Educação a Distância para Supervisão de Projetos

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Supervisão de
projetos Celso Saito
Ercilia Hitoni Hirota
Lucas Melchiori Pereira
pONTA gROSSA -
pARANÁ2014

CRÉDITO
S Governador Carlos Alberto Richa
Governo do Estado do Paraná
Flávio Arns
Vice-Governador
ApRESENTAÇÃO
INSTITUCIONAL
Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia
e Ensino Superior - SETI
Secretário João Carlos Gomes
Secretaria de Estado da Infraestrutura
e Logística- SEIL
Secretário José Richa Filho
Universidade Estadual de MaringáReitor
Júlio Santiago Prates FilhoVice-
Reitor Neusa Altoé
Universidade Estadual de LondrinaReitora
Nádina Aparecida Moreno Vice-
Reitora Berenice Quinzani Jordão
Universidade Estadual do Oeste do Paraná
Reitor Paulo Sérgio Wolff
Vice-Reitor Carlos Alberto
Piacent
Universidade Estadual de Ponta Grossa
Reitor Carlos Luciano Sant’Ana Vargas
Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da UEPG
Pró-Reitor Benjamim de Melo Carvalho
Diretoria de Pós-Graduação
Gibson Pilatti - Diretor
Núcleo de Tecnologia e Educação Abertae a Distância da
UEPG
Leide Mara Schmidt - Coordenadora Geral
Núcleo de Educação a Distância da UEM
Maria Luisa Furlan Costa - Diretora
A Universidade Estadual de Ponta Grossa é uma instituição de
ensino superior estadual, democrática, pública e gratuita, que tem por
missão responder aos desafios contemporâneos, articulando o global
com o local, a qualidade científica e tecnológica com a qualidade social
e cumprindo, assim, o seu compromisso com a produção e difusão do
conhecimento, com a educação dos cidadãos e com o progresso da
coletividade.
No contexto do ensino superior brasileiro, a UEPG se destaca
tanto nas atividades de ensino, como na pesquisa e na extensão
Seus cursos de graduação presenciais primam pela qualidade, como
comprovam os resultados do ENADE, exame nacional que avalia o
desempenho dos acadêmicos e a situa entre as melhores instituições
do país.
A trajetória de sucesso, iniciada há mais de 40 anos, permitiu que
Curso de Especialização em Projetos e Obras Públicas de Edificações Programa de Residência Técnica
- Modalidade a Distânica - 1ª Edição
Departamento de Engenharia Civil da UEPG
José Adelino Kruger - Coordenador Pedagógico
Departamento de Engenharia Civil da UEM
Romel Dias Vanderlei - Coordenador Administrativo
Grupo Gestor do Programa de Residência Técnica
Décio Sperandio (SETI)
Aroldo Messias de Melo Junioe (SETI)
Ana Tereza Araujo Bruel Wandembruck
(SEIL)
Marlene de Souza Skraba
(SEIL) Ercília Hitomo Hirota (UEL)
Fernanda Aranha Safaro (UEL)
Generoso de Angelis Neto
(UEM)Romel Dias Vanderlei
(UEM)
Carlos Luciano Sant’Ana Vargas
(UEPG)José Adelino Krüger (UEPG)
Marta Mitiko Kubota de Siqueira (UNIOESTE)
Hitomi Mukai (UNIOESTE)
Ficha catalográfica elaborada pelo Setor Tratamento da Informação BICEN/UEPG
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA
Núcleo de Tecnologia e Educação Aberta e a Distância - NUTEAD
Av. Gal. Carlos Cavalcanti, 4748 - CEP 84030-900 - Ponta Grossa -
PR
Tel.: (42) 3220 3163
www.nutead.org
2014
a UEPG se aventurasse também na educação a distância, modalidade
implantada na instituição no ano de 2000 e que, crescendo
rapidamente, vem conquistando uma posição de destaque no cenário
nacional.
Atualmente, a UEPG é parceira do MEC/CAPES/FNDE na
execução do programas Pró-Licenciatura e do Sistema Universidade
Aberta do Brasil e atua em 38 polos de apoio presencial, ofertando,
diversos cursos de graduação, extensão e pós-graduação a distância
nos estados do Paraná, Santa Catarina e São Paulo.
Desse modo, a UEPG se coloca numa posição de vanguarda,
assumindo uma proposta educacional democratizante e
qualitativamentediferenciada e se afirmando definitivamente no domínio
e disseminação das tecnologias da informação e da comunicação.
Os nossos cursos e programas a distância apresentam a
mesma carga horária e o mesmo currículo dos cursos presenciais, mas
se utilizam de metodologias, mídias e materiais próprios da EaD que,
além de serem mais flexíveis e facilitarem o aprendizado, permitem
constante interação entre alunos, tutores, professores e coordenação.
Esperamos que você aproveite todos os recursos que
oferecemos para promover a sua aprendizagem e que tenha muito
sucesso no cursoque está realizando.
A Coordenação
S158
Saito, Celso
Supervisão de projetos / Celso Saito, Ercilia Hitoni Hirota, Lucas
Melchiori Pereira. Ponta Grossa : UEPG/NUTEAD, 2014.
129p.
Educação à Distância
1. Projeto. 2. Gerenciamento. 3. Guia PMBOK. 4. Engenharia
civil. 5. Arquitetura. I. Hirota, Ercilia Hitoni. II. Pereira, Lucas
Melchiori. III. T.
CDD : 658.404

SUMÁRIO
■ PALAVRAS DO PROFESSOR 9
■ OBJETIVOS E EMENTA 11
O pROjETO DO AMbIENTE CONSTRUíDO 13
■ SEÇÃO 1 - O gerenciamento de Projetos do Ambiente Construído 15
■ SEÇÃO 2 - Principais processos do Gerenciamento de Projetos 17
■ SEÇÃO 3 - Quais são os objetivos do gerenciamento de projeto? 18
■ SEÇÃO 4 - Uma classificação das áreas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos - segundo o PMBOK 20
INTEgRAÇÃO DO pROjETO: pROCESSOS gERENCIAIS 25
■ SEÇÃO 1 - Desenvolver termo de abertura do projeto 26
■ SEÇÃO 2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 27
2.1 - Linha base do plano de gerenciamento do projeto
do ambiente construído 28
■ SEÇÃO 3 - Orientar e gerenciar a execução do projeto 30
■ SEÇÃO 4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto 31
■ SEÇÃO 5 - Realizar o controle integrado de mudanças 32
■ SEÇÃO 6 - Encerrar o projeto ou fase 34
ESCOpO: REqUISITOS, ESCOpO DO pRODUTO
E pROjETO 37
■ SEÇÃO 1 - Coletar requisitos 39
■ SEÇÃO 2 - Definir escopo 44
2.1 - Escopos dos projetos e serviços das atividades técnicas
de projeto do ambiente construído 45
■ SEÇÃO 3 - Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) 56
■ SEÇÃO 4 - Verificar o escopo 58
■ SEÇÃO 5 - Controlar o escopo 59
TEMpO: ATIvIDADES E CRONOgRAMA 61
■ SEÇÃO 1 - Definir e sequenciar as atividades 62
1.1 - Um porém a ser considerado 63
■ SEÇÃO 2 - Estimar os recursos da atividade 64
■ SEÇÃO 3 - Estimar as durações da atividade 65
■ SEÇÃO 4 - Desenvolver o cronograma 66
■ SEÇÃO 5 - Controlar o cronograma 69

CUSTO: ESTIMATIvA DE CUSTOS E ORÇAMENTO 73
■ SEÇÃO 1 - Estimar os custos 74
■ SEÇÃO 2 - Determinar o orçamento 76
■ SEÇÃO 3 - Controlar os custos 77
qUALIDADE 81
■ SEÇÃO 1 - Planejar a qualidade 82
■ SEÇÃO 2 - Realizar a garantia da qualidade 83
■ SEÇÃO 3 - Realizar o controle da qualidade 84
RECURSOS hUMANOS: EqUIpE 87
■ SEÇÃO 1 - Desenvolver o plano de recursos humanos 88
■ SEÇÃO 2 - Mobilizar a equipe do projeto 89
■ SEÇÃO 3 - Desenvolver a equipe de projeto 90
■ SEÇÃO 4 - Gerenciar a equipe de projeto 91
COMUNICAÇÃO 93
■ SEÇÃO 1 - Identificar as partes interessadas e planejar as comunicações94
■ SEÇÃO 2 - Distribuir informações, gerenciar as expectativas
e reportar desempenho 96
RISCOS 99
LISTA DE ILUSTRAÇõES
Figura 1. Interações nos processos de gerenciamento de projetos 19
Figura 2. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramais
decompostos até o nível de pacote de trabalho 57
Figura 3. Exemplo de uma estrutura analítica de projeto organizada
por fases 57
Figura 4. Exemplo de decomposição com entregas principais 58
Figura 5. Exemplo de cronograma de marcos 67
Figura 6. Cronograma sumarizado 67
Figura 7. Cronograma detalhado com os relacionamentos lógicos 68
Figura 8. Linha de base do desempenho de custos 76
Figura 9. Valor agregado, valor planejado e custos reais 78
Figura 10. Matriz de responsabilidades 89
LISTA DE qUADROS
quadro 1. Requisitos de arquitetura para concepção do produto 41
quadro 2. Escopo da coordenação do projeto 46
quadro 3. Detalhamento de um item do escopo de coordenação
de projetos técnicos 50
■ SEÇÃO 1 - Identificar e analisar os riscos 100
■ SEÇÃO 2 - Planejar as respostas, monitorar e controlar os riscos 101
AqUISIÇõES: CONTRATAÇÃO 105
■ SEÇÃO 1 - Planejar, realizar e administrar as aquisições 106
■ SEÇÃO 2 - Encerrar aquisições 109
■ PALAVRAS FINAIS 113
■ REFERÊNCIAS 115
■ ANEXOS 117
Anexo 1: Escopo das Atividades Técnicas 117
■ NOTAS SOBRE OS AUTORES 129
LISTA DE AbREvIATURAS E SIgLAS
AEC: arquitetura, engenharia e construção
CDq: custo da qualidade
DT: declaração do trabalho
EAp: estrutura analítica do projeto
gvA: gerenciamento de valor agregado
MDp: método do diagrama de precedência
pDp: Processo de Desenvolvimento do Produto
pMbOK: Project Management Body of KnowledgepMI:
Project Management Institute
SADp: sistema de armazenamento de dados de projeto

pALAvRAS DO pROFESSOR
Caros residentes
É com muito prazer que preparamos este material de apoio
paramediar o desenvolvimento desta nova disciplina: Supervisão de
projetos.
Esta disciplina tem como objetivo formal desenvolver competências para
avaliar, verificar, supervisionar, elaborar termo de referência para
contratação de projetos.
Porém, decidimos adotar um escopo um pouco mais abrangente, no
desenvolvimento das aulas, no sentido de municiá-los com um conteúdoatual
e ainda muito pouco explorado na formação de engenheiros e arquitetos:
a gestão de projetos.
Trata-se de um tema de extrema relevância, uma vez que grande
parte dos problemas enfrentados pelos gestores na produção das
edificações têm origem em falhas ou decisões mal tomadas na etapa
de projeto.
A disciplina será desenvolvida por três profissionais da área: uma
pesquisadora (Ercilia Hitomi Hirota) e dois arquitetos urbanistas com
experiência profissional no desenvolvimento e gestão de processos de
projetos integrados (Celso Saito e Lucas Melchiori Pereira).
Desta forma, esperamos poder contribuir para uma formação
adequada à prática da supervisão de projetos nos diferentes órgãos
públicos do Estado.
Ercilia Hitomi Hirota
Celso
SaitoLucas Melchiori
Pereira

ObjETIvOS E EMENTA
ObjetivOs
ObjETIvO gERAL:
Desenvolver competencias para avaliar, verificar, supervisionar,
elaborartermo de referência para contratação de projetos.
ementa
Termo dereferência. Projeto arquitetônico. Projeto estrutural. Instalações
hidráulicas, incêndio, elétricas, telefônicas, SPDA, voz e dados, automação
predial, mecânicas, gás. Segurança. Resíduos Sólidos. Uso e reuso da
água. Canteiro de obras. Sondagem e planialtimétrico. Drenagem.
Impermeabilização. Acessibilidade. Comunicação visual. Aprovações.
Documentações. Compatibilização. Validação dos projetos. Arquivamento.
Erros no projeto e responsabilidade do autor.

O projeto do ambiente
contruído
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – O gerenciamento de Projetos do Ambiente
ConstruídoSEÇÃO 2 – Principais processos do Gerenciamento
de Projetos SEÇÃO 3 – Quais são os objetivos do
gerenciamento de projeto?
SEÇÃO 4 – Uma classificação das áreas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos - segundo o PMBOK
Unidade
I

14
UNIDADE I
15
UNIDADE I
Desta forma, os projetos de arquitetura, elétrica, hidráulica,
etc.são, na verdade, a parte técnica documental inserida dentro de uma
das áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos que é o
Escopo.
Esses projetos possuem fases referentes a entregas e pontos de
Muitos empreendimentos do Ambiente Construído e Infraestrutura
Urbana apresentam algum problema em seu uso decorrente de
soluções insatisfatórias do projeto. Além de defeitos, é comum que
prazos e orçamentos extrapolem o planejado. Esses empreendimentos
normalmente demandam um alto aporte financeiro para sua
viabilização e é comum se passarem meses entre seu desenvolvimento
e construção.
Partes destas características são inerentes à natureza do
produto e sua produção. Por exemplo, a construção de um edifício
está sujeita à intempéries, os fluxos de material e mão de obra são
limitados pelo canteiro da obra, todo edifício possui uma configuração
única, limitando o potencial de validação e melhorias com a confecção
de protótipos.
Porém, muitos problemas estão relacionados ao projeto. Esses
problemas iniciam com a aparente indefinição do que é de fato um projeto
do Ambiente construído e Infraestrutura Urbana, que, muitas vezes,
é confundido com seu aspecto técnico, e se agravam com a dificuldade
em integrar as informações, iniciativas e soluções de um projeto
devido àgrande fragmentação de seus processos.
De fato, profissionais de arquitetura, engenharia e construção
(AEC), talvez em decorrência de sua formação eminentemente técnica,
possuem uma percepção distorcida da real dimensão do projeto de
edificações. Estes não são limitados às soluções tecnológicas que
viabilizem sua construção, mas englobam aspectos econômicos,
ambientais e sociais indissociáveis. Assim, é importante diferenciar o
projeto do edifício do projeto técnico do mesmo, de maneira
semelhante aos segmentos da indústria manufaturada que separam o
Project do Design.
Importante salientar que, enquanto o Projeto entendido do ponto de
vista de Gerenciamento de Projetos trata-se de uma atividade de
gestão de diversas áreas de conhecimento, o que comumente
entendemos por “Projeto” na construção civil é o conjunto de
documentos técnicos necessários para a realização de uma obra, que
não se referem aos aspectos de custo, cronograma e outros inerentes ao processo de
gerenciamento de projetos propriamente dito.
Supervisão
de
projetos
pARA INíCIO DE
CONvERSA

14
UNIDADE I
15
UNIDADE I
tomada de decisão, sendo que o conjunto de
documentos necessários paraa execução de
uma obra denomina-se Projeto Executivo e é
a conformaçãoformal e documental de todas
as especificações, detalhamentos e
informações necessárias para a execução
técnica de determinado sistema ou
subsistema dentro da construção civil.
SEÇÃO 1
O gERENCIAMENTO DE pROjETOS
DO AMbIENTE CONSTRUíDO
O desenvolvimento de um
empreendimento de ambiente construído e
infraestrutura urbana é um processo
complexo, chamado de Processo de
Desenvolvimento do produto (PDP), que
envolve a seleção, contratação e o controle
de desempenho de diversos intervenientes,
entre profissionais e empresas. Trata-se de
um conjunto de diversas atividades
interdependentes, principalmente na fase
inicial, quando não há uma definição clara
das características esperadas do edifício.
Trata-se da fase de projeto.
O projeto é um processo fundamental
ao desenvolvimento de um produto. Por
isso, vários estudos foram desenvolvidos
buscando entender, sistematizar e controlar
sua dinâmica de trabalho. Um dos esforços
mais consistentes e universais neste sentido
é o Guia PMBOK1
.
O Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos ou GuiaPMBOK
é uma publicação do Project Management Institute2
(PMI) que,
sistematicamente, padroniza e alinha o conhecimento relacionado às
normas, métodos, processos e práticas estabelecidas para o
gerenciamentode projeto.
1 Atualmente em sua quarta versão, publicada em 2009.
2 http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

16
UNIDADE I
17
UNIDADE I
Sem enfocar um setor particular, o guia conceitua projeto como
um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo (PMI, 2009). Trata-se de um esforço temporário, pois
caracteriza um processo que possui início e fim determinados. Diferente
de uma atividade contínua, onde predominam os procedimentos
rotineiros existentes de uma organização, a atividade de projeto
apresenta grande incerteza, inerente a sua natureza exclusiva. Por
outro lado, a maioria das soluções de projeto possui um caráter
duradouro, permanente.
Notadamente, a durabilidade esperada do Ambiente Construído
abrange décadas de uso, exigindo flexibilidade e adequabilidade da
solução de projeto para eventuais mudanças sociais, econômicas e
culturais. Além disso, os altos custos de construção, manutenção e uso
fazem do projeto do Ambiente Construído uma atividade estratégica
parao sucesso de qualquer empreendimento no setor.
Para o PMBOK, a conclusão de um projeto pode ou não significar
sucesso. Este entendimento não é comum entre os profissionais da
arquitetura, engenharia e construção. Exceto quando existe algum
impedimento legal ou econômico, identificado na viabilidade do
empreendimento, um projeto é normalmente concretizado. Porém, o
sucesso de um empreendimento complexo como do ambiente
construído pode ser comprometido pelo não cumprimento de certos
requisitosrelacionados tanto ao produto como ao processo produtivo.
O gerenciamento de projeto visa atender esses requisitos
através da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto (PMI, 2009).
SEÇÃO 2
pRINCIpAIS pROCESSOS DO gERENCIAMENTO
DE pROjETOS
Diferente do agrupamento das atividades de projeto apresentado
pelas associações profissionais, como a AsBEA, ou pela ABNT, como
por exemplo, nas NBR 13531 (ABNT, 1995) e NBR 13532 (ABNT,
1995), que
se preocupam em determinar as fases e os escopos das atividades
técnicas do projeto de edificações, o PMBOK divide o processo projetivo
em cincogrupos principais (PMI, 2009, p. 42):
• Iniciação: São processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente através da
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
• Planejamento: Os processos realizados para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto
foicriado;
• Execução: Os processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer
as especificações do mesmo;
• Monitoramento e controle: Os processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
• Encerramento: Os processos executados para finalizar todas
as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou fase.
Esses agrupamentos se distinguem em alguns aspectos das
práticas de gerenciamento baseados em fases de projeto, que são
tradicionalmenteadotadas no setor do AEC.
Por abordar um projeto genérico que seja adequado a diversos
segmentos, o PMBOK não fixa quais fases o PDP deve se
constituir, mas enfoca quais são os agrupamentos de processos
necessários para
Supervisão
de
projetos

18
UNIDADE I
19
UNIDADE I
realização destas fases. Assim, as orientações para o
gerenciamento de projeto visam coordenar os fluxos de interação
(ver Figura 1) entre cada um destes processos para integrar todo o
projeto e orientá-lo ao atendimento dos requisitos explícitos do
cliente.
SEÇÃO 3
qUAIS SÃO OS ObjETIvOS DO
gERENCIAMENTO DE pROjETO?
Objetivamente, a gestão de projeto deve:
• Identificar os requisitos do projeto;
• Alinhar e adaptar as diferentes expectativas, preocupações
e necessidades dos intervenientes envolvidos e
interessados, durante o planejamento e realização do projeto;
• Balancear as restrições conflitantes no processo, entre
elas,
escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.
A imprevisibilidade comum ao desenvolvimento de um projeto faz
da interdependência entre estas e outras restrições um ponto crítico à
gestão de projeto que demanda o maior cuidado. Por exemplo,
mudanças no cronograma provavelmente afetarão o orçamento e / ou a
qualidadeda construção.
Figura 1. Interações nos processos de gerenciamento de projetos
Fonte: baseado na figura 3-3 do manual PMBOK (PMI, 2009)
Supervisão
de
projetos

20
UNIDADE I
21
UNIDADE I
É importante observar que alguns desses conflitos são menos
visíveis ou mensurados, porém, corriqueiramente impactam na
qualidade do projeto: a existência de ideias divergentes entre os
interventores envolvidos quanto às prioridades e objetivos do
empreendimento ou à formulação insuficiente e eventuais mudanças
nos requisitos do projeto aumentam substancialmente as incertezas
do PDP e os riscos ao empreendimento.
Sabemos que a indústria do Ambiente Construído apresenta
uma cadeia produtiva muito complexa e fragmentada, que impacta
na capacidade de integração do “ciclo de vida do edifício” em seu
desenvolvimento, produção, uso, manutenção e destinação final.
O PMBOK adota o termo “ciclo de vida do projeto” para nominar um
conceito menos holístico, relacionado ao conjunto de fases,
sequenciais e sobrepostas, definidas segundo as necessidades de
gerenciamento e controle da (s) organização (ões) envolvida (s), que
servirão de base para o desenvolvimento do projeto. No setor de AEC,
esse termo se aproximado conceito de PDP.
SEÇÃO 4
UMA CLASSIFICAÇÃO DAS ÁREAS DE CONhECIMENTO
DO
gERENCIAMENTO DE pROjETOS - SEgUNDO O pMbOK
Assim, a gerência de projeto abrange aspectos distintos do PDP,
exigindo o desenvolvimento de novas competências para o gestor,
como, por exemplo, o domínio na gestão das áreas de conhecimento
propostasno PMBOK que são:
• Integração do projeto
• Escopo
• Tempo
• Custo
• Qualidade
• Recursos humanos
• Comunicação
• Riscos
• Aquisição
O Gerenciamento de Projeto na construção civil, seja em obras
civis ou de infraestrutura como saneamento, água e esgoto, galerias
pluviais, pavimentação, etc., requer o conhecimento técnico referente à
obra e sua construção, também o conhecimento dos processos de
gerenciamento deprojetos e o uso das competências de gerenciamento.
As técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos devem
ser utilizadas na Construção Civil tanto em obras complexas como
complexos viários ou edifícios administrativos de grande porte quanto
em obras simples e pequenas como reformas de escolas ou redes de
esgoto de um bairro.
Ao longo do PDP, a grande incidência de variabilidades
provocadas pelas restrições conflitantes de projeto precisa ser
equacionada, através de um esforço de integração dos processos e
conteúdos compartilhados pelos intervenientes, que somados, devem
contemplar todos os aspectos relacionados à produção e ao produto
desenvolvido.
Para isso, o gerenciamento de projetos deve não apenas
compatibilizar todos os aspectos técnicos e documentais envolvidos,
mas promover e controlar a interação e cooperação necessária entre
os intervenientes para viabilizar a integração do projeto.
Supervisão
de
projetos

A reurbanização de uma favela requer um sistema de gerenciamento de projetos
eicaz e com dois elementos a mais a serem considerados, os fatores sociais e políticos.
O Escopo de trabalho deverá contemplar todas as etapas, desde as questões legais de
desapropriação e documentação, as etapas pré-obra como desocupação e movimentação,
além dos serviços de obra como demolições, pavimentação, construções civis e de
infraestrutura urbana e viária. O tempo do projeto deverá considerar, em um cronograma,
tanto as etapas pré-obra quanto as de obra e pós-obra, e não somente a parte técnica
de construção. Assim como o custo do projeto deverá levar em consideração toda a
desapropriação, desmobilização, obras e reapropriação das áreas. A qualidade deverá
ser planejada e controlada, de forma a garantir os resultados esperados e satisfatórios
para o projeto tanto em termos de obra quanto em termos de resultados intangíveis como
satisfação dos usuários. Os recursos humanos envolvidos serão multidisciplinares pois,
além dos corpos técnicos e administrativos da etapa de obras, deverá incluir assistentes
sociais, advogados, sociólogos e psicólogos para atender à população desmobilizada.
Todos os riscos deverão ser previstos, mitigados, planejados e controlados em termos
de prazo, custo, qualidade, problemas e patologias técnico-construtivas e também riscos
políticos e sociais. A aquisição dos serviços deverá ocorrer de forma transparente e
proissional, através de concorrências públicas e contratações que deverão estabelecer
claramente todas as condições de custo, prazo, escopo, qualidade, etc., para que as
empresas contratadas prestem o melhor serviço possível, ao menor custo necessário,
para realizar o empreendimento, a comunicação deverá ocorrer tanto nos processos de
obra, envolvendo todos os corpos técnicos e administrativos, quanto para a comunidade e
comunicação pública para que todos os intervenientes tenham as informações necessárias
e alinhadas de forma a garantir transparência, coerência e instruções no tempo e local
certos. Por im , a integração do projeto deverá contemplar todos os itens acima elencados
de forma a garantir o melhor resultado possível para o empreendimento, cujo planejamento
e controle deverão ser realizados pelo gerente de projetos.
Nos capítulos a seguir, estes conhecimentos serão
relacionados às praticas de gerenciamento corrente, aproximando
conceitos universais àsparticularidades do setor da construção civil.
23
UNIDADE I UNIDADE I
22
Supervisão
de
projetos

Integração do projeto:
processos gerenciais
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Desenvolver termo de abertura do projeto
SEÇÃO 2 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
2.1- Linha base do plano de gerenciamento do projeto
do ambiente construído
SEÇÃO 3 – Orientar e gerenciar a execução do
projeto SEÇÃO 4 – Monitorar e controlar o trabalho do
projeto SEÇÃO 5 - Realizar o controle integrado de
mudanças SEÇÃO 6 - Encerrar o projeto ou fase
Unidade
II

26
UNIDADE II
27
UNIDADE II
pARA INíCIO DE
CONvERSA
requisitos de projeto, para serem descritos na declaração do
trabalho(DT).
O gerenciamento de projeto no setor do AC tem como maior desafio
a integração do projeto. Para o PMBOK, o gerenciamento da
integraçãodeve alinhar os esforços de projeto, através de ajustes na
alocação derecursos, concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes, além dogerenciamento de dependências mútuas entre as
áreas de conhecimento.Embora seja apresentado como um processo
distinto, na prática,
o processo de gerenciamento da integração se sobrepõe e interage
com todos os demais processos, inviabilizando um detalhamento
completo desuas relações.
O PMBOK apresenta seis processos para gerenciamento da
integração, que serão relacionados a seguir:
SEÇÃO 1
DESENvOLvER TERMO DE AbERTURA
DO pROjETO
Necessariamente, a declaração do trabalho deve apresentar:
• A descrição da necessidade do negócio;
• O escopo do produto e
• O plano estratégico.
Outro documento necessário é o estudo de viabilidade, onde
se realiza uma análise de custo beneficio do projeto, considerando
variáveis como requisitos legais, impacto ambiental, etc. Além disso,
são estabelecidos os termos contratuais que definem o início do projeto
paraas empresas externas contratadas.
Ativos de processos organizacionais da promotora do projeto
também devem ser documentados no termo de abertura do projeto.
Trata-se de processos organizacionais padronizados, politicas,
modelos, “informações históricas e base de conhecimento de lições
aprendidas” (PMI, 2009, p. 71).
SEÇÃO 2
DESENvOLvER O pLANO DE gERENCIAMENTO
DO pROjETO
O termo de abertura do projeto ou termo de referência do projeto é
um documento que autoriza formalmente o projeto ou uma fase deste
e, junto a este, a documentação dos requisitos iniciais que expressem
as necessidades e expectativas de cada interveniente (PMI, 2009).
Para o melhor desenvolvimento do projeto, é importante que um
gerente seja nomeado a tempo de participar do desenvolvimento do termo
de abertura do projeto, pois este lhe define e restringe sua autoridade
emempregar os recursos nas atividades do projeto.
Toda abertura de projeto é autorizada por um cliente capaz de
financiá-lo e que apresenta determinada necessidade a ser
atendida. Por isso, é fundamental criar uma análise de
necessidades através de instrumentos adequados, que
estruturem essas necessidades em
Supervisão
de
projetos

26
UNIDADE II
27
UNIDADE II
Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto significa explicitar formalmente
quais serão as ações adotadas para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares (PMI, 2009).
Esse plano de gerenciamento é
desenvolvido progressivamente através
de uma série de processos integrados até
o encerramento do projeto. Seu processo
inicia com o termo de abertura do projeto.
Além disso, qualquer definição
estabelecida nos planos auxiliares
(escopo, prazos, orçamentos, etc.) são
entradas para esse processo.
Outros insumos para o plano de
gerenciamento são: diretrizes e critérios
para adequação dos processos, diretrizes
de encerramento,

28
UNIDADE II
29
UNIDADE II
procedimentos de controle de mudança, arquivos de referência de
projetos passados. Esses recursos devem ser o suficiente para
construir uma base para a configuração de versões, padrões,
procedimento e demais documentos.
Sem abordar um projeto específico, o PMBOK não oferece
ferramentas ou técnicas específicas para viabilizar esse
gerenciamento. Em vez disso, ele sugere consultar a opinião
especializada para adequar o processo às necessidades do projeto;
antecipar e incluir no plano de gerenciamento certos detalhes
técnicos; determinar os recursos e habilidades necessárias para
execução do projeto; determinar o nível de gerenciamento adequado e
quais documentos estarão sujeitos ao processo formal de controle de
mudanças (PMI, 2009, p. 75).
Espera-se que o plano de gerenciamento do projeto apresente
uma estrutura do PDP, que explicite quais são os processos de
gerenciamento, nível de implementação, ferramentas e técnicas
selecionadas pela equipe para realizar a gestão do projeto. Ele deve
integrar e consolidar os planos auxiliares através do detalhamento de
linhas bases de medição de desempenho, como, por exemplo, linha de
base de cronograma, linha de base do desempenho de custos e linha de
base do escopo (PMI, 2009, p. 77), que são frequentemente combinadas
em uma linha base de desempenho usada para medição de valores
agregados.
2.1 Linha base do plano de gerenciamento do projeto do ambiente
construído
No setor da construção, esta estrutura base ao planejamento
énormalizada pela ABNT na NBR 13.151 (1995) através de etapas:
• Levantamento (LV);
• Programa de necessidades (PN);
• Estudo de viabilidade (EV);
• Estudo preliminar (EP);
• Anteprojeto (AP) e/ou pré-executivo (PR);
• Projeto legal (PL);
• Projeto básico (PB);
• Projeto para execução (PE).
Com a normatização considera-se que qualquer planejamento de
projetos de edificações deva seguir esta composição em sua totalidade.
Porém, devido às crescentes exigências ao setor, esta foi revista e
complementada por diversas instituições ligadas ao setor.
De um modo geral, essas revisões buscaram associar as
etapas determinadas às entregas de trabalho com um produto bem
definido. Assim, algumas etapas foram agrupadas em uma única fase e
outras fases criadas, de maneira a melhor atender todo o PDP:
• Fase A: concepção do produto, que contempla Levantamento
de Dados (LV), Programa de Necessidades (PN), e Estudo de
Viabilidade (EV), conforme a NBR 13.531.
• Fase B: Definição do produto, que contempla estudo Preliminar
(EP), Anteprojeto (AP) e Projetos Legais (PL), conforme NBR
13.531.
• Fase C: Identificação e solução de interfaces do projeto, que
contempla Pré-executivo (PR) e Projeto Básico (PB), conforme
NBR 13.531.
• Fase D: Detalhamento de projetos técnicos, que contempla
Projeto para execução (PE), conforme NBR 13.531, e
Detalhamento.
• Fase E: Pós-entrega de projetos técnicos, que visa garantir a
plena compreensão e utilização das informações do projeto,
bem como sua aplicação correta nos trabalhos de campo.
• Fase F: Pós-entrega da obra, análise e avaliação do
comportamento da edificação em uso, para verificar e
reafirmar se os condicionantes e pressupostos do projeto foram
adequados e se eventuais alterações, realizadas em obra,
estão compatíveis com as expectativas do empreendedor e de
ocupação dos usuários.
Como se verá nos capítulos seguintes, estas fases se
relacionam com a distribuição do escopo de projeto e definição do
cronograma que, associados ao gerenciamento de custos, oferecem
uma base consistente para verificar o desempenho do projeto.
Supervisão
de
projetos

30
UNIDADE II
31
UNIDADE II
SEÇÃO 3
ORIENTAR E gERENCIAR A ExECUÇÃO
DO pROjETO
Com o plano de gerenciamento do projeto em mãos é possível
orientar e gerenciar a execução do projeto, realizando as ações
definidas no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos
propostos. (PMI, 2009).
O gerente e a equipe de projeto orientam o desempenho das
atividades planejadas e gerenciam as diferentes interfaces
técnicas e organizacionais envolvidas no projeto. Isso ocorre
principalmente através da criação das entregas de projeto, porém, não
se restringe a essaatividade. Entre estas atividades destacam-se:
• Formar, treinar e gerenciar a equipe de projeto;
• Obter, gerenciar e utilizar recursos, como ferramentas,
equipamentos e instalações;
• Implementar os padrões e métodos planejados; gerenciar os
canais de comunicação internos e externos do projeto;
• Gerar dados do projeto para medição de desempenho;
gerenciarriscos e aquisições;
• Coletar informações, documentar e implementar atividades
de melhorias com base nas lições aprendidas em processos e
projetos passados.
A execução do projeto deve sempre estar alinhada com o
plano de gerenciamento do projeto. Qualquer mudança dever ocorrer
através de um processo formal de controle integrado de mudanças que,
se aprovadas, ampliam ou limitam o escopo, podendo modificar
políticas, planos, procedimentos, orçamentos, cronogramas, etc.
Finalmente, essas solicitações de mudanças aprovadas podem resultar
em ações corretivas, ações preventivas, reparos de defeito ou atualizações
(PMI, 2009, p. 77, 78, 80).
O PMBOK recomenda a consulta da opinião especializada para
suprir a necessidade de ferramentas e técnicas, incentivando a
busca
por competências adicionais em outras unidades dentro da
organização, consultores, demais partes interessadas e associações
profissionais e técnicas como, por exemplo, os manuais de contratação
de projetos e serviços relacionados no capítulo anterior.
SEÇÃO 4
MONITORAR E CONTROLAR
O TRAbALhO DO pROjETO
O processo de monitoramento e controle do projeto engloba o
processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso efetivo
quando comparado com os objetivos de desempenho previstos no
planode gerenciamento do projeto (PMI, 2009).
O monitoramento ocorre durante todo projeto, com a coleta,
medição, distribuição e avaliação das informações de desempenho.
Neste processo, deve-se comparar o desempenho real com o esperado
no planejamento; avaliar a necessidade de ações corretivas e
preventivas; identificar, analisar e monitorar os riscos; e garantir a
implementação de planos de resposta aos riscos detectados.
Além disso, deve realizar a manutenção de uma base de
informações precisas, com documentação atualizada, do início ao fim
do projeto; fornecimento de informações e provisões para atualização de
informações de cronograma e custo; monitoramento da execução das
mudançasaprovadas conforme ocorrem.
Com base no plano de gerenciamento do projeto, o monitoramento
ocorre através de relatórios de desempenho que apresentem a
situação atual, descrição das realizações, atividades agendadas,
previsões e questões diversas.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE II
33
UNIDADE II
SEÇÃO 5
REALIzAR O CONTROLE INTEgRADO
DE MUDANÇAS
É o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e
gerenciamento de mudanças nas entregas, documentos de projeto
e plano (PMI, 2009).
É importante, neste processo, desempenhar um trabalho
disciplinador, para que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas. Por isso, é essencial que a revisão, análise e
aprovação de mudança ocorram imediatamente, diminuindo o
impacto negativo nas linhas de base dos prazos, custos ou viabilidade
de uma mudança. Finalmente, essas mudanças devem ser
coordenadas através de todo projeto e seu impacto documentado.
As solicitações de mudança podem ser solicitadas por qualquer
interveniente, sempre formalmente. Todas essas solicitações devem
ser avaliadas e então rejeitadas ou aprovadas. Se aprovadas, podem
requererrevisões no plano de gerenciamento do projeto por impactarem
nas estimativas de custo, tempo, sequência e recursos, além de
demandar novas medidas de gerenciamento dos riscos.
Um aspecto fundamental para a integração do projeto é a gerência
de configuração. Este processo gerencial envolve um conjunto de
atividades que viabiliza as mudanças no projeto de forma controlada,
preservando a estabilidade necessária durante todo o PDP.
Assim, ao identificar e solicitar mudanças na maneira como as
informações são registradas e comunicadas, nos softwares e
extensõesutilizados, ou nos ambientes de trabalho (físico e virtual), a
gerência de configurações deve avaliar a efetividade dessas
mudanças através do controle nas linhas de base estabelecidas.
Essa atividade proporciona uma oportunidade de subsidiar e
melhorar continuamente as condições de trabalho do projeto. Quanto
melhor dimensionada for a configuração da gerência no projeto, através
de automação , sistemas de armazenamento, controle de documentos
e
interfaces intuitivas, mais efetivo será o controle e rastreabilidade
das decisões e comunicação das mudanças aprovadas.
Assim, a escolha por um sistema de integração é uma decisão
estratégica intimamente ligada ao tamanho do projeto. Um projeto
simples, pode adotar uma configuração de integração simples que
emprega e-mails e planilhas manuais para integrar as informações de
projeto. Em outra situação, onde o número de projetos técnicos é
grande, a escolha mais segura seria adotar um sistema de
armazenamento de dados de projeto (SADP) com base na WEB. Ou
ainda, quando se trata de um projeto de grande porte, com recursos
suficientes e riscos consideráveis, a gerência do projeto pode definir
pela modelagem integrada de informação da construção, realizada com
apoio de softwares e processos BIM, sigla adotada para designar
Building Information Modelou Building Information Modeling.
Para tomar essa decisão é importante identificar quais itens
devem ser configurados. E, uma vez que a configuração tenha sido
definida, registrar e reportar as definições da configuração do projeto
em formato e prazo apropriados a todos os intervenientes, através
de reuniões outreinamentos.
Então, com a configuração do projeto implementada, a gerência
deve verificar e auditar se a composição dos itens de configuração do
projeto está correta, de maneira a garantir que a integração do projeto
está ocorrendo como desejado. Caso contrário, o gerenciamento de
configuração deve realizar as mudanças necessárias.
Supervisão
de
projetos

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SEÇÃO 6
ENCERRAR O pROjETO OU FASE
Trata-sedeumprocessocujaimportânciaémuitasvezesnegligenciada
no setor do AC. Nele, são encerradas formalmente, todas as atividades
detodos os processos de gerenciamento do projeto (PMI, 2009).
O encerramento depende do aceite de todas as entregas
programadasno plano de gerenciamento de projeto através do processo
de verificaçãodo escopo que será descrito a seguir.
Conceitualmente esta saída corresponde à transição de um
produto, serviço ou outro resultado final solicitado ou, no caso de uma
fase intermediária, do resultado para ela programado.
Materialmente ela ocorre através da atualização dos arquivos
do projeto, documento de encerramento ou fase e registro de
informações históricas das lições aprendidas.
A Integração em Projetos do Ambiente Construído e de Infraestrutura urbana deve
contemplar os aspectos técnico-construtivos e o projeto como um todo.
O projeto de reforma de uma escola pública, por exemplo, deverá ter a compatibilização
técnica-construtiva de forma que a obra receba todos os projetos técnicos das diferentes
disciplinas (arquitetura, estrutura, elétrica, hidráulica, ar condicionado, impermeabilização,
vedação, prevenção de incêndio, paisagismo, luminotécnica, interiores, etc.) integrados
e consonantes de forma que estes tenham uma coerência técnica e evitem erros por
incompatibilidade de projeto. Apesar dessa compatibilização ser um requisito do escopo de
projeto, por vezes é entendida como a integração do projeto quando, na verdade, trata-se de
um dos serviços ou disciplinas técnicas do empreendimento.
A integração de projetos, neste exemplo da reforma da ediicação, trata de estabelecer
uma relação integrada entre todas as outras áreas de conhecimento necessárias para realizar
este empreendimento, como calcular o custo da reforma, o prazo de execução, os riscos
técnicos, legais, ambientais e de prazo, a forma como será feita a aquisição dos materiais e
serviços, o escopo dos trabalhos, a comunicação entre os intervenientes, a qualidade dos
serviços executados, e os recursos humanos, contratados ou próprios do órgão envolvido e
suas competências e responsabilidades.
UNIDADE II
UNIDADE II
Supervisão
de
projetos

Escopo: requisitos, escopo
do produto e projeto
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Coletar requisitos
SEÇÃO 2 – Definir escopo
2.1 - Escopos dos projetos e serviços das atividades
técnicas de projeto do ambiente construído
SEÇÃO 3 – Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
SEÇÃO 4 – Verificar o escopo
SEÇÃO 5 - Controlar o escopo
Unidade
III

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UNIDADE III
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UNIDADE III
componentes menores, melhor gerenciáveis. O setor do AC
apresenta uma subdivisão normatizada de entregas, porém, grandes
esforços em seu aprimoramento ocorrem ainda hoje, devido
principalmente a suainadequação diante das novas demandas legais
e mercadológicas.
A definição de escopo aplicada ao projeto apresenta uma
dubiedade ligada ao fato de seu conceito se relacionar tanto ao
projeto comoao produto resultante. Genericamente, o escopo é a soma
de todos os produtos do projeto, seja ele o edifício (produto final) ou
uma tabela de especificações de material (produto de uma determinada
entrega intermediária), associado a seus requisitos e atributos. Um
requisito é uma definição das propriedades ou comportamentos
esperados que o produto ou serviço deva atender. Já os atributos são
as características categorizadas e detalhadas deste produto ou serviço
que respondem aos requisitos esperados.
A razão da dubiedade, que muitas vezes confunde os
profissionais de AEC, deve-se ao fato de o escopo ter dois usos
distintos:
• Escopo do Projeto;
• Escopo do Produto.
O escopo do projeto corresponde ao trabalho necessário para
entregar um produto, serviço ou resultado, final ou intermediário, com
as características e funções especificadas no requisito do projeto. Já o
escopo do produto apresenta as características e funções que
caracterizamo produto, serviço ou resultado esperado do projeto. Assim
devemos entender que o escopo do projeto oferece características
que orientam o como realizar os esforços necessários para sua
conclusão, enquanto o escopo do produto estabelece requisitos
funcionais que caracterizam o que se espera deste projeto.
O gerenciamento de escopo é um processo auxiliar ao plano de
gerenciamento de projeto e visa garantir que todo trabalho necessário
seja mobilizado no projeto. Assim, os processos de coleta de requisitos
e definição, decomposição, verificação e controle de escopo interagem,
ao menos uma vez, com todos os processos do projeto. Além do
escopo do projeto, existe o escopo do produto, onde são descritos
características e funções do produto, serviço ou resultado projetado.
Para o PMBOK, a linha de base para o escopo é a estrutura
analítica do projeto (EAP), onde as entregas de trabalho são
subdivididas em
Supervisão
de
projetos
pARA INíCIO DE
CONvERSA

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UNIDADE III
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UNIDADE III
SEÇÃO 1
COLETAR REqUISITOS
Este processo engloba coletar,
definir e documentar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto
necessárias para atender às necessidades
e expectativas das partes interessadas
(clientes).
A atenção dada à captura e
gerenciamento dos requisitos do produtoe da
produção influencia diretamente no sucesso
do projeto, pois enfoca o atendimento das
expectativas dos clientes. Se os requisitos
não forem definidos e descritos
completamente e se houver falhas no
controle de mudanças do projeto, pode haver
aumento do escopo ou da exigência, que
impactará na relação planejada do custo,
tempo e qualidade do projeto.
Ele inicia-se com a análise das
informações coletadas para o termo de
abertura do projeto e no registro das partes
interessadas. Além disso, os requisitos dos
produtos abrangem diversas informações
como requisitos técnicos, de segurança,
desempenho, etc.
Por isso, o levantamento de requisitos
exige a cooperação do máximo de
intervenientes através de entrevistas,
dinâmicas de grupo e oficinas,estruturadas,
empregando técnicas de criatividade em
grupo, como, por exemplo:
• Brainstorming. Para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas
aos requisitos do projeto e do produto.
• Técnica de grupo nominal. Um brainstorming seguido de
votação para hierarquizar ou priorizar as melhores ideias.
• Técnica Delphi. Onde questionários são respondidos e
comentados por um grupo de especialistas em anonimato.

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UNIDADE III
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UNIDADE III
• Mapas mentais. Permitem a consolidação de ideias individuais
através do mapeamento de atributos comuns e diferenças de
entendimento sobre o projeto ou produto, visando o alinhamento
de conceitos e novas ideias.
• Diagrama de afinidades. Uma técnica que agrupa um grande
número de ideias para revisão e análise.
Ferramentas como questionários e pesquisas, observação
participante e protótipos são de grande valia para identificar requisitos
que não estão visíveis no termo de abertura do projeto. Este último, o
protótipo, permite a realização de experimentações em um modelo
funcional do produto “ao invés de somente discutirem representações
abstratas dos seus requisitos” (PMI, 2009, p. 96).
A documentação dos requisitos são progressivamente
detalhados conforme evolui o detalhamento do projeto. “Antes das
linhas de base ser estabelecidas, os requisitos devem ser não
ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis,
completos, consistentes e aceitáveis” (PMI, 2009, p. 97) para os
principais intervenientes.
Um plano de gerenciamento de requisitos determina como
ocorrerá a priorização, métrica e mudanças de requisitos, quais
impactos devem ser analisados, como serão rastreados, monitorados e
relatados. Para isso, o PMBOK sugere a estruturação de uma Matriz
de rastreabilidade de requisitos, que liga os requisitos às suas
origens e os rastreia durante o PDP, ajudando a garantir que cada
requisito adicione valor de negócioaos objetivos do projeto.
A matriz de rastreabilidade também relaciona os atributos
associados a cada requisito identificado. Esses atributos podem se
caracterizar como um identificador único, uma descrição textual do
requisito, argumentos para sua inclusão, propriedade, fonte,
prioridade, versão, situação (se ativo, cancelado, etc.) e data de
conclusão.
Além dos requisitos do produto, que expressam as
necessidades e expectativas do cliente final/empreendedor, existem
os requisitos do projeto, que correspondem aos dados de entrada
necessários ao desenvolvimento de determinada atividade. Na
produção do ambiente construído, alguns desses requisitos são
definidos claramente, como os requisitos técnicos das atividades
técnicas.
No Quadro 1 apresentamos, como exemplo, um recorte dos
requisitos dos serviços de arquitetura do projeto, que levantam as
entradas necessárias para a concepção do produto. Note que esta
lista está intimamente relacionada ao escopo de Arquitetura, pois na
prática, requisitos, escopo e atividades se relacionam diretamente.
Quadro 1 - Requisitos de arquitetura para concepção do produto
Fase A – concepção do produto
Levantamento Dados / Restrições Físicas e LegaisRelat.
Empreendimento:
 Planta de localização, situação e orientação do
terreno(s)com dimensões das divisas e área(s)
resultante(s).
 Dados legais do terreno:
 Escrituras;
 Registro de Imóveis – ultima averbação – com
árease dimensões do(s) terreno(s);
 IPTU do ano corrente;
 Documentação específica de Loteamento /
Restrições contratuais (quando for
necessário).
 Características específicas do local:
 Particularidades de Zoneamento;
 Largura da(s) via(s).
 Ficha Técnica emitida pelo Órgão Técnico Público
Municipal Principal (Observação 1) para avaliação de
outras restrições nas esferas Municipal, Estadual e
Federal,inclusive verificando melhorias públicas e
desapropriações.
 Fotos do local.
 Parecer do Consultor Jurídico sobre toda
documentaçãolegal.
 Definiçãopara Análise da documentação deterreno(escritura,
matrícula) e dos proprietários (certidões negativas),
inclusiverelativa a Impostos e Tributos.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
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UNIDADE III
Quantificação do Potencial Construtivo do Empreendimento
relat. empreendimento:
 Informação conceitual do produto pretendido;
tipologia da edificação e da unidade (ex: número
dedormitórios, banheiros, área pretendida da
unidade,número de vagas, etc.);
 Características superficiais do solo (topografia e
tipode solo da região);
 Documento informativo sobre: vegetação existente
noterreno, córregos e canalizações existentes ou
outros elementos de porte, potencialmente
impeditivos da implantação;
 Verificação da capacidade da infraestrutura urbana
nolocal (esgoto, água, energia, gás, telefonia, etc.).
Concepção e Análise de Viabilidade da Implantação doEmpreendimento
relat. Sistemas Prediais – Elétricos e Hidráulicos:
 Informações preliminares sobre a disponibilidade e
características de atendimento do Empreendimento
pelos serviços públicos de infraestrutura urbana
local.
Concepção e Análise de Viabilidade das Unidades / Pavimentos, Tipodo
Empreendimento
relat. empreendimento:
 Aprovação das atividades anteriores;
 Informação sobre recursos técnicos e
tecnológicosdisponíveis ou pretendidos;
 Informação sobre sistemas construtivos e níveis
deacabamentos pretendidos.
relat. Topografia:
 Levantamento planialtimétrico cadastral completo do
terreno, inclusive levantamento arbóreo (identificação
das espécies vegetais, locação e dimensões -DAP,
altura, diâmetro da copa), muros de divisas (com
suas respectivas alturas), construções existentes
(emcaso de reformas ou ampliações) e quaisquer
outros elementos internos (Observação 1).
 Quando não houver o levantamento planialtimétrico
citado anteriormente, providenciar, pelo menos,
o levantamento planimétrico (conferindo com as
medidas das Matrículas do Registro de Imóveis e
Escritura), contendo massa arbórea, níveis básicos e
outros elementos que interfiram no projeto (postes,
córregos, muros de arrimo, etc.);
 Verificar compatibilidade entre medidas e áreas
de escritura / matricula e real (tolerância de 5%);
 Assinalar discrepâncias para as providencias cabíveis.
Geotécnica
 Relatório de sondagem com dados de nível d´água
nolocal e característica do solo (ou análise de
consultor com conhecimentos anteriores sobre o solo
da região);
 Análise do Solo (Contaminação).
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
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UNIDADE III
Sistemas prediais – Elétricos e Hidráulicos
 Comentários e recomendações preliminares sobre
aligação do Empreendimento aos serviços
públicos enecessidade de complementação de
infraestrutura urbana (tratamento de esgoto, rede
de gás, etc.).
Consultores Especializados
 Pareceres específicos.
SEÇÃO 2
DEFINIR ESCOpO
A definição do escopo é um processo crítico onde é feita a
descrição detalhada do projeto e do produto, transformando os requisitos
de projeto iniciais. Sua importância levou ao desenvolvimento de
diversos estudos, guias e manuais que caracterizam determinados
tipos de escopos, principalmente os escopos de atividades técnicas.
Porém, é importante destacar que o gerenciamento do escopo do
projeto engloba aspectos particulares a cada empreendimento que não
se resumem nestes materiaisde apoio.
Uma boa descrição do escopo do produto deve detalhar
progressivamente quais características do produto devem ser entregues,
bem como os critérios de aceitação deste. As entregas do projeto
incluem o produto do projeto e as documentações auxiliares que
devem ser entregues. Estas devem ser detalhadas, assim como as
exclusões do projeto, ou seja, aquilo que está fora das expectativas das
partes interessadas para o projeto.
As restrições do projeto limitam as opções da equipe, seja através
de um orçamento ou data pré-definidos. Essas restrições são
normalmente
explicitadas nas cláusulas contratuais de uma prestação de serviço,
quando parte ou a totalidade do projeto é terceirizada.
Já as premissas do projeto são adotadas como parâmetros para o
desenvolvimento do planejamento. Elas se baseiam no relato
histórico de projetos anteriores e experiência de especialistas.
Comumente são monitoradas e validadas durante o desenvolvimento
do atual projeto e caso se mostrem falsas seu impacto potencial é
avaliado.
Como dito, muitos materiais de apoio à definição de escopos
técnicos estão disponíveis para auxiliar a definição formal do escopo do
projeto. Em sua quase totalidade, esses materiais seguem a NBR
13531, que fixa as atividades técnicas de projeto de arquitetura e
engenharias exigíveis para a construção de edificações. Apresentamos
nos subcapítulos a seguirum resumo dessas informações.
2.1 Escopos dos projetos e serviços das atividades técnicas de
projeto do ambiente construído
As atividades de projeto de arquitetura e engenharias na
construção de edifícios são tão importantes socialmente que foram
normatizadas institucionalmente através da ABNT, por meio da NBR
13531: Elaboração de projetos de edificações – Atividade técnicas. Esta
normativa serviu de base para o desenvolvimento de guias, manuais e
modelos de gestão de projetos técnicos do AC.
Uns dos esforços coordenados mais expressivos são os
“manuais de escopo de projetos e serviços”, promovidos pelas
principais entidades representativas do setor de projetos. Neles, foi
categorizada em serviços essenciais, específicos e opcionais, uma
sequência de atividades técnicas para elaboração de um projeto de
edifício, organizadas em fases bemdefinidas do PDP.
Esses manuais compõem um material de apoio valioso ao
gerente de projeto. Eles oferecem informações que se alinham às
orientações do PMBOK, como um código, título e atributos das
atividades, dados deentrada e produtos a serem entregues. Note que
este escopo se alinha a estrutura geral do projeto, demanda um
conjunto de requisitos definidos como exemplificados no Quadro 1 e
será linha base de referência para determinar as atividades do
cronograma.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
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UNIDADE III
Como exemplo, detalhamos o escopo da Coordenação do projeto,
segundo o manual de escopos de projetos e serviços de coordenação e
projetos. Note que a relação de escopo é redigida de maneira a
orientar qual produto cabe ao trabalho de coordenação. Da mesma
forma, relacionamos os escopos das principais especialidades no
ANEXO 1. É fundamental que estes escopos sejam revisados e
complementados através do aprendizado em projetos anteriores.
Quadro 2 - Escopo da coordenação do projeto
Concepção do produto:
 Contato inicial com o empreendedor, definição do
escopo de coordenação e formulação do Programa de
Necessidades (briefing) geral do empreendimento;
 Ciência e análise das restrições legais de uso e
ocupação para o terreno em estudo;
 Identificação das especialidades, qualificações e
escopos de projeto a contratar;
 Estimativa dos recursos necessários ao
desenvolvimento dos projetos;
 Organização, realização e registro de reuniões de
coordenação de projetos;
 Controle do processo quanto ao tempo e demais
recursos, incluindo as ações corretivas
necessárias.
Definição do produto:
 Identificação e planejamento das etapas de
desenvolvimento dos projetos;
 Coordenação do fluxo de informações entre os
agentes envolvidos;
 Identificação e análise crítica das interfaces
técnicasdos projetos;
 Validação do produto e liberação para início
dasetapas subsequentes dos projetos;
 Controle do processo quanto ao tempo e
demaisrecursos, incluindo as ações corretivas
necessárias.
Identificação e solução de interfaces:
agentes envolvidos;
 Análise crítica e tomada de decisões sobre as
necessidades de integração das soluções;
 Análise das soluções técnicas e do grau de
soluçãoglobal atingida;
 Validação de produtos intermediários e liberação
para início das etapas subsequentes do projeto;
necessárias.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
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UNIDADE III
Projeto de detalhamento das especialidades:
agentes envolvidos;
 Análise crítica do detalhamento de projetos e
açõescorretivas necessárias;
necessárias;
 Validação de produtos finais e liberação para
iníciodas etapas subsequentes ao término dos
projetos.
Pós-entrega do projeto:
 Coordenação da apresentação dos projetos à
equipede execução da obra;
 Acompanhamento e avaliação da qualidade dos
projetos na obra;
 Coordenação da elaboração de projetos “conforme
construído” (as built);
 Análise crítica e validação do manual do proprietário.
Pós-entrega da obra:
avaliação dos projetos e retroalimentação.
Cada item relacionado ao escopo de coordenação está
relacionado às fases do PDP conforme sua relação de hierarquia e
dependência. Desta forma, cada item do escopo demanda de
determinados requisitos e devegerar um conjunto definido de produtos.
Por exemplo, a definição do escopo, Identificação das especialidades,
qualificações e escopos de projeto a contratar, necessita de requisitos
prévios do empreendimento, como Análise de viabilidade financeira,
Análise de viabilidade construtiva e características do desempenho
pretendido; Características requeridas dos projetistas; Diretrizes para
desenvolvimento dos projetos; e dos projetos técnicos, como os Estudos
Preliminares.
Em contrapartida é esperado para esse mesmo escopo as
entregas do Relatório de avaliação da concepção do produto, Planilha
de especialidades e escopos de projetos requeridos e Eventual sugestão de
projetistas habilitados para as especialidades e escopos de projetos. De fato,
a descrição deste escopo de projeto poderia ser assim documentada:
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
51
UNIDADE III
Quadro 3 - Detalhamento de um item do escopo de coordenação
de projetos técnicos
Escopo: Identificação das especialidades, qualificações e escoposde
projeto a contratar.
Requisitos
Empreendimento:
Análise de viabilidade financeira;
Análise de viabilidade construtiva;
Características do desempenho pretendido;
Características requeridas dos projetistas;
Diretrizes para desenvolvimento dos projetos;
Projetos técnicos:
 Estudos Preliminares.
Atividade
Análise crítica dos Estudos Preliminares, face à viabilidade
construtiva, técnica e financeira do empreendimento;
Consulta formal a especialistas, para desenvolvimento das
características técnicas do produto concebido;
Definição dos tipos de projetos necessários em acordo com as
exigências técnicas do empreendimento, incluindo o escopo das
atividades de projeto.
Entrega
 Relatório de avaliação da concepção do produto;
 Planilha de especialidades e escopos de projetos requeridos;
 Sugestão de projetistas habilitados para as
especialidades eescopos de projetos.
Fonte: baseado em Melhado, Bunemer, et al. (2011)
De maneira análoga, todos os itens de escopo devem ser
levantados e detalhados em um nível suficiente para que sua entrega
seja mensurável. Com base nestes subprodutos mensuráveis,
derivados da decomposição do escopo de projeto e produto, são
definidas as entregas do projeto necessárias e os critérios de aceitação
destas.
Para isso, há um conjunto de normas e manuais valiosos que
auxiliam a gerência do projeto na determinação e detalhamento dos
escopos do projeto. A seguir, relacionaremos uma caracterização
básica das principais áreas técnicas envolvidas no projeto de
edificações.
Arquitetura, acessibilidade, comunicação Visual, paisagismo,
luminotécnico
Os projetos de arquitetura e urbanismo são os primeiros
projetos a serem desenvolvidos. Eles se baseiam largamente nos
requisitos de projeto levantados para o empreendimento, por isso, é
importante envolver os profissionais responsáveis no planejamento do
projeto.
Além disso, a concepção ideal de um projeto arquitetônico
deve envolver a participação de profissionais das demais atividades
técnicas,visando abranger soluções integradas de projeto.
É escopo da arquitetura a determinação e representação de
atributos funcionais, formais e técnicos da urbanização, edificação,
elementos da edificação, tais como forros, vedações verticais,
revestimentos e acabamentos, equipamentos incorporados e
mobiliários, comunicação visual, jardins, acessos, calçamentos e
outros.
Também é responsável por orientar os projetos de instalações
prediais a atenderem os requisitos do cliente, especificando
equipamentos necessários para os usos esperados.
O escopo de alguns projetos técnicos específicos, como
paisagismo e luminotécnico, são muitas vezes segregados e detalhados
individualmente do escopo arquitetônico em decorrência da
complexidade e especificidadedo conhecimento técnico relacionado.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
53
UNIDADE III
Fundações e estruturas
Devido à influência tecnológica e econômica, o envolvimento
do projetista de estrutural deve ocorrer logo nas primeiras fases do
empreendimento, ainda na concepção do produto.
É escopo de estruturas e fundações a determinação e
representação previa dos atributos funcionais, formais e técnicos de
elementos da edificação ligados a fundações, estruturas que sejam
adequadas à instalações prediais previstas, tais como: elevador, monta
carga, escadas, escadas rolantes, prevenção e combate a incêndio.
Por vezes, há a participação de dois diferentes profissionais ou
empresas que desenvolvem separadamente os dois projetos, um de
Fundações, que se referem aos serviços de solo como estacas,
contenções e blocos de fundação, e outro de Estrutura, entendido como
os sistemas estruturais de superestrutura que envolvem o lançamento
de pilares, vigas, vigas cintas, baldrames bem como detalhamento das
armaduras.
Instalações hidráulicas e sanitárias, Resíduos sólidos, Uso e reuso da
água, Prevenção e combate de incêndio, Instalações de gás.
A análise do partido de instalações hidráulicas deve acontecer
ainda nas fases iniciais do projeto, para antecipar decisões
tecnológicas que possam impactar na configuração da edificação e,
principalmente, orientar uma implantação conveniente e os
procedimentos necessários para conectar os sistemas prediais de
água, esgoto, etc., à infraestruturaurbana equivalente.
O escopo do projeto de instalações hidráulicas e sanitárias
compreende determinação e representação previa dos atributos
funcionais, formais e técnicos das instalações prediais de água fria,
água quente, esgotos sanitários e industriais, captação e escoamento
de águas pluviais, gás combustível e prevenção e combate de incêndio.
O Plano de Gerenciamento de Resíduos deverá fazer parte do
planejamento da obra, a fim de que se anteveja, organize e destine
corretamente os resíduos gerados no processo de construção ou
execução da obra. Uma das partes importantes deste plano é o
planejamento e controle do uso e reuso de água, sendo que estas
podem ser de caráter
direto (sem estocagem) ou indireto, através da estocagem em
cisternas ou reservatórios que, neste caso, requererão análises
laboratoriais que indicarão qual o uso apropriado dessas águas ou o
tratamento necessáriopara seu uso.
O Projeto de Prevenção de Incêndio deverá atender às
Normas de Prevenção de Incêndio do Corpo de Bombeiros a fim de
assegurar o uso adequado das instalações em caso de sinistros
causados por fogo. A norma que regulamenta este projeto trata das
instalações necessárias na construção da edificação e implica nos
projetos de hidráulica (hidrantes, sprinklers, reservatórios), bem como
de elétrica (detectores de fumaça) e arquitetura (extintores de incêndio,
rotas de fuga e sinalização).
O Projeto de Gás deverá contemplar a locação adequada e
segura da central de gás e as tubulações até os locais que utilizarão o
líquido, bem como o dimensionamento da rede. Por se tratar de
tubulações que se ramificam ou no piso ou no entreforro, terá
interferência com outros sistemas que também possuem tubulações
nesses locais.
Instalações elétricas, Automação e segurança predial, Instalações
telefônicas, SPDA, Voz e dados.
Assim como as instalações hidráulicas e sanitárias, a consultoria
e predefinição das instalações elétricas devem ocorrer ainda na
concepção do produto. O escopo do projeto de instalações elétricas
compreende determinação e representação prévia dos atributos
funcionais, formais e técnicos das instalações de energia, luz, telefonia,
sinalização, sonorização, alarmes e câmeras de segurança, proteção
contra descargas atmosféricas, automação predial, lógica, etc.
Projetos como automação e segurança predial costumam ser
diferenciados do escopo de instalações elétricas, devido a questões
conjunturais, como a contratação de um especialista neste item, e
crescente complexidade do tema.
Supervisão
de
projetos

54
UNIDADE III
55
UNIDADE III
Instalações mecânicas, Ar-condicionado e refrigeração,
Elevadores e escadas rolantes
A consideração das instalações mecânicas e eventuais
definições também devem ser adiantadas na concepção do projeto,
pois algumas possuem um custo considerável para o orçamento global
do projeto.
O escopo do projeto de instalações mecânicas compreende
determinação e representação previa dos atributos funcionais, formais
e técnicos das instalações de elevadores, monta-cargas, escadas e
tapetes rolantes, ventilação e condicionamento de ar, bombas de
sucção e de recalque de água, coleta e tratamento de lixo, refrigeração,
ar comprimido,vácuo, oxigênio, etc.
Os projetos de Ar Condicionado, Exaustão Mecânica e
Refrigeração possuem uma inter-relação grande com outros sistemas,
principalmente o hidráulico e elétrico e, por isso, devem ser
desenvolvidos em sistemaintegrado e comunicativo com estes outros
especialistas.
Impermeabilização
O projeto de Impermeabilização contempla as soluções,
especificações e detalhamentos para a proteção contra as infiltrações
de água nos sistemas internos ou externos, como lajes, paredes, tetos,
etc.
O escopo de trabalho deste projeto normalmente inclui a entrega
de memoriais descritivos, plantas, cortes e detalhes para
esclarecimento das soluções propostas.
Sondagem e planialtimétrico
A sondagem do terreno é um levantamento da condição do solo
em que será implantada a atividade construtiva. Tem como principal
finalidade levantar o perfil do solo à procura de rochas, lençol freático,
tipo de solo, bem como testar a resistência dele para que o projeto de
Fundações seja o mais preciso e correto possível.
Através de diferentes técnicas, entre elas, a mais conhecida
que é o SPT, fazem-se perfurações no terreno e traça-se o perfil do
solo onde
o escopo de entrega normalmente é composto das planilhas e gráficos

54
UNIDADE III
55
UNIDADE III
com o perfil do terreno, junto de um memorial
descritivo esclarecendo osdados técnicos
encontrados.
Drenagem
Há dois tipos de projeto de drenagem,
a drenagem superficial que se refere ao
escoamento, coleta e esgotamento das
águas na superfície do solo do terreno
sendo estas as águas pluviais
principalmente, através de uma rede de
tubulação que pode constar de bombas de
recalque ousumidouros.
A drenagem profunda refere-se ao
projeto de esgotamento da água abaixo do
nível do solo, através de um sistema de coleta
de água composto por sumidouros, bombas
de recalque, rede de coleta e condução de
águas subterrâneas inclusive do lençol
freático. É entregue a partir de plantas,
planilhas, memoriais, gráficos, detalhes e
tabelas.
Produção, Canteiro de obras
O escopo de projeto da produção
compreende a determinação e
representação prévia dos atributos
funcionais, materiais, procedimentais e
técnicos para execução das entregas das
informações de projeto técnico aceitas.
Entre outros, podemos destacar a
determinação de mão de obra, instalações e
espaços provisórios necessários;
planejamento da obra, trabalhos fora do
canteiro; transporte, manipulação e
estocagem; preparação e trabalho no
canteiro, elevação, montagem e
acabamento; medidas de proteção; limpeza; controle da qualidade in
situ, testes e ensaios; segurança, higiene e conforto públicos durante a
construção ou montagem.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
57
UNIDADE III
SEÇÃO 3
CRIAR A ESTRUTURA ANALíTICA
DO pROjETO (EAp)
É o processo de subdivisão hierárquica das entregas e
trabalho do projeto em componentes gerenciáveis. A decomposição do
trabalho completo de projeto em pacotes de trabalho inicia com a
identificação e associação entre cada entrega e seu trabalho
relacionado. Estes são estruturados, organizados, detalhados e
codificados. A subdivisão do trabalho em cada uma destas entregas ou
subprojetos deve ocorrer até seus componentes fundamentais
atingirem níveis cujo resultado seja verificável.
Uma EAP pode ser configurada de diversas maneiras, seja
uma lista sumarizada, um diagrama em espinha de peixe ou outro
método (ver Figura 2, Figura 3 e Figura 4) e cada subprojeto pode
necessitar um nível específico de decomposição. Eventualmente, pode
ser inviável decompor algumas entregas ou subprojetos, pois serão
realizados em um futuro distante. Nestes casos, a realização da
decomposição depende que certas entregas sejam clarificadas para
que os detalhes da EAP sejam corretamente desenvolvidos,
caracterizando um “planejamento em ondas sucessivas” (PMI, 2009, p.
105).
Anexo a EAP é importante o registro de um dicionário EAP, que
forneça descrições detalhadas de suas componentes, como por
exemplo, código identificador do componente; descrição do trabalho;
organizaçãoresponsável. Marco do cronograma; atividades associadas;
recursos necessários; estimativa de custos; requisitos de qualidade;
critérios de aceitação; referências técnicas e informações do contrato.
Para o PMBOK, a linha base do escopo para o plano de
gerenciamento de projeto é composta pela declaração do escopo do
projeto, a EAP e odicionário da EAP.
Figura 2 - Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns
ramais decompostos até o nível de pacote de trabalho
Figura 3 - Exemplo de uma estrutura
analíticade projeto organizada por fases
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE III
59
UNIDADE III
Figura 4 - Exemplo de decomposição com entregas principais
SEÇÃO 4
vERIFICAR O ESCOpO
Trata-se de uma atividade de inspeção, que envolve medição e
verificação do trabalho realizado, podendo resultar na aceitação ou em
solicitações de mudanças do produto, comumente denominada como
revisão de projeto.
SEÇÃO 5
CONTROLAR O ESCOpO
É o processo de monitoramento do andamento dos trabalhos e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
Como a ocorrência de mudanças é inevitável, o controle se
concentra na análise da variação ocorrida na linha de base do escopo,
que subsidiariam a decisão de realizar ou não ações corretivas ou
preliminares. Isto ocorre através da medição do desempenho do
trabalho, por exemplo, comparando o desempenho técnico planejado
com o desempenho real.
A verificação do escopo visa assegurar que os critérios para
formalização da aceitação das entregas do projeto seja concluída
satisfatoriamente.
Diferente do controle de qualidade, este processo concentra-se
no cumprimento dos critérios estabelecidos para aceitar as entregas,
não enfocando, necessariamente, a precisão e alcance com que os
requisitos de qualidade são alcançados. Normalmente, o controle da
qualidade ocorre antes da verificação do escopo, mas nada impede
que ocorramparalelamente.
Supervisão
de
projetos

60
Tempo: atividades e cronograma
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Definir e sequenciar as atividades
1.1 - Um porém a ser considerado
SEÇÃO 2 – Estimar os recursos da
atividade SEÇÃO 3 – Estimar as durações
da atividadeSEÇÃO 4 – Desenvolver o
cronograma SEÇÃO 5 - Controlar o
cronograma
UNIDADE III
Unidade
IV

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UNIDADE IV
63
UNIDADE IV
pARA INíCIO DE CONvERSA
Para o PMBOK “o gerenciamento do tempo do projeto inclui os
processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto”.
SEÇÃO 1
DEFINIR E SEqUENCIAR
AS ATIvIDADES
Processo de identificação das ações específicas a serem
realizadaspara produzir as entregas do projeto. As atividades resultantes
do processo de subdivisão do trabalho de projeto realizado na EAP
resultam numa lista de atividades que, essencialmente, são
necessárias para realizar opacote de trabalho que as originou.
A utilização de modelos e trabalhos correlatos contendo EAPs
pode ajudar a determinação das atividades, porém, alguns modelos se
mostram demasiadamente genéricos, o que pode resultar o
subdimensionamento do trabalho total necessário para conclusão do
projeto. Por isso, é importante que o maior número de membros da
equipe de projeto ou outros especialistas estejam envolvidos neste
mapeamento para que a decomposição do trabalho em atividades seja
adequada ao detalhamentopreciso dos atributos das atividades.
Os atributos de atividade associam a cada atividade listada um
número de informações importantes para sua identificação e
caraterização no projeto. Identificador (ID), nome da atividade,
descrição, atividades predecessoras, sucessoras e relacionadas,
esperas, requisitos, datas, etc., situam cada atividade no contexto de
projeto e subsidiam a formulação do planejamento.
Outra medida interessante é a adoção do planejamento em
ondas sucessivas. Nele, o planejamento é elaborado
progressivamente, detalhando até as atividades básicas, apenas
aqueles trabalhos a serem realizados num futuro próximo. Os
trabalhos planejados para um futuro distante serão detalhados em uma
nova onda ou ciclo de planejamento, quando sua realização estiver
próxima e as informações necessárias para seu detalhamento
estiverem mais claras.
Para isso é fundamental a documentação da lista dos marcos
ou eventos significativos do projeto, evidenciando aqueles que são
obrigatórios.
Em seguida, é necessário sequenciar as atividades, em um
processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre
as atividades do projeto. Ao considerar as relações de precessão e
sucessão, demarcando entrada, atividade e saída, é possível identificar
antecipações e esperas entre atividades, que darão suporte à
formulação de um cronograma realista.
Isso é possível através do método do diagrama de precedência
(MDP), onde sequências de tarefas são determinadas logicamente
em um diagrama sobre o qual é formulado o cronograma. Com
exceção da primeira e última, cada atividade deve estar conectada a
outra(s) por umaentrada de recursos e uma saída produzida.
1.1 Um porém a ser considerado
Existe um problema conceitual relacionado à abstração do
modelo produtivo no raciocínio input-output. Ao desconsiderar os
aspectos particulares do trabalho em andamento, considerando apenas
as conexões entre inputs em outputs das tarefas transformadoras, o
real dimensionamento das atividadesrelacionadoa ele fica comprometido.
Mais que isso, a construção de um sequenciamento extremamente
detalhado pode, ao contrario do esperado, emperrar o processo de
desenvolvimento do projeto. Isso ocorre porque cada atividade
sequenciada traz um buffer implícito (KOSKELA, 2000). Ou seja, para
cada tarefa estimada existe um “tempo perdido” nas esperas
programadas, que oneram e prolongamo processo.
Supervisão
de
projetos

64
UNIDADE IV
65
UNIDADE IV
A experiência gerencial baseada em modelos de transformação
demonstra os riscos de planejar todas as atividades e suas relações.
Quando aplicada a atividades extremamente complexas, como é o caso
da construção de edifícios, pode apresentar resultados
contraproducentes, como o excesso de trabalho em andamento, que
diminuem a visibilidade e o feedback rápido. Assim, a caracterização
precisa das atividades tende a reduzir ainda mais o desempenho, em
um círculo vicioso.
O desenvolvimento da filosofia Lean de produção vem ao encontro
desta questão. Nela, em vez de enfocar o trabalho, ou seja, as tarefas
de transformação, o planejamento enfoca o fluxo de um determinado
objeto ou informação produzida. Nesta “linha do tempo” são
identificados e melhorados aqueles processos que efetivamente
contribuem para a transformação. Os demais processos, como
retrabalhos, esperas, inspeções, etc., são minimizados, automatizados
ou mesmo eliminados (KOSKELA, 2000).
Uma maneira eficiente de equacionar o volume de tarefas de
retrabalho, inspeção e esperas está relacionada ao gerenciamento de
equipes, através do incentivo e ambiente de cooperação e colaboração.
Estas práticas de trabalho permitem a simplificação dos processos
substituindo tarefas de controle por comprometimento. Elas serão
abordadas no capítulo destinado à gerência dos recursos humanos.
SEÇÃO 2
ESTIMAR OS RECURSOS DA ATIvIDADE
Este processo visa estimar os tipos e quantidades de material,
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade. Esta estimativa está intimamente
vinculada ao sequenciamento das atividades e traz uma dimensão
econômica mensurável ao processo.
Para tanto, é necessário ter a lista de atividades, com seus
atributos detalhados e calendários de recursos, onde todos os recursos
potencialmente disponíveis devem ser relacionados, com a data em
que estão disponíveis e as condicionantes de sua disponibilidade
(como políticas e prazos para contratação do serviço ou compra do
produto, prazo para licitação, etc.).
É recomendada a utilização de um software de gerenciamento
de projetos, como o MS-Project, que permita relacionar os requisitos
de recurso das atividades e seu custo estimado ao cronograma do
projeto.
SEÇÃO 3
ESTIMAR AS DURAÇõES DA ATIvIDADE
É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho
que serão necessários para terminar atividades específicas com os
recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza
informações sobre as atividades do escopo, tipos de recursos
necessários, quantidades estimadas de recurso e calendários de
recursos.
A opinião especializada pode ajudar a estimar essas durações,
além dela é possível utilizar:
• Estimativas análogas usam parâmetros como duração,
orçamento, tamanho, complexidade, de um projeto anterior,
similar, como base para estimar e comparar o projeto atual.
• Estimativas paramétricas utilizam relações estatísticas entre
dados históricos e outras variáveis (como metros quadrados)
para calcular uma estimativa da atividade, como custo,
orçamento e duração.
• Estimativas de três pontos consideram a estimativa de incertezas
e riscos para ponderar uma duração mais provável, otimista e
pessimista.
• Análise das reservas, onde se estimam buffers no cronograma
que absorvam contingências desconsideradas no
cronograma.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE IV
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UNIDADE IV
SEÇÃO 4
DESENvOLvER O CRONOgRAMA
Finalmente, o desenvolvimento do cronograma envolve a análise
das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma. Trata-se de um processo iterativo onde, com
exceção das datas planejadas de início, marcos do projeto e término, a
análise e revisão das estimativas de duração e de recursos
acompanhamo progresso do projeto.
Existem diversas ferramentas, como o Gráfico de Gantt, e
técnicas para desenvolver um cronograma: análise da rede do
cronograma, método do caminho crítico, método da cadeia crítica,
nivelamento de recursos, análise do cenário “E-se”, aplicação de
antecipação e esperas, compressão do cronograma, são descritas no
manual do PMBOK (2009, p. 133).
O cronograma do projeto é realizado na fase inicial com base
nas estimativas de recursos. Trata-se de um cronograma alvo, que
responde às expectativas iniciais do projeto. Conforme a designação
desses recursos é confirmada, o cronograma é revisado, até a fase de
fechamento do projeto, quando uma versão definitiva deve ser fechada.
Ele pode ser apresentado em formato resumido, como um cronograma
mestre, ou em uma tabela detalhada. Além de tabelas, ele é muitas
vezes apresentadograficamente, como:
Gráfico de marcos (ver Figura 5), identifica somente o início ou
término planejado para entregas agendadas.
Figura 5 - Exemplo de cronograma de marcos
Fonte: baseado na fig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos
gráficos(PMI, 2009, p. 135)
• Gráfico de barras (ver Figura 6), nele o início, duração e término
esperados das atividades são representados por barras. Este
gráfico também é conhecido como cronograma sumarizado,
pois normalmente as atividades são agrupadas em pacotes de
trabalho interdependentes, que conferem uma leitura fácil do
andamento do projeto.
Figura 6 - Cronograma sumarizado
Fonte: baseado na fig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos
gráficos(PMI, 2009, p. 135)
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE IV
69
UNIDADE IV
Diagrama de rede do cronograma do projeto (ver Figura 7)
apresenta as relações lógicas da rede do projeto e as atividades de seu
caminho crítico.
Figura 7 - Cronograma detalhado com
os relacionamentos lógicos
Fonte: baseado na ig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos gráicos
(PMI, 2009, p. 135)
Uma linha de base, contendo as datas de início e término, deve
ser desenvolvida e aprovada pela equipe de projeto. Esta linha base faz
parte do planejamento do projeto, ela permitirá o controle do
desempenho.
O cronograma deve contemplar alguns dados como, marcos,
atividades, atributos das atividades, além do registro das
premissas e restrições identificadas. Além disso, outras informações
podem ser necessárias conforme a particularidade do projeto, como
cronogramasalternativos, alocação de reservas para contingências.
SEÇÃO 5
CONTROLAR O CRONOgRAMA
É o processo de monitorizar o andamento do projeto para atualização
do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma. O controle é fundamental para identificar se o
projeto estáandando como planejado, detectar e influenciar quaisquer
fatores que provoquem mudanças e atualizar o cronograma conforme
as mudanças ocorrem.
Isso ocorre com a análise de variação, que avalia o desempenho
de tempo do projeto. As medições de desempenho do cronograma
(VP,IDP) podem provocar a solicitação de mudança, que implica na
atualização da linha base do cronograma e custos, desenvolvidos no
plano degerenciamento do projeto.
Idealmente o cronograma deve estar sempre atualizado em
termos comparativos entre atividades e etapas programadas e
efetivamente realizadas com indicadores percentuais ou em dias dos
atrasos ou adiantamentos.
Supervisão
de
projetos

70 7
1
O cronograma de obra para a construção de uma Câmara Municipal deverá ser
montado através do entendimento e planejamento do escopo e entregas necessários. Desta
forma, para a fase de obras, o cronograma poderá ser apresentado de uma forma macro, onde
os serviços são apresentados sequencialmente, com os prazos estabelecidos e encadeados
conforme suas tarefas antecessoras e predecessoras, como: serviços preliminares,
fundações, superestrutura, instalações, vedações, acabamentos. Neste caso, o escopo do
trabalho é tratado de uma forma macro e servirá para uma orientação e controle menos
detalhado e de uso normalmente gerencial. Entretanto, para o planejamento e controle mais
detalhado e preciso do cronograma de obra, o escopo deverá ser melhor especiicado, com
todas as atividades envolvidas. No caso das fundações com hélice contínua, temos o melhor
esclarecimento das tarefas como: Sondagem do terreno, limpeza do terreno, terraplanagem,
locação da estaca, perfuração com hélice contínua, concretagem, remoção da terra,
instalação da armadura. Isso para cada estaca e dentro do item do escopo de “Fundações”.
Esse maior detalhamento das atividades implicará em inter-relações de predecessão
e sucessão com outras atividades que ocorrem em diferentes espaços de tempo. No
detalhamento dos serviços de elétrica, por exemplo, haverá atividades em diferentes
momentos, como na passagem das tubulações antes da concretagem da laje, depois, na
passagem das tubulações elétricas e instalação dos quadros de passagem nas paredes após
a sua execução, posteriormente a passagem de iação e conectorização nos quadros, e mais
para o inal da obra a instalação de luminárias e acabamentos de elétrica.
Há ainda outro tipo de cronograma, chamado físico-inanceiro, que se apresenta como
uma planilha em que os serviços são elencados de forma macro, e mês a mês corresponde
ao valor da etapa a ser executada. Este tipo de cronograma é útil para fazer pagamentos
de medições e para servir de base para as metas a serem cumpridas. Trata-se de uma
ferramenta útil para a visualização da relação custo x execução x tempo, porém, para
planejamento operacional mais detalhado serve somente como guia referencial.
UNIDADE IV
UNIDADE IV
Supervisão
de
projetos

Custo: estimativas de
custos e orçamento
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Estimar os custos
SEÇÃO 2 – Determinar o
orçamentoSEÇÃO 3 – Controlar os
custos
Unidade
V

74
UNIDADE V
75
UNIDADE V
O gerenciamento dos custos do projeto envolve processos de
estimativa e controle dos custos, para que este se mantenha dentro do
orçamento aprovado. Ainda no planejamento do projeto é importante
estabelecer alguns critérios para uniformizar os dados de custo, como
nível de exatidão, unidades de medida (moeda, tempo, dimensão, etc.),
limites de variação aceitáveis, formato do relatório e regras para
mediçãodo desempenho.
O gerenciamento de custos deve estar associado com os
procedimentos organizacionais estabelecidos na EAP, de maneira
que qualquer estimativa e controle de custos estejam diretamente
conectados e coerentes ao sistema de contabilidade da organização
executora. Além disso, faz parte do gerenciamento de custos
incentivar e cobrar as empresas e profissionais contratados para o
projeto, a entrega de seus custos relativos em formato compatível ao
disposto, de maneira a permitiruma análise do desempenho do projeto
consistente.
SEÇÃO 1
ESTIMAR OS CUSTOS
Ainda no planejamento do projeto é desenvolvido um prognostico dos
custos, considerando as informações de mercado, planilhas
paramétricase casos anteriores. Este é um processo iterativo, onde
a definição doproduto define uma estimativa de custo e a
manipulação de estimativasde custos alternativas pode influenciar
alterações no escopo do produto. As estimativas de custos devem ser
refinadas durante o curso do projeto, incorporando detalhes
adicionais que aumentem sua precisão.
Essas fontes derivam de saídas das demais áreas do projeto. É
possíveldesenvolver uma estimativa de custos do projeto aplicando:
• Estimativa análoga, que usa valores de outros projetos como
base para estimar os parâmetros ou medidas para um projeto
atual.
• Estimativa paramétrica, que utiliza de relações estatísticas entre
dados históricos e outras variáveis para calcular uma
estimativa de parâmetros para o trabalho atual. Entidades
ligadas aos setores de arquitetura, engenharia e construção
(AEC) mantêm índices paramétricos confiáveis sobre
produtividade, mão de obra, materiais, etc., como o SINAPI,
CUB e tabelas de honorários profissionais.
• Estimativa botton-up permite estimar um componente de
trabalho através da estimativa detalhada do custo de pacotes
detrabalho.
• Estimativa de três pontos utiliza a média ponderada de três
estimativas para determinar uma faixa aceitável de custos de
uma atividade pontual.
• Análise das reservas inclui reservas de contingências das
incertezas às estimativas dos custos.
• Custo da qualidade (CDQ) pode ser usado na estimativa da
qualidade. O CDQ será abordado no capítulo qualidade.
O orçamento de uma obra de construção civil ou saneamento
normalmente é feito de duas formas, quando todos os projetos
executivos estão finalizados ou quando somente parte dos projetos está
disponível.
Quando todos os projetos executivos estão terminados, bem
como todas as especificações e detalhamentos de todos os projetos, é
possível realizar o levantamento de materiais e serviços, quantificá-los
e cotá-los para a elaboração de um orçamento detalhado e bem próximo
do que será realizado quando da construção da obra.
Entretanto, caso somente os projetos mais básicos e em versões
iniciais estiverem disponíveis, é possível fazer-se uma estimativa de
custos para fins de análise prévia de viabilidade, antes mesmo da
contratação dos demais projetos e sua confecção. Apesar de sua
validade, enquanto ferramenta de projeção de valores, esta estimativa
de custos tem suas limitações com um grau de variação significativo em
relação ao que virá aser realizado no empreendimento, haja vista a falta
de todos os elementos necessários para ser fazer os levantamentos
quantitativos de materiais e serviços, informações relevantes de como
serão executados os elementos, e especificações de sistemas e
materiais.
Supervisão
de
projetos

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UNIDADE V
77
UNIDADE V
SEÇÃO 2
DETERMINAR O ORÇAMENTO
SEÇÃO 3
CONTROLAR OS CUSTOS
Os orçamentos compõem os recursos autorizados para executar
o projeto e servem de base para comparar o desempenho dos custos
do projeto. Ele é composto através da agregação de custos às
atividades individuais ou pacotes de trabalho conforme a EAP para
estabelecer umalinha de base autorizada dos custos.
Outro custo a ser computado são as reservas de
contingências, ou seja, provisões para as mudanças imprevistas em
potencial. Estas não compõem a linha de base dos custos do projeto,
para não falsear o desempenho, mas compõem seu custo total
previsto.
Potencialmente a determinação do orçamento provoca alterações
no registro de riscos, estimativas de custos e cronograma do projeto. A
linha de base do desempenho de custos corresponde à progressão do
orçamento registrado no término autorizado.
Figura 8 - Linha de base do desempenho de custos
Fonte: baseado na Fig.7-6. Linha de base de custos, gastos e
requisitosde recursos financeiros (PMI, 2009, p. 151)
A atualização do orçamento depende do monitoramento efetivo do
andamento do projeto. Ela é fundamental para que qualquer aumento
seja identificado e aprovado no controle integrado de mudanças.
Assim, o principal esforço realizado no controle de custos é
relacionar o consumo dos fundos de financiamento com o trabalho
realizado no projeto através do gerenciamento da linha de base do
desempenho de custos aprovada.
O controle dos custos pode ocorrer através do gerenciamento de
valor agregado (GVA) que monitora o valor planejado, o valor agregado, o
custo real, a variação de prazos e a variação de custos; da previsão
para estimativa no término.
Uma consideração importante a ser feita em relação ao controle
de custos da obra é em relação às variações de valores ao longo do
tempo. De um ano para o outro, existem variações de preços de
materiais e serviços que requerem que o orçamento seja revisto para
que esteja atualizado. Essas variações ocorrem por conta de dissídios
anuais nos salários dos trabalhadores, ou mesmo remarcações e alta
(ou baixa) dos preços, sendo que podem ser medidos pela variação
dos indicadores como CUB e INCC (mais diretamente voltados ao setor
da Construção Civil) ou de inflação como IPCA, IGP e outros.
Supervisão
de
projetos

78 79
Figura 9 - Valor agregado, valor planejado e custos reais
Fonte: baseado na Fig.7-9. Valor agregado, valor planejado e custos reais
(PMI, 2009, p. 156)
Para a análise de viabilidade de construção de um condomínio residencial vertical
de interesse social, um primeiro estudo dos custos necessários pode ser feito utilizando-
se somente o Estudo Preliminar de Arquitetura, sem os demais projetos como Estrutura,
Elétrico e Hidráulico. Essa estimativa pode ser referenciada em índices como o CUB (Custo
Unitário Básico da Construção Civil), que é um indicador que varia de região para região
do país, dependendo da tipologia da construção, padrão de construção e que é medido
periodicamente pelas entidades do setor, sendo apresentado como um valor por metro
quadrado construído. Essa estimativa está bastante sujeita a variações em relação ao valor
real do empreendimento podendo ser maior ou menor, porém, para estudos de viabilidade,
muitas vezes, são aceitos por antecipar decisões antes mesmo da contratação dos demais
projetos ou mesmo aquisições ou desapropriações de terrenos.
Para que seja montado o edital de concorrência para a construção desta ediicação
é necessário que o custo real seja levantado e calculado, uma vez que as propostas das
construtoras proponentes serão baseadas nas planilhas de cálculo deste orçamento. Desta
forma, o orçamento deverá ser mais preciso e completo, requerendo, para tanto, todos os
projetos e memoriais completos, bem como seus detalhamentos e especiicações técnicas a
im de permitir a melhor visualização possível do empreendimento a ser executado, resultando
em um orçamento completo, preciso, detalhado e coniável.
UNIDADE V
UNIDADE V
Supervisão
de
projetos

qualidade
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Planejar a qualidade
SEÇÃO 2 – Realizar a garantia da
qualidadeSEÇÃO 3 – Realizar o controle da
qualidade
Unidade
VI

82 83
O gerenciamento da qualidade do projeto depende de uma política
organizacional comprometida com a implementação de procedimentos
de melhoria contínua dos processos e a satisfação das necessidades
explícitas do projeto. Esses processos interagem com outras áreas do
conhecimento em todas as fases do projeto.
O gerenciamento da qualidade engloba tanto o
gerenciamento do projeto como o produto do projeto. Ele está ancorado
em requisitos de qualidade que estabelecem um nível aceitável de
atendimento das expectativas do projeto, priorizando a:
• Satisfação do cliente.
• Prevenção ao invés de inspeção.
• Melhoria contínua.
O custo da qualidade (CDQ) refere-se ao custo total de todos os
esforços relativos à qualidade durante todo o ciclo de vida do edifício,
envolvendo, portanto, o planejamento e realização das atividades que
atendem, entre outras coisas, aos escopos de pós-entrega de projeto e
obra estipulados nos “manuais de escopo de projetos e serviços para
empreendimentos imobiliários”.
O gerenciamento da qualidade, portanto, envolve-se de maneira
direta com questões técnicas que impactam no desempenho do produto,
sendo responsável pela análise técnica das soluções de projeto e
validação dos mesmos.
SEÇÃO 1
pLANEjAR A qUALIDADE
Os principais instrumentos de planejamento da qualidade estão
relacionados a análise do custo-benefício, ao custo da qualidade
(CDQ) e gráficos de controle do desempenho dos processos, além de
amostras estatísticas, fluxogramas, diagramas de afinidade e matrizes
de priorização.
SEÇÃO 2
REALIzAR A gARANTIA DA qUALIDADE
Parte do trabalho de gerenciamento da qualidade envolve a auditoria
dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle
de qualidade que certifiquem as definições operacionais e os padrões
de qualidade apropriados.
Padrões ISO, abordagens GQT, Seis Sigma, ciclos PDCA e
programas como PBQP-H oferecem parâmetros e certificações
reconhecidas para o gerenciamento da melhoria contínua e qualidade
de projetos e produto. Eles oferecem subsídios para desenvolver um
plano de melhorias no processo, que incluem o estabelecimento de
limites, configuração, métrica e metas para os processos de melhoria de
desempenho do projeto.
O resultado de uma auditoria pode resultar na detecção de não
conformidades, ou seja, requisitos não atendidos (ISO 9000:2000), e
deve apresentar a descrição do problema, a ação corretiva e o requisito
atingido. Uma descrição da não conformidade pode ser assim:
Durante o turno da tarde, 3 de 15 operários não usavam capacete. O
responsável pela obra foi autuado. O procedimento OS-03 exige o uso
de capacete para a execução do serviço em andamento.
O planejamento da qualidade ocorre junto aos demais processos
de planejamento. Ele os influencia conforme os requisitos de qualidade
do projeto e do produto são identificados, documentados e analisados.
UNIDADE VI
UNIDADE VI
Supervisão
de
projetos

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