■ O documento discute o gerenciamento de projetos do ambiente construído, apresentando suas principais seções: (1) o gerenciamento de projetos do ambiente construído, (2) seus principais processos, (3) os objetivos do gerenciamento de projeto e (4) uma classificação das áreas de conhecimento segundo o PMBOK. O documento ressalta a importância do gerenciamento de projetos para reduzir problemas nos empreendimentos do ambiente construído.

1. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Supervisão de
projetos Celso Saito
Ercilia Hitoni Hirota
Lucas Melchiori Pereira
pONTA gROSSA -
pARANÁ2014

2. CRÉDITO
S Governador Carlos Alberto Richa
Governo do Estado do Paraná
Flávio Arns
Vice-Governador
ApRESENTAÇÃO
INSTITUCIONAL
Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia
e Ensino Superior - SETI
Secretário João Carlos Gomes
Secretaria de Estado da Infraestrutura
e Logística- SEIL
Secretário José Richa Filho
Universidade Estadual de MaringáReitor
Júlio Santiago Prates FilhoVice-
Reitor Neusa Altoé
Universidade Estadual de LondrinaReitora
Nádina Aparecida Moreno Vice-
Reitora Berenice Quinzani Jordão
Universidade Estadual do Oeste do Paraná
Reitor Paulo Sérgio Wolff
Vice-Reitor Carlos Alberto
Piacent
Universidade Estadual de Ponta Grossa
Reitor Carlos Luciano Sant’Ana Vargas
Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da UEPG
Pró-Reitor Benjamim de Melo Carvalho
Diretoria de Pós-Graduação
Gibson Pilatti - Diretor
Núcleo de Tecnologia e Educação Abertae a Distância da
UEPG
Leide Mara Schmidt - Coordenadora Geral
Núcleo de Educação a Distância da UEM
Maria Luisa Furlan Costa - Diretora
A Universidade Estadual de Ponta Grossa é uma instituição de
ensino superior estadual, democrática, pública e gratuita, que tem por
missão responder aos desafios contemporâneos, articulando o global
com o local, a qualidade científica e tecnológica com a qualidade social
e cumprindo, assim, o seu compromisso com a produção e difusão do
conhecimento, com a educação dos cidadãos e com o progresso da
coletividade.
No contexto do ensino superior brasileiro, a UEPG se destaca
tanto nas atividades de ensino, como na pesquisa e na extensão
Seus cursos de graduação presenciais primam pela qualidade, como
comprovam os resultados do ENADE, exame nacional que avalia o
desempenho dos acadêmicos e a situa entre as melhores instituições
do país.
A trajetória de sucesso, iniciada há mais de 40 anos, permitiu que
Curso de Especialização em Projetos e Obras Públicas de Edificações Programa de Residência Técnica
- Modalidade a Distânica - 1ª Edição
Departamento de Engenharia Civil da UEPG
José Adelino Kruger - Coordenador Pedagógico
Departamento de Engenharia Civil da UEM
Romel Dias Vanderlei - Coordenador Administrativo
Grupo Gestor do Programa de Residência Técnica
Décio Sperandio (SETI)
Aroldo Messias de Melo Junioe (SETI)
Ana Tereza Araujo Bruel Wandembruck
(SEIL)
Marlene de Souza Skraba
(SEIL) Ercília Hitomo Hirota (UEL)
Fernanda Aranha Safaro (UEL)
Generoso de Angelis Neto
(UEM)Romel Dias Vanderlei
(UEM)
Carlos Luciano Sant’Ana Vargas
(UEPG)José Adelino Krüger (UEPG)
Marta Mitiko Kubota de Siqueira (UNIOESTE)
Hitomi Mukai (UNIOESTE)
Ficha catalográfica elaborada pelo Setor Tratamento da Informação BICEN/UEPG
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA
Núcleo de Tecnologia e Educação Aberta e a Distância - NUTEAD
Av. Gal. Carlos Cavalcanti, 4748 - CEP 84030-900 - Ponta Grossa -
PR
Tel.: (42) 3220 3163
www.nutead.org
2014
a UEPG se aventurasse também na educação a distância, modalidade
implantada na instituição no ano de 2000 e que, crescendo
rapidamente, vem conquistando uma posição de destaque no cenário
nacional.
Atualmente, a UEPG é parceira do MEC/CAPES/FNDE na
execução do programas Pró-Licenciatura e do Sistema Universidade
Aberta do Brasil e atua em 38 polos de apoio presencial, ofertando,
diversos cursos de graduação, extensão e pós-graduação a distância
nos estados do Paraná, Santa Catarina e São Paulo.
Desse modo, a UEPG se coloca numa posição de vanguarda,
assumindo uma proposta educacional democratizante e
qualitativamentediferenciada e se afirmando definitivamente no domínio
e disseminação das tecnologias da informação e da comunicação.
Os nossos cursos e programas a distância apresentam a
mesma carga horária e o mesmo currículo dos cursos presenciais, mas
se utilizam de metodologias, mídias e materiais próprios da EaD que,
além de serem mais flexíveis e facilitarem o aprendizado, permitem
constante interação entre alunos, tutores, professores e coordenação.
Esperamos que você aproveite todos os recursos que
oferecemos para promover a sua aprendizagem e que tenha muito
sucesso no cursoque está realizando.
A Coordenação
S158
Saito, Celso
Supervisão de projetos / Celso Saito, Ercilia Hitoni Hirota, Lucas
Melchiori Pereira. Ponta Grossa : UEPG/NUTEAD, 2014.
129p.
Educação à Distância
1. Projeto. 2. Gerenciamento. 3. Guia PMBOK. 4. Engenharia
civil. 5. Arquitetura. I. Hirota, Ercilia Hitoni. II. Pereira, Lucas
Melchiori. III. T.
CDD : 658.404

3. SUMÁRIO
■ PALAVRAS DO PROFESSOR 9
■ OBJETIVOS E EMENTA 11
O pROjETO DO AMbIENTE CONSTRUíDO 13
■ SEÇÃO 1 - O gerenciamento de Projetos do Ambiente Construído 15
■ SEÇÃO 2 - Principais processos do Gerenciamento de Projetos 17
■ SEÇÃO 3 - Quais são os objetivos do gerenciamento de projeto? 18
■ SEÇÃO 4 - Uma classificação das áreas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos - segundo o PMBOK 20
INTEgRAÇÃO DO pROjETO: pROCESSOS gERENCIAIS 25
■ SEÇÃO 1 - Desenvolver termo de abertura do projeto 26
■ SEÇÃO 2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 27
2.1 - Linha base do plano de gerenciamento do projeto
do ambiente construído 28
■ SEÇÃO 3 - Orientar e gerenciar a execução do projeto 30
■ SEÇÃO 4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto 31
■ SEÇÃO 5 - Realizar o controle integrado de mudanças 32
■ SEÇÃO 6 - Encerrar o projeto ou fase 34
ESCOpO: REqUISITOS, ESCOpO DO pRODUTO
E pROjETO 37
■ SEÇÃO 1 - Coletar requisitos 39
■ SEÇÃO 2 - Definir escopo 44
2.1 - Escopos dos projetos e serviços das atividades técnicas
de projeto do ambiente construído 45
■ SEÇÃO 3 - Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) 56
■ SEÇÃO 4 - Verificar o escopo 58
■ SEÇÃO 5 - Controlar o escopo 59
TEMpO: ATIvIDADES E CRONOgRAMA 61
■ SEÇÃO 1 - Definir e sequenciar as atividades 62
1.1 - Um porém a ser considerado 63
■ SEÇÃO 2 - Estimar os recursos da atividade 64
■ SEÇÃO 3 - Estimar as durações da atividade 65
■ SEÇÃO 4 - Desenvolver o cronograma 66
■ SEÇÃO 5 - Controlar o cronograma 69

4. CUSTO: ESTIMATIvA DE CUSTOS E ORÇAMENTO 73
■ SEÇÃO 1 - Estimar os custos 74
■ SEÇÃO 2 - Determinar o orçamento 76
■ SEÇÃO 3 - Controlar os custos 77
qUALIDADE 81
■ SEÇÃO 1 - Planejar a qualidade 82
■ SEÇÃO 2 - Realizar a garantia da qualidade 83
■ SEÇÃO 3 - Realizar o controle da qualidade 84
RECURSOS hUMANOS: EqUIpE 87
■ SEÇÃO 1 - Desenvolver o plano de recursos humanos 88
■ SEÇÃO 2 - Mobilizar a equipe do projeto 89
■ SEÇÃO 3 - Desenvolver a equipe de projeto 90
■ SEÇÃO 4 - Gerenciar a equipe de projeto 91
COMUNICAÇÃO 93
■ SEÇÃO 1 - Identificar as partes interessadas e planejar as comunicações94
■ SEÇÃO 2 - Distribuir informações, gerenciar as expectativas
e reportar desempenho 96
RISCOS 99
LISTA DE ILUSTRAÇõES
Figura 1. Interações nos processos de gerenciamento de projetos 19
Figura 2. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramais
decompostos até o nível de pacote de trabalho 57
Figura 3. Exemplo de uma estrutura analítica de projeto organizada
por fases 57
Figura 4. Exemplo de decomposição com entregas principais 58
Figura 5. Exemplo de cronograma de marcos 67
Figura 6. Cronograma sumarizado 67
Figura 7. Cronograma detalhado com os relacionamentos lógicos 68
Figura 8. Linha de base do desempenho de custos 76
Figura 9. Valor agregado, valor planejado e custos reais 78
Figura 10. Matriz de responsabilidades 89
LISTA DE qUADROS
quadro 1. Requisitos de arquitetura para concepção do produto 41
quadro 2. Escopo da coordenação do projeto 46
quadro 3. Detalhamento de um item do escopo de coordenação
de projetos técnicos 50
■ SEÇÃO 1 - Identificar e analisar os riscos 100
■ SEÇÃO 2 - Planejar as respostas, monitorar e controlar os riscos 101
AqUISIÇõES: CONTRATAÇÃO 105
■ SEÇÃO 1 - Planejar, realizar e administrar as aquisições 106
■ SEÇÃO 2 - Encerrar aquisições 109
■ PALAVRAS FINAIS 113
■ REFERÊNCIAS 115
■ ANEXOS 117
Anexo 1: Escopo das Atividades Técnicas 117
■ NOTAS SOBRE OS AUTORES 129
LISTA DE AbREvIATURAS E SIgLAS
AEC: arquitetura, engenharia e construção
CDq: custo da qualidade
DT: declaração do trabalho
EAp: estrutura analítica do projeto
gvA: gerenciamento de valor agregado
MDp: método do diagrama de precedência
pDp: Processo de Desenvolvimento do Produto
pMbOK: Project Management Body of KnowledgepMI:
Project Management Institute
SADp: sistema de armazenamento de dados de projeto

5. pALAvRAS DO pROFESSOR
Caros residentes
É com muito prazer que preparamos este material de apoio
paramediar o desenvolvimento desta nova disciplina: Supervisão de
projetos.
Esta disciplina tem como objetivo formal desenvolver competências para
avaliar, verificar, supervisionar, elaborar termo de referência para
contratação de projetos.
Porém, decidimos adotar um escopo um pouco mais abrangente, no
desenvolvimento das aulas, no sentido de municiá-los com um conteúdoatual
e ainda muito pouco explorado na formação de engenheiros e arquitetos:
a gestão de projetos.
Trata-se de um tema de extrema relevância, uma vez que grande
parte dos problemas enfrentados pelos gestores na produção das
edificações têm origem em falhas ou decisões mal tomadas na etapa
de projeto.
A disciplina será desenvolvida por três profissionais da área: uma
pesquisadora (Ercilia Hitomi Hirota) e dois arquitetos urbanistas com
experiência profissional no desenvolvimento e gestão de processos de
projetos integrados (Celso Saito e Lucas Melchiori Pereira).
Desta forma, esperamos poder contribuir para uma formação
adequada à prática da supervisão de projetos nos diferentes órgãos
públicos do Estado.
Ercilia Hitomi Hirota
Celso
SaitoLucas Melchiori
Pereira

6. ObjETIvOS E EMENTA
ObjetivOs
ObjETIvO gERAL:
Desenvolver competencias para avaliar, verificar, supervisionar,
elaborartermo de referência para contratação de projetos.
ementa
Termo dereferência. Projeto arquitetônico. Projeto estrutural. Instalações
hidráulicas, incêndio, elétricas, telefônicas, SPDA, voz e dados, automação
predial, mecânicas, gás. Segurança. Resíduos Sólidos. Uso e reuso da
água. Canteiro de obras. Sondagem e planialtimétrico. Drenagem.
Impermeabilização. Acessibilidade. Comunicação visual. Aprovações.
Documentações. Compatibilização. Validação dos projetos. Arquivamento.
Erros no projeto e responsabilidade do autor.

7. O projeto do ambiente
contruído
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – O gerenciamento de Projetos do Ambiente
ConstruídoSEÇÃO 2 – Principais processos do Gerenciamento
de Projetos SEÇÃO 3 – Quais são os objetivos do
gerenciamento de projeto?
SEÇÃO 4 – Uma classificação das áreas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos - segundo o PMBOK
Unidade
I

8. 14
UNIDADE I
15
UNIDADE I
Desta forma, os projetos de arquitetura, elétrica, hidráulica,
etc.são, na verdade, a parte técnica documental inserida dentro de uma
das áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos que é o
Escopo.
Esses projetos possuem fases referentes a entregas e pontos de
Muitos empreendimentos do Ambiente Construído e Infraestrutura
Urbana apresentam algum problema em seu uso decorrente de
soluções insatisfatórias do projeto. Além de defeitos, é comum que
prazos e orçamentos extrapolem o planejado. Esses empreendimentos
normalmente demandam um alto aporte financeiro para sua
viabilização e é comum se passarem meses entre seu desenvolvimento
e construção.
Partes destas características são inerentes à natureza do
produto e sua produção. Por exemplo, a construção de um edifício
está sujeita à intempéries, os fluxos de material e mão de obra são
limitados pelo canteiro da obra, todo edifício possui uma configuração
única, limitando o potencial de validação e melhorias com a confecção
de protótipos.
Porém, muitos problemas estão relacionados ao projeto. Esses
problemas iniciam com a aparente indefinição do que é de fato um projeto
do Ambiente construído e Infraestrutura Urbana, que, muitas vezes,
é confundido com seu aspecto técnico, e se agravam com a dificuldade
em integrar as informações, iniciativas e soluções de um projeto
devido àgrande fragmentação de seus processos.
De fato, profissionais de arquitetura, engenharia e construção
(AEC), talvez em decorrência de sua formação eminentemente técnica,
possuem uma percepção distorcida da real dimensão do projeto de
edificações. Estes não são limitados às soluções tecnológicas que
viabilizem sua construção, mas englobam aspectos econômicos,
ambientais e sociais indissociáveis. Assim, é importante diferenciar o
projeto do edifício do projeto técnico do mesmo, de maneira
semelhante aos segmentos da indústria manufaturada que separam o
Project do Design.
Importante salientar que, enquanto o Projeto entendido do ponto de
vista de Gerenciamento de Projetos trata-se de uma atividade de
gestão de diversas áreas de conhecimento, o que comumente
entendemos por “Projeto” na construção civil é o conjunto de
documentos técnicos necessários para a realização de uma obra, que
não se referem aos aspectos de custo, cronograma e outros inerentes ao processo de
gerenciamento de projetos propriamente dito.
Supervisão
de
projetos
pARA INíCIO DE
CONvERSA

9. 14
UNIDADE I
15
UNIDADE I
tomada de decisão, sendo que o conjunto de
documentos necessários paraa execução de
uma obra denomina-se Projeto Executivo e é
a conformaçãoformal e documental de todas
as especificações, detalhamentos e
informações necessárias para a execução
técnica de determinado sistema ou
subsistema dentro da construção civil.
SEÇÃO 1
O gERENCIAMENTO DE pROjETOS
DO AMbIENTE CONSTRUíDO
O desenvolvimento de um
empreendimento de ambiente construído e
infraestrutura urbana é um processo
complexo, chamado de Processo de
Desenvolvimento do produto (PDP), que
envolve a seleção, contratação e o controle
de desempenho de diversos intervenientes,
entre profissionais e empresas. Trata-se de
um conjunto de diversas atividades
interdependentes, principalmente na fase
inicial, quando não há uma definição clara
das características esperadas do edifício.
Trata-se da fase de projeto.
O projeto é um processo fundamental
ao desenvolvimento de um produto. Por
isso, vários estudos foram desenvolvidos
buscando entender, sistematizar e controlar
sua dinâmica de trabalho. Um dos esforços
mais consistentes e universais neste sentido
é o Guia PMBOK1
.
O Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos ou GuiaPMBOK
é uma publicação do Project Management Institute2
(PMI) que,
sistematicamente, padroniza e alinha o conhecimento relacionado às
normas, métodos, processos e práticas estabelecidas para o
gerenciamentode projeto.
1 Atualmente em sua quarta versão, publicada em 2009.
2 http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

10. 16
UNIDADE I
17
UNIDADE I
Sem enfocar um setor particular, o guia conceitua projeto como
um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo (PMI, 2009). Trata-se de um esforço temporário, pois
caracteriza um processo que possui início e fim determinados. Diferente
de uma atividade contínua, onde predominam os procedimentos
rotineiros existentes de uma organização, a atividade de projeto
apresenta grande incerteza, inerente a sua natureza exclusiva. Por
outro lado, a maioria das soluções de projeto possui um caráter
duradouro, permanente.
Notadamente, a durabilidade esperada do Ambiente Construído
abrange décadas de uso, exigindo flexibilidade e adequabilidade da
solução de projeto para eventuais mudanças sociais, econômicas e
culturais. Além disso, os altos custos de construção, manutenção e uso
fazem do projeto do Ambiente Construído uma atividade estratégica
parao sucesso de qualquer empreendimento no setor.
Para o PMBOK, a conclusão de um projeto pode ou não significar
sucesso. Este entendimento não é comum entre os profissionais da
arquitetura, engenharia e construção. Exceto quando existe algum
impedimento legal ou econômico, identificado na viabilidade do
empreendimento, um projeto é normalmente concretizado. Porém, o
sucesso de um empreendimento complexo como do ambiente
construído pode ser comprometido pelo não cumprimento de certos
requisitosrelacionados tanto ao produto como ao processo produtivo.
O gerenciamento de projeto visa atender esses requisitos
através da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto (PMI, 2009).
SEÇÃO 2
pRINCIpAIS pROCESSOS DO gERENCIAMENTO
DE pROjETOS
Diferente do agrupamento das atividades de projeto apresentado
pelas associações profissionais, como a AsBEA, ou pela ABNT, como
por exemplo, nas NBR 13531 (ABNT, 1995) e NBR 13532 (ABNT,
1995), que
se preocupam em determinar as fases e os escopos das atividades
técnicas do projeto de edificações, o PMBOK divide o processo projetivo
em cincogrupos principais (PMI, 2009, p. 42):
• Iniciação: São processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente através da
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
• Planejamento: Os processos realizados para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto
foicriado;
• Execução: Os processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer
as especificações do mesmo;
• Monitoramento e controle: Os processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
• Encerramento: Os processos executados para finalizar todas
as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou fase.
Esses agrupamentos se distinguem em alguns aspectos das
práticas de gerenciamento baseados em fases de projeto, que são
tradicionalmenteadotadas no setor do AEC.
Por abordar um projeto genérico que seja adequado a diversos
segmentos, o PMBOK não fixa quais fases o PDP deve se
constituir, mas enfoca quais são os agrupamentos de processos
necessários para
Supervisão
de
projetos

11. 18
UNIDADE I
19
UNIDADE I
realização destas fases. Assim, as orientações para o
gerenciamento de projeto visam coordenar os fluxos de interação
(ver Figura 1) entre cada um destes processos para integrar todo o
projeto e orientá-lo ao atendimento dos requisitos explícitos do
cliente.
SEÇÃO 3
qUAIS SÃO OS ObjETIvOS DO
gERENCIAMENTO DE pROjETO?
Objetivamente, a gestão de projeto deve:
• Identificar os requisitos do projeto;
• Alinhar e adaptar as diferentes expectativas, preocupações
e necessidades dos intervenientes envolvidos e
interessados, durante o planejamento e realização do projeto;
• Balancear as restrições conflitantes no processo, entre
elas,
escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.
A imprevisibilidade comum ao desenvolvimento de um projeto faz
da interdependência entre estas e outras restrições um ponto crítico à
gestão de projeto que demanda o maior cuidado. Por exemplo,
mudanças no cronograma provavelmente afetarão o orçamento e / ou a
qualidadeda construção.
Figura 1. Interações nos processos de gerenciamento de projetos
Fonte: baseado na figura 3-3 do manual PMBOK (PMI, 2009)
Supervisão
de
projetos

12. 20
UNIDADE I
21
UNIDADE I
É importante observar que alguns desses conflitos são menos
visíveis ou mensurados, porém, corriqueiramente impactam na
qualidade do projeto: a existência de ideias divergentes entre os
interventores envolvidos quanto às prioridades e objetivos do
empreendimento ou à formulação insuficiente e eventuais mudanças
nos requisitos do projeto aumentam substancialmente as incertezas
do PDP e os riscos ao empreendimento.
Sabemos que a indústria do Ambiente Construído apresenta
uma cadeia produtiva muito complexa e fragmentada, que impacta
na capacidade de integração do “ciclo de vida do edifício” em seu
desenvolvimento, produção, uso, manutenção e destinação final.
O PMBOK adota o termo “ciclo de vida do projeto” para nominar um
conceito menos holístico, relacionado ao conjunto de fases,
sequenciais e sobrepostas, definidas segundo as necessidades de
gerenciamento e controle da (s) organização (ões) envolvida (s), que
servirão de base para o desenvolvimento do projeto. No setor de AEC,
esse termo se aproximado conceito de PDP.
SEÇÃO 4
UMA CLASSIFICAÇÃO DAS ÁREAS DE CONhECIMENTO
DO
gERENCIAMENTO DE pROjETOS - SEgUNDO O pMbOK
Assim, a gerência de projeto abrange aspectos distintos do PDP,
exigindo o desenvolvimento de novas competências para o gestor,
como, por exemplo, o domínio na gestão das áreas de conhecimento
propostasno PMBOK que são:
• Integração do projeto
• Escopo
• Tempo
• Custo
• Qualidade
• Recursos humanos
• Comunicação
• Riscos
• Aquisição
O Gerenciamento de Projeto na construção civil, seja em obras
civis ou de infraestrutura como saneamento, água e esgoto, galerias
pluviais, pavimentação, etc., requer o conhecimento técnico referente à
obra e sua construção, também o conhecimento dos processos de
gerenciamento deprojetos e o uso das competências de gerenciamento.
As técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos devem
ser utilizadas na Construção Civil tanto em obras complexas como
complexos viários ou edifícios administrativos de grande porte quanto
em obras simples e pequenas como reformas de escolas ou redes de
esgoto de um bairro.
Ao longo do PDP, a grande incidência de variabilidades
provocadas pelas restrições conflitantes de projeto precisa ser
equacionada, através de um esforço de integração dos processos e
conteúdos compartilhados pelos intervenientes, que somados, devem
contemplar todos os aspectos relacionados à produção e ao produto
desenvolvido.
Para isso, o gerenciamento de projetos deve não apenas
compatibilizar todos os aspectos técnicos e documentais envolvidos,
mas promover e controlar a interação e cooperação necessária entre
os intervenientes para viabilizar a integração do projeto.
Supervisão
de
projetos

13. A reurbanização de uma favela requer um sistema de gerenciamento de projetos
eicaz e com dois elementos a mais a serem considerados, os fatores sociais e políticos.
O Escopo de trabalho deverá contemplar todas as etapas, desde as questões legais de
desapropriação e documentação, as etapas pré-obra como desocupação e movimentação,
além dos serviços de obra como demolições, pavimentação, construções civis e de
infraestrutura urbana e viária. O tempo do projeto deverá considerar, em um cronograma,
tanto as etapas pré-obra quanto as de obra e pós-obra, e não somente a parte técnica
de construção. Assim como o custo do projeto deverá levar em consideração toda a
desapropriação, desmobilização, obras e reapropriação das áreas. A qualidade deverá
ser planejada e controlada, de forma a garantir os resultados esperados e satisfatórios
para o projeto tanto em termos de obra quanto em termos de resultados intangíveis como
satisfação dos usuários. Os recursos humanos envolvidos serão multidisciplinares pois,
além dos corpos técnicos e administrativos da etapa de obras, deverá incluir assistentes
sociais, advogados, sociólogos e psicólogos para atender à população desmobilizada.
Todos os riscos deverão ser previstos, mitigados, planejados e controlados em termos
de prazo, custo, qualidade, problemas e patologias técnico-construtivas e também riscos
políticos e sociais. A aquisição dos serviços deverá ocorrer de forma transparente e
proissional, através de concorrências públicas e contratações que deverão estabelecer
claramente todas as condições de custo, prazo, escopo, qualidade, etc., para que as
empresas contratadas prestem o melhor serviço possível, ao menor custo necessário,
para realizar o empreendimento, a comunicação deverá ocorrer tanto nos processos de
obra, envolvendo todos os corpos técnicos e administrativos, quanto para a comunidade e
comunicação pública para que todos os intervenientes tenham as informações necessárias
e alinhadas de forma a garantir transparência, coerência e instruções no tempo e local
certos. Por im , a integração do projeto deverá contemplar todos os itens acima elencados
de forma a garantir o melhor resultado possível para o empreendimento, cujo planejamento
e controle deverão ser realizados pelo gerente de projetos.
Nos capítulos a seguir, estes conhecimentos serão
relacionados às praticas de gerenciamento corrente, aproximando
conceitos universais àsparticularidades do setor da construção civil.
23
UNIDADE I UNIDADE I
22
Supervisão
de
projetos

14. Integração do projeto:
processos gerenciais
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Desenvolver termo de abertura do projeto
SEÇÃO 2 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
2.1- Linha base do plano de gerenciamento do projeto
do ambiente construído
SEÇÃO 3 – Orientar e gerenciar a execução do
projeto SEÇÃO 4 – Monitorar e controlar o trabalho do
projeto SEÇÃO 5 - Realizar o controle integrado de
mudanças SEÇÃO 6 - Encerrar o projeto ou fase
Unidade
II

15. 26
UNIDADE II
27
UNIDADE II
pARA INíCIO DE
CONvERSA
requisitos de projeto, para serem descritos na declaração do
trabalho(DT).
O gerenciamento de projeto no setor do AC tem como maior desafio
a integração do projeto. Para o PMBOK, o gerenciamento da
integraçãodeve alinhar os esforços de projeto, através de ajustes na
alocação derecursos, concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes, além dogerenciamento de dependências mútuas entre as
áreas de conhecimento.Embora seja apresentado como um processo
distinto, na prática,
o processo de gerenciamento da integração se sobrepõe e interage
com todos os demais processos, inviabilizando um detalhamento
completo desuas relações.
O PMBOK apresenta seis processos para gerenciamento da
integração, que serão relacionados a seguir:
SEÇÃO 1
DESENvOLvER TERMO DE AbERTURA
DO pROjETO
Necessariamente, a declaração do trabalho deve apresentar:
• A descrição da necessidade do negócio;
• O escopo do produto e
• O plano estratégico.
Outro documento necessário é o estudo de viabilidade, onde
se realiza uma análise de custo beneficio do projeto, considerando
variáveis como requisitos legais, impacto ambiental, etc. Além disso,
são estabelecidos os termos contratuais que definem o início do projeto
paraas empresas externas contratadas.
Ativos de processos organizacionais da promotora do projeto
também devem ser documentados no termo de abertura do projeto.
Trata-se de processos organizacionais padronizados, politicas,
modelos, “informações históricas e base de conhecimento de lições
aprendidas” (PMI, 2009, p. 71).
SEÇÃO 2
DESENvOLvER O pLANO DE gERENCIAMENTO
DO pROjETO
O termo de abertura do projeto ou termo de referência do projeto é
um documento que autoriza formalmente o projeto ou uma fase deste
e, junto a este, a documentação dos requisitos iniciais que expressem
as necessidades e expectativas de cada interveniente (PMI, 2009).
Para o melhor desenvolvimento do projeto, é importante que um
gerente seja nomeado a tempo de participar do desenvolvimento do termo
de abertura do projeto, pois este lhe define e restringe sua autoridade
emempregar os recursos nas atividades do projeto.
Toda abertura de projeto é autorizada por um cliente capaz de
financiá-lo e que apresenta determinada necessidade a ser
atendida. Por isso, é fundamental criar uma análise de
necessidades através de instrumentos adequados, que
estruturem essas necessidades em
Supervisão
de
projetos

16. 26
UNIDADE II
27
UNIDADE II
Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto significa explicitar formalmente
quais serão as ações adotadas para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares (PMI, 2009).
Esse plano de gerenciamento é
desenvolvido progressivamente através
de uma série de processos integrados até
o encerramento do projeto. Seu processo
inicia com o termo de abertura do projeto.
Além disso, qualquer definição
estabelecida nos planos auxiliares
(escopo, prazos, orçamentos, etc.) são
entradas para esse processo.
Outros insumos para o plano de
gerenciamento são: diretrizes e critérios
para adequação dos processos, diretrizes
de encerramento,

17. 28
UNIDADE II
29
UNIDADE II
procedimentos de controle de mudança, arquivos de referência de
projetos passados. Esses recursos devem ser o suficiente para
construir uma base para a configuração de versões, padrões,
procedimento e demais documentos.
Sem abordar um projeto específico, o PMBOK não oferece
ferramentas ou técnicas específicas para viabilizar esse
gerenciamento. Em vez disso, ele sugere consultar a opinião
especializada para adequar o processo às necessidades do projeto;
antecipar e incluir no plano de gerenciamento certos detalhes
técnicos; determinar os recursos e habilidades necessárias para
execução do projeto; determinar o nível de gerenciamento adequado e
quais documentos estarão sujeitos ao processo formal de controle de
mudanças (PMI, 2009, p. 75).
Espera-se que o plano de gerenciamento do projeto apresente
uma estrutura do PDP, que explicite quais são os processos de
gerenciamento, nível de implementação, ferramentas e técnicas
selecionadas pela equipe para realizar a gestão do projeto. Ele deve
integrar e consolidar os planos auxiliares através do detalhamento de
linhas bases de medição de desempenho, como, por exemplo, linha de
base de cronograma, linha de base do desempenho de custos e linha de
base do escopo (PMI, 2009, p. 77), que são frequentemente combinadas
em uma linha base de desempenho usada para medição de valores
agregados.
2.1 Linha base do plano de gerenciamento do projeto do ambiente
construído
No setor da construção, esta estrutura base ao planejamento
énormalizada pela ABNT na NBR 13.151 (1995) através de etapas:
• Levantamento (LV);
• Programa de necessidades (PN);
• Estudo de viabilidade (EV);
• Estudo preliminar (EP);
• Anteprojeto (AP) e/ou pré-executivo (PR);
• Projeto legal (PL);
• Projeto básico (PB);
• Projeto para execução (PE).
Com a normatização considera-se que qualquer planejamento de
projetos de edificações deva seguir esta composição em sua totalidade.
Porém, devido às crescentes exigências ao setor, esta foi revista e
complementada por diversas instituições ligadas ao setor.
De um modo geral, essas revisões buscaram associar as
etapas determinadas às entregas de trabalho com um produto bem
definido. Assim, algumas etapas foram agrupadas em uma única fase e
outras fases criadas, de maneira a melhor atender todo o PDP:
• Fase A: concepção do produto, que contempla Levantamento
de Dados (LV), Programa de Necessidades (PN), e Estudo de
Viabilidade (EV), conforme a NBR 13.531.
• Fase B: Definição do produto, que contempla estudo Preliminar
(EP), Anteprojeto (AP) e Projetos Legais (PL), conforme NBR
13.531.
• Fase C: Identificação e solução de interfaces do projeto, que
contempla Pré-executivo (PR) e Projeto Básico (PB), conforme
NBR 13.531.
• Fase D: Detalhamento de projetos técnicos, que contempla
Projeto para execução (PE), conforme NBR 13.531, e
Detalhamento.
• Fase E: Pós-entrega de projetos técnicos, que visa garantir a
plena compreensão e utilização das informações do projeto,
bem como sua aplicação correta nos trabalhos de campo.
• Fase F: Pós-entrega da obra, análise e avaliação do
comportamento da edificação em uso, para verificar e
reafirmar se os condicionantes e pressupostos do projeto foram
adequados e se eventuais alterações, realizadas em obra,
estão compatíveis com as expectativas do empreendedor e de
ocupação dos usuários.
Como se verá nos capítulos seguintes, estas fases se
relacionam com a distribuição do escopo de projeto e definição do
cronograma que, associados ao gerenciamento de custos, oferecem
uma base consistente para verificar o desempenho do projeto.
Supervisão
de
projetos

18. 30
UNIDADE II
31
UNIDADE II
SEÇÃO 3
ORIENTAR E gERENCIAR A ExECUÇÃO
DO pROjETO
Com o plano de gerenciamento do projeto em mãos é possível
orientar e gerenciar a execução do projeto, realizando as ações
definidas no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos
propostos. (PMI, 2009).
O gerente e a equipe de projeto orientam o desempenho das
atividades planejadas e gerenciam as diferentes interfaces
técnicas e organizacionais envolvidas no projeto. Isso ocorre
principalmente através da criação das entregas de projeto, porém, não
se restringe a essaatividade. Entre estas atividades destacam-se:
• Formar, treinar e gerenciar a equipe de projeto;
• Obter, gerenciar e utilizar recursos, como ferramentas,
equipamentos e instalações;
• Implementar os padrões e métodos planejados; gerenciar os
canais de comunicação internos e externos do projeto;
• Gerar dados do projeto para medição de desempenho;
gerenciarriscos e aquisições;
• Coletar informações, documentar e implementar atividades
de melhorias com base nas lições aprendidas em processos e
projetos passados.
A execução do projeto deve sempre estar alinhada com o
plano de gerenciamento do projeto. Qualquer mudança dever ocorrer
através de um processo formal de controle integrado de mudanças que,
se aprovadas, ampliam ou limitam o escopo, podendo modificar
políticas, planos, procedimentos, orçamentos, cronogramas, etc.
Finalmente, essas solicitações de mudanças aprovadas podem resultar
em ações corretivas, ações preventivas, reparos de defeito ou atualizações
(PMI, 2009, p. 77, 78, 80).
O PMBOK recomenda a consulta da opinião especializada para
suprir a necessidade de ferramentas e técnicas, incentivando a
busca
por competências adicionais em outras unidades dentro da
organização, consultores, demais partes interessadas e associações
profissionais e técnicas como, por exemplo, os manuais de contratação
de projetos e serviços relacionados no capítulo anterior.
SEÇÃO 4
MONITORAR E CONTROLAR
O TRAbALhO DO pROjETO
O processo de monitoramento e controle do projeto engloba o
processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso efetivo
quando comparado com os objetivos de desempenho previstos no
planode gerenciamento do projeto (PMI, 2009).
O monitoramento ocorre durante todo projeto, com a coleta,
medição, distribuição e avaliação das informações de desempenho.
Neste processo, deve-se comparar o desempenho real com o esperado
no planejamento; avaliar a necessidade de ações corretivas e
preventivas; identificar, analisar e monitorar os riscos; e garantir a
implementação de planos de resposta aos riscos detectados.
Além disso, deve realizar a manutenção de uma base de
informações precisas, com documentação atualizada, do início ao fim
do projeto; fornecimento de informações e provisões para atualização de
informações de cronograma e custo; monitoramento da execução das
mudançasaprovadas conforme ocorrem.
Com base no plano de gerenciamento do projeto, o monitoramento
ocorre através de relatórios de desempenho que apresentem a
situação atual, descrição das realizações, atividades agendadas,
previsões e questões diversas.
Supervisão
de
projetos

19. 32
UNIDADE II
33
UNIDADE II
SEÇÃO 5
REALIzAR O CONTROLE INTEgRADO
DE MUDANÇAS
É o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e
gerenciamento de mudanças nas entregas, documentos de projeto
e plano (PMI, 2009).
É importante, neste processo, desempenhar um trabalho
disciplinador, para que somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas. Por isso, é essencial que a revisão, análise e
aprovação de mudança ocorram imediatamente, diminuindo o
impacto negativo nas linhas de base dos prazos, custos ou viabilidade
de uma mudança. Finalmente, essas mudanças devem ser
coordenadas através de todo projeto e seu impacto documentado.
As solicitações de mudança podem ser solicitadas por qualquer
interveniente, sempre formalmente. Todas essas solicitações devem
ser avaliadas e então rejeitadas ou aprovadas. Se aprovadas, podem
requererrevisões no plano de gerenciamento do projeto por impactarem
nas estimativas de custo, tempo, sequência e recursos, além de
demandar novas medidas de gerenciamento dos riscos.
Um aspecto fundamental para a integração do projeto é a gerência
de configuração. Este processo gerencial envolve um conjunto de
atividades que viabiliza as mudanças no projeto de forma controlada,
preservando a estabilidade necessária durante todo o PDP.
Assim, ao identificar e solicitar mudanças na maneira como as
informações são registradas e comunicadas, nos softwares e
extensõesutilizados, ou nos ambientes de trabalho (físico e virtual), a
gerência de configurações deve avaliar a efetividade dessas
mudanças através do controle nas linhas de base estabelecidas.
Essa atividade proporciona uma oportunidade de subsidiar e
melhorar continuamente as condições de trabalho do projeto. Quanto
melhor dimensionada for a configuração da gerência no projeto, através
de automação , sistemas de armazenamento, controle de documentos
e
interfaces intuitivas, mais efetivo será o controle e rastreabilidade
das decisões e comunicação das mudanças aprovadas.
Assim, a escolha por um sistema de integração é uma decisão
estratégica intimamente ligada ao tamanho do projeto. Um projeto
simples, pode adotar uma configuração de integração simples que
emprega e-mails e planilhas manuais para integrar as informações de
projeto. Em outra situação, onde o número de projetos técnicos é
grande, a escolha mais segura seria adotar um sistema de
armazenamento de dados de projeto (SADP) com base na WEB. Ou
ainda, quando se trata de um projeto de grande porte, com recursos
suficientes e riscos consideráveis, a gerência do projeto pode definir
pela modelagem integrada de informação da construção, realizada com
apoio de softwares e processos BIM, sigla adotada para designar
Building Information Modelou Building Information Modeling.
Para tomar essa decisão é importante identificar quais itens
devem ser configurados. E, uma vez que a configuração tenha sido
definida, registrar e reportar as definições da configuração do projeto
em formato e prazo apropriados a todos os intervenientes, através
de reuniões outreinamentos.
Então, com a configuração do projeto implementada, a gerência
deve verificar e auditar se a composição dos itens de configuração do
projeto está correta, de maneira a garantir que a integração do projeto
está ocorrendo como desejado. Caso contrário, o gerenciamento de
configuração deve realizar as mudanças necessárias.
Supervisão
de
projetos

20. 34 35
SEÇÃO 6
ENCERRAR O pROjETO OU FASE
Trata-sedeumprocessocujaimportânciaémuitasvezesnegligenciada
no setor do AC. Nele, são encerradas formalmente, todas as atividades
detodos os processos de gerenciamento do projeto (PMI, 2009).
O encerramento depende do aceite de todas as entregas
programadasno plano de gerenciamento de projeto através do processo
de verificaçãodo escopo que será descrito a seguir.
Conceitualmente esta saída corresponde à transição de um
produto, serviço ou outro resultado final solicitado ou, no caso de uma
fase intermediária, do resultado para ela programado.
Materialmente ela ocorre através da atualização dos arquivos
do projeto, documento de encerramento ou fase e registro de
informações históricas das lições aprendidas.
A Integração em Projetos do Ambiente Construído e de Infraestrutura urbana deve
contemplar os aspectos técnico-construtivos e o projeto como um todo.
O projeto de reforma de uma escola pública, por exemplo, deverá ter a compatibilização
técnica-construtiva de forma que a obra receba todos os projetos técnicos das diferentes
disciplinas (arquitetura, estrutura, elétrica, hidráulica, ar condicionado, impermeabilização,
vedação, prevenção de incêndio, paisagismo, luminotécnica, interiores, etc.) integrados
e consonantes de forma que estes tenham uma coerência técnica e evitem erros por
incompatibilidade de projeto. Apesar dessa compatibilização ser um requisito do escopo de
projeto, por vezes é entendida como a integração do projeto quando, na verdade, trata-se de
um dos serviços ou disciplinas técnicas do empreendimento.
A integração de projetos, neste exemplo da reforma da ediicação, trata de estabelecer
uma relação integrada entre todas as outras áreas de conhecimento necessárias para realizar
este empreendimento, como calcular o custo da reforma, o prazo de execução, os riscos
técnicos, legais, ambientais e de prazo, a forma como será feita a aquisição dos materiais e
serviços, o escopo dos trabalhos, a comunicação entre os intervenientes, a qualidade dos
serviços executados, e os recursos humanos, contratados ou próprios do órgão envolvido e
suas competências e responsabilidades.
UNIDADE II
UNIDADE II
Supervisão
de
projetos

21. Escopo: requisitos, escopo
do produto e projeto
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Coletar requisitos
SEÇÃO 2 – Definir escopo
2.1 - Escopos dos projetos e serviços das atividades
técnicas de projeto do ambiente construído
SEÇÃO 3 – Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
SEÇÃO 4 – Verificar o escopo
SEÇÃO 5 - Controlar o escopo
Unidade
III

22. 38
UNIDADE III
39
UNIDADE III
componentes menores, melhor gerenciáveis. O setor do AC
apresenta uma subdivisão normatizada de entregas, porém, grandes
esforços em seu aprimoramento ocorrem ainda hoje, devido
principalmente a suainadequação diante das novas demandas legais
e mercadológicas.
A definição de escopo aplicada ao projeto apresenta uma
dubiedade ligada ao fato de seu conceito se relacionar tanto ao
projeto comoao produto resultante. Genericamente, o escopo é a soma
de todos os produtos do projeto, seja ele o edifício (produto final) ou
uma tabela de especificações de material (produto de uma determinada
entrega intermediária), associado a seus requisitos e atributos. Um
requisito é uma definição das propriedades ou comportamentos
esperados que o produto ou serviço deva atender. Já os atributos são
as características categorizadas e detalhadas deste produto ou serviço
que respondem aos requisitos esperados.
A razão da dubiedade, que muitas vezes confunde os
profissionais de AEC, deve-se ao fato de o escopo ter dois usos
distintos:
• Escopo do Projeto;
• Escopo do Produto.
O escopo do projeto corresponde ao trabalho necessário para
entregar um produto, serviço ou resultado, final ou intermediário, com
as características e funções especificadas no requisito do projeto. Já o
escopo do produto apresenta as características e funções que
caracterizamo produto, serviço ou resultado esperado do projeto. Assim
devemos entender que o escopo do projeto oferece características
que orientam o como realizar os esforços necessários para sua
conclusão, enquanto o escopo do produto estabelece requisitos
funcionais que caracterizam o que se espera deste projeto.
O gerenciamento de escopo é um processo auxiliar ao plano de
gerenciamento de projeto e visa garantir que todo trabalho necessário
seja mobilizado no projeto. Assim, os processos de coleta de requisitos
e definição, decomposição, verificação e controle de escopo interagem,
ao menos uma vez, com todos os processos do projeto. Além do
escopo do projeto, existe o escopo do produto, onde são descritos
características e funções do produto, serviço ou resultado projetado.
Para o PMBOK, a linha de base para o escopo é a estrutura
analítica do projeto (EAP), onde as entregas de trabalho são
subdivididas em
Supervisão
de
projetos
pARA INíCIO DE
CONvERSA

23. 38
UNIDADE III
39
UNIDADE III
SEÇÃO 1
COLETAR REqUISITOS
Este processo engloba coletar,
definir e documentar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto
necessárias para atender às necessidades
e expectativas das partes interessadas
(clientes).
A atenção dada à captura e
gerenciamento dos requisitos do produtoe da
produção influencia diretamente no sucesso
do projeto, pois enfoca o atendimento das
expectativas dos clientes. Se os requisitos
não forem definidos e descritos
completamente e se houver falhas no
controle de mudanças do projeto, pode haver
aumento do escopo ou da exigência, que
impactará na relação planejada do custo,
tempo e qualidade do projeto.
Ele inicia-se com a análise das
informações coletadas para o termo de
abertura do projeto e no registro das partes
interessadas. Além disso, os requisitos dos
produtos abrangem diversas informações
como requisitos técnicos, de segurança,
desempenho, etc.
Por isso, o levantamento de requisitos
exige a cooperação do máximo de
intervenientes através de entrevistas,
dinâmicas de grupo e oficinas,estruturadas,
empregando técnicas de criatividade em
grupo, como, por exemplo:
• Brainstorming. Para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas
aos requisitos do projeto e do produto.
• Técnica de grupo nominal. Um brainstorming seguido de
votação para hierarquizar ou priorizar as melhores ideias.
• Técnica Delphi. Onde questionários são respondidos e
comentados por um grupo de especialistas em anonimato.

24. 40
UNIDADE III
41
UNIDADE III
• Mapas mentais. Permitem a consolidação de ideias individuais
através do mapeamento de atributos comuns e diferenças de
entendimento sobre o projeto ou produto, visando o alinhamento
de conceitos e novas ideias.
• Diagrama de afinidades. Uma técnica que agrupa um grande
número de ideias para revisão e análise.
Ferramentas como questionários e pesquisas, observação
participante e protótipos são de grande valia para identificar requisitos
que não estão visíveis no termo de abertura do projeto. Este último, o
protótipo, permite a realização de experimentações em um modelo
funcional do produto “ao invés de somente discutirem representações
abstratas dos seus requisitos” (PMI, 2009, p. 96).
A documentação dos requisitos são progressivamente
detalhados conforme evolui o detalhamento do projeto. “Antes das
linhas de base ser estabelecidas, os requisitos devem ser não
ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis,
completos, consistentes e aceitáveis” (PMI, 2009, p. 97) para os
principais intervenientes.
Um plano de gerenciamento de requisitos determina como
ocorrerá a priorização, métrica e mudanças de requisitos, quais
impactos devem ser analisados, como serão rastreados, monitorados e
relatados. Para isso, o PMBOK sugere a estruturação de uma Matriz
de rastreabilidade de requisitos, que liga os requisitos às suas
origens e os rastreia durante o PDP, ajudando a garantir que cada
requisito adicione valor de negócioaos objetivos do projeto.
A matriz de rastreabilidade também relaciona os atributos
associados a cada requisito identificado. Esses atributos podem se
caracterizar como um identificador único, uma descrição textual do
requisito, argumentos para sua inclusão, propriedade, fonte,
prioridade, versão, situação (se ativo, cancelado, etc.) e data de
conclusão.
Além dos requisitos do produto, que expressam as
necessidades e expectativas do cliente final/empreendedor, existem
os requisitos do projeto, que correspondem aos dados de entrada
necessários ao desenvolvimento de determinada atividade. Na
produção do ambiente construído, alguns desses requisitos são
definidos claramente, como os requisitos técnicos das atividades
técnicas.
No Quadro 1 apresentamos, como exemplo, um recorte dos
requisitos dos serviços de arquitetura do projeto, que levantam as
entradas necessárias para a concepção do produto. Note que esta
lista está intimamente relacionada ao escopo de Arquitetura, pois na
prática, requisitos, escopo e atividades se relacionam diretamente.
Quadro 1 - Requisitos de arquitetura para concepção do produto
Fase A – concepção do produto
Levantamento Dados / Restrições Físicas e LegaisRelat.
Empreendimento:
 Planta de localização, situação e orientação do
terreno(s)com dimensões das divisas e área(s)
resultante(s).
 Dados legais do terreno:
 Escrituras;
 Registro de Imóveis – ultima averbação – com
árease dimensões do(s) terreno(s);
 IPTU do ano corrente;
 Documentação específica de Loteamento /
Restrições contratuais (quando for
necessário).
 Características específicas do local:
 Particularidades de Zoneamento;
 Largura da(s) via(s).
 Ficha Técnica emitida pelo Órgão Técnico Público
Municipal Principal (Observação 1) para avaliação de
outras restrições nas esferas Municipal, Estadual e
Federal,inclusive verificando melhorias públicas e
desapropriações.
 Fotos do local.
 Parecer do Consultor Jurídico sobre toda
documentaçãolegal.
 Definiçãopara Análise da documentação deterreno(escritura,
matrícula) e dos proprietários (certidões negativas),
inclusiverelativa a Impostos e Tributos.
Supervisão
de
projetos

25. 42
UNIDADE III
43
UNIDADE III
Quantificação do Potencial Construtivo do Empreendimento
relat. empreendimento:
 Informação conceitual do produto pretendido;
tipologia da edificação e da unidade (ex: número
dedormitórios, banheiros, área pretendida da
unidade,número de vagas, etc.);
 Características superficiais do solo (topografia e
tipode solo da região);
 Documento informativo sobre: vegetação existente
noterreno, córregos e canalizações existentes ou
outros elementos de porte, potencialmente
impeditivos da implantação;
 Verificação da capacidade da infraestrutura urbana
nolocal (esgoto, água, energia, gás, telefonia, etc.).
Concepção e Análise de Viabilidade da Implantação doEmpreendimento
relat. Sistemas Prediais – Elétricos e Hidráulicos:
 Informações preliminares sobre a disponibilidade e
características de atendimento do Empreendimento
pelos serviços públicos de infraestrutura urbana
local.
Concepção e Análise de Viabilidade das Unidades / Pavimentos, Tipodo
Empreendimento
relat. empreendimento:
 Aprovação das atividades anteriores;
 Informação sobre recursos técnicos e
tecnológicosdisponíveis ou pretendidos;
 Informação sobre sistemas construtivos e níveis
deacabamentos pretendidos.
relat. Topografia:
 Levantamento planialtimétrico cadastral completo do
terreno, inclusive levantamento arbóreo (identificação
das espécies vegetais, locação e dimensões -DAP,
altura, diâmetro da copa), muros de divisas (com
suas respectivas alturas), construções existentes
(emcaso de reformas ou ampliações) e quaisquer
outros elementos internos (Observação 1).
 Quando não houver o levantamento planialtimétrico
citado anteriormente, providenciar, pelo menos,
o levantamento planimétrico (conferindo com as
medidas das Matrículas do Registro de Imóveis e
Escritura), contendo massa arbórea, níveis básicos e
outros elementos que interfiram no projeto (postes,
córregos, muros de arrimo, etc.);
 Verificar compatibilidade entre medidas e áreas
de escritura / matricula e real (tolerância de 5%);
 Assinalar discrepâncias para as providencias cabíveis.
Geotécnica
 Relatório de sondagem com dados de nível d´água
nolocal e característica do solo (ou análise de
consultor com conhecimentos anteriores sobre o solo
da região);
 Análise do Solo (Contaminação).
Supervisão
de
projetos

26. 44
UNIDADE III
45
UNIDADE III
Sistemas prediais – Elétricos e Hidráulicos
 Comentários e recomendações preliminares sobre
aligação do Empreendimento aos serviços
públicos enecessidade de complementação de
infraestrutura urbana (tratamento de esgoto, rede
de gás, etc.).
Consultores Especializados
 Pareceres específicos.
SEÇÃO 2
DEFINIR ESCOpO
A definição do escopo é um processo crítico onde é feita a
descrição detalhada do projeto e do produto, transformando os requisitos
de projeto iniciais. Sua importância levou ao desenvolvimento de
diversos estudos, guias e manuais que caracterizam determinados
tipos de escopos, principalmente os escopos de atividades técnicas.
Porém, é importante destacar que o gerenciamento do escopo do
projeto engloba aspectos particulares a cada empreendimento que não
se resumem nestes materiaisde apoio.
Uma boa descrição do escopo do produto deve detalhar
progressivamente quais características do produto devem ser entregues,
bem como os critérios de aceitação deste. As entregas do projeto
incluem o produto do projeto e as documentações auxiliares que
devem ser entregues. Estas devem ser detalhadas, assim como as
exclusões do projeto, ou seja, aquilo que está fora das expectativas das
partes interessadas para o projeto.
As restrições do projeto limitam as opções da equipe, seja através
de um orçamento ou data pré-definidos. Essas restrições são
normalmente
explicitadas nas cláusulas contratuais de uma prestação de serviço,
quando parte ou a totalidade do projeto é terceirizada.
Já as premissas do projeto são adotadas como parâmetros para o
desenvolvimento do planejamento. Elas se baseiam no relato
histórico de projetos anteriores e experiência de especialistas.
Comumente são monitoradas e validadas durante o desenvolvimento
do atual projeto e caso se mostrem falsas seu impacto potencial é
avaliado.
Como dito, muitos materiais de apoio à definição de escopos
técnicos estão disponíveis para auxiliar a definição formal do escopo do
projeto. Em sua quase totalidade, esses materiais seguem a NBR
13531, que fixa as atividades técnicas de projeto de arquitetura e
engenharias exigíveis para a construção de edificações. Apresentamos
nos subcapítulos a seguirum resumo dessas informações.
2.1 Escopos dos projetos e serviços das atividades técnicas de
projeto do ambiente construído
As atividades de projeto de arquitetura e engenharias na
construção de edifícios são tão importantes socialmente que foram
normatizadas institucionalmente através da ABNT, por meio da NBR
13531: Elaboração de projetos de edificações – Atividade técnicas. Esta
normativa serviu de base para o desenvolvimento de guias, manuais e
modelos de gestão de projetos técnicos do AC.
Uns dos esforços coordenados mais expressivos são os
“manuais de escopo de projetos e serviços”, promovidos pelas
principais entidades representativas do setor de projetos. Neles, foi
categorizada em serviços essenciais, específicos e opcionais, uma
sequência de atividades técnicas para elaboração de um projeto de
edifício, organizadas em fases bemdefinidas do PDP.
Esses manuais compõem um material de apoio valioso ao
gerente de projeto. Eles oferecem informações que se alinham às
orientações do PMBOK, como um código, título e atributos das
atividades, dados deentrada e produtos a serem entregues. Note que
este escopo se alinha a estrutura geral do projeto, demanda um
conjunto de requisitos definidos como exemplificados no Quadro 1 e
será linha base de referência para determinar as atividades do
cronograma.
Supervisão
de
projetos

27. 46
UNIDADE III
47
UNIDADE III
Como exemplo, detalhamos o escopo da Coordenação do projeto,
segundo o manual de escopos de projetos e serviços de coordenação e
projetos. Note que a relação de escopo é redigida de maneira a
orientar qual produto cabe ao trabalho de coordenação. Da mesma
forma, relacionamos os escopos das principais especialidades no
ANEXO 1. É fundamental que estes escopos sejam revisados e
complementados através do aprendizado em projetos anteriores.
Quadro 2 - Escopo da coordenação do projeto
Concepção do produto:
 Contato inicial com o empreendedor, definição do
escopo de coordenação e formulação do Programa de
Necessidades (briefing) geral do empreendimento;
 Ciência e análise das restrições legais de uso e
ocupação para o terreno em estudo;
 Identificação das especialidades, qualificações e
escopos de projeto a contratar;
 Estimativa dos recursos necessários ao
desenvolvimento dos projetos;
 Organização, realização e registro de reuniões de
coordenação de projetos;
 Controle do processo quanto ao tempo e demais
recursos, incluindo as ações corretivas
necessárias.
Definição do produto:
 Identificação e planejamento das etapas de
desenvolvimento dos projetos;
 Coordenação do fluxo de informações entre os
agentes envolvidos;
 Identificação e análise crítica das interfaces
técnicasdos projetos;
 Organização, realização e registro de reuniões de
coordenação de projetos;
 Validação do produto e liberação para início
dasetapas subsequentes dos projetos;
 Controle do processo quanto ao tempo e
demaisrecursos, incluindo as ações corretivas
necessárias.
Identificação e solução de interfaces:
 Coordenação do fluxo de informações entre os
agentes envolvidos;
 Análise crítica e tomada de decisões sobre as
necessidades de integração das soluções;
 Análise das soluções técnicas e do grau de
soluçãoglobal atingida;
 Organização, realização e registro de reuniões de
coordenação de projetos;
 Validação de produtos intermediários e liberação
para início das etapas subsequentes do projeto;
 Controle do processo quanto ao tempo e
demaisrecursos, incluindo as ações corretivas
necessárias.
Supervisão
de
projetos

28. 48
UNIDADE III
49
UNIDADE III
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Coordenação do fluxo de informações entre os
agentes envolvidos;
 Análise crítica do detalhamento de projetos e
açõescorretivas necessárias;
 Controle do processo quanto ao tempo e
demaisrecursos, incluindo as ações corretivas
necessárias;
 Organização, realização e registro de reuniões de
coordenação de projetos;
 Validação de produtos finais e liberação para
iníciodas etapas subsequentes ao término dos
projetos.
Pós-entrega do projeto:
 Coordenação da apresentação dos projetos à
equipede execução da obra;
 Acompanhamento e avaliação da qualidade dos
projetos na obra;
 Coordenação da elaboração de projetos “conforme
construído” (as built);
 Análise crítica e validação do manual do proprietário.
Pós-entrega da obra:
 Organização, realização e registro de reuniões de
avaliação dos projetos e retroalimentação.
Cada item relacionado ao escopo de coordenação está
relacionado às fases do PDP conforme sua relação de hierarquia e
dependência. Desta forma, cada item do escopo demanda de
determinados requisitos e devegerar um conjunto definido de produtos.
Por exemplo, a definição do escopo, Identificação das especialidades,
qualificações e escopos de projeto a contratar, necessita de requisitos
prévios do empreendimento, como Análise de viabilidade financeira,
Análise de viabilidade construtiva e características do desempenho
pretendido; Características requeridas dos projetistas; Diretrizes para
desenvolvimento dos projetos; e dos projetos técnicos, como os Estudos
Preliminares.
Em contrapartida é esperado para esse mesmo escopo as
entregas do Relatório de avaliação da concepção do produto, Planilha
de especialidades e escopos de projetos requeridos e Eventual sugestão de
projetistas habilitados para as especialidades e escopos de projetos. De fato,
a descrição deste escopo de projeto poderia ser assim documentada:
Supervisão
de
projetos

29. 50
UNIDADE III
51
UNIDADE III
Quadro 3 - Detalhamento de um item do escopo de coordenação
de projetos técnicos
Escopo: Identificação das especialidades, qualificações e escoposde
projeto a contratar.
Requisitos
Empreendimento:
Análise de viabilidade financeira;
Análise de viabilidade construtiva;
Características do desempenho pretendido;
Características requeridas dos projetistas;
Diretrizes para desenvolvimento dos projetos;
Projetos técnicos:
 Estudos Preliminares.
Atividade
Análise crítica dos Estudos Preliminares, face à viabilidade
construtiva, técnica e financeira do empreendimento;
Consulta formal a especialistas, para desenvolvimento das
características técnicas do produto concebido;
Definição dos tipos de projetos necessários em acordo com as
exigências técnicas do empreendimento, incluindo o escopo das
atividades de projeto.
Entrega
 Relatório de avaliação da concepção do produto;
 Planilha de especialidades e escopos de projetos requeridos;
 Sugestão de projetistas habilitados para as
especialidades eescopos de projetos.
Fonte: baseado em Melhado, Bunemer, et al. (2011)
De maneira análoga, todos os itens de escopo devem ser
levantados e detalhados em um nível suficiente para que sua entrega
seja mensurável. Com base nestes subprodutos mensuráveis,
derivados da decomposição do escopo de projeto e produto, são
definidas as entregas do projeto necessárias e os critérios de aceitação
destas.
Para isso, há um conjunto de normas e manuais valiosos que
auxiliam a gerência do projeto na determinação e detalhamento dos
escopos do projeto. A seguir, relacionaremos uma caracterização
básica das principais áreas técnicas envolvidas no projeto de
edificações.
Arquitetura, acessibilidade, comunicação Visual, paisagismo,
luminotécnico
Os projetos de arquitetura e urbanismo são os primeiros
projetos a serem desenvolvidos. Eles se baseiam largamente nos
requisitos de projeto levantados para o empreendimento, por isso, é
importante envolver os profissionais responsáveis no planejamento do
projeto.
Além disso, a concepção ideal de um projeto arquitetônico
deve envolver a participação de profissionais das demais atividades
técnicas,visando abranger soluções integradas de projeto.
É escopo da arquitetura a determinação e representação de
atributos funcionais, formais e técnicos da urbanização, edificação,
elementos da edificação, tais como forros, vedações verticais,
revestimentos e acabamentos, equipamentos incorporados e
mobiliários, comunicação visual, jardins, acessos, calçamentos e
outros.
Também é responsável por orientar os projetos de instalações
prediais a atenderem os requisitos do cliente, especificando
equipamentos necessários para os usos esperados.
O escopo de alguns projetos técnicos específicos, como
paisagismo e luminotécnico, são muitas vezes segregados e detalhados
individualmente do escopo arquitetônico em decorrência da
complexidade e especificidadedo conhecimento técnico relacionado.
Supervisão
de
projetos

30. 52
UNIDADE III
53
UNIDADE III
Fundações e estruturas
Devido à influência tecnológica e econômica, o envolvimento
do projetista de estrutural deve ocorrer logo nas primeiras fases do
empreendimento, ainda na concepção do produto.
É escopo de estruturas e fundações a determinação e
representação previa dos atributos funcionais, formais e técnicos de
elementos da edificação ligados a fundações, estruturas que sejam
adequadas à instalações prediais previstas, tais como: elevador, monta
carga, escadas, escadas rolantes, prevenção e combate a incêndio.
Por vezes, há a participação de dois diferentes profissionais ou
empresas que desenvolvem separadamente os dois projetos, um de
Fundações, que se referem aos serviços de solo como estacas,
contenções e blocos de fundação, e outro de Estrutura, entendido como
os sistemas estruturais de superestrutura que envolvem o lançamento
de pilares, vigas, vigas cintas, baldrames bem como detalhamento das
armaduras.
Instalações hidráulicas e sanitárias, Resíduos sólidos, Uso e reuso da
água, Prevenção e combate de incêndio, Instalações de gás.
A análise do partido de instalações hidráulicas deve acontecer
ainda nas fases iniciais do projeto, para antecipar decisões
tecnológicas que possam impactar na configuração da edificação e,
principalmente, orientar uma implantação conveniente e os
procedimentos necessários para conectar os sistemas prediais de
água, esgoto, etc., à infraestruturaurbana equivalente.
O escopo do projeto de instalações hidráulicas e sanitárias
compreende determinação e representação previa dos atributos
funcionais, formais e técnicos das instalações prediais de água fria,
água quente, esgotos sanitários e industriais, captação e escoamento
de águas pluviais, gás combustível e prevenção e combate de incêndio.
O Plano de Gerenciamento de Resíduos deverá fazer parte do
planejamento da obra, a fim de que se anteveja, organize e destine
corretamente os resíduos gerados no processo de construção ou
execução da obra. Uma das partes importantes deste plano é o
planejamento e controle do uso e reuso de água, sendo que estas
podem ser de caráter
direto (sem estocagem) ou indireto, através da estocagem em
cisternas ou reservatórios que, neste caso, requererão análises
laboratoriais que indicarão qual o uso apropriado dessas águas ou o
tratamento necessáriopara seu uso.
O Projeto de Prevenção de Incêndio deverá atender às
Normas de Prevenção de Incêndio do Corpo de Bombeiros a fim de
assegurar o uso adequado das instalações em caso de sinistros
causados por fogo. A norma que regulamenta este projeto trata das
instalações necessárias na construção da edificação e implica nos
projetos de hidráulica (hidrantes, sprinklers, reservatórios), bem como
de elétrica (detectores de fumaça) e arquitetura (extintores de incêndio,
rotas de fuga e sinalização).
O Projeto de Gás deverá contemplar a locação adequada e
segura da central de gás e as tubulações até os locais que utilizarão o
líquido, bem como o dimensionamento da rede. Por se tratar de
tubulações que se ramificam ou no piso ou no entreforro, terá
interferência com outros sistemas que também possuem tubulações
nesses locais.
Instalações elétricas, Automação e segurança predial, Instalações
telefônicas, SPDA, Voz e dados.
Assim como as instalações hidráulicas e sanitárias, a consultoria
e predefinição das instalações elétricas devem ocorrer ainda na
concepção do produto. O escopo do projeto de instalações elétricas
compreende determinação e representação prévia dos atributos
funcionais, formais e técnicos das instalações de energia, luz, telefonia,
sinalização, sonorização, alarmes e câmeras de segurança, proteção
contra descargas atmosféricas, automação predial, lógica, etc.
Projetos como automação e segurança predial costumam ser
diferenciados do escopo de instalações elétricas, devido a questões
conjunturais, como a contratação de um especialista neste item, e
crescente complexidade do tema.
Supervisão
de
projetos

31. 54
UNIDADE III
55
UNIDADE III
Instalações mecânicas, Ar-condicionado e refrigeração,
Elevadores e escadas rolantes
A consideração das instalações mecânicas e eventuais
definições também devem ser adiantadas na concepção do projeto,
pois algumas possuem um custo considerável para o orçamento global
do projeto.
O escopo do projeto de instalações mecânicas compreende
determinação e representação previa dos atributos funcionais, formais
e técnicos das instalações de elevadores, monta-cargas, escadas e
tapetes rolantes, ventilação e condicionamento de ar, bombas de
sucção e de recalque de água, coleta e tratamento de lixo, refrigeração,
ar comprimido,vácuo, oxigênio, etc.
Os projetos de Ar Condicionado, Exaustão Mecânica e
Refrigeração possuem uma inter-relação grande com outros sistemas,
principalmente o hidráulico e elétrico e, por isso, devem ser
desenvolvidos em sistemaintegrado e comunicativo com estes outros
especialistas.
Impermeabilização
O projeto de Impermeabilização contempla as soluções,
especificações e detalhamentos para a proteção contra as infiltrações
de água nos sistemas internos ou externos, como lajes, paredes, tetos,
etc.
O escopo de trabalho deste projeto normalmente inclui a entrega
de memoriais descritivos, plantas, cortes e detalhes para
esclarecimento das soluções propostas.
Sondagem e planialtimétrico
A sondagem do terreno é um levantamento da condição do solo
em que será implantada a atividade construtiva. Tem como principal
finalidade levantar o perfil do solo à procura de rochas, lençol freático,
tipo de solo, bem como testar a resistência dele para que o projeto de
Fundações seja o mais preciso e correto possível.
Através de diferentes técnicas, entre elas, a mais conhecida
que é o SPT, fazem-se perfurações no terreno e traça-se o perfil do
solo onde
o escopo de entrega normalmente é composto das planilhas e gráficos

32. 54
UNIDADE III
55
UNIDADE III
com o perfil do terreno, junto de um memorial
descritivo esclarecendo osdados técnicos
encontrados.
Drenagem
Há dois tipos de projeto de drenagem,
a drenagem superficial que se refere ao
escoamento, coleta e esgotamento das
águas na superfície do solo do terreno
sendo estas as águas pluviais
principalmente, através de uma rede de
tubulação que pode constar de bombas de
recalque ousumidouros.
A drenagem profunda refere-se ao
projeto de esgotamento da água abaixo do
nível do solo, através de um sistema de coleta
de água composto por sumidouros, bombas
de recalque, rede de coleta e condução de
águas subterrâneas inclusive do lençol
freático. É entregue a partir de plantas,
planilhas, memoriais, gráficos, detalhes e
tabelas.
Produção, Canteiro de obras
O escopo de projeto da produção
compreende a determinação e
representação prévia dos atributos
funcionais, materiais, procedimentais e
técnicos para execução das entregas das
informações de projeto técnico aceitas.
Entre outros, podemos destacar a
determinação de mão de obra, instalações e
espaços provisórios necessários;
planejamento da obra, trabalhos fora do
canteiro; transporte, manipulação e
estocagem; preparação e trabalho no
canteiro, elevação, montagem e
acabamento; medidas de proteção; limpeza; controle da qualidade in
situ, testes e ensaios; segurança, higiene e conforto públicos durante a
construção ou montagem.
Supervisão
de
projetos

33. 56
UNIDADE III
57
UNIDADE III
SEÇÃO 3
CRIAR A ESTRUTURA ANALíTICA
DO pROjETO (EAp)
É o processo de subdivisão hierárquica das entregas e
trabalho do projeto em componentes gerenciáveis. A decomposição do
trabalho completo de projeto em pacotes de trabalho inicia com a
identificação e associação entre cada entrega e seu trabalho
relacionado. Estes são estruturados, organizados, detalhados e
codificados. A subdivisão do trabalho em cada uma destas entregas ou
subprojetos deve ocorrer até seus componentes fundamentais
atingirem níveis cujo resultado seja verificável.
Uma EAP pode ser configurada de diversas maneiras, seja
uma lista sumarizada, um diagrama em espinha de peixe ou outro
método (ver Figura 2, Figura 3 e Figura 4) e cada subprojeto pode
necessitar um nível específico de decomposição. Eventualmente, pode
ser inviável decompor algumas entregas ou subprojetos, pois serão
realizados em um futuro distante. Nestes casos, a realização da
decomposição depende que certas entregas sejam clarificadas para
que os detalhes da EAP sejam corretamente desenvolvidos,
caracterizando um “planejamento em ondas sucessivas” (PMI, 2009, p.
105).
Anexo a EAP é importante o registro de um dicionário EAP, que
forneça descrições detalhadas de suas componentes, como por
exemplo, código identificador do componente; descrição do trabalho;
organizaçãoresponsável. Marco do cronograma; atividades associadas;
recursos necessários; estimativa de custos; requisitos de qualidade;
critérios de aceitação; referências técnicas e informações do contrato.
Para o PMBOK, a linha base do escopo para o plano de
gerenciamento de projeto é composta pela declaração do escopo do
projeto, a EAP e odicionário da EAP.
Figura 2 - Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns
ramais decompostos até o nível de pacote de trabalho
Fonte: baseado na figura 5-8 do manual PMBOK (PMI, 2009)
Figura 3 - Exemplo de uma estrutura
analíticade projeto organizada por fases
Fonte: baseado na figura 5-9 do manual PMBOK (PMI, 2009)
Supervisão
de
projetos

34. 58
UNIDADE III
59
UNIDADE III
Figura 4 - Exemplo de decomposição com entregas principais
Fonte: baseado na figura 5-10 do manual PMBOK (PMI, 2009)
SEÇÃO 4
vERIFICAR O ESCOpO
Trata-se de uma atividade de inspeção, que envolve medição e
verificação do trabalho realizado, podendo resultar na aceitação ou em
solicitações de mudanças do produto, comumente denominada como
revisão de projeto.
SEÇÃO 5
CONTROLAR O ESCOpO
É o processo de monitoramento do andamento dos trabalhos e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
Como a ocorrência de mudanças é inevitável, o controle se
concentra na análise da variação ocorrida na linha de base do escopo,
que subsidiariam a decisão de realizar ou não ações corretivas ou
preliminares. Isto ocorre através da medição do desempenho do
trabalho, por exemplo, comparando o desempenho técnico planejado
com o desempenho real.
A verificação do escopo visa assegurar que os critérios para
formalização da aceitação das entregas do projeto seja concluída
satisfatoriamente.
Diferente do controle de qualidade, este processo concentra-se
no cumprimento dos critérios estabelecidos para aceitar as entregas,
não enfocando, necessariamente, a precisão e alcance com que os
requisitos de qualidade são alcançados. Normalmente, o controle da
qualidade ocorre antes da verificação do escopo, mas nada impede
que ocorramparalelamente.
Supervisão
de
projetos

35. 60
Tempo: atividades e cronograma
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Definir e sequenciar as atividades
1.1 - Um porém a ser considerado
SEÇÃO 2 – Estimar os recursos da
atividade SEÇÃO 3 – Estimar as durações
da atividadeSEÇÃO 4 – Desenvolver o
cronograma SEÇÃO 5 - Controlar o
cronograma
UNIDADE III
Unidade
IV

36. 62
UNIDADE IV
63
UNIDADE IV
pARA INíCIO DE CONvERSA
Para o PMBOK “o gerenciamento do tempo do projeto inclui os
processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto”.
SEÇÃO 1
DEFINIR E SEqUENCIAR
AS ATIvIDADES
Processo de identificação das ações específicas a serem
realizadaspara produzir as entregas do projeto. As atividades resultantes
do processo de subdivisão do trabalho de projeto realizado na EAP
resultam numa lista de atividades que, essencialmente, são
necessárias para realizar opacote de trabalho que as originou.
A utilização de modelos e trabalhos correlatos contendo EAPs
pode ajudar a determinação das atividades, porém, alguns modelos se
mostram demasiadamente genéricos, o que pode resultar o
subdimensionamento do trabalho total necessário para conclusão do
projeto. Por isso, é importante que o maior número de membros da
equipe de projeto ou outros especialistas estejam envolvidos neste
mapeamento para que a decomposição do trabalho em atividades seja
adequada ao detalhamentopreciso dos atributos das atividades.
Os atributos de atividade associam a cada atividade listada um
número de informações importantes para sua identificação e
caraterização no projeto. Identificador (ID), nome da atividade,
descrição, atividades predecessoras, sucessoras e relacionadas,
esperas, requisitos, datas, etc., situam cada atividade no contexto de
projeto e subsidiam a formulação do planejamento.
Outra medida interessante é a adoção do planejamento em
ondas sucessivas. Nele, o planejamento é elaborado
progressivamente, detalhando até as atividades básicas, apenas
aqueles trabalhos a serem realizados num futuro próximo. Os
trabalhos planejados para um futuro distante serão detalhados em uma
nova onda ou ciclo de planejamento, quando sua realização estiver
próxima e as informações necessárias para seu detalhamento
estiverem mais claras.
Para isso é fundamental a documentação da lista dos marcos
ou eventos significativos do projeto, evidenciando aqueles que são
obrigatórios.
Em seguida, é necessário sequenciar as atividades, em um
processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre
as atividades do projeto. Ao considerar as relações de precessão e
sucessão, demarcando entrada, atividade e saída, é possível identificar
antecipações e esperas entre atividades, que darão suporte à
formulação de um cronograma realista.
Isso é possível através do método do diagrama de precedência
(MDP), onde sequências de tarefas são determinadas logicamente
em um diagrama sobre o qual é formulado o cronograma. Com
exceção da primeira e última, cada atividade deve estar conectada a
outra(s) por umaentrada de recursos e uma saída produzida.
1.1 Um porém a ser considerado
Existe um problema conceitual relacionado à abstração do
modelo produtivo no raciocínio input-output. Ao desconsiderar os
aspectos particulares do trabalho em andamento, considerando apenas
as conexões entre inputs em outputs das tarefas transformadoras, o
real dimensionamento das atividadesrelacionadoa ele fica comprometido.
Mais que isso, a construção de um sequenciamento extremamente
detalhado pode, ao contrario do esperado, emperrar o processo de
desenvolvimento do projeto. Isso ocorre porque cada atividade
sequenciada traz um buffer implícito (KOSKELA, 2000). Ou seja, para
cada tarefa estimada existe um “tempo perdido” nas esperas
programadas, que oneram e prolongamo processo.
Supervisão
de
projetos

37. 64
UNIDADE IV
65
UNIDADE IV
A experiência gerencial baseada em modelos de transformação
demonstra os riscos de planejar todas as atividades e suas relações.
Quando aplicada a atividades extremamente complexas, como é o caso
da construção de edifícios, pode apresentar resultados
contraproducentes, como o excesso de trabalho em andamento, que
diminuem a visibilidade e o feedback rápido. Assim, a caracterização
precisa das atividades tende a reduzir ainda mais o desempenho, em
um círculo vicioso.
O desenvolvimento da filosofia Lean de produção vem ao encontro
desta questão. Nela, em vez de enfocar o trabalho, ou seja, as tarefas
de transformação, o planejamento enfoca o fluxo de um determinado
objeto ou informação produzida. Nesta “linha do tempo” são
identificados e melhorados aqueles processos que efetivamente
contribuem para a transformação. Os demais processos, como
retrabalhos, esperas, inspeções, etc., são minimizados, automatizados
ou mesmo eliminados (KOSKELA, 2000).
Uma maneira eficiente de equacionar o volume de tarefas de
retrabalho, inspeção e esperas está relacionada ao gerenciamento de
equipes, através do incentivo e ambiente de cooperação e colaboração.
Estas práticas de trabalho permitem a simplificação dos processos
substituindo tarefas de controle por comprometimento. Elas serão
abordadas no capítulo destinado à gerência dos recursos humanos.
SEÇÃO 2
ESTIMAR OS RECURSOS DA ATIvIDADE
Este processo visa estimar os tipos e quantidades de material,
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade. Esta estimativa está intimamente
vinculada ao sequenciamento das atividades e traz uma dimensão
econômica mensurável ao processo.
Para tanto, é necessário ter a lista de atividades, com seus
atributos detalhados e calendários de recursos, onde todos os recursos
potencialmente disponíveis devem ser relacionados, com a data em
que estão disponíveis e as condicionantes de sua disponibilidade
(como políticas e prazos para contratação do serviço ou compra do
produto, prazo para licitação, etc.).
É recomendada a utilização de um software de gerenciamento
de projetos, como o MS-Project, que permita relacionar os requisitos
de recurso das atividades e seu custo estimado ao cronograma do
projeto.
SEÇÃO 3
ESTIMAR AS DURAÇõES DA ATIvIDADE
É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho
que serão necessários para terminar atividades específicas com os
recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza
informações sobre as atividades do escopo, tipos de recursos
necessários, quantidades estimadas de recurso e calendários de
recursos.
A opinião especializada pode ajudar a estimar essas durações,
além dela é possível utilizar:
• Estimativas análogas usam parâmetros como duração,
orçamento, tamanho, complexidade, de um projeto anterior,
similar, como base para estimar e comparar o projeto atual.
• Estimativas paramétricas utilizam relações estatísticas entre
dados históricos e outras variáveis (como metros quadrados)
para calcular uma estimativa da atividade, como custo,
orçamento e duração.
• Estimativas de três pontos consideram a estimativa de incertezas
e riscos para ponderar uma duração mais provável, otimista e
pessimista.
• Análise das reservas, onde se estimam buffers no cronograma
que absorvam contingências desconsideradas no
cronograma.
Supervisão
de
projetos

38. 66
UNIDADE IV
67
UNIDADE IV
SEÇÃO 4
DESENvOLvER O CRONOgRAMA
Finalmente, o desenvolvimento do cronograma envolve a análise
das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma. Trata-se de um processo iterativo onde, com
exceção das datas planejadas de início, marcos do projeto e término, a
análise e revisão das estimativas de duração e de recursos
acompanhamo progresso do projeto.
Existem diversas ferramentas, como o Gráfico de Gantt, e
técnicas para desenvolver um cronograma: análise da rede do
cronograma, método do caminho crítico, método da cadeia crítica,
nivelamento de recursos, análise do cenário “E-se”, aplicação de
antecipação e esperas, compressão do cronograma, são descritas no
manual do PMBOK (2009, p. 133).
O cronograma do projeto é realizado na fase inicial com base
nas estimativas de recursos. Trata-se de um cronograma alvo, que
responde às expectativas iniciais do projeto. Conforme a designação
desses recursos é confirmada, o cronograma é revisado, até a fase de
fechamento do projeto, quando uma versão definitiva deve ser fechada.
Ele pode ser apresentado em formato resumido, como um cronograma
mestre, ou em uma tabela detalhada. Além de tabelas, ele é muitas
vezes apresentadograficamente, como:
Gráfico de marcos (ver Figura 5), identifica somente o início ou
término planejado para entregas agendadas.
Figura 5 - Exemplo de cronograma de marcos
Fonte: baseado na fig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos
gráficos(PMI, 2009, p. 135)
• Gráfico de barras (ver Figura 6), nele o início, duração e término
esperados das atividades são representados por barras. Este
gráfico também é conhecido como cronograma sumarizado,
pois normalmente as atividades são agrupadas em pacotes de
trabalho interdependentes, que conferem uma leitura fácil do
andamento do projeto.
Figura 6 - Cronograma sumarizado
Fonte: baseado na fig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos
gráficos(PMI, 2009, p. 135)
Supervisão
de
projetos

39. 68
UNIDADE IV
69
UNIDADE IV
Diagrama de rede do cronograma do projeto (ver Figura 7)
apresenta as relações lógicas da rede do projeto e as atividades de seu
caminho crítico.
Figura 7 - Cronograma detalhado com
os relacionamentos lógicos
Fonte: baseado na ig.6-14. Cronograma do projeto – exemplos gráicos
(PMI, 2009, p. 135)
Uma linha de base, contendo as datas de início e término, deve
ser desenvolvida e aprovada pela equipe de projeto. Esta linha base faz
parte do planejamento do projeto, ela permitirá o controle do
desempenho.
O cronograma deve contemplar alguns dados como, marcos,
atividades, atributos das atividades, além do registro das
premissas e restrições identificadas. Além disso, outras informações
podem ser necessárias conforme a particularidade do projeto, como
cronogramasalternativos, alocação de reservas para contingências.
SEÇÃO 5
CONTROLAR O CRONOgRAMA
É o processo de monitorizar o andamento do projeto para atualização
do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma. O controle é fundamental para identificar se o
projeto estáandando como planejado, detectar e influenciar quaisquer
fatores que provoquem mudanças e atualizar o cronograma conforme
as mudanças ocorrem.
Isso ocorre com a análise de variação, que avalia o desempenho
de tempo do projeto. As medições de desempenho do cronograma
(VP,IDP) podem provocar a solicitação de mudança, que implica na
atualização da linha base do cronograma e custos, desenvolvidos no
plano degerenciamento do projeto.
Idealmente o cronograma deve estar sempre atualizado em
termos comparativos entre atividades e etapas programadas e
efetivamente realizadas com indicadores percentuais ou em dias dos
atrasos ou adiantamentos.
Supervisão
de
projetos

40. 70 7
1
O cronograma de obra para a construção de uma Câmara Municipal deverá ser
montado através do entendimento e planejamento do escopo e entregas necessários. Desta
forma, para a fase de obras, o cronograma poderá ser apresentado de uma forma macro, onde
os serviços são apresentados sequencialmente, com os prazos estabelecidos e encadeados
conforme suas tarefas antecessoras e predecessoras, como: serviços preliminares,
fundações, superestrutura, instalações, vedações, acabamentos. Neste caso, o escopo do
trabalho é tratado de uma forma macro e servirá para uma orientação e controle menos
detalhado e de uso normalmente gerencial. Entretanto, para o planejamento e controle mais
detalhado e preciso do cronograma de obra, o escopo deverá ser melhor especiicado, com
todas as atividades envolvidas. No caso das fundações com hélice contínua, temos o melhor
esclarecimento das tarefas como: Sondagem do terreno, limpeza do terreno, terraplanagem,
locação da estaca, perfuração com hélice contínua, concretagem, remoção da terra,
instalação da armadura. Isso para cada estaca e dentro do item do escopo de “Fundações”.
Esse maior detalhamento das atividades implicará em inter-relações de predecessão
e sucessão com outras atividades que ocorrem em diferentes espaços de tempo. No
detalhamento dos serviços de elétrica, por exemplo, haverá atividades em diferentes
momentos, como na passagem das tubulações antes da concretagem da laje, depois, na
passagem das tubulações elétricas e instalação dos quadros de passagem nas paredes após
a sua execução, posteriormente a passagem de iação e conectorização nos quadros, e mais
para o inal da obra a instalação de luminárias e acabamentos de elétrica.
Há ainda outro tipo de cronograma, chamado físico-inanceiro, que se apresenta como
uma planilha em que os serviços são elencados de forma macro, e mês a mês corresponde
ao valor da etapa a ser executada. Este tipo de cronograma é útil para fazer pagamentos
de medições e para servir de base para as metas a serem cumpridas. Trata-se de uma
ferramenta útil para a visualização da relação custo x execução x tempo, porém, para
planejamento operacional mais detalhado serve somente como guia referencial.
UNIDADE IV
UNIDADE IV
Supervisão
de
projetos

41. Custo: estimativas de
custos e orçamento
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Estimar os custos
SEÇÃO 2 – Determinar o
orçamentoSEÇÃO 3 – Controlar os
custos
Unidade
V

42. 74
UNIDADE V
75
UNIDADE V
pARA INíCIO DE CONvERSA
O gerenciamento dos custos do projeto envolve processos de
estimativa e controle dos custos, para que este se mantenha dentro do
orçamento aprovado. Ainda no planejamento do projeto é importante
estabelecer alguns critérios para uniformizar os dados de custo, como
nível de exatidão, unidades de medida (moeda, tempo, dimensão, etc.),
limites de variação aceitáveis, formato do relatório e regras para
mediçãodo desempenho.
O gerenciamento de custos deve estar associado com os
procedimentos organizacionais estabelecidos na EAP, de maneira
que qualquer estimativa e controle de custos estejam diretamente
conectados e coerentes ao sistema de contabilidade da organização
executora. Além disso, faz parte do gerenciamento de custos
incentivar e cobrar as empresas e profissionais contratados para o
projeto, a entrega de seus custos relativos em formato compatível ao
disposto, de maneira a permitiruma análise do desempenho do projeto
consistente.
SEÇÃO 1
ESTIMAR OS CUSTOS
Ainda no planejamento do projeto é desenvolvido um prognostico dos
custos, considerando as informações de mercado, planilhas
paramétricase casos anteriores. Este é um processo iterativo, onde
a definição doproduto define uma estimativa de custo e a
manipulação de estimativasde custos alternativas pode influenciar
alterações no escopo do produto. As estimativas de custos devem ser
refinadas durante o curso do projeto, incorporando detalhes
adicionais que aumentem sua precisão.
Essas fontes derivam de saídas das demais áreas do projeto. É
possíveldesenvolver uma estimativa de custos do projeto aplicando:
• Estimativa análoga, que usa valores de outros projetos como
base para estimar os parâmetros ou medidas para um projeto
atual.
• Estimativa paramétrica, que utiliza de relações estatísticas entre
dados históricos e outras variáveis para calcular uma
estimativa de parâmetros para o trabalho atual. Entidades
ligadas aos setores de arquitetura, engenharia e construção
(AEC) mantêm índices paramétricos confiáveis sobre
produtividade, mão de obra, materiais, etc., como o SINAPI,
CUB e tabelas de honorários profissionais.
• Estimativa botton-up permite estimar um componente de
trabalho através da estimativa detalhada do custo de pacotes
detrabalho.
• Estimativa de três pontos utiliza a média ponderada de três
estimativas para determinar uma faixa aceitável de custos de
uma atividade pontual.
• Análise das reservas inclui reservas de contingências das
incertezas às estimativas dos custos.
• Custo da qualidade (CDQ) pode ser usado na estimativa da
qualidade. O CDQ será abordado no capítulo qualidade.
O orçamento de uma obra de construção civil ou saneamento
normalmente é feito de duas formas, quando todos os projetos
executivos estão finalizados ou quando somente parte dos projetos está
disponível.
Quando todos os projetos executivos estão terminados, bem
como todas as especificações e detalhamentos de todos os projetos, é
possível realizar o levantamento de materiais e serviços, quantificá-los
e cotá-los para a elaboração de um orçamento detalhado e bem próximo
do que será realizado quando da construção da obra.
Entretanto, caso somente os projetos mais básicos e em versões
iniciais estiverem disponíveis, é possível fazer-se uma estimativa de
custos para fins de análise prévia de viabilidade, antes mesmo da
contratação dos demais projetos e sua confecção. Apesar de sua
validade, enquanto ferramenta de projeção de valores, esta estimativa
de custos tem suas limitações com um grau de variação significativo em
relação ao que virá aser realizado no empreendimento, haja vista a falta
de todos os elementos necessários para ser fazer os levantamentos
quantitativos de materiais e serviços, informações relevantes de como
serão executados os elementos, e especificações de sistemas e
materiais.
Supervisão
de
projetos

43. 76
UNIDADE V
77
UNIDADE V
SEÇÃO 2
DETERMINAR O ORÇAMENTO
SEÇÃO 3
CONTROLAR OS CUSTOS
Os orçamentos compõem os recursos autorizados para executar
o projeto e servem de base para comparar o desempenho dos custos
do projeto. Ele é composto através da agregação de custos às
atividades individuais ou pacotes de trabalho conforme a EAP para
estabelecer umalinha de base autorizada dos custos.
Outro custo a ser computado são as reservas de
contingências, ou seja, provisões para as mudanças imprevistas em
potencial. Estas não compõem a linha de base dos custos do projeto,
para não falsear o desempenho, mas compõem seu custo total
previsto.
Potencialmente a determinação do orçamento provoca alterações
no registro de riscos, estimativas de custos e cronograma do projeto. A
linha de base do desempenho de custos corresponde à progressão do
orçamento registrado no término autorizado.
Figura 8 - Linha de base do desempenho de custos
Fonte: baseado na Fig.7-6. Linha de base de custos, gastos e
requisitosde recursos financeiros (PMI, 2009, p. 151)
A atualização do orçamento depende do monitoramento efetivo do
andamento do projeto. Ela é fundamental para que qualquer aumento
seja identificado e aprovado no controle integrado de mudanças.
Assim, o principal esforço realizado no controle de custos é
relacionar o consumo dos fundos de financiamento com o trabalho
realizado no projeto através do gerenciamento da linha de base do
desempenho de custos aprovada.
O controle dos custos pode ocorrer através do gerenciamento de
valor agregado (GVA) que monitora o valor planejado, o valor agregado, o
custo real, a variação de prazos e a variação de custos; da previsão
para estimativa no término.
Uma consideração importante a ser feita em relação ao controle
de custos da obra é em relação às variações de valores ao longo do
tempo. De um ano para o outro, existem variações de preços de
materiais e serviços que requerem que o orçamento seja revisto para
que esteja atualizado. Essas variações ocorrem por conta de dissídios
anuais nos salários dos trabalhadores, ou mesmo remarcações e alta
(ou baixa) dos preços, sendo que podem ser medidos pela variação
dos indicadores como CUB e INCC (mais diretamente voltados ao setor
da Construção Civil) ou de inflação como IPCA, IGP e outros.
Supervisão
de
projetos

44. 78 79
Figura 9 - Valor agregado, valor planejado e custos reais
Fonte: baseado na Fig.7-9. Valor agregado, valor planejado e custos reais
(PMI, 2009, p. 156)
Para a análise de viabilidade de construção de um condomínio residencial vertical
de interesse social, um primeiro estudo dos custos necessários pode ser feito utilizando-
se somente o Estudo Preliminar de Arquitetura, sem os demais projetos como Estrutura,
Elétrico e Hidráulico. Essa estimativa pode ser referenciada em índices como o CUB (Custo
Unitário Básico da Construção Civil), que é um indicador que varia de região para região
do país, dependendo da tipologia da construção, padrão de construção e que é medido
periodicamente pelas entidades do setor, sendo apresentado como um valor por metro
quadrado construído. Essa estimativa está bastante sujeita a variações em relação ao valor
real do empreendimento podendo ser maior ou menor, porém, para estudos de viabilidade,
muitas vezes, são aceitos por antecipar decisões antes mesmo da contratação dos demais
projetos ou mesmo aquisições ou desapropriações de terrenos.
Para que seja montado o edital de concorrência para a construção desta ediicação
é necessário que o custo real seja levantado e calculado, uma vez que as propostas das
construtoras proponentes serão baseadas nas planilhas de cálculo deste orçamento. Desta
forma, o orçamento deverá ser mais preciso e completo, requerendo, para tanto, todos os
projetos e memoriais completos, bem como seus detalhamentos e especiicações técnicas a
im de permitir a melhor visualização possível do empreendimento a ser executado, resultando
em um orçamento completo, preciso, detalhado e coniável.
UNIDADE V
UNIDADE V
Supervisão
de
projetos

45. qualidade
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Planejar a qualidade
SEÇÃO 2 – Realizar a garantia da
qualidadeSEÇÃO 3 – Realizar o controle da
qualidade
Unidade
VI

46. 82 83
pARA INíCIO DE CONvERSA
O gerenciamento da qualidade do projeto depende de uma política
organizacional comprometida com a implementação de procedimentos
de melhoria contínua dos processos e a satisfação das necessidades
explícitas do projeto. Esses processos interagem com outras áreas do
conhecimento em todas as fases do projeto.
O gerenciamento da qualidade engloba tanto o
gerenciamento do projeto como o produto do projeto. Ele está ancorado
em requisitos de qualidade que estabelecem um nível aceitável de
atendimento das expectativas do projeto, priorizando a:
• Satisfação do cliente.
• Prevenção ao invés de inspeção.
• Melhoria contínua.
O custo da qualidade (CDQ) refere-se ao custo total de todos os
esforços relativos à qualidade durante todo o ciclo de vida do edifício,
envolvendo, portanto, o planejamento e realização das atividades que
atendem, entre outras coisas, aos escopos de pós-entrega de projeto e
obra estipulados nos “manuais de escopo de projetos e serviços para
empreendimentos imobiliários”.
O gerenciamento da qualidade, portanto, envolve-se de maneira
direta com questões técnicas que impactam no desempenho do produto,
sendo responsável pela análise técnica das soluções de projeto e
validação dos mesmos.
SEÇÃO 1
pLANEjAR A qUALIDADE
Os principais instrumentos de planejamento da qualidade estão
relacionados a análise do custo-benefício, ao custo da qualidade
(CDQ) e gráficos de controle do desempenho dos processos, além de
amostras estatísticas, fluxogramas, diagramas de afinidade e matrizes
de priorização.
SEÇÃO 2
REALIzAR A gARANTIA DA qUALIDADE
Parte do trabalho de gerenciamento da qualidade envolve a auditoria
dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle
de qualidade que certifiquem as definições operacionais e os padrões
de qualidade apropriados.
Padrões ISO, abordagens GQT, Seis Sigma, ciclos PDCA e
programas como PBQP-H oferecem parâmetros e certificações
reconhecidas para o gerenciamento da melhoria contínua e qualidade
de projetos e produto. Eles oferecem subsídios para desenvolver um
plano de melhorias no processo, que incluem o estabelecimento de
limites, configuração, métrica e metas para os processos de melhoria de
desempenho do projeto.
O resultado de uma auditoria pode resultar na detecção de não
conformidades, ou seja, requisitos não atendidos (ISO 9000:2000), e
deve apresentar a descrição do problema, a ação corretiva e o requisito
atingido. Uma descrição da não conformidade pode ser assim:
Durante o turno da tarde, 3 de 15 operários não usavam capacete. O
responsável pela obra foi autuado. O procedimento OS-03 exige o uso
de capacete para a execução do serviço em andamento.
O planejamento da qualidade ocorre junto aos demais processos
de planejamento. Ele os influencia conforme os requisitos de qualidade
do projeto e do produto são identificados, documentados e analisados.
UNIDADE VI
UNIDADE VI
Supervisão
de
projetos

47. 84 85
SEÇÃO 3
REALIzAR O CONTROLE DA qUALIDADE
O processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade visa avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias para atender aos requisitos de
garantia estabelecidos para o projeto.
Para tanto são utilizadas técnicas e ferramentas como
diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, gráfico
de controle, fluxograma, histograma, diagrama de Pareto, gráfico de
execução e diagrama de dispersão.
Como resultado, a gestão da qualidade apresenta as medições
de controle da qualidade, mudanças validadas, entregas validadas,
lista de verificações concluídas e documentação de lições
aprendidas, além de solicitações de mudanças e atualização no
plano de gerenciamento doprojeto.
Na Construção Civil, muitas vezes, a qualidade é associada ao resultado técnico da
execução do projeto técnico, em termos de atributos físicos, de acabamento ou mesmo de
exatidão com o próprio projeto, como se a impermeabilização foi bem executada de forma a
não permitir iniltrações ou se a parede está alinhada em seu prumo. Entretanto, a qualidade
na execução de obras de construção deve ser entendida como algo mais amplo, visando à
satisfação do cliente, o desempenho pós-entrega, a melhoria contínua, a prevenção de falhas
e desperdício de tempo e recursos, o atendimento aos requisitos iniciais e ser mensurado
através de indicadores.
No que tange aos projetos técnicos, o que se entende por qualidade normalmente
é relacionado à compatibilidade entre os projetos, e quanto a clareza dos desenhos ou se
todas as informações estão apresentadas. Da mesma forma que na execução dos serviços
de obras, o projeto técnico deve ter sua qualidade voltada ao cliente e à melhoria contínua,
fugindo de burocracias ou preciosismos de desenho ou apresentação que não agregam valor
ao processo ou produto inal do projeto.
UNIDADE VI
UNIDADE VI
Supervisão
de
projetos

48. Recursos humanos: equipe
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Desenvolver o plano de recursos
humanosSEÇÃO 2 – Mobilizar a equipe do projeto
SEÇÃO 3 – Desenvolver a equipe de projeto
SEÇÃO 4 – Gerenciar a equipe de projeto
Unidade
VII

49. 88
UNIDADE VII
89
UNIDADE VII
pARA INíCIO DE CONvERSA
A organização das equipes do projeto éum processo de
gerenciamento de recursos humanos, pois cada equipe é composta
por pessoas com papéis e responsabilidades definidas. Embora
existam responsabilidades específicas, é benéfico para o
desenvolvimento do projeto que todos os membros se envolvam em
seu planejamento.
O profissional ou equipe responsável pelo gerenciamento do projeto
faz parte da equipe de projeto e tem a responsabilidade de
influenciar os demais envolvidos, garantindo o comportamento
profissional e ético de todos, bem como liderar a iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das
várias fases do projeto.
SEÇÃO 1
DESENvOLvER O pLANO
DE RECURSOS hUMANOS
O plano de recursos humanos deve contemplar uma
relação do papel, autoridade, responsabilidade e competência das
pessoas envolvidas no projeto; um organograma da composição e
hierarquia da equipe do projeto; e o plano de gerenciamento de
pessoal, que integra o plano de gerenciamento do projeto, onde estão
considerados: mobilização de pessoal, calendário de recursos,
necessidade de treinamento, conformidade legal, recompensas, etc.
Figura 10 - Matriz de responsabilidades
Fonte: baseado na figura 9-5. Matriz de responsabilidades
(MR)usando um formato RACI
Este processo deve identificar e documentar as funções,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas
para o desenvolvimento do projeto, além da criação através de um
plano de gerenciamento pessoal.
É possível documentar os papéis e responsabilidades dos
membros da equipe através de organogramas e descrições de
cargos, tais como gráficos hierárquicos, gráficos matriciais, a matriz
de responsabilidade (ver Figura 10) ou orientações textuais. Além
disso, é fundamental desenvolver uma rede de relacionamentos que
envolva interação formal e informal com outras pessoas na
organização, setor e ambiente profissional, através de eventos,
correspondência etc., pois ela pode ser
muito útil no início de um projeto.
Supervisão
de
projetos

50. 88
UNIDADE VII
89
UNIDADE VII
SEÇÃO 2
MObILIzAR A EqUIpE DO pROjETO
A equipe de gerenciamento do projeto
pode não ter controle direto sobre a seleção
dos membros da equipe devido a acordos
entre organizações, contratos de
subcontratação de serviços e hierarquias
internas ou externas. Fatores como estes
podem diminuir a capacidade de
gerenciamento dos Recursos Humanos
quanto à disponibilidade dos recursos
humanos e obtenção da equipe necessária
para concluir asdesignações do projeto.
Independente dessas barreiras é
importante que a equipe de gerenciando
negocie e influencie efetivamente, junto a
empresas, um

51. 90
UNIDADE VII
91
UNIDADE VII
líder de uma subequipe do projeto, a obtenção dos recursos humanos
necessários para a realização do trabalho sem afetar os cronogramas e
orçamentos.
SEÇÃO 3
DESENvOLvER A EqUIpE DE pROjETO
Com a equipe mobilizada, é preciso verificar e desenvolver
eventuais melhorias de competências, interação e ambiente global da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto e assim cumprir seus
objetivos.
O trabalho em equipe é uma condição fundamental para o êxito
do projeto do ambiente construído e infraestruturas urbanas. Por
isso, é importante construir um ambiente de trabalho que favoreça a
transparência e o diálogo.
A cooperação deve ser promovida através da conscientização
dos ganhos individuais associados aos ganhos globais existentes em
atividades interdependentes como serviços de projeto técnico. Neste
contexto, as habilidades interpessoais podem reduzir problemas de
comunicação, aumentando a cooperação.
A atividade de construção da equipe é fundamental quando
seus membros pertencem a outros grupos e trabalham em lugares
remotos. Ela ocorre através de apresentações, reuniões e
comunicados, onde são levantados e discutidos temas comuns às
etapas do projeto, como formação, conflitos, acordos, desempenho e
dispersão.
SEÇÃO 4
gERENCIAR A EqUIpE DE pROjETO
É papel da gerência do projeto acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Isso exige
competências não técnicas como capacidade de comunicação,
gerenciamento de conflitos, negociação e liderança.
De fato, os conflitos no trabalho em equipe são naturais e
forçam uma busca por alternativas. Para isso, a resolução de
conflitos deve se concentrar em questões presentes, não em
personalidades ou questõesdo passado e, principalmente, a abertura
resolve conflitos.
A gestão moderna apresenta a colaboração como sistema mais
eficiente de resolução de conflitos. Nela, diferentes pontos de vista e
opiniões dos membros da equipe são postos em perspectiva e
incorporados, promovendo consenso e compromisso. Na prática,
diversas técnicas de resolução de conflito são empregadas conforme a
situação, como retirada, acomodação, negociação, imposição,
confrontação.
A Gestão de Recursos Humanos na Construção Civil não se refere somente aos
operários do canteiro de obras. Como o que se entende por Projeto é um processo maior que
envolve custos, prazos, riscos, aquisições, etc., o projeto de um empreendimento de habitação
de interesse social, por exemplo, deverá incluir uma equipe maior de proissionais e empresas
contratadas, que também serão geridas como recursos humanos pelo gestor ou gerente de
obras.
Desta forma, todos os intervenientes pré-obra, da fase de projetos, da fase de obras
e também de pós-obra, além das pessoas dos setores administrativos deverão trabalhar de
forma colaborativa e integrada sob gestão do gerente de obras que deve assegurar a harmonia
entre as partes, cada um com seus interesses, competências, possibilidades e disponibilidades.
Na obra especiicamente,tantoos operários daconstrução como prestadores deserviços
especíicos que venham a executar trabalhos pontuais, a equipe administrativa e técnica, bem
como os projetistas e demais fornecedores e consultores técnicos deverão ser gerenciados. Os
projetistas, por sua vez, deverão ser geridos, motivados, respaldados e também cobrados para
que trabalhem colaborativamente tanto em suas estruturas internas quanto entre as diferentes
disciplinas e também com a construtora, fornecedores e clientes.
Supervisão
de
projetos

52. 90
UNIDADE VII
91
UNIDADE VII

53. 92
Comunicação
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Identificar as partes interessadas e planejar as
comunicações
SEÇÃO 2 – Distribuir informações, gerenciar as
expectativase reportar desempenho
UNIDADE VII
Unidade
VIII

54. 94
UNIDADE VIII
95
UNIDADE VIII
pARA INíCIO DE CONvERSA
O gerenciamento da comunicação se desenvolve com a criação,
coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e organização de
informações. Ela possui muitas dimensões potenciais que devem ser
consideradas: pode ser interna e externa, formal e informal, vertical e
horizontal, oficial e informal, escrita e oral, verbal e não verbal.
SEÇÃO 1
IDENTIFICAR AS pARTES INTERESSADAS
E pLANEjAR AS COMUNICAÇõES
O primeiro passo a ser considerado é identificar as partes
interessadas, ou seja, todas as pessoas ou organizações que podem
ser afetadas pelo projeto e documentar as informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso
do projeto.
A maioria dos projetos tem um grande número de partes
interessadas. Elas devem ser classificadas de acordo com o interesse,
influência e envolvimento no projeto. Isso é possível analisando o termo
de aberturado projeto, documentos de aquisição, etc.
A análise deve identificar todas as partes interessadas, estipular o
impacto que cada parte poder gerar, classificá-las e definir uma
estratégiade abordagem, priorizando as principais, segundo critérios de
poder/ interesse, poder/influência, influência/impacto e modelo de
importância relativa, que relacionam poder/urgência/legitimidade.
Com as partes identificadas e classificadas, é necessário
planejar as comunicações necessárias e a abordagem mais eficiente
para que a comunicação das informações seja corretamente
direcionada.
A necessidade de comunicação pode ser definida através de
uma análise dos requisitos de comunicação. Para tanto, é importante
considerar o organograma do projeto; as disciplinas,
departamentos e especialidades envolvidas; qual logística é adequada
ao número e localidade das pessoas envolvidas; qual é a necessidade
de informações internas e externas; e o registro de estratégias e
processos existente nas organizações subcontratadas.
A definição do método e tecnologia de informação e comunicação
deve considerar, além desses elementos, alguns fatores como:
• A urgência na atualização das informações;
• A disponibilidade de tecnologia;
• A competência específica da equipe de projeto em manusear
a tecnologia disponível;
• A duração do projeto;
• O ambiente do projeto, ou seja, se o contato e trabalho da equipe
de projeto é direto ou virtual, horizontal ou vertical.
Esses fatores influenciarão no modelo de informação adotado. No
setor de AEC, a necessidade de interação entre áreas de
conhecimento técnico diferentes aumenta significativamente a
dificuldade em estabelecer uma codificação comum para as
informações do projeto, pois o registro individual dos projetos técnicos já
ocorre em uma codificação particular a cada área.
Por isso, os ruídos na transmissão e compreensão de
mensagens efeedback são comuns, pois a decodificação da mensagem
é comprometida pela falta de conhecimento prévio e discordância
entre as codificações predefinidas de cada especialidade. Essa
particularidade ligada à multidisciplinaridade exige maior cooperação
entre as partes para alinhar um entendimento compartilhado sobre o
conteúdo das informações do projeto, através de reuniões e
adequações nos padrões de representação dos envolvidos.
Supervisão
de
projetos

55. 96
UNIDADE VIII
97
UNIDADE VIII
SEÇÃO 2
DISTRIbUIR INFORMAÇõES, gERENCIAR ExpECTATIvAS
E REpORTAR DESEMpENhO
A distribuição de informações necessárias para atender às
necessidades da equipe de projeto deve ser gerenciada durante todo o
PDP. A gestão da comunicação deve ser capaz de solucionar as
questõesà medida que ocorrerem.
Para tanto, a gerência deve notificar as partes interessadas
sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e situação do
projeto; divulgar regularmente relatórios do projeto; promover a
apresentação do projeto e o feedbak às partes interessadas;
organizar os registros doprojeto e documentar as lições aprendidas.
A gerência da comunicação não deve se concentrar apenas nos
aspectos formais da comunicação. Ela deve gerenciar ativamente as
expectativas das partes interessadas para atender às suas necessidades
e mitigar suas preocupações, esclarecendo e solucionando as
questões que forem identificadas. Algumas questões podem provocar
solicitações de mudanças e atualizações no plano de gerenciamento do
projeto.
Outro processo inerente à gerência de comunicação é reportar o
desempenho, em nível adequado a cada público, através de relatórios de
andamento, medições do progresso e provisões do projeto.
O desempenho é mensurado, por exemplo, com uma análise da
variação entre o desempenho da linha de base e o real. Para que esta
análise seja válida é importante verificar a qualidade das informações
coletadas, determinar as variações, bem como o impacto destas no
custoe cronograma do projeto.
Além da variação de desempenho, outras ferramentas e métodos
permitem apresentar previsões de desempenho futuro, baseados em
séries temporais, econometria, simulações e previsões probabilísticas.
Por exemplo, um caso onde o requisito de conforto térmico não foi
atendido com base em simulações computadorizadas pode ser
reportado
às áreas técnicas envolvidas em busca de soluções integradas para a
nãoconformidade. As soluções selecionadas são testadas.
O relatório dedesempenhoéuminstrumento formal decomunicação
que organiza e resume as informações coletadas, analisadas e
comparadas com a linha de base da medição de desempenho do
projeto.
O luxo de informações e a gestão da comunicação são processos muito importantes
nos projetos de construção civil. O primeiro elo de comunicação entre clientes, projetistas,
fornecedores e construtora é o Projeto Técnico. Desta forma, é necessário que este seja
controlado quanto à qualidade e completude das informações que transmite, ao detalhamento
e especiicação total dos serviços e materiais, à atualização de sua versão e à compatibilidade
das especiicações que não podem ser diferentes mesmo entre disciplinas de outros
projetistas. Por isso, o controle da revisão e o conteúdo de cada revisão do projeto técnico
são fatores que devem ser gerenciados em um projeto. Neste caso, tanto as plantas, cortes,
elevações, perspectivas eletrônicas, maquetes e folhetos comerciais devem comunicar a
mesma informação de memoriais e manuais de especiicação técnica.
As comunicações verbais, seja por telefone ou em reuniões, devem ser relatadas e
documentadas caso os assuntos tratados sejam relevantes tanto para outros intervenientes
quanto para a própria segurança e memória dos assuntos tratados. As reuniões devem ser
relatadas em Atas de Reunião e mensagens eletrônicas devem ser documentadas para
consultas, caso necessário.
A gestão destas informações, nas diferentes modalidades que estão disponibilizadas
(atas de reunião, e-mails, plantas e cortes, folders, perspectivas, memorandos, laudos
técnicos, indicadores, etc.), deverá ocorrer como responsabilidade do gestor de projetos,
de forma rápida e precisa para que não haja ambiguidades ou confusão por parte das
pessoas envolvidas no processo. Seja por meio eletrônico, cloud computing ou manual,
essas informações devem ser comunicadas rapidamente e corretamente e devem estar
disponibilizadas para que todos tenham acesso fácil e rápido de onde quer que estejam.
Supervisão
de
projetos

56. 98
Riscos
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Identificar e analisar os riscos
SEÇÃO 2 – Planejar as respostas, monitorar e controlar os riscos
UNIDADE VIII
Unidade
IX

57. pARA INíCIO DE CONvERSA
O gerenciamento de riscos busca aumentar a probabilidade e
impactos dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e impactos
dos eventos negativos no projeto. O risco tem origem na incerteza
existente em todos os projetos. As condições de riscos podem ter
origem no ambiente organizacional inadequado, em práticas imaturas
de gerenciamento, falta de um sistema integrado, simultaneidade de
vários projetos ou dependência de atores externos que não podem ser
controlados.
Se detectados previamente, podem ser gerenciados de forma
proativa em um plano de contingência. Planejar o gerenciamento dos
riscos significa definir uma abordagem, responsabilidade, orçamento,
frequência e categorias de riscos que serão adotados.
SEÇÃO 1
IDENTIFICAR E ANALISAR OS RISCOS
A identificação e caracterização dos riscos podem envolver
gerentese membros da equipe de projeto, consultores externos,
clientes, usuáriosfinais e demais partes interessadas. É um processo
iterativo, pois novosriscos podem surgir em qualquer momento do PDP.
Diagramas de causa eefeito, fluxogramas e diagramas de influência
podem apoiar este processo.Como resultado é esperado uma lista de
riscos identificados acompanhada de uma lista de respostas
potenciais, que devem serrotineiramente consultadas e atualizadas.
Sobre essas listas é precisorealizar a análise qualitativa dos riscos.
Nela os riscos são priorizadospara o monitoramento ou ação adicional.
Para tanto, é preciso relacionarsua probabilidade de ocorrência e
impacto, utilizando, por exemplo, uma
matriz de probabilidade. Após a priorização é possível realizar a análise
quantitativa dos riscos, atribuindo valores numéricos ao efeito dos riscos
identificados.
SEÇÃO 2
pLANEjAR AS RESpOSTAS, MONITORAR
E CONTROLAR OS RISCOS
Parte do gerenciamento dos riscos envolve o desenvolvimento de
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças
aos objetivos do projeto. O planejamento das respostas deve ser adequado à
relevância dos riscos, ter eficácia de custos, ser acordada e realista
dentrodo contexto de projeto.
Objetivamente, o planejamento dos riscos impacta nas decisões
contratuais, transferindo e compartilhando os riscos e oportunidades,
através de mecanismos de distribuição dos riscos acordados nas
aquisições de material, subproduto ou serviços. O monitoramentoe
controle dos riscos implementa e valida o plano de respostas aos
riscos, acompanhando os riscos identificados, monitorando os riscos
residuais, identificando novos riscos e avaliando a eficácia dos
processos de tratamento dos riscos aplicados durante todo o projeto. A
realização deste processo envolve atividades de auditoria, medição de
desempenho técnico, análise das reservas e reavaliação de riscos; e
pode resultar em solicitações de mudança e atualizações no plano de
gerenciamento do projeto.
UNIDADE IX
UNIDADE IX
101
100
Supervisão
de
projetos

58. 102 103
Os riscos a que estão sujeitos uma obra civil são de natureza diversa, e devem ser
visualizados previamente para que sejam evitados ou minimizados. Riscos ambientais, de
segurança do trabalho, de responsabilidade técnica, de custos realizados além do orçamento
previsto, de prazo de entrega além do planejado, de qualidade ou mesmo de impossibilidade
de execução por motivos diversos são alguns dos eventos por vezes não previsíveis ou não
facilmente solucionáveis que podem acontecer no decorrer de um Projeto de Construção
Civil.
Em muitos casos é possível se resguardar dos prejuízos destes riscos com seguros
especíicos para a execução de empreendimentos de construção civil e de projetos desta
natureza, sendo que muitas vezes quem contrata tais seguros são os construtores ou
mesmo os projetistas para se resguardar de sinistros de natureza diversa, inclusive de
responsabilidade técnica proissional.
Um exemplo familiar no setor da construção civil é o PPRA, Plano de Prevenção de
Riscos Ambientais, onde são levantados os possíveis riscos de saúde dos trabalhadores
da construção de uma obra civil ou de infraestrutura, e ações são propostas para evitar seu
acontecimento.
UNIDADE IX
UNIDADE IX
Supervisão
de
projetos

59. Aquisições: contratação
ROteiRO De estUDOs
SEÇÃO 1 – Planejar, realizar e administrar as
aquisiçõesSEÇÃO 2 – Encerrar aquisições
Unidade
X

60. 106
UNIDADE X
107
UNIDADE X
pARA INíCIO DE CONvERSA
As aquisições do projeto compreendem compras de produtos e
contratações de serviços ou resultados externos. Seu gerenciamento
abrange processos de gerenciamento de contratos e o controle de
mudanças necessárias para administrar contratos ou pedidos de
compras autorizadas emitidos por membros da equipe de projeto.
Um contrato de aquisição estabelece os termos legais e
condições de entregas. Normalmente as organizações possuem
políticas e procedimentos documentados que definem as regras de
aquisição e a autoridade competente para assinar e administrar
esses acordos.
Um projeto complexo normalmente envolve o gerenciamento de
múltiplos contratos e subcontratos simultâneos e/ou sequenciais.
Quando uma aquisição não se restringe a um produto comum, mas a
um serviço, a entrega é tratada e gerenciada pelo fornecedor como
um projeto ou subprojeto. Neste caso, quem realiza a aquisição
torna-se um cliente e as relações entre comprador e fornecedor
supera o escopo da gerência de aquisições envolvendo todas as
áreas do conhecimento da gerênciado projeto.
Em termos práticos, os termos e as condições do contrato
correspondem as principais entradas para a gestão do subprojeto.
Assim, sua formulação assume importância maior em projetos
baseados em processos licitatórios.
SEÇÃO 1
pLANEjAR, REALIzAR
E ADMINISTRAR AqUISIÇõES
O planejamento das aquisições documenta as decisões de
compra do projeto, especificando a abordagem da aquisição e
fornecedores potenciais. Uma realidade comum em empreendimentos
da construção,
principalmente empreendimentos públicos, é a necessidade de obter,
fora da organização promotora, os produtos, serviços e resultados
necessários para realização do projeto. Mesmo nestes casos todos os
processos de aquisição, desde o planejamento até o encerramento,
devem ser realizadosindividualmente, considerando os riscos envolvidos
em cada contrato.
As aquisições são definidas seguindo a linha de base do escopo e
a documentação dos requisitos. O planejamento pode realizar ainda
uma análise de fazer ou comprar, visando a melhor relação entre
recursosnecessários e riscos em incorporar ou contratar uma entrega.
O compartilhamento dos riscos depende do tipo de contrato
adequado. Entre os mais comuns estão:
• Contrato por preço fixo:
o Contrato por preço fixo garantido.
o Contrato de preço fixo com incentivo na remuneração.
o Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço.
• Contrato de custos reembolsáveis:
o Contrato de custo + remuneração fixa.
o Contrato de custo + remuneração de incentivo.
o Contrato de custo + remuneração concedida.
• Contratos por tempo e material.
Realizar as aquisições envolve os processos de obter respostas
de fornecedores, selecionar um fornecedor e adjudicar um contrato.
Obviamente, esse processo envolve a comparação entre propostas
com base nos critérios de aquisição definidos, estimativas
independentes, reuniões com licitantes, opinião especializada,
publicidade, etc.
A adjudicação do contrato da aquisição pode ter a forma de um
simples pedido de compra ou de um documento complexo de
prestação de serviços técnicos. Independente da complexidade
deve apresentar as obrigações das partes com clareza e precisão. De
um modo geral, o contrato contém:
• Declaração do trabalho ou entregas;
• Linha de base do cronograma;
• Relatórios de desempenho;
Supervisão
de
projetos

61. 108
UNIDADE X
109
UNIDADE X
• Papéis e responsabilidades;
• Local de desempenho do fornecedor;
• Definição de preços;
• Termo de pagamento;
• Local de entrega;
• Critérios de inspeção e aceitação;
• Garantia;
• Suporte ao produto;
• Limitação de responsabilidade;
• Penalidades;
• Incentivos;
• Seguros e seguros-desempenho;
• Aprovações de subcontratadas subordinadas;
• Tratamento de solicitações de mudanças;
• Mecanismos de rescisão e de resolução de alternativa
dedisputas.
Administrar as aquisições corresponde ao gerenciamento das
relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato, e
realização de mudanças e correções conforme se verificar necessário.
Em muitos casos, a administração dos contratos não é tratada pela
equipe do projeto, mas por um departamento habilitado dentro da
organização. Porém, parte fundamental deste processo consiste na
integração entre as entregas de aquisições contratadas com as saídas
de solicitações de aquisições realizadas no gerenciamento geral do
projeto. Assim, cabe ao gerenciamento do projeto, processos ligados
aos requisitos da aquisição como:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto, para autorizar o
trabalho do fornecedor;
• Reportar o desempenho, monitorando escopo, custos,
cronograma e desempenho técnico formalizados no contrato;
• Realizar o controle integrado de mudanças, em semelhança
aos processos internos.
• Monitorar e controlar os riscos, garantindo sua mitigação
conforme foi estabelecido no contrato.
Para realizar essas tarefas, a equipe de gerência é apoiada por
um sistema de controle de mudanças no contrato, que é integrado com o
sistema de controle integrado de mudanças; inspeções e auditorias,
relatórios de desempenho, sistemas de pagamento mediante
certificação de trabalho satisfatório, etc.
SEÇÃO 2
ENCERRAR AqUISIÇõES
O processo de encerramento de aquisições envolve tanto a
finalização de cada aquisição, mediante verificação de uma entrega
aceitável, como a finalização das reivindicações em aberto.
Outro caso de encerramento é um cancelamento de contrato, que
pode ser resultado de um acordo mútuo entre as partes ou por iniciativa
de uma das partes, por justa causa ou conveniência.
Supervisão
de
projetos

62. 110 111
A Gestão da Aquisição de produtos ou serviços em um Projeto de Construção Civil
deve ocorrer antes, durante e após a contratação do serviço ou produto.
Na deinição dos fornecedores de materiais deve ser considerada a qualidade dos
produtos e serviços inerentes a ele, atestados normalmente via certiicados e certiicações de
qualidade de entidades reconhecidamente sérias e responsáveis. A contratação de serviços
passa por uma complexidade maior onde o preço não deve ser o melhor indicador de escolha
do fornecedor. Antes do preço, o prestador de serviço deve atestar formalmente através de
documentos emitidos pelos órgãos responsáveis ou empresas contratantes, da capacidade
técnica e operacional e qualiicação da empresa prestadora de serviço.
A deinição de fornecedores deve passar por critérios técnicos, legais, de qualiicação,
competência e experiência antes de simplesmente critérios monetários.
Após a contratação e conclusão dos trabalhos é importante que a empresa seja
avaliada quanto ao serviço prestado, produto entregue e condições de entrega do serviço ou
produto de forma que novas contratações sejam feitas baseados nas experiências, positivas
ou negativas, de contratações passadas para que se assegure sempre o melhor serviço ao
preço mais justo a ser pago pelo cliente aos fornecedores.
O Escopo, Prazos, Tempo, Qualidade, Requisitos e Critérios de aceitação devem
estar claramente explicitados nos contratos de aquisição de forma a assegurar o atendimento
às necessidades do cliente face ao que o fornecedor pretenda entregar.
UNIDADE X
UNIDADE X
Supervisão
de
projetos

63. pALAvRAS FINAIS
O Gerenciamento de Projetos na Construção Civil deve ser
entendido além dos Projetos Técnicos que convencionalmente
denominamos Projetos. Estes, embora fundamentais para a correta e
ideal execução da obra, seja ela do ambiente construído ou de
infraestrutura urbana, fazem parte de um todo que o Gerenciamento de
Projetos deve englobar.
A partir da convenção apresentada pelo PMBOK, delineamos
nove áreas de conhecimento que se referem ao gerenciamento de um
projeto, que vão muito além da gestão técnica dos projetos
disciplinares de determinada obra. Essas áreas de conhecimento
permitem ao gerente do projeto entender o empreendimento e todos os
processos relacionados a ele de maneira completa, sistêmica, integrada
e estratégica.
A utilização destes conceitos no setor de arquitetura,
engenharias e construção é necessária, pois permite sistematizar os
processos construtivos e gerenciais, assegurando melhores
resultados para todos os interessados no projeto. Ao abordar
ativamente aspectos estratégicos, econômicos e sociais em todo ciclo
de vida da edificação, da concepção à avaliação, pós-ocupação e
destinação final, o gerenciamento do projeto pode promover a melhoria
contínua de processos e garantir a qualidade da entrega de aspectos
relevantes do empreendimento, como custos, prazo, recursos humanos,
comunicação, escopo, qualidade, riscos, aquisições e integração.
Ao abordar esses conceitos no gerenciamento do projeto, a
equipe ou profissional gestor desenvolve novas competências que lhe
propicia uma visão sistêmica e menos parcial dos objetivos a serem
alcançados. Esta nova perspectiva para o gerenciamento deve
substituir o enfoque reducionista da gestão, que se preocupa apenas
com questões e soluções relacionadas aos aspectos técnicos do
projeto.
Imbuído desta cultura gerencial, o gestor, seja ele arquiteto,
engenheiro ou profissional de outras áreas de conhecimento e
setores,
Supervisão
de
projetos

64. PALAVRAS FINAIS
113

65. 114
PALAVRAS
FINAIS
115
REFERÊNCI
AS
poderá administrar o Projeto com assertividade e segurança para
atender satisfatoriamente as necessidades e expectativas previstas
para oempreendimento.
Por fim, é importante entender o que é o Gerenciamento de
Projetos para entender o que é o escopo de cada Projeto Técnico da
obra civil. Manuais e guias como o PMBOK ou os manuais de escopo
de projetos e serviços para indústria imobiliária, normas técnicas como
a NBR 13531, além de diversas ferramentas e técnicas divulgadas em
publicações da área, ajudam a lidar, contratar, supervisionar e receber
tais documentos.
Ao final deste livro, como anexos, estão listados o escopo dos
principais projetos e serviços técnicos empregados na construção.
Esse material de apoio pode ser de grande valia para o desenvolvimento
de umplano integrado do projeto.
REFERêNCIAS
ABECE. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Estrutura.
Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural. [S.l.],
p. 91. 2000.
ABNT. NBR 13531: Elaboração de projetos de edificações - Atividades
técnicas. Associação Brasileira de Normas Técnicas. Rio de Janeiro, p.
10. 1995. (02:002.42-001/1994).
ABNT. NBR 13532: Elaboração de projetos de edificações - Arquitetura.
Associação Brasileira de Normas Técnicas. Rio de Janeiro, p. 8. 1995.
(02:002.42-002/1994).
ABRASIP. Manual de escopo de Projeto e Serviços de Hidráulica.
Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais. [S.l.], p. 95.
2000.
ABRASIP. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Elétrica.
Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais. [S.l.], p. 95.
2000.
ABRASIP. Manual de Projetos e Serviços de Automação e Segurança.
Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais. [S.l.], p. 57.
2002.
CAMBIAGHI, H.; AMÁ, R. Manuais de Escopo de Projetos e Serviçosde
Arquitetura e Urbanismo. Asbea. [S.l.], p. 131. 2000.
IBI. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Impermeabilização.
Insituto Brasileiro de Impermeabilização. [S.l.], p. 55. 2001.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its
application to construction. inf, Espoo, 2000. ISSN 1488-0849. Disponivel
em: <http://www.int.vft.fi/pdf>. Acesso em: 6 maio 2012.
MELHADO, S. et al. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de
Paisagismo. ABAP e ANP. [S.l.], p. 65. 2000.
Supervisão
de
projetos

66. 116
REFERÊNCI
AS
11
7
ANEXO
MELHADO, S. et al. Manual de Escopo de Serviços para Coordenaçãode
Projetos. AGESC. [S.l.], p. 105. 2011.
OLIVEIRA, R. S. Manual de escopo de projetos e serviços de
luminotécnica. AsBAI. [S.l.], p. 51. 2011.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4. ed.
Newtown Square: Project Management Institute, 2009. 337 p. ISBN 978-1-
933890-70-8.
ANExOS
ANEXO 1 – Escopo das Atividades Técnicas
Arquitetura (CAMBIAGHI e AMÁ, 2000)
Concepção do produto (Levantamento de Dados; Programa de
necessidades; Estudo de Viabilidade):
 Levantamento de Dados / Restrições Físicas e Legais;
 Quantificação do Potencial Construtivo do
Empreendimento;
 Concepção e Análise de Viabilidade da Implantação
doEmpreendimento;
 Concepção e Análise de Viabilidade das Unidades
/Pavimentos, Tipo do Empreendimento.
Definição do produto (Estudo Preliminar; Anteprojeto; Projeto Legal):
 Consolidação da Qualificação do Potencial
Construtivodas Áreas e Número Total de Unidades;
 Solução Preliminar de Implantação;
 Solução Preliminar dos Ambientes dos Pavimentos
/Unidades;
 Solução Preliminar dos Elementos de Cobertura;
 Solução Preliminar dos Cortes;
 Solução Preliminar das Fachadas;
 Solução Preliminar dos Sistemas, Métodos e
Materiaisde Acabamento;
 Consolidação dos Documentos Arquitetônicos
Geradosnesta Fase;
 Documentação Gráfica do Projeto Legal;
 Memoriais Descritivos Legais.
Supervisão
de
projetos

67. Identificação e solução de interfaces (Pré-Executivo e Projeto Básico):
 Solução Consolidada dos Sistemas, Métodos
Construtivos e Materiais de Acabamento;
 Solução Consolidada de Implantação;
 Solução Consolidada de todos os Ambientes, em
todosos Pavimentos / Unidades;
 Solução Consolidada dos Elementos de Cobertura;
 Solução Consolidada de todos os Cortes;
 Solução Consolidada de todas as Fachadas;
 Atendimento de eventuais comunicações e
Correções na Documentação Legal para o Órgão
Técnico Público Municipal Principal;
 Compatibilização formal dos documentos
arquitetônicos gerados nesta fase com as demais
Especialidades e Consultorias.
Projeto de detalhamento das especialidades (Projeto para execução;
detalhamento):
 Solução Definitiva de todos os Métodos Construtivos
eMateriais de Acabamento;
 Solução Definitiva de Implantação;
 Solução Definitiva de todos os Ambientes, em todos
osPavimentos / Unidades;
 Solução Definitiva dos Sistemas de Cobertura;
 Solução Definitiva de todos os Cortes;
 Solução Definitiva de todas as Fachadas;
 Detalhamento de Áreas Molhadas;
 Detalhamento de Escadas e Rampas;
 Detalhamento Construtivo / Específico (Horizontal e
Vertical);
 Detalhamento Básico de Esquadrias e Elementos de
Ferro, Alumínio, Madeira e Vidro;
 Detalhamento Básico de Muros de Divisa, Piscinas
eElementos de Água;
 Tabela de Acabamentos.
Pós-entrega do projeto:
 Apresentação do Projeto;
 Esclarecimento de Dúvidas;
 Acompanhamento Básico da Obra.
Pós-entrega da obra:
 Avaliação e Validação do Processo de Projeto.
Fundações e estruturas (ABECE, 2000).
Concepção do produto:
 Relatório de viabilidade estrutural da proposta
arquitetônica.
Definição do produto:
 Definição sumária de solução construtiva.
Identificação e solução de interfaces:
 Pré-formas de todos os pavimentos;
 Formas de todos os pavimentos;
 AlvenariaEstrutural,modulaçãodetodospavimentos;
 Estrutura pré-fabricada, definição geométrica;
 Estrutura metálica, diagrama unifilar.
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Locação de apoios, pilares e cargas;
 Forma da Fundação;
 Projeto estrutural dos elementos estruturais de
fundação;
 Projeto decontenções internas e externas à edificação;
 Projeto estrutural com formas, armações, detalhes
construtivos;
 Plano de cimbramento;
 Quantitativos de área de forma, volume de concreto
e consumo de aço;
 Estrutura de Alvenaria, projeto de 1ª e 2ª fiadas e
elevação das paredes;
 Estrutura de Alvenaria, memorial descritivo do
processo construtivo da estrutura;
 Estrutura de Alvenaria, quantitativos de área de
forma, volume de concreto, tipologias de blocos e
consumo de aço;
 Estrutura Pré-Moldada, Projeto dos elementos pré-
moldados;
 Estrutura Pré-Moldada, Memorial descritivo do
processo construtivo da estrutura com pré-
moldados;
 Estrutura Pré-Moldada, Quantitativos de área
de forma, volume de concreto, consumo de aço e
números de peças pré-moldadas;
 Estrutura Metálica, Projeto estrutural unifilar com
detalhes construtivos dos insertos e chumbadores;
 Estrutura Metálica, Verificação qualitativa dos
desenhos de fabricação, quanto ao atendimento
das premissas do projeto unifilar.
ANEXOS ANEXOS
118 119
Supervisão
de
projetos

68. 12
0
ANEXO
12
1
ANEXO
Pós-entrega do projeto:
 Visitas técnicas;
 Assistência à obra.
Pós-entrega da obra:
 Visita técnica à obra para avaliação de
anomaliaestrutural.
Instalações Hidráulicas e sanitárias (ABRASIP , 2000):
Concepção do produto:
 Análise das condicionantes locais.
Definição do produto:
 Definição de ambientes e espaços técnicos;
 Consulta às concessionárias de serviços públicos.
Identificação e solução de interfaces:
 Posicionamento de dispositivos e
componenteshidráulicos;
 Definição e layout de salas técnicas;
 Traçado de tubulações hidráulicas principais.
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Dimensionamentos hidráulicos gerais;
 Projeto e detalhamento de instalações localizadas;
 Plantas de distribuição hidráulica;
 Preparação de esquemas verticais da instalação;
 Detalhamento de ambientes e centrais técnicas;
 Elaboração de memoriais e especificações.
Pós-entrega do projeto:
 Apresentação do projeto;
 Programa básico de acompanhamento da obra;
 Esclarecimento de dúvidas.
Instalações Elétricas (ABRASIP, 2000):
Concepção do produto:
 Análise dos condicionantes locais.
Definição do produto:
 Definição de ambientes e espaços técnicos;
 Consulta às concessionárias de serviços públicos.
Identificação e solução de interfaces:
 Posicionamento de pontos elétricos;
 Definição e layout de salas técnicas;
 Traçado de linhas elétricas principais;
 Definição e layout de shafts verticais.
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Definição de circuitos, dimensionamentos elétricos
gerais e projeto de quadros e painéis elétricos;
 Plantas de distribuição elétrica;
 Preparação de esquemas verticais da instalação;
 Detalhamento de ambientes e centrais técnicas;
 Elaboração de memoriais e especificações.
Pós-entrega do projeto:
 Apresentação do projeto;
 Programa básico de acompanhamento da obra;
 Esclarecimento de dúvidas.
Supervisão
de
projetos

69. 12
3
ANEXO
12
2
ANEXO
Paisagismo (MELHADO, BUNEMER, et al., 2000): Luminotécnico (OLIVEIRA, 2011):
Concepção do produto:
 Identificação das Restrições Legais e análise do
potencial paisagístico, concepção;
 Análise das restrições de legislação nas esferas
Municipal, Estadual e Federal.
Definição do produto:
 Solução preliminar de Implantação do paisagismo
noempreendimento.
Identificação e solução de interfaces:
 Solução consolidada dos sistemas, métodos
construtivos e materiais de acabamento e projeto
apresentado sob a forma de desenhos e memoriais.
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Solução definitiva de implantação, detalhamento
emateriais de acabamento;
 Memoriais Descritivos de Especificações
deMateriais;
 Detalhamento de pisos e pavimentações;
 Detalhamento de muros de divisa, piscinas,
elementosde água e elementos construídos;
 Solução definitiva do projeto de vegetação – plantio.
Pós-entrega do projeto:
 Apresentação do projeto;
 Esclarecimento de dúvidas;
 Acompanhamento Básico da obra.
Pós-entrega da obra:
 Avaliação e validação do processo.
Concepção do produto:
 Identificação dos requisitos luminotécnicos do
projeto, determinações das normas técnicas acerca
das necessidades visuais em cada ambiente do
empreendimento;
 Análise e compreensão dos objetivos do
empreendimento e das expectativas do cliente e
seususuários;
 Identificação do partido arquitetônico, das
condicionantes técnicas e construtivas do
empreendimento;
 Avaliação e seleção dos recursos tecnológicos
disponíveis no mercado de iluminação;
 Procedimentos para atendimento de Certificação na
área de sustentabilidade.
Definição do produto:
 Levantamento de dados físicos dos projetos de
arquitetura e complementares;
 Cálculos de iluminância para as áreas de tarefas
com necessidades visuais específicas;
 Desenhos com o lançamento dos equipamentos de
iluminação, com locação, comandos e composição
dos cenários;
 Consolidação dos documentos gerados nesta fase.
Identificação e solução de interfaces:
 Compatibilização do projeto de iluminação com os
demais projetos complementares (estrutura, forros,
ar-condicionado e demais instalações prediais);
 Viabilidade de integração das luminárias aos
detalhes construtivos dos projetos de arquitetura,
interiores e paisagismo.
Supervisão
de
projetos

70. 12
4
ANEXO
12
5
ANEXO
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Elaboração do projeto executivo;
 Detalhamento de itens construtivos dos projetos de
Arquitetura, Interiores e paisagismo;
 Detalhamento específico para integração de
luminárias aos detalhes dos projetos de arquitetura,
interiores e paisagismo;
 Especificações técnicas completas – desempenho
luminotécnico, materiais de produção e de
acabamento com indicação da fixação e integração
com a arquitetura.
Pós-entrega do projeto:
 Apresentação do Projeto Executivo para o
Empreendedor e sua equipe técnica contratada;
 Acompanhamento da obra pelo autor do projeto de
iluminação ou seu representante designado;
 Esclarecimento de dúvidas.
Pós-entrega da obra:
 Visita Técnica à obra e constatação da qualidade
doprojeto luminotécnico.
Automação e segurança Predial (ABRASIP, 2002):
Concepção do produto:
 Condicionantes Gerais;
 Análise dos condicionantes iniciais e do local do
imóvel.
Definição do produto:
 Definição de ambientes e espaços técnicos.
Identificação e solução de interfaces:
 Levantamento de todas as funções possíveis de
seremimplantadas no empreendimento;
 Análise e definição do quadro final de funções a ser
efetivamente projetado;
 Ajuste das estimativas orçamentárias para os
sistemasa serem projetados;
 Definição e layout de salas de automação e de
segurança;
 Posicionamento de elementos e infraestrutura de
automação de utilidades (elétrica, hidráulica, ar-
condicionado) de segurança (detecção, CFTV,
acesso, alarmes, sonorização) e de detecção e
alarmede incêndio;
 Definição e layout de shafts verticais;
 Diagrama em Blocos do Sistema Integrado de
Automação e Segurança.
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Plantas de automação predial e
segurança patrimonial;
 Preparação de Esquemas Verticais da Instalação;
 Lista de Pontos de Supervisão e Controle;
 Elaboração de memoriais e especificações;
 Lista de Escopo do Fornecimento;
 Compatibilização e coordenação com projetos
de Elétrica, Luminotécnica, Hidráulica, Ar-
condicionado.
Pós-entrega do projeto:
 Apresentação do projeto;
 Suporte à análise de concorrência e compra
dossistemas;
 Acompanhamento da Implantação dos sistemas;
 Esclarecimento de dúvidas.
Supervisão
de
projetos

71. 12
6
ANEXO
12
7
ANEXO
Impermeabilização (IBI, 2001):
Concepção do produto:
 Avaliação preliminar dos tipos de
impermeabilizaçãoviáveis de serem adotados;
 Estudo de implantação do empreendimento.
Definição do produto:
 Definição das áreas a serem impermeabilizadas;
 Análise da utilização e das áreas a serem
impermeabilizadas, e dos dados do comportamento
estrutural, visando identificar interferências que
ocorrerão nas áreas impermeabilizadas;
 Estudo técnico e econômico para a definição dos
tipos de impermeabilização a serem adotados;
 Assessoria para adoção de novas tecnologias.
Identificação e solução de interfaces:
 Consolidação das áreas a serem
impermeabilizadas, definidas na etapa anterior e
seleção dos tipos a serem utilizados;
 Análise da interface Impermeabilização x Projeto
Arquitetônico e Projeto Estrutural;
 Análise da interface Impermeabilização x Projeto
deinstalações hidráulicas;
 Análise da interface Impermeabilização x Projeto
deinstalações elétricas;
 Análise da interface Impermeabilização x Projeto de
paisagismo;
 Análise da interface Impermeabilização x Projeto de
Ar-condicionado e Ventilação mecânica;
 Análise da interface Impermeabilização x Projeto de
Automação.
Projeto de detalhamento das especialidades:
 Detalhamento dos tipos de impermeabilização;
 Elaboração de memoriais descritivos e
especificaçõestécnicas;
 Elaboração de planilhas de quantidades de
materiaise serviços de impermeabilização.
Pós-entrega do projeto:
 Apresentação do projeto;
 Programa básico de acompanhamento dos
serviçosde impermeabilização.
Pós-entrega da obra:
 Participação em atividades de avaliação e/ou
assessoria;
 Projetos de Alterações.
Supervisão
de
projetos

72. NOTAS SObRE OS AUTORES
AUTORES
129
Supervisão
de
projetos