slides

1. Gestão de Processos

2. Gestão de Processos
O que iremos ver no curso?
a) O que é a Gestão de Processos;
b) Como o estudo evoluiu ao longo dos
tempos;
c) Ferramentas básicas para se ter uma gestão
organizada;
d) Conceitos úteis no dia a dia;
e) Cases e exercícios.

3. O que é Gestão
de Processos

4. Gestão de Processos
Gestão de Processos é uma disciplina
dentro da administração onde usamos
várias técnicas para descobrir, analisar e
otimizar nossos processos.
Por processos entendemos as atividades
rotineiras que transformam entradas de
fornecedores em saídas que geram valor
para clientes (internos ou externos).

5. O conceito fundamental da Gestão de Processo é garantir
que os processos de uma empresa estejam
consistentemente sendo realizados da melhor maneira.

6. Gestão de Processos
A ideia central da Gestão de Processos é entender o que e como uma empresa,
departamento ou área está trabalhando para gerar valor aos seus clientes.
Gestão de
Processos
A sua área
(no que todo mundo
está trabalhando)
Meta!!!! Indicadores claros,
definições e metas
coerentes

7. Gestão de Processos
A filosofia da Gestão de Processos:
▪ Focar em processos, não em tarefas (pensar no propósito e no
fluxo);
▪ Racionalizar o esforço, entregando mais valor com menos trabalho;
▪ Entender e esclarecer para poder gerenciar e melhorar.
As atividades da Gestão de Processos
▪ Visualizar (funções e processos);
▪ Mensurar (se estamos indo bem ou não);
▪ Analisar (buscar mudanças no status quo);
▪ Melhorar;
▪ Controlar (usar dashboards para garantir que
as ações e metas estão sendo cumpridas);
▪ Remodelar (caso necessário).

8. O por quê da Gestão de Processos
Gerir processos é um conhecimento básico no
mercado de trabalho hoje, pois:
▪ Todas as empresas são feitas de
processos;
▪ Barreiras organizacionais podem dificultar a
comunicação entre as partes de um
processo;
▪ A falta de “consciência” sobre um processo
é um dos problemas fundamentais das
empresas.

9. Vamos ver um Case?
Gestão de
Processos

10. O Case da “Área de Melhoria
Contínua”
O Background
Um jovem profissional, após fazer um curso de Green
Belt e se destacar nas suas atividades diárias, foi
promovido a coordenador da (recém criada) área de
melhoria contínua de sua empresa.
A área foi criada pois, após 2 projetos de melhoria
bem sucedido na área de operações da empresa (onde
o profissional trabalhava), o gerente de operações
(chefe direto deste profissional) e o diretor (chefe do
chefe) acreditaram que isso poderia ser expandido
para outras áreas.

11. O Case da “Área de Melhoria
Contínua”
A “lua de mel”:
a promoção e a criação da área
O Gerente e o Diretor, então, contrataram um novo
recurso para ajuda-lo nessa missão: um novo
estagiário!
Eles então foram dados a missão de promover a
melhoria contínua em todas as áreas da empresa.
Como a ideia era boa e vários gerentes tinham ideias
de melhoria (que não conseguiam colocar em prática),
a equipe teve bastante trabalho logo nas primeiras
semanas.

12. O Case da “Área de Melhoria
Contínua”
A perdição
Antes que pudesse se dar conta, nosso jovem
coordenador se viu completamente perdido sem entregar
nada. Sua rotina era basicamente atender aos pedidos
dos gerentes, que iam desde “melhore meu processo”
até “analise os meus dados”.
Ele começou vários projetos de melhoria, porém como
eram muitos não houve rigor no método. Ele não sabia
qual priorizar e, ao aparecer qualquer outra demanda, ele
buscava atende-la.
Logo, a ineficiência da área começou a irritar seu chefe,
que dizia sempre que o coordenador simplesmente não
entregava resultados!
O que fazer neste caso?

13. O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Nosso coordenador então decidiu implementar ferramentas para melhorar a gestão de seus processos. A
primeira coisa a ser feita foi organizar tudo que ele fazia. Para isso, fez uma Descrição de Negócios de sua
área.
Produtos Clientes
Área de Melhoria
Insumos
Fornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de
Treinamentos
Recursos $ e H. para os
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreas
Ideias de Projetos
Times das áreas

14. O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Em seguida, ele se sentou com o seu chefe e expos tudo o que fazia...
Ele também questionou qual seria o objetivo de sua área:
Produtos Clientes
Área de Melhoria
Insumos
Fornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de
Treinamentos
Recursos $ e H. para os
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreas
Ideias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os
indicadores das áreas,
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10
projetos por ano,
reduzindo 20% dos
custos
Missão: Promover
projetos de redução de
custo nas áreas

15. O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Com um direcionamento claro, ele pode pensar na maturidade de cada um dos seus produtos da sua área...
Produtos Clientes
Área de Melhoria
Insumos
Fornecedores
Análises
Demandas de
Treinamentos
Recursos $ e H. para os
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreas
Ideias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os
indicadores das áreas,
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10
projetos por ano,
reduzindo 20% dos
custos
Missão: Promover
projetos de redução de
custo nas áreas
Treinamentos
Projetos

16. O Case da “Área de Melhoria Contínua”
A Organização
Com um direcionamento claro, ele pode pensar na maturidade de cada um dos seus produtos da sua área...
Produtos Clientes
Área de Melhoria
Insumos
Fornecedores
Treinamentos
Projetos
Análises
Demandas de
Treinamentos
Recursos $ e H. para os
projetos
Gerentes das áreas
Demandas de Análises
Gerentes das áreas
Ideias de Projetos
Times das áreas
Negócio: Melhorar os
indicadores das áreas,
reduzindo custos.
Visão: Realizar 10
projetos por ano,
reduzindo 20% dos
custos
Missão: Promover
projetos de redução de
custo nas áreas

17. O Case da “Área de Melhoria Contínua”
Projetos
% de projetos
concluídos no
prazo
$ economizado
com os projetos
Receber ideias de
projetos
Avaliar mérito dos
projetos
Priorizar projetos
Determinar
metodologia
Desenhar planos de
ação
Executar planos de
ação
Acompanhar
projetos
Os KPI’s – Key Performance Indicators
Como nosso coordenador sabia que o que não pode ser medido não pode ser melhorado, ele buscou entender
qual seria o indicador para monitorar de sua principal saída. Além disso, ele tentou entender os passos e onde
as coisas iam mal na entrega dos projetos...

18. O Case da “Área de Melhoria Contínua”
Projetos
% de projetos
concluídos no
prazo
$ economizado
com os projetos
Receber ideias de
projetos
Avaliar mérito dos
projetos
Priorizar projetos
Determinar
metodologia
Desenhar planos de
ação
Executar planos de
ação
Acompanhar
projetos
O que fazer?
Em seguida, ele avaliou as partes mais problemáticas dos processos...
Não há um
procedimento!!!
Não há um
procedimento!!!

19. O Case da “Área de Melhoria
Contínua”
O que fazer?
Em seguida, ele fez um benchmark com seus
colegas de curso para entender como cada um
realizava cada atividade. Com isso, ele pode escrever
um POP (procedimento operacional padrão) para as
atividades de:
▪ Seleção de oportunidades
▪ Avaliação de mérito
▪ Priorização de projetos

20. O Case da “Área de Melhoria
Contínua”
Mantendo o sistema
Além disso, ele garantiu que todas as atividades
(como as de acompanhamento) estivessem sendo
realizadas.
Elaborou uma série de rotinas de forma a estruturar
o trabalho de seus recursos (um diário de bordo, por
exemplo), e definiu um programa de
reconhecimento para mantê-los motivados.

21. O Case da “Área de Melhoria
Contínua”
Os resultados
Após isso, a organização ficou melhor. Todos os
gerentes foram informados do novo procedimento
de seleção de projetos.
Com isso:
▪ A taxa de projetos completados no prazo saiu
de 30% para 90%;
▪ Os projetos foram capazes de gerar ganhos na
ordem de R$ 700.000, no primeiro ano.
▪ Nosso herói foi promovido de novo!

22. Um pouco de história
de Gestão de Processos

23. A história da Gestão de Processos
A Gestão de Processos, como conhecemos
hoje, teve vários marcos importantes.
A seguir, vamos comentar sobre alguns
marcos importantes dentro da Gestão de
Processos.
Vale lembrar que hoje, as diversas
organizações estão em diferentes níveis de
evolução destas práticas.

24. A era pré-industrial
(até séc. XVIII)
▪ Processos como visão natural;
▪ Trabalho “não organizacional” –
focado no profissional e no “ofício”;
▪ Auto-gestão;
▪ Relação direta entre especialista-
consumidor.

25. A Revolução Industrial
(séc. XVIII – XIX)
▪ A especialização do trabalho;
▪ A aparição da figura do
gerente/administrador (Fayol)
▪ Prever e planejar;
▪ Organizar;
▪ Comandar;
▪ Coordenar;
▪ Controlar.
▪ A aparição de padrões.

26. A Administração Científica
(séc. XIX - XX)
▪ Linha de Montagem;
▪ A racionalização dos procedimentos
(Taylor);
▪ Mecanização do trabalho;
▪ Criação de Registros (proto-
indicadores);
▪ Redução de custos.

27. A Melhoria de Processos
(1950 - 1980)
▪ Pensamento de Melhoria Contínua;
▪ A organização vista como um sistema
(Deming);
▪ Melhoria autônoma dos procedimentos
nos postos de trabalho (Ohno);
▪ Ciclos de Melhoria (PDSA/PDCA, etc.);
▪ Metodologias de Análise e Reengenharia
de Processo (Seis Sigma);
▪ Adoção de Melhores Práticas;
▪ Excelência Operacional.

28. A Automatização de
Processos
(a era do BPM e da
Transformação Digital)
▪ Criação de fluxos computacionais para
a gestão de processos;
▪ Automação de etapas possíveis de
serem informatizadas;
▪ Alta disponibilidade de dados;
▪ Inteligência artificial.

29. Os Benefícios da Gestão
de Processos

30. Por que usar Gestão de Processos?
A Gestão de Processos vai impactar o resultado pois:
▪ Organizar é importante;
▪ Medir é importante;
▪ Dar um direcionamento claro do que fazer é
importante;
▪ Eu não consigo instruir o que eu não conheço.

31. Uma reflexão
Diferentes organizações possuem
diferente maturidade de seus
processos.
Assim como ninguém começa uma
casa pelo telhado, uma pessoa não vai
automatizar um processo ruim ou não
formalizado.
É importante dominar os fundamentos
básicos, antes de partir para inovação
e desenvolvimento.

32. As abordagens da Gestão de Processos
Temos duas abordagens clássicas, dentro dessa visão:
Ambas necessitam de boa organização e visibilidade.
A seguir, vamos discutir essas técnicas com um passo a passo para “colocar a casa em
ordem”, independente de sua posição na empresa.
Gerir para Manter Gerir para Melhorar

33. O passo a passo da
Gestão de Processos

34. Implementando uma Gestão de Processos
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos,
seguimos os passos:
Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
Entender quais são os processos críticos;
Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para
estes processos;
Mapear e padronizar os processos críticos;
Organizar as pessoas e recursos;
Criar dispositivos para Gerir para Melhorar
1
2
5
4
3
6

35. Descrevendo a área e
seus processos
1

36. “Colocando a casa em ordem”
O primeiro passo é entender o porquê de fazermos o
que fazemos.
Qual é o objetivo da área que você quer gerenciar?
Pense:
▪ No propósito (por que aquela equipe trabalha?)
▪ No entregável “intangível” da área;
▪ Nas atividades do dia a dia para operacionalizar
esse propósito.

37. “Colocando a casa em ordem”
Essa etapa é vital para o entendimento macro dos
processos. Ela vai nos ajudar a entender se
estamos de fato trabalhando da maneira correta.
Algumas dicas:
▪ Consulte as lideranças;
▪ Consulte os clientes (internos e externos);
▪ Entenda o que agrega ou não valor para eles.

38. “Colocando a casa em ordem”
Exemplos de propósito:
Área de marketing
Atrair mais pessoas interessadas em nossos produtos e convencê-los de que nossa
empresa é a melhor opção.
Área comercial
Contatar possíveis interessados e selecionar a melhor oferta da empresa para eles.
Área financeira
Monitorar os custos e receitas da empresa e desdobrar ações para garantir a sua
saúde financeira.

39. Identificando os Processos
Um processo é uma atividade rotineira
que entrega uma saída que tem valor à
um cliente.
Processos operacionalizam a entrega do
propósito.
Cada processo tem uma ou mais entregas.
A lógica do SIPOC nos ajuda a entender
sua operacionalização.
Entradas Saídas
Diversos
processos

40. Identificando os Processos
Para a boa gestão de processos, temos que
identificar quais são os processos de nossa área.
Uma ferramenta ótima para colocar essas coisas
em perspectiva é a Descrição de Negócios.

41. O que é a descrição de negócio e para que serve?
A descrição de negócios é um “SIPOC da área
gerenciável”;
Ela é útil para:
▪ Listar os pontos importantes que um gerente deve
gerenciar;
▪ Dar consciência do que se entrega e para quem se entrega
(para entender o que é a qualidade de seu processo);
▪ Entender os indicadores de saída (itens de controle) e as
entradas (itens de verificação), que podem impactar na
qualidade final;
▪ Listar pessoas, máquinas, equipamentos e outros ativos da
área gerenciada.
▪ Ela é geralmente a primeira coisa a se fazer, pois o gerente
deve estar consciente do que deve gerenciar.

42. Exemplo – Contas a pagar
Saídas Clientes
Negócio: Pagar
contas em dia e
com eficiência
Entradas
Fornecedores
Diretoria Financeira
Fornecedores da
empresa
Missão:
Garantir que a o
pagamento de todas as
ordens sejam executadas
no prazo e conforme a
política de pagamentos
Notas fiscais
Planilhas de
pagamento
Recursos financeiros
disponíveis
Autorização de
pagamentos
Política de
pagamentos
Áreas funcionais
Tesouraria
Gerentes das áreas
funcionais
Área de Compliance
Pessoas:
▪ José (gerente)
▪ Walter (analista)
▪ Rubens
(coordenador)
▪ ...
Equipamentos:
▪ Software do banco
▪ Software financeiro
▪ ...
Pagamentos
realizados
Relatório de Cash
Flow
Relatório X-97
Report de não-
compliance
Área de Compliance

43. Como montar uma Descrição de Negócios?
Juntar a equipe do departamento (ou área) que estamos tentando
entender;
Juntar a liderança da empresa (gerentes, diretores, etc.) para avaliar
as conclusões – Quem trabalha, trabalha para alguém;
Determine qual o “objetivo” da área, ou seja, o negócio;
Liste as pessoas e equipamentos diretamente subordinadas à área;
Determine as saídas da área e seus clientes;
Determine as entradas da área e seus fornecedores;
Finalize.
1
2
5
4
3
6
7

44. Vamos ver um Exemplo?
A Descrição
de Negócio

45. Identificando os
Processos Críticos
2

46. Identificando os Processos Críticos
Uma vez que temos nossos produtos em
perspectiva, temos que identificar quais são os
nossos processos críticos.
Eles são as atividades que produzem nossos
produtos críticos.
Eles podem ser críticos, pois:
▪ Geram muitos problemas;
▪ São gargalos para o crescimento da empresa;
▪ Estão com o desempenho ruim;
▪ Há uma sensação de que estão aquém do
desejado.
A ideia é priorizar nosso esforço.

47. Identificando os Processos Críticos
Lembre-se:
Se tudo é prioridade, então na verdade nada é prioridade!
A priorização deve sempre vir do
propósito (missão) de sua área.

48. Identificando os Processos Críticos
O ponto principal dessa segunda etapa é:
Focar a atenção das pessoas da área e
os recursos disponíveis em entregar o
que é necessário para a empresa
crescer.
Para isso, sempre avaliamos, com base
no que é importante, o que está com boa
qualidade ou não.
Se não soubermos entregar o que é
necessário, vamos ter que aprender...

49. Identificando os Processos Críticos
Há alguma percepção de ineficiência no
processo? Há um indicador claro e um
benchmark?
Os clientes reclamam de quais produtos? Do
que reclamam? O que estamos fazendo de
errado para termos essa reclamação?
Sabemos produzir as saídas mais
importantes de nossa área? Estamos
medindo o que estamos fazendo?
Várias estratégias podem ser usadas para identificar os processos críticos
Partindo de problemas internos
(altos custos, refugo, baixa
produtividade, etc.)
Partindo de problemas
interfuncionais (devolução,
reclamação de clientes internos ou
externos, etc.)
Partindo de uma avaliação de
maturidade dos seus processos

50. Escala de Maturidade
Pontuação Definição Operacional da Pontuação
1 Processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e documentado.
2
Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há documentação,
procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria do processo foi realizado
recentemente.
3
O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários,
fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação do
processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e atividades,
manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte.
4
O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos resultados/saídas
do processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como gráficos de controle, são
utilizados para avaliar e aprender com as medições.
5
Processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas são
realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos clientes. Normas e
documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias implementadas no processo. V
6
Mensurações chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e serviços
gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente. Vários pontos de automação
foram ou estão sendo implementados.

51. Exemplo
Grupo Subprocesso Status
Ação para atingir
maturidade
/melhoria
Prioridade
para ação
Última
alteração no
processo
Objetivo Responsável IC
Marketing
Produzir vídeos
marketing
Processo informal -
sem agendamento
ou metodologia
Contratar profissional,
agendar entregas na
agenda
24/04/2016 Gerar leads Murilo
Produzir e-books
e planilhas
Entregas agendadas
- Necessita pessoal
Distribuição dos temas
para cada um dos
integrantes, revisão da
agenda. Padronização da
linguagem, com
instrução para geração
de conteúdo.
24/04/2016 Gerar leads Murilo Materiais/mês
Produzir posts
Entregas agendadas
- Entrega feita pelo
Virgilio - Falta
instrução
Realizar medição do
processo e seu resultado
24/04/2016 Melhorar SEO Virgilio
vst
organica/mês

52. Algumas questões para te ajudar a avaliar os processos críticos
▪ Quais os maiores problemas de sua área? Entenda problema como um
resultado indesejado;
▪ Existem problemas de reclamação de clientes?
▪ De qual produto os clientes reclamam mais?
▪ Qual dos produtos, importantes para a empresa, não estão satisfazendo às
necessidades dos seus clientes?
▪ Há alguma entrega da área que os clientes não usam?
▪ Perdemos tempo produzindo algo que não é necessário?
▪ As pessoas da área tem consciência do que é importante entregar e do que
não é importante entregar?
▪ As pessoas focam a maioria do tempo e esforço no que se deve entregar?
▪ As pessoas tem um método coerente para produzir essas entregas?
▪ Esse método é alinhado com as melhores práticas da empresa ou do
mercado?
▪ Existe divergências graves em como pessoas diferentes na mesma área
produzem uma saída? Há divergência da qualidade entre estes dois
métodos?
▪ Há uma definição clara das pessoas sobre o que fazer?
▪ Há uma direção dos superiores ou dos clientes sobre o que fazer?

53. Métricas
Em seguida, vamos discutir sobre como resolver estes
problemas.
Entretanto, vale lembrar:
“O que não é medido, não pode ser
gerenciado!”
- William Edward Deming
Vamos falar de métricas em breve, logo após o exemplo!

54. Vamos ver um Exemplo?
Passo 2

55. Definindo
indicadores e metas
3

56. Definindo indicadores
Os indicadores de desempenho (ou KPI’s – Key
Performance Indicators) são os guias de nosso
trabalho. Eles são a maneira pela qual aprendermos
sobre o que estamos fazendo, buscando sempre
fazer melhor.
Em outras palavras: são as medidas que falam se
estamos fazendo o que deveríamos fazer.
Eles:
▪ Focam a equipe no que é importante;
▪ Nos dizem se as mudanças que realizamos são
boas ou não;
▪ Geram informações sobre alterações do processo
ao longo do tempo e;
▪ Vendem o nosso trabalho para a liderança.

57. Um exemplo
Um processo tinha um custo alto pelo consumo de energia elétrica (KPI). O objetivo era reduzir
este consumo. O indicador, com uma meta, foi o mantra da equipe até a obtenção do resultado.
Melhor
Benchmark
Empresa Y S.A.

58. Indicadores e KPI’s
Entretanto, é muito fácil nos perdemos na
definição de KPI’s. Por algumas razões:
▪ Podemos querer medir tudo (e ficamos
perdidos em várias métricas);
▪ Termos uma métrica que não está
ligada com nosso propósito;
▪ Termos métricas que não estão
relacionadas ao nosso problema.
Geralmente de 3 a 5
KPI’s é o mais
recomendado.

59. Indicadores e KPI’s
É visível (como um placar),
atualizado e constantemente
analisado
Um bom KPI:
Está ligado à um produto ou
saída do processo
Está ligado ao
propósito da área
Tem pessoas cuidando
deles e todos sabem o
que ele significa
É específico, definido e formalizado
Se trabalhado, impacta diretamente
o desempenho da organização

60. Como definir KPI’s?
Algumas dicas:
▪ Valide o seu KPI com o seu chefe;
▪ Analise se o seu KPI está relacionado aos
objetivos estratégicos da organização;
▪ Analise se todos na área sabem o que o seu
KPI significa.

61. Algumas dicas para que você possa definir seus KPIs
▪ Como outros departamentos similares de outras empresas estão
medindo a sua eficácia? (exemplo: vendas -> faturamento,
marketing digital -> número de leads, área de melhoria ->
projetos concluídos, etc.);
▪ Há alguma perspectiva do cliente que pode ser medida? (como
por exemplo, reclamações, menções nas redes sociais, etc.);
▪ Há alguma perspectiva de consumo de recursos (financeiros ou
não) que seriam mais interessantes? (gasto com energia elétrica,
custo por produto, custo de refugo, etc.);
▪ Há uma meta de crescimento? (aumento de vendas, aumento de
produção, etc.);
▪ Há algum parâmetro de processo claro a ser trabalhado? (tempo
de ciclo, produtividade, etc.)
? !

62. Para avaliar se os clientes estão satisfeitos:
▪ preço comparativo aos concorrentes
▪ custo de propriedade dos clientes
▪ rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa
▪ ppm de defeitos experimentados pelos clientes
▪ frequência de queixas dos clientes
▪ num e custo de consertos em garantia e em visitas a campo
▪ % de entregas pontuais
▪ prazo de entrega (pedido a entrega)
▪ % pedidos perfeitos (produtos/serviços sem defeitos, entregues no local correto e na hora certa)
▪ ofertas de produtos e serviços que atendem à necessidades dos clientes %
▪ % de falta de estoques
▪ lead time em comparação com os concorrentes
▪ num de novos produtos e serviços que foram os primeiros a chegar no mercado
▪ % de lançamentos
▪ retenção de clientes
▪ rentabilidade do cliente no longo prazo
Alguns KPI’s clássicos

63. Para avaliar eficiência dos processos:
▪ custo por unidade de produção (produtos homogêneos)
▪ despesas com mkt, vendas, distribuição (% custos totais)
▪ num de processos NVA eliminados
▪ ppm de defeitos
▪ rendimento dos processos %
▪ quantidade de sucata e resíduos
▪ custo de inspeção e testes
▪ custo total da qualidade (prevenção, avaliação, falhas internas, falhas externas)
▪ giro de estoque (tempo médio de estoque)
▪ prazo médio de contas a receber
▪ % falta de estoque
▪ % capacidade utilizada
▪ confiabilidade de equipamentos (% tempo disponível para produção)
▪ num e tempo de paralizações
▪ flexibilidade (tempo de set-up e espectro de produtos e serviços que os processos podem entregar)
▪ prazo entre pedido e entrega
▪ % entrega pontuais
Alguns KPI’s clássicos

64. Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Observar a parte do Define do curso de Green Belt,
em especial a árvore CTC;
▪ Observar a parte do Measure do Green Belt para
entender como analisar os indicadores;
▪ Analisar a parte de planejamento estratégico do
Master Black Belt;
▪ Benchmarking com nossa rede de assinantes.

65. Vamos ver um Exemplo?
Passo 3:
KPIs

66. Metas!
Ainda no
Passo 3...

67. Sobre Metas
“As metas são estabelecidas para estreitar
a distância entre o real e o ideal”
- Katsuya Hosotani
O ponto central das metas está relacionada à lacuna entre onde
estamos e onde gostaríamos (ou poderíamos) estar.

68. Sobre Metas
A parte mais difícil do processo de
atribuição de metas é a determinação
dessa lacuna. Principalmente no “onde
gostaríamos de chegar”.
Uma meta muito irreal pode desmotivar
as pessoas.
Uma meta pouco ambiciosa pode fazer
o mesmo e não vai levar a empresa
além.

69. Atribuição de Metas
Algumas estratégias
Valor aberto (zero defeitos) Benchmark Analisar a “eficiência”

70. O Benchmark
“Processo de avaliação da empresa em relação à concorrência,
por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de
outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos.”
Alguns tipos de benchmarking:
▪ Competitivo (que analisa diretamente a concorrência);
▪ Genérico (que analisa processos similares de outras
empresas);
▪ Interno (que analisa outras áreas da empresa);
▪ De cooperação (acordo entre duas empresas que desejam
melhorar mutualmente);
▪ Funcional (focada em algum aspecto específico, como a
gestão financeira).

71. Considerações finais sobre metas.
Algumas considerações úteis sobre metas:
• Meta, sem método, é uma crueldade.
• Metas devem ser possíveis;
• Cuidado com as possíveis distorções do sistema e
dos dados;
• Uma meta é um direcionador, não um dogma;
• A meta nunca é maior que o propósito.

72. Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Observar nosso curso de Gestão da Rotina;
▪ Analisar a parte de planejamento estratégico
do Master Black Belt;
▪ Benchmarking com nossa rede de assinantes.

73. Vamos ver um Exemplo?
Passo 3 -
Metas

74. Outros tipos de
indicadores
Ainda no
Passo 3...

75. Produtos Clientes
Os KPI’s
Como vimos, os indicadores de
desempenho são muito
importantes pois nos norteiam
onde queremos chegar e nos
falam se estamos fazendo as
coisas corretamente.
Entretanto, eles não são as únicas
coisas que temos que avaliar...
Indicador

76. Fornecedores Entradas
Os itens de verificação, ou indicadores de entrada
Assim como é impossível fazer um
bolo com ingredientes estragados,
um processo não entrega
qualidade com entradas ruins.
Esses indicadores de “entrada”
também são chamados de itens
de verificação, pois o gestor deve
entender se essas entradas são
boas.
Indicador

77. Para avaliar se os nossos fornecedores são eficazes e
eficientes:
▪ prazo entre pedido e recebimento
▪ % entregas pontuais
▪ % ou ppm defeitos no recebimento
▪ % de fornecedores que dispensam inspeção
▪ % pedidos recebidos com perfeição
▪ Retrabalho em comunicações (reuniões, e-mails, etc.)
▪ % de entradas dentro de especificação
▪ Qualificação dos recursos humanos;
▪ Adequação das informações do sistema
▪ Frequência de atualização de cadastros e bancos de dados úteis no
processo
Alguns IV’s clássicos

78. Os itens de verificação, ou indicadores de entrada
Ainda sobre os insumos, muitas vezes
temos outro problema grave: eles não
existirem.
Isso se chama desconexões.
Nossos indicadores de verificação tem que
analisar a ocorrência dessas desconexões.
Durante a etapa do mapeamento, também
precisamos entender como acabar com
elas.
Mas vamos ver isso nas próximas aulas!
Fornecedores Entradas

79. Mapear e padronizar
os processos críticos
4

80. Mapear e padronizar processos críticos
Na próxima etapa, assim como no case,
vamos então nos debruçar sobre os
processos mais complicados e
entender por que eles são assim.
Vamos ter que conectar cada atividade
sendo realizada em um fluxo
específico, bem como as razões do
fluxo não estar da maneira ótima.

81. Mapear e padronizar processos críticos
Temos também que entender neste
momento que existem dois tipos de
problemas com processos críticos:
▪ Problemas relacionados ao fluxo (a
passagem de informações,
materiais, etc.) e;
▪ Problemas relacionados a
procedimentos (como as pessoas
realizam as coisas).

82. Mapear e padronizar processos críticos
No curso, iremos seguir com técnicas
para mapear e entender fluxos e
procedimentos.
Vale dizer que nem sempre precisamos
usar tudo que foi colocado aqui.
Muitas vezes, uma simples ida ao local
de trabalho vai te permitir entender o
que está acontecendo.
Use o bom senso.

83. Mapeamento de processos
Quando, como e por qual razão fazê-lo

84. Antes de mais nada...
Mapeamento de processos
≠
Fluxograma
Isso é entender o
processo!
Isso é desenhar o processo!

85. As organizações na prática: porque ver processos é difícil?

86. Mapear um processo

87. Mapear um processo
Entender
melhor nosso
processo
▪ Aplicar indicadores
▪ Buscar melhorias
▪ Reestruturar radicalmente

88. Mapear um processo
1
2
4
3
Entendimento do processo
Conhecimento sobre o fluxo de trabalho
Ilustração em um fluxograma
Identificação das desconexões
Qual é o resultado de um bom mapeamento?

89. Defina o escopo do mapeamento!
Para que vamos mapear este processo?
Qual o objetivo da melhoria?
▪ Reduzir custos?
▪ Reduzir complexidades?
▪ Reduzir retrabalho?
▪ Simplificar o fluxo de informações?
Mapeando
1

90. Defina os limites do seu mapeamento (e projeto)
Mapeando
2
Ignorar
Ignorar
Mapear
Os limites são
geralmente
definidos por
barreiras de
governança na
organização.

91. Mapeando
Identifique e entreviste os envolvidos no processo
3
Fornecedores
(suppliers)
Entradas
(inputs)
Processo
(process)
Saídas
(outputs)
Clientes
(clients)
Procedimento
Relatório
Peça 1
Peça 2
Relatório
Lista de
compras
Peça 15
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Operação 4
A A
C
B
SIPOC da pessoa X

92. Mapeando
Identifique e entreviste os envolvidos no processo
3
SIPOC da pessoa X
SIPOC da pessoa A
SIPOC da pessoa B
SIPOC da pessoa C
SIPOC da pessoa ...
Processo
simples?

93. Mapeando
Conecte os SIPOCs e monte um fluxograma
4
▪ As saídas da pessoa analisada
devem ser as entradas da pessoa
seguinte (clientes);
▪ As entradas da pessoa analisada,
devem ser as saídas das pessoas
anteriores (fornecedores);
▪ E assim por diante...
=
SIPOC da pessoa X
SIPOC da pessoa A
SIPOC da pessoa B
SIPOC da pessoa C
SIPOC da pessoa ...
+
+
+
+
+

94. ▪ Facilita o aprendizado da equipe sobre o
processo;
▪ Torna o que está acontecendo visível;
▪ Demonstra papéis e relações entre os
envolvidos no processo;
▪ Identifica gargalos, desconexões,
etapas desnecessárias, etc.
▪ Permite medir o tempo das atividades;
▪ Identifica “quick wins” do projeto.
Vantagens do Mapeamento

95. Os Quick Wins
Quick Wins são aqueles pontos
levantados durante o mapeamento que
podem ajudar muito na melhoria dos
processos, sem mais análises
complicadas.
São os famosos ver e agir.
Exemplos disso são desconexões e
faltas de padrão.

96. E como encontrar as desconexões?
Saídas
▪Está produzindo alguma
saída desnecessária?
▪Está deixando de produzir
saídas para os clientes
adequados?
▪Está deixando de atender
expectativas de qualidade
dos clientes? de prazo?
▪Está deixando de atender
expectativas internas de
produtividade? de custos?
Entradas
▪Está deixando de receber
alguma entrada necessária?
▪Está recebendo alguma
entrada desnecessária?
▪Existem entradas chegando
de fornecedores errados?
▪Existem entradas deixando
de atender expectativas de
qualidade, prazo, custo ou
produtividade?
Atividades
▪Estão sendo realizadas na
hora certa no processo?
▪Estão sendo realizadas pelas
áreas/pessoas certas?
▪Estão criando gargalo?
▪Agregam valor para o
cliente?
▪Apresentam redundância?
▪É um ponto de inspeção ou
de decisão?
▪Apresentam ciclos de
retrabalho?
▪Estão sendo executados no
tempo programado?

97. Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Observar nosso curso de SIPOC, Fluxograma
e Mapeamento de Processos;
▪ Analisar a parte de desconexões e
mapeamento de processos do Green Belt;

98. Vamos ver um Exemplo?
Passo 4 -
Mapeamento

99. Padronização

100. Padronização - Objetivos
A padronização é o alicerce do gerenciamento.
Todo padrão possibilita que a entrega de um
processo seja feita com qualidade. Ele é a linha
básica para a supervisão do processo, que deve
garantir a sua execução. Iremos abordar esse
passo mais adiante.
Um bom padrão:
▪ É claro e objetivo;
▪ Descreve claramente o objetivo (indicador,
meta) de determinado processo ou atividade;
▪ Descreve os meios (procedimentos) para a
sua realização.

101. Padronização - Elaboração
O processo de elaboração de um padrão é algo colaborativo. Geralmente,
uma vez que sabemos onde queremos chegar, seguimos os passos:
Reunir os colaboradores (supervisores, especialistas ou operadores) para
entender o mapeamento realizado;
Realizar um benchmarking sobre a atividade;
Analisar criticamente as atividades;
Chegar a um consenso sobre os detalhes;
Documentar a maneira ideal;
Treinar os envolvidos;
Garantir a utilização e a melhoria dos padrões
1
2
4
3
5
7
6

102. Padronização - Elaboração
Em linhas gerais, o padrão deve conter os
aprendizados levantados durante o mapeamento.
Queremos padronizar as melhores práticas.
Além do status quo, pergunte na elaboração do
padrão:
▪ Algum passo pode ser eliminado?
▪ Algum passo pode ser combinado?
▪ Algum passo pode ser reduzido?
▪ Algum passo pode ser simplificado?
▪ Algum passo pode ser automatizado?

103. Padronização - Elaboração
A própria execução do padrão deve ser um ato
de melhoria.
Lembre-se também de:
▪ Incorporar melhores práticas as pessoas internas;
▪ Incorporar melhores práticas do benchmark;
▪ Analisar sistemas e ferramentas para a
implementação do processo;
▪ Envolver os colaboradores que irão executar o
padrão na sua elaboração. Em um mundo ideal,
os padrões são elaborados na base.

104. Padronização - Documentação
Após definido o processo, temos que garantir a
sua documentação. A documentação é um
material precioso no treinamento dos
colaboradores e na supervisão do trabalho.
Algumas ferramentas nos ajudam:
▪ Fluxogramas;
▪ Instruções de trabalho;
▪ Procedimentos Operacionais Padrão (POPs);
▪ Apresentações;
▪ Planilhas e outros documentos que
tangibilizem o trabalho.

105. Padronização – Garantia do trabalho
Se quisermos que o trabalho real siga o
padrão, temos que ter em mente:
▪ Todos os colaboradores precisam estar
treinados. Temos que avaliar se realmente
estão;
▪ Os colaboradores devem ser
responsabilizados pelos resultados;
▪ Temos que ter medições coerentes para
avaliar se o padrão está sendo realizado.
Iremos comentar sobre estes pontos mais
adiante.

106. Padronização – Melhoria Contínua
Para finalizar, devemos ter a noção que um
padrão não é algo fixo e imutável. É algo
vivo.
Como diz o princípio 6 do TPS:
“O trabalho padrão é a base da melhoria
contínua e do empoderamento dos
colaboradores”;
Os colaboradores devem ser continuamente
questionados a desafiar e melhorar os padrões,
contanto que os indicadores melhorem em
direção à meta.

107. Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Mais sobre fluxogramas e melhoria de
procedimentos no curso de Green Belt;
▪ Mais sobre a função de supervisão no curso
de Gestão da Rotina.

108. Vamos ver um Exemplo?
Passo 4 -
Padronização

109. Organizando as
pessoas e recursos
5

110. Organizando as Pessoas e Recursos
Agora que já vimos sobre a organização do
trabalho e como definir bons padrões, temos
que tomar consciência da outra dimensão da
gestão de processos: as pessoas.
Para termos o apoio das pessoas em nosso
processo, temos que ter as coisas:
▪ Propostas de maneira organizada e lógica
(racional);
▪ Propostas de maneira a casar com as
ambições de cada um (emocional).

111. Organizando as Pessoas e Recursos
Quanto à organização, é importante:
▪ Criar rituais para que as pessoas se
concentrem no trabalho e nas metas (como
as huddles do Lean);
▪ Criar checklists gerenciáveis para avaliar se o
prioritário está sendo conduzido (como os
famosos Diários de Bordo);
▪ Garantir a disponibilidade de recursos e
apoio para a condução do trabalho
(resolução de problemas interfuncionais,
softwares, etc.);
▪ Garantir o alinhamento claro do que fazer e
do porquê fazer.

112. Organizando as Pessoas e Recursos
Quanto ao emocional, é preciso que o líder
alinhe as pessoas com a cultura da empresa.
Os valores compartilhados devem ser
reforçados, bem como proporcionar uma
perspectiva de crescimento.
Além disso, temos que atuar nos fatores
higiênicos que podem “desmotivar” uma pessoa
a trabalhar.
Iremos revisar mais sobre isso nas próximas
aulas:
▪ O Lado Humano;
▪ Os fatores essenciais de uma equipe;
▪ Motivação.

113. Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Mais sobre a organização de rituais e
checklists nos cursos de Gemba Walk e de
Gestão da Rotina.

114. Vamos ver um Exemplo?
Passo 5 –
Organização dos
Recursos Humanos

115. O Lado Humano
dos Processos

116. Equipes
Processos não se fazem sozinhos. São
feitos por pessoas (assim como sistemas e
organizações).
Para saber gerenciar um processo direito,
precisamos saber trabalhar com pessoas.
É sobre isso que vamos comentar nos
próximos slides.

117. Equipes e processos
Algumas perguntas frequentes:
▪ Como manter as pessoas motivadas em um
processo?
▪ Como gerenciar conflitos de interesse?
▪ Como fazer com que as pessoas adotem
procedimentos que podem culpá-las no futuro?
▪ Como avaliar o trabalho da equipe de forma justa?
▪ Como aderir líderes e liderados aos processos?
▪ Como engajar as pessoas nos procedimentos?

118. Equipes e processos
As respostas para estas perguntas virão ao entendermos alguns conceitos
fundamentais:
Os elementos para o sucesso de um trabalho em equipe O que motiva as pessoas (Psicologia)

119. Equipes

120. Afinal, o que é uma equipe?
Equipe
Grupo de pessoas reunidas para uma tarefa
ou ação.
Grupo de pessoas que praticam a mesma
modalidade esportiva e entram juntas numa
competição.
1
2

121. Propósito
▪ O propósito é, por definição, algo central em
uma equipe.
▪ Não se pode ser uma equipe sem se ter um
propósito claro e consistente.
▪ O propósito muda para cada equipe.
▪ Propósitos diferentes possuem necessidades
diferentes, o que deve ser contemplado.
▪ O propósito da equipe que trabalha no
processo precisa ser claro e bem definido!

122. Necessidades básicas
▪ Para o trabalho em equipe funcionar
direito, existem algumas
necessidades básicas que a estrutura
de trabalho deve oferecer.
▪ O propósito é uma muito forte, mas
existem outras...
▪ Quais seriam essas necessidades?

123. Necessidades básicas
Façamos uma reflexão...
Pensem em uma equipe fracassada de que já participaram
e tentem identificar:
▪ O que fazia essa equipe fracassar?
▪ Havia um propósito claro?
▪ Como era a comunicação?
▪ Haviam papéis claramente definidos?
▪ O processo de trabalho era eficiente?
▪ Cada um era responsabilizado pelos seus papeis de
maneira razoável?

124. Da mesma forma...
Pensem em uma equipe bem sucedida de que já
participaram e tentem identificar:
▪ O que fazia essa equipe ser memorável?
▪ Havia um propósito claro?
▪ Como era a comunicação?
▪ Haviam papéis claramente definidos?
▪ O processo de trabalho era eficiente?
▪ Cada um era responsabilizado pelos seus papeis de
maneira razoável?
Necessidades básicas

125. Necessidades básicas
De maneira geral, equipes precisam de:
Um propósito bem definido e claro;
Bons meios de comunicação;
Papéis bem definidos;
Processos de trabalho eficientes;
Responsabilização racional dos membros.
1
2
4
3
5

126. O propósito
Identificar o propósito do time é
fundamental, tão fundamental quanto
alinhá-lo de maneira clara com cada um
dos envolvidos.
▪ Para que a equipe foi montada?
▪ Qual é o seu objetivo maior?
▪ O que ela não deve fazer?

127. O propósito
Nunca é demais lembrar:
▪ Uma equipe não existe para usar
uma tecnologia.
▪ Uma equipe não existe para “ser
uma equipe”.
▪ Uma equipe não existe para deixar
seus membros felizes (embora isso
seja consequência de um bom
trabalho em equipe).

128. A comunicação
Equipes de trabalho hoje possuem os mais
variados meios de se comunicar.
A boa comunicação é vital para o atingimento
do propósito.
Nem todos precisam se comunicar com
todos a toda hora.
O uso dos meios de comunicação devem ser os
melhores possíveis para cada tipo de
propósito.

129. Papéis bem definidos
Para que uma equipe possa ser bem sucedida,
cada um deve saber o que está fazendo ali e
como sua contribuição faz a equipe caminhar
em direção ao seu propósito.
A definição de papeis pode ser previamente
definida, como acontece na maioria dos grupos
com único líder, ou pode ser acontecer
naturalmente em times.
De qualquer maneira, é importante que eles
estejam claros e alinhados com todos. Os
papeis são importantes para pesar possíveis
responsabilizações no futuro.

130. Alguém se lembra de passar horas
em uma reunião sem conseguir
definir absolutamente nada?
Processos de
trabalho

131. Processos de trabalho
Esse tipo de situação deve ser evitada para que
equipes de alta performance possam existir.
Os processos de trabalho devem ser eficientes em:
▪ Definir metas e delegar atividades;
▪ Comunicar-se;
▪ Imputar e disseminar novas informações;
▪ Documentar-se;
▪ Etc.

132. Processos de trabalho
Algumas bibliografias (como é o
Manual de Melhoria) até
comentam que as equipes
devam gastar uma fração de seu
tempo pensando em como
realizar suas tarefas internas com
mais eficiência.
Mesmo que isso não seja
atribuição da equipe,
definitivamente deve ser
atribuição do líder.

133. Responsabilização racional dos membros
Os membros devem cumprir com
seus papeis. A equipe deve cumprir
seu propósito.
O reconhecimento individual e
coletivo deve ser feito em cima
destes princípios. A responsabilização
deve ser feita da mesma maneira.
Em inglês, há uma palavra para isso
que é “accountability”.

134. Responsabilização racional dos membros
A responsabilização racional acontece quando temos
especificidade no propósito da equipe e na definição dos
papeis de cada membro.
Uma vez que tudo está especificado, a cobrança fica natural.
Notem que:
▪ Papéis são diferentes de resultados.
▪ O que está claro para um pode não estar claro para outro.
▪ Cuidado com as responsabilizações excessivas.

135. Necessidades básicas
De maneira geral, equipes precisam de:
Um propósito bem definido e claro;
Bons meios de comunicação;
Papéis bem definidos;
Processos de trabalho eficientes;
Responsabilização racional dos membros.
1
2
4
3
5

136. Motivação

137. A Motivação e o Líder
Uma das perguntas mais frequentes quando
falamos do lado humano dos processos é:
Como deixar motivada a minha equipe?
Entretanto, sabemos que essa solução é muito
pessoal. Quem tem experiência em posição de
liderança sabe que o trabalho de motivação é
algo bastante “personalizado”, demandando
bastante entendimento de cada um e da
situação.
É muito forte o papel das diferenças pessoais.

138. Cada pessoa possui um modelo
mental, ou seja, uma forma de
pensar.
Essa forma de pensar é dependente
da cultura de cada um e de suas
experiências de vida.
Diferenças pessoais

139. As pessoas se comportam conforme suas próprias
motivações intrínsecas.
Cada um tem um fator de motivação e desmotivação, que
depende de seus modelos mentais
O comportamento é direcionado pela motivação

140. Os líderes devem saber como alinhar as motivações de
cada um, com o propósito da empresa. Isso geralmente
acontece com um entendimento e engenharia de cada um
dos modelos mentais.
Alinhamento da cultura organizacional
PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO

141. Como fazer isso?
Segundo a psicologia de Maslow
todos temos necessidades, das mais
básicas às mais complexas. Satisfazer
essas necessidades gera felicidade.
Aplicada a organização, devemos
fornecer meios para que estas
necessidades sejam satisfeitas.
Quais são essas necessidades?

142. A pirâmide de Maslow

143. A Melhoria e a
Psicologia Humanística
“Quando as pessoas se vêem como
parte de um sistema, trabalhando de
forma cooperativa para alcançar um
objetivo compartilhado, elas sentem
que seus esforços significam algo. Elas
se vêem desafiadas, interessadas e se
divertindo no trabalho.”
W. EDWARDS DEMING,
A NOVA ECONOMIA,
PÁG. 128

144. Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Nossa Formação para a Primeira Liderança;
▪ Nosso curso de Gestão de Equipes;
Alguns livros interessantes:
▪ “Conversas Difíceis” de Heen, Stone e Patton;
▪ “O Manual do Líder” de Peter Scholtes;
▪ “Saia da Crise”, de W. E. Deming;
▪ “Teoria sobre a Motivação Humana” de Maslow;
▪ “O Kata do Lean”, de Mike Rother.

145. Gerir para melhorar
6

146. Gerir para melhorar
Até agora, vimos como organizar os processos de
uma área ou de um profissional. As discussões
expuseram boas práticas para enxergar, organizar
e padronizar o trabalho.
Entretanto, em um ambiente cada vez mais
competitivo, é necessário que melhorias sejam
constantemente feitas nos padrões e nos
processos.
Não é o objetivo deste curso entrar a fundo na
melhoria de processos, entretanto, iremos expor
alguns pontos fundamentais (mais detalhes
podem ser enxergados melhor no Green Belt).

147. O conceito fundamental da melhoria
Melhoria Mudança
Requer
Nem sempre resulta em
≠
Melhorar requer mudar os padrões. Gerenciar para melhorar é ter um
método para avaliar qual mudança é uma melhoria e aprender sobre o
processo.

148. A dinâmica
P
D
C
A
1
Identificação do problema:
“Diferença entre Meta e Situação Atual”
2
3
Problema menor
causas
4
Observação (por meio de dados)
Desdobrar o problema maior em problemas
menores para solução mais fácil
Análise (busca das causas pela equipe)
Plano de ação
“Conjunto de contramedidas” – 5w 1H
5 Execução do Plano
6 Verificação do Item de controle
“Verifique a evolução do seu item de controle”
Verifique a execução do plano de ação
7 Padronize (adote o que deu certo)
8 Conclua
S
N
Fase de Planejamento
(pode tomar vários meses
ou ser feita durante uma
reunião, dependendo da
complexidade do
problema)
Elimine aquilo que não deu certo e volte à etapa 2 até que
consiga atingir a META. Cada volta desta é uma rodada do
PDCA. Cada rodada do PDCA é um novo Plano de Ação,
novo Relatório das Três Gerações
Contramedida
WHAT
Responsável
WHO
Prazo
WHEN
Local
WHERE
Razão
WHY
Procedimento
HOW
1 – Nivelar a
base do
equipamento
2 – Trocar
rolamento
3 – Regular os
injetores
Gerson
Augusto
15 / 4 / 94
20 / 5 / 94
Laminação de
barras
Para evitar
quebra do
mancal
____________
Esta é a peça importante de
qualquer ação gerencial
Este “plano de ação” deve ser discutido e
aprovado pela chefia (pode envolver
investimento). Existe um destes planos para
cada problema menor

149. Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns
exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Toda a formação Lean Seis Sigma, a partir
pelo Green Belt;
▪ Nosso curso de Gestão da Rotina;
Alguns livros interessantes:
▪ “Gerenciamento da Rotina do dia a dia” do
Vicente Falconi;
▪ Livros sobre Lean Daily Management (o do
White para Healthcare é muito interessante).
▪ “Gerenciamento dos Postos de Trabalho” do
Taiichi Ohno.

150. Recapitulando

151. Implementando uma Gestão de Processos
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos,
seguimos os passos:
Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
Entender quais são os processos críticos;
Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para
estes processos;
Mapear e padronizar os processos críticos;
Organizar as pessoas e recursos;
Criar dispositivos para Gerir para Melhorar
1
2
5
4
3
6