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Gestão como uma visão de resultados da Receita Federal

  • 1. Gestão como uma visão de resultados da Receita Federal Brasília, 1º de outubro de 2015
  • 2. Brasília, 1º de outubro de 2015 AGENDA Visão geral do Organograma Breve histórico do Planejamento Estratégico Desdobramento da Estratégia 2016-2019
  • 3. Secretaria da Receita Federal do Brasil RFB Unidades de Assessoramento Direto Subsecretaria de Arrecadação e Atendimento Suara Subsecretaria de Fiscalização Sufis Subsecretaria de Tributação Sutri Subsecretaria de Aduana e Relações Internacionais Suari Subsecretaria de Gestão Corporativa Sucor Superintendências Regionais da Receita Federal SRRF Delegacias Alfândegas Inspetorias 1 ª R F U C 2 ª R F 3 ª R F 4 ª R F 5 ª R F 6 ª R F 8 ª R F 9 ª R F 1 0 ª R F 7 ª R F
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11. Secretaria da Receita Federal do Brasil RFB Unidades de Assessoramento Direto Subsecretaria de Arrecadação e Atendimento Suara Subsecretaria de Fiscalização Sufis Subsecretaria de Tributação Sutri Subsecretaria de Aduana e Relações Internacionais Suari Subsecretaria de Gestão Corporativa Sucor Superintendências Regionais da Receita Federal SRRF Delegacias Alfândegas Inspetorias 1 ª R F U C 2 ª R F 3 ª R F 4 ª R F 5 ª R F 6 ª R F 8 ª R F 9 ª R F 1 0 ª R F 7 ª R F
  • 12. Incentivar o cumprimento das obrigações tributárias e aduaneiras Aumentar a efetividade da cobrança Impulsionar a simplificação do sistema tributário Ampliar a aplicação da análise de riscos nos controles tributários e aduaneiros Reduzir litígios, com ênfase na prevenção
  • 13. Aumentar a efetividade da cobrança Impulsionar a simplificação do sistema tributário Ampliar a aplicação da análise de riscos nos controles tributários e aduaneiros Incentivar o cumprimento das obrigações tributárias e aduaneiras Reduzir litígios, com ênfase na prevenção Objetivo de Contribuição 01 Objetivo de Contribuição 02 Objetivo de Contribuição 03 Objetivo de Contribuição 04 Objetivo de Contribuição 06 Objetivo de Contribuição 07 Objetivo de Contribuição 10 Objetivo de Contribuição 11 Objetivo de Contribuição 12 Objetivo de Contribuição 13 Objetivo de Contribuição 05 Objetivo de Contribuição 08 Objetivo de Contribuição 09 Objetivo de Contribuição 14
  • 14. Aumentar a efetividade da cobrança Objetivode Contribuição01 Objetivode Contribuição02 Processo 02 Processo 01 Processo 03 Processo 01 Projeto A Projeto B Ação 1 Ação 2 Indicador Indicador Projeto C Projeto D Ação 3 Ação 4 Indicador Indicador Projeto E Projeto F Ação 5 Ação 6 Indicador Indicador Projeto G Projeto H Ação 7 Ação 8 Indicador Indicador
  • 15. Aumentar a efetividade da cobrança Impulsionar a simplificação do sistema tributário Ampliar a aplicação da análise de riscos nos controles tributários e aduaneiros Incentivar o cumprimento das obrigações tributárias e aduaneiras Reduzir litígios, com ênfase na prevenção Objetivo de Contribuição 01 Objetivo de Contribuição 02 Objetivo de Contribuição 03 Objetivo de Contribuição 04 Objetivo de Contribuição 06 Objetivo de Contribuição 07 Objetivo de Contribuição 10 Objetivo de Contribuição 11 Objetivo de Contribuição 12 Objetivo de Contribuição 13 Objetivo de Contribuição 05 Objetivo de Contribuição 08 Objetivo de Contribuição 09 Objetivo de Contribuição 14
  • 16. Aumentar a efetividade da cobrança Objetivode Contribuição01 Objetivode Contribuição02 Processo 01 Projeto A Projeto B Ação 1 Ação 2 Indicador Indicador Processo 02 Projeto C Projeto D Ação 3 Ação 4 Indicador Indicador Processo 01 Projeto E Projeto F Ação 5 Ação 6 Indicador Indicador Processo 03 Projeto G Projeto H Ação 7 Ação 8 Indicador Indicador
  • 17. Aumentar a efetividade da cobrança Processo 01 Projeto A Projeto B Ação 1 Ação 2 Indicador Indicador Processo 02 Projeto C Projeto D Ação 3 Ação 4 Indicador Indicador Processo 01 Projeto E Projeto F Ação 5 Ação 6 Indicador Indicador Processo 03 Projeto G Projeto H Ação 7 Ação 8 Indicador Indicador Processo 01 Objetivo de Contribuição 01 Objetivo de Contribuição 02 Objetivo de Contribuição 01 Objetivo de Contribuição 02
  • 18. Indicador Indicador Aumentar a efetividade da cobrança Projeto A Projeto B Ação 1 Ação 2 Projeto E Projeto F Ação 5 Ação 6 Indicador Indicador Objetivo de Contribuição 01 Objetivo de Contribuição 02 Impulsionar a simplificação do sistema tributário Projeto I Projeto J Ação 9 Ação 10 Indicador Indicador Objetivo de Contribuição 03 Impulsionar a simplificação do sistema tributário Projeto N Projeto O Ação 27 Ação 28 Objetivo de Contribuição 13 Indicador Indicador Processo 01 Painel de Contribuição
  • 19.
  • 20.
  • 21. Sérgio Messias Coordenador-Geral de Planejamento, Organização e Avaliação Institucional Sergio-Messias.Lima@rfb.gov.br Brasília, 1º de outubro de 2015

Notas do Editor

  1. Agradecimento pelo convite. Apresentação pessoal.
  2. Agenda da apresentação.
  3. Em termos gerais, a Receita Federal possui: Unidades de Assessoramento Direto ao Secretário 5 Subsecretarias com Coordenações Gerais vinculadas 10 Superintendências, que supervisionam DRF, ALF e IRF (+ de 560 unidades descentralizadas) Núcleo Estratégico: Secretário, Adjunto, Subsecretários, titulares das UCAD e Superintendentes. Há mais de 20 anos que a Receita busca implementar um modelo de planejamento que seja adequado às suas características e à sua cultura.
  4. Em 2007 optou-se por implementar a metodologia do BSC: Construiu seu 1º Mapa Estratégico (ciclo 2008-2011) Revisado no final de 2008 O 3º Mapa Estratégico (2012-2015)
  5. Em 2011 foi elaborada também a 1ª versão da Cadeia de Valor da RFB, e era composta por três grupos de macroprocessos: O macroprocesso de Políticas Institucionais; Os macroprocessos finalísticos; e Os macroprocessos de gestão e suporte A partir da elaboração de sua Cadeia de Valor, a RFB passou a se orientar por processo para todo os assuntos: Gestão por competências; Gestão de portfólio de projetos; etc. A Cadeia de Valor foi a principal fonte de informações para o 3º Mapa Estratégico da Receita.
  6. Em 2014 essa cadeia foi revista, principalmente em função da elaboração da Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda.
  7. O resultado foi uma Cadeia de Valor mais detalhada e completa, contando com dois grupos de macroprocessos: os “finalísticos” e os de “gestão e suporte”. Aqui também passou-se a declarar quais são os valores que a Receita entrega para a sociedade. A versão final desta Cadeia de Valor foi aprovada exatamente no momento em que estávamos iniciando os trabalhos de formulação da Estratégia da RFB 2016-2019, que teve como principais fontes de informação ...
  8. ... os resultados da Prospecção de Cenários realizada no segundo semestre de 2013 e em um diagnóstico organizacional. A Prospecção de Cenários nos propiciou a construção de uma nova Visão de Futuro, voltada para esse cenário de referência, com foco em 2022. O diagnóstico organizacional foi muito interessante porque, desta vez, foi possível abrir a possibilidade para ouvir todos os servidores e gestores da Receita, a partir de nossa Rede Social. E nos possibilitou melhor identificar os processos críticos para a nossa estratégia.
  9. O resultado final foi a elaboração do Mapa Estratégico RFB 2016-2019. Vantagens do novo Mapa Estratégico: Visão de futuro para 2022 Maior foco estratégico Indicadores estratégicos mais bem definidos O Grande Desafio: o desdobramento da estratégia. Ou seja, saber, exatamente, o que cada área da RFB deveria fazer para atingir aos objetivos estratégicos definidos no Mapa. E, como dizem todos os especialistas e estudiosos do planejamento estratégico organizacional no mundo, O GRANDE NÓ ESTÁ NA EXECUÇÃO.
  10. Na Receita Federal, o planejamento estratégico sempre foi melhor compreendido pelos gestores e servidores do Núcleo Estratégico ou por aqueles que estavam mais próximos a ele. Nas unidades mais perto do “chão de fábrica”, pouquíssimos conseguiam efetivamente entender o que se queria dizer com o Mapa Estratégico, e o que seu trabalho tinha a ver com ele. Isso se deve a vários fatores, mas, sobretudo, em razão de o planejamento estratégico da RFB estar muito ligado a novos e grandiosos projetos, gerenciados sempre por alguma Unidade Central. Nunca havia sido relacionado efetivamente e diretamente às atividades executadas pelas unidades regionais e locais. E a forma como entendemos que isso poderia ser feito era atrelando os objetivos pretendidos aos processos de trabalho que podem contribuir para seu alcance, pois, assim, ficaria fácil os colegas vincularem os objetivos estratégicos ao seu trabalho do dia a dia. Vamos ver como fizemos isso...
  11. Vocês se lembram que as subsecretarias regulam praticamente todas as atividades operacionais executadas pelas SRRF e UL. Pois bem, iniciamos desdobrando a estratégia para essas subsecretarias. Para tanto, perguntamos (digamos, para a Suara) ...
  12. ... Para o alcance de quais objetivos estratégicos de processos do mapa sua subsecretaria poderia/deveria contribuir mais fortemente? No caso da Suara, a resposta foi que havia 5 objetivos estratégicos nessas condições. A segunda pergunta foi: E, para cada um desses objetivos, indique o que a subsecretaria poderia/deveria fazer para propiciar mais fortemente seu alcance?
  13. As respostas identificaram o que chamou-se de Objetivos de Contribuição, que nada mais são do que objetivos específicos que, se alcançados, contribuem fortemente ao alcance desses objetivos estratégicos. Para continuar o exemplo, vou trabalhar apenas nesse primeiro objetivo estratégico, que tem dois objetivos de contribuição.
  14. Temos aqui então o objetivo estratégico e os dois objetivos de contribuição. A terceira pergunta então foi: Quais processos da Cadeia de Valor (gerenciados pela subsecretaria) poderiam/deveriam viabilizar o alcance de cada um desses objetivos de contribuição? Para facilitar o entendimento, digamos que os processos indicados tenham sido esses 3, assim distribuídos em cada objetivo de contribuição. Agora, para cada conjunto de “objetivo de contribuição – processos” foi feita a quarta pergunta: Quais projetos podem/devem ser implementados para que esse processo tenha um ganho substancial de desempenho e, assim, contribua, efetivamente, para o alcance do respectivo objetivo de contribuição? Esses são os que chamamos de Projetos Estratégicos Nacionais, para diferenciá-los dos Projetos Estratégicos Institucionais, que são aqueles vinculados aos objetivos estratégicos, e têm total prioridade na alocação de recursos. Os projetos nacionais são outros que também contribuem, embora em menor potencial, para o alcance dos objetivos estratégicos da instituição. Em seguida, a quinta pergunta: Quais ações podem/devem ser implementadas para que esse processo contribua, efetivamente, para o alcance do respectivo objetivo de contribuição? Atenção! Importante! Essas Ações são atividades contínuas, executadas de forma estratégica. E é exatamente por intermédio delas que vinculamos, finalmente, a atuação das unidades descentralizadas à Estratégia da Receita Federal. Por fim, a sexta pergunta refere-se aos indicadores que devemos acompanhar para nos certificar de que os resultados pretendidos com a execução deste processo e dessas ações sejam alcançados. Consideramos importantíssima essa relação entre ações e objetivos estratégicos para vincularmos os trabalhos do chão de fábrica os objetivos estratégicos da instituição. E isso nunca foi tão claro assim. Porém, é fundamental que haja uma relação causa-efeito clara entre “projetos e ações -> melhora no desempenho do processo -> alcance do objetivo de contribuição -> alcance do objetivo estratégico”. Ao final, elaboramos o que foi chamado de “Painel de Contribuição”, ou seja, um dashboard que permite ao subsecretário e gestores a ele vinculados acompanhar como está o andamento da contribuição que sua área deve dar para a Estratégia da RFB. Porém, podemos notar aqui que, da forma como construímos até agora, o gestor do Processo 01, por exemplo, teria de acompanhar projetos e ações ligadas aos dois objetivos de contribuição. E, vamos lembrar que, aqui, estamos olhando apenas para um objetivo estratégico.
  15. Porém, a subsecretaria disse que ela deveria contribuir com 5 objetivos estratégicos. Assim, podemos imaginar uma quantidade razoável de objetivos de contribuição para o qual um único processo poderia ter de contribuir. Digamos que, além do primeiro, o Processo 01 ainda teria contribuições em mais dois objetivos estratégicos. Fácil concluir como isso tudo foi reorganizado para a construção dos Painéis de Contribuição das áreas gestoras de cada processo de trabalho.
  16. Primeiro, para cada objetivo estratégico, reorganizamos o Painel de Contribuições para que as informações fossem classificadas, em primeiro nível, ...
  17. .. por “objetivo estratégico -> processo”, e não mais “objetivo estratégico -> objetivo de contribuição”. Depois, mantivemos a vinculação com cada objetivo de contribuição. Só isso já facilita para o gestor do Processo 01 acompanhar seus projetos e ações vinculados a este objetivo estratégico. Depois, juntamos todos os projetos e ações vinculados ao processo de trabalho, independentemente do objetivo a que esteja vinculado.
  18. Construindo, assim, o Painel de Contribuição deste processo. Um Painel de Contribuição construído dessa forma possibilita que todos aqueles que atuam no respectivo processo de trabalho identifiquem o que devem fazer (seja em relação a projetos a serem implementados ou a ações a serem executadas para contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da instituição.