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  DE	
  SERVIÇOS	
  PÚBLICOS	
  
Como	
  pensar	
  os	
  serviços	
  executados	
  por	
  uma	
  organização	
  pública	
  com	
  o	
  olhar	
  da	
  
sociedade?	
  Como	
  u;lizar	
  diferentes	
  conceitos	
  para	
  redesenhar	
  serviços	
  públicos?	
  	
  
	
  
MOBILIZAÇÃO	
  
MOBILIZAÇÃO	
   IMERSÃO	
   DESIGN	
   PILOTO	
   OPERAÇÃO	
  
TECNOLOGIA	
  
PESSOAS	
  
Enquadrar	
  escopo	
  do	
  Serviço	
  	
  
Alinhar	
  Agenda	
  Polí;ca	
  	
  	
  
Sensibilizar	
  pessoas	
  para	
  as	
  dores	
  do	
  cliente	
  e	
  da	
  organização	
  	
  
Construir	
  visão	
  unificada	
  
Desafio	
  1	
  
Mobilizar	
  órgão	
  para	
  redesenhar	
  seus	
  
serviços	
  
Mobilização	
  da	
  Alta	
  Administração	
  
Como	
  incluir	
  a	
  discussão	
  de	
  redesenho	
  
de	
  serviços	
  públicos	
  na	
  agenda	
  da	
  Alta	
  
Administração?	
  
Mobilização	
  dos	
  	
  Executores	
  do	
  
Serviço	
  
Como	
  mobilizar	
  servidores	
  públicos	
  para	
  
repensarem	
  a	
  maneira	
  como	
  eles	
  
executam	
  suas	
  tarefas?	
  
ENQUADRAR	
  ESCOPO	
  DO	
  SERVIÇO	
  
ALINHAR	
  AGENDA	
  POLÍTICA	
  
6	
  
Agenda	
  	
  
PolíQca	
  
Integração	
  com	
  
outras	
  
organizações	
  
Integração	
  	
  
interna	
  
Tempo	
  	
  
Escasso	
  
Restrições	
  
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PENSANDO	
  COM	
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  CABEÇA	
  DA	
  ALTA	
  GESTÃO	
  
7	
  
SENSIBILIZAR	
  PESSOAS	
  PARA	
  AS	
  
DORES	
  DO	
  CLIENTE	
  E	
  DA	
  
ORGANIZAÇÃO	
  
8	
  
O	
  FOCO	
  ESTÁ	
  EM	
  ENGAJAR	
  PESSOAS,	
  E	
  NÃO	
  EM	
  RESOLVER	
  O	
  
PROBLEMA!	
  
A	
  fase	
  de	
  ideação	
  está	
  muito	
  mais	
  ligada	
  a	
  conectar	
  e	
  engajar	
  as	
  pessoas	
  ao	
  projeto	
  do	
  que	
  de	
  fato	
  gerar	
  as	
  
melhores	
  soluções.	
  	
  
CONSTRUIR	
  VISÃO	
  UNIFICADA	
  
IMERSÃO	
  
MOBILIZAÇÃO	
   IMERSÃO	
   DESIGN	
   PILOTO	
   OPERAÇÃO	
  
TECNOLOGIA	
  
PESSOAS	
  
Analisar	
  organização,	
  processos	
  e	
  sistemas	
  
Analisar	
  resultados	
  percebidos	
  pela	
  sociedade	
  
Analisar	
  restrições	
  e	
  qualidade	
  do	
  gasto	
  
Iden;ficar	
  e	
  priorizar	
  causas-­‐raiz	
  dos	
  problemas	
  do	
  serviço	
  
Desafio	
  2	
  
Entender	
  o	
  serviço	
  pela	
  visão	
  da	
  sociedade	
  e	
  
da	
  administração	
  pública	
  
Aproximação	
  do	
  Órgão	
  com	
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Sociedade	
  
Como	
  aproximar	
  a	
  Administração	
  
Pública	
  (principalmente	
  Órgãos	
  Centrais)	
  
da	
  realidade	
  da	
  ponta?	
  
Integração	
  da	
  Visão	
  Transversal	
  da	
  
Administração	
  Pública	
  para	
  o	
  
Serviço	
  
Como	
  aproximar	
  a	
  Administração	
  
Pública	
  dela	
  mesma,	
  criando	
  serviços	
  
transversais	
  às	
  estruturas	
  
organizacionais?	
  
ANALISAR	
  ORGANIZAÇÃO,	
  
PROCESSOS	
  E	
  SISTEMAS	
  
ANALISAR	
  RESULTADOS	
  PERCEBIDOS	
  
PELA	
  SOCIEDADE	
  
14	
  
Ao	
  interagir	
  com	
  aqueles	
  que	
  u;lizam	
  um	
  produto	
  ou	
  serviço,	
  deve-­‐se	
  ir	
  além	
  do	
  
usuário	
  médio.	
  É	
  importante	
  pesquisar	
  também	
  pessoas	
  resistentes	
  aos	
  serviços	
  
existentes,	
  assim	
  como	
  aqueles	
  que	
  façam	
  usos	
  não	
  esperados	
  (usuários	
  extremos)	
  
Não utilização Uso extremo
Usuários médios:
•  Correspondem à maior parte do mercado
•  Dizem pouco além do que já se sabe sobre
o assunto
•  Dão visibilidade sobre a aceitação de uma
nova solução
33%
Usuários resistentes:
•  Minoria que não usa a solução atual
•  Falam sobre barreiras ao consumo
•  Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos:
•  Alteram as soluções existentes e lhes dão usos
não previstos
•  Não só apontam novas tendências de consumo
como criam soluções inovadoras para atendê-las
33% 33%
ESCOLHENDO	
  O	
  USUÁRIO	
  COM	
  QUEM	
  APRENDER	
  
COMISSÃO	
  TÉCNICA	
  
O	
  QUE	
  NÓS	
  OBSERVAMOS?	
  
RESUMO	
  DA	
  NARRATIVA	
  
O	
  QUE	
  ELES	
  FALAM?	
  
•  Diferença	
  na	
  qualidade	
  dos	
  cer;ficadores,	
  
impactando	
  nos	
  relatórios	
  
•  Perda	
  constante	
  de	
  conhecimento	
  
•  Somos	
  uma	
  comissão	
  técnica.	
  Os	
  problemas	
  
polí;cos	
  existem,	
  mas	
  eles	
  não	
  são	
  nosso	
  escopo	
  
•  7	
  relatórios	
  descartados	
  por	
  serem	
  inconclusivos	
  
(total	
  61)	
  
•  7	
  solicitações	
  em	
  aberto	
  desde	
  2014	
  por	
  
indisponibilidade	
  dos	
  cer;ficadores	
  
•  Tempo	
  médio	
  de	
  9	
  meses	
  para	
  o	
  envio	
  do	
  
relatório	
  
Os	
  cer;ficadores	
  detém	
  experiências	
  e	
  capacidades	
  
diferentes,	
  com	
  instrumentos	
  ultrapassados,	
  
resultando	
  em	
  uma	
  barreira	
  para	
  o	
  processo.	
  Os	
  
hospitais	
  an;gamente	
  enxergavam	
  valor,	
  mas	
  hoje	
  
está	
  quase	
  se	
  tornando	
  apenas	
  mais	
  uma	
  fonte	
  de	
  
renda,	
  pois	
  não	
  sentem	
  ameaça	
  no	
  processo.	
  
ENTREVISTADOS	
  
PERFIL	
  
Muitos	
  já	
  foram	
  cer;ficadores	
  e	
  acompanham	
  o	
  
processo	
  há	
  bastante	
  tempo.	
  
Stella	
  Lobo	
  
Joaquim	
  Antonio	
  
Lúcio	
  Flávio	
  de	
  Souza	
  Moreira	
  
COMO	
  IMERGIR	
  NA	
  REALIDADE	
  DE	
  UM	
  CLIENTE?	
  
A	
  imersão	
  na	
  realidade	
  do	
  cliente	
  é	
  uma	
  das	
  principais	
  formas	
  de	
  iden;ficar	
  pontos	
  onde	
  o	
  serviço	
  deve	
  ser	
  
radicalmente	
  repensado.	
  
17	
  
EXEMPLOS	
  DE	
  JORNADAS	
  DO	
  CLIENTE	
  
18	
  
Tecnologia	
  
Organização	
  
ANÁLISE	
  DE	
  CANAIS	
  
Além	
  de	
  entender	
  a	
  jornada	
  e	
  as	
  a;vidades	
  
executadas	
  pelos	
  clientes	
  durante	
  o	
  consumo	
  de	
  um	
  
serviço,	
  é	
  importante	
  analisar	
  os	
  meios	
  pelos	
  quais	
  o	
  
cliente	
  acessa	
  a	
  organização	
  e	
  o	
  serviço	
  
propriamente	
  dito.	
  
	
  
O	
  acesso	
  a	
  uma	
  organização	
  ou	
  serviço	
  pode	
  ser	
  
único	
  durante	
  toda	
  a	
  experiência	
  do	
  cliente	
  ou	
  pode	
  
ser	
  múl;plo	
  durante	
  as	
  diferentes	
  etapas	
  executadas.	
  	
  
	
  
Serviços	
  que	
  contam	
  com	
  múl;plos	
  canais	
  durante	
  
sua	
  prestação	
  tem	
  o	
  que	
  chamamos	
  de	
  canais	
  
omnichannel.	
  
19	
  PESQUISA	
  QUANTITATIVA	
  COM	
  CLIENTES	
  EXTERNOS	
  
Para	
  coletar	
  ainda	
  mais	
  informações	
  em	
  um	
  universo	
  
mais	
  amplo	
  de	
  clientes,	
  é	
  necessária	
  a	
  aplicação	
  de	
  
ques;onários	
  para	
  análises	
  quan;ta;vas	
  de	
  
percepções	
  e	
  insights.	
  
	
  
Essa	
  ferramenta	
  pode	
  ser	
  u;lizada	
  para	
  validar	
  
percepções	
  coletadas	
  durante	
  a	
  construção	
  da	
  
jornada	
  do	
  cliente,	
  bem	
  como	
  para	
  levantar	
  novas	
  
percepções	
  de	
  clientes.	
  Além	
  disso,	
  suportam	
  a	
  
tomada	
  de	
  decisão,	
  bem	
  como	
  a	
  defesa	
  de	
  algumas	
  
mudanças	
  crí;cas	
  no	
  serviço.	
  
	
  
Para	
  isso,	
  podemos	
  usar	
  diversas	
  ferramentas	
  que	
  
agilizam	
  essa	
  coleta	
  de	
  dados.	
  
20	
  
25%	
  
12%	
  
14%	
  
49%	
  
Base	
  cadastral	
  
Parte	
  do	
  cadastro	
  é	
  
informa;zado	
  
O	
  cadastro	
  de	
  segurados	
  é	
  
100%	
  em	
  papel	
  
Quase	
  100%	
  do	
  cadastro	
  
está	
  no	
  SIPREV	
  
Quase	
  100%	
  do	
  cadastro	
  
está	
  em	
  outro	
  sistema	
  
7%	
  
72%	
  
21%	
  
Ferramentas	
  de	
  transparência	
  
Não	
  há	
  nenhum	
  ;po	
  de	
  
ferramenta	
  de	
  comunicação	
  e	
  
transparência	
  
Há	
  ferramentas,	
  mas	
  há	
  
espaço	
  para	
  melhoria	
  
Há	
  ferramentas	
  e	
  são	
  efe;vas	
  
5,93	
  
6,47	
  
5,3	
  
CRP	
  Administra;vo	
   CRP	
  Judicial	
   Sem	
  CRP	
  
Domínio	
  que	
  o	
  chefe	
  do	
  Poder	
  ExecuQvo	
  
tem	
  sobre	
  a	
  matéria	
  
(Escala	
  de	
  0	
  a	
  10)	
  
60%	
  
6%	
  
16%	
  
9%	
  
9%	
  
Escolha	
  do	
  dirigente	
  do	
  programa	
  
Livre	
  nomeação	
  e	
  exoneração	
  pelo	
  
Chefe	
  do	
  Poder	
  Execu;vo	
  
Nomeação	
  do	
  Chefe	
  do	
  Poder	
  
Execu;vo,	
  a	
  par;r	
  de	
  lista	
  tríplice	
  	
  
Escolha	
  por	
  Conselho	
  vinculado	
  ao	
  
RPPS	
  
Eleição	
  direta	
  pelos	
  segurados	
  
Outras	
  
EXEMPLO	
  DE	
  RESULTADO	
  DE	
  PESQUISA	
  EXTERNA	
  
ANALISAR	
  RESTRIÇÕES	
  E	
  QUALIDADE	
  
DO	
  GASTO	
  DO	
  SERVIÇO	
  
IDENTIFICAR	
  CAUSAS	
  RAIZ	
  DO	
  
SERVIÇO	
  
POR	
  QUE	
  AS	
  RODOVIAS	
  SÃO	
  
TÃO	
  RUINS?	
  
EI 16 - Há baixa articulação
com a SEPLAG e SEF para
garantir os recursos
financeiros necessários
EI 05 - Os recursos
financeiros para a
manutenção/recuperação
de rodovias são escassos
EI 10 - Há pouco tempo
para a elaboração do
projeto básico
EI 07 - Há um descompasso
entre a construção de novas
rodovias e a disponibilização de
recursos para a manutenção e
recuperação das mesmas
EI 17 - A demora com a
liberação da licença
ambiental pode gerar
atrasos nos projetos
EI 01 - Hoje são priorizadas
apenas as ações corretivas
dado que não há recurso
para manutenção
preventiva
EI 13 - O planejamento da
execução das intervenções deve
ser revisto muitas vezes ao ano
devido as restrições financeiras
EI 15 - Há baixa
previsibilidade sobre a
liberação de recursos
financeiros
EI 09 - Os processos básicos
possuem informações
insuficientes para a contratação
gerando a necessidade de
aditivos de prazo e valor
EI 02 - Os custos de
manutenção podem
aumentar a longo prazo
dado que não há
manutenção preventiva
EI 12 - Há projetos básicos
que não seguem para
contratação por falta de
recursos financeiros
EI 14 - Há a necessidade de
"desmobilizar" empresas
contratadas,
interrompendo projetos e
aumentando os custos
EI 11 - Os pojetos são mal
executados por conta de
projetos básicos
insuficientes
EI 04 - A priorização não
passa pela "natureza" das
rodovias (alto tráfego,
corredores etc)
EI 06 - A carga real dos
veículos é superior a carga
projetada para a rodovia
Custo para a manutenção
das rodovias
A população possui
percepção de necessidade
de melhoria das rodovias
EI 03 - Os critérios
subjetivos e objetivos (com
equipamentos) geram
resultados distindos
EI 08 - Poucas rodovias
apresentam interesse
econômico para o
estabelecimento de
concessões
DESIGN	
  
MOBILIZAÇÃO	
   IMERSÃO	
   DESIGN	
   PILOTO	
   OPERAÇÃO	
  
TECNOLOGIA	
  
PESSOAS	
  
Gerar	
  e	
  priorizar	
  ideias	
  
Proto;par	
  soluções	
  
Avaliar	
  impacto	
  para	
  o	
  serviço	
  
Vender	
  para	
  alta	
  administração	
  
Desafio	
  3	
  
Repensar	
  processos	
  internos	
  como	
  serviços	
  
Criar	
  Serviços	
  Inovadores	
  
Como	
  pensar	
  fora	
  da	
  caixa	
  para	
  
concepção	
  de	
  novos	
  serviços	
  
públicos?	
  
Criar	
  Serviços	
  Implementáveis	
  
Como	
  pensar	
  com	
  os	
  pés	
  no	
  chão	
  
para	
  concepção	
  de	
  novos	
  serviços	
  
públicos?	
  
26	
  
GERAR	
  E	
  PRIORIZAR	
  IDEIAS	
  
27	
  
Inovação Emocional
–  Marketing
–  Comunicação
–  Relacionamento
Inovação
Funcional
NEGÓCIO/
INSTITUIÇÃO
(viável)
TECNOLOGIA
(exequível)
INOVAÇÃO
DE SERVIÇO
Inovação de
Processo
PESSOAS
(desejável)
ONDE	
  ESTÁ	
  A	
  INOVAÇÃO	
  DE	
  SERVIÇOS?	
  
28	
  
DIVERGIR	
   CONVERGIR	
  
CRIAR	
  	
  
ESCOLHAS	
  
FAZER	
  	
  
ESCOLHAS	
  
FOCO	
  EM	
  QUANTIDADE	
  E	
  DIVERSIDADE	
  
CONSTRUIR	
  SOBRE	
  AS	
  IDEIAS	
  DOS	
  OUTROS	
  
SEM	
  JULGAMENTO	
  
DIVERGIR	
  PARA	
  CONVERGIR	
  
29
30	
  
Crea;vity	
  is	
  just	
  connec;ng	
  things.	
  When	
  
you	
  ask	
  crea;ve	
  people	
  how	
  they	
  did	
  something,	
  
they	
  feel	
  a	
  liqle	
  guilty	
  because	
  they	
  didn’t	
  really	
  do	
  it,	
  
they	
  just	
  saw	
  something.	
  It	
  seemed	
  obvious	
  to	
  them	
  
aser	
  a	
  while.	
  That’s	
  because	
  they	
  were	
  able	
  to	
  
connect	
  experiences	
  they’ve	
  had	
  and	
  
synthesize	
  new	
  things.	
  And	
  the	
  reason	
  they	
  
were	
  able	
  to	
  do	
  that	
  was	
  that	
  they’ve	
  had	
  more	
  
experiences	
  or	
  they	
  have	
  thought	
  more	
  
about	
  their	
  experiences	
  than	
  other	
  people.	
  
REDESENHO	
  DE	
  SERVIÇOS	
  PÚBLICOS	
  
JORNADA	
  DE	
  SUCESSO	
  DO	
  USUÁRIO	
  
EXECUÇÃO	
  DO	
  SERVIÇO	
  	
  ACESSO	
  AO	
  SERVIÇO	
   GARANTIA	
  DO	
  SERVIÇO	
  	
  
-­‐	
  Defina	
  trilhas	
  
oQmizadas,	
  
adequadas	
  à	
  
prioridade	
  e	
  
produQvidade	
  
da	
  demanda	
  
-­‐	
  Elimine	
  
documentos	
  
desnecessários	
  
-­‐	
  Simplifique	
  
aprovações	
  
-­‐	
  Paralelize	
  
etapas	
  
-­‐	
  Elimine	
  
aQvidades	
  que	
  
não	
  agregam	
  
valor	
  
-­‐	
  Divulgue	
  os	
  
dados	
  e	
  
resultados	
  
relevantes	
  do	
  
serviço	
  à	
  
sociedade	
  nos	
  
múlQplos	
  meios	
  
de	
  comunicação	
  
-­‐Faça	
  carQlhas	
  
instruindo	
  o	
  
usuário	
  sobre	
  
quais	
  serviços	
  
complementares	
  
deverão	
  ser	
  
buscados	
  
Realize	
  o	
  
agendamento	
  do	
  	
  
usuário	
  no	
  
serviço	
  
subsequente	
  
-­‐Realizar	
  força	
  
tarefa	
  interna	
  
Realizar	
  força	
  
tarefa	
  com	
  
apoio	
  expert	
  
-­‐	
  Uma	
  vez	
  que	
  o	
  
ponto	
  esteja	
  
descongesQona
do,	
  defina	
  os	
  
próximos	
  
pontos	
  deverão	
  
passar	
  por	
  força	
  
tarefa	
  
-­‐	
  Defina	
  pontos	
  
chave	
  de	
  
verificação	
  do	
  
serviço	
  
-­‐	
  Construa	
  um	
  
checklist	
  de	
  
verificação	
  
garanQndo	
  que	
  
as	
  principais	
  
etapas	
  do	
  
serviço	
  foram	
  
realizadas	
  
-­‐	
  Construa	
  Guias	
  
ExplicaQvas	
  do	
  
Serviço	
  
-­‐	
  Atualize	
  o	
  Site	
  
com	
  as	
  
informações	
  
-­‐	
  Envie	
  
Mensagens	
  ao	
  
usuário	
  
-­‐	
  Crie	
  Vídeos	
  
explicaQvos	
  
-­‐	
  Elabore	
  uma	
  
estratégia	
  mulQ	
  
canal	
  uQlizando	
  
internet,	
  sms	
  e	
  
aplicaQvos	
  
-­‐	
  Crie	
  uma	
  
central	
  para	
  
fazer	
  a	
  interface	
  
entre	
  o	
  cidadão	
  
e	
  os	
  atores	
  do	
  
serviço	
  
-­‐	
  Elimine	
  campos	
  
desnecessários	
  
-­‐	
  Prefira	
  campos	
  
de	
  múlQpla	
  
escolha	
  
-­‐	
  Opte	
  por	
  
formulários	
  em	
  
Sistema	
  
-­‐	
  Faça	
  um	
  design	
  
amigável	
  
	
  
IMPLEMENTE	
  AS	
  SOLUÇÕES	
  	
  
O	
  usuário	
  sabe	
  
onde	
  buscar	
  o	
  
serviço	
  
O	
  usuário	
  tem	
  
fácil	
  acesso	
  ao	
  
serviço	
  e	
  não	
  
precisa	
  acessar	
  
com	
  múlQplos	
  
atores	
  
O	
  usuário	
  acessa	
  
o	
  serviço	
  com	
  
formulários	
  
simples	
  e	
  
objeQvos	
  
O	
  usuário	
  tem	
  
sua	
  demanda	
  
atendida	
  de	
  
forma	
  
saQsfatória	
  
O	
  usuário	
  sai	
  do	
  
serviço	
  	
  
direcionado	
  	
  aos	
  
serviços	
  
subsequentes	
  
O	
  usuário	
  tem	
  
visibilidade	
  de	
  
como	
  o	
  serviço	
  
está	
  sendo	
  
prestado	
  
O	
  usuário	
  tem	
  o	
  
atendimento	
  
realizado	
  de	
  
acordo	
  com	
  seu	
  
Qpo	
  de	
  demanda	
  
O	
  usuário	
  
encontra	
  um	
  
serviço	
  sem	
  
burocracia	
  
O	
  usuário	
  tem	
  
sua	
  demanda	
  
atendida	
  de	
  
forma	
  rápida	
  
32	
  
CRAZY	
  	
  
EIGHTS	
  
33	
  
PROTOTIPAR	
  SOLUÇÕES	
  
34	
  ANÁLISE	
  DE	
  PROCESSOS	
  E	
  SISTEMAS	
  |	
  FLUXOS	
  LÚDICOS	
  
Para	
  facilitar	
  a	
  comunicação	
  e	
  a	
  difusão	
  de	
  novos	
  processos,	
  crie	
  modelos	
  lúdicos	
  e	
  de	
  fácil	
  compreensão!	
  
METODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS
ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNAL
As#etapas#a#seguir#demonstram#em#linhas#gerais#como#o#processo#de#gestão#da#
alocação#de#recursos#humanos#acontece#em#um#Tribunal#de#Justiça#de#Estado.
METODOLOGIA
Definir/parâmetros/de/
agrupamento
! Definir#variáveis#características#de#
cada#competência#de#vara
Definir/os/grupos/de/varas
! Dividir#qualitativamente:#por#
competência/natureza#e#por#grau#de#
informatização
! Dividir#quantitativamente:#por#volume#de#casos#
novos,#acervo#e#por#densidade#demográfica
PROCESSO DE ALOCAÇÃODE RECURSOS HUMANOS
1 Localizar/varas/entre/
os/grupos
! Distribuir#varas#entre#os#
grupos#conforme#os#
parâmetros#definidos#para#
cada#grupo
11 Acompanhar/implantação
! Acompanhar#a#execução#do#plano#
de#implementação
! Acompanhar#os#resultados#
preliminares#da#alocação#com#as#
metas
10 Elaborar/plano/de/
implementação
! Listar#as#ações,#responsáveis#e#
prazos#para#implantar#as#decisões#
priorizadas#na#etapa#anterior
12 Avaliar/resultados/do/
exercício/
! Analisar#o#impacto#nos#resultados#
dos#principais#indicadores#de#
negócio#após#a#alocação#de#
recursos#humanos
5 Aplicar/resultado/de/
referência/em/cada/vara
! Calcular#a#necessidade#atual#de#
recursos#humanos#com#a#média#
histórica#e#os#esforços#de#referência
! Estimar#necessidade#de#recursos#
humanos#a#partir#da#projeção
4 Avaliar/crescimento/da/
demanda/e/estimar/
volume/futuro
! Estimar#o#aumento#de#demanda#
de#entrada#de#processos#para#
os#próximos#exercícios.
6 “Tomar/conhecimento”
! Analisar#os#resultados#obtidos#a#partir#
da#parametrização#e#dos#volumes#da#
vara#(gestor#da#vara)
! Esclarecer,#se#conveniente,#o#registro#
de#necessidade#de#ajuste (gestor#da#
vara)
2 Listar/Varas/de/
Referências/(VR) do/grupo
! Aplicar#o#indicador#IPCQJUS#em#
todas#as#varas#do#grupo
! Listar#e#ordenar#a#amostra#de#varas#
do#quartil#mais#produtivo
3 Coletar/resultados,/esforços/
de/referência/das/VRs
! Coletar#resultados,#esforços#e#boas#
práticas#de#cada#Vara#de#Referência
! Aplicar#o#Delphi#para#definir#os#
parâmetros#do#TJ#para#o#grupo#de#varas
PARAMETRIZAR/MODELO
IMPLANTAÇÃO
V2
V4
V5
V7
V3
V1
V6
V8
VARIÁVEIS
− Competência
− IDH
− TI
− Acervo
− Casos?novos
− Densidade? Demográfica
GRUPO/ B1
V2 V8
V13
GRUPO/A
GRUPO/C1
GRUPO/C2
GRUPO/C3
GRUPO/B1
GRUPO/B2
ACERVO/ C ACERVO/ E
CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO
PERFIL/1
O PERACI O NAL
PERFIL/2
TÉCNI CO
ATIVIDADE?1??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????05???????????????????????03??
ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5???????????????????????????10???????????????????????15
ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????????!! 05???????????????????????12??
ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5????????????????????????? !! 11??
ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????? !! 08????????????????????????12??
ATIVIDADE?6??????????????1,0??????????????????????2,0???????????????????????????25????????????????????????!!
ATIVIDADE?3??????????????0,3?????????????????????? !! 07????????????????????????12??
ATIVIDADE?8??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????30????????????????????????03??
ATIVIDADE?9??????????????1,0??????????????????????0,5????????????????????????? !! 07??
ATIVIDADE?10????????????0,2???????????????????????!! 20?????????????????????????!!
ATIVIDADE?11????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????05????????????????????????03??
2.000CASO S/ NO VO S
500
300ACERVO /
CO NHECI M ENTO
ACERVO
EXECUÇÃOGRUPO/B3
IPCJUS
GRUPO/B2
IPCJUS
GRUPO/B1
IPCJUS
VARA/13
25%
melhor#quartilVARA/2
VARA?10
VARA?15
VARA?27
VARA?30
VARA?22
VARA?8
8 Elaborar/cenários/de/
alocação/de/RH
! Elaborar#cenários#de#alocação#de#
recursos#humanos#entre#os#
resultados#das#varas#e#a#demanda#
de#crescimento#da#demanda
9 Decidir/sobre/a/alocação/
de/RH
! Priorizar#alocação#de#recursos#
humanos#com#base#em#critérios#e#
insumos#de#cenários#e#justificativas#
coletadas
7 Analisar/matricialmente/as/
varas/considerando/as/
justificativas
! Comparar#resultados#e#informações#
complementares#identificando#
matricialmente#a#necessidade#real#de#
cada#unidade
DECISÃO/ALOCATIVA
APLICAR/MODELO/POR/VARA
Casos%Novos
Ano1%%%%%%%%%%Ano2%%%%%%%%%Ano3%%%%%%%Ano3+1 Ano3+2
ACERVO/ C ACERVO/ E
CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO
PERFIL/1
O PERACI O NAL
PERFIL/2
TÉCNI CO
ATIVIDADE?1??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????07???????????????????????04??
ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5???????????????????????????09???????????????????????14
ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????????!! 06???????????????????????11??
ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5????????????????????????? !! 10??
ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????? !! 09????????????????????????11??
ATIVIDADE?6??????????????1,0??????????????????????2,0???????????????????????????28????????????????????????!!
ATIVIDADE?3??????????????0,3?????????????????????? !! 06????????????????????????12??
ATIVIDADE?8??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????30????????????????????????02??
V17 V1
V11
V11
AVALIAÇÃO
meta
35	
  
EXEMPLOS	
  DE	
  PROTÓTIPOS	
  
O	
  principal	
  obje;vo	
  da	
  construção	
  de	
  um	
  protó;po	
  é	
  a	
  explicação	
  de	
  como	
  uma	
  solução	
  vai	
  funcionar.	
  Não	
  existe	
  
um	
  padrão	
  ou	
  formato	
  obrigatório,	
  o	
  que	
  nos	
  permite	
  usar	
  de	
  diferentes	
  formatos	
  de	
  acordo	
  com	
  a	
  solução	
  e	
  o	
  
público	
  envolvido.	
  
36	
  
AVALIAR	
  IMPACTO	
  DO	
  SERVIÇO	
  
37	
  
Com	
  este	
  processo	
  implantado,	
  haverá	
  aumento	
  de	
  350%	
  na	
  produ;vidade,	
  resultando	
  em	
  
uma	
  capacidade	
  anual	
  de	
  10080	
  processos	
  
210	
  
Capacidade	
  
Semanal	
  
Capacidade	
  Mensal	
   Capacidade	
  Anual	
   Tempo	
  para	
  Zerar	
  
Passivo	
  
AS	
  IS	
  
TO	
  BE	
   840	
   10080	
   12	
  meses	
  
60	
   240	
   2880	
   ∞	
  
CAPACIDADE	
  DE	
  DECISÃO	
  
38	
  
VENDER	
  PARA	
  ALTA	
  
ADMINISTRAÇÃO	
  
39	
  
Foco  da  Orientação:  Reduzir  a  quan4dade  de  demandas  de  atendimento  e  melhorar  a  
qualificação  dos  RPPS
Solução  de  Orientação
A	
  proposta	
  é	
  u;lizar	
  mais	
  ferramentas	
  de	
  comunicação,	
  principalmente	
  online,	
  para	
  aumentar	
  a	
  quan;dade	
  e	
  
qualidade	
  das	
  ações	
  de	
  orientação,	
  atacando	
  as	
  principais	
  dúvidas	
  e	
  reduzindo	
  as	
  demandas	
  de	
  atendimento	
  
Ferramenta  Amigável  Online
Vídeos  Explica4vos
Principais	
  Aspectos	
  do	
  CRP	
  
Conhecimentos	
  temá;cos	
  
Tutoriais	
  de	
  Sistemas	
  
Fórum  de  RPPS
Compar;lhamento	
  de	
  Boas	
  Prá;cas	
  
Organização	
  das	
  dúvidas	
  por	
  tema	
  
Perguntas  Frequentes  e  Dúvidas
Como	
  regularizar	
  seu	
  CRP?	
  
Perguntas	
  frequentes	
  
Manuais	
  
	
  
Como  obter  a  Cer4ficação
Material	
  de	
  orientação	
  de	
  como	
  ;rar	
  a	
  
cer;ficação	
  
Expansão	
  da	
  cer;ficação	
  para	
  RPPS	
  menores	
  
e	
  gestores	
  
Envio  de  Comunicação  A4va
E-­‐mails	
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PILOTO	
  
MOBILIZAÇÃO	
   IMERSÃO	
   DESIGN	
   PILOTO	
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TECNOLOGIA	
  
PESSOAS	
  
Planejar	
  MVP	
  
Realizar	
  piloto	
  
Apurar	
  e	
  divulgar	
  impacto	
  do	
  protó;po	
  
Desafio	
  4	
  
Reduzir	
  custos	
  com	
  incertezas	
  e	
  erros	
  
Evitar	
  Desperdícios	
  com	
  
Inovações	
  
Como	
  reduzir	
  custos	
  e	
  
tempo	
  de	
  implementação	
  de	
  
novos	
  serviços?	
  
Aprender	
  a	
  Par;r	
  de	
  
Testes	
  
Como	
  evitar	
  “serviços	
  
fiascos”	
  e	
  criar	
  serviços	
  que	
  
de	
  fato	
  serão	
  u;lizados	
  pela	
  
população?	
  
PLANEJAR	
  MVP	
  
43	
  
“LEARN	
  TO	
  BURN	
  RATIO”:	
  O	
  CUSTO	
  DA	
  APRENDIZAGEM	
  	
  
APRENDIZADO	
  
COMPROMETIMENTO	
  
INCERTEZA	
  
Tempo	
  
Nível	
  de	
  Acumulação	
  
Fonte: Ghemawat (2007). Redefining Global Strategy – Harvard Business School Publishing
Corporation
Cresce	
  a	
  
acumulação	
  de	
  
conhecimento	
  
Cresce	
  o	
  consumo	
  
irreversível	
  de	
  
recursos	
  
Diminui	
  as	
  
incertezas	
  quanto	
  
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JOGAR	
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44	
  Reuniões	
  de	
  Planejamento	
  
do	
  Piloto	
  
REALIZAR	
  PROTÓTIPO	
  
Canvas	
  de	
  Implementação	
  
FEITOA FAZER EM PROCESSO
EMAILDILIGÊNCIASPORTALCEBAS
RITOSDEGESTÃO
CGCEB
47	
  
Evento	
  de	
  Demonstração	
  
dos	
  Resultados	
  
48	
  
Vídeo	
  de	
  divulgação	
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  Car;lha	
  “Passos	
  para	
  Cer;ficação	
  CEBAS	
  Assistência	
  Social”	
  
disponibilizado	
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PORTAL	
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  COMUNICAÇÃO	
  CEBAS	
  
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  IMPACTO	
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PROTÓTIPO	
  
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Com	
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  425%	
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PILOTO	
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  meses	
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PESSOAS	
  
MOBILIZAÇÃO	
   IMERSÃO	
   DESIGN	
   PILOTO	
   OPERAÇÃO	
  
TECNOLOGIA	
  
PESSOAS	
  
Preparar	
  pessoas	
  e	
  organização	
  para	
  mudanças	
  
Implementar	
  a	
  mudança	
  desenvolvendo	
  as	
  pessoas	
  
Especificar	
  e	
  desenvolver	
  sistemas	
  
TECNOLOGIA	
  
OPERAÇÃO	
  
MOBILIZAÇÃO	
   IMERSÃO	
   DESIGN	
   PILOTO	
   OPERAÇÃO	
  
TECNOLOGIA	
  
PESSOAS	
  
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Redesenho de Serviços

  • 1. REDESENHO  DE  SERVIÇOS  PÚBLICOS   Como  pensar  os  serviços  executados  por  uma  organização  pública  com  o  olhar  da   sociedade?  Como  u;lizar  diferentes  conceitos  para  redesenhar  serviços  públicos?      
  • 2. MOBILIZAÇÃO   MOBILIZAÇÃO   IMERSÃO   DESIGN   PILOTO   OPERAÇÃO   TECNOLOGIA   PESSOAS   Enquadrar  escopo  do  Serviço     Alinhar  Agenda  Polí;ca       Sensibilizar  pessoas  para  as  dores  do  cliente  e  da  organização     Construir  visão  unificada  
  • 3. Desafio  1   Mobilizar  órgão  para  redesenhar  seus   serviços   Mobilização  da  Alta  Administração   Como  incluir  a  discussão  de  redesenho   de  serviços  públicos  na  agenda  da  Alta   Administração?   Mobilização  dos    Executores  do   Serviço   Como  mobilizar  servidores  públicos  para   repensarem  a  maneira  como  eles   executam  suas  tarefas?  
  • 4. ENQUADRAR  ESCOPO  DO  SERVIÇO  
  • 6. 6   Agenda     PolíQca   Integração  com   outras   organizações   Integração     interna   Tempo     Escasso   Restrições   ? ? PENSANDO  COM  A  CABEÇA  DA  ALTA  GESTÃO  
  • 7. 7   SENSIBILIZAR  PESSOAS  PARA  AS   DORES  DO  CLIENTE  E  DA   ORGANIZAÇÃO  
  • 8. 8   O  FOCO  ESTÁ  EM  ENGAJAR  PESSOAS,  E  NÃO  EM  RESOLVER  O   PROBLEMA!   A  fase  de  ideação  está  muito  mais  ligada  a  conectar  e  engajar  as  pessoas  ao  projeto  do  que  de  fato  gerar  as   melhores  soluções.    
  • 10. IMERSÃO   MOBILIZAÇÃO   IMERSÃO   DESIGN   PILOTO   OPERAÇÃO   TECNOLOGIA   PESSOAS   Analisar  organização,  processos  e  sistemas   Analisar  resultados  percebidos  pela  sociedade   Analisar  restrições  e  qualidade  do  gasto   Iden;ficar  e  priorizar  causas-­‐raiz  dos  problemas  do  serviço  
  • 11. Desafio  2   Entender  o  serviço  pela  visão  da  sociedade  e   da  administração  pública   Aproximação  do  Órgão  com  a   Sociedade   Como  aproximar  a  Administração   Pública  (principalmente  Órgãos  Centrais)   da  realidade  da  ponta?   Integração  da  Visão  Transversal  da   Administração  Pública  para  o   Serviço   Como  aproximar  a  Administração   Pública  dela  mesma,  criando  serviços   transversais  às  estruturas   organizacionais?  
  • 13. ANALISAR  RESULTADOS  PERCEBIDOS   PELA  SOCIEDADE  
  • 14. 14   Ao  interagir  com  aqueles  que  u;lizam  um  produto  ou  serviço,  deve-­‐se  ir  além  do   usuário  médio.  É  importante  pesquisar  também  pessoas  resistentes  aos  serviços   existentes,  assim  como  aqueles  que  façam  usos  não  esperados  (usuários  extremos)   Não utilização Uso extremo Usuários médios: •  Correspondem à maior parte do mercado •  Dizem pouco além do que já se sabe sobre o assunto •  Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova solução 33% Usuários resistentes: •  Minoria que não usa a solução atual •  Falam sobre barreiras ao consumo •  Permitem identificar oportunidades de crescimento Usuários extremos: •  Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não previstos •  Não só apontam novas tendências de consumo como criam soluções inovadoras para atendê-las 33% 33% ESCOLHENDO  O  USUÁRIO  COM  QUEM  APRENDER  
  • 15. COMISSÃO  TÉCNICA   O  QUE  NÓS  OBSERVAMOS?   RESUMO  DA  NARRATIVA   O  QUE  ELES  FALAM?   •  Diferença  na  qualidade  dos  cer;ficadores,   impactando  nos  relatórios   •  Perda  constante  de  conhecimento   •  Somos  uma  comissão  técnica.  Os  problemas   polí;cos  existem,  mas  eles  não  são  nosso  escopo   •  7  relatórios  descartados  por  serem  inconclusivos   (total  61)   •  7  solicitações  em  aberto  desde  2014  por   indisponibilidade  dos  cer;ficadores   •  Tempo  médio  de  9  meses  para  o  envio  do   relatório   Os  cer;ficadores  detém  experiências  e  capacidades   diferentes,  com  instrumentos  ultrapassados,   resultando  em  uma  barreira  para  o  processo.  Os   hospitais  an;gamente  enxergavam  valor,  mas  hoje   está  quase  se  tornando  apenas  mais  uma  fonte  de   renda,  pois  não  sentem  ameaça  no  processo.   ENTREVISTADOS   PERFIL   Muitos  já  foram  cer;ficadores  e  acompanham  o   processo  há  bastante  tempo.   Stella  Lobo   Joaquim  Antonio   Lúcio  Flávio  de  Souza  Moreira  
  • 16. COMO  IMERGIR  NA  REALIDADE  DE  UM  CLIENTE?   A  imersão  na  realidade  do  cliente  é  uma  das  principais  formas  de  iden;ficar  pontos  onde  o  serviço  deve  ser   radicalmente  repensado.  
  • 17. 17   EXEMPLOS  DE  JORNADAS  DO  CLIENTE  
  • 18. 18   Tecnologia   Organização   ANÁLISE  DE  CANAIS   Além  de  entender  a  jornada  e  as  a;vidades   executadas  pelos  clientes  durante  o  consumo  de  um   serviço,  é  importante  analisar  os  meios  pelos  quais  o   cliente  acessa  a  organização  e  o  serviço   propriamente  dito.     O  acesso  a  uma  organização  ou  serviço  pode  ser   único  durante  toda  a  experiência  do  cliente  ou  pode   ser  múl;plo  durante  as  diferentes  etapas  executadas.       Serviços  que  contam  com  múl;plos  canais  durante   sua  prestação  tem  o  que  chamamos  de  canais   omnichannel.  
  • 19. 19  PESQUISA  QUANTITATIVA  COM  CLIENTES  EXTERNOS   Para  coletar  ainda  mais  informações  em  um  universo   mais  amplo  de  clientes,  é  necessária  a  aplicação  de   ques;onários  para  análises  quan;ta;vas  de   percepções  e  insights.     Essa  ferramenta  pode  ser  u;lizada  para  validar   percepções  coletadas  durante  a  construção  da   jornada  do  cliente,  bem  como  para  levantar  novas   percepções  de  clientes.  Além  disso,  suportam  a   tomada  de  decisão,  bem  como  a  defesa  de  algumas   mudanças  crí;cas  no  serviço.     Para  isso,  podemos  usar  diversas  ferramentas  que   agilizam  essa  coleta  de  dados.  
  • 20. 20   25%   12%   14%   49%   Base  cadastral   Parte  do  cadastro  é   informa;zado   O  cadastro  de  segurados  é   100%  em  papel   Quase  100%  do  cadastro   está  no  SIPREV   Quase  100%  do  cadastro   está  em  outro  sistema   7%   72%   21%   Ferramentas  de  transparência   Não  há  nenhum  ;po  de   ferramenta  de  comunicação  e   transparência   Há  ferramentas,  mas  há   espaço  para  melhoria   Há  ferramentas  e  são  efe;vas   5,93   6,47   5,3   CRP  Administra;vo   CRP  Judicial   Sem  CRP   Domínio  que  o  chefe  do  Poder  ExecuQvo   tem  sobre  a  matéria   (Escala  de  0  a  10)   60%   6%   16%   9%   9%   Escolha  do  dirigente  do  programa   Livre  nomeação  e  exoneração  pelo   Chefe  do  Poder  Execu;vo   Nomeação  do  Chefe  do  Poder   Execu;vo,  a  par;r  de  lista  tríplice     Escolha  por  Conselho  vinculado  ao   RPPS   Eleição  direta  pelos  segurados   Outras   EXEMPLO  DE  RESULTADO  DE  PESQUISA  EXTERNA  
  • 21. ANALISAR  RESTRIÇÕES  E  QUALIDADE   DO  GASTO  DO  SERVIÇO  
  • 22. IDENTIFICAR  CAUSAS  RAIZ  DO   SERVIÇO  
  • 23. POR  QUE  AS  RODOVIAS  SÃO   TÃO  RUINS?   EI 16 - Há baixa articulação com a SEPLAG e SEF para garantir os recursos financeiros necessários EI 05 - Os recursos financeiros para a manutenção/recuperação de rodovias são escassos EI 10 - Há pouco tempo para a elaboração do projeto básico EI 07 - Há um descompasso entre a construção de novas rodovias e a disponibilização de recursos para a manutenção e recuperação das mesmas EI 17 - A demora com a liberação da licença ambiental pode gerar atrasos nos projetos EI 01 - Hoje são priorizadas apenas as ações corretivas dado que não há recurso para manutenção preventiva EI 13 - O planejamento da execução das intervenções deve ser revisto muitas vezes ao ano devido as restrições financeiras EI 15 - Há baixa previsibilidade sobre a liberação de recursos financeiros EI 09 - Os processos básicos possuem informações insuficientes para a contratação gerando a necessidade de aditivos de prazo e valor EI 02 - Os custos de manutenção podem aumentar a longo prazo dado que não há manutenção preventiva EI 12 - Há projetos básicos que não seguem para contratação por falta de recursos financeiros EI 14 - Há a necessidade de "desmobilizar" empresas contratadas, interrompendo projetos e aumentando os custos EI 11 - Os pojetos são mal executados por conta de projetos básicos insuficientes EI 04 - A priorização não passa pela "natureza" das rodovias (alto tráfego, corredores etc) EI 06 - A carga real dos veículos é superior a carga projetada para a rodovia Custo para a manutenção das rodovias A população possui percepção de necessidade de melhoria das rodovias EI 03 - Os critérios subjetivos e objetivos (com equipamentos) geram resultados distindos EI 08 - Poucas rodovias apresentam interesse econômico para o estabelecimento de concessões
  • 24. DESIGN   MOBILIZAÇÃO   IMERSÃO   DESIGN   PILOTO   OPERAÇÃO   TECNOLOGIA   PESSOAS   Gerar  e  priorizar  ideias   Proto;par  soluções   Avaliar  impacto  para  o  serviço   Vender  para  alta  administração  
  • 25. Desafio  3   Repensar  processos  internos  como  serviços   Criar  Serviços  Inovadores   Como  pensar  fora  da  caixa  para   concepção  de  novos  serviços   públicos?   Criar  Serviços  Implementáveis   Como  pensar  com  os  pés  no  chão   para  concepção  de  novos  serviços   públicos?  
  • 26. 26   GERAR  E  PRIORIZAR  IDEIAS  
  • 27. 27   Inovação Emocional –  Marketing –  Comunicação –  Relacionamento Inovação Funcional NEGÓCIO/ INSTITUIÇÃO (viável) TECNOLOGIA (exequível) INOVAÇÃO DE SERVIÇO Inovação de Processo PESSOAS (desejável) ONDE  ESTÁ  A  INOVAÇÃO  DE  SERVIÇOS?  
  • 28. 28   DIVERGIR   CONVERGIR   CRIAR     ESCOLHAS   FAZER     ESCOLHAS   FOCO  EM  QUANTIDADE  E  DIVERSIDADE   CONSTRUIR  SOBRE  AS  IDEIAS  DOS  OUTROS   SEM  JULGAMENTO   DIVERGIR  PARA  CONVERGIR  
  • 29. 29
  • 30. 30   Crea;vity  is  just  connec;ng  things.  When   you  ask  crea;ve  people  how  they  did  something,   they  feel  a  liqle  guilty  because  they  didn’t  really  do  it,   they  just  saw  something.  It  seemed  obvious  to  them   aser  a  while.  That’s  because  they  were  able  to   connect  experiences  they’ve  had  and   synthesize  new  things.  And  the  reason  they   were  able  to  do  that  was  that  they’ve  had  more   experiences  or  they  have  thought  more   about  their  experiences  than  other  people.  
  • 31. REDESENHO  DE  SERVIÇOS  PÚBLICOS   JORNADA  DE  SUCESSO  DO  USUÁRIO   EXECUÇÃO  DO  SERVIÇO    ACESSO  AO  SERVIÇO   GARANTIA  DO  SERVIÇO     -­‐  Defina  trilhas   oQmizadas,   adequadas  à   prioridade  e   produQvidade   da  demanda   -­‐  Elimine   documentos   desnecessários   -­‐  Simplifique   aprovações   -­‐  Paralelize   etapas   -­‐  Elimine   aQvidades  que   não  agregam   valor   -­‐  Divulgue  os   dados  e   resultados   relevantes  do   serviço  à   sociedade  nos   múlQplos  meios   de  comunicação   -­‐Faça  carQlhas   instruindo  o   usuário  sobre   quais  serviços   complementares   deverão  ser   buscados   Realize  o   agendamento  do     usuário  no   serviço   subsequente   -­‐Realizar  força   tarefa  interna   Realizar  força   tarefa  com   apoio  expert   -­‐  Uma  vez  que  o   ponto  esteja   descongesQona do,  defina  os   próximos   pontos  deverão   passar  por  força   tarefa   -­‐  Defina  pontos   chave  de   verificação  do   serviço   -­‐  Construa  um   checklist  de   verificação   garanQndo  que   as  principais   etapas  do   serviço  foram   realizadas   -­‐  Construa  Guias   ExplicaQvas  do   Serviço   -­‐  Atualize  o  Site   com  as   informações   -­‐  Envie   Mensagens  ao   usuário   -­‐  Crie  Vídeos   explicaQvos   -­‐  Elabore  uma   estratégia  mulQ   canal  uQlizando   internet,  sms  e   aplicaQvos   -­‐  Crie  uma   central  para   fazer  a  interface   entre  o  cidadão   e  os  atores  do   serviço   -­‐  Elimine  campos   desnecessários   -­‐  Prefira  campos   de  múlQpla   escolha   -­‐  Opte  por   formulários  em   Sistema   -­‐  Faça  um  design   amigável     IMPLEMENTE  AS  SOLUÇÕES     O  usuário  sabe   onde  buscar  o   serviço   O  usuário  tem   fácil  acesso  ao   serviço  e  não   precisa  acessar   com  múlQplos   atores   O  usuário  acessa   o  serviço  com   formulários   simples  e   objeQvos   O  usuário  tem   sua  demanda   atendida  de   forma   saQsfatória   O  usuário  sai  do   serviço     direcionado    aos   serviços   subsequentes   O  usuário  tem   visibilidade  de   como  o  serviço   está  sendo   prestado   O  usuário  tem  o   atendimento   realizado  de   acordo  com  seu   Qpo  de  demanda   O  usuário   encontra  um   serviço  sem   burocracia   O  usuário  tem   sua  demanda   atendida  de   forma  rápida  
  • 32. 32   CRAZY     EIGHTS  
  • 34. 34  ANÁLISE  DE  PROCESSOS  E  SISTEMAS  |  FLUXOS  LÚDICOS   Para  facilitar  a  comunicação  e  a  difusão  de  novos  processos,  crie  modelos  lúdicos  e  de  fácil  compreensão!   METODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNAL As#etapas#a#seguir#demonstram#em#linhas#gerais#como#o#processo#de#gestão#da# alocação#de#recursos#humanos#acontece#em#um#Tribunal#de#Justiça#de#Estado. METODOLOGIA Definir/parâmetros/de/ agrupamento ! Definir#variáveis#características#de# cada#competência#de#vara Definir/os/grupos/de/varas ! Dividir#qualitativamente:#por# competência/natureza#e#por#grau#de# informatização ! Dividir#quantitativamente:#por#volume#de#casos# novos,#acervo#e#por#densidade#demográfica PROCESSO DE ALOCAÇÃODE RECURSOS HUMANOS 1 Localizar/varas/entre/ os/grupos ! Distribuir#varas#entre#os# grupos#conforme#os# parâmetros#definidos#para# cada#grupo 11 Acompanhar/implantação ! Acompanhar#a#execução#do#plano# de#implementação ! Acompanhar#os#resultados# preliminares#da#alocação#com#as# metas 10 Elaborar/plano/de/ implementação ! Listar#as#ações,#responsáveis#e# prazos#para#implantar#as#decisões# priorizadas#na#etapa#anterior 12 Avaliar/resultados/do/ exercício/ ! Analisar#o#impacto#nos#resultados# dos#principais#indicadores#de# negócio#após#a#alocação#de# recursos#humanos 5 Aplicar/resultado/de/ referência/em/cada/vara ! Calcular#a#necessidade#atual#de# recursos#humanos#com#a#média# histórica#e#os#esforços#de#referência ! Estimar#necessidade#de#recursos# humanos#a#partir#da#projeção 4 Avaliar/crescimento/da/ demanda/e/estimar/ volume/futuro ! Estimar#o#aumento#de#demanda# de#entrada#de#processos#para# os#próximos#exercícios. 6 “Tomar/conhecimento” ! Analisar#os#resultados#obtidos#a#partir# da#parametrização#e#dos#volumes#da# vara#(gestor#da#vara) ! Esclarecer,#se#conveniente,#o#registro# de#necessidade#de#ajuste (gestor#da# vara) 2 Listar/Varas/de/ Referências/(VR) do/grupo ! Aplicar#o#indicador#IPCQJUS#em# todas#as#varas#do#grupo ! Listar#e#ordenar#a#amostra#de#varas# do#quartil#mais#produtivo 3 Coletar/resultados,/esforços/ de/referência/das/VRs ! Coletar#resultados,#esforços#e#boas# práticas#de#cada#Vara#de#Referência ! Aplicar#o#Delphi#para#definir#os# parâmetros#do#TJ#para#o#grupo#de#varas PARAMETRIZAR/MODELO IMPLANTAÇÃO V2 V4 V5 V7 V3 V1 V6 V8 VARIÁVEIS − Competência − IDH − TI − Acervo − Casos?novos − Densidade? Demográfica GRUPO/ B1 V2 V8 V13 GRUPO/A GRUPO/C1 GRUPO/C2 GRUPO/C3 GRUPO/B1 GRUPO/B2 ACERVO/ C ACERVO/ E CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO PERFIL/1 O PERACI O NAL PERFIL/2 TÉCNI CO ATIVIDADE?1??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????05???????????????????????03?? ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5???????????????????????????10???????????????????????15 ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????????!! 05???????????????????????12?? ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5????????????????????????? !! 11?? ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????? !! 08????????????????????????12?? ATIVIDADE?6??????????????1,0??????????????????????2,0???????????????????????????25????????????????????????!! ATIVIDADE?3??????????????0,3?????????????????????? !! 07????????????????????????12?? ATIVIDADE?8??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????30????????????????????????03?? ATIVIDADE?9??????????????1,0??????????????????????0,5????????????????????????? !! 07?? ATIVIDADE?10????????????0,2???????????????????????!! 20?????????????????????????!! ATIVIDADE?11????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????05????????????????????????03?? 2.000CASO S/ NO VO S 500 300ACERVO / CO NHECI M ENTO ACERVO EXECUÇÃOGRUPO/B3 IPCJUS GRUPO/B2 IPCJUS GRUPO/B1 IPCJUS VARA/13 25% melhor#quartilVARA/2 VARA?10 VARA?15 VARA?27 VARA?30 VARA?22 VARA?8 8 Elaborar/cenários/de/ alocação/de/RH ! Elaborar#cenários#de#alocação#de# recursos#humanos#entre#os# resultados#das#varas#e#a#demanda# de#crescimento#da#demanda 9 Decidir/sobre/a/alocação/ de/RH ! Priorizar#alocação#de#recursos# humanos#com#base#em#critérios#e# insumos#de#cenários#e#justificativas# coletadas 7 Analisar/matricialmente/as/ varas/considerando/as/ justificativas ! Comparar#resultados#e#informações# complementares#identificando# matricialmente#a#necessidade#real#de# cada#unidade DECISÃO/ALOCATIVA APLICAR/MODELO/POR/VARA Casos%Novos Ano1%%%%%%%%%%Ano2%%%%%%%%%Ano3%%%%%%%Ano3+1 Ano3+2 ACERVO/ C ACERVO/ E CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO PERFIL/1 O PERACI O NAL PERFIL/2 TÉCNI CO ATIVIDADE?1??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????07???????????????????????04?? ATIVIDADE?2???????????????!! 2,5???????????????????????????09???????????????????????14 ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????????!! 06???????????????????????11?? ATIVIDADE?4????????????????!! 0,5????????????????????????? !! 10?? ATIVIDADE?3??????????????0,3???????????????????? !! 09????????????????????????11?? ATIVIDADE?6??????????????1,0??????????????????????2,0???????????????????????????28????????????????????????!! ATIVIDADE?3??????????????0,3?????????????????????? !! 06????????????????????????12?? ATIVIDADE?8??????????????1,0??????????????????????0,5???????????????????????????30????????????????????????02?? V17 V1 V11 V11 AVALIAÇÃO meta
  • 35. 35   EXEMPLOS  DE  PROTÓTIPOS   O  principal  obje;vo  da  construção  de  um  protó;po  é  a  explicação  de  como  uma  solução  vai  funcionar.  Não  existe   um  padrão  ou  formato  obrigatório,  o  que  nos  permite  usar  de  diferentes  formatos  de  acordo  com  a  solução  e  o   público  envolvido.  
  • 36. 36   AVALIAR  IMPACTO  DO  SERVIÇO  
  • 37. 37   Com  este  processo  implantado,  haverá  aumento  de  350%  na  produ;vidade,  resultando  em   uma  capacidade  anual  de  10080  processos   210   Capacidade   Semanal   Capacidade  Mensal   Capacidade  Anual   Tempo  para  Zerar   Passivo   AS  IS   TO  BE   840   10080   12  meses   60   240   2880   ∞   CAPACIDADE  DE  DECISÃO  
  • 38. 38   VENDER  PARA  ALTA   ADMINISTRAÇÃO  
  • 39. 39   Foco  da  Orientação:  Reduzir  a  quan4dade  de  demandas  de  atendimento  e  melhorar  a   qualificação  dos  RPPS Solução  de  Orientação A  proposta  é  u;lizar  mais  ferramentas  de  comunicação,  principalmente  online,  para  aumentar  a  quan;dade  e   qualidade  das  ações  de  orientação,  atacando  as  principais  dúvidas  e  reduzindo  as  demandas  de  atendimento   Ferramenta  Amigável  Online Vídeos  Explica4vos Principais  Aspectos  do  CRP   Conhecimentos  temá;cos   Tutoriais  de  Sistemas   Fórum  de  RPPS Compar;lhamento  de  Boas  Prá;cas   Organização  das  dúvidas  por  tema   Perguntas  Frequentes  e  Dúvidas Como  regularizar  seu  CRP?   Perguntas  frequentes   Manuais     Como  obter  a  Cer4ficação Material  de  orientação  de  como  ;rar  a   cer;ficação   Expansão  da  cer;ficação  para  RPPS  menores   e  gestores   Envio  de  Comunicação  A4va E-­‐mails  explica;vos   Notas  técnicas   Pesquisas  (Ferramenta  INSS)   Crí4cas  e  Sugestões Formulário  de  comunicação   Pesquisas  de  sa;sfação   Denúncias   SOLUÇÃO  DE  ORIENTAÇÃO  
  • 40. PILOTO   MOBILIZAÇÃO   IMERSÃO   DESIGN   PILOTO   OPERAÇÃO   TECNOLOGIA   PESSOAS   Planejar  MVP   Realizar  piloto   Apurar  e  divulgar  impacto  do  protó;po  
  • 41. Desafio  4   Reduzir  custos  com  incertezas  e  erros   Evitar  Desperdícios  com   Inovações   Como  reduzir  custos  e   tempo  de  implementação  de   novos  serviços?   Aprender  a  Par;r  de   Testes   Como  evitar  “serviços   fiascos”  e  criar  serviços  que   de  fato  serão  u;lizados  pela   população?  
  • 43. 43   “LEARN  TO  BURN  RATIO”:  O  CUSTO  DA  APRENDIZAGEM     APRENDIZADO   COMPROMETIMENTO   INCERTEZA   Tempo   Nível  de  Acumulação   Fonte: Ghemawat (2007). Redefining Global Strategy – Harvard Business School Publishing Corporation Cresce  a   acumulação  de   conhecimento   Cresce  o  consumo   irreversível  de   recursos   Diminui  as   incertezas  quanto   ao  futuro   JOGAR  PARA  ETAPAS  3  e  4  
  • 44. 44  Reuniões  de  Planejamento   do  Piloto  
  • 46. Canvas  de  Implementação   FEITOA FAZER EM PROCESSO EMAILDILIGÊNCIASPORTALCEBAS RITOSDEGESTÃO CGCEB
  • 47. 47   Evento  de  Demonstração   dos  Resultados  
  • 48. 48   Vídeo  de  divulgação  da  Car;lha  “Passos  para  Cer;ficação  CEBAS  Assistência  Social”   disponibilizado  nas  Redes  Sociais.     PORTAL  DE  COMUNICAÇÃO  CEBAS  
  • 49. APURAR  E  DIVULGAR  IMPACTO  DO   PROTÓTIPO  
  • 50. 50   Com  o  piloto  implantado,  houve  aumento  de  425%  na  produ;vidade,  resultando  em  uma  capacidade  anual  de  15120   processos   210   Capacidade   Semanal   Capacidade   Mensal   Capacidade   Anual   Tempo  para  Zerar   Passivo   AS  IS   TO  BE   840   10080   12  meses   60   240   2880   ∞   PILOTO   315   1260   15120   8  meses  12  meses   CAPACIDADE  DE  DECISÃO  
  • 51. PESSOAS   MOBILIZAÇÃO   IMERSÃO   DESIGN   PILOTO   OPERAÇÃO   TECNOLOGIA   PESSOAS   Preparar  pessoas  e  organização  para  mudanças   Implementar  a  mudança  desenvolvendo  as  pessoas   Especificar  e  desenvolver  sistemas   TECNOLOGIA  
  • 52. OPERAÇÃO   MOBILIZAÇÃO   IMERSÃO   DESIGN   PILOTO   OPERAÇÃO   TECNOLOGIA   PESSOAS   Implementar  novo  serviço  e  realizar  operação  assis;da