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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],A.B.C. da Apresentação
Ruud Peters,  Philips Intellectual Property and Standards, CEO Strategic Intellectual Property Management, WIPO Worldwide Academy, 18 e 19 de Setembro de 2006 James G. Conley, Ph.D,  Professor of Technology Industry Management, Kellogg School of Northwestern University Strategic Intellectual Property Management, WIPO Worldwide Academy, 18 e 19 de Setembro de 2006 Sawhney, Mohanbir, et al. “ The 12 different ways for companies to innovate” Sloan Management Review, Spring 2006 O autor desta apresentação não é o único «autor» desta apresentação
O vencedor da corrida da invenção pode perder a corrida do mercado  5% 70 % Quota mercado US 2005 8,5 % 11,5 % Quota mercado US 2002 Jan-2001 Jul-2002 Primeiro pedido de Pat Zen ® iPod ® Leitores MP3 Concedida ! Ago-2005 Recusada ! Jul-2005 Destino da patente - 0,01 Bl. USD 1,23 Bl. USD Lucros consolidados 1,31 Bl. USD 13,93 Bl. USD Vendas totais 0,65 Bl. USD 60,24 Bl. USD Capitalização 1981 1976 Fundação Creative Apple
O que fazer com esta patente? A situação em Março 2006... 1. Os media começam a apresentar notícias indicando que a Creative pretende demandar agressivamente (“AGRESSIVELY PURSUE”) a Apple para extrair os maiores proveitos possíveis. 2. Não foi ainda iniciada qualquer acção judicial pela Creative. 3. Não existe indicação pública de negociações entre a Creative e a Apple. 4. A quota de mercado do iPod não para de crescer. ...A Apple tem recursos 100 VEZES superiores à Creative...  ...PARA QUE SERVE ESTA PATENTE ? ? ?
Opções baseadas no mercado . Não é o core business da Microsoft . Má imagem na opinião pública . Microsoft poderá pagar muito . Pode servir como ameaça . Pode dar origem a aliança 4. Vender PI à Microsoft  . Deixar a Microsoft combater a Apple . Apple mantem a posição negocial de líder de mercado . Negociações difíceis,  demoradas e incertas . Minimiza dispersão de recursos das duas empresas . Sinergias e lead-time . Limita acesso da Microsoft 3. Joint-ventures ou cross-licensing . Joint-venture para ID . Acesso a tecnologias Apple . Forte retaliação da Apple . Fans do iPod (70%) podem reagir mal e contra a Creative . Pode permitir o «enforcement» da PI . Extrai valor substancial da PI . Cria valor para os accionistas 2. Negociar licença com Apple  . Negociar 1.º com players mais pequenos, precedente para aumentar pressão sobre a Apple . Só depois negociar com Apple . Não extrai todo o valor da PI; . Creative não tem poder de mercado (quota) . Permite posicionar a Creative como líder tecnológico; . Aliança com empresa maior (Microsoft) pode permitir vantagem de longo prazo 1. Ataque frontal à Apple: . Investir em ID e manter liderança tecnológica . Criar alianças comerciais (standards) -- ++ Opção e Estratégia
Opções baseadas no sistema judicial . Custos elevadíssimos . Maiores recursos da Apple . Reacção dos fans do iPod (70%) . Resolução demorada . Pode levar a Apple a procurar acordo extra-judicial . Apple terá de considerar Creative como player a  não ignorar 5. Acção contra Apple: . “Gain injunction” . Indemnização com base nas vendas passadas do iPod . Obter acordo extra-judicial -- ++ Opção e Estratégia
Opções baseadas na opinião pública . Pode reduzir possibilidades de acordo win-win com a Apple . Custos elevados e resultado incerto . Pode prejudicar a imagem de toda a categoria de leitores de MP3 . Apple tem forte interesse em defender a sua imagem de marca, em particular para não prejudicar a venda de outros produtos da empresa . Apple terá de considerar Creative como player a  não ignorar 6. Comunicação com os media e os públicos sobre a violação da Apple: . Procurar prejudicar a imagem da Apple e salientar o carácter inovador da Creative -- ++ Opção e Estratégia
Opções baseadas no sistema de PI . Estratégia pode ser de muito longo prazo . Adopção por outros players pode ser difícil se o utilizador final não perceber a marca como única . Marca com tempo de vida indefinido . Marca e lealdade do consumidor podem conduzir a quotas de mercado superiores 7. Transferência de valor de longo prazo . Tornar a “Patente Zen” numa marca . Licenças sobre patente e adopção da marca pelos restantes players -- ++ Opção e Estratégia
Opções baseadas na perversão do sistema de PI . Valor mais reduzido da PI . Custos de identificação e negociação com o «patent troll» mais conveniente . Obtenção de proveitos de forma rápida . «Patent trolls» serão mais agressivos em tribunal ou mesmo em negociações extra-judiciais desviando recursos da Apple 8. Vender patente a um “Patent Troll” . Negociar em «leilão» com diferentes «patent trolls» . Vender PI com license-back e retenção de direitos sobre melhoramentos -- ++ Opção e Estratégia
Duelo ao por-do-Sol... ou pólvora seca? Maio 2006 – Acção da Creative contra a Apple nos EUA (custos limitados) Maio 2006 – Contra-acção da Apple contra Creative em TODOS os países (custos aumentados) Junho e Agosto – Comunicados de ambas empresas assinalando que as acções são para «ir até ao fim» ! ...Entretanto... ...Negociações... AGOSTO... ACORDO ! ! ! ! Apple recebe licença não exclusiva mediante 100 Ml.  USD reembolsável em parte – Microsoft, cuidado! Apple «reconhece» validade da patente da Creative Creative junta-se ao programa “Made for iPod” –  mercado 3 x maior que leitores de MP3...
Opções: As opções só existem porque existe a patente Patente Marca Zen -  Patente Zen ID e novas patentes Promover Zen nos media Análise do protfólio da Apple para cross licensing «Denunciar» Apple Aliança com Microsoft? «Transpirar» negociações com microsoft Aliança com Outros? Out-license para criar standard «Transpirar» acção judicial contra Microsoft Acção  contra APPLE Patent Trolls Licença negociada com Apple?
Formação de alunos - licenciados, mestres, doutorados ----------------------------------------------------------------------- Prestação de Serviços tecnológicos e científicos ----------------------------------------------------------------------- Publicação ----------------------------------------------------------------------- Consultoria ----------------------------------------------------------------------- Investigação sob contrato ou em consórcio ----------------------------------------------------------------------- Licenciamento ou venda de Direitos de P. Industrial Criação de empresas Modalidades de Transferência de TECNOLOGIA
12 formas de inovar Produto Processo Cadeia de valor Experiências do consumidor Clientes Solução Plataforma Marca Networking Presença Fornecedores Organização
5 Forças de Porter Poder dos fornecedores Sucedâneos Poder do cliente Novas entradas Rivalidade no Sector
Transacções: VENDER I&D Investigadores Empresas Resultados ID Capacidades Licenças Contratos IPN
Interacções: Vender I&D, comprar problemas Investigadores Empresas Capacidades Licenças Contratos Soluções Serviços Técnicos Problemas Desafios Resultados ID IPN
Inovações: Transformar I&D, transformar problemas Investigadores Empresas Capacidades Tecnologias Spin-offs Grupos de ID Projectos Problemas Desafios Resultados ID IPN
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Exemplo: O futuro da Indústria de Moldes ? Led & Mat  Cluster de Moldes e Injecção Injecção de materiais cerâmicos Margens acrescidas Criação de spin-off? Os próximos 20 anos Centimfe CTCV Contrato – Resolver PI IPN IPN
Regulamento, Procedimentos, Organização, Perfis Análise de resultados de ID – patenteabilidade e mercado Jurista – Patenteabilidade e outros aspectos legais Economista – Viabilidade económica Economista – Financiamento e administração Marketing – Pesquisa de mercado, modelo de negócio Engenheiros, «Cientistas» - Viabilidade técnica AOPI – Protecção – PARA GERAR OPÇÕES ! Equipa de incubação Incubação de ideias Plano de negócio Criação de empresa
Crescente complexidade Maior valor Menor risco comercial  Tecnologia . Patente . Patentes Relacionadas . Licenças Tecnologia . Patente . Patentes Relacionadas . Licenças Tecnologia . Patente . Patentes Relacionadas . Licenças Transf. Tecnologia . Protótipos, amostras . Assistência técnica . ID futura Infor. de mercado . Pesquisa de mercado . Análise concorrência . Análise de cliente Transf. Tecnologia . Protótipos, amostras . Assistência técnica . ID futura
As redes europeias de TT - 1 .Universidades .OTT .Membros associados .OTT de Universidades .Universidades Univ, AOPIs, PRO, RTO, Profissionais, estudantes, etc .OTRIs Univ .OTRI PRO como membros assoc. Membros .Formação .Boas práticas .Lobby .Boas práticas .Formação .Lobby .Bases dados .Mktg tecnologias .Formação .Publicações .WGroups .Bolsa de tecnologias .Lobby . Plataforma com. .WGroups .Formação .Survey .Lobby . Capital Risco Actividades .Interface .CPD Interface com Governo, Assoc Ind, Autoridades locais, etc. .CPD .Interface .Networking .CPD .Interface .Políticas através CRUE Missão Auril (UK) Itália Curie (FR) RedOTRI Tópico
As redes europeias de TT - 2 Univ 500 £/ano S.Pub 500 £/ano M.Asso 750£/ano Fees de eventos .Não há quotas .Candidaturas conjuntas (rede) a financiamentos Univ. 500 €/ano Outros 500 €/ano Prof. 200 €/ano Estudant. 50 €/ano .Não há quotas .Fundos públicos financiam WG .Fees de eventos e plataforma Receitas .1472 pessoas .110 instituições .42 de 77 Univ. .70% alunos .72% Profs. .200 pessoas .80 Universidades .58 OTRIs de 70 Universidades Números .Comité de 9 .Secretariado (.Events manager) .Comité de 5 .CAdm = 11 .CExec = 5 .Comité de 5 serve 2+2 anos .Secretariado=1 pessoa Orgânica Auril (UK) Itália Curie (FR) RedOTRI Tópico
Aprox. 300 membros de 27 países Disseminar boas prácticas e ferramentas de trabalho validadas Staff-exchange Networking Grupos de trabalho Formação Acreditação e mobilidade Visibilidade e “Policy Statements” Inquérito anual “ Responsible Partnering” Rede Proton
Rede Proton e AUTM Licenciamento + ID em consórcio +spin-off Licenciamento Âmbito >250 Condições a definir 190 1,500 1,500 # membros PROs # indivíduos de PROs # indivíduos de outros org. A conquistar SIM Presença Política 2003 1975 Fundação >30 2 Bayh-Dole nos USA # Quadros legais >20 1 # Línguas >30 2 (US + CA) # Países PROTON AUTM
1. Enquadramento legal desfavorável Alteração exige coordenação, legitimação e representatividade 2. Ampliação da «voz» portuguesa em fóruns internacionais Exige legitimação e representatividade 3. Estabelecimento de normas de relacionamento inter-institucionais Exige espaço de diálogo e comunicação  4 . Credibilidade/certificação de procedimentos - profissionalização Exige entidade terceira aos OTT mas com eles relacionada 5. Acções que carecem de massa crítica  ex: «catálogo»/bolsa de invenções; acções de relações públicas Rede Portuguesa – 5 razões 5

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  • 3. Ruud Peters, Philips Intellectual Property and Standards, CEO Strategic Intellectual Property Management, WIPO Worldwide Academy, 18 e 19 de Setembro de 2006 James G. Conley, Ph.D, Professor of Technology Industry Management, Kellogg School of Northwestern University Strategic Intellectual Property Management, WIPO Worldwide Academy, 18 e 19 de Setembro de 2006 Sawhney, Mohanbir, et al. “ The 12 different ways for companies to innovate” Sloan Management Review, Spring 2006 O autor desta apresentação não é o único «autor» desta apresentação
  • 4. O vencedor da corrida da invenção pode perder a corrida do mercado 5% 70 % Quota mercado US 2005 8,5 % 11,5 % Quota mercado US 2002 Jan-2001 Jul-2002 Primeiro pedido de Pat Zen ® iPod ® Leitores MP3 Concedida ! Ago-2005 Recusada ! Jul-2005 Destino da patente - 0,01 Bl. USD 1,23 Bl. USD Lucros consolidados 1,31 Bl. USD 13,93 Bl. USD Vendas totais 0,65 Bl. USD 60,24 Bl. USD Capitalização 1981 1976 Fundação Creative Apple
  • 5. O que fazer com esta patente? A situação em Março 2006... 1. Os media começam a apresentar notícias indicando que a Creative pretende demandar agressivamente (“AGRESSIVELY PURSUE”) a Apple para extrair os maiores proveitos possíveis. 2. Não foi ainda iniciada qualquer acção judicial pela Creative. 3. Não existe indicação pública de negociações entre a Creative e a Apple. 4. A quota de mercado do iPod não para de crescer. ...A Apple tem recursos 100 VEZES superiores à Creative... ...PARA QUE SERVE ESTA PATENTE ? ? ?
  • 6. Opções baseadas no mercado . Não é o core business da Microsoft . Má imagem na opinião pública . Microsoft poderá pagar muito . Pode servir como ameaça . Pode dar origem a aliança 4. Vender PI à Microsoft . Deixar a Microsoft combater a Apple . Apple mantem a posição negocial de líder de mercado . Negociações difíceis, demoradas e incertas . Minimiza dispersão de recursos das duas empresas . Sinergias e lead-time . Limita acesso da Microsoft 3. Joint-ventures ou cross-licensing . Joint-venture para ID . Acesso a tecnologias Apple . Forte retaliação da Apple . Fans do iPod (70%) podem reagir mal e contra a Creative . Pode permitir o «enforcement» da PI . Extrai valor substancial da PI . Cria valor para os accionistas 2. Negociar licença com Apple . Negociar 1.º com players mais pequenos, precedente para aumentar pressão sobre a Apple . Só depois negociar com Apple . Não extrai todo o valor da PI; . Creative não tem poder de mercado (quota) . Permite posicionar a Creative como líder tecnológico; . Aliança com empresa maior (Microsoft) pode permitir vantagem de longo prazo 1. Ataque frontal à Apple: . Investir em ID e manter liderança tecnológica . Criar alianças comerciais (standards) -- ++ Opção e Estratégia
  • 7. Opções baseadas no sistema judicial . Custos elevadíssimos . Maiores recursos da Apple . Reacção dos fans do iPod (70%) . Resolução demorada . Pode levar a Apple a procurar acordo extra-judicial . Apple terá de considerar Creative como player a não ignorar 5. Acção contra Apple: . “Gain injunction” . Indemnização com base nas vendas passadas do iPod . Obter acordo extra-judicial -- ++ Opção e Estratégia
  • 8. Opções baseadas na opinião pública . Pode reduzir possibilidades de acordo win-win com a Apple . Custos elevados e resultado incerto . Pode prejudicar a imagem de toda a categoria de leitores de MP3 . Apple tem forte interesse em defender a sua imagem de marca, em particular para não prejudicar a venda de outros produtos da empresa . Apple terá de considerar Creative como player a não ignorar 6. Comunicação com os media e os públicos sobre a violação da Apple: . Procurar prejudicar a imagem da Apple e salientar o carácter inovador da Creative -- ++ Opção e Estratégia
  • 9. Opções baseadas no sistema de PI . Estratégia pode ser de muito longo prazo . Adopção por outros players pode ser difícil se o utilizador final não perceber a marca como única . Marca com tempo de vida indefinido . Marca e lealdade do consumidor podem conduzir a quotas de mercado superiores 7. Transferência de valor de longo prazo . Tornar a “Patente Zen” numa marca . Licenças sobre patente e adopção da marca pelos restantes players -- ++ Opção e Estratégia
  • 10. Opções baseadas na perversão do sistema de PI . Valor mais reduzido da PI . Custos de identificação e negociação com o «patent troll» mais conveniente . Obtenção de proveitos de forma rápida . «Patent trolls» serão mais agressivos em tribunal ou mesmo em negociações extra-judiciais desviando recursos da Apple 8. Vender patente a um “Patent Troll” . Negociar em «leilão» com diferentes «patent trolls» . Vender PI com license-back e retenção de direitos sobre melhoramentos -- ++ Opção e Estratégia
  • 11. Duelo ao por-do-Sol... ou pólvora seca? Maio 2006 – Acção da Creative contra a Apple nos EUA (custos limitados) Maio 2006 – Contra-acção da Apple contra Creative em TODOS os países (custos aumentados) Junho e Agosto – Comunicados de ambas empresas assinalando que as acções são para «ir até ao fim» ! ...Entretanto... ...Negociações... AGOSTO... ACORDO ! ! ! ! Apple recebe licença não exclusiva mediante 100 Ml. USD reembolsável em parte – Microsoft, cuidado! Apple «reconhece» validade da patente da Creative Creative junta-se ao programa “Made for iPod” – mercado 3 x maior que leitores de MP3...
  • 12. Opções: As opções só existem porque existe a patente Patente Marca Zen - Patente Zen ID e novas patentes Promover Zen nos media Análise do protfólio da Apple para cross licensing «Denunciar» Apple Aliança com Microsoft? «Transpirar» negociações com microsoft Aliança com Outros? Out-license para criar standard «Transpirar» acção judicial contra Microsoft Acção contra APPLE Patent Trolls Licença negociada com Apple?
  • 13. Formação de alunos - licenciados, mestres, doutorados ----------------------------------------------------------------------- Prestação de Serviços tecnológicos e científicos ----------------------------------------------------------------------- Publicação ----------------------------------------------------------------------- Consultoria ----------------------------------------------------------------------- Investigação sob contrato ou em consórcio ----------------------------------------------------------------------- Licenciamento ou venda de Direitos de P. Industrial Criação de empresas Modalidades de Transferência de TECNOLOGIA
  • 14. 12 formas de inovar Produto Processo Cadeia de valor Experiências do consumidor Clientes Solução Plataforma Marca Networking Presença Fornecedores Organização
  • 15. 5 Forças de Porter Poder dos fornecedores Sucedâneos Poder do cliente Novas entradas Rivalidade no Sector
  • 16. Transacções: VENDER I&D Investigadores Empresas Resultados ID Capacidades Licenças Contratos IPN
  • 17. Interacções: Vender I&D, comprar problemas Investigadores Empresas Capacidades Licenças Contratos Soluções Serviços Técnicos Problemas Desafios Resultados ID IPN
  • 18. Inovações: Transformar I&D, transformar problemas Investigadores Empresas Capacidades Tecnologias Spin-offs Grupos de ID Projectos Problemas Desafios Resultados ID IPN
  • 19. Relacionamentos: Criar dependência saudável Investigadores Empresas Novas linhas de ID Competitividade Empreendedorismo Estratégia IPN IPN
  • 20. Exemplo: O futuro da Indústria de Moldes ? Led & Mat Cluster de Moldes e Injecção Injecção de materiais cerâmicos Margens acrescidas Criação de spin-off? Os próximos 20 anos Centimfe CTCV Contrato – Resolver PI IPN IPN
  • 21. Regulamento, Procedimentos, Organização, Perfis Análise de resultados de ID – patenteabilidade e mercado Jurista – Patenteabilidade e outros aspectos legais Economista – Viabilidade económica Economista – Financiamento e administração Marketing – Pesquisa de mercado, modelo de negócio Engenheiros, «Cientistas» - Viabilidade técnica AOPI – Protecção – PARA GERAR OPÇÕES ! Equipa de incubação Incubação de ideias Plano de negócio Criação de empresa
  • 22. Crescente complexidade Maior valor Menor risco comercial Tecnologia . Patente . Patentes Relacionadas . Licenças Tecnologia . Patente . Patentes Relacionadas . Licenças Tecnologia . Patente . Patentes Relacionadas . Licenças Transf. Tecnologia . Protótipos, amostras . Assistência técnica . ID futura Infor. de mercado . Pesquisa de mercado . Análise concorrência . Análise de cliente Transf. Tecnologia . Protótipos, amostras . Assistência técnica . ID futura
  • 23. As redes europeias de TT - 1 .Universidades .OTT .Membros associados .OTT de Universidades .Universidades Univ, AOPIs, PRO, RTO, Profissionais, estudantes, etc .OTRIs Univ .OTRI PRO como membros assoc. Membros .Formação .Boas práticas .Lobby .Boas práticas .Formação .Lobby .Bases dados .Mktg tecnologias .Formação .Publicações .WGroups .Bolsa de tecnologias .Lobby . Plataforma com. .WGroups .Formação .Survey .Lobby . Capital Risco Actividades .Interface .CPD Interface com Governo, Assoc Ind, Autoridades locais, etc. .CPD .Interface .Networking .CPD .Interface .Políticas através CRUE Missão Auril (UK) Itália Curie (FR) RedOTRI Tópico
  • 24. As redes europeias de TT - 2 Univ 500 £/ano S.Pub 500 £/ano M.Asso 750£/ano Fees de eventos .Não há quotas .Candidaturas conjuntas (rede) a financiamentos Univ. 500 €/ano Outros 500 €/ano Prof. 200 €/ano Estudant. 50 €/ano .Não há quotas .Fundos públicos financiam WG .Fees de eventos e plataforma Receitas .1472 pessoas .110 instituições .42 de 77 Univ. .70% alunos .72% Profs. .200 pessoas .80 Universidades .58 OTRIs de 70 Universidades Números .Comité de 9 .Secretariado (.Events manager) .Comité de 5 .CAdm = 11 .CExec = 5 .Comité de 5 serve 2+2 anos .Secretariado=1 pessoa Orgânica Auril (UK) Itália Curie (FR) RedOTRI Tópico
  • 25. Aprox. 300 membros de 27 países Disseminar boas prácticas e ferramentas de trabalho validadas Staff-exchange Networking Grupos de trabalho Formação Acreditação e mobilidade Visibilidade e “Policy Statements” Inquérito anual “ Responsible Partnering” Rede Proton
  • 26. Rede Proton e AUTM Licenciamento + ID em consórcio +spin-off Licenciamento Âmbito >250 Condições a definir 190 1,500 1,500 # membros PROs # indivíduos de PROs # indivíduos de outros org. A conquistar SIM Presença Política 2003 1975 Fundação >30 2 Bayh-Dole nos USA # Quadros legais >20 1 # Línguas >30 2 (US + CA) # Países PROTON AUTM
  • 27. 1. Enquadramento legal desfavorável Alteração exige coordenação, legitimação e representatividade 2. Ampliação da «voz» portuguesa em fóruns internacionais Exige legitimação e representatividade 3. Estabelecimento de normas de relacionamento inter-institucionais Exige espaço de diálogo e comunicação 4 . Credibilidade/certificação de procedimentos - profissionalização Exige entidade terceira aos OTT mas com eles relacionada 5. Acções que carecem de massa crítica ex: «catálogo»/bolsa de invenções; acções de relações públicas Rede Portuguesa – 5 razões 5