OSM

Instituto Educacional de Monte Alto
Faculdade de Administração e Negócios de Monte Alto
Organização de Sistemas
e Métodos
Informações sobre este material
Professor: Marcio Roberto Gonçalves de Vazzi
Curso: Administração de Empresas
Disciplina: Organização de Sistemas e Métodos
Período: 5º Período
Semestre/Ano: 01/2011
Datas: Criação: 16/10/2009 - Tempo de edição 24:12:05 - Última alteração 14/02/2011
Nº de páginas: 88 Versão: 1.1.63

Organização de Sistemas e Métodos Pág. 2
Prof. Marcio R. G. de Vazzi – www.vazzi.com.br
SUMÁRIO
Capítulo 1 – Histórico e Introdução..................................................................................5
Definição..............................................................................................................................5
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos.....................................................6
Sua posição na estrutura da empresa .................................................................................6
Função de OSM...................................................................................................................7
Introdução à OSM................................................................................................................8
Atividades de OSM ..............................................................................................................9
Conceitos e princípios.................................................................................................................................. 9
Consequências da OSM .............................................................................................................................. 9
Algumas atividades Básicas......................................................................................................................... 9
Estrutura organizacional.......................................................................................................................... 9
Racionalização do Trabalho...................................................................................................................10
Desenvolvimento Organizacional ...........................................................................................................10
Algumas atividades de competência de OSM.........................................................................................10
O lugar de OS&M na estrutura ..........................................................................................10
Linha e Assessoria.............................................................................................................11
Exercícios de Fixação........................................................................................................11
Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas...........................................12
Teoria Organizacional ........................................................................................................12
Teoria dos Sistemas...........................................................................................................12
Componentes do Sistema:..........................................................................................................................12
Classificação do Sistema............................................................................................................................13
Ambiente do Sistema..................................................................................................................................14
Níveis do Sistema.......................................................................................................................................14
Exercícios de Fixação.................................................................................................................................15
Capítulo 3 - O Profissional de OSM................................................................................16
Habilidades do Administrador ............................................................................................17
Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede...................................19
Estrutura Informal: .............................................................................................................20
Estrutura Formal ................................................................................................................21
Classificação da Estrutura Organizacional ........................................................................22
Fatores condicionantes da estrutura organizacional..........................................................23
Organizações em rede.......................................................................................................23
Capítulo 5 - Análises Organizacionais ...........................................................................25
Estudo Organizacional.......................................................................................................25
Etapas de um Estudo Organizacional................................................................................25
Levantamento de Informações ..........................................................................................25
Questionário ...............................................................................................................................................25
Entrevista ...................................................................................................................................................26
Observação pessoal ...................................................................................................................................27
Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos ..............................................................29
Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico............................................................................29
Mecanicista (Taylor)....................................................................................................................................29
Orgânico (Elton Mayo)................................................................................................................................29
Outros modelos na gestão contemporânea.......................................................................29
Adhocracia..................................................................................................................................................29
Funções de OSM com as novas tendências organizacionais............................................30
Estratégias de atuação e análise organizacional...............................................................30
Por que planejar?.............................................................................................................30
O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas. ....................31

Por que qualidade?..........................................................................................................31
Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia ....................................................................................34
O Lenhador.................................................................................................................................................35
Exercício de Fixação..........................................................................................................35
Capítulo 8 - Fluxogramas................................................................................................36
Principais simbologias: ......................................................................................................38
Fluxograma Funcional .......................................................................................................39
Fluxograma temporal.........................................................................................................39
Diagrama de blocos...........................................................................................................40
Exemplo - Fluxograma padrão ....................................................................................................................41
Capítulo 9 - Benchmarking .............................................................................................44
O que é benchmarking?.....................................................................................................44
Tipos de benchmarking......................................................................................................44
Características do benchmarking ......................................................................................44
Mitos do benchmarking......................................................................................................44
Os princípios do benchmarking .........................................................................................44
O “Código de Ética” do benchmarking...............................................................................45
Capítulo 10 - Reengenharia.............................................................................................46
Definição de reengenharia.................................................................................................46
Capítulo 11 - Departamentalização.................................................................................49
Departamentalização por funções .....................................................................................49
Departamentalização de produto.......................................................................................50
Departamentalização territorial ..........................................................................................51
Departamentalização por cliente .......................................................................................52
Departamentalização por processo ou equipamento.........................................................53
Departamentalização por projeto.......................................................................................54
Departamentalização de matriz .........................................................................................54
A melhor forma de departamentalizar................................................................................56
Departamentalização mista ...............................................................................................56
Capítulo 12 - Análise da Distribuição do Trabalho........................................................58
Análise da Distribuição do Trabalho...................................................................................58
Análise do Processamento do Trabalho ............................................................................58
Análise das Operações e Postos de Trabalho ...................................................................58
Capítulo 13 – Layout, Arranjo Físico e Ambiência........................................................61
Influências/Impactos do Layout .........................................................................................61
Objetivos do Layout ...........................................................................................................61
Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)‫‏‬........................................63
Fatores Ambientais (Ergonomia)‫‏‬.................................................................................................................63
Fatores Ambientais (Cores)‫‏‬
.........................................................................................................................64
Com relação à temperatura:...................................................................................................................64
Com relação à iluminação:.....................................................................................................................64
Com relação à utilização:.......................................................................................................................64
Fatores ambientais - Ruído.........................................................................................................................65
Ventilação e Temperatura............................................................................................................................66
Finalidades do Arranjo Físico......................................................................................................................66
Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico.............................................................................66
Ergonomia..................................................................................................................................................67
Capítulo 14 - Manuais......................................................................................................69

Tipos de Manuais...............................................................................................................72
Tipos de Redação..............................................................................................................73
Capítulo 15 - Formulários................................................................................................77
Importância dos formulários...............................................................................................77
Objetivos dos formulários ..................................................................................................77
Um bom formulário ............................................................................................................77
Tipos de formulários ..........................................................................................................78
Elaboração de formulários.................................................................................................78
Análise de Formulários ......................................................................................................78
Alguns formatos de papel (ISO) ..................................................................................................................79
Cuidados na elaboração de formulários ......................................................................................................80
Cores.....................................................................................................................................................80
Capítulo 16 - As novas tecnologias de informação aplicadas à organização racional
do trabalho .......................................................................................................................82
O escritório do Futuro ........................................................................................................82

Capítulo 1 – Histórico e Introdução.
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um
governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos
e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ), que advogava a idéia que a
administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na
Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de
administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho,
tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial.
Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no
Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP
(Departamento Administrativo Serviço Público ) .
Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra
e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 .
Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só
ocorreu após o surgimento na administração pública.
Definição
A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas,
eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será
empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente
integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a
base para as atividades administrativas e operacionais.
A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para
alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os
resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo
empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma
organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da
iniciativa.
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os
elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço
cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor
dispêndio e risco.
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método,
uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor
caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir
um determinado objetivo.
Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina
perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a
produtividade.
Quando se faz referência à ―Organizações Sistemas e Métodos‖, identifica-se o binômio que
expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de
pessoas realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento,
diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos

envolvidos no trabalho.
Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos,
material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou
pelo menos, racionalmente.
A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da
circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através
da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e,
como implicação, a diminuição de custos.
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos,
equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado.
A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o
desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao
desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade.
Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos
sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante.
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas,
que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa.
Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas manualmente.
Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo principal a procura
de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de
produtividade e eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informações
envolvidas.
Sua posição na estrutura da empresa
Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor
localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo
Lerner, diz que ―toda atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos
de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff,
ou seja, ele é partidário da ação assessora da função‖. Deve ser staff e não linha como encontramos
na maioria das organizações aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização
e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos
indicam ser necessárias. Seu papel é o de assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos
métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos,
sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a
função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas
há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização.

Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os
comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de
assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando
só se poderia ter em ocasiões especiais. A função é, portanto de assessoramento, porém com
ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo.
O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de
ordem prática, como por exemplo:
 A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a
aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a
autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a
ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de Organização e
Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade diária de demonstração do saber do
profissional de Organização e Métodos.Ele estará, de certa forma, protegido pelo manto da
autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão dadas a autoridade superior e não
ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra ordem.
 O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou
seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade
próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum
encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e
presidências. A dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento
bastante razoável sobre os fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende
toda a organização, tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura
da organização na qual atua. O profissional habituado à elaboração de normas e
procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum problema em compreender
o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização
do trabalho.
 O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida
a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco
se envolve com a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a
nova norma ou procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades
de assessoramento em geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba
quando o pessoal da assessoria passa a agir de forma integrada.
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a
posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de
então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu
pessoal realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a
credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.
Função de OSM
OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os
cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação,
à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da
cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente
revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas

dedicará seu tempo a preparar a administração para fazer em face de condições e requisitos que são
freqüentemente alterados, a examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam
de uma reorientação para o futuro.
A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o
trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e
atitudes já instaladas pela rotina.
Introdução à OSM
Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para
arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.
A importância da organização
Podemos ter uma idéia porque a organização é importante compreendendo que ela é um dos
primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da qualidade
(total quality management).
Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras
japonesas:
SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do necessário.
SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é necessário.
SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos problemas.
SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se evita que as
etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido
pelo grupo.
Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua, bem como
sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.
Saiba mais sobre Kaizen e 5S em http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5s/Index.htm
Em Administração, organização tem dois sentidos:
 Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada.
As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.
 Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades
administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de departamentalização.

Atividades de OSM
Como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas (conjunto de partes
que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos (caminhos ordenados e
sistemáticos para se chegar a um fim).
Conceitos e princípios
 Objetivo básico: Eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos resultados
com a otimização de recursos e a minimização dos custos.
 OSM não faz o planejamento para a empresa.
 Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na elaboração dos procedimentos ou em sua
Maximização/otimização.
 Otimizar = usar adequadamente os recursos
 Maximizar = buscar resultados positivos (lucro)
Consequências da OSM
Mudanças:
 Evolucionárias – Gradativas, lentas e consolidadas.
 Revolucionárias – Bruscas, extremamente rápidas e complexas. Pode resultar em traumas na
organização.
Algumas atividades Básicas
 Estrutura Organizacional
 Racionalização do Trabalho
 Desenvolvimento Organizacional
 Controle de Sistemas
 Sistemas de Informação
 Consultoria Externa
Estrutura organizacional
 Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva
execução.
 Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais.
 Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.
 Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.
 Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.

Racionalização do Trabalho
 Definir a movimentação de documentos.
 Definir o fluxo de decisões dos sistemas.
 Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.
 Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas alternativas.
 Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.
 Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as
soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas.
 Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em
suas áreas.
 Desenvolver internamente novas ações tecnológicas.
Desenvolvimento Organizacional
 Estudar e definir os ciclos organizacionais
 Analisar ações alternativas visando a maturidade
 Avaliar impactos decorrentes de ações
 Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades.
Algumas atividades de competência de OSM
 Elaboração de modelos de estruturação organizacional;
 Ajustes em processos e procedimentos;
 Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade;
 Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas.
O lugar de OS&M na estrutura
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OS&M como qualquer outro assunto. Sem
transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à
desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação.
Não se pode confundir o papel do profissional de OS&M com o papel do analista de sistemas.
Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o
segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas
empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OS&M, misturando-a com a área de
informática.
Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela
deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como
unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a ela uma
unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico
mais elevado dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte.
Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OS&M, podendo ser
lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um
profissional da empresa para executar a função de analista de OS&M.
Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OS&M é junto da hierarquia
maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.

Linha e Assessoria
A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela
existência de órgãos de staff (assessoria)
Exercícios de Fixação
1 – Com as suas palavras, defina organização e argumente como ela pode ser importante na gestão
de uma empresa.
2 – Levando-se em conta a Estrutura Organizacional de uma empresa, Qual a posição do
departamento de OSM em uma organização?
3 – Baseado no material visto em sala de aula, cite os problemas de ordem prática que o profissional
de OSM pode enfrentar devido ao fato de a função ser somente uma função de aconselhamento.
4 – Descreva algumas funções/atividades do profissional de OSM.
5 – Baseado nos ―tópicos de aula‖ e na afirmação de que todo processo de organização dos sistemas
e métodos pode ocasionar mudanças das mais variadas possíveis em uma empresa, cite e
exemplifique os dois tipos de mudanças que uma empresa pode ter que enfrentar.

Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas
Teoria Organizacional
Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo
administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores , para poder explicá-
los. (Maximiniano, 1997, p. 20)
Por que estudar Teoria das Organizações ?
 Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da administração.
 Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do que está acontecendo nas
organizações.
 Fornece subsídios para a tomada de decisão.
 Oferece uma visão sistêmica das organizações.
Teoria dos Sistemas
As abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas ignoravam o relacionamento da
organização e o seu ambiente externo, tratando as organizações simplesmente como sistemas
fechados. A suposição era de que, se os administradores aperfeiçoassem os processos internos a
organização teria sucesso. Dessa forma o enfoque era apenas com a eficiência fabril e não com o
desempenho da organização como um todo.
Em repostas a essas críticas, estudiosos, durante os anos 50 voltaram-se para os detalhes da
organização para tentar entendê-la como um sistema total. Esses esforços deram origem a uma
abordagem denominada Teoria dos Sistemas. Esta abordagem fornece um meio para interpretar e
entender as organizações.
O enfoque sistêmico oferece ao administrador:
• uma visão integrada da organização e dos processos administrativos (possibilitando que o
administrador entenda a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas
complexos) , e
• uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados específicos.
Componentes do Sistema:
Objetivos: é a finalidade para a qual o sistema foi criado.
Entradas: são os materiais, as informações e as energias que alimentam o sistema, gerando saídas,
nas quais devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos.
Processo de transformação: é a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em
um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os elementos
componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas.

Saídas: correspondem aos resultados do processo de transformação. Podem ser definidas como as
finalidades para as quais se uniram os objetivos, neste sentido, as saídas devem estar coerentes com
os objetivos do sistema.
Controle: tem como função verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos.
Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida padrão de
desempenho do sistema, chamada padrão.
Retroalimentação: é o feedback do sistema, ou seja, está bom ou não. É um instrumento de
controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as
respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos.
Classificação do Sistema
Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse trabalho,
classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados.
Sistema Aberto
A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o
chamado sistema aberto.
Sistema Fechado (Taylorismo)
O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funções. Os
sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de interdependência com o
ambiente externo.
Entradas
Processo de
Transformação
Saídas
Controle e
Avaliação
Retroalimentação
Objetivos

Ambiente do Sistema
Outro aspecto de fundamental importância a ser abordado é o ambiente na qual o sistema está
inserido. Por ambiente entende-se por um conjunto de elementos (que não pertence ao sistema) que
tem grande influência sobre o sistema. Dessa forma, qualquer alteração nos elementos pode mudar
ou alterar o sistema, ou vice-versa, porém a primeira situação é mais fácil de ocorrer.
Níveis do Sistema
Sistema: é o que se está estudando ou considerando
Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema.
Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.
Quando se considera a empresa como um sistema, pode-se visualizá-la como composta de vários
subsistemas:
 O de coordenação das atividades para que os resultados sejam alcançados.
 O decisório sobre informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas visando
aos resultados a serem alcançados.
 O de realização das atividades operacionais, que vão tocar a empresa em seu dia-a-dia.
EMPRESA
Mão de obra
Governo
Concorrência
Consumidores
Fornecedores
Sindicatos
Comunidade
Tecnologia

Esses subsistemas aparecem geralmente de forma hierarquizada, sendo que:
 Cada tipo deve ser precisamente conceituado com base em suas características, para que não
ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um deles.
 As peculiaridades de cada nível devem ser claramente descritas.
 A seqüência ordenada dos níveis deve ser estabelecida.
 A primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser explicitadas.
Do ponto de vista dos trabalhos do administrador, pode-se conceituar mais um critério:
 As interações dos vários níveis devem ser explicitadas.
O conhecimento desses vários princípios pode auxiliar no desenvolvimento e implementação dos
sistemas administrativos na empresa.
1 – O que a Teoria dos Sistemas oferece ao administrador? Você concorda? Justifique.
2 – Segundo a Teoria dos Sistemas, quais os componentes de um sistema?
3 – Tendo em mente os componentes do sistema, represente graficamente o sistema empresa de uma
locadora de DVD’s e descreva os itens constantes em cada componente.
Observação: Faça primeiro o desenho e logo abaixo aponte as principais entradas, processamentos e
saídas.
4 – Ainda com base na Locadora de DVD’s do exercício anterior, identifique um sub-sistema e
descreva seus componentes. (Entradas, processamentos e saídas).
5 – Conceitue e exemplifique uma empresa/processo de sistema aberto e um/a de sistema fechado?
6 – Dê exemplos do ambiente ao qual a faculdade (FAN) está inserida.
7 – Identifique os níveis de sistema da FAN (Sistema, Sub-Sistema e Eco-Sistema)
Observação:
As atividades podem ser desenvolvidas em grupos de no máximo 3 pessoas.

Capítulo 3 - O Profissional de OSM
O profissional de OS&M representa uma peça de grande importância dentro das empresas e não
deve ser confundido com o Analista de Sistemas uma vez que este último trabalha somente com os
Sistemas Informatizados. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a
eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de OS&M são bastante pragmáticas e, não
poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as atividades de OS&M cansativas e enfadonhas, o
consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e
saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim,
OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das
organizações.
Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana
e a conceitual.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e
educação.
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento
do comportamento da pessoa dentro da organização.
A figura abaixo exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da
empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala
hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
Fonte: Ciavenato, Idalberto (1999)
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Conceituais
Humanas
Técnicas

Habilidades do Administrador
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M.
Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse
profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio
na apresentação destas habilidades.
O profissional de OS&M pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da
unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da
organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com
as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas. A
desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar
maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão.
Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande
vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, inibindo
uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores.

1 – Com qual papel/profissional o profissional de OSM é confundido? Argumente sua resposta.
2 – Segundo Chiavenato, quais as habilidades necessárias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo? Você concorda? Justifique.
Bibliografia
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos, 13ª. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CRUZ, Tadeu, Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, 1995.
CRUZ, Tadeu, Manual de organização. São Paulo: Atlas

Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230.
Podemos então dizer que:
 Devem ser delineadas de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa.
 É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Funções dos executivos:
O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, além
disso, quatro outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas:
 Planejamento da empresa – objetivos esperados.
 Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades.
 Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados.
 Organização – ordem nas coisas.

Benefícios de uma estrutura adequada:
 Identificação das tarefas necessárias;
 Organização das funções e responsabilidades;
 Informações, recursos, e feedback aos empregados;
 Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
 Condições motivadoras.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.
 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
 É estável.
 Está sujeita a controle.
 Está na estrutura.
 Líder formal.
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem
no organograma.
Estrutura Informal:
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma
organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.
 Está nas pessoas.
 Sempre existirão.
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
 É instável.
 Não está sujeita a controle.
 Está sujeita aos sentimentos.
 Líder informal.
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal.
 Proporciona maior rapidez no processo.
 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
 Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
 Desconhecimento das chefias.
 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.
 Interesses comuns
 Interação provocada pela própria estrutura formal.
 Defeitos na estrutura formal.
 Flutuação do pessoal dentro da empresa.
 Períodos de lazer.
 Disputa do poder.
A estrutura informal será bem utilizada quando:
 Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.
 Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
Estrutura Formal
 É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.
 Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
 É estruturada e organizada.
Elaboração da estrutura organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.
 Não é estática.
 É representada graficamente pelo organograma.
 É dinâmica.
 Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar,
aprimorar).
 Deve ser planejada.
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:
 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
 Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos.
 Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
o Informação.
o Recursos para o trabalho.
o Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.
o Motivação.

Classificação da Estrutura Organizacional
De acordo com a empresa ou mesmo a necessidade gerencial dos executivos, a estrutura
organizacional pode ser escrita ou mesmo re-escrita de várias formas:
⇒ Funcional.
⇒ Clientes.
⇒ Produtos.
⇒ Territorial.
⇒ Por projetos.
⇒ Matricial.
São três os níveis de influência da estrutura organizacional:
 Nível estratégico,
 Nível tático,
 Nível operacional.
São dois os tipos de autoridade:
 Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da
empresa.
 Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades
organizacionais
Presidente
Diretoria
Marketing
Diretoria
Financeira
Diretoria das
Regionais
Regional
Norte
Setor de
Vendas
Setor de
Caixa

Fatores condicionantes da estrutura organizacional.
Fator humano
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e
da integração dos homens que ela organiza.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento e o
conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções.
Fator ambiente externo
Avaliação das mudanças e suas influências.
Fator sistema de objetivos e estratégias
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que
se espera de cada um.
Fator tecnologia
Conhecimentos
Equipamentos
Organizações em rede
As organizações em rede podem ser vistas e analisadas de duas maneiras:
Organização em rede em Nivél Técnico
Onde as empresas são interconectadas entre sí através do uso dos recursos oferecidos pelas Novas
Tecnologias da Informação.
Organização em rede em Nivel Estrutural e Estratégico
Neste caso o conceito de rede é amplamente usado para se analisar interações entre unidades
organizacionais e também entre empresas.
Exemplos:
- Franquia;
- Alianças Estratégicas

1 – Com suas palavras, defina Estrutura Organizacional e diga suas vantagens.
2 – Quais os tipos de estrutura organizacional? Comente.
3 – Como pode ser escrita ou classificada a estrutura organizacional? Exemplifique.
4 – Quais os níveis/tipos de influência e de autoridade em uma estrutura organizacional?
5 – Quais são os fatores condicionantes de uma estrutura organizacional? Qual você acha mais
importante? Justifique.
6 – Qual a principal diferença entre as duas formas de se visualizar as organizações em rede?
Bibliografia
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7º ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma
abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002.
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de
Janeiro: PHB, 1992.

Capítulo 5 - Análises Organizacionais
Estudo Organizacional
A estratégia dos estudos organizacionais deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s)
problema(s) identificado(s), onde, além dos passos normalmente existentes num estudo
organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte
da mudança, explicando, inclusive, as razões para a transformação a fim de obter a compreensão e
colaboração de todos os envolvidos.
Etapas de um Estudo Organizacional
 Definição do objeto de estudo;
 Pesquisa preliminar;
 Planejamento da ação;
 Execução;
 Identificação dos principais problemas e necessidades;
 Formulação (e escolha) das alternativas de ação;
 Implantação das mudanças (acompanhamento);
 Reavaliação.
Levantamento de Informações
Todo estudo deve ser baseado em informações e existem três métodos básicos para se realizar o
levantamento destas informações:
 Questionário;
 Entrevista;
 Observação Pessoal.
Observação importante: Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar
exclusivamente na observação pessoal.
Questionário
Maior abrangência (maior número de indivíduos)
Condições para aplicação:
 Falta de tempo para entrevista
 Dificuldade para entrevistar (―quebra de gelo‖)
 Distanciamento geográfico
 Levantamento de dados quantificáveis
 Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados

Vantagens:
 Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas
 Permite ao entrevistado maior tempo para respostas
 Respostas mais detalhadas
 Serve de alternativa às entrevistas
Desvantagens:
 Inibe as críticas e sugestões
 Resistência ao preenchimento
 Possibilidade de informações falsas
 Diversas interpretações à mesma pergunta
 Pode trazer uma maior lentidão
Precauções e recomendações
 Concisão e clareza
 Poucas palavras e simplicidade nas questões
 Explicação da finalidade
 Terminologia adequada
 Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de
estudo
 Experimentação prévia
 De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização
Entrevista
Vantagens:
 Maior abertura para os entrevistados (anonimato)
 Exposição verbal (maior facilidade)
 Conhecimento mais profundo para o analista
 Acesso a informações armazenadas informalmente
 Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos
 Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador
Desvantagens:
 Certa dificuldade para fazer anotações
 Existência de palpites e adivinhações
 Possível envolvimento emocional

 Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)
 Estabelecer um roteiro prévio
 Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado
 Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa
 Evitar promessas de futuros benefícios
 Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)
 Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
 Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)
 Evitar induzir a resposta
 Ser formal e objetivo
Observação pessoal
 Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção
de dados.
 Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que
está ocorrendo numa determinada organização.
 O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da
organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações.
Dessa forma, fica sujeita à interpretação
Vantagens:
 Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade
 Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo
 Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado
Desvantagens:
 Pode tornar o processo mais demorado
 Permite impressões errôneas
 Pode causar perturbação no ambiente de trabalho
 Evitar o caráter de ―inspeção‖
 Marcar a visita com antecedência
 Ser informal
 Dar uma característica amistosa à visita
 A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão
 Apenas subsidia o estudo

1 – Qual a importância da Análise Organizacional e qual seu benefício para a empresa?
2 – Segundo a apostila, quais os métodos sugeridos para se realizar um levantamento de
informações a fim de fazer a análise organizacional? Você sugere outro? Justifique.
3 – Em grupos, resolver o seguinte exercício:
Entenda que você deve definir a necessidade de implantação de um software para controlar a
inspeção de recebimento em uma fundição.
 Elaborar questionário
3 questões;
Público alvo.
 Elaborar entrevista;
2 questões;
Público alvo.
Justificar as questões, o público alvo e argumentar se é necessário realizar observação.
Ao final, o material deve ser discutido em sala de aula.

Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos
Quatro mudanças de paradigma têm impacto sobre as organizações nos dias atuais, em qualquer
parte do mundo.
AS QUATROS MUDANÇAS SÃO:
1 - Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e
centrada no usuário);
2 - O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo);
3 - A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na informação); e
4 - A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar).
Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico
Mecanicista (Taylor)
 Tarefas bem definidas e distribuídas;
 Decisões centralizadas na cúpula da empresa;
 Comunicações e interações verticais;
 Lealdade à empresa e obediência aos superiores;
 Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia).
Orgânico (Elton Mayo)
 Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento;
 Decisões descentralizadas;
 Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades do processo;
 Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo;
 Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado (tecnocracia).
Outros modelos na gestão contemporânea
Adhocracia
O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa ―para o propósito específico‖, e representa
uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão surgindo. A expressão
e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas
idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968).
Algumas características da ADHOCRACIA
1) Baixo formalismo do comportamento;
2) Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo;
3) Papéis sem definição clara;
4) Descentralização seletiva;
5) Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas;

6) Existência de mecanismos de relacionamento de equipes – parte do trabalho gerencial é
coordenar equipes;
7) Transferência do poder para equipes especialistas;
8) Especialização horizontal do trabalho;
9) Alto custo de comunicação; e
10) Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos.
Um bom exemplo de adhocracia são as empresas de tecnologia, pois sua estrutura não pode ser
―engessada‖ para permitir uma evolução e crescimento naturais.
Funções de OSM com as novas tendências organizacionais
A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem constantemente, em
paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas modernas tecnologias da
informação e comunicação.
Estratégias de atuação e análise organizacional
A área de OSM deve entrar em ação sempre que seja necessário alterar estruturas organizacionais,
sistemas ou métodos de trabalho. Essa necessidade pode surgir de exigências legais, exigências do
mercado, caracterização da ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos sistemas ou métodos atuais.
A análise organizacional pode abranger um ou mais dos aspectos abaixo relacionados:
 Análise estratégica. Quando são examinadas a missão, a estratégia (direção determinada
pela organização com respeito a mercados, produtos ou serviços e resultados financeiros) e os
objetivos e metas organizacionais.
 Análise da estrutura organizacional. Corresponde ao conjunto de responsabilidades,
autoridade e relações entre pessoas de uma organização (NBR ISO 9000).
 Análise de processos. Podem ser vistos como conjuntos de atividades inter-relacionadas que
convertem insumos (entradas) em produtos (saídas).
Por que planejar?
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes" - PETER DRUCKER.
Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade aleatória que
conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, altamente emocionantes e
via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.
A qualidade é fruto de um esforço direcionado de um indivíduo ou grupo para fazer algo acontecer
conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poderá ser
alcançada através de um trabalho planejado.

O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia
e sistemas.
"se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve."
Portanto deve-se considerar que o planejamento é condição básica para o sucesso de qualquer
trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento deverá ser feito nas diversas
etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou serviço, isto é, desde a pesquisa de mercado, o
projeto, o fornecedor até a loja que fornece este item ao consumidor ou cliente.
Portanto fica claro que a qualidade somente será conseguida se ela for planejada e que este
planejamento ocorra de forma organizada, isto é, dentro de uma sequência de eventos pré
determinada.
Vale a pena recordar um ditado chinês que afirma que "se você não souber onde pretende chegar,
qualquer caminho serve." Isto significa: se uma empresa quer alcançar a qualidade competitiva,
isto não se dará por acaso, mas será o resultado de um esforço de todos aqueles que trabalham na
organização, desde o presidente até o mais simples funcionário.
FONTE: http://www.gerenco.com.br/page2.html
Por que qualidade?
A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e nos diversos
setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de resultados e aumento de
lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e
conseqüente motivação.
O que é qualidade?
Encontramos nas normas ISO série 9000--versão 19941, a seguinte definição para Qualidade:
"Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas ou implícitas."
É interessante acrescentar algumas das observações listadas no corpo da própria norma:
"- Numa situação contratual, ou uma área regulamentada, tal como na área de
segurança, as necessidades são especificadas, enquanto que em outros áreas, as
necessidades implícitas devem ser identificadas e definidas.
- Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que
implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade.
- As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios
especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de
desempenho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade,
mentalidade), segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos."
Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu Handbook,
quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas características do produto

que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfação em relação ao produto", e
"Qualidade significa ausência de deficiências".
A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente.
Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto".
Encontramos definido por P. Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as especificações".
Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições:
Segundo Nigel Slack(1993) - um especialista da área de manufatura - "qualidade é fazer certo".
Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora
de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor
do que os nossos concorrentes".
A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto total de atividades que
permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às expectativas e
necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor
resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente.
Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto é um produto que é
bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os
materiais mais caros, os componentes mais confiáveis. Um produto de qualidade é elaborado por
uma mão de obra com alta qualificação e suportada por um excelente serviço. Qualidade, para
muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um produto ou um serviço".
Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma definição
final na regra dos três B's, qual seja, "Qualidade é ser Bom, Bonito e Barato".
A qualidade não surge do acaso. A má qualidade sim é resultado do descaso, da improvisação e
cobra caro quando acontece em uma empresa.
Deve-se ressaltar que:
QUALIDADE NÃO ACONTECE SEM PLANEJAMENTO !
FONTE: http://www.gerenco.com.br/page4.html
Complemento: Vídeo ―Motivando todos para a mudança‖

1 – Com base nos modelos de organização vistos, compare com os movimentos/teorias de Ford –
Taylor – Faiol – Weber e Masloy
2 – Quando o profissional de OSM deve entrar em ação? Justifique.
3 – Por quê uma empresa deve se preocupar em planejar? Argumente sua resposta.
4 – Por quê uma empresa deve se preocupar com qualidade? Cite um exemplo.
REFERÊNCIAS
NBR ISO 8402. Gestão da qualidade e garantia da qualidade - terminologia. Rio de Janeiro, ABNT,
Dez/1994.
JURAN, J. M. e GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4ª ed., New York,
McGraw Hill, Inc, 1988.
FEIGENBAUN, A. V. Total quality control. 3ª ed., New York, McGraw Hill Book Company, 1983.
CROSBY, PHILLIP B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio Editora, 1984.
SLACK, NIGEL. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Editora Atlas, 1993.
TEBOUL, JAMES. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora,
1991.
BLY, ROBERT W. Keeping clients satisfied: make your business more succesful and profitable.
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1993.

Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia
Por: F.Alexandre Portela Barbosa. Fonte: http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=3158
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um
trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente
foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz.
Eficiência é fazer alguma coisa correta, Eficácia é fazer um trabalho que atinja plenamente um
resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.
Exemplo (Um pouco mórbido, mas real)
O caso Suzane Von Richthofen
Suzane era uma pacata moça de família e desejava muito ficar rica. Então, assassinou seus pais para
ficar com a herança. Isto seria extremamente eficaz (só aborda os objetivos finais). Mas, ela e os
irmãos Cravinhos não foram eficientes (não fizeram bem feito) e acabaram na cadeia (e
recentemente, em 2011, sem herança).
Uma das principais funções do administrador é cumprir metas, com prazos estabelecidos, da melhor
forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo estão envolvidos dois critérios para
o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia. Eficiência é fazer certo um processo qualquer.
Complementando essa idéia, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um processo
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a eficácia seria ligada
ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo
de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois
conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas
qualidades. A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados,
pois atualmente são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais
difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os
propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o
administrador ideal.
Um Profissional, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a
eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse
trabalho não deve conter erros demasiados, deve estar o mais correto possível. Se o executivo é
eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta , mas esse trabalho
apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de serem alcançados.

O Lenhador
Diz uma história que certa vez um jovem lenhador resolveu desafiar o mestre de seu vilarejo. Este
homem era um senhor já de idade, mas muito respeitado em sua profissão. Conhecia todas as
técnicas e era quem tinha sempre a maior produção entre os lenhadores.
O jovem, convencido de que era melhor do que ele fez o desafio. Nesta região, estes desafios eram
eventos que agitavam os moradores locais. Ser o melhor lenhador era um título que conferia status,
respeito e admiração. O jovem se preparou muito até o dia marcado. Chegando, cumpriram todo o
ritual que deveria anteceder à competição. Cada qual deveria usar apenas um machado. Venceria
aquele que cortasse mais árvores num período de 8 horas. Cabe aqui um pequeno comentário. Para
que a história não tenha um sentido politicamente incorreto, ou seja, antiecológico. Vale destacar
que se tratava de um reflorestamento específico para fins industriais e que o mesmo estava dentro
das regras ambientais. Assim dito, foi iniciado o embate. Ambos começaram a atividade com vigor.
Após um longo período, o lenhador mais jovem, ao olhar para trás viu o mestre sentado. E
continuou a labuta. Por várias vezes o mancebo ao olhar em direção ao experiente lenhador o via
sentado. Logo imaginou o cansaço do mesmo devido à idade e que com isto a vitória seria fácil. Ao
final do período estipulado, os juízes foram contar o número de árvores que cada um havia
derrubado. O sorriso do jovem traduzia sua certeza de vitória. Porém, o mesmo se viu decepcionado
ao ouvir o resultado. Havia perdido por uma boa diferença. Inconformado questionou ao mestre
como poderia ter perdido se sempre que olhava para trás o via sentado. O experimentado senhor
disse-lhe: todas as vezes que me via sentando eu estava a amolar meu machado.
Enquanto o jovem lenhador só se preocupava com a tarefa (derrubar árvores) seu machado ia
cegando. A cada nova árvore era necessário despender muito mais força e tempo. Ao contrário do
mestre que planejou e se preocupou no como fazer melhor. Esta é a grande distinção entre o
significado de eficiência e eficácia. Imagine quem estava mais exausto ao final da competição.
Certamente o mais jovem e não o mais velho que soube dosar sua energia e preparar sua ferramenta
adequadamente. Este mesmo efeito pode ser constatado em outro esporte que é a nossa paixão
nacional: o futebol. Muitas vezes vemos times ou jogadores de grande vigor físico e de muita
correria. Por outro lado, outro jogador, mesmo que não mais experiente, mas mais talentosos,
conseguem com menos exaustão melhores e mais belas jogadas. O que, embora nem sempre, mas
na maioria das vezes se converte em gol.
Reavalie seus métodos. Descubra um jeito melhor de fazer as coisas. Isto poderá gerar economia de
tempo, material, equipamento e poderá traduzir-se em um diferencial em sua carreira ou empresa.
Faça certo e da maneira certa. Não fique preso somente ao fazer, mas fazer da melhor maneira
possível. Você só tem a ganhar sendo eficaz. Por isto, da próxima vez que lhe perguntarem se você é
eficiente ou eficaz, que você possa responder confiante: EFICAZ!
Exercício de Fixação
Crie ou reproduza uma situação em que os protagonistas estejam demonstrando eficiência e/ou
eficácia. (Procure notícias em jornais, revistas ou mesmo em seu trabalho, mas cuidado, evite
comprometer nomes/cargos de pessoas e empresas)

Capítulo 8 - Fluxogramas
Os Fluxogramas combinam técnicas e conceitos de elaboração com o objetivo de criar uma
representação gráfica ilustrativa da forma como a Organização funciona. Configura-se como uma
das formas mais utilizadas para representar processos de trabalho.
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações
(entrada, processamento e saída) e o objetivo do fluxograma é descrever este fluxo (sequência) de
atividades e/ou processos e produtos.
Então, podemos dizer que Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza
símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou
seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.
Um Fluxograma mostra a lógica de um processo, isto é, indica a seqüência em que cada etapa deve
ser executada, enfatiza os passos individuais e suas interconexões.
As interconexões entre as etapas, que determinam uma ordem de execução, são representadas,
através de setas.
Os Fluxogramas permitem:
 Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
 Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 Facilitar a leitura e o entendimento;
 Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
 Maior flexibilidade;
 Melhor grau de análise;
 Identificação das falhas processuais;
 Verificação e aprimoramento do processo decisório;
 Identificação de possíveis problemas de comunicação e definição de responsabilidades;
 Detecção de retrabalhos;
 Verificação de etapas burocratizadas em excesso;
 Detecção da utilização incorreta de recursos;
 Inserção de metodologias de medição de resultados de cada atividade;
 Implantação de Metodologia para Melhoria Contínua nos processos;
 Integração dos objetivos da Organização com os objetivos individuais de cada área;
 Identificação das responsabilidades individuais;
 Desenvolvimento de Sistemas Informatizados;
 Geração de um instrumento de formação quer para atuais quer para futuros colaboradores da
Organização.

Análise pelo Fluxograma
 O que é feito? Para que serve essa fase?
 Por que essa fase é necessária?
 Onde essa fase deve ser feita?
 Quando essa fase deve ser feita?
 Quem deve executar a fase?
 Há alguém mais bem qualificado para executá-la?
 Como a fase está sendo executada?
Vantagens:
 Descreve qualquer tipo de rotina (da mais simples à mais complexa;
 Permite a visão global do universo em estudo;
 Descreve o funcionamento de um sistema com todos os componentes envolvidos;
 Auxilia na análise de modificações, exibindo todos os pontos a serem afetados;
 Permite comparações entre alternativas de solução de problemas;
 Evita ambiguidades e interpretações diversas devido à padronização dos símbolos;
 Aumenta a competência e influência de quem os elabora;
 Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída;
 Desenvolve o espírito da equipe;
 Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis;
 Floresce a responsabilidade individual;
 Facilita o estabelecimento de objetivos.
Desvantagens:
 É um esquema, não detalhando a realidade com relação ao envolvimento das pessoas que
atuam no processo;
 Em nome da simplicidade, pode omitir informações por vezes fundamentais para o sistema;
 Apresentam dificuldades no desenho e alterações;
 Depuração e testes não são fáceis, em geral, em fluxogramas grandes;
 Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos fluxogramas.

Principais simbologias:
Símbolo Significado
Limites. Círculo alongado: Utilizado para indicar início e fim
do processo. Normalmente as palavras Partida ou Início, Pare ou
Fim são inscritas no símbolo.
Operação. Retângulo: Use este símbolo para expressar a
execução de uma atividade. É usado para representar uma
atividade de qualquer natureza desde fazer um furo em uma peça
até o processamento de dados em um computador.
Ponto de decisão. Losango: Coloque um losango no ponto do
processo em que uma decisão precisa ser tomada. As sequências
de atividades a seguir dependem da decisão tomada. Por
exemplo: OK? Sim e Não.
Processo. Retângulo com cantos arredondados: Usado para
indicar um Macro Processo, Processo ou sub-processo.
Armazenamento. Triângulo com o vértice para baixo: Use
um triângulo quando existir uma condição de armazenagem ou
arquivamento temporário antes que a atividade a seguir seja
executada. Este tipo de ação deve ser reduzida ou eliminada.
Conexão. Círculo pequeno: Use este símbolo com uma letra
maiúscula inserida, no final do fluxograma, para indicar que
aquela parte do fluxograma será usada como entrada em outro
ponto ou em outra folha.
Inspeção. Círculo grande: Use este símbolo para indicar que o
fluxo do processo é interrompido para que a qualidade de saída
possa ser avaliada ou para que uma assinatura de aprovação seja
aposta.
Documento. Retângulo com parte inferior ondulada: Use este
símbolo para mostrar quando a saída de uma atividade inclui
informações registradas em papel. Por exemplo: Relatório
escrito, cartas, listagens de computador, tabelas, etc.
Movimento/Transporte. Seta grossa: Use este símbolo para
indicar movimentação de saída entre locais. Por exemplo:
Mandar material para o almoxarifado, postar uma
correspondência, enviar malotes, etc.
Sentido de Fluxo. Seta fina: Use uma seta para indicar o
sentido e a sequência das fases do processo. Utilizada para
movimentar de um símbolo para outro.
Anotação. Retângulo aberto: Use este símbolo interligado por
uma linha tracejada ao fluxograma para registrar informações
adicionais pertinentes ao símbolo ao qual está ligado ou para
designar o responsável pela execução da atividade.

Fluxograma Funcional
Fluxograma temporal

Diagrama de blocos
Exemplo : Processo de contratação de funcionário.

Exemplo - Fluxograma padrão
Exemplo: Cortar cabelo e/ou ir pescar

Softwares de apoio:
Flow chart (domínio público)
Disponível para download no site da faculdade.
Dia (GPL)
Disponível para download no site da faculdade ou em
http://superdownloads.uol.com.br/download/38/dia/
Smart Draw (Proprietário)
Disponível em: http://superdownloads.uol.com.br/download/41/smartdraw-7-suite-edition/
1 – O que são e para que servem os fluxogramas?
2 – Onde os fluxogramas são utilizados e como eles podem ajudar na administração das empresas?
3 – Cite e comente duas desvantagens em se utilizar fluxogramas.
4 – Cite dois tipos de fluxograma e comente brevemente cada um deles.
5 – Quais as principais diferenças entre o fluxograma e o diagrama de blocos?
6 – Em grupos, escolha apenas uma das opções:
A – Elabore um fluxograma de um processo de serviço de atendimento técnico a domicílio.
1. Cliente (pessoa)
2. Necessita de serviço
3. Liga para solicitar
4. Assistência técnica (função)
5. Oferece ao cliente o serviço de atendimento domicílio
6. Cadastra dados do cliente
7. Agenda hora e dia
8. Envia técnico
9. Cliente (pessoa)
10. Recebe técnico e descreve defeito
11. Técnico (função)
12. Avalia defeito
13. Verifica possibilidade de orçamento
14. É possível?
15. Agradece oportunidade
16. Cliente (pessoa)
17. Autoriza o conserto?
18. Agradece
19. Remove o equipamento
20. Conserta aparelho
21. Devolve ao cliente
B – Desenvolva um fluxograma de um processo ou tarefa que você trabalha ou conhece.

Capítulo 9 - Benchmarking
Ser o melhor entre os melhores
O que é benchmarking?
É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização
procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade. O resultado é o
aperfeiçoamento da organização que se propõe a elaborar o estudo de benchmarking.
Tipos de benchmarking
 Benchmarking interno
 Benchmarking externo
Características do benchmarking
 é um evento contínuo, ou seja, a organização que o faz não pode acreditar que
benchmarking é um evento único no tempo, que dispensa modificações e reavaliações;
 é um processo de coleta de informações valiosas;
 é um aprendizado;
 requer disciplina; e
 implica em permanência, ou seja, as organizações precisam reconhecer a sua importância e
viabilidade como ferramenta de auxílio, devendo promover estudos de benchmarking
sempre.
Mitos do benchmarking
 é caro demais;
 a gerência não entende;
 só pode ser feito com o ―melhor‖;
 não há processos análogos para estudar no meu ramo; e
 é algo para grandes companhias.
Os princípios do benchmarking
 reciprocidade;
 analogia;
 medição; e
 validade.

O “Código de Ética” do benchmarking
 legalidade;
 troca;
 confidencialidade;
 uso;
 primeiro contato;
 terceira parte;
 preparação;
 conclusão; e
 compreensão e ação
Veja mais nos textos complementares sobre Benchmarking
1 – O que é o Benchmarking?
2 – Cite as vantagens de se utilizar o Benchmarking?
3 – Quando uma empresa deve adotar o Benchmarking e porquê?
4 – O que pode dar errado na execução de um Benchmarking?
5 – O Benchmarking pode ser considerado solução para as empresas no tocante à crises
econômicas? Justifique.
6 – Gestão do conhecimento e Benchmarking são a mesma coisa? Justifique.
Bibliografia
FELTUS, Anne. Exploding the myths of benchmarking.
<http://www.apqc.org/free/articles/story02.htm>
LEIBFRIED, Kathleen H. J. & McNAIR, C. J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria
contínua. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993.
WATSON, Gregory H. Benchmarking estratégico - como transformar as técnicas de benchmarking
em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. São Paulo: Makron Books, 1994.

Capítulo 10 - Reengenharia
A ferramenta da folha de papel em branco
Autor: Romeu Mendes do Carmo
Adaptação: Marcio R. G. de Vazzi
Definição de reengenharia
É o começar de novo, colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos
tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma
nova abordagem de um processo existente na empresa.
O que não é a reengenharia
1) automação;
2) reestruturação ou downsizing;
3) reorganização, des-hierarquização ou nivelamento de uma organização; e
4) gestão pela qualidade total
Características dos processos que passam por reengenharia:
 vários serviços são combinados em um;
 os trabalhadores tomam as decisões;
 as etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;
 os processos têm múltiplas versões; e
 o trabalho é realizado onde faz mais sentido;
 as verificações e controles são reduzidos;
 eliminam-se os muitos pontos de contato entre os processos;
 operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da empresa.
Personagens responsáveis pela reengenharia
 líder;
 proprietário do processo;
 equipe de reengenharia;
 comitê geral; e
 czar da reengenharia.

Porque a reengenharia parece ter falhado?
Para Davenport, reengenharia é sinônimo de fracasso quando há:
 Barreiras culturais ou estruturais, ou seja, a forma como a organização está estruturada não
possibilita a implementação de um processo de reengenharia;
 Barreiras comportamentais. O pessoal da organização não simpatiza com a idéia de
―mudança radical‖
 Barreiras educacionais. Novos processos envolvem o domínio de novas técnicas, implicando
em treinamento para qualificação.
 Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram:
 A reengenharia criou ―organizações irreconhecíveis‖ para os líderes das empresas.
 As pessoas esqueceram que a palavra-chave é processo
 A pouca predisposição para aceitar que reengenharia implica em um novo tipo de
empregado e um novo tipo de gerente.
Para Champy, a reengenharia ainda está aquém de seu potencial porque:
O obstáculo é a gerência, e a única forma de se cumprir todas as promessas da reengenharia é
começando pela reengenharia da própria gerência.
Bibliografia
CHAMPY, James. Reengenharia da gerência - o mandato da nova liderança. Rio de Janeiro: 1995.
CHAMPY, James & HAMMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos - como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HAMMER, Michael. Além da reengenharia - como organizações orientadas para processos estão
mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

1 – O que é Reengenharia?
2 – Quando é necessário executar uma ―Reengenharia‖? Como e por onde começar?
3 – Onde fica a "qualidade total" nos conceitos de Reengenharia?
4 – Relacione Benchmarking, Kaizen e Reengenharia. Justifique/argumente sua resposta.
5 – Criar grupos de três alunos e TROCAR os fluxogramas feitos em sala de aula (atividade
anterior). Analisar os fluxos e fazer Reengenharia total, redesenhando os fluxos. Caso não seja
possível aplicar os conceitos de reengenharia, justifique, argumente e defenda a impossibilidade de
mudança no fluxograma.
Para auxiliar as questões 3 e 4 vejam os artigos:
• Reengenharia X Qualidade Total
• KAISEN

Capítulo 11 - Departamentalização
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa.
Ou
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade,
das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração
organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização.
Formas de Departamentalizar:
1- Função
2- Produto ou serviço
3- Território
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da contingência à
Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das
maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais
baixos.
Departamentalização por funções
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar
uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam
reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria,
todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada
muito próximo à cúpula.
As vantagens principais da abordagem funcional são:
 Mantém o poder e o prestígio das funções principais
 Cria eficiência através dos princípios da especialização.
 Centraliza a perícia da organização.
 Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
 Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:
 A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
 Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
 O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
 A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em
tamanho e amplitude.
 Muita especialização do trabalho.
Departamentalização de produto
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM
reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção,
marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma
orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos.
Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência
coronariana.
Diretoria
Geral
Gerência de
Produção
Gerência
Financeira
Gerência de
Marketing
Gerência de
RH

Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:
 Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.
 A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.
 Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
 Facilita a coordenação de resultados.
 Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.
 Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
 Desvantagens:
 Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de
recursos e equipamento.
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de
produtos.
 Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que
pode desestabilizar a estrutura da empresa.
Departamentalização territorial
Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades
de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode
agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e
região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta
maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.
Diretoria Geral
Gerência de
Produtos Têxteis
Gerência de
Produtos
Farmacêuticos
Gerência de
Produtos
Químicos

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a
Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades
singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada
região.
Departamentalização por cliente
A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem
um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.
Departamento
de Tráfego
aéreo
Região Norte Região Central Região Sul
Diretoria
Comercial
Departamento
Feminino
Seção de
Perfumaria
Seção de
Lingerie
Seção Modas
Departamento
Infantil
Departamento
Masculino

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