Marketing desportivo campanha angariação de sócios

Sumário Executivo

Esta projecto visa analisar o clube de futebol Associação Desenvolvimento da Quinta
do Conde num contexto de marketing desportivo, mais concretamente, entender o
enquadramento estratégico de marketing mix: produto, distribuição, preço, comunicação
e suas aplicações na vertente comercial, procedendo posteriormente á apresentação de
várias propostas de aumento de sócios e do nível de filiação para com o clube.

O serviço core da ADQC é a oferta da possibilidade da prática de futebol masculino
desde o escalão primeiros passos até aos veteranos, ou seja, a partir dos cinco anos em
diante, tendo como serviços secundários a prática de futebol de salão, karaté e ginástica
feminina. O estádio é o principal local de distribuição do clube, ali se realizam os jogos
e os treinos, existe convívio entre adeptos locais e das equipas visitantes, as empresas
fazem publicidade, e é onde a ADQC se autopromove como entidade desportiva que é.
A variável preço é aplicada consoante os objectivos de o público-alvo do clube, neste
caso os encarregados de educação, sendo que apenas alguns escalões estão sujeitos ao
pagamento de mensalidades, e a quota de associado representa uma quantia simbólica
de um euro. A comunicação é um das ferramentas de maior importância numa
perspectiva de marketing para o clube, em que a sua dimensão financeira influencia
muito a quantidade e estratégia publicitária, recorrendo principalmente às relações
públicas como instrumento principal para cimentar o seu posicionamento entre a
comunidade em que se insere.

A angariação de sócios não é um objectivo prioritário para o clube, como de resto é
reconhecido na entrevista concedia por Joaquim Tavares, presidente do clube. Não
obstante para qualquer clube do futebol e especialmente em clubes de comunidade em
que os laços familiares, e relações afectivas com os jogadores podem ajudar na
incrementação do número de sócios, ainda que as quotas sejam de valores simbólicos o
actual número de sócios representa um considerável encaixe financeiro para o clube, em
que o número de sócios do clube actualmente represente cerca de nove porcento do total
dos habitantes da Quinta do Conde.

1

Portugal é um país com a cultura de associativismo bastante enraizada. Reconhece-se
aqui um elevado potencial de negócio, sendo a ADQC privilegiada no sentido em que é
a associação desportiva de maior influência na Quinta do Conde e seus arredores.

2

Índice

INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 4
I MARKETING DESPORTIVO- ENQUADRAMENTO TEORÍCO ...................... 6
1.MARKETING E A INDÚSTRIA DESPORTIVA .................................................... 6
1.1 Conceito de Marketing Desportivo ..................................................................... 6
1.2 Segmentação; Target; Posicionamento (STP) ..................................................... 8
1.3 Perfil do consumidor desportivo ....................................................................... 11
1.4 Associativismo e afiliação desportiva ............................................................... 14
2. ESTRATÉGIA DE MARKETING DESPORTIVO ........................................... 17
3.FERRAMENTAS DE MARKETING MIX NO DESPORTO ............................ 19

II CASE STUDY: PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS DA
ASSOCIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO QUINTA DO CONDE (ADQC 27
1. ADQC: História; Caracterização e Negócio .................................................... 27
1.1 Clientes .............................................................................................................. 28
1.2 Público-Alvo .................................................................................................... 29
1.3 Concorrência .................................................................................................... 30
2 ADQC: APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING MIX PARA
ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS .................................................................................... 31
3 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE OUTROS CULBES PARA
FIDELIZAÇÃO: SPORT LISBOA E BENFICA ................................................... 36
4. PROPOSTAS PARA O PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS ADQC .... 38
4.1 Relações Públicas: Aposta na aproximação e identificação das mulheres com o
clube.. ...................................................................................................................... 38
4.2 Social Media Marketing: A internet e as redes socias como ferramenta de
fidelização e fonte de recrutamento de sócios ........................................................ 39
4.3 Colaboração e Parcerias: Utilização de parceiros e patrocinadores da equipa na
impulsão do clube e recrutamento de sócios ........................................................... 41
5 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 43
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 45
ANEXOS ....................................................................................................................... 48

3

Introdução
Localizada no concelho de Sesimbra, a freguesia da Quinta do Conde tem 14,22
quilómetros quadrados e 16389 habitantes (Censos 2001)1, dos quais vinte e cinco por
cento com menos de trinta anos, segundo o XIV Recenseamento Geral da População, a
Quinta do Conde foi a freguesia que registou, em termos relativos, o crescimento
demográfico mais acelerado do país. Existem várias referências na localidade, como por
exemplo a Quinta do Peru (condomínio privado); algumas superfícies comerciais (Pingo
Doce, Continente, Lidl, etc.); o parque da vila; e António Xavier de Lima que dá seu
nome ao estádio da Associação Desenvolvimento da Quinta do Conde outra das
referências principais da vila.

É neste contexto que se encontra a ADQC, um clube que cujo interesse visa
proporcionar a difusão da cultura desportiva entre os jovens na localidade usando como
ferramenta principal o futebol, que acarreta uma elevada importância no contexto
sociocultural dos dias actuais. Numa sociedade onde existe cada vez mais sedentarismo
e tendência para escolha de desportos individuais2 devido ao ritmo agitado do
quotidiano, desenvolvimento tecnológico, a ADQC tem no horizonte o desafio de
contrariar esta acentuada tendência e tentar contrabalançar as tendências individualistas
registadas principalmente nas culturas ocidentais.

Não obstante a ADQC tem registado um crescimento no número de praticantes, e a
diversificação dos seus serviços, como tal será analisado neste projecto como as actuais
orientações de marketing podem incrementar o aumento de compromisso quer dos
jovens, quer de seus pais, aproveitando a elevada taxa de pessoas jovens a residir na
localidade o que contraria também uma tendência actual que se regista no pais, ou seja o
envelhecimento populacional.

Compreender a importância que a ADQC atribui á sua estratégia de marketing e
entender como tal resulta na prática é o objectivo primário deste projecto, para que se
continue a aperfeiçoar a orientação de marketing de acordo com a realidade do clube e
sua localidade, por outras palavras, entender quais as permutações que ocorrem na

1
http://www.cm-sesimbra.pt/pt/conteudos/juntas+de+freguesia/quinta+do+conde/

2
“Adolescentes preferem desportos individuais” Performance 09 Julho 2009: pag.26

4

Quinta do Conde, aperceber-se de quais as necessidades e expectativas que os seus
habitantes têm, será fundamental para que se possa adequar as estratégias para que a
ADQC prossiga na senda do desenvolvimento, expansão e crescimento a nível distrital.

5

I. Marketing Desportivo – Enquadramento Teórico

1. Marketing Desportivo

1.1 Conceito de marketing desportivo

O marketing desportivo é uma das mais recentes, lucrativas e competitivas vertentes de
marketing actuais, especialmente quando se analisa as receitas obtidas pelas entidades
ligadas á indústria do desporto directa ou indirectamente. Nos primórdios os gestores
encaravam o marketing como ferramenta para impingir algo a um cliente, mas quando
houve pessoas a se debruçar e a estudar sobre esta ciência a realidade revelou-se mais
complexa.

Marketing é algo mais abrangente do que a transacção comercial. Trata-se de um
minucioso processo de estudo de mercado de forma a se percepcionar que tipo de
produto ou serviços podem ser de interesse ao target escolhido e aplicar as estratégias
mix (comunicação, preço, produto, distribuição)3. A verdadeira revolução foi a atitude e
mentalidade adoptada pelos gestores com o decorrer dos tempos tiveram a capacidade
de se moldar e aperceber das mudanças socioculturais, concluindo o que ainda hoje se
verifica como realidade, as empresas é que teriam que se adaptar ao cliente e não o
inverso, sabendo como se gerir uma relação que passa obrigatoriamente pela
reciprocidade, ultrapassando a mera relação comercial mas também uma envolvente
mais abrangente a nível social.

Com o tempo o marketing foi sendo aplicado a diferentes áreas, não só no mundo
empresarial mas também às actividades do nosso quotidiano, que no caso de muitos
incluí a prática ou visualização de desporto. Entre várias definições, podemos
considerar desporto como um fenómeno sociocultural, que envolve a prática voluntária
de uma actividade predominantemente física competitiva com finalidade recreativa ou
profissional, não competitiva com finalidade de lazer, contribuindo para a formação,
desenvolvimento e/ou aprimoramento físico, intelectual e psíquico de seus praticantes e
espectadores, além de ser uma forma de criar uma identidade desportiva para um

3
http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing

6

inclusão social4. Segundo Contursi5 (2000), o conceito de marketing desportivo foi
aderido ou utilizado pela primeira vez em 1978 pela Advertising Age, relacionando o
desporto ao marketing como forma de expressar as actividades inerentes ao trabalho de
marketing, ao qual naquela época utilizava crescentemente o desporto como veículo
promocional. Pode-se dizer que existe dois tipos de empresas desportivas; as que
apoiam/promovem a prática desportiva e/ou as que oferecem produtos ou serviços
relacionados com a prática desportiva, tendo ou não fins lucrativos. Além da vertente
empresarial e financeira actualmente o desporto é propulsor de muitos países a nível
social: “O poder do desporto pode ser usado como uma ferramenta para evitar conflitos
assim como um elemento da construção da paz sustentável. Quando aplicados
eficazmente, programas de desporto promovem a integração social e a tolerância.
Esses valores fundamentais são os mesmos que são necessários para a paz duradoura.
Particularmente em ambientes de pós-guerra (pós-conflito), pode ajudar a reduzir
tensões e a gerar o diálogo. (Relatório ONU 2003, p.26)”.6

Num contexto de marketing a indústria do desporto é o mercado no qual os produtos
oferecidos aos compradores relacionam-se a desportos, fitness, recreação ou lazer e
podem incluir actividades, bens, serviços, pessoas, lugares ou ideias. Portanto o
marketing desportivo trata-se da aplicação de técnicas mix de marketing e a
implementação no mercado desportivo (Shank, 1999)7, de forma a construir uma
relação duradoura e satisfazer as necessidades dos clientes, tais variáveis apresentam
muitos elementos que podem ser manipulados pelo profissional de marketing
desportivo, com o fim de satisfazer os desejos ou necessidades do consumidor, elaborar
estratégia competitiva, de acordo com a capacidade da empresa e observando-se as
restrições éticas, políticas, económicas e legais. Além disso, de acordo com Pitts e
Stotlar (2002)8 marketing desportivo pode também ser o processo através do qual se
satisfaz não só as necessidades do cliente desportivo, mas ao mesmo tempo alcança os
objectivos internos da empresa/organização. Não é surpreendente que cada vez mais as

4
http://pt.wikipedia.org/wiki/Desporto
5
Contursi, Ernani Benvilaqua. Marketing Desportivo. São Paulo , Sprint, 2000
6
http://www.efdeportes.com/efd124/interfaces-entre-o-esporte-a-educacao-para-a-paz.htm

7
Shank, Matthew D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective (3rd. ed.)

8
Pitts, Brenda G; Stotlar, David K. Fundamentos de Marketing Desportivo 1ºa ed. São Paulo; Phorte 2002;

7

empresas apostem com maior frequência nesta “million dollar industry”. Uma das
características que marca também o marketing desportivo é o apelo á emoção e paixão
que alguns teorizam como sendo o quinto P do mix desportivo9.

1.1.3 Segmentação; Target; Posicionamento (STP)

Como parte integrante da estratégia de marketing a STP são críticos para que uma
organização consiga definir um rumo negocial e estabelecer objectivos mensuráveis. No
desporto, como em qualquer outro serviço, é possível identificar grupos de pessoas
socorrendo-nos de critérios oportunos. A segmentação consiste no processo de
identificação e divisão do mercado em subconjuntos tão homogéneos quanto possível
segundo critérios úteis para a prestação de serviços de desporto. Ao procedermos á
escolha do segmento alvo é preciso ter em consideração que: os critérios demográficos,
económicos e sociais são quase sempre mensuráveis e operacionais, mas não são muito
pertinentes. Os critérios psicográficos são geralmente pertinentes mas raramente
mensuráveis e operacionais. Finalmente, os critérios de comportamento são geralmente
pertinentes e relativamente mensuráveis e pouco operacionais. (Correia 2005).10

A segmentação é um passo de extrema importância para a gestão das organizações de
desporto no geral e em particular para a gestão de serviços. Ao promover-se o
ajustamento entre a oferta e a procura está-se a possibilitar o desenvolvimento
organizacional da única forma possível, isto é, através da sedução e satisfação de
pessoas.

Na prática, o mercado é dividido num certo número de segmentos, perceber as suas
necessidades, conhecer os seus comportamentos e atitudes, escolher um ou mais
segmentos e definir as estratégias adequadas ao desenvolvimento dos serviços.

Todo este trajecto vai no sentido do estabelecimento de relações fortes com as pessoas
que se deseja servir (sócios, alunos, famílias, turistas, munícipes, etc.), o que conferirá
outra segurança às decisões de investimento nos diferentes factores de desenvolvimento.
Para tal, temos de saber responder as seguintes perguntas fundamentais: O que
9
http://www.arenasports.net/index
10
Correia, Abel 2005. “Marketing Estratégico”

8

praticam? Onde praticam? Como praticam? Quanto praticam? Quando praticam?
Porque praticam?

No que respeita à segmentação de praticantes desportivos, tendo como fim último a
prestação de serviços, pode-se utilizar diferentes critérios sistematizados em dois
grupos: comportamento em relação à prática desportiva; características gerais dos
indivíduos.

È importante salientar as vantagens da integração de diferentes critérios de acordo com
os objectivos concretos. A segmentação pluricriterial apresenta-se assim como a melhor
solução para promover o ajustamento entre aquilo que se quer criar e aquilo que se
deseja consumir.

Apresenta-se de seguida um conjunto de critérios, englobados nos dois grupos
referenciados, que servem para promover o ajustamento entre a oferta e a procura.
(Correia 2005)11

Características gerais dos indivíduos:

Morfofisiológicas: prontidão desportiva;
Demográficas: idade, sexo, ciclo de vida do agregado familiar e região;
Socioeconómicas: rendimento e disponibilidade;
Geográficas: região, clima e densidade populacional.
Psicográficas: personalidade, estilo de vida, AIO (actividades, valores e
opiniões).

Comportamento em relação à prática desportiva:

Etapa: iniciação, orientação, especialização; alta competição e manutenção;
Modalidades: futebol, voléi, basquete, etc.;
Hábitos: regular ou causal, diurno ou nocturno, indoor ou outdoor;
Gestão: formal ou informal
Organização: clube, escola, hotel, autarquias, etc. ;

11
Correia, Abel 2005. “Marketing Estratégico”.

9

Benefícios: saúde, beleza, lazer, educação, aventura e espectáculo.

A verificação de que o centro das organizações deve ser ocupado pelos clientes tem de
conduzir ao desenvolvimento de práticas de gestão que possibilitem às organizações de
desporto uma adaptação aos praticantes e às famílias oferecendo os serviços desejados.

Em termos operacionais, a organização não se pode esquecer que os segmentos têm de
ser homogéneos quanto aos comportamentos e que os segmentos escolhidos deverão ser
diferentes para justificar políticas de marketing distintas.

A capacidade de adaptação está dependente da competência organizacional em gerar as
estruturas e os processos mais adequados para manter a empatia com os clientes e
superar a concorrência. A gestão de serviços de desporto deve ser realizada a partir de
um percurso dedutivo: dos clientes para os serviços, dos serviços para os factores de
desenvolvimento, das necessidades para as soluções.

O processo de targeting resulta da definição concreta e exacta, de quem será relevante
para uma empresa ou instituição dirigir os seus esforços de marketing, tendo em conta
os critérios de segmentação.

Quanto ao posicionamento, pode ser definido por técnica na qual os marketers tentam
criar uma imagem ou identidade para um produto, marca ou empresa. É o espaço que
um produto ocupa na mente do consumidor em um determinado mercado. O
posicionamento de um produto é como compradores potenciais o vêem e é expressado
pela relação de posição entre os competidores (Lindon, Levy & Dionísio 2009)12. No
posicionamento que cada empresa desportiva adopta obviamente objectivo passa por
identificar, diferenciar e analisar os traços distintivos da imagem, das modalidades
desportivas, que permitem ao praticante situá-las face às outras. Em relação ao desporto
federado no estudo o estudo sobre o posicionamento de modalidades como andebol,
basquetebol, hóquei em patins e voleibol em Portugal, Gonçalves e Correia, 200513,
chegaram a uma interessante conclusão, é que embora as modalidades não apresentem
diferenciações muito significativas, no geral das modalidades essa análise mostrou dois

12
http://pt.wikipedia.org/wiki/Posicionamento_%28marketing%29
13
Gonçalves, Celina; Correia, Abel (2005). “Posicionamento das Modalidades Desportivas Federadas: Andebol, Basquetebol,
Hóquei em Patins e Voleibol”

10

factores que mais as distinguem. Um dos factores inclui os êxitos internacionais e a
capacidade de organizar eventos (dimensão imagem), liderança dos responsáveis
(recursos) e notoriedade (imagem). Outro factor diferenciador é o elevado grau de
especialização de cada modalidade (dimensão atributos da modalidade) e a tradição na
cultura do País (dimensão imagem), desafio e originalidade da dimensão atributos da
modalidade. Extrai-se também deste estudo que na dimensão motivações pessoais nos
itens prazer na prática, auto-estima, influência dos amigos e possibilidade de pertencer
ao grupo onde se destaca o basquetebol; a dimensão atributos da modalidade nos itens
competitividade, inovação e normas convenientes respeitantes ao voleibol; e, a
dimensão imagem, no andebol, nos itens relação qualidade/custo e êxitos internacionais,
no hóquei em patins nomeadamente nos itens êxitos internacionais, tradição na cultura
do país e notoriedade e no voleibol na capacidade de organização de grandes eventos.

1.1.4 Perfil do consumidor desportivo

Diferentemente de algumas indústrias de produtos estandardizados, o consumidor
desportivo tem características muito próprias. O comité olímpico internacional (COI)
estima que existam cerca de trinta e cinco mil desportos catalogados e que com
categorias que podem ascender a mais de cento e vinte mil, que podem ser praticados
dentro e fora de água, na terra, no ar, na neve e até com animais.

As empresas têm muitas maneiras de chegar ao consumidor desportivo, Yates (2009)14
identifica o consumidor desportivo como mais do que um praticante da modalidade, este
tipo de consumidor também pode ser árbitro numa modalidade desportiva, um leitor de
periódicos desportivos em papel ou na internet, ouvinte e/ou espectador de uma ou
várias modalidades desportivas, em alguns casos até pode ser um coleccionador de
artigos desportivos, existe ainda a possibilidade de afiliação e associação com
determinada entidade ou organização desportiva. Para Mullin (2004)15 os consumidores
desportivos estão divididos em três grupos: não-consumidores (informado, mal-
informado e desinformado); consumidores indirectos (consumidor comum)

14
http://home.comcast.net/~knobby68/MKTGII_SportsMKTG_Segmentation.pp

15
MULLIN, Bernard J. Marketing Esportivo. 2. ed. Artmed/Bookman, 2004. - http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-
o-comportamento-do-consumidor#

11

consumidores (usuários raros, médios e intensos). Entre os consumidores desportivos
Shank (1999)16 indica as categorias em que se inserem que são: espectadores
(individual e corporativo), que assistem ao evento desportivo, e o consomem sob duas
formas: presentes no evento e através dos media (TV, rádio, revistas, jornais, internet,
etc.); participantes; patrocinadores (empresas). O mercado desportivo é muito
abrangente, em consideração desses aspectos, Brooks (1994)17 divide mercado
desportivo em:

Primário: composto por pessoas que possuem relacionamento activo com o
desporto, como os participantes, espectadores e voluntários.
Secundário: composto por pessoas e empresas que se relacionam com o
desporto para obter vantagens comerciais. Estão interessados no mercado
primário (espectadores, participantes e voluntários) e pelas imagens e benefícios
gerados pelo desporto, atletas, eventos e equipas.

Para melhor compreensão destas catalogações por parte dos autores mencionados,
recorreu-se a um estudo de Quick e Van Leuwen (1998)18 com o objectivo de
analisar o grau de envolvimento que os adeptos têm com suas equipas da liga de
futebol australiano, dividindo-os em cinco categorias:

Aficionado – procura elevada qualidade de performance, lealdade ao jogo e não
a uma equipa;
Theathter goear – procura entretenimento e deseja elevada disputa e do jogo;
Passionate Partizan - quer que a sua equipa ganhe, identifica-se e sente as
derrotas e vitórias da sua equipa;
Champ Follower - troca de equipa consoante aquele que ganha ou é líder;
Reclusive Partisan – forte identificação com a equipa; não obstante nem
sempre está presente nos eventos relacionados com a mesma;

16

17
BROOKS, C.M. Sports marketing: competitive business strategies for sports. Prentice Hall, New Jersey, 1994.-

http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-o-comportamento-do-consumidor#

18
Quick, S. & L. Van Leeuwen, (1998). Winning! Its not the only thing: Contributing elements in a fan's decision to consumer
professional sport. Sport Management Association of Australia and New Zealand Conference. Gold Coast. Australia.

12

O desporto abrange todas as faixas etárias e géneros, em alguns países como a China as
crianças desde tenra idade começam a prática de desporto, nos países ocidentais as
populações cada vez mais envelhecidas estão-se tornando o público-alvo das empresas
desportivas e suas consequentes acções de marketing. Apesar do já mencionado e
reconhecido papel no desporto na sociedade, este não significa o mesmo para todas as
pessoas, Yates (2009) identifica dois grandes motivos para o consumo de todo o tipo de
bens ou serviços relacionados com o desporto: os factores ambientais e factores
individuais.

Os factores ambientais relacionam-se com toda a envolvente á volta do consumidor,
quer seja num ambiente mais íntimo onde se enquadram a família, os amigos e os seus
pares, mas também numa vertente mais macro e por sinal menos controlável por o
indivíduo que se referem às diferenças culturais, á região onde se encontra, a classe
social a que pertence e á exposição às estratégias de marketing aplicadas pelas
empresas; incluem-se ainda nos factores ambientais características como a raça a que
pertence e sobre este, ainda que se registe um decréscimo, o estereótipo de que os afro-
americanos são excelentes jogadores de basquete é bem patente na sociedade norte-
americana; incluindo-se ainda o género que de acordo com um estudo conduzido pela
agência brasileira de pesquisa de mercado Sophia Mind19 regista em suas conclusões
que as mulheres apesar de estarem cada vez mais envolvidas no mundo do desporto
ainda sentem a falta de produtos/serviços desportivos desenvolvidos especificamente
parar elas e de sites informativos para as mulheres, confirmando a tendência das
empresas deste ramo se focarem muito no target masculino.

Outra das razões mencionada como decisiva no comportamento dos consumidores
desportivos são os factores individuais que se baseiam nas convicções, valores e crenças
que cada consumidor tem e que rege a sua forma de viver. Entre estes alistam-se a
imagem que o indivíduo tem sobre si próprio, relacionado com características de auto
estima e imagem física, o auto desenvolvimento ou ciclo de vida da pessoa que pode ser
motivado por questões de saúde, também de auto estima e até da sua própria
personalidade e ainda o envolvimento desportivo pessoal do consumidor, isto é, se

19
Mind, Sophia (2010). “ As mulheres e o futebol”.

13

pratica ou já praticou determinado desporto ou modalidade, dependendo também do
sucesso obtido e das relações e laços afectivos criados enquanto praticante.

O desporto é uma das vertentes de marketing onde relações pessoais, emocionais e
afectivas assumem maior importância, e é neste sentido que têm que se basear toda a
orientação de marketing mix seguida por uma empresa nesta indústria, quer esteja a
vender um produto ou a proporcionar um serviço, visto que actualmente o desporto vai
muito mais além da sua prática propriamente dita. Um excelente exemplo da
transposição do desporto além do campo, pavilhão, arena, pista, etc., é o associativismo
que corresponde a um dos serviços desportivos que maior potencial tem para que se
alcance os dois maiores objectivos de qualquer empresa: a fidelização do cliente e o
lucro, como será seguidamente analisado.

1.1.5 Associativismo e afiliação desportiva

O associativismo e afiliação desportiva implicam por parte dos associados um
compromisso assumido num prazo de média ou longa duração. Trata-se de uma prova
de fidelidade e lealdade que é assumida por quem se associa a determinada organização,
marca ou empresa, alguns autores comparam este tipo de relação com uma devoção
religiosa, é o caso de Novak (1995)20 que diz” O desporto é de certa forma uma religião
… á um impulso de liberdade, respeito pelos limites de rituais, um grande entusiasmo
pelo significado simbólico e a demanda pela perfeição. O atleta pode obviamente ser
pagão, mas o desporto é naturalmente religioso”.

Para este tipo de lealdade e nível de compromisso terão que existir motivações muito
fortes. Atkin (2004)21 explica que as pessoas se juntam devido ao sentimento de
pertença, onde as marcas ou empresas que optam por este tipo de fidelização tem maior
responsabilidade de fidelização. Outras razões apontadas para justificar a afiliação são
factores como a influência da família, amigos e a localização geográfica são fulcrais

20
Novak, M. (1995), The Joy of sports: End zones, Bases, Baskets, Balls, and consecration of the American spirit. Rowman
& Littlefield Publishers Inc, New York

21
Atkin,D (2004) “ New religions – the nature of cults and community marketing” The marketer, VOL 5, pg.18G

14

para alguém se identificar com determinada equipa 22; no entanto e de acordo com este
pensamento (Dionísio, Leal e Moutinho, 2008)23 a identificação que alguém tem com
uma equipa vai muito mais além dos motivos apresentados por os autores acima, como
de resto nos mostra o modelo da figura 1.

Fig.1 – Factores que influenciam o comportamento de fãs e criação de tribos ( Dionísio, Leal e Moutinho 2008)

Pimentel e Reynolds (2004)24 sugerem que o derradeiro fã é aquele que se compromete
com a equipa, aplicando a este tipo de fã a terminologia de “fã devoto”. Existem
inúmeros tipos de fãs, e além da das características distintivas entre esses tipos de fãs, o
conceito subjacente está relacionado com a paixão e nível de comprometimento com o
clube, concluindo que ambos influenciam o comportamento que o fã tem para com
determinado clube. Nem todos os sócios se envolvem com as actividades associadas ao
seu clube da mesma maneira, os dois “pólos” serão aqueles considerados fanáticos

22
Branscombe, N., & Wann,D. (1991). “The positive social and self concept consequences of sports team identification”. Journal
of Sport and Social Issues, 15, 1.

23
Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”
Emerald Group Publishing, Limited. 17-39

24
Pimentel, .W and Reynolds, K.E (2004). “ A model for consumer devotion: affective commitment with proactive sustaining
behaviors “ The academy of Marketing review, N9, PG1 - Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom
affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application” Emerald Group Publishing, Limited. 17-39

15

extremos que adoptam uma atitude bastante proactiva sendo incrivelmente sensíveis a
qualquer actividade ou menção que se afecte o clube a organização a quer pertence, e
aquele que é totalmente passivo sendo praticamente insensível a qualquer evento que
afecte a realidade do clube ou organização a que pertence. O fãs mais passivos por
norma são movidos por factores como a localização geográfica, isto é, local onde
vivem, onde nasceram ou algum lugar que lhe traga lembranças positivas.

O terceiro componente deste modelo refere-se á afiliação, que implica o reconhecimento
social do sócio. O status da pertença a determinado clube irá definir o sócio no contexto
social, que por sua vez o irá rotular com os valores que são coerentes com os seus
valores o com aqueles com os quais se quer identificar, nomeadamente o clube ou
organização com a qual se compromete. Ao associar-se com determinado clube por um
desejo positivo de distinção de outros grupos sociais, seja no desporto ou em outro tipo
de actividades sociais; outra motivação pode ser o desejo de pertença e integração na
sua respectiva comunidade; em algumas culturas o associativismo assume peso
particular para os jovens rapazes que procuram através da associação e afiliação uma
forma de alcançar uma unidade dos seus respectivos grupos.

O culto e o simbolismo factores que estão inerentes a estes grupos de sócios, recorrendo
ao futebol como exemplo percebemos que este desporto em particular acarreta um
elevado grau de simbólico que pode ser traduzido em características como coragem,
resistência e popularidade.

O último elemento referente a este modelo, será uma consequência directa da afiliação,
ou seja o tribalismo. Este é o objectivo principal de um marketer que passa por envolver
a pessoa com o seu clube para além da realidade directa com o clube conseguindo com
isto incrementar o envolvimento emocional das pessoas com o clube, esclarecendo no
entanto que este tipo de comportamento não é exclusivo dos fãs mais fanáticos.
No entanto o associativismo não é praticado em todos os países, nem por todos os
clubes. Em certos países apenas alguns clubes têm sócios (que se entende um adepto ou
simpatizante que pague uma quota anual ou mensal) e noutros é considerado sócio do
clube o adepto que compra o seu lugar anual no estádio. Portugal é culturalmente um
país onde o associativismo está enraizado, segundo dados da Marktest de 2006 cerca 1,3

16

milhões de pessoas eram sócios de um clube. O site futebol finance25 apresentava o
ranking dos dez clubes de futebol com mais sócios no mundo em 2009, onde em
primeiro lugar estava o Sport Lisboa e Benfica com 171.000 sócios, o Futebol Clube do
Porto e o Sporting Clube de Portugal também entram nesta lista com 115.000 e 96.000
sócios respectivamente. Estes números mostram que o fã português sente necessidade
de pertença a estas organizações, os gestores desportivos já se aperceberam do potencial
para ainda mais crescimento deste mercado.

1.1.6 Estratégia de Marketing Desportivo

O marketing estratégico apoia-se na análise das necessidades dos indivíduos e
organizações. A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de
referência e identificar os diferentes mercados e segmentos actuais ou potenciais,
baseando-se na análise das necessidades que se pretende satisfazer26.
Para Lambin (2000)27 a função do marketing estratégico é orientar a empresa para
oportunidades existentes ou criar oportunidades atractivas bem adaptadas aos seus
recursos e know-how, que por sua vez ofereçam um potencial de crescimento e
rentabilidade. Para as empresas desportivas isso pode passar por dois objectivos
principais: a venda de produtos e/ou serviços ou pelo incentivo a prática desportiva,
consoante a missão da organização, se tem ou não fins lucrativos.

25
http://www.futebolfinance.com/o-numero-de-socios-dos-clubes-2009
26
Marcos, Fava et all. “ Processo estratégico de Marketing e Plano de marketing para o agronegócio”.
27
LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4ª ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. (756 p.)

17

Fig. 2 – Processo do planeamento estratégico do marketing desportivo (McDonald (2000); Shillbury, Quick e
Westerbeek (1998); Lancaster e Massingham (1996) e Kotler (1997)) - Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos
(2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 1 28

A figura 2, mostra as guidelines que devem orientar toda a estratégia que uma empresa
desportiva deseja implementar. È possível também perceber a minuciosidade e a
importância de cada uma das fases que o processo inclui. Os estudos conduzidos por
McDonald (2000); Shillbury, Quick e Westerbeek (1998); Lancaster e Massingham
(1996) e Kotler (1997)29 propunham um processo estratégico dividido em oito fases:
Primeiro: determinação dos da missão e valores de uma organização;
Segundo: definição dos objectivos da organização desportiva
Terceiro: análise do ambiente
- Externo, em que a organização desportiva se insere (forças externas,
concorrência, estado do mercado, etc.)
- Interno da organização desportiva (as capacidades financeiras, de marketing,
humanas, fabrico, etc.)
Condução de uma análise SWOT
Definir objectivos de marketing

28
Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3,
Number 1
29
Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3,
Number 1

18

Definir estratégia de marketing, recorrendo as variáveis de marketing
mix (produto, distribuição, preço, comunicação)
Formular um detalhado plano de acção (incluindo decisões acerca de
pessoal, orçamental e estabelecimento de um cronograma)
Revisão do plano e controlo do mesmo

È vital para uma organização clarificar e perceber os elementos mostrados na figura 2,
que representa a estrutura de operação e cultural de toda a organização. Tem-se
observado em muitas organizações que muitos departamentos operam com direcções
estratégicas diferentes e isso pode causar resultados desastrosos, porque não estão
determinados as fronteiras de negócio e a forma como a empresa deseja competir no
mercado, todos os departamentos devem-se consciencializar que todos trabalham com o
mesmo intuito, que é satisfazer as necessidades do cliente de forma a conseguir fidelizá-
lo.
1. Ferramentas de marketing mix no desporto

3.1 Produto

Como já mencionado, o consumidor desportivo tem características particulares, e o
mesmo acontece no produto ou serviço oferecido a estes consumidores, um jogo de
futebol jogado hoje, não será exactamente igual se jogado dentro de oito dias. Sabe-se
no que concerne ao produto/serviço desportivo é automática a associação a um jogo,
não obstante o mercado desportivo é bastante mais abrangente, pode ir desde a venda de
t-shirts desportivas, um lugar no estádio ou a possibilidade de associação. Os mesmos
autores afirmam que o produto/serviço deve ser encarado como um evento, ou
entretenimento causado pela conjugação de vários “actores”, a concepção do produto
terá que necessariamente passar por uma conjugação de elementos mix.

Outra das características de um produto/serviço desportivo é a sua organização quer do
serviço core, quer dos serviços adicionais associados ao mesmo, visto que as pessoas
atribuem significado a uma boa organização. Neste caso é premente a personalização e
um cuidado especial no follow up. No produto/serviço desportivo existe também um
maior envolvimento dos consumidores, no caso do futebol e do wrestling, por exemplo,
a proximidade é tão elevada que faz com os espectadores se sintam parte integrante do

19

evento (figura 3), são nestas situações que a logística e o equipamento necessário para o
sucesso do espectáculo são características críticas para a oferta de um produto/serviço
competitivo, cativante e distintivo.

Fig 3. Componentes do produto desportivo (Baseado em: Sá e Sá, 2009)30

Neste contexto a promoção é uma ferramenta de extrema importância, servindo mais do
que chamariz, é a oportunidade que uma empresa tem para iniciar ou prolongar o
processo de envolvimento das pessoas com um serviço/produto desportivo em que a
componente emocional tem grande importância.

Em suma, existem três aspectos em que o gestor de marketing deve actuar eficazmente
na política de produto/serviço desportivo, focando-se primariamente no jogo e nos seus
intervenientes, em termos de actividade e diversão deve-se implementar acções que
incrementem a diversão e valor antes, durante e após o jogo, como por exemplo
mascotes, promoções, sketches humorísticos, cheerleaders, etc. O gestor deve também
ultrapassar a envolvente do jogo, antecipando ou prolongando essa sensação de
satisfação ao longo do tempo31.

30
Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);

31

20

3.2 Distribuição

A distribuição é de todas as variáveis marketing-mix a menos estudada.A distribuição
está necessariamente associada a conceitos como a acessibilidade e facilidade, o
objectivo da empresa desportiva é tornar o mais simples, rápido e prático possível o
acesso do consumidor aos eventos ou produtos desportivos, através de facilidade de
estacionamento, o tempo que as pessoas demoram a chegar aos mesmos, e o mais
importante será o local de distribuição propriamente dito que está obviamente
dependente do serviço/produto oferecido, no caso do futebol será o estádio, no basquete
será o pavilhão, corridas de carros será o autódromo, etc.

Nas empresas que proporcionam serviços ou possibilidade de assistir a eventos
desportivos, a venda de bilhetes é um factor que analisado conjuntamente com uma
adequada política de comunicação pode causar um incremento da satisfação do cliente.
Porém, em algumas situações a mobilidade do produto desportivo é praticamente nula,
como tal é necessário recorrer a canais de distribuição alternativos como por exemplo a
comunicação social, ou aplicar criteriosamente os capitais obtidos através dos
patrocinadores.

A situação muda quando se trata de empresas que oferecem um produto físico ou que
tem lojas especializadas como health clubs, ginásios e outros, têm que ter em
consideração outro tipo de critérios na escolha dos seus canais de distribuição consoante
o seu público-alvo. Sá e Sá (2009) identificam seis critérios fundamentais na escolha do
canal de distribuição:
Proximidade da residência e do local de trabalho do consumidor alvo
Variedade de produtos proposta
Qualidade dos produtos oferecidos
Preços a praticar
Serviços adicionais (assistência; crédito; etc.)
Personalização do serviço

21

Muitas vezes subestimada, a escolha do canal de distribuição não assume menor
importância no planeamento estratégico de marketing. No mercado actual é
indispensável a diversificação dos pontos de venda e estabelecer parcerias estratégicas
para estender o raio de acção e de captação de uma empresa, sem nunca negligenciar a
maior fonte actual de clientes que é a internet (redes sociais, sites especializados, etc.)
através de telemarketing,32 visto que actualmente os consumidores estão sujeitos a
muitos estímulos diariamente, e torna-se fácil descartar estímulos que se tornem
desinteressantes na sua óptica.

3.3 Preço

O preço é possivelmente a variável mais volátil e instável do marketing mix. Existem
vários factores externos e internos que determinam o preço de um serviço. No caso do
desporto as estratégias de preço estão directamente relacionadas com o posicionamento
do produto, não desconsiderando as estratégias em termos de produto: a desnatação e
penetração.

Visto que o produto ou serviço desportivo é muitas vezes intangível tendo benefícios
que não são mensuráveis, o preço psicológico ou aquilo que o consumidor está disposto
a pagar assume especial importância na determinação de preços, tendo em conta que
uma empresa não opera sozinha num mercado, ou pelo menos é raro, torna-se vital
analisar a percepção que o consumidor tem das várias ofertas disponíveis. Na indústria
desportiva em alguns casos verifica-se que a politica de preço torna-se um tanto
negligenciada quando existem organismos ou federações com o poder legal para
determinar uma imposição de preços.

Os autores já referidos sugerem que uma forma de contrariar esses impedimentos e
restrições, passa por encontrar outras estratégias de determinação de preço, como o
cálculo do ponto crítico de vendas (custo fixo/ valor - custos variáveis/ valor) e pelo
método full cost (Custos fixos + Custos variáveis).

32

22

Considerando que o preço está obviamente relacionado com a qualidade, uma outra
maneira eficaz para estabelecer preços é através do conhecimento dos adeptos, ou seja,
entender o que lhes satisfaz a necessidades e até que ponto as mesmas estão a ser
satisfeitas. Na definição da política de preços, é aconselhada a criação de diferentes
escalões de preço dos serviços ou produtos, consoante a oferta de serviços
complementares e outras regalias, como por exemplo a determinação de zonas VIP.

Para os consumidores que mostram um maior nível de comprometimento e lealdade á
marca ou empresa, no caso dos clubes de futebol existem modalidades de pagamento
mais facilitadas para detentores de bilhetes anuais (lugares cativos), e noutros existe a
renovação automática desse mesmo estatuto, entre outras33. Premiar aqueles que
mostram maior comprometimento com o clube é fundamental para continuar a fomentar
a identificação das pessoas com determinado clube.

3.4 Comunicação

Com o mercado cada vez mais consolidado e saturado, estimular com sucesso o
interesse do consumidor é premente, fazendo-o porém com a maior eficiência (fazer
bem gastando apenas o tempo e recursos necessários) e eficácia (conseguir os objectivos
e metas que a organização se propõe) possível.

Existem várias ferramentas e técnicas possíveis para que as organizações e empresas
desportivas alcancem os seus objectivos, entre as quais se incluem vendas directas,
promoção e merchandising, que no fundo são as técnicas mais utilizadas pelas empresas
desportivas, contudo e dependendo do produto ou serviço que oferecido outras
ferramentas que podem ser utilizadas. No caso dos clubes de futebol, Vasquez34 (2004)
afirma que o director de comunicação deve desempenhar três funções básicas: a função
jornalística, vinculada á transparência de suas acções e comunicação da organização

33

34
VÁZQUEZ BURGOS, M. A. (2004): “El profesional de las relaciones externas. Los gabinetes de comunicacióndesde la
perspectiva periodística,”. Barcelona, Editorial Bosch, 33-46. - Olabe Sanchez, Fernando (2009). “La Comunicación no
convencional en los clubes de fútbol.” Pensar la Publicidad , vol III, nº1, 121-138

23

com o seu público-alvo; a função de relações públicas, que tem uma função mais
abrangente do que ser apenas o porta-voz do clube, mas também implica a resolução de
problemas; ajudam os directores a estar informados e a poder reagir ante a opinião
pública; definem e destacam a responsabilidade dos directores, que devem servir o
interesse público; ajudam a direcção a manter-se em dia e a utilizar as mudanças
eficazmente, servindo como um sistema de alerta para ajudar a antecipar as tendências;
utilizam a investigação e técnicas de comunicação éticas como principais ferramentas35;
e as funções de marketing/publicidade, que é responsável pelas acções que a empresa
terá no mercado para conseguir persuadir o seu público-alvo.

3.4.1 Relações Públicas (RP)

Para uma empresa ou organização desportiva existem várias formas de conjugar as
técnicas de RP, esta é uma excelente forma de tentar combater eventuais danos da
publicidade mouth to mouth, porque aqui a organização pode controlar e definir o
posicionamento que tenta obter junto do seu target e da comunidade. Os meios que as
organizações recorrem para fazer RP são os mais variados que podem passar por
estabelecer contactos pessoais (encontros, reuniões, parcerias estabelecidas); eventos
(colóquios e seminários, galas e festas); publicações (relatório anual, brochuras e
folhetos, publicity); patrocínios (apoios ao nível cultural); mecenato (apoio financeiro a
manifestações de carácter cultural, que podem inclusivamente ser abrangidas por
incentivos fiscais); actividades de serviço público (acções de protecção do ambiente,
ecologia e outros); diversos (referências à empresa em livros técnicos e científicos e
visitas às instalações).

Nas empresas desportivas o responsável de RP está amiúde encarregue de funções como
a assessoria; pesquisa, que pode englobar tarefas como verificar o alcance da empresa
junto aos públicos, traçar o perfil dos públicos da organização, fornecer diagnósticos
administrativos à direcção da organização, entre outros; execução e planeamento, entre
outras 36.

35
Tarrafa, Alexandre (2009). “Relações públicas no desporto”

36

24

Estas acções requerem muita precisão, tempo e recursos, sendo que o gestor deverá
actuar com bastante minúcia para ir de encontro ao posicionamento pretendido, como
tal é recomendável que a estratégia de RP passe por um processo com as seguintes fases
proposto por Tarrafa (2009):

Caracterização do meio envolvente;
Análise das experiências anteriores;
Identificação dos objectivos de negócio e de comunicação;
Identificação, caracterização e classificação dos públicos-alvo;
Definição dos eixos de comunicação e das principais mensagens;
Definição de acções a desenvolver;
Calendarização e orçamentação das acções;
Acção, acompanhamento e adaptação;
Avaliação dos resultados.

As conclusões do trabalho realizado por Tarrafa (2009) permitem verificar que as RP
são fundamentais para fazer a ligação entre o emissor e o receptor de modo a beneficiar
a empresa ou organização mas também desempenham um papel importante junto do
público interno e externo. Quando aplicadas com sucesso pelas empresas desportivas,
possibilitam uma maior organização na elaboração de tarefas que dizem respeito às
interacções no próprio clube, com os adeptos e outros que estejam envolvidos na
modalidade, tornando-se assim uma importante ferramenta na fidelização e aumento da
lealdade dos consumidores para com a empresa ou organização.

25

3.4.2 Publicidade

A publicidade é a ferramenta mais conhecida e usada na promoção de um serviço ou
produto, Sá e Sá (2009)37 analisam a publicidade no desporto como uma ferramenta que
é financeiramente recompensadora sendo que se trata da maneira mais eficaz de dar a
conhecer o produto ou serviço e ao mesmo criar uma memorização da empresa na
mente do consumidor, mas também como uma relação mutuamente beneficiadora tanto
para a empresa anunciante e os media que através de contractos estabelecidos pode
reduzir custos, no entanto a escolha dos media deve ter em conta todas as
condicionantes existententes, que passam pelo tamanho da organização, orçamentos
disponível, objectivos de marketing, estratégia escolhida, entre outros.

No caso dos artigos desportivos os meios escolhidos para veicular a mensagem
pretendida são preferencialmente above the line como rádio, televisão, outdoors, que as
empresas de grande capacidade financeira recorrem para atingir um grande número de
pessoas, neste caso empresas como Nike, Adidas, Reebok, entre outras a promoção á
pratica do desporto é feita através da venda de acessórios desportivos. Porém as
organizações e empresas que se focalizam na venda de serviços ferramentas bellow the
line. No caso de um clube de futebol que pretenda aumentar o número de associados a
internet é uma ferramenta apropriada, visto que permite uma maior reciprocidade,
interactividade e envolvimento por parte dos consumidores. Nestes casos e como já foi
analisado o tipo de lealdade é diferente á que se têm quando se tenta vender um produto,
sendo que a exposição é maior e possibilidade de análise e de prospecção de mercado é
maior, os dados do portal Pordata38 confirmam que o número de utilizadores na internet
em Portugal aumentou de 2002 a 2010 cerca de 28%, outro estudo39 de 2004 mostrava
que cerca de 78,5% dos jovens viam a internet e o computador como indispensáveis, e a
tendência é para aumentar este número. A popularidade das redes sociais são outra
excelente oportunidade de comunicar, sendo que são realizadas cada vez mais acções a

37

38
http://pordata.pt/Portugal/Individuos+que+utilizam+computador+e+Internet+em+percentagem+do+total+de+individuos+por+niv
el+de+escolaridade+mais+elevado+completo-1141

39
Quicio, Célia; Damásio, José; Ferreira, Paulo (2004) ““Os jovens portugueses e os usos dos media e TIC”

26

nível do social media marketing. Na verdade e de acordo com McCharty (2009)40 a
redes sociais são factores chaves no sucesso do marketing desportivo, e também serão
um complemento ideal para a actuação ao nível de relações públicas.

Seja como for, a publicidade deve procurar unificar os suportes e planificar acções
concertadas com o grande objectivo a passar por criar o maior impacto e controlo
possível e uma manutenção de custos reduzidos. Os clubes e empresas podem assim
optimizar o máximo possível os seus recursos tangíveis através de suas instalações e dos
recursos intangíveis como a sua reputação, credibilidade e posicionamento (Sá e Sá,
2009)41.

40
McCharty, Jeff .(2009) “Social network sites and football: key issues for football marketers”
41
Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed)

27

II- Case Study: Plano Angariação de sócios Associação Desenvolvimento Quinta do
Conde (ADQC)

1- ADQC: História, Caracterização e Negócio

A instituição ADQC é uma associação que visa a promoção do desporto, cultura e
recreação na Quinta do Conde, actualmente presidida por Joaquim Tavares. De acordo
com a informação disponibilizada no site oficial42 o clube foi criado em 1975 sobre a
subscrição de José de Jesus, Carlos José de Costa Júnior e Norberto Martins Guerreiro.
Quando criada a associação tinha um objectivo muito amplo e comunitário que passava
por “colaborar na promoção sociocultural e económica dos moradores da Quinta do
Conde, por iniciativas directas ou prestando, para o efeito para a criação de infra-
estruturas de interesse colectivo, como sejam o estabelecimento ou o melhoramento da
rede de Água potável, Electricidade, Esgotos, instalação de Correios, Telefones,
Escolas, Bibliotecas, Mercados, etc.”

Com o passar do tempo a instituição modificou por diversas vezes o seu estatuto
nomeadamente em 1975 e 1976 em que ficou estabelecido que as tarefas de carácter
urbanístico ficariam a cargo das Comissões de Moradores, enquanto para a Associação
ficava a promoção de desporto, cultura e recreio, este estatuto foi tornado oficial na
publicação do Diário da República a 12 de Novembro de 1979. Com a última alteração
de estatutos a 22 de Janeiro de 1991, a ADQC passou a estar legalmente habilitada a
funcionar como uma colectividade que como já referido, promove a cultura, recreação e
principalmente o desporto.

A modalidade principal é sem dúvida o futebol masculino, é por isso que é mais
conhecida e é neste desporto que tem um maior número de praticantes (que tem
aumentado) que vão desde os escalões do primeiro passo (atletas com idades
compreendidas entre os três e cinco anos); benjamins (praticantes desde os nove anos);
infantis (atletas com idades compreendidas entre os onze e treze aos); iniciados (atletas
de catorze e quinze anos); juvenis (atletas de dezasseis e dezassete); juniores (atletas
com dezoito e dezanove anos) até aos seniores ou veteranos (atletas de vinte anos para

42
http://www.adquintadoconde.com/

28

cima), o clube têm apostado ainda em treinadores com mais qualificações académicas
tendo nas suas fileiras quatro treinadores licenciados em educação física e desporto.
Não obstante a ADQC conta com outras modalidades que tem adquirido maior
expressão no clube como é o caso do futebol de salão ou futsal, esta modalidade é
recente no clube, ainda assim o seu palmarés é melhor do que da principal modalidade
do clube tendo já conquistado dois títulos de campeão distrital da Associação Futebol de
Setúbal, superando as duas subidas de divisão no futebol onze no escalão de iniciados.

O futsal também tem aumentado o número de praticantes que além de uma equipa de
seniores têm agora uma equipa de infantis que compete na série A do campeonato
distrital de futsal. Existe ainda uma outra modalidade também muito recente que é o
Karaté, com aulas três vezes por semana com o professor Miguel Barreto com o 4º Dan
(um dos dez graus de proficiência no judo ou no karaté), em que os participantes se
podem inscrever a partir dos quatro anos de idade. As ofertas do clube são
maioritariamente para jovens do sexo masculino, no entanto é importante referir que o
clube conta com uma equipa de ginástica exclusivamente feminina em que não existe
idade mínima requerida para inscrição, com treinos duas vezes por semana (segunda e
quarta-feira), onde as atletas são instruídas por um professor licenciado.

1.1.1 Clientes

A ADQC é uma instituição desportiva de alcance local/regional, o raio de actuação para
o alcance de novos clientes muito reduzido. Os clientes da ADQC podem ser divididos
em dois grupos principais: os atletas de modalidades e escalões sujeitos a mensalidade;
e os sócios (que são os encarregados de educação na maioria), enquadrando-se no tipo
de clientes descrito por Yates (2009)43.

Porém as razões para o consumo destes dois tipos de clientes não são as mesmas. Nos
praticantes de futebol dos escalões mais jovens, os factores ambientais são de maior
influencia, maioritariamente movidos pelos pais que desejam que os filhos comecem a
prática de desporto desde novos, incluindo-se a possibilidade de viajar e conviver
salutarmente com os amigos, estes atletas sendo de tenra idade ainda não tem plena

43
http://home.comcast.net/~knobby68/MKTGII_SportsMKTG_Segmentation.ppt

29

capacidade de desenvolver uma identidade própria, excluindo-se assim os factores
individuais como razão de consumo nos atletas mais jovens, sendo no entanto um key
palyer nas motivações dos pais que estão dispostos a pagar para que os filhos se
envolvam na prática do desporto. Quanto aos atletas mais velhos os factores ambientais
continuam a ser relevantes na prática de desporto destacando-se novamente a
convivência sadia com amigos, mas neste caso os factores individuais já se apresentam
como factores mais importantes, visto que são indivíduos mais conscientes aos perigos
de um estilo de vida sedentário, além disso o simples prazer da prática desportiva faz
com que estes atletas se dediquem mais plenamente á prática desportiva.

Neste caso particular, o outro grupo principal de consumidores, os sócios tem como
principias motivações as relações pessoais e familiares, os amigos e a localização
geográfica são identificados por Dionísio et all (2008)44 como sendo fulcrais para que
qualquer pessoa consiga criar uma relação afectiva e emocional, aumentando portanto
sua identificação com determinada equipa. Sendo a ADQC um clube comunitário de
pequena dimensão, é possível concluir após a análise que os factores acima
mencionados sejam os principais influenciadores para a afiliação com o clube.

1.1.2 Público-Alvo

A principal função do clube é promover a cultura e o desporto nomeadamente entre os
jovens da Quinta do Conde e arredores. Não obstante, e através da análise á entrevista
concedida pelo presidente do clube Joaquim Tavares conclui-se que existe uma
preocupação em envolver os encarregados de educação com realidade do clube, não
apenas por uma questão de senso comunitário mas por representarem a maior fonte de
rendimento do clube, isto porque os escalões de benjamins, escolas, infantis e ginástica
feminina estão sujeitos a mensalidades, em idades em que a dependência dos pais é
maior.

A estratégia de comunicação é direccionada principalmente para os jovens, e estes por
sua vez transmitem a seus pais ou encarregados de educação (que por norma são

44
Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behavior: a sports marketing application”

30

trabalhadores fora da Quinta do Conde que é localidade dormitório), que por motivos
socioculturais, de saúde e outros decidem colocar os filhos a praticar desporto.

Para o clube os encarregados de educação são fulcrais para que o clube consiga se
desenvolver sustentadamente, assim, quando optam por ter seus filhos a praticar futebol
ou ginástica na ADQC existe também a condição de que se tornem sócios do clube pela
quantia simbólica de um euro. Ainda que não sejam reconhecidos com prioritários para
o clube, o número de sócios tem aumentado como é possível constatar através da
entrevista, em que 900 dos actuais 1500 sócios, são da era do presidente Joaquim
Tavares. Se todos mantiverem suas quotas regularizadas a ADQC pode registar um
rendimento de 1500 euros mensais, que representa uma boa fonte de rendimento para
um clube da dimensão da ADQC.

1.1.3 Concorrência

A Quinta do Conde é uma comunidade pequena neste contexto a ADQC apresenta-se
como a colectividade desportiva mais importante e maior reputação na localidade. Não
obstante a Quinta do Conde está em constante crescimento e expansão, e neste cenário é
possível identificar o principal concorrente: o Centro Cultural e Desportivo dos Brejos
de Azeitão (CCDBA), trata-se de uma instituição que oferece exactamente o mesmo
serviço core da ADQC, ou seja a possibilidade de atletas masculinos praticarem futebol.

Os motivos que tornam este clube o principal concorrente da ADQC além da oferta do
mesmo serviço principal, é também a proximidade geográfica, sendo que os Brejos de
Azeitão é a localidade vizinha da Quinta do Conde, estando portanto os dois clubes a
actuar num raio de cinco quilómetros.

A grande vantagem competitiva que o CCDBA tem em relação á ADQC além de
possuir um campo de sintético, os atletas não tem que pagar qualquer quota mensal, o
que tem promovido a prática de desporto e que por sua vez tem retirado uma boa
percentagem de atletas da ADQC.

Apesar de ter uma boa concorrência, a ADQC consegue sobrepujar a concorrência não
só devido as suas instalações que são maiores e de melhor qualidade, mas também
devido a localidade ser mais conhecida, gozando ainda de melhor reputação desportiva
no distrito que se encontra no 11º lugar do ranking da associação de futebol de Setúbal

31

em oposição ao CCDBA que está no 28º posto, oferecendo ainda serviços que o
concorrente não tem como é o caso da prática de futsal; karaté e a ginástica feminina.

2. ADQC: aplicação da estratégia de marketing para angariação de sócios

2.1 Produto

São vários os serviços e produtos que a ADQC oferece, que na sua maioria tem como
essência o futebol, para que tais produtos e serviços tenham bastante “consumo” o clube
necessitam potencializar de forma eficaz três momentos já referidos: o antes; o durante
e o pós jogo (Sá e Sá 2009).

A estratégia da ADQC assenta nestas directrizes, considerando que é um clube regional
onde os pais tem os seus filhos a jogar, o clube através do seu serviço core ou seja a
possibilidade de prática de futebol masculino jovem, consegue criar uma envolvente
maior da audiência através dos laços familiares, resultando numa maior assiduidade dos
pais aos jogos, também envolve os demais espectadores com música antes e após o jogo
terminar. Com esta estratégia o clube consegue captar não só os pais como associados,
proporcionando um prolongamento desse envolvimento com a venda de alguns
produtos de menor importância como calendários oficiais, cachecóis, camisas e outros
produtos.

O clube também procura fazer uso das instalações que têm, não só relacionado com o
futebol mas também do seu espaço indoor. O clube disponibiliza os seus dois campos de
futebol de relvado sintético, um com para a prática de futebol onze contra onze e outro
para prática de futebol de seis contra seis, além disso o seu espaço interior (salão) é o
local onde são dirigidas as aulas de karaté, mas também está disponível para aluguer a
quem desejar realizar casamentos, baptizados ou festas, visto que o salão está dotado de
um palco. No espaço interior existe também um café que é concessionado pelo clube
que visa incrementar envolvimento com a ADQC, criando um ambiente que permita aos
espectadores e atletas passarem mais tempo dentro das instalações do clube.

32

2.2 Distribuição

Quando nos referimos a um clube de futebol o estádio será obrigatoriamente o principal
canal de distribuição para servir os seus consumidores. Através deste não só os atletas
tem a oportunidade de treinar e jogar, mas também o público-alvo principal ou seja os
encarregados de educação tem oportunidade de ver os seus filhos actuarem, após a
colocação de relva sintética registou-se não só um maior aumento de atletas mas
também de pais a assistirem aos jogos. O estádio tem uma lotação máxima de 650
espectadores, no entanto não possui cobertura, o que logicamente diminui o números de
espectadores em dias de chuva ou de outras condições meteorológicas desfavoráveis.
Existe ainda um parque de estacionamento dentro das instalações do clube e no exterior,
que nos dias de jogo mostra-se bastante reduzido, acontecendo amiúde que os carros
ficam estacionados em cima dos passeios chegando a haver carros estacionados na mata
que cerca o clube.

O estádio está localizado na Avenida de Negreiros, que fica perto da estrada nacional
dez, que representa uma grande vantagem porque permite que os pais possam aceder
facilmente ao estádio de carro não só da quinta do conde mas também os que vem de
Brejos de Azeitão, Azeitão, Coina, etc. Esta localização também permite que o clube
tenha uma paragem de autocarro que para mesmo diante de uma das portas de acesso do
estádio, para que os atletas que moram mais longe como as localidades já referidas ou
até mesmo dentro da Quinta do Conde, contribui favoravelmente para que os pais
decidam ter os seus filhos a jogar na ADQC e não em um dos outros principais
concorrentes, tornando-se automaticamente sócios do clube.

Outro canal de distribuição é a internet que apesar de ser mais importante como
ferramenta de comunicação, existe um espaço no site oficial do clube onde é
disponibilizado um formulário para preenchimento caso alguém deseje se juntar aos
sócios do clube.

33

2.3 Preço

Para se manter na senda do desenvolvimento, o clube precisa de contínuas fontes de
rendimento, ainda que conte com algum apoio financeiro e logístico prestado pela
Câmara Municipal de Sesimbra, nem todos os serviços que clube oferece estão sujeitos
a uma forma de pagamento pecuniário. Assim sendo o clube que se tem mostrado atento
à realidade do mercado local preferindo cobrar as mensalidades aos jovens atletas dos
escalões de futebol primeiro passo, benjamins, infantis, nos valores de vinte e cinco
euros, e iniciados no valor de quinze euros, o que significa que quando o atleta chega ao
escalão de juvenis, ou seja á idade de quinze anos, deixa de estar sujeito ao pagamento
de uma mensalidade que outrora estava; estão também abrangidas pelo pagamento de
mensalidade as atletas da ginástica feminina sobre o valor de dez euros.

Visto se tratar de um clube de pequena dimensão e de natureza familiar e comunitária a
ADQC não vende bilhetes para os jogos, sendo gratuita a entrada no estádio para assistir
aos jogos de qualquer escalão do clube, a qualquer dia que se realize.

Existe no entanto uma tentativa de criar uma relação especial com aqueles que mostram
maior nível de comprometimento com o clube, como sugerem Sá e Sá (2009), através
de descontos nas actividades relacionadas com as instalações do clube, como as tabelas
mostra existe um preço para aqueles que são sócios e não sócios, para o aluguer dos
campos de futebol do clube, ou do salão para outros fins extra-futebolísticos
anteriormente mencionados.

A quota mensal para os associados é de apenas um euro, assim o clube mostra que a
relação custo/benefício é altamente compensador para quem se compromete com o
clube, ou seja aos sócios, em oposição aos que não estão ou não querem estar
associados ao clube.

34

2.4 Comunicação

2.4.1 Relações Públicas

Para a campanha de sócios, as técnicas de comunicação são vitais, ainda mais num
clube de pequena dimensão em quem a esmagadora maioria reside na Quinta do Conde.
As RP representam a melhor oportunidade para a ADQC se aproximar da comunidade,
criando uma ligação que pode resultar no maior desejo de comprometimento e de
fidelização com o clube, o que no futuro pode traduzir-se em mais atletas e por
consequência mais associados, e neste aspecto a ADQC é muito activa dentro da
comunidade.

Como já foi mencionado na parte teórica, existem inúmeras formas de relações públicas
e nesse aspecto a ADQC tem mostrado que as RP têm importância na sua orientação de
negócios, ao nível de parcerias o clube tem actualmente um protocolo com o Sport
Lisboa e Benfica que consiste numa cooperação mútua entre os clubes não só em
equipamento desportivo mas também na troca de jogadores, proporcionando assim a
oportunidade de jogadores da ADQC de treinarem no Benfica e até mesmo se
transferirem para lá, um caso que não é inédito, já que o clube transferiu no passado
jogadores para clubes de nomeada como Benfica, Sporting e Vitória de Setúbal. A nível
local o clube conta com apoio de várias lojas, e o Super Mimo que é um supermercado
local que providencia o lanche pós-jogo que todos os escalões de futebol têm. O clube
recolhe ainda outros apoiantes com alguma relevância local como a Graficonde; a
escola de condução Drivers Club; Ourivesaria Filipa Guerreiro Unipessoal, Lda;
Naturalenha; Aroma da Terra loja de cosméticos naturais e ainda do Banco Crédito
Agrícola uma instituição financeira de referência nacional.

A nível de eventos a ADQC também marca presença nomeadamente em duas ocasiões
importantes para muitas pessoas da localidade: o carnaval onde a ADQC tem a tradição
de participar com um pequeno carro alegórico e na feira festa que é um dos mais
importantes eventos da localidade onde não só se concentram os jovens para as
diversões, mas também o público-alvo principal para ouvir os artistas convidados, neste
evento a ADQC está presente ao ter o seu espaço reservado onde se pode obter mais
informação sobre o clube, seus serviços, produtos e atletas.

35

O clube atribui bastante valor á presença no ciberespaço como forma de se achegar aos
seus atletas e sócios, como tal o clube possui um site oficial que disponibiliza
informação sobre seus produtos e serviços mas também retratando a história do clube, e
como está em voga actualmente possui uma página do facebook, descrito por Dionísio,
Leal e Luiz (2008)45 como forma de fomentar entre os atletas e sócios um
comportamento tribal, e neste aspecto é interessante notar que na rede social Facebook
existem pelo menos treze “tribos” relacionadas com o clube.

A ADQC não tem qualquer publicação oficial, no entanto o jornal local Nova Morada
de distribuição gratuita faz sempre menção do clube na secção de desporto no jornal de
o que permite os jogadores e os seus pais sentirem que estão a ser valorizados e
seguidos com interesse pela comunidade, aumentando o seu envolvimento emocional
com o clube o que pode representar novos atletas e consequentemente sócios.

2.4.2 Publicidade

A política de comunicação nomeadamente a estratégia publicitária seguida pelo clube é
claramente marcada pela contenção, não apenas por ser um clube de reduzida robustez
financeira, mas também porque não seria coerente com a realidade e dimensão do clube
que os seus dirigentes estão apercebidos.

Neste enquadramento é possível perceber que a estratégia de publicidade do clube é
bellow the line, apostando como já referido em meios de menor exigência financeira.
Não é incomum alguém na Quinta do Conde deparar-se com alguns “cartazes” (como o
que segue em anexo) estrategicamente colocados nos locais mais movimentados tanto
pelos pais como pelos actuais e potenciais atletas, quer seja nas ruas comerciais,
paragens de autocarro, mesmo dentro dos estabelecimentos escolares e obrigatoriamente
no seu estádio.

Porém o estádio do clube é não somente o principal canal de distribuição como é
também o ponto de venda principal do clube proporcionando á comunidade informações

45

36

relacionadas com os seus produtos e serviços, não obstante o estádio não serve apenas
para promoção pessoal, algumas empresas recorrem ao amplo espaço do estádio para
promover seus produtos e/ou serviços, uma estratégia que permite ao clube criar aos
espectadores relacionar as empresas com a ADQC.

A internet apesar de ter mais peso na estratégia de clube como ferramenta de relações
públicas, não deixa de ter um grau importância na estratégia publicitária do clube sendo
que para esse efeito o site oficial do clube que além de nos fornecer informação sobre a
ADQC como instituição, sendo igualmente possível obter informação sobre serviços da
ADQC, desde o horário dos treinos de cada escalão de futebol, o valor das quotas dos
escalões, preços de aluguer dos campos e do seu espaço indoor.

Ainda que não seja controlado pelo clube a publicidade mouth-to-mouth representa uma
boa oportunidade de promoção para o clube a custo zero, pode funcionar contra o clube,
no entanto verifica-se que no caso da ADQC o clube num contexto geral é retratado de
forma favorável o que pode ser comprovado pelo aumento gradual de praticantes que o
clube tem registado.

3. Comparação da estratégia de outros clubes para a fidelização de adeptos:
Sport Lisboa e Benfica

O clube Sport Lisboa e Benfica é um bom case study, não só para clubes de grande
dimensão futebolística e financeira mas também para outros clubes com dimensão
regional e até mesmo local, como é o caso da ADQC com quem tem uma parceria em
vigência. Trata-se de o clube com maior número de sócios do mundo e que de acordo
com o site oficial do clube em 2010 o número de sócios com as quotas em dia era 210
mil, em 2006 o clube atingiu o marco histórico de entrar para o Guiness Book of World
Records.

O facto de ser o clube com mais sócios ainda se torna um feito muito maior, visto
existem países na Europa e na América do Sul com maior cultura de futebol e em alguns
deles os adeptos têm um poder de compra bastante superior, como é o caso da
Inglaterra, Espanha, Itália, Alemanha e actualmente o Brasil. O sucesso do Benfica
deve-se essencialmente a dois factores: a mística que envolve o clube fruto dos sucessos
desportivos do passado e dos jogadores lendários, que permite aos seus associados

37

sentirem o clube como parte da rotina diária dando até algum sentido religioso ao clube
em que o Estádio da Luz é apelidado de “Catedral”; e uma estratégia de marketing
eficiente e bem estruturada.

O clube tem quatro modalidades de sócios:

Modalidade infantil: crianças de 3 a 5 anos, que pagam 36 euros anuais
divididos em doze parcelas.
Modalidade menor: crianças dos 6 aos 13 anos, que pagam 72 euros anuais
divididos em doze parcelas.
Modalidade efectivo: adeptos maiores de 15 anos, que pagam 156 euros anuais
divididos em treze parcelas.
Modalidade Efectivo Reformado: adeptos que são sócios efectivos á mais de
10 anos ininterruptamente, sendo cobrados 78 euros anuais divididos em treze
parcelas. Este último grupo tem vantagens exclusivas, que vão desde o
reconhecimento do clube através da oferta de anéis de prata e de ouro do clube
(25 e 50 anos de sócios respectivamente), a oferta de cartões de crédito Benfica,
com cunho MasterCard divido em: Cartão Member, Gold e Adepto, distinguidos
pelo plafond.

Existem várias estratégias de fidelização e captação o clube foca-se em oferecer uma
gama abrangente de descontos não apenas relacionadas com a prática do desporto, mas
também através de protocolos e parcerias estratégicas visando outros interesses dos seus
associados. Empresas como Suzuki, Citroën, Banco Espírito Santo, McDonald’s, até
mesmo com a Universidade Autónoma de Lisboa, incluindo ainda algumas companhias
hoteleiras, com esta estratégia o clube consegue também fazer uma política de
comunicação transmitindo preocupação e afectividade com os seus associados. Em
adição a estes descontos o clube proporciona ainda a venda de Kit’s que incentivam á
afiliação, sendo estes:

Kit bebé: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado de
sócio; além da isenção de mensalidade de oito parcelas.
Kit júnior: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado de
sócio; além da isenção de mensalidade de quatro parcelas.

38

Kit sócio e sócia: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado
de sócio; além da isenção de mensalidade de duas parcelas.

Para melhor atender ao seu associado o Benfica possui a “loja do sócio”. Um espaço
que permite uma relação mais próxima entre o Clube e os Sócios e adeptos e tem por
objectivo, além do habitual atendimento de questões relacionadas com o clube, dar
resposta aos projectos desenvolvidos como a Benfica Viagens e Benfica Seguros. Para
ter acesso á loja basta ao sócio apresentar o seu cartão de Sócio para que lhe seja
atribuído um número de atendimento. Poderá automaticamente escolher qual o assunto
que pretende ser esclarecido. Quando for chamado, o funcionário do Clube saberá quem
irá atender e que questões levam este cliente à loja, podendo assim oferecer um
atendimento qualificado. O adepto comum será atendido de igual forma com a diferença
de não apresentar o cartão de Sócio por não o ter.46

Com estas estratégias o clube permite a cada adepto sentir-se como importante sendo ou
não sócio, no entanto as regalias e ofertas exclusivas de qualidade aliadas as parcerias
estratégicas contribui significativamente para que o adepto sinta que a mística
transmitida e que rodeia o clube vai além do futebol, ou de outra qualquer modalidade,
sendo um modo de vida.

46
Marramarco, Lucas. “Marketing Desportivo: A estratégia adoptada pelo Grémio na busca por novos associados”.

39

4. Propostas para o plano de angariação de sócios da ADQC
4.1 Relações Públicas - Aposta na aproximação/identificação das mães com
o clube

“O século XIX ficou conhecido como o século europeu; o XX, como o americano. O
século XXI será lembrado como o Século das Mulheres.” (Tsivi Bisk, Centro para
Estratégia e Pensamento Futurista).

É inquestionavelmente a ferramenta comunicação predilecta da ADQC para efeitos de
promoção da imagem e dos valores do clube, por outras palavras do seu
posicionamento, onde o clube se tenta aproximar dos atletas mais jovens o que é
compreensível visto que são eles que são ou podem vir a ser os praticantes da
modalidade, porém a proposta que apresento tem como objectivo o foco os pais dos
atletas, mais precisamente as mães.

No decorrer deste projecto foi referido por várias vezes que se trata de um clube
comunitário, onde os principias drivers para o envolvimento com o clube além da
localização geográfica, são as relações familiares e afectivas que existem entre
praticantes e espectadores47, como de resto é corroborado na revisão da literatura. O
futebol é chamado o desporto rei não apenas pelo grande número de audiências que
consegue ao redor do mundo, mas principalmente por ser um desporto que interfere
muito com as emoções e sentimentos dos espectadores e o género feminino não é
excepção. É de conhecimento comum, que às mulheres por norma são lhes atribuídas
características mais sentimentais, talvez devido ao seu instinto maternal, por suas vez os
homens são vistos como mais racionais, é interessante que para atestar o quanto as mães
estão emocionalmente envolvidas nas actividades desportivas dos seus filhos os norte
americanos, que tem uma cultura de futebol muito reduzida, utilizam o termo “soccer
mom” que denota presença, sentimento e preocupação com as actividades desportivas
dos filhos.

47

40

A proposta seria a criação de oportunidades para estas mães se sintam valorizadas e que
criem laços afectivos e poderia ser através de:

Promoção de um concerto de uma banda de garagem local no principio da
temporada juntamente com um jogo amigável com o Benfica, proporcionando
isenção das mensalidades até o fim do ano para as mães que se tornem sócias
naquele dia.
Apoiar a maternidade: para mães que tenham outro filho e que sejam sócias do
clube há pelo menos três anos e que tenham um(a) filho(a) como atleta nos
escalões sujeitos a mensalidade, conceder isenção das quotas de sócio nos seis
meses seguintes e isenção da mensalidade do(a) filho(a) nesse mês, caso esteja
sujeito á mesma.
Para mães que tomem iniciativa de tornar suas filhas sócias do clube, conceder
isenção da primeira quota de sócio da filha e cinquenta porcento nas suas, caso a
filha seja praticante de ginástica oferecer isenção dessa mensalidade e para as
mães caso sejam praticantes conceder vinte e cinco porcento de desconto nessa
mesma mensalidade.

Através deste tipo de acções simples, de custos reduzidos o clube pode um ambiente
favorável para que as mães se envolvam mais com a ADQC mantendo-se
continuamente activas nas actividades desportivas dos filhos, ou seja, ao se sentirem
valorizadas as mães decerto optaram por colocar seus filhos num clube onde elas se
sentem como o “décimo segundo jogador”.

41

4.2 Social Media Marketing – A internet e as redes sociais como ferramenta
de fidelização e fonte de recrutamento de eventuais sócios

“As redes sociais como o Myspace, Friendster e Facebook tiveram uma explosão
literal de popularidade em poucos anos.” (Mike Fitzpatrick, congressista norte-
americano).

Já não é novidade para ninguém que as redes sociais são um local propício não apenas
para trocar conversa casual, mas representam também uma grande oportunidade de
marketing, visto que a maioria dos utilizadores destas redes sociais estão na faixa etária
que a ADQC identifica como sendo a da maioria dos sócios. Existe uma diferença entre
a venda deste serviço e dos produtos oficiais do clube, através da revisão da literatura
percebe-se que um sócio é alguém que mostra maior grau de comprometimento com o
clube, não obstante o valor das quotas de sócio serem simbólicas, um euro, é também
certo como já mostrado no projecto que pode significar rendimentos na ordem dos 1500
euros mensais.

Neste aspecto existem algumas lacunas na estratégia da ADQC, no site oficial o clube
disponibiliza uma hiperligação com acesso a uma ficha de sócio, no entanto este assume
pouco destaque e quando se abre a janela de acesso a essa hiperligação é dado a
perceber que é apenas para os actuais sócios, não havendo possibilidade de preencher
um requerimento para se tornar sócio. Neste sentido a minha proposta passa por
aumentar o destaque da ficha de sócios, colocando-o como um dos principais
separadores do site visto que é uma fonte importante de rendimentos, além disso já que
o clube é de pequena dimensão e a burocracia é menor é perfeitamente exequível
colocar um formulário on-line para preencher para quem deseja se tornar sócio, visto
que muitas vezes a disponibilidade dos pais é reduzida, aumentando também a
interactividade com os atletas já que não existe requisitos de idade para quem quer ser
sócio.

Aproveitando o tribalismo existente á volta do clube no Facebook, o clube poderia
enviar post’s em ocasiões oportunas através da página oficial do clube no Facebook e
também no seu web site, oferecendo isenção da primeira mensalidade a todos os que se
tornassem sócios num período de tempo determinado posterior ao anúncio feito no
facebook/site oficial. Considerando que o web site oficial do clube tem centenas de

42

visitantes em média, e a existência do já referido tribalismo, estas sugestões são
perfeitamente exequíveis.

Considero importante a criação de uma conta na rede social Twitter que permite que
actualizações mais rápidas sobre eventos, jogos, e outras actividades do clube, gerida
pelos dirigentes e treinadores do clube de forma a criar uma proximidade dos pais com
os filhos, visto que nem sempre podem ir assistir aos jogos dos filhos, aumentando
também a noção de modernidade e adaptabilidade indo ao encontro dos atletas e seus
pais. Para pais e atletas que não sejam sócios o clube pode tirar partido por oferecer
isenção de mensalidade como prémio por o aumento do número de seguidores nesta
rede social no momento em que se atingisse um número de seguidores periodicamente
determinado pelo clube.

4.3 Colaboração e parcerias – Utilização dos parceiros e patrocinadores na
impulsão e recrutamento de sócios

“Desde o começo, o nosso sucesso é na realidade baseado em parcerias” (Bill Gates,
director-geral da Microsoft).

Esta citação de, um dos CEO’S com mais sucesso de sempre exemplifica a importância
de conseguir tirar partido das parcerias que o clube tem. Num clube de dimensão
reduzida e de fraca expressão financeira as parcerias estratégicas e patrocínios podem
ser propulsores para ajudar no contínuo crescimento que o clube tem registado.

Na entrevista ao presidente do clube percebe-se que o clube revela maior interesse em
proporcionar descontos e ofertas em serviços relacionados no clube seja pelo desconto
no aluguer dos campos ou do salão do clube, contudo a proposta que apresento visa a
capitalização e um maior aproveitamento das parcerias e dos patrocinadores
aumentando a profundidade da sua relação.

Á semelhança do que acontece com um dos seus parceiros, o Benfica, a ADQC deve
aumentar o seu raio de acção, ou seja, estabelecer acordos que permitam não apenas os
atletas mas para seus pais, que são identificados pelo próprio presidente como o
público-alvo do clube, criando e envolvendo os pais, atletas e adeptos com o clube para

43

além do momento do jogo propriamente dito como sugerido por Sá e Sá (2009) 48.
Quando se procede a uma comparação entre algumas das parcerias do Benfica e do
ADQC (resguardando as devidas diferenças), percebe-se que existem algumas das
similaridades visto que tanto o Benfica como a ADQC tem parceiros que actuam no
mesmo segmento de negócio nomeadamente a indústria automóvel, cadeias alimentares
e inclusive com empresas bancárias. Num momento em que a sociedade nacional
atravessa um período de contenção financeira e prioritização na aplicação dos seus
recursos financeiros, torna-se importante que o clube reveja sua política de descontos e
rentabilização das parcerias, algumas opções podem ser a título de exemplo: parceria
com a escola de condução Drivers Club, descontos na inscrição na escola de condução
de atletas do clube entre os dezassete anos em diante; ou um cupão de descontos
negociáveis com as restantes empresas parceiras quer para os atletas e também para seus
sócios.

É fundamental que os responsáveis do clube percebam que se valorizarem os seus
atletas, estão conseguindo também aumentar a probabilidade de obter um bom feedback
para os encarregados de educação que são o target elegido e prioritizado pelo clube.

48

44

5. Conclusão

Através da revisão da literatura é possível depreender que as empresas e/ou clubes que
tem sua actividade comercial no âmbito do desporto podem vir a ter perspectivas de
lucros elevados, visto que se trata de uma indústria em que não é incomum a lidação
com avultadas somas de dinheiro. No entanto relativo ao case study, ou seja, para
ADQC certamente a perspectiva não é atingir lucros na ordem dos milhões de euros e
dada a sua dimensão regional/distrital é uma visão razoável da situação o que representa
um dos factores críticos de sucesso. Entre as empresas que actuam no ramo desportivo a
ADQC enquadra-se no grupo que promove a prática desportiva visando o lucro.

É destacado por repetidas vezes ao longo do projecto a elevada importância do factor
emoção desempenha quer na prática do desporto quer na afiliação e grau de
envolvimento das pessoas com determinada empresa ou clube.

Feita a análise ao clube ADQC é possível concluir que no seu concelho e distrito,
Sesimbra e Setúbal respectivamente, é um clube de menor expressão, no entanto a
situação modifica no que respeita á importância na comunidade. Esta situação
representa para a ADQC uma soberana oportunidade de distanciamento como clube
principal da Quinta do Conde, mesmo considerando que tem registado um gradual
desenvolvimento e expansão do serviço core. Contudo a percepção da utilidade que as
ferramentas de marketing nomeadamente na comunicação, através das relações
públicas; da internet e redes sociais ainda se regista um subaproveitamento, não
obstante o clube tem conseguido uma expansão gradual e através de ligeiros ajustes a
nível de marketing pode perspectivar a continuação da tendência de desenvolvimento
que tem registado.

Frequentemente acontece que as empresas, e neste caso os clubes, tem possibilidade de
conceber formas de maior rentabilização dos seus activos tangíveis e intangíveis, a
ADQC, que se enquadra neste grupo, tem mais recursos para conseguir mais associados
do que actualmente tem aproveitando, o que pode ser revertido ou compensado através
da ajuda dos seus parceiros de expressão local e nacional, e através de um eficaz
benchmarking, adaptando á sua realidade algumas das estratégias utilizadas pelo
Benfica, um parceiro de expressão mundial.

45

Como já referido, Portugal é um excelente exemplo no que á identificação e lealdade ao
clube diz respeito e pode-se aprender dos principais clubes portugueses, o que significa
que há muito potencial e este é um mercado que, com uma estratégia bem delineada a
ADQC pode e deve investir, aproveitando a particularidade de ter um protocolo com o
clube com mais sócios no mundo. Por meio de objectivos realistas e exequíveis a
ADQC com pequenos ajustes pode crescer e apoiar o desenvolvimento da comunidade
local.

46

Bibliografia

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http://www.zerozero.pt/equipa/portugal/ad_quinta_do_conde/actual/ficha/0/default/111
40 acesso 16/12/11

49

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