Innovation paulo bastos

Do Latim INNOVARE, “renovar, mudar”, de IN-, “em”, mais NOVUS, “novo, recente”.
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS AVANÇADOS:
PROF. DR. MAURÍCIO CUSTÓDIO SERAFIM

Textos trabalhados:
• INNOVATION THROUGH
TRADITION: LESSONS
FROM INNOVATIVE
FAMILY BUSINESSES
AND DIRECTIONS FOR
FUTURE RESEARCH
Alfredo De Massis (Lancaster
University)
Federico Frattini (Politecnico di
Milano)
Josip Kotlar (Lancaster University)
Antonio Messeni Petruzzelli
(Politecnico di Bari)
Mike Wright (corresponding author -
Imperial College)
• THE ROLE OF SOCIAL
NETWORKS IN
ORGANZATION
IDEATION, CREATIVITY
AND INNOVATION: AN
INTRODUCTION
Daniele Mascia (Assistant Professor of
Organizational and Management Theory at the
Catholic University of Rome, Italy)
Mats Magnusson (Professor of
Product Innovation Engineering at KTH Royal
Institute of Technology in Stockholm and Permanent
Visiting Professor at Luiss School of Business and
Management in Rome)
Jennie Björk (researcher at Integrated
Product Development, KTH Royal Institute of
Technology in Stockholm, Sweden)
• UM ESTUDO DE
APLICAÇÃO DO RADAR
DE INOVAÇÃO: O GRAU
DE INOVAÇÃO
ORGANIZACIONAL EM
UMA EMPRESA DE
PEQUENO PORTE DO
SETOR METAL-
MACÂNICO
Breno Jose Burgos Paredes
(Mestrando em Administracao pela UFPE. Agente
Local de Inovacão do SEBRAE)
Guilherme Alves Santana
(Mestrando em Ciência da Informação pela UFPE.
Agente Local de Inovação do SEBRAE)
André Felipe de
Albuquerque Fell (Doutor em
Administracao pela UFPE. Docente do Departamento
de Ciencia da Informacao da UFPE)

INNOVATION THROUGH TRADITION - ITT

Estrutura do Artigo
• INTRODUÇÃO
• FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
• É a tradição um recurso ou um passivo?
• Pesquisa temporal e tradição
• Capacidades dinâmicas, criação de valor e captura de
valor com inovação
• Tradição e negócio familiar
• ITT – INOVAÇÃO ATRAVÉS DA TRADIÇÃO -
RECONCEITUALIZAÇÃO DE UM NOVO PRODUTO
– ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO
• Em direção a um modelo de inovação através da tradição
• Empresas:
1. ABOCA
2. APREAMARE
3. BERETTA
4. LAVAZZA
5. SANGALLI
6. VIBRAM
• Fontes do conhecimento passado
• Formas do conhecimento passado
• Tipos de inovação de produtos
• Internalização e reinterpretação das competências
subjacentes à ITT
• ORIENTAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
• Lacunas de investigação e questões de pesquisa
relacionadas:
• GAP 1
• GAP 2
• GAP 3
• GAP 4
• GAP 5
• GAP 6
• GAP 7
• GAP 8
• GAP 9
• GAP 10
• GAP 11
• GAP 12
• DISCUSSÃO FINAL
• Implicações para a pesquisa
• Implicações para a prática
• Conclusão

• Em direção ao futuro, os gestores de inovação são comumente
aconselhados a descartar o antigo e abrir caminho para o novo.
• No entanto, esse "viés de recência" pode limitar significativamente o
potencial de inovação de uma empresa e impedi-la de realizar os
benefícios do conhecimento anterior.
• Os autores argumentam que a dimensão temporal da inovação merece
mais atenção das pesquisas, combinando pesquisa sobre inovação,
capacidades dinâmicas e negócios da família.
• Conceituam uma nova abordagem que denominam inovação através da
tradição (ITT) e identificam suas subjacentes capacidades de interiorização
e reinterpretação do conhecimento anterior.

• São apresentados casos ilustrativos de seis empresas familiares
duradouras (Aboca, Apreamare, Beretta, Lavazza, Sangalli e Vibram) onde
são analisados e discutidos como tais empresas que constroem estreitas
ligações com as suas tradições podem ser extremamente inovadoras,
permanecendo firmemente ancorados ao passado.
• Através destes exemplos, os autores proporcionam a visualização dos
conceitos teóricos e a reconhecer as vantagens potenciais do conhecimento
passado em termos de criação e captura/retenção de valor.

O desenvolvimento teórico dá-se através de exemplos de seis empresas
familiares de longa duração que, ao contrário da visão convencional, são
extremamente inovadoras e permanecem ancoradas às tradições.
São organizações especiais no sentido de que a sua capacidade de inovar,
mantendo uma forte ligação com o passado e que as permite ganhar
insights, muitas vezes indisponíveis para a maioria das empresas.
De conformidade com estudos anteriores (Siggelkow, 2007), estes casos
"extraordinários" parecem ser uma escolha adequada para discutir e analisar
o fenômeno sob investigação

A Tabela 2 resume os diferentes tipos de estratégias ITT classificadas
como uma combinação de:
(i) fontes das quais o conhecimento passado é recuperado;
(ii) formas de conhecimento codificado e tácito recuperado do passado;
e
(iii) os tipos de inovação de produto habilitado pela combinação de
passado conhecimentos com tecnologias up-to-date.
A Tabela 2 também faz referência a nossos exemplos de empresas
ilustrativos,os quais são discutidos em detalhe abaixo.

• A ITT traz pressupostos e desafios existentes sobre o conhecimento passado na
pesquisa e prática de gestão da inovação.
• Consolida a atenção sobre a investigação da ITT enquanto uma estratégia de
inovação viável e eficaz que pode contribuir para a vantagem competitiva das
empresas.
• O exame de diversas literaturas e análises conceituais sugere que ainda precisamos
de desenvolvimento teórico e estudos específicos em cada bloco de construção.
• Lacunas na investigação proporcionam oportunidades para futuras pesquisas sobre
negócios familiares e inovação/gestão sobre os antecedentes e implicações no
desempenho da ITT.
• Estas lacunas na investigação e questões relacionadas para pesquisas futuras estão
resumidas na Tabela 3.

• Empresas familiares de longa duração e inovadoras Aboca, Apreamare, Beretta, Lavazza,
Sangalli e Vibram mostram que o passado não deve ser considerado com uma rigidez de
sua essência, mas uma oportunidade dedescobrir que o conhecimento seja transformado
em novos produtos.
• ITT é uma estratégia de inovação de produto que aborda o viés de recência na gestão da
inovação e permite implantar um novo produto, ou funcionalidades e significados baseados
na interiorização e reinterpretação de conhecimentos enraizados no passado da empresa
ou do seu território.
• Este trabalho lançou as bases para um mais profundo entendimento da inovação através da
tradição e da construção de blocos deste novo conceito no literatura sobre inovação que
espera-se, seja capaz de inspirar outros estudiosos para aprofundar esta importante eárea
promissora de investigação.

THE ROLE OF SOCIAL NETWORKS IN ORGANZATION A
IDEATION, CREATIVITY AND INNOVATION:
AN INTRODUCTION

• INTRODUÇÃO
• REDES SOCIAIS E INOVAÇÃO
• VISÃO GERAL DOS ARTIGOS SOBRE O TEMA
• AGRADECIMENTOS
IDEATION, CREATIVITY AND INNOVATION: AN
INTRODUCTION - estrutura do paper

INTRODUCTION
INTRODUÇÃO
• Concorrência intensificada.
• Complexidade institucional e instabilidades
• Procura crescente por vantagens competitivas via inovação
• Sobrevivência e crescimento de muitas organizações vinculados à
rentabilidade e capacidade inovadora (combinação de recursos para gerar
novos valiosos produtos, processos, serviços, moddelos de negócio e formas
de organização)

• INTRODUÇÃO
• Recursos que dependem de ações coletivas, onde a inovação enquadra-se
como atividade social
• Abertura de perspectivas para a inovação cujo foco associe as
necessidades de capital intelectual e relacional (capital social) cenário
promissor para as redes e inovações
• Grandes grupos corporativos têm sido substituídos por pequenas e médias
organizações cujo modelo organizacional estão voltados à combinação de
suas capacidades para o desenvolvimento de produtos e serviços.
INTRODUCTION

• INTRODUÇÃO
• Neste contexto há uma “turbidez” nas capacidades de se desenvolver
inovação posto que tal capacidade encontra-se agora vinculada à formação
de “laços” que permitam a combinação de conhecimentos
• Assim, processos tradicionais de aprendizagem em certa medida, estão
sendo substituidos por mecanimos relacionais construídos sobre
competências de orquestrar e combinar o conhecimento, capacidades e
conhecimentos em dimensões distintas de tempo e lugar
THE ROLE OF SOCIAL NETWORKS IN ORGANZATION
A IDEATION, CREATIVITY AND INNOVATION: AN
INTRODUCTION

REDES SOCIAIS E INOVAÇÃO
• Novos modelos organizacionais é uma importante fonte de fomento aos
processos de criatividade e inovação.
• Há muitos aspectos que precisam ser entendidos de como as redes sociais
influenciam a organização de inovação, criatividade e idealização.
• Uma rede social é definida como um conjuntode atores - tipicamente
indivíduos, grupos e organizações - interligados através laços sociais ou
links.
INTRODUCTION

• Muitos atores altamente independentes e não pertencem formalmente
a qualquer instituição, reduzindo a eficácia da tradicional intervenção
gerencial destinadas a mudar suas condutas e comportamentos.
• “Colaboradores" ou "participantes" têm substituído ou complementado
outro papel mais típico em inovação, como 'cientistas' e‘inventores'.
• A aplicação de mecanismos formais e informais de coordenação, bem
como a construção de uma cultura organizacional torna-se um grande
desafio.
INTRODUCTION

INTRODUCTION
• A compreensão de como estruturas sociais em torno certas ideias /produtos
surgem e evoluem pede a adoção de lentes longitudinais.
• Laços da rede são intrinsecamente sujeitos a alterações.
• A velocidade com que esses laços mudam ao longo do tempo são questões
importantes que a pesquisa precisa alcançar.

• O contexto em que as redes sociais assumem forma, influencia
fortemente os padrões de formação e mudança, quanto a, por exemplo,
grau de estabilidade, velocidade de evolução, estruturas e mecanismos
emergentes que levam às mudanças.
• As organizações dependem cada vez mais do uso de ferramentas de TI,
para viabilizar a inovação, as mídias sociais e outras soluções de
crowdsourcing destinadas a criar um espaço virtual onde os indivíduos
são chamados à participação.
INTRODUCTION

VISÃO GERAL DOS ARTIGOS SOBRE O TEMA
• O estudo destaca a relevante contribuição de outros pesquisadores sobre o atual
debate acerca do papel das redes sociais na ideação, criatividade e processos de
inovação. Destacam 3 situações:
• 1°) O impacto das redes sociais é explorado em diferentes níveis de análise,
considerando indivíduos (clientes,funcionários e dos usuários incorporados),
grupos (equipes de P & D) e organizações (fabricantes automotivos).
• 2°) A ampla variedade de quadros teóricos conceituais sobre os artigos
trabalhados. Destacam-se as várias teorias e perspectivas cognitivas que os textos
concentram no sentido de buscar melhor entender as complexas relações entre as
redes sociais e a inovação.
• 3°) A ênfase na adoção de diversas abordagens de pesquisa, com metodologias e
técnicas tanto qualitativas quanto quantitativas.
INTRODUCTION

INTRODUCTION
• Sierzchula et al (2015) explora como fabricantes de automóveis usam
alianças para adquirir experiência em áreas de conhecimento que são
importantes no desenvolvimento e comercialização de veículos eléctricos.
• O estudo centra-se sobre o conteúdo das colaborações entre empresas em
uma época de efervescência da tecnologia.
• Analisa em que medida a natureza das alianças está sujeita a mudar ao
longo do tempo, assim como as diferenças em termos de padrões de
formação de alianças que as empresas já estabelecidas têm em relação a
Start-ups.

• Tang e Ye (2015) investigam como a diversificação do conhecimento está
associada com a intensiva criatividade auto-relatada em mais de 30 equipes
de P & D na China.
• Os autores enfocam três formas de conhecimentos distintos vindos de
membros (i) da equipe (denominadas "de dentro"), (ii) pessoas fora da
equipe ("outsiders"), e (iii) adquiridos através relevantes fontes da Internet.
• Curiosamente, o estudo também fornece evidências sobre o impacto nocivo
das redes sociais, documentando que centralização interna diminui o
impacto positivo que o conhecimento diversificado tem sobre as equipes de
criatividade intensiva.
INTRODUCTION

• Ooms, Bell e Kok (2015) contribuem para a expansão das fronteiras do
conhecimento sobre as ferramentas e mecanismos de inovação, explorando
como a mídia social afeta a socialização e as condições de gestão para a
capacidade absortiva de conhecimento.
• Oferecem uma melhor compreensão das bases de micro-capacidades intra-
organizacionais relevantes para capacidade de absorção, documentando as
condições em que a socialização e coordenação estão ativadas através da
utilização de mídias sociais.
• Valem-se de estudos de caso múltiplos, que ilustram a forma como a
utilização da mídia social nos processos exploratórios de conhecimento
externo proporcionam resultados mais transparentes e de interações
multidirecionais, capazes de promover as condições internas de absorção e
desenvolvimento.
INTRODUCTION

• Schweisfurth e Herstatt (2015) investigam como as características
relacionais e cognitivas direcionadas ao uso do ao uso de um dado produto
através de análises amostrais em 4 empresas alemãs.
• O estudo centra-se em indivíduos que usuários e, ao mesmo tempo, os
usuários dos produtos da empresa – também conhecidos como “usuários
incorporados” (heavy users).
• Os autores incluem a empatia como uma variável mediadora para explorar
o impacto das características relacionais e cognitivas no formador de
opinião e características específicas de domínio.
• Os resultados da modelagem das equações estruturais revelam importantes
relações causais capazes de afetar os comportamentos de uso, bem como a
aceitação de novos usos e novos produtos, com evidentes impactos
causados por redes de usuários externos, dentre outras conclusões.
INTRODUCTION

• Chou, Yang e Jhan (2015) investigam os resultados das estratégias do processo
de empoderamento que consiste em envolver clientes no desenvolvimento de
novos produtos através de comunidades on-line.
• Exploram como as emoções dos clientes e sua propensão para contribuir para o
desenvolvimento de produtos são influenciados por sua percepção de serem
capazes de influenciar os processos decisórios sobre os produtos finais.
• Os autores fornecem evidências sobre perspectivas estratégicas que capacitam
clientes em comunidades on-line e sua percepção de "Auto-eficácia", através da
crença sobre sua capacidade de poder desempenhar um papel eficaz no processo
de seleção de inovações.
INTRODUCTION

VISÃO GERAL DOS ARTIGOS SOBRE O TEMA - CONCLUSÕES
• Alguns depreendimentos gerais para o futuro dos estudos podem ser
tirados a partir destas considerações.
• Estudos de redes sociais se concentram principalmente nas análises a
posteriori das estruturas de rede derivadas de diferentes tipos de
interações.
• Além da aparente necessidade de distinguir entre diferentes tipos de
interacção e comunicação, tem-se que enfatizar a necessidade de estudos
sobre a gênese e a dinâmica das redes sociais, bem como a semântica
implícita dessa comunicação nestas redes.
INTRODUCTION

VISÃO GERAL DOS ARTIGOS SOBRE O TEMA - CONCLUSÕES
• Um outro desafio que merece destaque é o campo de investigação de
como detrminadas redes sociais podem ser propositadamente
desenvolvidas e geridas.
• Tal consideração inclui a deliberada gestão através de “priorizações”, o
uso de competição e colaboração mecanismos seletivos (Bullinger et al,
2010; Hutteret al, 2011.; Bergendahl & Magnusson, 2014);
• Papéis formais e informais novos alocados em processos de inovação,
mas também o uso potencial de sincronização de viés inovador, capaz
de permitir a frutífera conjugaçao das atividades de inovação
emergentes entre os funcionários, comunidades e massas
populacionais.
INTRODUCTION

UM ESTUDO DE APLICAÇÃO DO RADAR DE INOVAÇÃO:
O GRAU DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UMA
EMPRESA DE PEQUENO PORTE
DO SETOR METAL-MACÂNICO

• Estrutura do Artigo:
• INTRODUÇÃO
• A INOVAÇAO ORGANIZACIONAL
• A MENSURAÇÃO DO GRAU DE INOVAÇÃO
• PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
• OBJETO DE ESTUDO: A EMPRESA BETA
• ANÁLISE DOS DADOS: A APLICAÇÃO DO RADAR DA INOVAÇAO E
AS AÇOES ADOTADAS
• CONCLUSÃO
EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METAL-
MACÂNICO

• Estudos apontam que o esforço realizado para mensurar o grau de inovação em uma organização não
é uma tarefa fácil, uma vez que não existe um consenso acerca do modelo mais apropriado para
aplicação.
• Em caso específico sobre mensuração do grau de inovação em empresas participantes do Programa
Agentes Locais de Inovação (ALI) do SEBRAE, vem sendo aplicado um modelo de diagnóstico
chamado Radar da Inovação.
• Nesse sentido, este artigo analisou o grau de inovação de uma Empresa de Pequeno Porte (EPP) do
setor metal-mecânico, localizada na Região Metropolitana de Recife-PE, a partir da aplicação do
Radar da Inovação.
• Para tanto, o referido Radar foi realizado em três momentos distintos, com o intuito de verificar a
evolução do grau de inovação organizacional.
• Para a fundamentação teórica, foi feita uma pesquisa bibliográfica a respeito de inovação em
empresas e modelos de mensuração de grau de inovação.
• Os principais resultados apontaram que, a partir dos diagnósticos aplicados, foi possível sugerir ações
inovadoras à EPP, como o desenvolvimento de logotipo e constituição de uma identidade visual,
identificação dos principais gargalos na gestão da empresa, criação de novos canais de comunicação
com o cliente e elaboração de estratégias para otimizar e padronizar os processos administrativos.
MACÂNICO

INTRODUÇÃO
• Ainda que a temática da inovação sempre tenha acompanhado o desenvolvimento da
civilização, a necessidade por inovar, caracterizando o que é novo e como esse novo é
feito, ganhou ampla repercussão ao fim da década de 1990, a ponto de atores que
envolvem a tríplice hélice (governantes, acadêmicos e gestores organizacionais)
abordarem-na com ênfase e como um dos diferenciais estratégicos capazes de
garantir o desenvolvimento sustentável.
• Em termos organizacionais, Fayet (2010) considera que, para aplicar e desenvolver a
inovação em uma empresa, é importante considerar a articulação estruturada e
adequada à realidade da empresa dos seus três níveis diferenciados, isto é, o nível
estratégico, o tático e o operacional.
• Ainda se considera a inovação como um instrumento que pode ser utilizado por
empreendedores para explorarem a mudança como uma oportunidade para a
diferenciação de um negócio ou de um serviço
MACÂNICO

MACÂNICO
• INTRODUÇÃO
• Consultando o Manual de Oslo (OCDE, 2006), documento referência na
área de inovação, percebe-se que uma das razões que justifica o fato de as
empresas inovarem é a busca pela melhoria do seu desempenho, seja pelo
aumento da demanda de serviços e clientes, seja pela necessidade de
diminuição dos custos.
• Essa melhoria pode ocorrer por meio de inovações que possibilitem
acréscimos na sua produtividade, na diferenciação de produtos, nos ganhos
de marketshare, no aumento de competitividade ou, por fim, na
internalização do conceito de inovação e no aprimoramento da sua
capacidade de inovar

A INOVAÇAO ORGANIZACIONAL
• A inovação é um ativo composto por diversos elementos que auxiliam e
desenvolvem a sustentação do relacionamento da empresa com seus clientes.
A qualidade desse elo e o seu potencial para gerar resultados satisfatórios
dependem do processo de gestão das ações inovadoras nas organizações
• Nesse ponto, Schumpeter (1984), Scherer e Carlomagno (2009) traçam
algumas diferenças entre os conceitos de invenção e inovação.
MACÂNICO

• Uma invenção pode ser uma ideia, um conceito ou uma solução onde não
existe nada, a descoberta de algo novo ou original, que não
necessariamente gera impacto econômico ou melhorias sociais.
• Já uma inovação é a possibilidade de tornar algo novo, mudar ou alterar
as coisas, introduzindo novidades que geram diferenciais competitivos,
que podem ser no produto, no processo, e técnicas de criação, ou até
mesmo no negócio (abrangendo o marketing e a gestão organizacional).
MACÂNICO

• Em estudos, Barbieri (2004) estabelece o conceito de inovação relacionado
a cinco fatores:
1. introdução de um novo bem;
2. introdução de um método de produção;
3. abertura de um novo mercado;
4. conquista de uma nova fonte de matéria-prima; e
5. estabelecimento de uma nova organização para o negócio.
MACÂNICO

• Sobre a gestão da inovação, Schumpeter (1984), Scherer e Carlomagno (2009)
ressaltam que seu processo passou por cinco gerações:
1. dependência da tecnologia;
2. posterior independência da tecnologia;
3. necessidade de a inovação gerar competitividade e estar inserida
diretamente com os negócios globais;
4. adoção de setores de Pesquisas e Desenvolvimento (P&D), como papel
centralizador na criação; e
5. aplicação de inovações.
MACÂNICO

• Segundo Scherer e Carlomagno (2009), o processo de gestão da inovação
perpassa pelas seguintes etapas:
1. Idealização: A captação das ideias oriundas do interior e do exterior da
empresa. Na primeira etapa, a quantidade de ideias é mais importante do que
a qualidade.
2. Seleção de experimentos: Etapa que consiste em desenvolver os conceitos,
aplicar os critérios de seleção pré-definidos e transformar ideias em projetos
de inovação.
3. Desenvolvimento: Fase que contempla o planejamento do projeto, o
aprimoramento dos conceitos aprovados, o início da aplicação de recursos, a
execução e a experimentação.
4. Implementação: Aqui, o projeto de inovação é submetido ao teste de mercado
para que seja validado pelos consumidores-alvo.
MACÂNICO

• Em recente estudo, Balestrin e Verschoore (2010) buscaram entender a
dinâmica de aprendizagem e de inovação no contexto das redes de
cooperação entre pequenas e médias empresas.
• Os autores identificaram que a busca e a cooperação em rede ocorrem por
meio da realização de cursos de capacitação, acesso a serviços de consultorias,
participação em feiras, assembleias e em confraternizações organizacionais, já
que proporcionam condições para a aprendizagem e a inovação nas empresas
associadas.
MACÂNICO

• No que tange ao papel das redes de cooperação, embora a sua composição,
as alianças e as novas formas organizacionais estejam sendo vistas como
uma estratégia dos dirigentes das empresas diante da turbulência e
complexidade do ambiente organizacional, não há uma uniformidade de
conceitos para defini-las.
• É aceito que sua operacionalização se dá por meio de colaboração e esta tem
variadas explicações teóricas para justificar sua existência.
• Os estudiosos destacam-nas como um mecanismo difusor de informação e
facilitador de socialização do conhecimento uma vez que a inovação é,
frequentemente, o resultado de uma atividade intensiva em conhecimento
externo à empresa (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010).
MACÂNICO

A MENSURAÇÃO DO GRAU DE INOVAÇÃO
• Smith (1998) destaca que, em virtude de a inovação ser uma novidade, criação
de algo qualitativamente novo, o problema de mensuração e comparação é
recorrente, pois não é possível saber com exatidão qual inovação teve maior
impacto ou gerou maior qualidade para a sociedade e/ou mercado.
• Ainda que não haja uma uniformidade na forma de avaliar a inovação, parece
ser consensual a necessidade de medidas desenvolvidas para serem utilizadas
pelas pessoas, de modo a melhorar continuamente os processos e a gestão
organizacional (HRONEC, 1994).
MACÂNICO

A MENSURAÇÃO DO GRAU DE INOVAÇÃO
• Embora existam estudos que apontem a dificuldade em mensurar a inovação
em uma empresa, há modelos de avaliação que buscam traçar o nível de
inovação organizacional.
• O artigo optou por seguir os procedimentos metodológicos adotados em
Garcia (2008), o qual estabelece algumas comparações entre cinco modelos
baseados em contribuições de autores e entidades consideradas relevantes na
temática da avaliação do grau de inovação organizacional.
MACÂNICO

MACÂNICO
A MENSURAÇÃO DO GRAU DE INOVAÇAO
• 1) Manual de Oslo (OCDE, 2006) que a inovação pode ocorrer em produtos,
processos, método de marketing e gestão organizacional. Já no modelo de 2)
Berreyre (1975) citado por Garcia (2008), a abrangência da inovação ocorre em
quatro dimensões principais que envolvem domínios tecnológicos, comerciais,
organizacionais e institucionais.
• De acordo com o modelo de inovação da pesquisa 3) PINTEC (2005), criado
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e pela Financiadora
de Estudos e Projetos (FINEP) para mensurar o grau de inovação de empresas
brasileiras, as inovações podem ocorrer em atividades científicas, tecnológicas,
organizacionais e comerciais, incluindo investimentos em novas formas de
conhecimento, que visam à inovação em produtos e serviços.

• Outra contribuição é a do modelo de 4) Schumpeter (1984), que propõe a
existência de cinco formas ou dimensões da inovação.
• Nesse modelo, são mencionados que a introdução de novos produtos,
melhores métodos de produção, novos mercados, desenvolvimento de novas
fontes provedoras de insumos e criações de novas estruturas de mercado em
uma indústria representam os principais fatores que compõem a inovação
organizacional.
MACÂNICO

• No modelo do 5) Radar da Inovação, de Sawhney, Wolcoot e Arroniz (2006),
destaca-se a existência de doze dimensões, a saber: oferta, plataforma,
soluções, clientes, experiência do cliente, agregação de valor, processos,
organização, cadeia de fornecimento, presença, rede e marca.
• Tais dimensões ainda se valem do conceito dos 5W2H, ferramenta prática que
permite, a qualquer momento, identificar dados e rotinas mais importantes
de um projeto ou de uma unidade de produção (SEBRAE, 2010).
MACÂNICO

• No caso do Radar da Inovação, as dimensões englobam 3Ws (What?, o
que será feito – ação, etapas, descrição; Where?, onde será feito – local;
Who?, por quem será feito – responsabilidade pela ação) e 1H (How?,
como será feito – método, processo).
• Portanto, é possível identificar similaridades e diferenças na abrangência
da inovação nos cinco modelos apresentados
MACÂNICO

• Radar da Inovação amplia a perspectiva dos tipos de inovação, não
restringindo a sua visão a apenas determinadas dimensões principais,
como os modelos do Manual de Oslo (OCDE, 2006), Berreyre (1975) citado
por Garcia (2008), PINTEC (2005), Schumpeter (1984).
• Para facilitar a visualização da abrangência de avaliação do Radar, a Figura
1 propõe um comparativo deste com os outros modelos de inovação.
MACÂNICO

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
• Radar da Inovação aplicado pelo Programa ALI do SEBRAE possui
pequenas alterações se comparado ao Radar de Sawhney, Wolcoot e Arroniz
(2006).
• No caso do SEBRAE, são treze dimensões analisadas:
• Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor,
Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede, Ambiência Inovadora.
• O detalhamento das dimensões está presente no Quadro 2.
MACÂNICO

• Como visto no detalhamento das dimensões no Quadro 2, existem treze
dimensões que apresentam subdivisões ou constructos diferentes. Essas
subdivisões foram apresentadas em estudo desenvolvido por Oliveira et
al. (2011) e podem ser visualizadas na Figura 2.
MACÂNICO

• No diagnóstico Radar da Inovação do SEBRAE, os quarenta constructos foram transformados em
perguntas. Por exemplo, na dimensão Marca, o constructo Proteção da Marca é avaliado com base
na seguinte pergunta:
• A empresa tem uma ou mais marcas registradas?
• As respostas obtidas geram evidências ou justificativas parcostumam variar de 1 a 5, sendo
atribuído 1 para uma organização pouco ou nada inovadora, escore 3 para uma organização
inovadora ocasional e escore 5 para uma organização inovadora sistêmica.
• No caso da empresa Beta, o Radar da Inovação foi aplicado três vezes em momentos
distintos e subsequentes: o primeiro momento (R0) realizado em agosto/2012; o R1 em
novembro/2012; e o R2 em fevereiro/2013.
• Para cada momento em que o Radar da Inovação foi aplicado, ocorreram as seguintes etapas:
recebimento dos dados, na forma de uma Planilha Excel; reformatação dos dados incompatíveis
com a amostra; cálculo do grau de inovação da amostra; análise dos extratos, comparações e testes
de hipótese; consolidação do material e das conclusões e sugestões.a determinar os escores ou
pontuação dentro de determinada dimensão. Os escores
MACÂNICO

ANÁLISE DOS DADOS: A APLICAÇÃO DO RADAR DA INOVAÇÃO E AS AÇÕES
ADOTADAS
• A partir da aplicação do Radar da Inovação no primeiro momento (R0),
identificou-se que o grau de inovação geral na empresa Beta foi de 2,5,
totalizando metade do escore que pode ser obtido no referido radar.
• Após a análise das treze dimensões, verificou-se que as com maior
possibilidade de implementação de inovações foram:
• Marca, Relacionamento, Processos, Organização, Rede e Ambiência Inovadora.
MACÂNICO

ANÁLISE DOS DADOS: A APLICAÇÃO DO RADAR DA INOVAÇÃO E AS AÇÕES
ADOTADAS
• Constatou-se que as ações realizadas na empresa Beta possibilitaram
significativas melhorias no ambiente de inovação da empresa. As melhorias
são perceptíveis nos resultados da aplicação do segundo e do terceiro
diagnósticos do Radar da Inovação, resultando, respectivamente, a evolução
do grau de inovação de 2,7 para 3,1.
UM ESTUDO DE APLICAÇÃO DO RADAR DE INOVAÇÃO: O
GRAU DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA
DE PEQUENO PORTE DO SETOR METAL-MACÂNICO

CONCLUSÕES
• Observa-se que o entendimento acerca do tema inovação vem evoluindo ao longo do
tempo, passando de uma visão predominantemente centrada em tecnologia para
outra voltada para a utilização do conhecimento de modo a desenvolver formas de
produção e comercialização de bens e serviços, assim como o esforço de desenvolver
novos meios de organizar empresas, fornecedores, produção, distribuição e
comercialização de bens e produtos (CLARK; WHEELWRIGHT, 1992).
• É possível afirmar que este estudo atendeu ao seu objetivo inicialmente proposto
que foi o de analisar o grau de inovação da Empresa Beta, a partir da aplicação do
Radar da Inovação.
• Como pretendido, diagnosticou-se o grau de inovação da organização, evidenciando
elevações no escore em diversas dimensões, como marca, relacionamento, agregação
de valor, processos, organização, rede e ambiência inovadora.
MACÂNICO

CONCLUSÕES
• Com a análise dos dados, constatou-se que empresa Beta passou de um
grau de inovação inicial (R0) de 2,5 para 2,7 (no R1) e para 3,1 (no R2).
Dessa forma, a inovação organizacional confirma-se como um
diferencial competitivo para as empresas, possibilitando diferenciação
com seus concorrentes e maior competitividade no mercado.
• Notou-se que a metodologia de aplicação do Radar da Inovação é
apropriada para mensurar a inovação em EPPs, já que possibilita uma
visão global no ambiente inovativo da empresa. Uma vez que os
procedimentos metodológicos possibilitaram resultados convincentes,
outros estudos mais aprofundados
MACÂNICO

REVISÃO SISTEMÁTICA e
BIBLIOMÉTRICA
Descritores
• Inovação em Organizações
• Inovação Organizacional
• Innovation Organisational
• Innovation OrganiZational

PRÓXIMOS PASSOS ...
Aprofundar o tema ...
• O processo da inovação nos contextos organizacionais
• Conceitos
• Condições de ocorrência X fatores de restrição
• Impactos da Inovação nos ambientes organizacionais
• Pessoas
• Cultura organizacional
• Competitividade
• Sustentabilidade
• Casos emblemáticos ou discussões mais atuais.
• Considerações
• Focar em inovações mais recentes, o que está sendo discutido em Inovações
Organizacionais de 2000 até agora. Citar artigos anteriores
• Delimitar o estudo
• Grazi Zimmer tem materiais interessantes (livros etc)

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