Palestra-GC-HCPA-11-09-2015.pdf

Fundamentos e ferramentas da gestão do
conhecimento para a melhoria da gestão
organizacional
III Semana do Administrador do HCPA
Prof. Alejandro G. Frank
frank@producao.ufrgs.br
Porto Alegre, Setembro de 2015

Alejandro Germán Frank
Formação
• Engenheiro Industrial (UNaM, Argentina)
• Mestre em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)
• Doutor em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)
• Período como pesquisador visitante no Observatório de ICT &
Management, Politecnico di Milano, Itália.
• Pós-doutorado em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS)
Professor Adjunto @DEPROT-UFRGS
Organização industrial (Competitividade Industrial e Gestão Organizacional)
CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/8495226692192773
Apresentação
2

Núcleo de Engenharia Organizacional
3
• Abordagens de
Management
& Business
Teorias
gerenciais
• Métodos
• Técnicas
Ferramentas
tecnológicas
• Soluções
empresariais
• Expansão do
conhecimento
Resultados
organizacionais
+ =

4
Temas:
• Sistemas de Gestão Empresarial
• Gestão da Informação e do Conhecimento
• Gestão da inovação e de desenvolvimento de produtos
Grupo de trabalho:
• Prof. Alejandro Frank - Coordenação
• Pesquisadores Doutorandos (1)
• Pesquisadores Mestrandos (4)
• Iniciação científica (3)
O NEO forma parte do Laboratório de Otimização de Produtos e Processos
(LOPP), composto por mais de 90 pesquisadores da Engenharia de Produção

5
• Parcerias de pesquisa e desenvolvimento

Introdução
A transição para a Era do Conhecimento: As informações se tornam
o apoio, mas o foco passa a ser o trabalhador do conhecimento.
Peter Drucker em 1960 sobre a futura sociedade baseada no
conhecimento:
“Na sociedade do conhecimento os fatores tradicionais da produção se
tornarão secundários e o conhecimento será o recurso mais importante.”
Peter Drucker estava certo?
6

Força de Trabalho
Conhecimentos
• Os recursos das empresas
 Recursos Tecnológicos
 Recursos Econômicos
 Recursos Humanos
As pessoas passam a ser consideradas como o bem mais valioso da
empresa  abandono da visão taylorista/fordista do funcionário
como peça intercambiável.
A fronteira de crescimento da empresa passa a ser seu
conhecimento.
Introdução
8

Os recursos das empresas
• Se o conhecimento e o capital intelectual resultante do mesmo são
considerados recursos empresariais...
Todas as empresas criam conhecimentos  a vantagem têm aquelas
que sabem gerenciá-lo.
9

O lado negativo da questão
Que problemas queremos evitar relacionados aos trabalhadores
do conhecimento?
• O sujeito que foi embora e ninguém sabe fazer a sua tarefa.
• O sujeito que sabe muito, mas ninguém tira proveito dele.
• O sujeito que não passa o que sabe para manter o seu poder.
• As soluções que existem, mas ninguém sabe onde elas estão.
• A roda reinventada dentro da mesma empresa.
• Os relatórios empilhados que não são utilizados.
Outros?
10

O lado positivo da questão
O que queremos incentivar nos trabalhadores do conhecimento?
• A organização que aprende continuamente e que inova mediante novos
conhecimentos gerados.
• A organização que aproveita seu capital intelectual e estimula os indivíduos
a se desenvolverem e crescerem.
• A empresa que integra pessoas e ajuda a que estas criem coisas novas e se
ajudem mutuamente.
11

Teoria do Conhecimento
Natureza, perspectivas e taxonomias
do conhecimento

Conceitos básicos
O conhecimento é definido por Davenport e Prusak (2003) como uma
mistura fluída de experiências, valores, informação contextual e
insight adquirido através das experiências vivenciadas.
REALIDADE
(FATOS)
MODELOS MENTAIS
(Experiências passadas,
entorno, valores, etc.)
OBSERVADOR
(Interpretação e julgamento)
CONHECIMENTO
(Resultado)
13

MODELOS
MENTAIS
Fonte: Oswaldo Paleo, Modelagem de Cenários
Conceitos básicos
14

Dados x Informação x Conhecimento
Dados: n° de leitos utilizados no mês
Informação: Capacidade hospitalar projetada e futura
Conhecimento: Formas de organizar o ambulatório para o
atendimento da demanda de leitos.
Dados: contagem de pacientes que realizam um exame X e Y no
laboratório.
Informação: Grau de associação entre a demanda do exame X e Y
no laboratório.
Conhecimento: Causas da realização de ambos os exames em
conjunto, situações em que os exames não são realizados em
conjunto, etc.
15

Perspectivas sobre conhecimento
É a concepção sobre o que se entende ser conhecimento na empresa.
Fonte: Alavi & Leidner (2001)
16

Taxonomias do conhecimento
Enfatiza a natureza do conhecimento que será gerenciado: Fonte:
Alavi & Leidner (2001)
Não são
excludentes entre
as classificações
17

A transformação do conhecimento nas organizações
O Modelo SECI de Nonaka e Takeuchi
• O conhecimento evolui e se transforma nas organizações. Como?
• Estudo de Nonaka e Takeuchi nas empresas japonesas:
O caso da home bakery da Matsushita
• Nonaka e Takeuchi propuseram um modelo chamado de SECI
(Socialização-Externalização-Combinação-Internalização)
• O modelo trouxe uma grande influência para a concepção de gestão do
conhecimento.
18

Modelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)
Internalização Combinação
Externalização
Socialização
Tácito
Explícito
Explícito
Tácito
Explícito
Explícito
Tácito
Tácito
Compartilhar e criar
conhecimento tácito
através de
experiências diretas
Articular
conhecimento
tácito através de
diálogo e reflexão
Sistematizar e aplicar
o conhecimento
explícito
Aprender e
adquirir novos
conhecimentos
tácitos na prática
- Passear pela empresa
- Passear fora da
empresa
- Acumular conhecimento
tácito
- Transferir conhecimento
tácito
- Articular
- Traduzir
- Juntar e integrar
conhecimento explícito
- Transferir e difundir
- Editar conhecimento
explícito
- Incorporar
através de prática e da
ação
- Usar simulação e
experimentos
19

Internalização Combinação
Externalização
Socialização
Conhecimento
Compartilhado
Ver, manusear,
perguntar e
perceber
Conhecimento
Conceitual/Codificado
Escrever,
desenhar,
falar e registrar
Conhecimento
Operacional
Ler,
ouvir
e assistir
Conhecimento
Sistêmico
Agrupar e
combinar
Atividades da transformação do conhecimento
20

21

Os mercados de conhecimento
Davenport e Prusak (1998):
• Ajuda a entender os interesses organizacionais que há por trás das trocas de
conhecimentos  suporte à gestão do conhecimento.
• Propõe que nas trocas de conhecimento, o comportamento é similar ao
comportamento de um mercado de bens e serviços.
• Foco desta visão  os benefícios obtidos por cada parte da transação
envolvida.
“O primeiro passo em qualquer iniciativa voltada para o conhecimento é
reconhecer que existem mercados de conhecimento” (Davenport e Prusak, 1998)
22

Mercados do conhecimento nas organizações
Vendedores
do Conhecimento
Troca de conhecimento
Brokers de
conhecimento
Compradores
do Conhecimento
Sistema de incentivos
Vendedores:
Pessoas que são capazes de
articular seu conhecimento para
compartilhá-lo com outros.
Compradores:
Pessoas que precisam de
soluções.
Brokers:
Pessoas que atuam como
“pontes” conectando
necessidades.
Sistema de Preços:
- Reciprocidade
- Reputação
- Altruísmo (valorização)
- Confiança
23

Aprendizagem organizacional
• Foca nos aspectos cognitivos do conhecimento  transformação nos
indivíduos.
• Argyris & Schön (1978) desenvolveram a teoria da ação baseada na
transformação de laço simples e duplo do aprendizado organizacional.
 Questiona como queremos transformar a organização com a CG:
apenas soluções pragmáticas (melhoria contínua) ou mudanças de
paradigma (inovações radicais)?
24

Síntese das principais teorias sobre conhecimento
• Teoria da criação e transformação do conhecimento
 Foco na relação entre os indivíduos e a organização como um todo.
 Foco na relação entre conhecimento tácito e explícito.
• Teoria dos mercados de conhecimento
 Foco nas condições do ambiente para que o conhecimento flua.
 Foco nos atores e seus interesses.
• Teoria do aprendizagem organizacional
 Foco nos aspectos cognitivos dos indivíduos e da organização.
 Foco na adaptação das rotinas e na mudança de paradigmas.
25

Gestão do Conhecimento
Modelos e principais abordagens

Gestão do Conhecimento - Conceito
“GC é o conjunto integrado de ações que têm por objetivo
identificar, capturar, gerar e compartilhar o ativo de
conhecimentos de uma organização” (Davenport e Prusak, 1998)
• Ações planejadas especificamente focadas em trabalhar o conhecimento
como um recurso estratégico da empresa.
Objetivo organizacional da GC:
• Fazer com que a organização atue da maneira mais inteligente possível para
assegurar sua viabilidade e sucesso geral (Wiig, 1997).
• Tirar o melhor proveito dos seus ativos de conhecimento (Wiig, 1997).
• Incorporar conhecimentos aos produtos, serviços e sistemas ajudando à
melhoria do desempenho da organização (i.e. foco no resultado, no valor
agregado) (Frank, 2009)
27

O que é Gestão do Conhecimento?
Processo proposital ou emergente através do qual uma organização projeta
e implementa
• políticas gerenciais
• mecanismos organizacionais
• ferramentas tecnológicas
de modo a promover o comportamento dos trabalhadores do
conhecimento em termos de
• assimilar e criar
• transferir e compartilhar
• armazenar e utilizar
conhecimento, em suas formas tácita e explícita, útil para o atingimento
dos objetivos organizacionais.
28

Wiig (2002): as diferentes facetas
da GC
GC
Tecnologia
Disciplina
Filosofia e
prática de
gestão
Movimento
social e
empresarial
29

Origens da Gestão do Conhecimento
A divisão do trabalho
(fordismo/taylorismo)
Gestão da Qualidade
(TQC/TQM)
Gestão da
Informação
Aprendizagem
organizacional
Gestão do
conhecimento
Era da produtividade
(inicios 1900)
Era da qualidade
(1950-1980)
Era da informação
(1970-2000)
Era do conhecimento
(1990- ? )
Evolução da concepção
do trabalhador nas organizações
e os legados para a GC
Processos de trabalho
Gestão organizacional
Tecnologias da informação
Aspectos cognitivos/comportamentais
L
E
G
A
D
O
S
30

Origens da Gestão do Conhecimento
Áreas de Estudo Teorias de GC desenvolvidas
Economia da informação
Economia do conhecimento, redes e clusters de conhecimentos,
ativos de conhecimento, spillovers de conhecimento, gerenciamento
contínuo do conhecimento.
Gerenciamento
estratégico
Alianças de conhecimento, nichos de mercado do conhecimento,
capacidade do conhecimento.
Cultura organizacional Cultura de conhecimento.
Estrutura organizacional Organizações de conhecimento.
Comportamento
organizacional
Criação, codificação, transferência e reutilização do conhecimento.
Inteligência artificial
Infraestrutura, arquitetura e descobrimento do conhecimento
(ferramentas de TI).
Gerenciamento da
qualidade
Equidade de conhecimentos, estruturas qualitativas.
Desempenho
organizacional
Índices de desempenho.
Áreas que deram origem à Gestão do Conhecimento (Baskerville e Dulipovici, 2006)
31

Atividades da Gestão do Conhecimento
Modelos para o ciclo de
atividades da GC
32

O ciclo de atividades da GC
“GC é o conjunto integrado de ações que têm por objetivo identificar, capturar,
gerar e compartilhar o ativo de conhecimentos de uma organização”
(Davenport e Prusak, 1998)
Aquisição
Combinação
Geração
Capitalização
Codificação
Transferência
Compartilhamento
Disseminação
Recuperação
Armazenamento
33

Gestão do Conhecimento vs. Engenharia do Conhecimento
Identificação e
Captura
Representação
Codificação
Teste e
Avaliação
Compartilhamento
Aplicação
Geração
Gestão do
Conhecimento
Engenharia do
Conhecimento
34

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)
35

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
36

Estratégias de conhecimento
• Quais as necessidades da empresa? O que se
espera com a GC?
 Visão estratégica do conhecimento
 Alinhamento com a visão global da empresa
 Pode ser específica de uma determinada área.
Por ex. Desenvolvimento de Produtos
 Necessidade: entrar em um novo mercado emergente.
 Meta de conhecimento: conhecer o comportamento dos
consumidores desse tipo de produto no contexto de países em
desenvolvimento.
37

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TIC)
38

Mapeamento dos gaps de conhecimento
• Consiste na análise estruturada das diferenças entre as metas e
o estoque de conhecimento disponível na empresa.
• Para tanto, precisam ser mapeados os conhecimentos atuais da
empresa.
• O ponto aqui consiste em descobrir se existem os
conhecimentos na organização que atendam às necessidades
estabelecidas.
39

Atividade necessária: Mapeamento do Conhecimento
• Típico de estágios de diagnóstico
• Indicam e explicitam conhecimento organizacional
• Alguns tipos
 Mapas de interação indicam interações frequentes entre membros/unidades da
organização
 Matrizes de conhecimento ligam competências ou áreas de conhecimento a
membros/unidades da organização
 Mapas de especialidade indicam áreas de conhecimento existentes ou faltantes
 Redes semânticas/mapas conceituais explicitam e indicam relações e
dependências entre conceitos
40

41

Mapeamento do Conhecimento em Redes de Valor
• Transferências de conhecimento entre atores de uma rede de valor
pode ser mapeado
• Identificação dos fluxos de ativos intangíveis entre os envolvidos
• Normalmente, fluxos de conhecimento em redes de valor envolvem:
• Informação para planejamento estratégico
• Conhecimento relativo a processos
• Know-how técnico/especializado
• Projeto colaborativo de novos produtos
• Desenvolvimento de políticas
42/221
42

Mapeamento do Conhecimento em Processos
• Conhecimento pode ser mapeado ao longo de processos organizacionais
• Identificação dos fluxos de informação e conhecimento
Qual conhecimento é necessário?
Qual o tipo de conhecimento?
Quem possui o conhecimento?
Onde o conhecimento reside?
43

Mapeamento do Conhecimento em Processos
• Utilidade especial em processos intensivos de conhecimento
• Nível de detalhamento depende do objetivo do mapeamento
• Permite identificar
Pontos de decisão
Necessidades de conhecimento
Rotas e procedimentos para acesso e recuperação de conhecimento
Lacunas entre habilidades/competências necessárias e existentes
44

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
45

Introdução de novos conhecimentos
Uma conclusão do diagnóstico inicial pode ser
que há uma lacuna de conhecimento a ser preenchida.
Duas alternativas:
• Geração de conhecimentos próprios da empresa
• Aquisição de conhecimentos externos
Em ambos os casos, o conhecimento deve ser incorporado ao estoque interno
da empresa.
46

• Geração de conhecimentos próprios da empresa
 Externalizar os conhecimentos já existentes em alguns indivíduos mas
não disponíveis no estoque de conhecimento.
 Propiciar um ambiente para a inovação.
 Capacitar os indivíduos (cursos in-company, EAD, investimento em
formação e desenvolvimento, capacitações internas, etc.).
 Incentivar a criatividade e mediante técnicas específicas.
47

• Aquisição de conhecimentos externos
 Tendência cada vez maior com a visão de open innovation.
 Compra de patentes, soluções prontas, consultoria, pesquisa
universidade-empresa.
 Novas contratações de funcionários com uma expertise necessária.
 Parcerias com outras empresas ou fornecedores.
48

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
49

Transferência de conhecimentos
A mera disponibilizarão do conhecimento não é transferência.
Se o conhecimento não for absorvido, não terá sido transferido (Davenport e
Prusak, 2002).
Transferência = Transmissão + Absorção + Uso
É um dos principais desafios internos da organização (erros reiterativos,
soluções reinventadas, etc.)
50

Transferência de conhecimentos
O processo de TC conforme Frank & Ribeiro (2012)
- Transferência de conhecimentos tácitos
- Transferência de conhecimentos explícitos
- Pode ser mediante atividades formais ou informais
- Quando se trata de TC remota, as Tecnologias da Informação e
Comunicação cumprem um papel essencial.
51

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de GC
(TI/TC)
52

O estoque de conhecimento
Os estoques podem ser de diferentes naturezas:
• Pessoas-chave (brokers de conhecimento) e as equipes (memórias
transactivas)
• Registros de lições aprendidas
• Sistemas de repositórios de conhecimento (foco em TI e Bases de
dados)
Após a aplicação do conhecimento, este pode ser registrado no estoque ou
pode gerar novos conhecimentos, que também serão registrados no estoque.
53

Exemplo de aplicação das etapas do
modelo de GC
Aplicação para o desenvolvimento da
gestão por competências no setor
público

O caso apresentado
• Projeto UFRGS com o Governo Federal
• Objetivo geral: aprimoramento da gestão pública mediante o
estabelecimento de sistemas de gestão
• Organização com aprox. 800 funcionários
• Complexidade do setor da administração pública
• Projeto de dois anos
55

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
Exemplo de aplicação do modelo de GC
56

Exemplo – Aplicação em uma instituição pública
Necessidade da organização: gerar planos reais de capacitação dos
funcionários em função das necessidades da organização.
Metas de conhecimento: Desenvolver competências necessárias para a
execução dos processos. Quais as prioritárias?
Competências =
57

Definição das metas de conhecimento
Fonte: CEGOV (2014)

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
59

Lacunas de conhecimento e necessidade de geração
de conhecimentos
Fonte: CEGOV (2014) 60

61

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
62

Aquisição de novos conhecimentos (neste caso competências) mediante
contratação de novos funcionários públicos.
63

Metas de
Conhecimento
Necessidades da
empresa
Lacuna
(quanto falta?)
Estoque de
conhecimento
Aquisição
Geração do
conhecimento
Distribuição/
Compartilhamento
Aplicação do
conhecimento
Infra-estrutura de
GC (TI/TC)
64

• Oficinas de capacitação em gestão de pessoas para capacitar a replicação da
aplicação do sistema em todas as unidades e com todos os gestores.
• Desenvolvimento de um sistema online para a aplicação do sistema em
todas as unidades.
• Construção de uma base de dados (censo) com todos os funcionários da
instituição, permitindo conhecer todas as competências existentes.
65

Práticas e ferramentas para a
gestão do conhecimento
Alguns exemplos

Abordagens práticas para a GC
Na prática, existem três correntes de abordagens que visam a GC
nas organizações:
São três correntes diferentes,
mas podem ser complementares.
Tecnológica
Social
Processual
Mecanismos
Definem as ações
específicas a serem
aplicadas para a
realizar a
67

68
Análise de Redes Sociais
Entendendo os atores da organização

Análise de Redes Sociais nas CoP
Uma rede é composta por nós e elos que interligam os nós.
Os nós podem ser chamados de atores, que podem representar indivíduos ou
organizações, enquanto os elos representam os relacionamentos entre eles
(LAZZARINI, 2008).
Pressuposto: As CoP precisam de interação
pessoal, baseadas na confiança 
construção de uma rede social
69

Permite identificar pessoas em posições-chave
Permite localizá-los por cargos e sua relevância na rede
Permite identificar atores tangenciais
70

Questionário
Potencial das CoP
Método de construção
• Aplicação de questionários de indivíduos
• Informações sobre a estrutura organizacional e a configuração das CoP
• Utilização de softwares (USINET/NetDraw)
• Resultado: estrutura e desempenho das redes sociais nas CoP
=
71

Indicadores estudados
72
Densidade:
𝐿𝑖𝑔𝑎çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑅𝑆
𝐿𝑖𝑔𝑎çõ𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑠í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑅𝑆
Índice E-I:
𝐸 − 𝐼
𝐸 + 𝐼
Pontos de Corte: Atores que, se retirados da
RS, fragmentariam a rede
Centralidade de Grau:
𝑁𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 − 𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑝𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑎
𝐴𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑎 𝑅𝑆 − 1
Tipo predominante de ligações
(entre ou intragrupos)
(Atores centrais, periféricos e expansores)

Exemplo de aplicações
73
Suporte técnico do produto:
Necessidade de soluções imediatas
Equipes técnicas interdepartamentais:
Necessidade de conhecimento
sistêmico do processo
Hospitais:
Necessidade de organização de grupos
de patologias e especialidades

74

75

Principais contribuições:
• Entendimento da intensidade de atividade das CoP
• Identificação de atores essenciais e tangenciais
• Identificação de conexões entre grupos
• Possibilidade de entendimento da estrutura das CoP
77

78
Comunidades de Prática
Análise de maturidade e
benchmarking

Empresas participantes da pesquisa de Benchmarking
79
Execução Empresas do setor de E&P Empresas de outros setores
Company Number of Communities Number of Members
BP 20 600
Chevron 60 30.000
ConocoPhilips 100 10.000
Shell 25 48.000
Eni 18 1.500

Asia - RD Europe - RD
China
(MD)
India
(MD)
Russia
(MD)
Italy
(MD)
DE
(MD)
POL
(MD)
North America - RD
EUA
(MD)
MXC
(MD)
CAN
(MD)
RD = Regional Director ; MD= Managing Director
KM Focal Point (30 + 4)= senior manager (10% of his activities dedicated
to the CoP)
Enabling team = manage the KMS (composed by Knowledge Officer – is
the leader - , MD, Facilitators leaders, IT & HR people and KM team)
Facilitator & co. (36) = CoP coordinator (is a leader of the professional
family); KO = Knowledge owner. Only who is 100% ENI. Not considered
the outsources.
CoP (17) = approx. 1.700 .
Drilling
CoP
Explora-
tion CoP
Deposits
CoP
Material
CoP
Corrosion
CoP
Facilitator
& co-faciltator
KO KO KO KO KO
KO KO KO KO KO
KO KO KO KO KO
KO KO KO KO KO
KO KO
KM focal
point
KM focal
point
KM focal
point
KM focal
point
KM focal
point
KM focal
point
KM focal
point
KM focal
point
KM focal
point
Facilitator
& co-faciltator
Facilitator
& co-faciltator
Facilitator
& co-faciltator
Facilitator
& co-faciltator
Enabling
team
KM Resource: webinar calendar manager, IT
operators (2), mail s reader/filter (1)

Análise de desempenho e benchmarking
Culture
Sponsorship
Architecture Alignement
Development
Community Management
Policy
Technology
Assessment
8 Organizational,
Managerial and
Technological levers
Utility
Trust
Contribution
Sense of belonging
Communities
performance

Engagement
Sense of
belonging
Trust
Utility
Contribution
Users believe in the
utility and effectiveness
of the communities for
their own activities
There is strong
trust between the
members of a
community
Members have offline
relationships and connections
among themselves, and a strong
sense of belonging to the
community
Members participate in
the community in a
continuous and
systematic manner
EN
CH
Petrobras
BP
SH & CP

Culture
Sponsorship
Architecture Alignement
Development
Community Management
Policy
Technology
Assessment
8 Organizational,
Managerial and
Technological levers
Utility
Trust
Contribution
Sense of belonging
Communities
performance

Sponsorship
People Culture
Architecture Alignment
Low Medium High
Development
Community
Management
Policy
Technology
Assessment
Maturity
Petrobras
Oil&Gas
Multi-Sectoral
Performance

Sponsorship
People Culture
Architecture Alignment
Low Medium High
Development
Community
Management
Policy
Technology
Monitoring assessment
Maturity
EN
CH
Petrobras
BP

Tecnologias
Profilo medio
Profilo Best
Profilo medio
Profilo Best
Profilo medio
Profilo Best
Unified Collaboration and collaboration
Social network and community
Enterprise content management
Unified
Communication
Live Collaboration
Videosharing
Team
Collaboration
Semaninc Search
Webinar
Microblogging
Wiki
Internal Social
Network
Innovation Idea
management
Social rating and
recommendation
services
Blogs
Forum
Culture
Sponsorship
Architecture
Development
Community
Management
Policy
Technology
Assessment Low
Low
Levelo
of
impact
Presence
High
Killer applocation
Commodities
Marginal
Differentiating
High

Principais contribuições:
• Entendimento das tendências e melhores práticas
• Entendimento das diversas dimensões que contribuem para as
CoP
• Possibilidade de analisar correlações entre variáveis
(entendimento causa-efeito)
87

Implantando a GC nas organizações
Tornando a GC viável

Implantação da GC
• Deve-se levar em conta que não existe uma única forma de modelar a GC
nas organizações.
• A questão-chave é: o que se pretende alcançar com a GC (metas de
conhecimento)?
• Uma segunda questão é: quem promoverá esta iniciativa e cuidará dela?
• Recursos humanos
• Tecnologias da Informação
• Gestão da Qualidade
• Outros?
• Uma terceira questão é como a GC será estabelecida na estrutura da
organização?
89

Implantação da GC
Formas de estabelecer as responsabilidades de iniciativas da GC (Soderquist, 2006)
90

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