Hitozukuri elemento-chave-da-transformação-lean-1

1
LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br
Paulo GHINATO, Ph.D.
Lean Way Consulting
Whatsapp: 11 96455 0773
Instagram: @ghinatopaulo
E-mail: ghinato@leanway.com.br
Registro de uma “Conversa com Amigos”
LIVE no Instagram em 24/04/2020
HITOZUKURI: Desenvolver Pessoas
- Elemento Chave da Transformação LEAN -

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Empresa de consultoria em Gestão de Operações
especializada no apoio à implementação do LEAN System e
Formação de Multiplicadores.
Nossa abordagem combina:
• Anos de experimentação prática:
• 27 anos de envolvimento com o Lean System
• 35 anos de experiência em dezenas de segmentos da Indústria
& Serviços
• Associações Estratégicas:
• Trabalho em Equipe + Postura “hands-on”
• Sólida formação: Especialistas, Mestres e Doutores em
Engenharia
• Metodologia estruturada e flexível
Lean Way Consulting

3
Em quase 20 anos:
•Atuação e experiência em 40 Setores da Indústria &
Serviços
•Mais de 300 Projetos
•Mais de 100 Clientes
• Grandes Empresas (>R$ 500 milhões/ano)
• Líderes nos Mercados em que atuam
• Exigentes Formadores de Opinião
•Presença em diversos estados de todas as 5
Regiões do Brasil
•Atuação em 14 Países
Quem conhece, CONFIA

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40 Setores da Indústria & Serviços
• Aeronáutica – Helicópteros
• Alimentícia – Produção
• Alimentícia – Restaurantes
• Alumínio & Alumina
• Artigos Esportivos
• Autopeças
• Avicultura – Postura
• Baterias – automotivas
• Baterias – eletrônicas
• Calçados
• Cerâmica
• Cosméticos
• Eletrônicos
• Embalagens Metálicas
• Energia – Distribuição
• Equipamentos Agrícolas
• Equipamentos Construção Rodovias
• Etiquetas
• Ferramentas Motorizadas
• Filmes de Poliéster
• Gases – Industriais & Medicinais
• Lonas & Coberturas
• Louças Sanitárias
• Metalmecânica
• Metalurgia – Ferrosos
• Metalurgia – Não-ferrosos
• Mineração
• Móveis
• Naval – Estaleiro
• Saúde – Hospitais
• Saúde – Medicina Diagnóstica
• Pneus
• Siderurgia – Aços Longos & Planos
• Siderurgia – Aços Especiais
• Telecomunicações
• Tênis Esportivos
• Têxtil
• Transporte e Custódia Valores
• Vestuário

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Nossos Clientes
• Aeronáutica – Helicópteros
• Alimentícia – Produção
• Alimentícia – Restaurantes
• Autopeças
• Baterias – Automotivas & Eletrônicas
• Calçados & Artigos Esportivos
• Cerâmica & Louça Sanitária

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• Cosméticos
• Eletroeletrônicos
• Embalagens & Filmes
• Energia
• Equipamentos Agrícolas & Construção
• Ferramentas Motorizadas
• Gases – Industriais & Medicinais
• Metalmecânica & Naval
• Mineração
Nossos Clientes

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• Móveis
• Papel & Celulose
• Saúde – Hospitais & Clínicas
• Siderurgia & Metalurgia
• Têxtil & Vestuário
• Transporte de Valores
Nossos Clientes

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• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela Kobe
University, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela
UFRGS.
• Perto de 35 anos de experiência profissional como engenheiro,
especialista, professor universitário, executivo e consultor.
• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.
• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e
Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas
Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.
• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção em Universidades em SP, MG, ES, RS e PE.
• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 27 anos, quatro dos quais passados
no Japão, para onde retorna anualmente, conduzindo as Missões
Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean System inclui mais de
10.000 horas de atividades de kaizen em diversas plantas industriais no
Brasil e Exterior.
• Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean Way Consulting.
O Instrutor: Trajetória

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Conteúdo
• Os elementos básicos para o desenvolvimento de pessoas
• Método de Instrução do Trabalho (TWI)
• OJT (On-the-Job Training)
• DOJO
• Líder como treinador
• O Método de Instrução do Trabalho (TWI)
1. Preparação do Aprendiz
2. Apresentação do Trabalho: Passo Importante, Ponto Chave, Folha de
Detalhamento do Trabalho
3. Experimentar Fazendo
4. Acompanhamento
• Considerações Finais

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Objetivos
• Apresentar alguns aspectos do “modelo básico de
capacitação” (hitozukuri) aplicado por empresas que adotam
o Lean System (TPS).
• Promover uma “pequena reflexão” sobre o “papel daqueles
que ensinam” as novas práticas no processo de
transformação LEAN.

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O Caminho para o Norte Verdadeiro
Competitividade
Lucratividade
Crescimento/Sobrevivência
Preço competitivo
através da Redução de Custo
via Eliminação das Perdas
Agilidade na Entrega
como “fator ganhador”
Qualidade
como “fator qualificador”
Flexibilidade
para atender um
mercado instável
Modelo de Negócio e
Métodos de Gestão
Melhoria + Inovação KAIKAKU
KAIZEN

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O que é Lean?
Filosofia de negócio que visa otimizar a
organização para atender da melhor maneira
as necessidades do cliente.
Origens:
Sistema Toyota de Produção
The Toyota Way
Melhoria Contínua
• Desafio
• Kaizen
• Genchi Genbutsu
Desenvolvimento
das Pessoas
• Respeito
• Trabalho em Equipe

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Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Andon
Ação Imediata
Just-In-Time Jidoka
Heijunka
CLIENTE
Menor
Lead Time
Custo
Mais Baixo
Mais Alta
Qualidade
Fluxo
Contínuo
Takt Time
Produção
Puxada
Segurança
Moral
Separação
Homem /
Máquina
Kaizen
TRF
E S T A B I L I D A D E
Manutenção Produtiva Total – 5S – Mizusumashi – Trabalho Padronizado
Gestão à Vista
Lean System

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As Pessoas como Fator Chave
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais!
Essa é a filosofia da empresa: hitozukuri
Just-In-Time Jidoka
Segurança
Moral
Resultados
Extraordinários
com PESSOAS
NORMAIS!
Menor
Lead Time
Custo
Mais Baixo
Mais Alta
Qualidade

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• Foco no CLIENTE e na definição de “VALOR”
• Desdobramento das estratégias até o genba (Hoshin Kanri)
+ gestão da rotina (Gestão para o Genba) para “dar suporte
às estratégias”
• Subordinação da Gestão dos Processos (estabilidade &
eficiência) à Gestão dos Fluxos (3 R’s)
• Simplicidade
• PDCA + KAIZEN + PDCA + KAIZEN + PDCA...!!!
• HITOZUKURI: Desenvolvimento das Pessoas (um “Exército
de Resolvedores de Problemas”)
Os Grandes Diferenciais do Lean System

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Sucesso
Cumprimento do “Padrão” (Disciplina)
Confiança no Método (Padrão)
Domínio do Método
Entendimento
C
o
n
s
t
â
n
c
i
a
d
e
P
r
o
p
ó
s
i
t
o
A Chave para o Sucesso nas Transformações

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Aprender a ENSINAR & Aprender a APRENDER
SHUHARI... um modelo de aprendizagem originado nas artes
marciais que busca guiar aprendizes até o momento do domínio do
conhecimento.
SHU (obedecer/proteger) (守): Momento em que o aprendiz precisa
ser humilde e obedecer os principais pontos a serem seguidos
(regras). Ele precisa executar e repetir de acordo com as orientações
do mestre, sem utilizar muito do pensamento durante o processo. É
o foco em seguir técnicas validadas.
HA (romper) (破): O aprendiz passa a quebrar pouco a pouco as
regras anteriores, ainda com o resultado final em mente. A teoria e o
conhecimento passam a desafiar as técnicas, e os princípios passam
a ser o diferencial para a evolução do conhecimento.
RI (superar) (離) : Nesse momento não existem mais técnicas,
princípios ou conhecimento útil que não venha de fora da mente. A
partir de agora, as atividades são executadas de forma natural, a
evolução dos processos e do conhecimento surgem do indivíduo e
temos inovação e quebra de paradigmas.

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Treinamento: Métodos Ineficazes
Somente Mostrar/Apresentar o Trabalho: “Faça Assim!”
Nenhum trabalho, por mais simples que seja, pode ser
dominado apenas através da simples “observação”...
Os pontos chave (“macetes”) jamais poderão ser assimilados...
Somente Instrução Verbal: as pessoas (aprendizes)
normalmente sentem-se intimidadas de dizer que não
entenderam ou tem medo de perguntar...

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•Método de Instrução do Trabalho (TWI)
•DOJO: domínio do método de execução do trabalho
•OJT (On the Job Training): desenvolvimento do
nível de habilidade & esforço “ideal” (eficiência!!!)
•LÍDER: papel como treinador
Desenvolver Pessoas: Elementos Básicos

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TWI – Training Within Industry
Programa desenvolvido pelo governo norte-americano na
década de 1940 destinado à Liderança e com a finalidade de
incluir mão-de-obra não qualificada no esforço de guerra.
O TWI permitiu aos líderes colocar em prática habilidades
como:
• Instruir de forma prática e simples.
• Melhorar exaustivamente a maneira como as atividades
eram realizadas.
• Relacionar-se com os colaboradores.
• Após a 2ª Grande Guerra, os japoneses reconheceram no TWI
uma abordagem capaz de alavancar o desenvolvimento de
sua indústria.

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Método de 4
passos –
Charles Allen
2019
1937
1919
Origem
1945
Fundação
Toyota Motor
Company
Desenvolvimento
TWI
TPS –
Eliminação
de
Desperdícios
1940
1945 1951
1951
TWI
no
Japão
1956
1956
TWI para
Soluções
de
Problemas
Instrução de Trabalho em 4 passos:
Preparação; Apresentação; Aplicação; Verificação

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Módulos/Programas TWI
✓ Instrução do Trabalho: como o líder treina o colaborador para a
correta execução da atividade/trabalho.
✓ Métodos de Execução do Trabalho: como o líder analisa,
detalha e simplifica as atividades de sua equipe.
✓ Relações Interpessoais de Trabalho: como facilitar e promover
a melhor relação do líder com o treinando.
✓ Desenvolvimento de Programas: como tratar problemas e como
estruturar programas/núcleos específicos de treinamento.
Fonte: TWI Service, Bureau of Training

23
Módulo “Instrução de Trabalho”

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1 – Preparação do Aprendiz
Assegure-se de que o treinando esteja “receptivo para
aprender o trabalho”.
• Detalhe 1 - Deixe o aprendiz à vontade: ansiedade e
incerteza criam “ruído” na mente do aprendiz; verdadeiras
barreiras à comunicação que provocam a perda de pontos
importantes. Converse sobre amenidades ou coisas que
possam ser do interesse do aprendiz.
• Detalhe 2 - Defina o trabalho: Assegure-se que o aprendiz
entenda prontamente o trabalho que ele deve executar, caso
contrário ele poderá deixar escapar pontos importantes.
Informe o nome do trabalho e mostre uma amostra do
trabalho completo, deixando-o menos ansioso acerca do
que ele ainda não sabe e não viu (o mistério do trabalho).

25
1 – Preparação do Aprendiz
• Detalhes 3 - Descubra o que o aprendiz já sabe: um
trabalho, atividade similar ou mesmo hobby que requeira o
mesmo tipo de habilidades. Permitirá construir confiança e
reduzir a ansiedade do aprendiz, ao mesmo tempo em que
permite ao instrutor “dosar o ritmo e o tempo” necessário
para a instrução.
• Detalhe 4 - Desperte o interesse do aprendiz pelo
trabalho: IT é um método p/ensinar a executar o trabalho de
forma consciente. Tem que haver interesse e atenção aos
detalhes. Importante entender a importância de executar o
trabalho corretamente (e as consequência de não fazê-lo).
• Detalhe 5 - Coloque o aprendiz na posição adequada:
Onde ele possa ver e ouvir com clareza. Na demonstração do
trabalho: atrás do instrutor, olhando por sobre seu ombro
esquerdo. No local de trabalho ou no DOJO (depende...).

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2 – Apresentação do Trabalho
• O instrutor deve fazer uma cuidadosa e detalhada
demonstração do trabalho. Importante dizer ao aprendiz o que
está sendo demonstrado.
• Detalhe 1- Diga, mostre e ilustre um passo importante de
cada vez: começar dizendo quantos passos há no trabalho
como um todo. Passos importantes são “segmentos lógicos” do
trabalho para facilitar entendimento e memorização e não
micro movimentos. Recorrer à “folha de detalhamento do
trabalho”.
• Detalhe 2 - Repita a execução, enfatizando os Pontos
Chave: Execute e diga os pontos chave em cada passo
importante. Pontos chave são os “macetes” dominados pelos
experientes. Recorrer à “folha de detalhamento do trabalho”.
• Detalhe 3 – Repita novamente, dizendo as “razões” para
os pontos chave: ajuda a lembrar e executar o ponto chave.

27
Passo Importante
• Passo importante é um segmento lógico de uma operação
quando algo acontece permitindo o avanço do trabalho.
• 4 Passos para Identificar os Passos Importantes:
1. Execute o trabalho vagarosa e meticulosamente.
2. Pergunte-se a cada estágio, “o trabalho avançou?”
3. Caso positivo, pergunte-se o que você acabou de fazer.
4. Se você considerar um passo importante, registre na coluna
“passos importantes” da folha de detalhamento do trabalho como
uma frase sucinta.

28
Ponto Chave
• Ponto chave descreve “como” executar as atividades. É fácil
“ver” o que está sendo feito, é muito mais difícil entender como
está sendo feito.
• Como identificar os pontos chave:
• Existe algo importante para conseguir realizar a atividade de
forma mais produtiva ou mais fácil?
• Existe algo importante que precisa ser feito para garantir a
qualidade do trabalho?
• Existe algo importante para garantir a segurança na execução
desta atividade?
Os aprendizes precisam compreender as justificativas dos pontos chave.

29
Folha de Detalhamento do Trabalho
Passos Importantes
Um segmento lógico da
operação, quando algo
acontece permitindo o
avanço do trabalho
1. Aplicar torniquete
2. Selecionar a veia
3. Limpar a área c/gaze em
álcool
4. Inserir a agulha na veia
5. Conectar a seringa ao
cateter
6. Injetar 2 ml de cloreto de
sódio
7. Segurar o cateter junto ao
braço
8. Injetar contraste
9. Remover o cateter e aplicar
gaze e esparadrapo
Pontos Chave
Qualquer coisa em um passo que
possa:
1. promover ou comprometer a
qualidade do trabalho
2. segurança do executor
3. tornar o trabalho mais fácil/produtivo
Pressionar p/aumentar tamanho
da veia
Grande o suficiente p/acomodar
um cateter tamanho padrão
Deixar o álcool secar ao ar
No mesmo sentido da corrente
na veia
Puxando a seringa até ver o
sangue fluir
Usar todo o volume de cloreto
Aplicando esparadrapo na
entrada do cateter
Razões
Razões para os Pontos
Chave
Para destacar a melhor
veia
De forma que o contraste
entre na razão desejada
Causa dor quando ainda
úmido de álcool
Evitar perfurar a veia
Agulha não esta na veia se
o sangue não flui
Limpar sangue do cateter
Evitar que o cateter fique
frouxo

30
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
TT: 7”
COMO FAZER
Exemplo de Instrução de Trabalho
Pontos Chave!!!

31
3 – Experimentar Fazendo
• Não avançar para o Passo 3 até que o instrutor tenha certeza
de que o aprendiz entendeu plenamente todos os passos
importantes, pontos chave e suas razões.
• Detalhe 1 - Faça o aprendiz executar – corrija os erros:
Deixe o aprendiz executar em silêncio, sem preocupar-se em
explicar. Observar e intervir em caso de qualquer erro.
• Detalhe 2 - Faça-o explicar cada passo importante
enquanto executa: Isso assegura que o aprendiz entende o
trabalho “mentalmente” e não está apenas imitando os
movimentos. Se tiver dificuldade de lembrar os passos, ofereça
uma ou duas palavras-chave como dica. Ao final, revise
cuidadosamente o resultado (qualidade) do trabalho.
• Detalhe 3 - Faça-o explicar cada ponto chave enquanto
executa: Qual foi o 1º passo importante? Quantos pontos
chave? Qual o 1º ponto chave neste passo?

32
3 – Experimentar Fazendo
• Detalhe 4 - Faça o aprendiz explicar as “razões” para
cada ponto chave: Faça-o executar mais uma vez enquanto
diz as razões para cada ponto chave, demonstrando entender
porque o trabalho deve ser executado seguindo cada ponto
chave. Agora ele poderá executar o trabalho consciente e
consistentemente.
• Continuar com os 3 passos até que o aprendiz entenda e seja
capaz de executar e dizer os passos, pontos chave e razões,
uma a uma.
• Não há “número mágico” embora o modelo TWI recomende
repetir o Passo 3 pelo menos 4 vezes.

33
4 – Acompanhamento
• O aprendiz precisa de acompanhamento até que atinja 100%
de eficiência (habilidade & esforço) na execução.
“Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou.”
• O treinando deve
perceber que o instrutor
está lá para ajudá-lo na
execução correta do
trabalho e para
esclarecer qualquer
dúvida a respeito.

34
• Nunca assumir que a instrução tenha sido perfeita ou que
todos os detalhes tenham sido abordados.
• Detalhe 1 - Deixe o aprendiz por sua própria conta: Deixe
claro o momento em que o aprendiz assume a
responsabilidade pela correta execução do trabalho. Neste
momento é aconselhável que o instrutor diga “quanto de
trabalho deve ser executado em determinado tempo” (próxima
hora, turno, dia...), dando-lhe uma noção de “ritmo”.
• Detalhe 2 - Designe a “Cadeia de Ajuda”: Dúvidas ou
pedidos de ajuda devem ser dirigidos ao instrutor (você!) ou
outro líder/instrutor experiente.
• Detalhe 3 - Faça verificações frequentes: Período crítico
(erros!) - logo após iniciar o trabalho. A frequência dos “checks”
depende da natureza do trabalho.

35
• Detalhe 4 - Encoraje Perguntas: Incentive todo o tipo de
perguntas e responda a todas elas. Ponto Chave: criar um
ambiente de trabalho estável, seguro e aberto.
• Detalhe 5 - Reduza o Coaching e Encerre o
Acompanhamento: Gradualmente reduza a atenção ao
aprendiz, na medida em que torna-se mais experiente. Pode
levar algumas horas, dias ou semanas.

36

37
DOJO (道場) é uma expressão japonesa cuja
origem é o zen-budismo, significando “lugar de
iluminação”, onde os monges praticavam a
meditação, a concentração, os exercícios físicos
entre outros.
O DOJO - Origens
DOJO é também um termo utilizado
para definir o “local onde se treina uma
arte marcial”.

38
Modernamente, nas empresas japonesas, a palavra DOJO tem
sido aplicada para designar o “local de treinamento” no qual
são reproduzidas as condições de trabalho na fábrica (no
genba), de forma que o instrutor (sensei) possa treinar e
orientar o aprendiz na correta execução das atividades.
O DOJO - No Contexto Empresarial
No modelo de treinamento de grande parte das empresas
japonesas, o DOJO é utilizado para a porção “OFF LINE” do
treinamento, preparando o funcionário para o treinamento “ON
LINE” (OJT) a cargo de sua liderança imediata.

39
Para fazer kaizen, é preciso “sentir” o problema.
Grande esforço para “pensar simples”.
Dojo: Reproduzindo o Genchi Genbutsu

40
Dojo dos CD’s da Toyota - Oguchi & Kamigo
• Simulações “Sensoriais” > maior “fixação do aprendizado”:
• Esmagamento “castanha japonesa” na quina das prateleiras
> esmagamento “dedos das mãos”.
• Queda peso sobre “lata de café” > queda peso sobre o “pé”.
• Postura correta (alinhando olhos com “desenho de olhos na
parede”) p/levantar volume pesado com as mãos.
• No DOJO, situações típicas
na operação do CD são
simuladas pelo treinando,
envolvendo aspectos de:
• Segurança (ergonomia)
• Qualidade
• Produtividade

41
• Treinamento dos Novatos:
• 1h~3h no DOJO.
• 20 dias no GENBA (OJT); instrutor faz checks (5, 10, 15, 20
dias) no cumprimento de um “ciclo de atividades padrão de
picking”: 40’, 28’, 23’, e por fim, em 20’.
• 03 dias no GENBA: instrutor acompanha/valida capacitação.
Dojo dos CD’s da Toyota - Oguchi & Kamigo

42

43
• Aprendizagem obtida a partir da experimentação no “próprio local
(GENBA) de trabalho”, sob estreita “supervisão e orientação” do
LÍDER.
• Antes, no DOJO, o treinando adquire conhecimento e aprende o
ofício, sendo, então, considerado “habilitado”, ou seja, é capaz de
executar o trabalho de acordo com os padrões aplicáveis.
• Após ser “habilitado” no DOJO, o aprendiz terá a oportunidade de
adquirir “plena eficiência”, no GENBA, através da repetição da
rotina de trabalho. Plena Eficiência que resulta de plena
“habilidade” e “esforço”.
• Exemplo da TOYOTA ŌGUCHI, próximo de Nagoya: Após o DOJO,
20 dias no GENBA (OJT); instrutor faz checks (5, 10, 15, 20 dias)
no cumprimento de um “ciclo de atividades padrão de picking”: 40’,
28’, 23’, e por fim, em 20’ (curva de aprendizado”!!!). O instrutor
acompanha durante 03 dias o treinando, validando a capacitação.
On the Job Training (OJT)

44

45
Líder: Papel como Treinador
• Sensei ( )
•Aquele que “nasceu antes”.
•Aquele que é capaz de ensinar a partir do que
acumulou de experiências.
• A relevância, destaque e honra de ser um instrutor/
treinador (Sensei): menos de 2% dos Group Leaders
da Toyota no Japão são convidados a desempenhar
o papel de “Treinadores dos
Treinadores” (Certificados).

46
Sempre “dando o exemplo”.
Ensinando
• detalhada e cuidadosamente.
• monitorando e estando ao
alcance.
• observando e atuando.
• fazendo e explicando.
O Sensei no Dojo

47
O Sensei no Dojo
Ensinar “fazendo”.
As perguntas certas
impulsionam o treinando
a “pensar simples” (para
nós, um “grande
esforço”).
Para ensinar a “execução” e a
“melhoria do método” é
preciso “sentir” o problema.
Simulação de situações reais.
Lugar seguro para cometer
erros.

48
O processo decisório e todas as ações giram em torno de
planejamento e solução de problemas.
Assume-se que os problemas acontecerão, que nada sairá
exatamente conforme planejado.
Para que o sistema funcione, os problemas devem ser
expostos e tratados imediatamente. Esconder os problemas
só corrompe e enfraquece o sistema.
Processo Decisório e Solução de Problemas
“No problem is problem.”
Prontidão!
Senso de Urgência!

49
Vá Ver (Sentir!!!) (Genchi Genbutsu)
• Vá ao “local”, “observe” o processo e “escute”
as pessoas (vá lá, sentir por você mesmo!!!).
• “A gerência deve investir mais tempo no
genba.”
Pergunte Por quê (Por quê 5 X)
• “Use a técnica do “Por quê?” diariamente.”
Demonstre Respeito (Hitozukuri)
• “Respeite o seu pessoal.”
Três Elementos-Chave para a Liderança
Fujio Cho
Ex-Presidente Conselho
Toyota
Praticados rotineiramente...
Como estas atividades são realizadas em sua
rotina diária?

50
Pergunte “Por Quê?” (“Por Quê 5 X”) (contramedida na causa raíz!)
• Por quê o torno parou? Porque o fusível queimou.
• Por quê o fusível queimou? Porque houve uma sobrecarga de corrente.
• Por quê houve uma sobrecarga? Porque o eixo estava travando no
mancal.
• Por quê o conjunto estava travando? Porque não estava bem lubrificado.
• Por quê não estava lubrificado? Por que o óleo de circulação retornava
contaminado com cavaco de aço.
• Por quê o óleo retornava contaminado? Porque não havia um filtro para
retenção do cavaco.
• Por quê não havia um filtro????
A Difícil Arte de “Perguntar”
Trocar o fusível Instalar um filtro de óleo
Prever no Plano de
Manutenção do torno
Revisar projeto da máquina
(c/filtro)
X
CONTRAMEDIDA:

51
Faça as Perguntas Certas (ex.: sobre a minuciosa
especificação do trabalho em termos de conteúdo,
sequência, tempo e resultado)
• Como você faz esse trabalho?
• Como você sabe que está fazendo corretamente?
• Como você sabe que o resultado estará livre de defeitos?
• O que você faz quando tem um problema?
• Pare: não deixe a anormalidade (defeito) propagar-se
• Chame: peça ajuda imediatamente via Andon
• Espere: pela chegada da Cadeia de Ajuda (Team Leader
> Supervisor...)
A Difícil Arte de “Perguntar”

52
Líder Lean
Paciente
Humilde
Aprendizagem profunda e horizontal e
ascensão profissional gradual
O processo certo gerará os resultados
esperados
Desenvolver pessoas
Compreender profundamente o problema e sua
causa fundamental antes de agir
Entender o processo profundamente
Líder Tradicional
Resultados imediatos
Orgulhoso
Ambição profissional exacerbada
Resultado a qualquer custo
Conquistar objetivos através das pessoas
Superar barreiras
Gestão a partir dos “números”
Liderança: Tradicional x Lean

53
•Desenvolver nossa Equipe.
•Potencializar “canais de participação e
envolvimento dos colaboradores”: Programa de
Sugestões e Times de Melhoria.
•Instilar a “Mentalidade Lean” em todos:
•Manter o foco no “Norte Verdadeiro”
•Entender o que é “Valor” para o Cliente
•Reconhecer e Praticar a Relação Cliente-Fornecedor
Internamente
•Enxergar e Combater as Perdas (7: STPMEDE)
•Resolver Problemas Cientificamente (PDCA/MIASP)
•Melhoria Incremental & Contínua (Kaizen)
Nosso Papel... Nossa Responsabilidade

54
Palavras de Quem Sabe…
“Não existe método mágico.
Ao contrário, é necessário um sistema de gestão
total que desenvolva a habilidade humana ao
máximo, de forma a aumentar a criatividade,
utilizar bem máquinas e instalações e eliminar
todo o tipo de perda”. Taiichi Ohno
Pai do Sistema
Toyota de Produção

55
• Entendendo o “processo” de transformação e desenvolvimento:
entendimento > domínio > confiança > cumprimento do padrão.
• O papel central e determinante do LÍDER como “agente de
mudança” e no “desenvolvimento das pessoas”.
• Devemos fazer um esforço especial para criar e manter um
ambiente de trabalho onde as pessoas estejam motivadas o
tempo todo (HITOZUKURI).
• Elementos Chave deste “Ambiente de Trabalho”:
• Método de Treinamento na Instrução do Trabalho (TWI)
• DOJO
• OJT
• Líder como Treinador
Para Concluir

56

57
WWW.LEANWAY.COM.BR
consulting@leanway.com.br
ghinato@leanway.com.br
+55 11 96455 0773
São Paulo – Porto Alegre – Recife

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