Havaianas

Havaianas: logística para todo mundo usar
As sandálias Havaianas, tradicional produto da Alpargatas que é praticamente um símbolo
do Brasil, implanta solução de VMI visando auxiliar seus distribuidores a afinar seu
processo de compra, aumentando a visibilidade e a disponibilidade dos produtos nas lojas.
Embora seja ainda um piloto implantado em três clientes, os resultados são
surpreendentes e revelam todo o potencial da solução, que a empresa já pensa em passar
para seus demais canais de distribuição no Brasil e no exterior Havaianas, todo mundo
usa. Neste caso, o slogan não é um exagero, já que a tradicional sandália lançada há 43
anos pela São Paulo Alpargatas vende 150 milhões de pares por ano, chega a 250 mil
pontos de venda em todo o Brasil e a consumidores de 62 países. A sandália é tão
tradicional que já chegou a fazer parte da cesta básica brasileira, com os preços
controlados pelo governo.
Nos últimos anos, graças a uma eficiente campanha de remodelagem da imagem da
marca, as Havaianas passaram de um produto de consumo popular para uma categoria
fashion, ganhando novas linhas e modelos, novos consumidores e oportunidades de uso,
sem contudo esquecer seu mercado tradicional.
Acompanhar este crescimento não foi fácil. São 4.800 SKUs para administrar e a cada ano
uma nova coleção é lançada. A marca sofre com os tradicionais problemas da logística
para o varejo, ou seja, falta de produtos nas lojas ou excesso de estoque nos canais de
distribuição e no próprio fabricante.
Pensando numa solução para este problema, a empresa iniciou, em 2005, um projeto-
piloto de VMI (Vendor Managed Inventory, ou estoque gerenciado pelo vendedor),
utilizando uma solução da Xplan Business Solutions, fornecedora de soluções de supply
chain intelligence e serviços especializados.
Apesar de atingir até agora apenas três de seus 26 distribuidores regionais, o projeto
mostrou resultados surpreendentes: aumento de vendas de 30% e redução de stockout
nas lojas de 22%, o que animou a Alpargatas a avançar no projeto. A empresa espera ter
o VMI implementado com todos os distribuidores regionais até o final de 2006 e pensa em,
futuramente, passar a solução para os demais canais de distribuição no Brasil e no mundo.
As Havaianas trabalham com quatro grandes grupos de clientes para atender ao mercado
final: os atacadistas, os distribuidores regionais, o auto-serviço e o varejo – que reúne o
varejo calçadista e o de não-alimentos, como os grandes magazines, por exemplo. O auto-
serviço é formado pelas grandes redes de supermercados e hipermercados e é atendido
diretamente pela fabricante. Já o pequeno varejo e pequeno auto-serviço são atendidos
pelos atacadistas.
Por uma questão estratégica, a empresa resolveu iniciar o piloto do VMI pelos
distribuidores regionais, dadas as suas características e o volume, não muito grande frente
aos números astronômicos da marca. Este canal representa cerca de 20% das vendas das
Havaianas.
As principais diferenças entre os distribuidores regionais e os atacadistas são a área de
abrangência e a forma de venda: os primeiros vendem apenas caixas fechadas e caixas-
grade, contendo um mix pré-formado de 12 pares, enquanto que os segundos vendem as
sandálias par a par.
“Achamos que um projeto pequeno, mas que gerasse bons resultados, seria muito mais
fácil de ser expandido depois do que se tentássemos forçar a barra para um número maior
de clientes logo de início”, afirma Ricardo Ammirabile Vianna, gerente Comercial da
divisão de Sandálias da Alpargatas, responsável pelas Havaianas. “Não poderíamos, por
exemplo, começar pelos atacadistas. Apenas o maior deles, o Martins, vende 13 milhões
de pares por ano. Seria um impacto muito grande para um projeto-piloto”, pondera Vianna.
Ademais, ele explica que os grandes clientes já possuem sistemas de EDI, e a idéia com

este projeto era justamente auxiliar o pequeno cliente, aquele que ainda não possuía
nenhum sistema de previsão de vendas. “Basicamente, o que pretendemos é dar um
auxílio aos nossos distribuidores para que eles gerenciem melhor suas compras,
reduzindo os índices de ruptura de estoque e as sobras. Se eles compram melhor, nosso
planejamento também fica melhor e todo mundo sai ganhando, porque estoque custa e é
um ‘mico’ para eles e para nós”, resume o gerente. Assim, o piloto teve início com um
distribuidor de São Paulo, um do Espírito Santo e um do Rio Grande do Sul.
Logística complicada
Toda a produção das sandálias Havaianas – de 480 mil pares por dia, que dá uma média
de 12 milhões de pares por mês – é feita em uma única fábrica, localizada em Campina
Grande (PB), que trabalha com carga total em quatro turnos. Para se ter uma idéia do
aumento de demanda, há um ano ela empregava dois mil funcionários; hoje, são quatro
mil. “Só paramos cinco dias ao ano: 1º de janeiro, 1º de maio, sete de setembro, Finados e
São João, que no Nordeste é uma festa muito tradicional. Nem no Natal a produção pára”,
reforçaVianna.
Em outubro de 2005, foram faturados 13,9 milhões de pares de sandálias, considerando os mercados
interno e externo, e a previsão, no final de novembro, era fechar 2005 com uma venda de 150
milhões de pares.
Da fábrica, as sandálias vão para o único centro de distribuição da marca, que atende a todo o País,
anexo à área de produção. Inaugurado em 2004, tem capacidade de estocagem de dez milhões de
pares e de expedição diária de um milhão de pares. O CD é controlado pelo WMS SAGA, da S&A.
As entregas nacionais são todas rodoviárias, com frete CIF, e a localização, na Paraíba, embora
excelente para a fábrica, devido aos incentivos fiscais e ao menor custo de mão-de-obra, é
complicada para o CD. O transit- time para cargas fechadas é de cinco dias e o de carga consolidada
fica entre nove e 11 dias, considerado elevado para produtos de alto giro. O lead-time total, do
pedido à entrega nos clientes da Alpargatas (não no consumidor final), é de 30 dias.
De acordo com Vianna, os distribuidores trabalham com estoque médio de 28 dias e as entregas para
o varejo por este canal são feitas em dois dias, sendo que alguns que entregam em 24 horas.
O mercado é maduro e os produtos têm comportamentos de venda muito diferentes, de acordo com o
modelo e a região geográfica considerada. “Quanto mais ‘de moda’, maiores são as diferenças de
curva de vendas. Os modelos mais fashion são mais sazonais, com crescimento de vendas de agosto
a fevereiro e queda nos demais meses do ano. Já os básicos, como as sandálias mais tradicionais, têm
comportamento estável ao longo do ano e as vendas são muito impulsionadas pelo Norte e
Nordeste”, explica Vianna, dizendo que avaliar essas diferenças e seus impactos nas vendas,
definindo o portfólio de produtos mais adequado a cada região, estavam entre os objetivos do piloto
de VMI.
Apesar das diferenças de vendas ao longo do ano, a produção da fábrica é constante, o que significa
que qualquer diferença na demanda afeta diretamente o nível de estoques da empresa. Existe
também a questão de as vendas serem bastante antecipadas, entre dois e três meses. Ou seja, em
novembro, as Alpargatas já estavam fechando os pedidos para janeiro e fevereiro, o que faz com que
qualquer mudança de última hora seja praticamente impossível.
Planilha
O impulso para o projeto veio durante uma convenção de vendas, em que a Alpargatas descobriu que
um dos distribuidores – hoje um dos participantes do piloto – usava um programa feito em planilha
Exel para tentar melhorar sua previsão de vendas. Pensando em aprimorar o sistema, a empresa fez
um BID no mercado entre os fornecedores de soluções de supply chain intelligence e acabou
escolhendo o Xplan VMI por ser o que melhor se adaptava às suas necessidades.
De acordo com Eduardo Steinberg, diretor da Xplan, o VMI é um sistema em que a indústria – que
conhece melhor o produto – procura ajudar seus canais a gerir melhor os estoques, definindo o
produto certo, na hora certa, na quantidade e no local corretos. “Tendo maior disponibilidade dos

produtos que realmente vendem, o cliente aumenta as vendas e reduz os estoques decorrentes de
sobras, o que acaba beneficiando toda a cadeia. Muitas vezes, o distribuidor está comprando errado e
simplesmente não tem como medir isso sem uma ferramenta específica”, explica Steinberg.
“Com o VMI, a Alpargatas agrega maior grau de certeza na cadeia de suprimentos e reduz o efeito
chicote, que faz com que os estoques de segurança subam”, resume o diretor da Xplan.
O VMI funciona por meio de um dimensionamento, para cada distribuidor, de um nível ideal de
estoque na cadeia. Algoritmos criados especificamente calculam a reposição, levando em conta
parâmetros que foram discutidos e pré-definidos entre a Alpargatas e os clientes. Assim, a cada vez
que os estoques atingirem os limites mínimos definidos, é disparado um pedido de compra. E, se os
estoques de determinado produto estiverem acima do que foi definido, é disparado um alarme para
que se pare e analise o comportamento e o porquê de não se estar vendendo.
As informações de vendas vêm dos sistemas transacionais dos distribuidores, que podem ser grandes
soluções de mercado ou pequenos sistemas legados. “Pegamos as informações e trazemos para
dentro de nosso sistema, onde os algoritmos fazem todos os cálculos com base em parâmetros como
tempo de reposição, lead-time e nível de serviço que se quer dar para cada distribuidor. O cálculo de
nível de estoque é feito com base na demanda futura, o que é um grande diferencial do Xplan VMI,
uma vez que a maioria dos sistemas do mercado faz o cálculo com base no histórico de vendas”,
garante o diretor da Xplan.
Com base no futuro, são projetados os estoques, e a Alpargatas consegue acompanhar as vendas
online, via web, por meio do cockpit, uma tela do sistema onde são mostrados os principais
indicadores de desempenho das vendas. “Se tudo estiver normal, o sistema se encarrega de fazer os
pedidos com base naqueles parâmetros pré-definidos; caso haja algum problema, é gerado um aviso
e as Havaianas trabalham apenas em cima das exceções”, diz Steinberg.
Ele explica que o VMI pode gerar os pedidos automática ou manualmente, dependendo do grau de
confiança que os usuários vão adquirindo no sistema. “O normal é que, no início – como ocorre
agora com os distribuidores das Havaianas –, eles confirmem o que foi pedido primeiro. Depois,
conforme o sistema vai acertando as previsões, ficam mais confiantes e passam a deixar no
automático, passando também a gerenciar apenas as exceções. O sistema pode funcionar de forma
híbrida também, parte automática e parte em manual.”
Anteriormente, os pedidos eram feitos de forma mais empírica, com base no histórico de vendas e
nas expectativas baseadas na experiência dos distribuidores. Ocorre que, com a infinidade de SKUs
das Havaianas, fica difícil acertar sem um sistema automático e algoritmos mais sofisticados.
“A grande vantagem do VMI é nos dar uma informação mais precisa e mais rápida, que nos
possibilite ter ações preventivas”, diz Ricardo Vianna. “Muitas vezes, o cliente tem um produto que
não está vendendo, mas ele continua comprando porque as programações vão se sucedendo e ele não
tem muito como mensurar isso. Então, pode estar comprando mal e só perceber isso muito tempo
depois, já que as compras são muito antecipadas. Agora, temos uma ferramenta que nos permite ver
isso com antecedência e com maior clareza. Com isso, poderemos ajudar o distribuidor a formar um
mix mais adequado para sua região”, explica o gerente da Alpargatas.
Aliás, ele coloca como um dos benefícios deste projeto a mudança na gestão de vendas, em que o
preço deixa de ser o elemento principal da negociação e a relação evolui para um formato mais
colaborativo.
Saber o comportamento de vendas de seu canal será fundamental também para afinar a produção,
evitando problemas como o ocorrido em 2004, quando, segundo Vianna, houve falta de Havaianas o
ano todo, devido entre outros fatores ao inverno mais ameno no Sul e Sudeste, que aumentou a
demanda, mais sazonal nessas regiões. “Tivemos uma quebra de estoque média de 30% em 2004 e
deixamos de entregar ao mercado cerca de 15 milhões de pares. Em 2005, mesmo com aumento de
20% da produção, ainda tivemos uma falta de produtos de cerca de 15%”, afirma.
Isso gera o que ele chama de “inflação de demanda”. Ou seja, o consumidor vai a uma loja e não
encontra o modelo desejado na quantidade e tamanho. Ele então vai para uma outra loja e, não
encontrando o que quer, vai para uma terceira. Vendo a demanda pelo produto, as três lojas vão
incluí-lo no próximo pedido, só que apenas uma vai vendê-lo para esse consumidor.

“Mesmo estando num momento extremamente favorável para a marca, esses distribuidores vão
acabar comprando mais do que realmente necessitam, e o produto pode chegar num momento de
baixa demanda, o que é pior ainda”, explica o gerente. “O resultado é que ele vai ficar estocado e vai
deixar de comprar de mim, o que por sua vez fará com que eu fique estocado, porque parar todo o
processo é complicado quando se fala de 12 milhões de pares/mês. São essas distorções que estamos
sanando com o VMI.”
Colaboração
Para Vianna, este projeto tem uma característica interessante, que é a de, tendo começado pequeno,
mas com grandes resultados, gerar um interesse natural dos outros distribuidores na adoção, evitando
a necessidade de a Alpargatas forçar a entrada deles no processo. “Pelo contrário, durante uma
convenção nossa, um desses distribuidores foi tão enfático ao contar os resultados positivos do VMI
que vários outros vieram nos procurar perguntando quando iriam começar. Ou seja, torna-se uma
demanda natural, já que os resultados apareceram rapidamente.”
Ele explica que as Havaianas têm uma carteira de 2.400 clientes ativos, com um volume muito
grande, o que torna necessárias estratégias de aproximação, visando estreitar essa relação.
“Queremos ter uma relação de confiança com os clientes e não impor condições. Quando eles
percebem que vão ganhar com o projeto, vêm até nós naturalmente. É uma relação ganha-ganha”,
garante. Este é outro objetivo que o projeto vem cumprindo.
As Havaianas também estudam evoluir a solução para um processo de CPFR (Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment) - no qual são compartilhadas, além das vendas, as
informações de demanda, que não são passadas no VMI. Com base nelas, a Alpargatas poderá fazer
um gerenciamento mais colaborativo da demanda dos clientes.
“O CPFR é uma evolução natural do VMI, mas é claro que não será para todos. Alguns clientes são
mais inovadores e disponíveis para as novidades que outros e, dentro da gestão da cadeia, a idéia é
aplicar modelos diferentes para cada cliente. Além do que, este tipo de projeto não funciona para
todos, só vale a pena fazer com clientes que trabalhem grandes volumes”, coloca Steinberg.
Exportações
Futuramente, a Alpargatas pensa em adotar um sistema desses também para as exportações, que hoje
ainda representam um percentual pequeno das vendas da marca, embora a estratégia de entrada no
mercado externo tenha sido muito bem elaborada. “A estratégia para a marca lá fora é outra e as
oportunidades de uso são diferentes também. Aqui, as Havaianas ainda estão muito ligadas ao lazer,
à praia e piscina, embora isso venha mudando nos últimos anos. Lá fora não, em alguns países ela é
usada como um calçado normal”, explica Vianna.
Ele conta que a marca prepara, para breve, sua entrada no mercado americano, o que irá acarretar um
aumento de volume. “O poder aquisitivo lá é muito alto e, embora as oportunidades de uso sejam
menores, é normal que cada consumidor compre várias sandálias ao mesmo tempo, de várias cores e
modelos. Por isso estamos estudando como será a distribuição”, coloca Vianna.
Para Eduardo Steinberg, a adoção do VMI para as exportações pode trazer grandes resultados, uma
vez que a logística é mais complicada, com planejamento mais difícil, demanda menos conhecida e o
lead-time maior.
Futuro
Pelo modelo adotado pela Alpargatas com a Xplan, a fabricante compra a licença do software e paga
um aluguel para cada distribuidor conectado ao sistema. Com isso, o custo de implementação nos
distribuidores é bastante baixo. “Para aqueles que possuem um departamento de TI interno, o custo é
praticamente zero, porque nós também fornecemos o treinamento, feito por consultores da Xplan”,
explica Flora Gris, consultora Comercial de Inteligência e Tecnologia da unidade de negócios
Havaianas.
“A implantação também é muito simples, então não tivemos traumas quanto a isso”, garante ela,
explicando que a implantação exigiu a padronização de arquivos pela Alpargatas, que foi passado
aos distribuidores. A transmissão de dados se dá via web, o que ajuda a baratear o projeto. O
investimento total no piloto, pelas Havaianas, foi de R$ 400 mil, cujo retorno foi em menos de três
meses.

“O interessante foi os distribuidores registrarem aumento de vendas sem aumento de estoques”,
ressalta Flora, dizendo que o projeto também vai auxiliar as Havaianas nas análises de performance
de vendas dos produtos, permitindo análises por linha, por cor e modelo.
“Nossas expectativas nem eram tão altas frente aos resultados que obtivemos com este piloto”,
ressalta Ricardo Vianna. “O objetivo era mesmo auxiliar os clientes a comprar melhor e, com isso,
atender melhor ao consumidor final. Porque de nada adianta termos uma estratégia de marca bem
feita, um marketing bem feito, se, gerado o desejo de compra, o consumidor não encontrar sua
sandália nas lojas. E os resultados nos indicam que estamos no caminho certo”, acredita.
Para 2006, além da ampliação do VMI, a Alpargatas prepara também a adoção do sistema
transacional R/3, da SAP. “Ou seja, teremos muita diversão pela frente”, brinca Flora.
(Silvia Marino)
Alpargatas: (11) 3847-7322 ou 7211
Xplan: (11) 3889-2110
BOX
Da Terra à Lua de Havaianas
Desde que foram lançadas em 1962 pelas Alpargatas, as Havaianas tornaram-se uma das marcas
mais queridas e reconhecidas do País. Até hoje, já foram vendidos mais de 2,5 bilhões de pares, que
enfileirados iriam da Terra à Lua, ida e volta.
Até 1994, as sandálias – que nasceram inspiradas nos tradicionais chinelinhos japoneses, as suripas –
sobreviveram aos modismos baseadas no modelo tradicional, de cinco cores básicas. “As legítimas”
eram conhecidas dos brasileiros como as que não têm cheiro, não deformam e não soltam as tiras. A
customização ficava por conta da criatividade do usuário. Era comum, por exemplo, virar a sola ao
contrário para que o colorido ficasse para cima, tornando a sandália de uma única cor, ao invés da
sola branca tradicional.
A virada da marca aconteceu em 1994, com o lançamento das Havaianas Top, que renovaram a
imagem sem mudar o estilo despojado. De lá para cá, outras cores e modelos foram surgindo e hoje
são 250 variações, sem contar edições especiais de estilistas famosos, de cartunistas, de causas, de
museus e festivais – alguns internacionais, como o Festival do Cinema Publicitário em Cannes ou a
entrega dos prêmios da MTV na França –, entre outras.
A partir de 2001, a marca começou a ganhar o mundo, sendo vendida atualmente em 62 países.
Hoje, as sandálias são encontradas em endereços exclusivos como as Galeries Lafayette e a Et Vous,
na França, a Selfridges, na Inglaterra e a Sack’s Fifth Av, nos EUA, tornando-se um símbolo do
Brasil pelo mundo ao ostentar a bandeirinha brasileira na tira.
A marca é hoje Top of Mind e o principal produto da divisão de Sandálias da São Paulo Alpargatas,
também responsável pela marca Samoa, e um dos carros-chefe da companhia, tendo representado,
em 2004, 43% das receitas da Alpargatas, segundo seu relatório anual e social de 2004. Naquele ano,
as vendas cresceram 85%, com 129,7 milhões de pares vendidos, volume 16% superior a 2003. As
exportações cresceram 85%. Para 2005, a expectativa era fechar o ano com 150 milhões de pares
vendidos e crescimento de 20% em relação a 2004.
Com a imagem indo de vento em popa, a Alpargatas volta agora suas atenções para a logística,
visando atender com qualidade ao crescente mercado. Em 2004, investiu R$ 12 milhões na
construção da Central de Distribuição de Sandálias em Campina Grande (PB), dotada de modernos
recursos de movimentação e controle. Mas isso é só o começo, já que, de acordo com Ricardo
Vianna, “temos ainda muitas oportunidades de melhorias em termos de logística”.

Havaianas

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a Havaianas

Havaianas