Este documento apresenta uma dissertação de mestrado sobre os estágios de desenvolvimento da gestão estratégica de recursos humanos em uma empresa brasileira de energia. O trabalho analisa a evolução da área de recursos humanos e os modelos de excelência, e propõe um modelo de avaliação para diagnosticar o grau de desenvolvimento dos sistemas de gestão de pessoas na empresa estudada através de entrevistas e análise documental. Os resultados apontam iniciativas de gestão estratégica de pessoas utilizadas na empresa que podem servir de refer

1. FACULDADES IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS:
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA
DE ENERGIA
Gustavo Adolfo de Cresci Silva
Orientadora: Profª. Drª. Flávia Cavazotte
Rio de Janeiro, 22 de Junho de 2004.

2. 2
Estágios de Desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos:
Um Estudo Exploratório em uma Empresa Brasileira de Energia
Gustavo Adolfo de Cresci Silva
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração e Economia
das Faculdades Ibmec, como requisito
parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Estratégia
Aprovada em: 22 de junho de 2004.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________________
Prof. Drª. Flávia Cavazotte – Orientador, Faculdades IBMEC
______________________________________________________________________
Profº. Drº. Valter Moreno - Faculdades IBMEC
______________________________________________________________________
Dr. Martius Rodríguez y Rodríguez - UFF

3. 3
Lista de Abreviaturas
MA– GERH – Modelo de Avaliação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos
GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos
GRH – Gestão de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
DP – Departamento de Pessoal
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos
SEI – Software Engineering Institute
PDCA – (Plan, Do, Check, Act)
IDEAL – (Initiation, Diagnosing, Establishing, Acting, Leveraging)
SA – CMM – (Software Acquisition Capability Model)
SE – CMM – ( Systems Engineering CMM)
IPD – CMM – (Integrated Product Development)
CMMI – (Capability Maturity Model Integrated)
P– CMM – (People Capability Maturity Model)
BSC – Balance Scordcard
GDP – Gerenciamento de Desempenho de Pessoas
GDL – Gerenciamento de Desempenho do Líder
IN – Identificação de Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
PDL – Plano de Desenvolvimento do Líder
PDRH – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos
PDRHE – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior
SIG – Sistema Integrado de Gestão

4. 4
MBA – Master Business Administration
GQT – Gestão da Qualidade Total
PPRA – Programa de Prevenção e Riscos Ambientais
SIGA – Sistema Integrado de Gestão de Anomalias
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde
PEGASO – Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Ocupacional
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
ISO 14 001 – Normas relativas à Sistema de Gestão Ambiental
BS 88 00 – Normas relativas à Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional
ISE – Índice de Satisfação dos Empregados

5. 5
Lista de Figuras
Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH
Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH (Ulrich)
Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM
Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM
Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH
Figura 6 – Organograma da Empresa Brasileira de Energia
Figura 7 – Quadro demonstrativo do perfil da amostra estudada
Figura 8 – Gráfico referente ao perfil por sexo
Figura 9 – Gráfico referente à distribuição da amostra por faixa etária
Figura 10 – Gráfico referente ao perfil da amostra por região
Figura 11 – Gráfico referente à distribuição da amostra por nível hierárquico
Figura 12 – Quadro relativos à Sistema de Trabalho
Figura 13 – Gráfico relativo à Sistema de Trabalho
Figura 14 – Organograma referente à área de Recursos Humanos
Figura 15 – Quadro Sumário relativo à Sistema de Trabalho
Figura 16 – Quadro que relativos à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas
Figura 17 – Gráfico relativo à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas
Figura 18 – Quadro relativos à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida
Figura 19 – Gráfico à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida
Figura 20 – Quadro referente a Resultados Relativos às Pessoas
Figura 21 – Gráfico referente a Resultados Relativos às Pessoas
Figura 22 – Agenda de mudanças da área de RH da Empresa Brasileira de Energia
Figura 23 – Quadro Sumário Geral

6. 6
Figura 24 – Gráfico comparativo entre o grau de desenvolvimento e o grau de
importância dos itens pesquisados
DEDICATÓRIA
Liberalina Fernandes (avó)
Gustavo Silva (pai)
Regina Cresci (mãe)
Vinícius e Ricardo (irmãos)
Anderson Mattos (amigo de fé)
“Sem vocês, este projeto seria impossível.”

7. 7
AGRADECIMENTOS
Prof. Flávia Cavazotte, mais do que
orientadora, um sentido para continuar.
Prof. Martius Rodrigues e equipe, que
colaboraram com a pesquisa de campo, minha
gratidão.
Prof. Valter Moreno, pelas sugestões de
melhoria e pelo incentivo.
Àos meus sócios da T&G Consulting e
AGREGARH, pela concessão de tempo à
pesquisa e motivação.
À Margarida Fernandes, pelo apoio e
dedicação.
À Deise Fayer, pela contribuição técnica, e
força.
A João Gilberto Codognotto, pelo aprendizado
e incentivo em minha carreira executiva, meu
reconhecimento e afeto.
A Carlos Roberto, grande incentivador dos
meus melhores projetos, minha gratidão.
A Dilso Peres, pelo exemplo e pela confiança.
À Norma Brandão, pelas oportunidades e
parceria.
À equipe gestora da ASDIN, pela diversidade
de experiências em RH.
À Empresa Brasileira de Energia, pelo apoio e
pela referência em práticas de excelência em
RH.
À Fundação Dom Cabral, pelo apoio.
Ao Prof. Autran e professores do Ibmec, pela
experiência e referência em educação de

8. 8
excelência, na formação de executivos no
Brasil.
RESUMO
Este trabalho acadêmico discute a gestão estratégica de recursos humanos nas empresas
brasileiras. A literatura sobre gestão de pessoas é revista, identificando como o setor
evoluiu ao longo da história, bem como as ferramentas de avaliação hoje em uso, que
procuram identificar o grau de desenvolvimento e excelência da gestão de pessoas nas
organizações. Com base na literatura, foi desenvolvido um instrumento de avaliação
alternativo, com vistas a diagnosticar o grau de desenvolvimento dos sistemas de gestão de
recursos humanos em empresas Brasileiras. Em seguida, o instrumento foi aplicado na
realização de um estudo de caso exploratório, juntamente com entrevistas de campo e
análise documental, a fim de diagnosticar o estágio de desenvolvimento da gestão de
recursos humanos de uma empresa brasileira da área de energia. Os resultados do estudo
apontam para diversas iniciativas de gestão estratégica de pessoas em uso na empresa
estudada, que podem servir como referência para outras empresas interessadas em
incrementar suas próprias práticas.
ABSTRACT
This academic work talks about the strategic management of human resources in Brazilian
Companies. The literature about people’s management is reviewed; identifying how the
sector evolved along the history, as well as the evaluation tools in use today; which try to
identify the degree of development and excellence in management of human resources in
the companies. Based on this literature, it was developed an alternative evaluation
instrument, with the objective of diagnosing the degree of development of human
resources management systems in Brazilian Companies. After that the instrument was
applied in an exploratory case study, together with field interviews and documental
analysis, it intended to diagnose the level of development on the human resources
management of a Brazilian Company from the energy area. The results of the study point
to several initiatives of people strategic management used in the company, which was the
subject of the studies. They can be used as reference for other companies interested in
improving their own practices.

9. 9
SUMÁRIO
1. Introdução.....................................................................................................................11
2. O Problema...................................................................................................................17
2.1. Contextualização do Problema..............................................................................17
2.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa...................................................19
2.3. Objetivos................................................................................................................20
2.3.1.Objetivo Principal 20
2.3.2.Objetivos Intermediários 20
2.4. Relevância do Estudo............................................................................................21
3. Referencial Teórico.......................................................................................................23
3.1. Evolução da Área de Recursos Humanos..............................................................23
3.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos.............................................................30
3.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos........................................35
3.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento?...........................................................39
3.4.1.Desenvolvimento Organizacional 39
3.4.2.Teoria dos Estágios de Crescimento 41
3.5. Modelos de Maturidade / Excelência....................................................................42
3.5.1.Capability Maturity Model – CMM 42
3.5.1.1.People Capability Maturity Model–P-CMM 43
3.5.2.Modelo de Avaliação de Gestão – PNQ 48
3.6. Modelo de Avaliação Proposto..............................................................................52
4. Metodologia..................................................................................................................57
4.1. Definição do Método.............................................................................................57
4.2. Empresa Escolhida.................................................................................................60
4.3. Coleta de Dados.....................................................................................................64
4.3.1.Dados Quantitativos 64
4.3.1.1.Perfil da Amostra Quantitativa 65
4.3.2.Dados Qualitativos 67
4.3.2.1.Entrevistas 67
4.3.2.2.Documentação Pesquisada 68
4.3.2.3.Registros em Arquivo 69
5. Estudo e Descrição do Caso da Empresa Brasileira de Energia...................................70
5.1. Análise do Tema Central – Sistemas de Trabalho.................................................71
5.1.1.Documentos Pesquisados 71
5.1.2.Análise Quantitativa 72
5.1.3.Análise Qualitativa 77
5.1.4.Sumário 86
5.2. Análise do Tema Central – Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas............88
5.2.1.Documentos Pesquisados 88
5.2.2.Análise Quantitativa 89
5.2.3.Análise Qualitativa 92

10. 10
5.2.4.Sumário 96
5.3. Análise do Tema Central – Qualidade de Vida.....................................................99
5.3.1.Documentos Pesquisados 99
5.3.2.Análise Quantitativa
101
5.3.3.Análise Qualitativa
103
5.3.4.Sumário
111
5.4. Análise do Tema Central – Resultados Relativo à Pessoas.................................112
5.4.1.Documentos Pesquisados
112
5.4.2.Análise Quantitativa
112
5.4.3.Análise Qualitativa
113
5.4.4.Sumário
114
5.5. Análise da Direção Estratégica............................................................................115
5.5.1.Documentos Pesquisados
115
5.5.2.Delineamento Estratégico
115
6. Avaliação dos Resultados...........................................................................................124
7. Limitações do Método................................................................................................126
8. Conclusões e Recomendações....................................................................................127
9. Referências Bibliográficas..........................................................................................130
10. Anexos........................................................................................................................135

11. 11
1- Introdução
Novas fontes de vantagem competitiva e as novas correntes de negócio têm
exigido mudanças cada vez mais rápidas, profundas e abrangentes nas organizações
(Hamel e Prahalad, 1995). A velocidade no ritmo dessas mudanças, como a evolução
acelerada das tecnologias de informação e o redimensionamento constante dos conceitos
de espaço e tempo gerados pela crescente globalização de negócios, impõe que as
empresas busquem o grau máximo de excelência em todas as suas áreas de atuação e em
seus processos de trabalho. Nesse contexto, um dos principais ingredientes para gerar alto
nível de desempenho e eficiência organizacional é o capital intelectual das empresas, em
outras palavras, seu conhecimento, sua experiência e seu Know-how.
Tratar do ‘capital intelectual’, ou ‘inteligência competitiva’, ou ainda da
‘gestão do conhecimento’, é na realidade fazer com que o conhecimento gerado pela
empresa se transforme em vantagem competitiva. Segundo Stewart (2002), a economia do

12. 12
conhecimento é uma nova economia baseada em novas regras, exigindo novas maneiras de
fazer negócios, e está baseada em três pilares:
1. O conhecimento impregna tudo que compramos, vendemos, produzimos, e
tornou-se o mais importante fator de produção;
2. Os ativos do conhecimento – isto é, o capital intelectual, passa a ser mais
importante, para empresa do que os ativos físicos e financeiros; e
3. É necessário prosperar nesta nova economia, explorando esses novos ativos
cruciais.
Para aquele autor, o capital intelectual pode ser dividido em três grandes
blocos: o capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. O capital humano é a
fonte de inovação. O capital estrutural são ativos que transformam know-how individual
em propriedade do grupo, como tecnologias, invenções, dados, publicações, processos
patenteados, direitos autorais registrados, estratégias e procedimentos organizacionais. O
capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as
quais ela faz negócios. Segundo Rodriguez (2002), as empresas começam a gerenciar não
só seus ativos tangíveis, mas também os seus ativos intangíveis. Como exemplo, a inclusão
de ativos intangíveis no balanço da organização. Logo, nesse novo cenário, as pessoas
passam a ser a variável determinante na geração de novos conhecimentos, e a gestão de
recursos humanos assume um papel fundamental para o sucesso empresarial.
A área de Recursos Humanos passa a ser responsável por dar
sustentabilidade às ações, políticas e estratégias empresariais, no que tange às pessoas,
formando os alicerces necessários para o desenvolvimento do negócio. As competências e
os conhecimentos que cada colaborador desenvolverá junto à empresa, ao longo do tempo,
(ex: vantagem competitiva no ramo de negócio, processos organizacionais e novas
tecnologias) influenciarão fortemente as decisões, tanto operacionais como estratégicas, e

13. 13
podem definir o sucesso ou o fracasso de uma operação ou de um negócio. Para Oliveira
(2004), a administração de recursos humanos, muito antes de ser função de um
departamento, é função de qualquer grupo organizado que busca resultado. Para este autor
a administração de recursos humanos, supera as possibilidades de um departamento, deve
ser assunto de toda empresa e um compromisso gerencial.
As pessoas, como fator crítico de sucesso, têm sido tema de pesquisa no
trabalho de vários estudiosos em recursos humanos, como por exemplo, Jeffrey Pfeffer.
Em sua obra, Pfeffer (1994) discutiu o papel das pessoas na competitividade global da
empresa, e afirma que conseguir vantagens competitivas por meio de pessoas envolve,
fundamentalmente, uma mudança na forma como se pensa sobre elas dentro das
organizações.
Alguns autores, (Wood Jr. 1995; e Almeida, Teixeira e Martinelli, 1993),
observaram que há uma transformação em curso nas funções e nos objetivos da gestão de
recursos humanos, de um papel mais funcional, responsável por atividades operacionais,
para um papel mais estratégico (Silva, 1996; Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo,
1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich, 1998). Porém, apesar da importância da gestão
estratégica de pessoas ter sido amplamente enfatizada na literatura acadêmica e
principalmente gerencial, na prática, muitas empresas em todo o mundo ainda gerenciam
seus recursos humanos dentro de um modelo de gestão conservador e ultrapassado, que
poderia ser melhor caracterizado como o de “departamento de pessoal”, e estariam,
portanto, longe da gestão estratégica de pessoas tal como esta vem sendo preconizada.
No Brasil, o estudo mais recente sobre o assunto, compara dados sobre a
gestão de recursos humanos em empresas da grande São Paulo, coletados em 1995,
(Curado, Pereira Filho & Wood JR, 1995), com dados obtidos em 1999, (Curado, 1999).
Ambos estudos utilizaram o mesmo universo e o mesmo instrumento de coleta de dados,

14. 14
numa amostra de 100 empresas, analisando as estruturas, as funções exercidas pela área e a
utilização de técnicas de recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e
administração de carreiras. O autor concluiu que as empresas paulistas não apresentaram
um grau de transformação significativo no desenvolvimento da área de recursos humanos.
Na realidade, o que há, na maioria das empresas, é um departamento de pessoal mais
especializado, que incorpora algumas funções relacionadas com desenvolvimento de
pessoas.
Inúmeros artigos técnicos, tais como os de Prahalad (1983), Dyer (1983),
Barney (1995), Wright, P.M., McMahan, G.C. & McWilliams (1994), Kaplan, R.S. &
Norton, D.P. (1996), sugeriram que a gestão estratégica de recursos humanos deveria ser
uma prioridade, e deveria incluir a adoção de modelos e programas em perfeita sintonia
com as estratégias corporativas, garantindo, desta forma, a eficiência organizacional.
Um exemplo deste novo modelo de gestão estratégica de pessoas seria o
modelo de competências. Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais
são as “raízes da competitividade”. Segundo analogia utilizada por esses autores:
“A corporação diversificada é uma grande árvore. O
tronco e os galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores,
as unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os
produtos finais. A raiz, que promove nutrição, a sustentação e a
estabilidade, é a competência essencial”. (PRAHALAD;
HAMMEL, 1990, p. 57).
A inserção da administração estratégica de recursos humanos nesta lógica
tem como objetivo primordial formar competências. Por exemplo, uma empresa terá a
competência da inovação se dispuser de pessoas inovadoras; e as pessoas serão inovadoras
se o sistema de gestão incentivá-las.
Assim, reconhecer e alinhar as competências essenciais da organização às
de seus colaboradores, desde a captação ao desenvolvimento de sua mão de obra

15. 15
especializada, transformou-se num objetivo estratégico das organizações que buscam a
realização de suas metas empresariais de médio e longo prazo.
Observa-se na literatura, uma diversidade de modelos que propõem
articulações das estratégias de negócio com a área de Recursos Humanos: Dutra (2001)
defendeu um modelo de gestão baseado na associação das competências estratégicas da
empresa à atuação da área de Recursos Humanos. Esse modelo usou conceitos de
competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional, e propôs uma forma
de integrar as práticas de RH a partir do referencial de competências. Parry (1996) também
investigou o uso do conceito de competências para decisões sobre recrutamento,
treinamento, promoção e outras práticas de recursos humanos. Fleury e Fleury (2000),
procuraram articular os estudos de competências realizados no nível do indivíduo à
competência organizacional, criando uma tipologia que integra o conceito de competência
individual à competência de negócio e às estratégias competitivas da empresa. Um outro
exemplo é o trabalho de Ulrich (2000). Ele afirmou que o sucesso de uma organização
depende de suas decisões estratégicas. Porém, as estratégias, por mais brilhantes que
sejam, não se convertem imediatamente em resultados. Pelo menos, duas instâncias
intermediárias podem ser mencionadas: a geração de competências e as ações. Sem ações,
não se obtêm resultados; sem competência, as ações perdem eficácia ou sequer chegam a
ser realizadas. Ulrich propôs um modelo de múltiplos papéis, indicando como os
profissionais e a gestão de recursos humanos podem adicionar valor às empresas. Segundo
o modelo, quatro papéis principais devem ser desempenhados para converter uma parceria
empresarial em realidade. Os papéis descritos no modelo são: Administração de Estratégias
de Recursos Humanos; Administração de infra-estrutura da empresa; Administração da
Contribuição dos funcionários; e Administração da transformação e da mudança.

16. 16
Para Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright (2001), a área de
recursos humanos se modificou ao longo do tempo para melhor atender às demandas da
modernidade. Os autores sugeriram três estágios na administração estratégica de recursos
humanos, com crescente complexidade e sintonia com as estratégias organizacionais.
Neste trabalho, a visão destes autores servirá como referencial teórico para a
criação de critérios de avaliação dos estágios de desenvolvimento da área de recursos
humanos nas empresas brasileiras hoje. O objetivo central do trabalho é, tendo como
referência o modelo de Snell et. al., criar um instrumento que permita realizar um
levantamento diagnóstico para descrever os estágios de desenvolvimento da gestão de
recursos humanos em empresas brasileiras. O instrumento desenvolvido será também
aplicado num estudo de caso, com vistas a avaliar os estágios de desenvolvimento de uma
empresa em particular: “Empresa Brasileira de Energia”.

17. 17
2. O Problema
2.1. Contextualização do Problema
Embora o desenvolvimento da área de recursos humanos tenha alcançado
níveis de importância estratégica para muitas organizações no mundo, as pesquisas mais
recentes no Brasil (Curado, 1999) demonstram que a quantidade de empresas brasileiras
que investem no desenvolvimento da área de recursos humanos ainda é inexpressiva, e que
grande parte delas continua mantendo o modelo clássico de Departamento de Pessoal ou
um Departamento de Pessoal aperfeiçoado.
Observa-se, porém, que o desenvolvimento de novas práticas relativas à
gestão de recursos humanos tem crescido gradativamente no Brasil. Essa mudança parece
representar o início de uma transição na área de RH - de um papel mais funcional,
responsável por atividades operacionais, para um papel mais estratégico (Silva, 1996;
Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo, 1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich,

18. 18
1998). Contudo, a falta de indicadores sobre tais estágios de desenvolvimento impede uma
análise mais precisa.
Este estudo pretende desenvolver, primeiramente, um instrumento capaz de
verificar o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos. A partir desse
instrumento, será feito um estudo de caso, indicando o nível de desenvolvimento na GERH
de uma Empresa Brasileira de Energia.
O instrumento desenvolvido para a realização do levantamento diagnóstico
dos níveis de desenvolvimento da gestão de recursos humanos terá como base os
postulados teóricos de Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright, (2001) sobre os
Estágios de Recursos Humanos Estratégico também serão utilizadas, como referência,
ferramentas já existentes com propósitos similares. Uma dessas ferramentas será o modelo
de Maturidade de Gestão de Pessoas (People Capability Maturity Model – P-CMM), criado
pelo Software Engineering Institute na Universidade Carnegie Mellon - EUA, cuja função
é avaliar a maturidade da organização em seus processos de administração de recursos
humanos no que se refere a recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e
remuneração. Esse instrumento assume que por meio uma estrutura que demonstre como
uma organização pode progredir seqüencialmente pelos níveis crescentes de
desenvolvimento até alcançar um nível de excelência.
Outra ferramenta de referência será o instrumento que avalia os níveis de
excelência em gestão empresarial, o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Esse
instrumento foi criado a partir do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio
Nacional de Qualidade Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988, diante da
necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das
empresas naquele país.

19. 19
O instrumento de diagnóstico desenvolvido nesta pesquisa foi aplicado em
diversos níveis da área de RH da Empresa Brasileira de Energia, e foi utilizado para
classificar a GERH da empresa, em um dentre os cinco estágios de desenvolvimento
propostos pelo autor, e indicará o nível de desenvolvimento que fortemente influencia sua
gestão. O resultado da avaliação será um raio-X da GERH, fundamentado nos postulados
teóricos de Snell at. al (2001).
Os indicadores gerados pela pesquisa servirão como índices consistentes
para a Empresa Brasileira de Energia, para a comunidade acadêmica e para o mercado,
sobre o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos em uma empresa
brasileira. O instrumento desenvolvido poderá posteriormente ser utilizado para investigar
os estágios de desenvolvimento em outras organizações.
2.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa
A pergunta que a pesquisa pretende responder é: Como é possível descrever
os estágios de desenvolvimento da Empresa Brasileira de Energia quanto a suas práticas de
GERH, e como esta se situa diante dos estágios de Recursos Humanos Estratégico,
propostos por Snell at. al. (2001) ?
A partir do desenvolvimento e aplicação de um questionário, pretende-se
realizar um levantamento da situação atual da GRH da Empresa Brasileira de Energia,
obtendo-se assim um “raio-X” de seu estágio de desenvolvimento, contribuindo para
demarcar os avanços da área de Recursos Humanos na referida empresa.

20. 20
2.3. Objetivos
Realizar um estudo de caso, aplicando critérios contemporâneos de
excelência e desenvolvimento na GERH, no qual o estágio de desenvolvimento de uma
empresa Brasileira será verificado – a “Empresa Brasileira de Energia”.
2.3.1. Objetivo Principal
Elaboração de um instrumento para avaliar os estágios de desenvolvimento
da GERH, e aplicá-lo no diagnóstico do estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas
de uma Empresa Brasileira de Energia.
2.3.2. Objetivos Intermediários

21. 21
1.Analisar os modelos e as teorias atuais de gestão estratégica de recursos
humanos.
2.Analisar os instrumentos de diagnóstico existentes para avaliação dos
níveis de excelência e desenvolvimento na gestão de recursos humanos, com
vistas a:
2.1. Desenvolver uma medida alternativa para avaliação das práticas
de gestão estratégica de recursos humanos em empresas brasileiras;
2.2. Desenvolver critérios que possam ser usados para classificar
como a área de RH se apresenta, em uma determinada empresa, em
termos de níveis crescentes de desenvolvimento.
2.4. Relevância do estudo
Com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, exigindo a criação
de tecnologias cada vez mais avançadas para a geração de novos produtos e melhoria dos
processos, o desenvolvimento e a inovação gerenciais tornam-se as características
essenciais para que se desfrute plenamente das vantagens de uma liderança tecnológica,
(Stata, 1989).
Essa inovação está intimamente relacionada a mudanças organizacionais:
nas estratégias, nas estruturas, nos processos, nos sistemas, na cultura organizacional e,
neste sentido, nos padrões de comportamento e no conhecimento de seus colaboradores.
Articular essas transformações de forma sistêmica é um desafio para as empresas que
desejam, mais que sobreviver, permanecer competitivas. Esse novo cenário exige um
conjunto de práticas para selecionar e reter os talentos necessários, para capacitar as
pessoas em novos conhecimentos e habilidades, para recompensar desempenhos e

22. 22
comportamentos eficazes, para estimular o comprometimento das pessoas, enfim,
necessitam estar, de fato, alinhadas às estratégias da empresa.
Nesse contexto, a área de Recursos Humanos é convocada a assumir a
responsabilidade de dar sustentabilidade às ações, políticas e estratégias das empresas e aos
objetivos relacionados às pessoas que, na realidade, formarão os alicerces necessários para
o seu desenvolvimento no novo contexto empresarial.
A dificuldade de se ter visibilidade sobre o panorama real dos estágios de
desenvolvimento da área de recursos humanos em empresas brasileiras coloca
pesquisadores e executivos diante de uma questão fundamental: as empresas no Brasil
estão ou não investindo no desenvolvimento de seu pessoal, como recomenda a
bibliografia acadêmica e gerencial? As empresas têm buscado o alinhamento estratégico
da área de recursos humanos e o desenvolvimento das práticas que são recomendadas?
Esta pesquisa pretende dar início a esse tipo de levantamento,
desenvolvendo um instrumento pautado em referências teóricas sólidas e, em seguida,
aplicando-o na análise do desenvolvimento da GERH em uma empresa brasileira. A
empresa escolhida para o estudo de caso foi a Empresa Brasileira de Energia.
O resultado do levantamento diagnóstico realizado no estudo de caso
permitirá que estudiosos da área, gerentes e executivos de empresas, analisem as práticas
de gestão de recursos humanos de uma empresa bem posicionada no cenário brasileiro e
internacional, contribuindo, desta forma, para o re-posicionamento de empresas que não
definiram ou estão definindo o lugar ou a função da área de recursos humanos na estrutura
de seus negócios.
Entender o que acontece com o desenvolvimento da área de recursos
humanos no cenário brasileiro é fundamental, na medida em que, histórica e culturalmente,
a área de recursos humanos tem exercido, na grande maioria das empresas, o papel de

23. 23
contenção e controle, com uma função mais operacional, representada pelo Departamento
de Pessoal, e assume, aos poucos, a função de parceiro estratégico (Ulrich, 1998).
A pesquisa permitirá acessar indicadores que traduzam o grau de
desenvolvimento da área de recursos humanos da Empresa Brasileira de Energia, com os
seguintes ganhos:
1.Raio X da GERH - práticas e tendências;
2.Análise das práticas atuais com vistas a elaboração de sugestões de áreas
críticas cujas atividades possam ser futuramente aperfeiçoadas.
3 – Referencial Teórico
3.1. Evolução da Gestão de Recursos Humanos
No estudo publicado no Manual de Gestão de Pessoas e Equipes –
Estratégias e Tendências, (Gustavo e Magdalena Boog, 2002) da ABRH-NACIONAL,
intitulado, “Desenvolvimento Histórico de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo”,
constatou-se que quatro grandes períodos marcaram, historicamente, o desenvolvimento da
área de recursos humanos:
1.O primeiro, do fim do século XIX a I Guerra Mundial, marcado pela
intensificação dos processos industriais e a mecanização do trabalho,
refletiu na captação de mão de obra com o início da seleção científica
taylorista, que antes era subjetiva, improvisada e personalista, realizada pelo
capataz nas imensas filas que se formavam nas portas das fábricas.

24. 24
2.O segundo, que considera os eventos durante as duas guerras mundiais,
momento em que as empresas passam a estruturar a gestão de recursos
humanos em torno do Departamento Pessoal (DP), responsável por recrutar,
selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas idéias taylorista,
(“a pessoa certa no lugar certo”).
3.O terceiro abrange do pós-guerra aos anos 80, quando as empresas
iniciaram a passagem do clássico DP para a GRH. Os nomes e as atividades
da área mudaram: foram chamados de Departamento de Recursos Humanos.
As atividades desenvolvidas pela área passaram a ser: recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho,
remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem
como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse
período porque as tarefas ficaram mais complexas e a sofisticação
tecnológica do trabalho tornou a substituição de funcionários mais cara,
favorecendo a retenção das pessoas nas organizações. Nesse período cresce
a importância e o escopo da função da área de recursos humanos;
4.O quarto, a década de 90, cujos efeitos são sentidos até o presente
momento. A área de recursos humanos ganhou várias denominações: Gestão
de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências. A construção
de modelos de gestão de pessoas tornou-se mais flexível e orgânica. O
modelo de Ulrich (1998) resumiu essa tendência, destacando quatro papéis
fundamentais na área: o de agente de mudança, o de defensor dos
funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico.

25. 25
Observa-se então, que a função e as práticas de recursos humanos, tal qual
as conhecemos hoje, derivam de diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do
século XIX e o início do século XX, evoluindo de forma crescente até alcançarem a gestão
estratégica de recursos humanos. Destacam-se quatro grandes momentos históricos em sua
evolução:
I.O desenvolvimento do capital e da industrialização:
Este período data do final do século XIX até a I guerra mundial, onde a
figura do capataz personifica a 1ª função de RH. É o primórdio de um modelo de gestão de
recursos humanos, que era responsável pela contratação e demissão de funcionários no
contexto de uma produção quase artesanal.
O fortalecimento do modelo da Revolução Industrial incluiu vários aspectos
que interferiram na administração de RH, tais como: a estruturação das cidades; a
abundância de uma mão-de-obra que favorecia o descarte das pessoas dentro das
Indústrias; e as primeiras leis que regulariam as atividades de trabalho, que definiram o
estabelecimento de horários e dias de trabalho, bem como a regulação do trabalho infantil e
condições mínimas de segurança.
O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor (1987) se
consolidou, no início do século, como o primeiro modelo estruturado de GRH; Embora não
fosse idealizado como tal, é derivado, na teoria e na prática, das primeiras noções de gestão
de Taylor, em torno dos pressupostos de um “homem econômico”. Conforme mostrou
Thompson e McHugh (1995), esse modelo incluía:
− o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do trabalho;
− seleção científica e o treinamento dos trabalhadores;
− a cooperação entre gerentes e os trabalhadores de modo a garantir que o trabalho
fosse feito de acordo com a ciência;

26. 26
− a divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada
qual fazendo aquilo que lhe era mais apropriado.
No Brasil, o processo de Industrialização, neste momento, era incipiente e a
economia, predominantemente agrícola, o que promovia a manutenção de modelo de
relação de trabalho próximo do sistema escravocrata. A GRH não era tema de interesse.
II.A organização do trabalho:
Período que data a fase entre as duas guerras mundiais, quando as empresas
passaram a estruturar a gestão de recursos humanos em torno do Departamento Pessoal -
DP, responsável por recrutar, selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas
idéias taylorista (“a pessoa certa no lugar certo”).
A partir da divulgação dos experimentos de Hawthorne, no início dos anos
30, o modelo prescritivo de RH se amplia, e passa a tratar de questões mais complexas,
denominadas “relações humanas” ou “relações Industriais”. Temas como: Grupos,
liderança, motivação, atitude, comunicação, são variáveis que passam a ser consideradas
na análise da produtividade (Schultz e Schultz, 1994).
As empresas, no período entre guerras, foram fortemente influenciadas pela
escola de relações humanas, que começou a considerar os fatores psicológicos nas relações
profissionais, junto à necessidade de gestão e controle para alcançar eficiência e
produtividade (Baron, Dobbin e Jennings, 1986). Nas Indústrias americanas, as práticas
burocráticas de controle de pessoal mais difundidas, nesta época, foram: Análise do cargo,
avaliações, testes de seleção e recrutamento. Nesse mesmo período houve um crescimento
significativo do movimento de sindicalização e das legislações para regular as atividades
de trabalho, como: número de horas trabalhadas; segurança e condições de trabalho;
regulamentação do trabalho e discussões sobre a identidade e a função profissional dos
administradores de pessoal.

27. 27
O desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre as guerras
acelerou o ritmo das mudanças, impulsionando transformações importantes nas condições
de organização do trabalho e na gestão de RH. Com papel limitado e bastante burocrático,
o surgimento do Departamento Pessoal no Brasil permitiu o início da separação e da
centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. O DP foi
então estruturado para adequar-se a tarefas e requisitos legais que começavam a ser
exigidos pela legislação ou por práticas regulamentadas da gestão do trabalho.
III.Da teoria organizacional:
O período que data do pós-guerra à década de 1980 foi marcado por grandes
avanços na área de gestão de RH. As empresas iniciaram a passagem do DP clássico para a
Gestão de Recursos Humanos. Mudaram os nomes e as atividades da área, que passaram a
ser chamados de “Departamento de Recursos Humanos”. As atividades desenvolvidas pela
área passaram a ser: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem
como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse período, porque as
tarefas mais complexas e a sofisticação tecnológica do trabalho tornaram a substituição de
funcionários bem mais cara, o que favorecia a retenção das pessoas nas organizações.
Nesse período, cresce a importância e o escopo da função de recursos humanos nas
empresas.
Neste momento, as políticas de gestão de pessoas passaram a tomar como
base o coletivo dos trabalhadores, e foram sistematizadas. Os métodos de recrutamento e
seleção foram aperfeiçoados, passando a se apoiar cada vez mais em testes e
procedimentos formalizados. A política salarial passou a se estruturar em torno de
descrições de cargos que relacionavam os deveres às responsabilidades. As estruturas

28. 28
organizacionais foram extremamente hierarquizadas, com as ações de treinamento, na
maioria dos casos, sendo direcionadas às movimentações entre os cargos.
O pensamento que passou a ser predominante, a partir da década de 1950 foi
a ênfase na produtividade e eficiência que, segundo os estudos da época, só seriam
alcançadas com empregados motivados e satisfeitos. Neste momento, passou-se a difundir
os treinamentos gerenciais que incluíam temas como motivação, liderança, participação
nas decisões, resolução de conflitos, saúde e lazer.
Neste mesmo período, surgem as teorias das hierarquias de necessidades, a
teoria de McGregor sobre a natureza da atitude em relação ao trabalho, a teoria dos fatores
de Herzberg, os trabalhos de Lawler sobre motivação, necessidades e recompensas,
comportamento e satisfação, entre outros. Os estudos sobre liderança passaram a enfatizar
mais as formas de atuação do líder (ex, a liderança transformacional) do que as
características pessoais natas, o que sugeria que os líderes poderiam ser formados dentro de
escolas ou das organizações. A área de recursos humanos, neste momento, ganha foco em
treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos ao “lado
humano da empresa”.
Já entre os anos de 1960 a 1970, a administração de recursos humanos
apresentou uma tendência à mudança. As incertezas políticas e econômicas e a
multiplicação de teorias e abordagens de gestão de organizações nesta fase dão ênfase à
necessidade de ampliação do papel da área de administração de pessoas dentro das
organizações. Fumularo (1972), em seu “Handbook of modern personnel administration”,
descreveu a evolução da área de administração de pessoas neste período:
“De uma concentração anterior no emprego de operários e
programas de bem-estar social, a área de pessoal evoluiu para uma função
essencial e uma constelação de habilidades e talentos, cobrindo um amplo
espectro de atividades relacionadas com recrutamento, seleção, colocação,
desenvolvimento, avaliação, compensação, organização, conservação, do

29. 29
negócio e de seu recurso mais crítico: as pessoas que fazem a organização
produtiva” (FUMULARO, 1972, p.1-3).
No Brasil, o período entre 1945 e 1964 caracterizou-se pela instalação de
indústrias multinacionais, pelo crescimento das estatais, com a realização de grandes obras
civis de infra-estrutura, e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, que
absorveram um grande contingente de trabalhadores vindos do meio rural, mão-de-obra,
em geral não qualificada para a indústria. Nesse momento, a mola mestra do
gerenciamento dos Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislação trabalhista,
sendo as demais práticas de recursos humanos exercidas de maneira informal ou incipiente.
Grande parte das empresas brasileiras contavam com o tradicional Departamento de
Pessoal para gerenciar a vida funcional das pessoas, ainda que muitas empresas
multinacionais tenham se instalado no país nesta época, procurando introduzir modelos de
gestão de recursos humanos, a situação real das empresas no Brasil era bastante incipiente
e legalista.
IV.Das configurações organizacionais:
Nos anos 1990, a área de recursos humanos teve várias denominações:
Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências e a construção de modelos de
gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.
Atualmente, o recrutamento, a seleção, o treinamento e a remuneração se
baseiam em modelos de competências, em vez de se estabelecerem políticas gerais para
todos na empresa. O modelo de Ulrich (1998) traduziu a tendência moderna de gestão
estratégica de RH, destacando quatro papéis fundamentais dos profissionais da área: o de
agente de mudança, o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de
parceiro estratégico.

30. 30
3.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Bartlett e Ghoshal (1987) observaram que, com o fenômeno da
globalização, as organizações que competem internacionalmente passaram também a
competir pelo recurso mais importante de todos – o talento. A diferença entre o sucesso e o
fracasso empresarial passou a ser determinado pela forma com que as organizações
selecionam, treinam e gerenciam seus empregados.
Para Guest (1988), a necessidade de reformulação de planos de
gerenciamento das pessoas e o despertar gerencial para a relevância da Administração
Estratégica de Recursos Humanos possuem sólidas razões, tais como:

31. 31
− a vantagem competitiva: obtida pela diferenciação ou focalização e pela qualidade
(Porter, 1985 apud Guest, 1988). Essa vantagem é alcançada pela qualidade do
serviço e depende da qualidade e do comprometimento do staff;
− a minimização de custos: incluindo cuidadosa seleção e treinamento, menor
turnover, absenteísmo e controles reduzidos;
− a realização de mudança: exigindo um novo clima nas relações de trabalho, com
redução do controle burocrático, o que é mais favorável à inovação;
− a imagem da companhia: a posição de vanguarda na administração de recursos
humanos pode fornecer à empresa vantagens no mercado, por meio de uma imagem
de responsabilidade social e qualidade, assim como pode atrair candidatos de alta
qualificação (ou com potencial para tal);
− os modelos de excelência: a literatura sobre as melhores companhias mostra os
impactos das práticas de Administração de recursos humanos para a
competitividade destas;
− o colapso da Administração de Pessoal: o fracasso da Administração dos
Departamentos de Pessoal, incapazes de inovar na política de pessoal e de
contribuir para a busca de vantagem competitiva.
Scott Snell, Mark Shadur e Patrick Wright (2001) elaboraram recentemente
um estudo de grande relevância sobre as características e as tendências da administração de
GERH. Eles partem do princípio de que as pessoas estão entre os recursos disponíveis mais
importantes de uma organização, e de que a gestão estratégica de recursos humanos deve
estar no centro das discussões sobre como as empresas podem alcançar vantagens
competitivas. De algum modo, segundo os autores, a máxima sempre anunciada de que as
pessoas são os maiores ativos da organização se transformou numa afirmativa vazia e
inócua. Tal constatação, é por que, historicamente, a maioria das empresas não investiram

32. 32
grandes quantias de dinheiro no desenvolvimento de seu pessoal e que a área de recursos
humanos quase sempre ocupou pouco espaço nas discussões sobre o negócio. Constata-se
também que, em muitas organizações, as estratégias não consideravam as habilidades,
competências e o comportamento de seus colaboradores. Snell, Youndt e Wright (1996)
observaram que a maioria dos executivos não inclui os recursos humanos na equação
estratégica, substituindo, sempre que possível, o capital pelo trabalho. Há uma tendência,
por parte desses executivos, em administrar uma estrutura hierárquica, que quase sempre
separa os que pensam, daqueles que efetivamente executam o trabalho.
Logo, o novo contexto global aponta questões importantes em relação à
gestão de recursos humanos:
1. O que há de diferente agora?
2. Por que as pessoas são mais importantes hoje?
3. Quais são os assuntos ou atividades de recursos humanos que
correspondem às discussões sobre administração estratégica?
Segundo Snell et. al. (2001), parte das respostas está relacionada com as
novas perspectivas e prioridades sobre as vantagens competitivas das empresas. As teorias
de administração estratégica indicam a necessidade da formação de competências para o
atendimento da visão de longo prazo. Obter vantagem competitiva reside na habilidade que
tem uma empresa em aprender, inovar e transformar, tornando o elemento humano o
ingrediente mais importante na geração de valor econômico (Conner & Prahalad, 1996).
Os autores ressaltaram que a diferença entre estratégia de recursos humanos
e estratégia competitiva está se tornado cada vez mais tênue, na medida em que o potencial
competitivo reside nas atividades intelectuais e de serviços, ou seja, o que as pessoas
conhecem, pensam, e como elas se comportam, são condições sine qua non para uma
administração estratégica.

33. 33
A partir desta lógica, nem a formação, nem a implementação de estratégias
podem estar desvinculadas à maneira como as pessoas são administradas, daí o aumento da
importância das estratégias de RH. A partir do momento em que as pessoas não são vistas
apenas como “pés e mãos”, em função da produção, mas como fontes de capacidade
estratégica, mudam o foco e a forma de se fazer administração das pessoas.
Um princípio fundamental entre os economistas é que, diferentemente de
outros ativos, uma organização não pode adquirir capital intelectual, da mesma forma
como adquire outros bens (Becker, 1964). Os funcionários de uma organização é que são
capazes de compor e de gerar esse capital intelectual a partir gestão do conhecimento.
Entretanto, a competitividade de uma empresa depende não só da administração do
conhecimento, mas também da forma com que seus acionistas vêem o negócio e como essa
visão é traduzida para o restante da organização. A cultura, as atitudes, os valores e o
compromisso com os colaboradores são características essenciais. Esses elementos
diferenciam as empresas prósperas das malsucedidas (O`Reilly & Pfeffer, 2000).
Se por um lado, cresce a importância da administração estratégica de
recursos humanos, por outro se observa o quanto está mais difícil administrar e ter sucesso.
O objetivo fundamental de estratégia de RH é guiar o processo pelo qual as organizações
desenvolvem seu capital humano, social e organizacional para aumentar a sua
competitividade.
Em sua análise, Snell e seus associados identificaram 3 estágios que
definem as perspectivas de evolução na administração estratégica de recursos humanos.
Esses estágios refletem conjuntos de princípios e perspectivas que conduzem à crescente
sintonia entre a administração estratégica de recursos humanos e o alcance de vantagens
competitivas. O quadro sintético abaixo demonstra a descrição dos três estágios propostos
pelos autores.

34. 34
TRÊS ESTÁGIOS DOS RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO
AJUSTE
AJUSTE SISTÊMICO POTENCIAL COMPETITIVO
PESSOA -TRABALHO
−Competição baseada no
−Globalização conhecimento
−Integração Vertical
DIREÇÃO −Diversificação −Inovação e mudança
−Economia de Escala
ESTRATÉGICA −Gestão da Qualidade −Fonte de informação e
−Eficiência e produtividade
−Reengenharia alianças
− Rede de organizações
−Formação de Estratégias
−Implementação de
−Competências
−Administrativo estratégias
ESTRATÉGIA DE −Conhecimento
−Centrado no Trabalho −Visão sistêmica
RH (aprendizagem
−Foco nas tarefas −Foco em comportamentos
organizacional) e cultura
e papéis
organizacional (valores)
−Síntese do trabalho
LÓGICA −Análise do trabalho −Generalista
(integração)
PREVALECENTE −Dedutivo −Indutivo
−Dedutivo
−O valor Estratégico do
−Divisão do trabalho −Ajuste Interno (horizontal) capital
−Trabalho padronizado −Ajuste Externo (vertical) −Especialidade
PARÂMETROS −Emprego estável −Alta performance no −Criação, transferência e
FUNDAMENTAIS −Eficiência (input/output) sistema de trabalho integração de Conhecimento.
−Fácil substituição −Configurações sistêmicas −Agilidade (flexibilidade e
−Mínimo investimento −Modelos de Contingências ajuste)
− Múltiplos Sistemas de RH
−Eficiência (custo por −Sinergia entre práticas
−Capital Intelectual
funcionário) −Consenso e confiança
INDICADORES −Competências
−Validade / Utilidade −Estratégia
−Balance Scoredcard
−Turn over e absenteísmo −Desempenho
Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH
Durante a era de ajuste pessoa-trabalho, as atividades de RH estavam
focadas no estabelecimento de níveis de eficiência e estabilidade de emprego requerido
pelas empresas que perseguiam as estratégias de expansão e integração vertical. Durante o
ajuste sistêmico, as estratégias de RH estiveram focadas na consistência entre as atividades
internas de RH integradas às exigências do pensamento estratégico. Em vez de focar em
práticas individuais e isoladas, este estágio propôs o desenvolvimento de sinergia e
integração de RH ao sistema global do negócio. O paradigma de RH que está emergindo
hoje reflete uma tendência da administração estratégica que valoriza o conhecimento
fundamentado na competição. Os sistemas de RH estão começando a projetar, a
desenvolver e a reforçar idéias relativas a capital intelectual e à gestão do conhecimento,
que vão ao encontro da formação de estratégias. Da mesma maneira que as empresas estão
estabelecendo redes de alianças e parcerias para complementar suas competências

35. 35
essenciais, a arquitetura de RH passa a tratar das diferentes possibilidades de relações com
os colaboradores, além de apoiar a gestão do conhecimento, a agilidade e a flexibilidade
organizacional.
3.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos
Ulrich (1998) observou que o panorama competitivo está mudando, e que
são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros.
Segundo o autor, para criar valor e obter resultados significativos, os profissionais de
recursos humanos precisam repensar seus papéis, ajustando as estratégias e práticas de RH
à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel, o profissional de RH torna-se um
parceiro estratégico, aumentando a competitividade do negócio, e garantindo o sucesso
empresarial.
Ulrich definiu quatro papéis principais na GERH: o de agente de mudança,
o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo, e o de parceiro estratégico,
como demonstra o quadro abaixo:

36. 36
OS PAPÉIS / FUNÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Ajuste das estratégias de
Administração de recursos humanos à
Estratégias de recursos Execução da Estratégia Parceiro Estratégico estratégia empresarial:
humanos ‘Diagnóstico
organizacional"
Reengenharia dos
Administração da Infra- Construção de uma Especialista Processos de
estrutura da empresa infra-estrutura eficiente Administrativo Organização: ‘Serviços
em Comum’
Aumento do Ouvir e responder aos
Administração da
envolvimento e Defensor dos funcionários: ‘Prover
Contribuição dos
capacidade dos Funcionários recursos aos
Funcionários
funcionários funcionários’
Gerir a transformação e
Administração da
Criação de uma a mudança: ‘Assegurar
Transformação e da Agente da Mudança
organização renovada capacidade para
Mudança
mudança’
Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH –Ulrich (1998)
Para a melhor compreensão desses papéis, ele considera três premissas: os
resultados a serem atingidos, a metáfora característica ou imagem visual que acompanha
cada papel, e as atividades que o profissional de recursos humanos deve executar.
1.Administração de estratégias de recursos humanos
Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de recursos
humanos auxilia a empresa em três sentidos:
"Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução
do tempo que vai da concepção à execução da estratégia. Em segundo, pode atender
melhor às exigências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram
traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho
financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia”.(op.cit.,p. 42)

37. 37
Em relação à metáfora de parceiro estratégico, o autor considera que:
"Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando
participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que
convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de recursos humanos que se
ajustam à estratégia empresarial”.(idem, p.43)
Já em relação à função de administração de estratégias, Ulrich propôs uma
parceria estratégica na qual os profissionais de recursos humanos identificam as práticas
que garantam que a estratégia seja implementada, e auxiliam a impulsioná-la.
2.Administração da infra-estrutura da empresa
Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administração da infra-estrutura é
a eficiência administrativa". O autor considerou que os profissionais de recursos humanos
podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras. A primeira, garantindo a
eficiência dos processos de recursos humanos; e a segunda, aumentando a eficácia geral da
empresa, pelo desenvolvimento dos executivos, desde a seleção, treinamento e
remuneração/premiação de gerentes que aumentem a produtividade e reduzam as perdas.
A metáfora dessa função é a de especialista administrativo.
3. Administração da contribuição dos funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos
profissionais de recursos humanos nos problemas, nas preocupações e necessidades
cotidianas daqueles que, particularmente, compõem o capital intelectual da empresa
(Ulrich, 1998).

38. 38
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, o autor
defendeu o maior envolvimento, o comprometimento e a competência de maneira, a fim de
que possam atuar como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, é representado como defensor dos funcionários, pois “...
dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de
outros departamentos a fazer o mesmo" (op. cit., p. 46).
4. Administração da transformação e da mudança
Caracteriza a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os
executivos de recursos humanos atuam em parceria com a empresa, ajudando os
funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional (Ulrich, 1998).
A metáfora é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico.
Suas atividades se referem à identificação e à estruturação de problemas, construção de
relações de confiança, solução dos problemas e criação e execução de planos de ação.
Dessa forma, os novos papéis da função recursos humanos sugerem tanto o
suporte estratégico como o de prestador de serviços. Supõe-se, portanto, que a função
recursos humanos, enquanto suporte estratégico, pode prover informações, know-how e
atendimento aos tomadores de decisões. Como provedor de aconselhamento e serviço à
organização de linha, a função recursos humanos pode assumir o papel de parceiro e
apoiador do negócio. Enfim, gestão de recursos humanos pode preparar as pessoas para a
mudança, dar suporte e apoio estratégico e operacional.

39. 39
3.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento?
Para que se possa verificar em que estágio de desenvolvimento a GERH de
uma determinada empresa se encontra, foi necessário o auxílio de um instrumento de
medida. Este capítulo fará uma breve revisão dos principais conceitos sobre
desenvolvimento organizacional e sobre os instrumentos de medição existentes que
servirão de referência para coleta de dados do estudo de caso que foi realizado.
3.4.1.Desenvolvimento Organizacional
Sabe-se que o desenvolvimento organizacional é um processo lento e
gradual, sendo obtido por via de um processo de mudança das políticas, estratégias, e
práticas das organizações. A eficiência e a eficácia de uma organização dependem da sua

40. 40
capacidade de aprendizagem e de adaptação/mudança. Dessa forma, as empresas
dependem, sobretudo, de pessoas, do modo como estas se organizam e como se relacionam
entre si.
Blake e Mouton (1972) consideraram que uma organização pode
desenvolver-se seguindo uma das três estratégias de mudança:
I. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a substitui,
é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do estado atual. A
mudança evolucionária é lenta, suave, não transgride as expectativas, e tende a
repetir e reforçar as soluções passadas.
II. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a
substitui, contradiz ou destrói os arranjos do estado atual. A mudança
revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita antigas expectativas, e
introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem
aos poucos, não provocam forte resistência, as mudanças revolucionárias são
súbitas e causadoras de impacto.
III. Desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam modelos
do que a organização deveria ser, em comparação com que é, enquanto aqueles
cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e
criticam o modelo de mudanças para recomendar alterações, baseadas nas suas
próprias visões e compreensões. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por
apoio e não por resistências ou ressentimentos.

41. 41
3.4.2.Teoria de Estágios de Crescimento
A teoria de estágios de crescimento fundamenta-se na premissa de que as
pessoas, organizações, áreas funcionais, processos, etc. evoluem, por meio de um processo
de crescimento ou maturação, em direção a uma maturidade mais avançada, atravessando
um determinado número de estágios distintos.
A teoria de estágios de crescimento tem sido utilizada em várias áreas
(Burn, 1994; King e Teo, 1997). Modelos baseados na teoria de estágios de crescimento
têm sido usados para investigar uma larga variedade de fenômenos – ciclo de vida das
organizações, ciclo de vida dos produtos, crescimento biológico, maturidade de processos,
etc. Esses modelos assumem que padrões predicáveis (conceitualizados em termos de
estágios) existem no crescimento das organizações, nos estágios de vendas de produtos e
no crescimento de organismos vivos (Greiner, 1972; Smith, 1985; Burn, 1994). Esses

42. 42
estágios são (1) seqüenciais por natureza, (2) ocorrem como uma progressão hierárquica
que não é facilmente reversível, e (3) envolvem um largo leque de estruturas e atividades
organizacionais (Lavoie e Culbert, 1978).
Vários modelos de desenvolvimento têm sido propostos ao longo do tempo,
quer para evolução das pessoas, quer para a evolução geral das organizações. Estes
modelos se diferenciam, sobretudo, quanto ao número de estágios, variáveis de evolução e
áreas de foco. Cada um dos modelos identifica certas características que tipificam o alvo
em diferentes estágios de crescimento ou maturidade.
Os modelos de estágios de crescimento ou de desenvolvimento podem
fornecer aos gestores uma poderosa ferramenta para que determinem em que estágios de
desenvolvimento se encontram e, a partir daí, poderão planejar as ações necessárias para o
progresso em direção a um estágio de desenvolvimento superior e, por conseqüência, o
alcance de suas metas, bem como reconhecer e entender os indicadores de cada estágio.
3.5. Modelos de Maturidade e Excelência
3.5.1.1.Capability Maturity Model – CMM
O Capability Maturity Model surgiu, durante a década de 1980, como um
modelo que permitia a análise de risco na contratação de empresas de software pela Força
Aérea Norte-Americana, a fim de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas
empresas que concorriam em licitações, como um indicador previsor da qualidade, custos e
prazos nos projetos contratados.
Para desenvolver esse modelo, a Força Aérea constituiu, junto a Carnegie-
Mellon University o SEI (Software Engineering Institute), o órgão responsável pelo
desenvolvimento e criação do CMM. Na década de 1990, as pesquisas demonstravam que
grande parte das empresas não possuía a organização, o gerenciamento e a eficiência

43. 43
necessária para as atividades de desenvolvimento de software. Dessa forma, o CMM foi
desenvolvido para auxiliar as organizações a conhecerem e melhorarem o processo de
desenvolvimento e manutenção de software.
De acordo com o SEI, a proposta de melhoria de processos incluía o ciclo de
melhoria do PDCA (Plan, Do, Check, Act) e o modelo Ideal (Iniciation, Diagnosing,
Establishing, Acting, Leveraging).
O modelo CMM possui outros enfoques específicos, tendo sido utilizado
para avaliar fenômenos, tais como:
− SA-CMM (Software Acquisition Capability Model) – Tem a finalidade de
avaliar a maturidade dos processos de uma empresa referente à seleção, compra e
instalação de software desenvolvidos por terceiros.
− SE-CMM (Systems Engineering CMM) – Tem a finalidade de avaliar a
maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas (hardware
e software).
− IPD-CMM (Integrated Product Development) – Tem a finalidade de avaliar a
maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas, assim
como o SE-CMM, incluindo outros processos necessários à produção e do suporte
do produto.
− CMMI (Capability Maturity Model Integrated) – É o modelo que pretende
substituir o CMM, possui o conceito multidisciplinar e pretende ter outras
utilidades que não somente software.
3.5.1.2.P-CMM (People Capability Maturity Model)

44. 44
Tem o objetivo de avaliar a maturidade da organização em seus processos
de administração de recursos humanos, no que se refere ao recrutamento, seleção,
treinamento e remuneração.
O modelo P-CMM define o sucesso de uma organização a partir da
maturidade de seus processos relacionados às pessoas. A estrutura do P-CMM demonstra
como uma organização pode progredir seqüencialmente por meio de níveis crescentes da
maturidade, até alcançar um nível de excelência, conduzindo a uma transformação em sua
cultura. O P-CMM orienta, em cada nível de maturidade, práticas consistentes para atrair,
desenvolver, organizar, motivar e reter as pessoas, estabelecendo um sistema integrado de
práticas, que amadurecem, pelo crescente alinhamento com os objetivos do negócio,
performance e mudanças de perfil da organização.
O P-CMM enfoca o domínio do gerenciamento e o desenvolvimento da
força de trabalho, e descreve um caminho de incremento evolutivo, a partir de um processo
pragmático e imaturo, até um processo disciplinado e maduro com aumento de qualidade e
eficiência.
O P-CMM está estruturado em cinco níveis de maturidade. Um nível de
maturidade é um degrau evolucionário no qual um ou mais domínios do processo
organizacional foram transformados para alcançar um novo grau de capacitação
organizacional. Então, uma organização atinge um novo nível de maturidade quando um
conjunto de práticas foi estabelecido ou transformado a fim de prover capacitações e
resultados que a organização não tinha no nível anterior. O método de transformação é
diferente para cada nível, e requer as capacitações obtidas nos níveis anteriores.
Conseqüentemente, cada nível de maturidade providencia os alicerces de práticas nos quais
práticas dos níveis seguintes serão implementadas.

45. 45
Cada um dos cinco níveis de maturidade do P-CMM, como demonstra a
figura abaixo, representa um diferente nível de capacitação para o gerenciamento e
desenvolvimento da força de trabalho. Cada nível de maturidade define regras e
indicadores durante a contínua evolução, e fornece a organização ferramentas para o
desenvolvimento de sua força de trabalho.
NÍVEIS DE MATURIDADE DO P-CMM
Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0 CMU/SEI-2001-MM-01

46. Nível
Geren
ciame
nto 46
Prátic
as/
pré-
requis
itos
1
Inconsi
stente
Não há
requisit
os
2
De
pessoal
Reprod
utíveis
3
Da
compet
ência
Basead
as na
Compet
ência
4
Da
capacit
ação
Mensur
áveis /
Melhor
adas
5
Das
mudan
ças
Continu
amente
Melhor
adas
Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM

47. 47
Os Temas Centrais
A partir dos temas centrais, elencados abaixo, o modelo P-CMM relaciona 5
níveis crescentes de maturidade das práticas de recursos humanos. Os temas são:
1. Tornando-se Potente:
Esta tendência começa com a identificação das necessidades de treinamento,
progride para a identificação das competências centrais da organização, e evolui até que os
indivíduos possam estabelecer seu próprio programa de desenvolvimento profissional, a
partir da identificação de suas necessidades.
2. Construção e edificação de equipes e da cultura organizacional:
Esta tendência começa com o estabelecimento de uma cultura
organizacional centrada em equipes de trabalho. Ela está voltada para o desenvolvimento
de habilidades de comunicação, para maior participação e para a melhoria contínua das
potencialidades das equipes.
3. Controle da motivação e do desempenho:
Esta tendência começa com o monitoramento da motivação e do
desempenho, ligando os resultados ao sistema de remuneração. A evolução dessas práticas
conduz ao desenvolvimento das competências das equipes e ao alinhamento de seu
desempenho ao desempenho organizacional.
4. Dando forma a relação com a força de trabalho:
Esta tendência começa com o estabelecimento de práticas básicas da
administração de pessoal, evoluindo para o planejamento da força de trabalho e, em
seguida, para um sistema integrado de gestão por competências.
Os Processos Chaves:

48. 48
Os processos-chave traduzem as tarefas e as atividades que devem ser
executadas para que uma organização ganhe a maturidade e evolua no alcance de sua
excelência.
A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos
quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, pelos dos níveis crescentes de
maturidade, até à excelência.
NÍVEIS DE
ÁREAS DE INTERESSE
MATURIDADE
TEMA 1: TEMA 2: TEMA 3: TEMA 4:
Desenvolvimento Construindo Motivando e Dando forma a
das Grupos de gerenciando a força de
Competências Trabalho e performance trabalho
Individuais Cultura
Alinhamento da Inovação
NÍVEL 5 Desenvolvimento Contínuo de
Performance Contínua da
Competências
Organizacional Força de Trabalho
OTIMIZADO
Integração das
Mentoring Gerenciamento Gerenciamento
Competências
NÍVEL 4 Quantitativo da Das
Comportamento Performance Competências
Equipes
PREVISÍVEL Baseado em Metas Organizacionais
Energizadas
Desenvolvimento
Desenvolvimento Práticas Baseadas em
das Competências
de Equipes Competências
NÍVEL 3 Planejamento da
Análise das força de trabalho
Cultura Desenvolvimento De
DEFINIDO competências
Participativa Carreira
Treinamento & Compensação
Desenvolvimento
NÍVEL 2
Comunicação Gerência do Administração de
Ações de & Integração Desempenho Pessoal
comunicação
GERENCIADO
Ambiente e Trabalho
NÍVEL 1
Atividades Atividades Atividades Atividades
inconsistentes inconsistentes inconsistentes inconsistentes
INICIAL
Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0

49. 49
Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM
Cada nível representa o grau de maturidade das funções e das práticas de
recursos humanos, numa escala crescente, até alcançar a maturidade com a incorporação da
melhoria continuada em todos os seus processos.
3.5.2. Modelo de Avaliação de Gestão - Prêmio Nacional da Qualidade
Os critérios de excelência do PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade) derivam
do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio Nacional de Qualidade
Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988. O prêmio foi estabelecido em
conseqüência de estudos desenvolvidos em meados dos anos 80, que apontaram para a
necessidade de melhora da qualidade dos produtos e de aumento da produtividade das
empresas americanas. Um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem
sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de características
comuns que as diferenciassem das demais. As características identificadas eram compostas
por fundamentos que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das
organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham. Instituída em 1991, a
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) implantou no Brasil o primeiro
ciclo do PNQ, em 1992, adotando integralmente os critérios do “Malcolm Baldrige
National Quality Award”. Todos os anos, o modelo é analisado e melhorado, refletindo a
experiência nacional e internacional, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas

50. 50
organizações e especialistas brasileiros, e incorporando melhorias de premiações
internacionais.
Segundo a FPNQ (2002), em função da sua flexibilidade, da simplicidade da
linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão
especificadas, o seu modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo
de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte
pequeno, médio ou grande.
Os setes critérios de excelência são os seguintes:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes e Sociedade
5. Informação e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados da Organização
Esses critérios constituem um modelo sistêmico de gestão, e são construídos
sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho.
Utilizando o modelo do PNQ como referência, uma organização pode
modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação, e se candidatar ao PNQ. Para a
FPNQ (2002), “realizando uma auto-avaliação com base nos Critérios de Excelência, a
organização poderá: entender os requisitos para a excelência do desempenho; medir e
identificar onde melhorar o seu desempenho; considerar e integrar as necessidades de todas
as partes interessadas no seu sucesso; identificar e entender, de forma sistemática, os seus

51. 51
pontos fortes e as suas oportunidades para melhoria; e promover a cooperação interna entre
os setores, os processos e as pessoas da força de trabalho”.(pág. 7)
A visão central do modelo é o Critério 3 – Clientes e Sociedade, pois os
clientes são a razão de ser da organização e, em função disto, suas necessidades devem ser
avaliadas para que os produtos sejam desenvolvidos, criando o valor necessário para
conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade nas operações, deve-se
apurar e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo e superando os requisitos
legais, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das
comunidades vizinhas.
Em conformidade com os requisitos do Critério 1 – Liderança, estabelece-se
os valores e as diretrizes da organização, prática e vivência os mesmos, impulsionando,
com seu exemplo, a disseminação da cultura da excelência.
No Critério 2 – Estratégias e Planos, encontra-se os requisitos pelos quais
formulam-se as estratégias para direcionamento do desempenho e posição competitiva,
bem como desdobramento em planos de ação para curto e longo prazo.
O conhecimento representa a inteligência da organização, e no Critério 4 –
Informações e Conhecimento, estão os requisitos para a gestão das informações e
desenvolvimento do capital intelectual.
Conforme requisitos do Critério 5 – Pessoas, os componentes da força de
trabalho são capacitados e desenvolvidos, atuando em um ambiente que propicia a
iniciativa, criatividade, a cooperação e a qualidade de vida.
A visão do processo está presente nas atividades diárias, sendo enfatizada
pela estrutura de trabalho e práticas de gestão, conforme requisitos do Critério 6 –
Processos.

52. 52
Os resultados da organização são sistematicamente analisados no
acompanhamento das tendências e do desempenho da empresa em relação aos clientes, nas
finanças, nas pessoas, nos fornecedores e nos processos organizacionais.
Os sete Critérios de Excelência estão subdivididos em vinte e seis itens,
cada um deles possuindo seus requisitos específicos e sua pontuação máxima.
De acordo com o PNQ, o ciclo de gestão de todos os processos possui três
fases:
1. Planejamento (concepção) das práticas de gestão e dos padrões de trabalho, ou seja,
“como” atende-se aos requisitos de cada Critério (quais as práticas de gestão e
processos) e como estas devem ser realizadas, ou seja, seus “padrões de trabalho”
(procedimentos, fluxogramas, rotinas, instruções, metas, etc.)
2. Ciclo de controle, onde devem ser apresentados os métodos de medição das
práticas e como são feitas as comparações entre o que está sendo feito e os padrões
de trabalho estabelecidos.
3. Ciclo de aprendizado, onde são solicitados os métodos de avaliação das práticas e
dos padrões de trabalho, visando à introdução de melhorias e inovações.

53. 53
3.6. O Modelo de Avaliação Proposto – MA - GERH
Os temas centrais para avaliação do desenvolvimento na gestão de recursos
humanos no presente estudo foram inspirados no modelo P-CMM e no modelo de
Avaliação de Gestão do PNQ.
Os temas centrais a serem pesquisados são:
1. Sistemas de Trabalho
Refere-se a como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os
métodos de seleção e contratação de pessoas, as práticas de avaliação de desempenho e as
práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuição da força
de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas, e consolidar a cultura da
excelência na organização.
2. Capacitação e Desenvolvimento
Refere-se a como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento da
força de trabalho são identificadas e como os métodos utilizados apóiam a obtenção das
estratégias da organização, criando competências, e contribuindo para a melhoria do
desempenho das pessoas e da organização.

54. 54
3. Qualidade de Vida
Refere-se a como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima
organizacional são identificados, avaliados e utilizados para assegurar o bem-estar, a
satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força de trabalho.
4. Resultados Relativos às Pessoas
Refere-se aos resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
às pessoas.
A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos
quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, por meio dos níveis crescentes de
desenvolvimento, até à excelência.
NÍVEIS DE
ÁREAS DE INTERESSE
DESENVOLVIMENTO
TEMA 1: TEMA 2: TEMA 3: TEMA 4:
Sistemas Capacitação Qualidade Resultados Relativos
de & de às Pessoas
Trabalho Desenvolvimento Vida
NÍVEL 5
Desempenho de atividades sistêmicas com foco na melhoria
contínua
OTIMIZADO
NÍVEL 4
Desempenho de atividades sistêmicas
SISTEMATIZADO
NÍVEL 3
Atividades em desenvolvimento com vistas à sistematização
DESENVOLVIDO
NÍVEL 2
Atividades em planejamento com vistas ao desenvolvimento
PLANEJADO

55. 55
NÍVEL 1
Desempenho inconsistente de atividades
INICIAL
Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH
Os cinco níveis de desenvolvimento estão descritos a partir das seguintes
características:
Nível 1
Nível Inicial: A empresa possui práticas de recursos humanos
inconsistentes. A área de RH não participa da formulação das estratégias do negócio, e não
há também um orçamento definido para que se possa planejar suas ações; as atividades de
estrutura de cargos não estão definidas, assim como não há um processo formalizado de
recrutamento e seleção; as ações de comunicação são isoladas, e não há estímulo e
compartilhamento de conhecimentos e habilidades; não há uma metodologia estabelecida
para os assuntos: trabalho em equipe; avaliação de desempenho e plano de cargos e
salários; as ações de capacitação e desenvolvimento não são identificadas, desenvolvidas
ou avaliadas; assim como não há nenhum programa, ação ou atividade relacionada ao
aprimoramento da cultura organizacional ou do sistema de qualidade de vida.
Nível 2

56. 56
Nível Planejado: Nesta fase, a empresa está preocupada em eliminar os
problemas que impedem a força de trabalho de executar eficazmente suas
responsabilidades. Apesar de não realizar atividades do sistema de RH, a empresa está
avaliando a possibilidade de implementar ações como: estruturação de cargos,
recrutamento e seleção, comunicação, avaliação de desempenho, recompensa e
reconhecimento, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida. Há o despertar da
organização em conhecer as práticas e funções de RH.
Nível 3
Nível Desenvolvido: A empresa não está mais estudando a possibilidade de
implantação de determinadas ações de RH, já decidiu pela mudança, onde um certo
número de práticas já está sendo implementado pela organização. Tais como: definição da
estrutura organizacional, estruturação de cargos, recrutamento e seleção, comunicação e
integração, avaliação de desempenho, aconselhamento de carreira, avaliação e
monitoramento do clima organizacional, política de benefícios, recompensa e
reconhecimento, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida.
Nível 4
Nível Sistematizado: As atividades de RH já estão implantadas e
acontecem regularmente. Há uma estrutura dos cargos que proporcione flexibilidade,
resposta rápida, aprendizado e cooperação entre os membros e a organização; o processo
de recrutamento e seleção leva em conta os requisitos de desempenho e práticas de
igualdade e justiça, e tem como base as competências essenciais da organização; a empresa

57. 57
já possui um programa especial de integração de novos colaboradores; utiliza a
metodologia do trabalho em equipe; possui formas de alinhar o sistema de remuneração ao
sistema de avaliação de desempenho; avalia o desempenho da sua força de trabalho,
regularmente baseado no rol de competências; identifica as necessidades de capacitação e
desenvolvimento das pessoas; adota a prática de coaching e mentoring para
desenvolvimento de sua liderança; existem áreas, grupos de trabalho, comitês ou equipes
refletindo sobre a gestão do conhecimento; mantém o clima organizacional propício ao
bem-estar; satisfação e motivação das pessoas; realiza a avaliação e monitoramento do
clima organizacional; construiu uma política de benefícios e de qualidade de vida e
mensura resultados relativo às pessoas no que se refere a Sistemas de Trabalho,
Capacitação e Desenvolvimento e Qualidade de Vida.
Nível 5
Nível Otimizado: Esta fase demonstra que a companhia escalou a "escada"
da maturidade. Certamente, terá um foco contínuo na melhoria em todos os processos de
RH, nas competências individuais e organizacionais, e será capaz de encontrar maneiras
inovadoras de melhorar a eficiência e a motivação de sua força de trabalho.
As práticas, as tecnologias e as ferramentas inovadoras são avaliadas, e as
mais promissoras são experimentadas em projetos na própria companhia. Os projetos
eficazes, após terem sido testados e validados, são implantados. A cultura da organização,
nesta fase, demonstra que todos os membros se esforçam para melhorar o desempenho
tanto individual como da equipe, assim como desenvolver novas habilidades, motivação e
conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

58. 58
4. Metodologia
Com base na análise das práticas de GRH da “Empresa Brasileira de
Energia”, pretende-se verificar o estágio de desenvolvimento de sua Gestão Estratégica de
Recursos Humanos. Serão apresentados neste capítulo, a definição e a empresa selecionada
para o estudo de caso.
4.1. Definição do Método
Segundo Yin (2001, p.19), “Em geral os estudos de caso representam
a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inserido em algum contexto da vida real”.
Para Yin (2001, p. 107-119), existem seis fontes de evidência para um estudo de
caso:
− Documentação – cartas, memorandos e outras correspondências; relatórios
diversos; documentos administrativos e recortes de jornais e outros veículos
impressos.

59. 59
− Registros em arquivos – registros de serviços; registros organizacionais – como
tabelas e orçamentos; mapas; listas de nomes; dados oriundos de levantamentos e
registros pessoais – como diários, anotações e agendas de telefone.
− Entrevistas
− Observação direta – observação direta, dos acontecimentos realizada
preferencialmente por mais de um observador.
− Observação participante – observação direta onde o observador faz parte do
contexto – ex: o observador é morador de um bairro que é objeto de um estudo de
caso.
− Artefatos Físicos – aparelhos, ferramentas ou instrumentos, obra de arte ou algumas
evidências físicas que podem ser observados como parte de uma visita de campo.
Num exemplo de estudo de caso, Yin (2001, p. 120) utilizou uma variedade
de fontes de evidências. Trata-se de alguns eventos ocorridos numa escola. O estudo de
caso incluiu levantamento estruturado, realizado com um grande número de professores,
entrevistas espontâneas com um pequeno número de pessoas chave, um protocolo de
observação para controlar o tempo que os estudantes levavam para executar as várias
tarefas e uma revisão dos documentos da instituição. Tanto o levantamento, quanto os
procedimentos de observação, levaram a informações quantitativas sobre as atitudes e o
comportamento na escola, ao passo que as entrevistas espontâneas e as provas documentais
levaram a informações qualitativas.
Todas as fontes de evidência foram revisadas e analisadas em conjunto, de
forma que as descobertas do estudo de caso basearam-se na convergência de informações
oriundas de diferentes fontes, e não de dados quantitativos nem qualitativos em separado.
Neste estudo, foi desenvolvido um instrumento alternativo para avaliar o
nível de desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, onde foi analisada

60. 60
a experiência da “Empresa Brasileira de Energia”, dentro de uma abordagem ampla de
administração estratégica.
Observou-se, durante a revisão da literatura, que os grandes teóricos, como
por exemplo, Scott et. al. (2001) propuseram uma progressão no desenvolvimento
estratégico da área de RH ao longo do tempo, apontando também para a necessidade cada
vez maior de integrar a área de recursos humanos à gestão estratégica dos negócios de uma
organização.
Este estudo, de caráter exploratório, utilizou o método de estudo de
caso para observar o estágio de desenvolvimento da gestão estratégica de recursos
humanos numa empresa brasileira. A coleta dos dados foi efetuada pela aplicação de um
questionário desenvolvido especialmente para a realização de um levantamento
diagnóstico, e por entrevistas semi-estruturadas. Observações e análise documental
serviram como meios subsidiários e complementares de obtenção de dados.
A partir da análise desses dados, foram avaliados os níveis de
desenvolvimento na GERH da “Empresa Brasileira de Energia”, com base no modelo de
maturidade proposto pelo autor (ver item 3.6.).

61. 61
4.2. A Empresa Escolhida
Eisenhardt (1989) afirmou que a escolha do caso é essencial para o sucesso
do estudo, por isso a empresa selecionada para a pesquisa foi a “Empresa Brasileira de
Energia”. O nome da empresa é fictício; sua identidade foi resguardada, por solicitação da
mesma, de forma a assegurar a não utilização de informações estratégicas em situações
fora do âmbito corporativo.
A empresa escolhida é uma organização brasileira, bem posicionada no
cenário global, que reconhece o valor das pessoas na estrutura do negócio, a partir da
inserção de políticas de desenvolvimento e formação de competências em seu plano
estratégico. Possui uma área de recursos humanos altamente qualificada e atenta a novas
tecnologias nos processos de GRH. Preocupa-se com a gestão do conhecimento, produz
ações inovadoras com o desenvolvimento de ensino e pesquisa, e reconhece sua força de
trabalho de forma diferenciada por meio de um plano de remuneração alinhado às
exigências do ramo de negócio. Desta forma, esta empresa foi escolhida por acreditar-se
que se posicione num estágio mais avançado na GERH do que outras empresas brasileiras,
tornando-se assim uma referência no cenário nacional no que tange ao desenvolvimento da
gestão estratégica de recursos humanos.

62. 62
A “Empresa Brasileira de Energia” é uma sociedade anônima de capital
aberto, que atua de forma integrada e especializada nos segmentos relacionados à indústria
de energia. Criada em 1953, é hoje a 15º maior companhia do mundo na sua área de
atuação, segundo os critérios de uma revista especializada em seu segmento, sendo assim
reconhecida internacionalmente.
Alguns dados relevantes sobre a empresa:
− É uma empresa de energia com grandes investimentos na área de responsabilidade
social e preservação do meio ambiente;
− É uma companhia premiada por inúmeros recordes e internacionalmente
reconhecida;
− É sediada na cidade do Rio de Janeiro, mas possui escritórios e gerências
administrativas em importantes cidades brasileiras, tais como Salvador; Brasília e
São Paulo;
− Atua num cenário altamente competitivo;
− Possui uma gestão moderna: modificou recentemente sua estrutura com vistas a
maior rentabilidade e produtividade; seu Plano Estratégico, firmado até 2010,
engloba metas estratégicas arrojadas de expansão e internacionalização.
− Desenvolveu um centro de pesquisas reconhecido internacionalmente pela sua
grande competência.

63. 63
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
*
Área de Área de Área de Área de
Negócio Negócio Negócio Negócio
1 2 3 4
Figura 6 – Organograma da Empresa Brasileira de Energia

64. 64
De acordo com o novo modelo de estrutura organizacional, implantado em
1999, a Companhia passou a funcionar com quatro áreas de negócio, duas de apoio,
(Financeira e Serviços), e as unidades corporativas ligadas diretamente ao Presidente.
Além de melhorar todo aspecto operacional e os resultados da empresa, a nova estrutura
abriu espaço para que os empregados desenvolvessem seu potencial e se beneficiassem do
valor agregado ao negócio, a partir da reestruturação da área de RH, com a criação da
Universidade Corporativa e uma política de remuneração e reconhecimento diferenciada,
que será detalhada nos próximos capítulos. Além das atividades da holding, a “Empresa
Brasileira de Energia” inclui subsidiárias - empresas independentes com diretorias
próprias, interligadas à Sede.
A “Empresa Brasileira de Energia” desenvolve diversas atividades no
exterior, mantendo unidades internacionais que atuam em áreas diversas, tais como:
compra e venda de tecnologias, equipamentos, materiais e serviços; acompanhamento do
desenvolvimento da economia americana e européia; operações financeiras com bancos e
bolsas de valores; apoio para eventos internacionais, entre outros.
Além de estar presente em países como Angola, Argentina, Bolívia,
Colômbia, Estados Unidos e Nigéria, a “Empresa Brasileira de Energia” conta ainda com o
apoio de seus escritórios em Nova Iorque e no Japão.

65. 65
4.3. Coleta dos Dados
Das seis fontes de evidência usualmente aplicadas em estudos de caso (Yin,
2001, p.107-119), três foram utilizadas nesta pesquisa: 1) documentação e registros em
arquivo; 2) entrevistas e, 3) aplicação de um questionário para avaliação do grau de
desenvolvimento da GERH.
4.3.1. Dados Quantitativos
Com base nos critérios de avaliação de gestão do PNQ, foi desenvolvido um
questionário para realizar um levantamento diagnóstico da área de RH da empresa
abrangendo quatro temas centrais: a) Sistemas de Trabalho, b) Capacitação de
Desenvolvimento de Pessoas, c) Qualidade de Vida, e d) Resultado Relativo as Pessoas.
O questionário desenvolvido foi aplicado em duas turmas do curso de pós-
graduação em Gestão de Pessoas, organizado pela Universidade Corporativa da Empresa.
A coordenação da Universidade Corporativa emitiu um convite para os alunos, pelo
correio eletrônico, que apresentava a pesquisa e o pesquisador, e solicitava a participação
dos alunos respondendo ao questionário. As turmas de alunos eram compostas por 60
funcionários do setor de RH da empresa, lotados em vários estados do Brasil. Os alunos

66. 66
responderam ao questionário desenvolvido (anexo 2), informando sua percepção sobre o
grau de importância e o desenvolvimento de cada um dos temas centrais da pesquisa.
A aplicação dos questionários aconteceu nos dias 17 de fevereiro e 2 de
março de 2004, no hotel South América, em Copacabana, no Rio de Janeiro, local onde as
turmas realizavam o curso. O questionário foi aplicado de forma presencial e anônima,
sendo garantida a confidencialidade dos resultados.
Para análise e avaliação dos resultados, foram calculadas médias, desvios
padrão e moda de cada item com relação aos dois aspectos investigados (grau de
importância e desenvolvimento), sendo posteriormente realizado um diagnóstico detalhado
sobre as quatro áreas propostas (Sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento,
Qualidade de Vida e Resultado Relativo às Pessoas). Os dados foram posteriormente
consolidados em um total geral, para uma avaliação preliminar global do grau de
desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos na empresa.
4.3.1.1.Perfil da Amostra Quantitativa
PERFIL
SEXO Masc Fem
21 39
IDADE Média Desv Min Máx < 30 30-50 >50
40 5,49 26 58 1 55 4
TEMPO TRABALHO Média Desv Min Máx <10 10 - 20 >20
19 6,37 1 32 4 34 22
TEMPO RH Média Desv Min Máx <10 10 - 20 >20
15 7,15 0,7 32 18 33 9
REGIÃO QUE TRABALHA Sudeste Sul Norte Nordeste
43 6 2 9
NÍVEL HIERARQUICO Func Supervisão Gerencia Assessoria Direção
32 17 8 2 1
Figura 7 – Quadro demonstrativo do perfil da amostra estudada

67. 67
Participaram do levantamento diagnóstico 60 funcionários de diversos
níveis hierárquicos, entre eles 21 homens e 39 mulheres. A idade média dos respondentes
foi de 40 anos. A média de tempo de trabalho na empresa, nesta amostra, foi de 19 anos, e
de 15 anos trabalhando na área de recursos humanos. Dos participantes, 43 são
funcionários que atuam na região Sudeste, 6 na região Sul, 2 na região Norte e 9 na região
Nordeste. Representações gráficas desses dados demográficos aparecem nas figuras a
seguir.
Perfil da Amostra por sexo
Masc
35%
Fem
65%
Figura 8 – Gráfico referente ao perfil por sexo
Distribuição da Amostra por Faixa Etária
55
60
50
40
Anos 30
20
10 1 4
0
< 30 30-50 >50
Faixas
Figura 9 – Gráfico referente à distribuição da amostra por faixa etária

68. 68
Perfil da Amostra por Região
15%
Sudeste
3%
Sul
10% Norte
Nordeste
72%
Figura 10 – Gráfico referente ao perfil da amostra por região
Distribuição da Amostra por Nivel Hierárquico
Direção
Assessoria
Gerencia 2%
3%
13%
Func
54%
Supervisão
28%
Figura 11 – Gráfico referente à distribuição da amostra por nível hierárquico
4.3.2. Dados Qualitativos
4.3.2.1.Entrevistas
Considerando que seria necessário comparar os resultados da
pesquisa quantitativa com evidências das práticas de RH para construção de um estudo de
caso, foram entrevistados cinco coordenadores das principais áreas do RH (Planejamento e
Avaliação de RH; Ambiência Organizacional; Universidade Corporativa; Gestão de

69. 69
Competências; e Compensação), o Assistente da Gerência de RH, a Gerência de
Desenvolvimento de Sistemas de Gestão (área responsável pela avaliação da gestão), e três
funcionários da área de RH, das áreas de Planejamento e Avaliação de RH; Ambiência
Organizacional e Universidade Corporativa respectivamente.
As entrevistas foram semidirigidas, baseadas num roteiro (anexo 1)
criado a partir dos itens pesquisados no questionário, e com base em questões estratégicas
de RH propostas por Snell et al. (2001). Foram realizadas entrevistas individuais, e sempre
que possível as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas.
Os
preparativos para a realização das entrevistas foi similar à aplicação dos questionários. A
coordenação da Universidade Corporativa formalizou um convite, pelo correio eletrônico,
para cada um dos entrevistados, no qual apresentava a pesquisa e o pesquisador. Em
seguida, o pesquisador agendou as entrevistas por telefone. No total, foram realizadas 10
entrevistas.
As entrevistas foram realizadas de acordo com o calendário abaixo:
1. Planejamento e Avaliação de RH – no dia 22 de março de 2004 às 10:00h.
2. Ambiência Organizacional – no dia 18 de março de 2004 às 16:00h.
3. Universidade Corporativa – no dia 27 de fevereiro de 2004 às 9:00 horas.
4. Gestão de Competências – no dia 22 de março de 2004 às 15:00h.
5. Compensação – no dia 25 de março de 2004 às 10:00h.
6. Assistente de RH - no dia 15 de março de 2004 às 9:00 horas.
7. Área de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão - no dia 22 de março de 2004 às
13:00h.
4.3.2.2.Documentação Pesquisada

70. 70
Foram utilizados diversos documentos disponibilizados pela empresa,
embora alguns deles, por solicitação da própria empresa, tenham sido utilizados com muita
reserva, impossibilitando sua descrição mais detalhada e o uso de referências.
Dos documentos utilizados, cinco merecem destaque:
1. Relatório de Avaliação de Gestão.
Este relatório foi cedido pela área que desenvolve projetos relativos à
Gestão do Conhecimento e Avaliação da Gestão da unidade – centro de pesquisa, onde as
práticas relativas aos temas pesquisados são tratadas de forma detalhada, e que
contribuíram para a descrição de cada um dos processos de RH.
2. Dicionário de Competências
Este documento explica o desdobramento das estratégias corporativas e
o desenvolvimento de competências para o atendimento dessas mesmas estratégias a longo
prazo. Descreve cada competência chave da empresa, as competências individuais e as
condutas relevantes.
3. Cartilha sobre Competência e Reconhecimento
Este documento descreve, sinteticamente, a política de reconhecimento
da empresa e os mecanismos de ascensão na carreira, assim como os prêmios relativos ao
desempenho distribuídos na empresa.
4. Manual do Coordenador para Ambiência Organizacional
Este documento explica os procedimentos adotados pela empresa para
aplicação da pesquisa de clima, assim como o detalhamento de seu tratamento estatístico,
sua análise e divulgação.
5. CD do Fórum de Recursos Humanos

71. 71
Este CD integra um conjunto de textos, escritos e organizados por
funcionários do quadro de RH, sobre os principais projetos e programas de RH
desenvolvidos pela empresa.
4.3.2.3.Registros em arquivo
Os
registros pesquisados foram relativos a indicadores dos processos de RH, (por exemplo,
resultados de pesquisas de clima nos três últimos ciclos, quantidade de horas de
treinamento por área, documentos relativos aos sindicatos, indicadores e mapas do
Balance ScordCard – BSC relativos às pessoas). A empresa não autorizou a utilização
dos dados levantados nesses documentos, por se tratarem de matéria estratégica ao
negócio, no cenário interno e externo à empresa.
5. Estudo e Descrição do Caso de uma Empresa Brasileira de Energia
Este capítulo apresentará a análise sobre os níveis de desenvolvimento da
GERH da “Empresa Brasileira de Energia”. A apresentação dos resultados está organizada
por tema investigado: (1) Sistemas de Trabalho, (2) Capacitação e Desenvolvimento, (3)
Qualidade de Vida e (4) Resultado Relativo às Pessoas. O estudo e a descrição de cada
uma destas áreas está organizado da seguinte forma: inicialmente, foram relacionados
todos os documentos pesquisados, tanto na página da empresa na Internet, como adquiridos
durante as visitas à empresa. Em seguida, foram tratados os dados relativos ao
levantamento diagnóstico, a partir da tabulação e análise dos resultados do questionário
avaliando as práticas de RH. Posteriormente, foram tratadas as informações coletadas nas
entrevistas, para descrição dessas mesmas práticas. Finalmente, a partir do modelo de
desenvolvimento proposto pelo pesquisador, foi realizada uma análise

72. 72
comparativa/triangulação dos dados quantitativos e qualitativos, sugerindo o nível de
desenvolvimento para as principais práticas de RH desta empresa.
5.1. Análise do Tema Central - Sistemas de Trabalho
Neste capítulo, procurou-se avaliar questões sobre a arquitetura
organizacional, a estrutura de cargos, os métodos de seleção e contratação de pessoas, as
práticas de avaliação de desempenho e de remuneração, reconhecimento e incentivos.
5.1.1.Documentos Pesquisados
As práticas, rotinas, programas e projetos relativos ao tema Sistemas de
Trabalho, foram levantadas com base, principalmente, nos textos produzidos por
funcionários da empresa, por ocasião de um Fórum Interno de RH, realizado em 2003.
Entre os temas disponíveis no material distribuído aos participantes e apresentado no
Fórum, estavam:

73. 73
1. A Função Especialista;
2. Admissão de Novos Empregado: o uso da simbologia no Programa de Treinees;
3. Gestão de Competências. Caso Prático de uma Unidade de Negócio;
4. O Gerenciamento de Desempenho do Líder como Ponto de Partida para o
Desenvolvimento;
5. Programa de Excelência na Movimentação de Pessoas;
6. Redes de Gestão: Interatividade para Alavancagem e Disseminação do Modelo de
Gestão de Pessoas.
Foram consultados também a Cartilha de Competência e Reconhecimento,
disponibilizada aos funcionários em abril de 2001, e o Relatório de Gestão do Centro de
Pesquisa em 2002. O Organograma e as Políticas e Diretrizes da área de RH foram
extraídos da página da empresa na Internet. As informações relevantes, obtidas nestes
documentos, serão apresentadas na seção de análise qualitativa, em conjunto com os dados
obtidos nas entrevistas. Antes, porém, serão apresentados os dados quantitativos relativos
ao tema Sistemas de Trabalho.
5.1.2.Análise Quantitativa
A análise quantitativa retrata a percepção da amostra pesquisada durante a
etapa de aplicação do questionário no levantamento diagnóstico. Foi analisado o grau de
desenvolvimento e importância percebido pelos respondentes para cada sistema de trabalho
investigado, com base nos escores obtidos nos indicadores de cada sistema incluídos no
questionário e as medidas descritivas obtidas na amostra (média e moda), que aparecem na
tabela abaixo. As médias obtidas em cada sistema foram posteriormente consolidadas no
total geral para o tema Sistemas de Trabalho.

74. 74
SISTEMAS DE TRABALHO
Grau de Grau de
Questões Desenvolvimento Importância
Moda Média Moda Média
Estrutura Organizacional 5 4,13 5 4,59
Estrutura de Cargos 3 3,16 5 4,46
Recrutamento e Seleção 4 3,30 5 4,27
Comunicação e Integração 4 3,91 5 4,54
Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira 4 3,79 5 4,45
Avaliação de Desempenho 5 3,93 5 4,58
Total Sistemas de Trabalho 4 3,74 5 4,49
Figura 12 – Quadro relativos à Sistema de Trabalho
Sistemas de Trabalho (Média)
Ava ç o deDe m n o
lia ã se pe h
Re u e ç o, Re
m n ra ã com nsa e
pe
De nvolvim n deCa ira
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u a o te ç o
Re ru m n e Se ç o
c ta e to le ã
Estru ra de Ca
tu rgos
Estrutu Orga iza ion l
ra n c a
- 1 2 3 4 5
Grau de Importância
Grau de Desenvolvimento

75. 75
Figura 13 – Gráfico relativos à Sistema de Trabalho
Nas questões relacionadas à Estrutura Organizacional, a média dos
respondentes foi de 4,13 para o grau de desenvolvimento, e o grau de importância foi 4,59.
Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a empresa possui uma estrutura formal
clara, onde estão representadas as responsabilidades e atribuições dos cargos e das áreas.
Consideraram ainda que a área de recursos humanos participa da formulação do Plano
Estratégico da empresa, e que estes são periodicamente reavaliados por toda equipe,
incluindo a Gerência Executiva. Segundo os respondentes, a empresa utiliza indicadores na
revisão do Plano Estratégico de RH, e que estes estão baseados em modelos de excelência.
De acordo com o modelo proposto pela pesquisa, o resultado indica que as atividades
relacionadas a esse item poderiam ser classificadas como sistêmicas.
Para as questões relacionadas à Estrutura de Cargos, a média dos
respondentes foi de 3,16 para o grau de desenvolvimento e de 4,46 para o grau de
importância. O resultado demonstra que as atividades relacionadas a esse item estão em
vias de sistematização. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a Estrutura de
Cargos encontra-se num processo de definição, e que os processos implementados estão
em busca de aperfeiçoamento.
Nas questões relacionadas a Recrutamento e Seleção, a média dos
respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,30, para um grau de importância de
4,27. O resultado indica que as atividades relacionadas a esse item também estão em vias
de sistematização. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a organização possui
métodos de seleção e contratação, tanto interna quanto externa, que levam em conta os
requisitos de desempenho e práticas de igualdade e justiça. Consideraram ainda que o

76. 76
processo de Recrutamento e Seleção vem sendo desenvolvido com base nas competências
essenciais previamente definidas pela empresa que, da mesma forma, estabelece e mantém
uma política documentada na condução dessas atividades. Consideraram ainda que o
impacto do processo de Recrutamento e Seleção na empresa é regularmente avaliado. Em
relação ao processo de busca direta de candidatos no mercado (hunting) para posições de
alta gestão, ficou evidente que a prática não existe, por se tratar de uma organização onde o
quadro funcional é formado apenas por candidatos concursados. Embora o processo de
captação da força de trabalho se restrinja a concurso público, os entrevistados
consideraram importante o mecanismo de busca direta de novos colaboradores (hunting),
nos casos de notoriedade e especialidade nas áreas fins. A única forma alternativa de
contratação na empresa, além dos concursos, fica por conta da busca de mão de obra
externa nos casos de assessoria, consultoria e para trabalhos temporários.
Nas questões relacionadas à Comunicação e Integração, a média dos
respondentes para o grau de desenvolvimento foi de 3,91 para um grau de importância
4,54, ou seja, o resultado indica que as atividades relacionadas a este item podem ser
classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que há o
estímulo à cooperação, flexibilidade, comunicação eficaz, e compartilhamento de
conhecimentos e habilidades entre as pessoas de diferentes localidades, setores e unidades.
Consideraram ainda que a empresa possui um programa especial de integração de novos
colaboradores, além de enfatizar o trabalho em equipe. Segundo os respondentes, a
empresa possui veículos eficientes de comunicação interna, e estabelece e mantém uma
política documentada nessas áreas, com o objetivo de ouvir e responder às dúvidas de seus
colaboradores. Existem ainda grupos de trabalho refletindo e avaliando o impacto das
atividades de comunicação na consecução das estratégias organizacionais.

77. 77
Nas questões relacionadas à Remuneração, Recompensa e
Desenvolvimento de Carreira, a média dos respondentes para o grau de desenvolvimento
foi de 3,79, para um grau de importância 4,45, ou seja, o resultado indica que as atividades
relacionadas a este item podem ser classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua
maioria, consideraram que a organização possui formas de remuneração e reconhecimento,
que estimulam o alcance de metas de alto desempenho e promovem a cultura da
excelência. Dentre os mecanismos existentes na empresa estão: plano formal de
administração de cargos e salários; metodologia definida para alinhar o sistema de
remuneração ao sistema de avaliação de desempenho, favorecendo aumentos salariais
(méritos, promoções, enquadramentos, incentivos, bonificações e premiações); programa
de remuneração variável e de distribuição de bônus; e métodos de rotação no trabalho e
progressão na carreira para o desenvolvimento pessoal e profissional. Segundo os
respondentes, o corpo gerencial está devidamente informado sobre os conceitos e
mecanismos internos da administração salarial, além de existirem grupos de trabalho
refletindo e avaliando o impacto das atividades de Remuneração, Recompensa e
Desenvolvimento de Carreira na consecução das estratégias da organização.
Nas questões relacionadas à Avaliação de Desempenho, a média
dos respondentes para o grau de desenvolvimento foi de 3,93, para um grau de importância
4,58, ou seja, o resultado indica, mais uma vez, que as atividades relacionadas a este item
podem ser classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram
que a organização avalia o desempenho da sua força de trabalho, e que este processo está
plenamente divulgado entre os funcionários. Consideram, ainda, que o processo está
alinhado às metas e aos resultados qualitativos e quantitativos, baseados em um rol de
competências. A metodologia 360° é ainda aplicada, e o sistema inclui feedback regular
com vistas à inclusão em programas de capacitação e desenvolvimento. Segundo os

78. 78
respondentes, há grupos de trabalho na empresa refletindo e avaliando o impacto das
atividades de avaliação de desempenho na consecução das estratégias organizacionais.
5.1.3.Análise Qualitativa
A análise qualitativa foi realizada a partir das entrevistas e dos documentos
disponíveis relativos ao tema central – Sistemas de Trabalho.
− Estrutura Organizacional
A Estrutura Organizacional da empresa foi revista em 1999, com objetivo
de dotar a companhia de modernos instrumentos de gestão, tornando-a mais ágil,
transparente e eficiente. (ver organograma, item 4.2)

79. 79
Da mesma forma, segundo o entrevistado, representante da área de
Planejamento e Avaliação de RH, a arquitetura de RH também foi redesenhada para
atender ao contexto de modernização e competitividade, e hoje, tem o seguinte formato:
GERENTE
EXECUTIVO
Assistente
Planejamento e Ambiência
Universidade Gestão de
Avaliação de Organizacional
Corporativa Competências Compensação
RH
Figura 14 – Organograma referente à área de Recursos Humanos
A “Empresa Brasileira de Energia” organiza seu trabalho de forma
matricial, permitindo atuar simultaneamente por programas/projetos e por funções.
Segundo consta no Relatório de Avaliação da Gestão, esse tipo de estrutura permite
flexibilidade e rapidez no atendimento aos clientes e às oportunidades de aprendizado.
Acredita-se que a estrutura matricial possibilita maior flexibilidade na
alocação de recursos, resposta rápida às necessidades emergenciais, cooperação entre
setores, compartilhamento de conhecimentos e adequação às prioridades do cliente. Como
exemplo, existem vários casos de criação de grupos de trabalho, compostos por
representantes de várias áreas, para a solução de problemas específicos. Essa estrutura
permite, também, a conservação e a melhoria das competências técnicas.
A estrutura gerencial possui três níveis hierárquicos para a administração
vertical e coordenadores de programas/projetos para uma atuação matricial nas áreas

80. 80
tecnológicas. A empresa acredita que a quantidade reduzida de níveis hierárquicos permite
conceder mais poder de decisão a um número maior de Gerentes, ampliando a iniciativa
gerencial, segundo o entrevistado, representante da área de Compensação.
A empresa está intensificando a realização de encontros gerenciais para
avaliação e planejamento, por meio de Fóruns e Comitês, o que tem gerado grande
oportunidade de aproximação entre as pessoas e as equipes, criando sinergia capaz de
promover condições para um trabalho mais participativo e criativo.
A existência de objetivos estratégicos com indicadores e metas criou
oportunidade para o desenvolvimento da iniciativa, criatividade e inovação, e possibilitou a
implementação de mecanismos de reconhecimento e premiação por resultados, além da
concessão de prêmios simbólicos e pecuniários, bem como o desenvolvimento de carreira,
segundo o entrevistado, Assistente da Gerência Executiva de RH.
− Estrutura de Cargos
Segundo o entrevistado, representante da área de Compensação, a estrutura
de cargos da empresa é definida pelo de Plano Classificação e Avaliação de Cargos -
PCAC. Os empregados de nível superior são distribuídos em três níveis: Sênior, Pleno e
Júnior.
Os empregados de nível médio são classificados entre as seguintes
especialidades: cargos técnicos, apoio operacional e apoio administrativo. Para cada cargo,
é estabelecido um conjunto de atribuições principais e complementares, bem como as
exigências de conhecimentos escolares e específicos, inclusive as legais, tais como:
registro nos órgãos de classe, certificações, habilitação para dirigir, etc.

81. 81
As admissões são efetivadas após a seleção feita por meio de processos
seletivos públicos, realizados, em geral, para os cargos iniciais das carreiras,
possibilitando, assim, a ascensão profissional por processos internos de promoção, nos
quais são considerados, em especial, as competências, o tempo de exercício no cargo, e os
resultados alcançados pelos empregados. As promoções podem ser realizadas
horizontalmente, pelo avanço de níveis dentro de um mesmo cargo, e verticalmente pela
mudança para o cargo imediatamente superior.
As Funções Gerenciais são hierarquicamente divididas da seguinte forma:
Gerência Executiva, Gerências Gerais e Gerências de Áreas, Coordenadores de Programas
e Supervisores.
Os empregados terceirizados são enquadrados nos cargos das empresas
contratadas, e as suas gerências imediatas fazem a gestão de suas atividades e carreiras.
− Recrutamento e Seleção
A seleção de recursos humanos obedece ao Artigo 37 da Constituição
Federal do país. O ingresso de pessoas na empresa está condicionado à aprovação em
Processo Seletivo Público, respeitadas as necessidades específicas, como consta em seu
site na Internet. A quantidade e a qualificação da força de trabalho a ser selecionada são
estabelecidas com base nas necessidades de competências, definidas nos Mapas de
Competências de cada unidade da empresa, segundo os entrevistados, representantes das
áreas de Planejamento e Avaliação de RH, Compensação e Competências.
Os requisitos de desempenho e as práticas de igualdade e justiça perante à
força de trabalho se justificam pelo fato de que os empregados e candidatos externos

82. 82
concorrem em igualdade de condições para o preenchimento das vagas disponíveis. A
empresa mantém uma reserva 5% das vagas exigidas por Lei para deficientes físicos.
A força de trabalho terceirizada é selecionada pelas empresas vencedoras de
processos licitatórios, de acordo com as exigências de qualificação previamente
estabelecidas. Também são contratados profissionais de comprovado e notório saber
técnico e científico.
Os profissionais admitidos em cargos de nível superior participam do
"Programa Trainees", com o objetivo de aprimorar competências técnicas e adquirir
conhecimentos organizacionais, contextuais e vivenciais (estágios práticos), no que tange à
empresa e à indústria que está inserida, de acordo com o estudo intitulado: Admissão de
Novos Empregados: o Uso da Simbologia no Programa de Treinees, escrito por
funcionários da empresa.
− Comunicação e Integração
O atendimento aos requisitos de cooperação, comunicação e
compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre as pessoas é facilitado pela gestão
matricial, por meio de equipes multidisciplinares, bem como por grupos de trabalho e
comitês.
Mecanismos como a participação em comitês de outras áreas tecnológicas e
programas estratégicos, e a realização de projetos com outras unidades, contribuem para o
compartilhamento de conhecimentos entre as pessoas, como descreve o Relatório de
Avaliação da Gestão.

83. 83
Os sistemas de gestão, por meio de seus padrões de gestão, de processos e
de execução, constituem mecanismos de compartilhamento de conhecimentos relativos aos
processos de produção.
Segundo o Assistente da Gerencia Executiva de RH, a realização de
reuniões periódicas com empregados, Gerentes e Alta Administração, aliada aos
mecanismos de correio eletrônico e estações de trabalho também contribuem para uma
comunicação eficaz. O Jornal da empresa, assim como o Informe, a Intranet e os murais,
vêm complementar os meios de comunicação. Além disso, existe uma TV própria, onde
que cada empregado, diretamente de seu computador, pode assistir e participar de palestras
no auditório, e assistir a vídeos institucionais. Desta forma, a comunicação passa a ser
transmitida em tempo real.
Os empregados têm acesso on-line a diversas informações pessoais e da
Companhia, tais como: correio eletrônico; Internet/Intranet; Sistema de Gestão de Pessoal;
informações dos sistemas de gestão e apoio; planejamento e realização orçamentária;
cadastro de materiais; situação dos processos de compra; informações gerenciais de
contratos e outros.
Nos últimos anos, segundo o entrevistado, responsável pelo
acompanhamento da pesquisa de ambiência organizacional, houve uma evolução sensível
na comunicação interna. A tecnologia aperfeiçoou o acesso, aumentando o volume de
informações transmitidas e a velocidade de resposta nos processos internos, como por
exemplo, a implantação do módulo de RH do sistema SAP, as práticas de e-learning e
educação à distância e as referências já descritas acima.
− Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira

84. 84
Para estimular a obtenção de metas de alto desempenho e a promoção da
cultura de excelência, são adotados mecanismos de reconhecimento e recompensa
vinculados ao cumprimento de metas, negociadas por ocasião do planejamento do
gerenciamento do Desempenho de Pessoas (GDP).
Segundo o entrevistado, representante da área de Compensação, o processo
de reconhecimento e incentivos às pessoas, consideram: Avanço de nível; promoção;
carreira de nível superior e função supervisor; bônus por desempenho; o Prêmio Destaque
e o Prêmio Inventor.
O mecanismo de Avanço de Nível consiste em tornar mais ágil a evolução
funcional. O objetivo de sua criação foi alinhar a valorização do cargo às práticas de
mercado, além de proporcionar uma forma diferenciada de reconhecimento da contribuição
individual para o alcance de resultados organizacionais. Com esse mecanismo, é possível
avançar em até 3 níveis por ano, dentro de um mesmo cargo. No mecanismo de Promoção,
acontece a passagem de um cargo para outro, na mesma carreira. A distribuição das verbas
destinadas ao bônus, ao avanço de nível e à promoção é realizada em função do alcance de
metas.
O mecanismo de Careiras de Nível Superior classifica os cargos em três
níveis: Sênior, Pleno e Júnior. O mecanismo Supervisores foi criado a fim de possibilitar
formas diferenciadas de remuneração para técnicos com alto grau de especialização. Dessa
forma, foi criada uma tabela específica para a Função Supervisão, como mecanismo de
retenção do quadro técnico mais especializado.
O Prêmio Destaque foi criado como um mecanismo de valorização da
força de trabalho. Cada unidade de negócio é responsável por sua condução, com
autonomia para escolher os trabalhos concorrentes, sempre de acordo com a área de
negócio. Os prêmios geralmente são utilitários ou viagens, a critério do premiado, e de

85. 85
acordo com os valores estabelecidos pela unidade. O prêmio é entregue pelo Presidente da
Companhia, em solenidade, juntamente com uma placa de prata alusiva ao prêmio. Os
empregados escolhidos têm direito a passagem com acompanhante, hospedagem e diárias
no Rio de Janeiro, local de entrega dos prêmios.
Já o Prêmio Inventor é concedido a funcionários responsáveis por projetos
que tenham merecido pedidos de concessão de patentes junto ao Instituto de Propriedade
Intelectual, o INPI, no ano anterior. Também são premiados os inventos já patenteados e
comercializados pela empresa.
Segundo o entrevistado, representante da área de Ambiência
Organizacional, como mecanismos de reconhecimento, há os elogios por escrito, que
visam a reconhecer e a recompensar o desempenho de nível superior de um empregado ou
uma equipe na execução das suas atividades. Esses são avaliados pelos clientes, pares e/ou
Gerentes, e representam recompensas não-financeiras, como registro do elogio no currículo
do empregado no Sistema de Gestão de Pessoal.
A empresa estimula ainda a divulgação de trabalhos relacionados ao
desenvolvimento acadêmico e profissional, interna e externamente, em congressos e
publicações.
− Avaliação de Desempenho
Segundo o entrevistado, representante da área de Competências, o
gerenciamento do Desempenho de Pessoas e Equipes na empresa é denominado GDP, e é
realizado em três etapas:
1ª Etapa - Planejamento: Momento em que as metas das unidades são desdobradas para
empregados e equipes, considerando os desafios profissionais e a cultura pela busca da
excelência. Os empregados negociam com seus gerentes imediatos as tarefas e recursos

86. 86
necessários para o alcance de suas metas atreladas ao Planejamento Estratégico do
Órgão, e estabelecem os níveis de habilidades nas competências pessoais e técnicas que
servirão de base para a definição das necessidades de treinamento.
2ª Etapa - Acompanhamento: Fase em que são realizados ajustes no processo, nesta
fase as metas podem ser aumentadas, reduzidas, eliminadas ou acrescentadas, depois de
negociadas. Nessa fase ainda, pode haver o desenvolvimento de competências técnicas,
se for o caso.
3ª Etapa - Avaliação Final: Etapa na qual o gerente imediato avalia formalmente os
resultados de indivíduos e equipes, atribuindo notas a cada meta, para apuração da
pontuação alcançada pelo empregado, que toma conhecimento do resultado e dá sua
opinião sobre o processo.
Os resultados do GDP são considerados na concessão de todas as formas de
reconhecimento e recompensa da empresa, sendo, pois, um balizador para o
desenvolvimento da carreira dos empregados.
Os empregados contratados são avaliados pelos gerentes das empresas
contratadas que, por sua vez, são avaliados pelo Fiscal do Contrato.
Os Gerentes realizam o Gerenciamento de Desenvolvimento do Líder -
GDL, no qual são identificadas individualmente as necessidades de desenvolvimento de
competências individuais. Em seguida, o Plano de Desenvolvimento do Líder é elaborado
com o objetivo de capacitar o Gerente nas competências identificadas no perfil da função.

87. 87
5.1.4.Sumário - Sistemas de Trabalho
Nas questões relacionadas ao tema central - Sistemas de Trabalho, a média
dos respondentes para o nível de desenvolvimento foi de 3,74 para um grau de importância
4,49, ou seja, de forma geral, o resultado sugere que as atividades relacionadas a este tema
são desenvolvidas de forma sistêmica.
A partir do modelo de desenvolvimento proposto pela pesquisa, esta
empresa, de acordo com suas práticas relacionadas a Sistemas de Trabalho levantados
quantitativa e qualitativamente, parece estar muito próxima do Nível 4 de desenvolvimento
do modelo de referência proposto, o Nível Sistematizado. Nesse nível, a maioria das

88. 88
atividades críticas já estão implantadas e ocorrem regularmente. Isoladamente, os
processos pesquisados demonstram os seguintes resultados:
Processo Nível de Desenvolvimento
1. Estrutura Organizacional Nível 4
2. Estrutura de Cargos Nível 3
3. Recrutamento e Seleção Nível 3
4. Comunicação e Integração Nível 4
5. Remuneração, Recompensa e Desenvolv. de Carreira Nível 4
6. Avaliação de Desempenho Nível 4
Figura 15 – Quadro Sumário relativo a Sistema de Trabalho
As atividades relacionadas à Estrutura de Cargos obtiveram um
posicionamento diferenciado, muito provavelmente por se encontrarem em fase de
reestruturação. Durante a etapa de entrevista com o representante da área de Compensação,
foi relatada a existência de grupos de trabalho repensando a estrutura de cargos, com vistas
à maior flexibilidade e à cooperação entre os membros da organização. Já em relação às
atividades de Recrutamento e Seleção, duas atividades obtiveram pontuação menor. A
primeira, avalia se o processo está estruturado com base nas competências essenciais
previamente definidas pela organização. O fato que parece influenciar esse resultado é que
a etapa de Recrutamento e Seleção, por ser via concurso público, eventualmente pode
engessar o processo, na medida em que o conceito de competência engloba uma série de
requisitos que não o geralmente utilizado para avaliação num concurso público. (ex. prova
de conhecimentos específicos e gerais, onde aspectos relacionados a comportamentos, tais
como liderança, espírito de equipe e foco em resultados, são pouco ou nada evidenciáveis).
Ainda nesse item, a questão relacionada à prática de busca direta de candidatos no mercado
(hunting) foi desconsiderada na análise, por não ser uma prática adotada pela empresa,
devido à restrições legais.

89. 89
5.2. Análise do Tema Central - Capacitação e Desenvolvimento de
Pessoas
Neste capítulo, procurou-se avaliar como as necessidades de capacitação e
de desenvolvimento da força de trabalho são identificadas, e como os métodos utilizados
apóiam o alcance das estratégias da organização, criando competências, e contribuindo
para a melhoria do desempenho das pessoas e da empresa.
5.2.1.Documentos Pesquisados
As práticas, rotinas, programas e projetos, relativos ao tema central
Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas, foram consultados nos textos produzidos por
funcionários da empresa, por ocasião de um Fórum Interno de RH, realizado em 2003.

90. 90
Entre os temas disponíveis no material distribuído aos participantes, e apresentados no
Fórum, estavam:
1. O Desafio de Preparar um Programa de Capacitação em Gestão de Recursos
Humanos: Um Estudo de Caso;
2. Projeto Corporativo de Qualificação e Certificação em SMS de Terceirizados;
3. Projeto de Mãos Dadas com o Saber;
4. Português no Pé da Sonda;
5. Desenvolvimento de Pessoas. “Da Imagem à Ação: Uma Prática Reconhecida”.
As informações relevantes obtidas nesses documentos serão apresentadas na
seção de análise qualitativa, em conjunto com os dados obtidos nas entrevistas. Antes,
porém, serão apresentados os dados quantitativos relativos ao tema Capacitação e
Desenvolvimento de Pessoas.
5.2.2.Análise Quantitativa
A análise quantitativa retrata a percepção da amostra pesquisada durante a
etapa de aplicação do questionário no levantamento diagnóstico. Foi analisado o grau de
desenvolvimento e importância percebido pelos respondentes para o tema Capacitação e
Desenvolvimento de Pessoas, com base nos escores obtidos nos indicadores incluídos no
questionário e nas medidas descritivas obtidas na amostra (média e moda), que aparecem
na tabela abaixo. As médias obtidas em cada sistema foram posteriormente consolidadas
no total geral para o tema Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
Grau de Grau de
Questões Desenvolvimento Importância
Moda Média Moda Média

91. 91
Levantamento e Identificação das Necessidades de Capacitação 4 4,35 5 4,45
Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação 4 3,89 5 4,50
Avaliação e Análise da Eficácia dos Proc. de Desenv. e Capacitação 3 3,13 5 4,40
Aconselhamento de Carreira 3 2,88 5 4,23
Cultura pela Excelência 4 3,77 5 4,28
Gestão do Conhecimento 5 3,99 5 4,46
Total Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas 4 3,69 5 4,41
Figura 16 – Quadro que relativos à Capacitação e Desenvolvimento das
Pessoas
Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas (Média)
G tãodoConhecim
es ento
CulturapelaExcelência
AconselhamentodeCarreira
AvaliaçãoeAnális daEficáciados
e
Proc. deDesenv. eCapacitação
PlanejamentoeDesenvolvimentode
Capacitação
LevantamentoeIdentificaçãodas
Neces idadesdeCapacitação
s
- 1 2 3 4 5
Grau de Importância
Grau de Desenvolvimento

92. 92
Figura 17 – Gráfico relativo à Capacitação e Desenvolvimento das
Pessoas
Nas questões relacionadas ao Levantamento e à Identificação das
Necessidades de Capacitação, a média dos respondentes foi de 4,35 para o grau de
desenvolvimento, com um grau de importância de 4,45, ou seja, o resultado indicou que as
atividades relacionadas a este item podem ser descritas como sistêmicas. Os respondentes,
na sua maioria, consideraram que a organização, de fato, identifica as necessidades de
capacitação e desenvolvimento das pessoas.
Nas questões relacionadas ao Planejamento e Desenvolvimento de
Capacitação a média dos respondentes foi de 3,89 para o grau de desenvolvimento, para
um grau de importância 4,50, ou seja, o resultado indica que as atividades relacionadas a
este item podem ser descritas como sistêmicas. Para os respondentes, os métodos de
capacitação e desenvolvimento atendem às necessidades da organização, e sempre que
necessário, profissionais experientes, com expertise em métodos e procedimentos em
atividades de capacitação e desenvolvimento são disponibilizados para guiar o processo.
Consideram ainda que esse processo leva em consideração as estratégias e planos da
empresa, sendo mantida uma política documentada na condução das atividades de
treinamento e desenvolvimento.
Nas questões relacionadas à Avaliação e Análise da Eficácia dos
Processos de Desenvolvimento e Capacitação, a média dos respondentes foi 3,13 para o
grau de desenvolvimento, e 4,40 para o grau de importância, ou seja, o resultado sugere
que as atividades relacionadas a este item estão ainda em desenvolvimento, com vistas à
sistematização. O indicador diz respeito à avaliação dos métodos de capacitação e
desenvolvimento de pessoas, com relação à sua utilidade e eficácia no apoio ao alcance das
estratégias da organização.

93. 93
Nas questões relacionadas ao Aconselhamento de Carreira, a média dos
respondentes foi 2,88 para o desenvolvimento, e 4,23 para o grau de importância. O
resultado sugere que as atividades relacionadas a este item ainda não estão plenamente
sistematizadas. A empresa está
começando a desenvolver atividades de “coaching” para suas lideranças. Na questão
relacionada a “mentoring”, ficou evidente que a empresa não desenvolve esta prática.
Nas questões relacionadas à Cultura pela Excelência, a média dos
respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,77, e para o grau de importância foi
4,28, ou seja, o resultado indica que as atividades relacionadas a este item podem ser
classificadas como sistêmicas. Os respondentes consideraram que os planos de capacitação
abordam temas relacionados à cultura para excelência, (como por exemplo: o uso de
indicadores de desempenho; dos padrões de trabalho; das informações comparativas e dos
métodos de controle e aprendizado).
Nas questões relacionadas à Gestão do Conhecimento, a média dos
respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,99, e para o grau de importância 4,46,
sugerindo que as atividades de gestão do conhecimento são sistematicamente
desenvolvidas na empresa. Segundo os respondentes, existem áreas e grupos de trabalho
ativamente envolvidos com gestão do conhecimento. Existe também um acervo
automatizado de Centros de Documentação, Biblioteca, Base de Conhecimentos e
publicações eletrônicas para disseminação via Internet, Intranet e CD-ROM, além da
prática do e-learning. Para a maioria dos respondentes, a prática de Gestão do
Conhecimento parece permear toda a organização.

94. 94
5.2.3.Análise Qualitativa
A análise qualitativa foi realizada a partir das entrevistas e dos documentos
disponíveis relativos ao tema central – Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas.
− Levantamento e Identificação das Necessidades de Capacitação
Segundo o entrevistado, representante da Universidade Corporativa, a
Gerência imediata é responsável pela identificação das necessidades (IN) de capacitação e
desenvolvimento de cada componente de sua equipe. No caso dos empregados, a IN é
realizada no GDP, que representa o desdobramento do Plano Estratégico da Companhia a
nível individual. Por essa ocasião, são observadas as orientações corporativas, os objetivos
empresariais, o perfil do posto de trabalho, os requisitos do cargo, as atividades a serem

95. 95
desenvolvidas em função dos objetivos setoriais e as necessidades institucionais de
desenvolvimento de competências estratégicas.
A força de trabalho contratada é recebida pela área contratante, já com a
qualificação necessária ao desempenho de suas tarefas, cabendo à contratada manter
atualizadas sua competência técnica.
A Alta Administração, os demais níveis de liderança, equipes e empregados
participam de negociações de metas para a melhoria de atitudes e comportamentos
corporativos, bem como da identificação do desenvolvimento de competências pessoais e
profissionais de cada empregado.
Já os gerentes são acompanhados de forma diferenciada pelo Gerenciamento
do Desempenho do Líder - GDL, que tem como um dos produtos o Plano de
Desenvolvimento do Líder – PDL, no qual são identificadas as necessidades de
desenvolvimento nas competências individuais. As necessidades da Força de Trabalho são
identificadas pelo Gerente imediato e informadas à Área de Recursos Humanos.
De acordo com o Relatório de Avaliação da Gestão, existem padrões de
trabalho definidos, com alguns registros também relatados pelo entrevistado, responsável
pela Universidade Corporativa, tais como: Formulário de Identificação de Necessidades no
País - IN, Formulário de Identificação de Necessidades no Exterior, Correio Eletrônico,
Registros no Sistema Gestão de Pessoal. A Periodicidade de realização das INs é anual,
com flexibilidades para inclusões excepcionais. O GDP é aplicado desde 1996, sendo
informatizado a partir de junho de 2001, e o GDL foi implantado em 2001, de acordo com
o material cedido na entrevista com o representante da área de Competências.
− Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação

96. 96
As necessidades de capacitação e desenvolvimento de empregados são
identificadas, por meio das Ins, pelo Gerente imediato e encaminhadas para a Área de RH,
que elabora o Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos - PDRH e o Plano de
Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior – PDRHE, consolidando, assim, o
planejamento dos projetos de capacitação e desenvolvimento dos empregados, no país e no
exterior. Essa iniciativa visa a atender às necessidades institucionais e individuais de
equipes e empregados, com flexibilidade de inclusão de necessidades ocasionais, segundo
o entrevistado, representante da Universidade Corporativa.
O PDRH e o PDRHE mostram todos os projetos de capacitação e
desenvolvimento dos empregados, envolvendo educação e treinamento pessoal,
profissional e sobre a gestão organizacional, que são consolidados na Gerência de RH em
função das identificações de necessidades negociadas por Gerências, e empregados no
processo de GDP. As necessidades gerenciais referentes ao desenvolvimento de
competências individuais são consolidadas e planejadas no Plano de Desenvolvimento de
Líderes - PDL.
O investimento a ser realizado nessa área é aprovado pela empresa por
proposição do Gerente Executivo, bem como a adequação dos planos e projetos para o
atendimento às necessidades estratégicas, gerais e individuais da organização.
Os empregados de empresas contratadas têm suas qualificações exigidas no
próprio contrato de prestação de serviço, sendo que necessidades geradas pelo Sistema
Integrado de Gestão - SGI, pelo Sistema de Qualidade de Engenharia Básica e de
procedimentos de segurança industrial são mapeadas pelos gerentes de contratos e
atendidas internamente pela Gerência de RH.
Existem padrões de trabalho definidos, com alguns registros relatados pelos
entrevistados, tais como: PDRH, PDRHE, PDL, Matriz de Acompanhamento de

97. 97
Treinamento em SGI - Empregados Contratados, Listas de Presença e Programa do Curso
de Integração e Ambientação a empresa. A periodicidade de realização do Plano de
Desenvolvimento de RH é anual, com flexibilidade para inclusões excepcionais.
− Avaliação e Análise da Eficácia dos Processos de Desenvolvimento e
Capacitação
Segundo o entrevistado, representante da Universidade Corporativa, para a
realização de programas de capacitação e desenvolvimento, a área de RH é acionada pelo
Gerente imediato, para a realização dos projetos de capacitação e desenvolvimento
previstos no PDRH, e no PDRHE, ou os relacionados com necessidades eventuais. Esses
projetos podem ser realizados internamente na Unidade, na Universidade Corporativa, nos
Serviços Compartilhados ou em instituições externas localizadas no país e no exterior. O
aprendizado pode ocorrer em salas de aula, no local de trabalho e no Campus Virtual
disponível na Intranet.
A relevância e a aplicabilidade do conteúdo programático, assim como o
instrutor e a metodologia utilizada são avaliados, imediatamente após o encerramento do
curso, por meio da Avaliação de Reação. Conhecimentos e habilidades recém-adquiridos
são avaliados pela Gerência imediata, por ocasião da avaliação do GDP.
A periodicidade de realização das avaliações sobre os projetos de
treinamento são realizados conforme as solicitações das Gerências e disponibilidades dos
empregados e das instituições ou profissionais, e de acordo com o cronograma de
realização da Universidade Corporativa. A avaliação é realizada ao final de cada curso e
durante a realização do GDP.
− Cultura Pela Excelência

98. 98
Desde 1993, a empresa vem realizando avaliações segundo os critérios de
excelência do PNQ, com participação de todos os Gerentes e empregados nesse esforço
para alcançar a excelência. Sua missão e valores decorrentes do Planejamento Estratégico
sempre nortearam os rumos à excelência, desde a implantação da Gestão pela Qualidade
Total, em 1993, até o objetivo estratégico de "Atingir a excelência na gestão", constante
do Mapa Estratégico em vigor, sempre definindo e divulgando seus valores e
comportamentos, assim como estabelecendo diretrizes de Gestão rumo à excelência.
Os Planos de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Brasil e no
exterior, incluindo os cursos de mestrado e doutorado, assim como a exigência de todos os
seus gerentes serem pós-graduados lato sensu em Administração de Negócios (MBA),
reforçam fortemente os fundamentos do aprendizado e da melhoria contínua. A
participação de técnicos nos cursos da FPNQ e em auditorias internas e externas, segundo
os critérios de excelência, reforça a cultura e a disseminação desses valores.
As competências individuais dos líderes, estabelecidas pela corporação, e os
comportamentos éticos a serem praticados por todos os empregados são também
referenciais balizadores para a elaboração de projetos de capacitação com o objetivo de
promover a cultura para a excelência.
No caso de empregados de empresas terceirizadas, a cultura para a
excelência é alcançada por exigências contratuais e por necessidades do SGI, identificadas
pelos gerentes de contrato e atendidas pela Gerência de RH.
Existem padrões de trabalho definidos, com alguns registros relatados pelos
entrevistados, tais como: PDRHE, PDRH, Relatórios da Pesquisa de Ambiência
Organizacional. A cultura para a excelência teve início na empresa em 1993, com a
realização de cursos de sensibilização para a GQT, envolvendo todos os empregados.

99. 99
5.2.4. Sumário – Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
Nos indicadores relacionados ao tema Capacitação e Desenvolvimento das
Pessoas, a média dos respondentes para o grau de desenvolvimento foi 3,69, e o grau de
importância 4,49. O resultado indicou que, tomadas de maneira global, as atividades
relacionadas à capacitação e do desenvolvimento de pessoas estavam em fase de
desenvolvimento, com vistas à sistematização, embora algumas atividades já estejam
plenamente sistematizadas (por exemplo, levantamento de necessidades e planejamento e
desenvolvimento). As atividades analisadas neste tema, de acordo com o levantamento
quantitativo, estão relativamente menos avançadas do que as atividades avaliadas no
núcleo sistemas de trabalho. De acordo com os estágios de desenvolvimento
propostos pela pesquisa, no que tange às práticas relacionadas à Capacitação e
Desenvolvimento das Pessoas, a empresa se posiciona no limite superior do Nível 3

100. 100
(desenvolvimento com vistas à sistematização), mas muito próxima do nível 4 de
desenvolvimento, onde as atividades são sistematicamente realizadas.
A seguir, serão apresentados exemplos de projetos relevantes que a empresa
vem implementando nos últimos anos, e que poderão gerar avanços ainda maiores na área
temática de capacitação e desenvolvimento no futuro. Um dos projetos mais interessantes
nesta área é a própria Universidade Corporativa, que se consolidou em 2002. O "Programa
Trainee", uma das principais inovações, atingiu 813 novos empregados de nível superior.
Em cursos com duração de seis meses a um ano, os alunos recebem a formação inicial
necessária ao desempenho de suas atividades, o que inclui, além de disciplinas técnicas,
aulas de gestão de negócios.
A especialização do pessoal teve desenvolvimento expressivo, sobretudo
nas áreas de gestão empresarial. Quinze programas de especialização foram
implementados em 2003, em parcerias com universidades brasileiras, entre eles Marketing,
Gestão Estratégica de Negócios, Finanças, Direito, Negócios Internacionais, Mercado e
Gestão de Riscos e Gestão de Ativos e Parcerias.
Na educação à distância, foi consolidado o e-learning pelo campus virtual.
Com mais de 48 mil matrículas de quase 12 mil empregados participantes dos 184 cursos
ativos, a educação via intranet confirmou a empresa como referência também neste campo.
Outro projeto pioneiro no Brasil, a TV Universitária lançou quatro canais,
um deles produzido internamente, com 72 horas diárias de programação educativa
disponível em todas as Unidades. O canal Universidade, com programação variada
divulga, valores, competências e estratégias da Empresa.
A empresa investiu R$ 86,5 milhões no desenvolvimento de pessoal,
conforme publica em seu site, tanto no Brasil como no exterior, com a realização de 23.573

101. 101
turmas, gerando o equivalente a 3 milhões de homens-horas em treinamento. Foi apurada
uma média de 92 horas de treinamento por empregado.
Embora o resultado da pesquisa tenha demonstrado que as práticas relativas
a Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas estejam entre o nível 3, muito próximo do
nível 4, os investimentos feitos recentemente demonstram a direção e a evolução crescente
de seu nível de desenvolvimento.
5.3. Análise do Tema Central - Qualidade de Vida
Neste capítulo, procurou-se avaliar como os fatores relativos ao ambiente de
trabalho e ao clima organizacional são identificados, avaliados e utilizados a fim de
assegurar o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força de
trabalho.
5.3.1.Documentos Pesquisados
As práticas, rotinas, programas e projetos, relativos ao tema central
Qualidade de Vida, foram consultados nos textos produzidos por funcionários da empresa,
por ocasião de um Fórum Interno de RH, realizado em 2003. Entre os temas disponíveis no
material distribuído aos participantes e apresentado no Fórum, estavam:

102. 102
1. Estudo Comparativo entre o Resultado Quantitativo de Ambiência Organizacional
e os Mapas Cognitivos dos Comentários dos Respondentes.
2. “Queremos Acessar sua Opinião:” Modificações na Pesquisa de Ambiência
Organizacional em 2002.
3. Terceirização e Ambiência: Análise Crítica.
4. Ouvidoria e a Gestão de Pessoas
5. Monitorando a Ambiência Organizacional – Práticas de uma Organização que
Aprende.
6. “É Possível Transformar Drogas em Girassóis”. Fertilize esta Idéia.
5.3.2.Análise Quantitativa
A análise quantitativa retrata a percepção da amostra pesquisada durante a
etapa de aplicação do questionário no levantamento diagnóstico. Foi analisado o grau de
desenvolvimento e importância percebido pelos respondentes para o tema Qualidade de
Vida, com base nos escores obtidos nos indicadores incluídos no questionário e nas
medidas descritivas obtidas na amostra (média e moda), que aparecem na tabela abaixo. As
médias obtidas em cada sistema foram posteriormente consolidadas no total geral para o
tema Qualidade de Vida.
CULTURA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA
Grau de
Grau de Desenvolvimento
Questões Importância
Moda Média Moda Média
Política de Saúde e Segurança do Trabalhador 5 4,62 5 4,87
Avaliação do Clima Organizacional 5 4,52 5 4,79
Política de Benefícios 5 4,28 5 4,70
Total Cultura Organizacional e Qualidade de Vida 5 4,46 5 4,77

103. 103
Figura 18 – Quadro relativos à Cultura
Organizacional e Qualidade de Vida
Cultura Organizacional e Qualidade de Vida (Média)
Política de Benefícios
Avaliação do Clima
Organizacional
Política de Saúde e
Segurança do
Trabalhador
- 1 2 3 4 5
Grau de Importância
Grau de Desenvolvimento
Figura 19 – Gráfico à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida
Nas questões relacionadas à Política de Saúde
e Segurança do Trabalhador, a média dos respondentes para desenvolvimento foi 4,62
para um grau de importância de 4,87, ou seja, o resultado indica que as atividades
relacionadas a este item podem ser classificadas como sistêmicas. Os respondentes, na sua
maioria, consideraram que a organização, com a participação de sua força de trabalho,
identifica e trata os perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia.
Nas questões relacionadas ao Clima Organizacional, a média dos
respondentes para o grau de desenvolvimento foi de 4,52 para um grau de importância
4,79, ou seja, o resultado sugere que as atividades relacionadas a este item também são
sistematicamente realizadas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a
organização freqüentemente mede e avalia o bem estar, a satisfação e a motivação dos
diversos tipos de pessoas que compõem sua força de trabalho. Consideram também que a

104. 104
organização mantém o clima organizacional ideal ao bem-estar, satisfação e motivação das
pessoas, por meio de seus serviços, benefícios, programas e políticas assistenciais.
Segundo os respondentes, os métodos utilizados para promover e medir o bem-estar e a
satisfação dos membros da força de trabalho são reavaliados e revistos periodicamente.
Nas questões relacionadas à Política de Benefícios, a média para
desenvolvimento foi 4,28 para um grau de importância de 4,70, ou seja, o resultado
demonstra que as atividades relacionadas a este item são também sistematicamente
desenvolvidas. Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a organização possui
uma política de benefícios estruturada, que inclui o acompanhamento sistemático do índice
de satisfação dos colaboradores em relação aos benefícios concedidos, e que há também a
preocupação em avaliar e melhorar as práticas de gestão e os respectivos padrões de
trabalho relativos à qualidade de vida.
5.3.3.Análise Qualitativa
A análise qualitativa foi realizada a partir das entrevistas e dos documentos
disponíveis relativos ao tema central – Qualidade de Vida.
− Política de Saúde e Segurança do Trabalhador
A Gerência de Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS, atua
de modo integrado na identificação, avaliação, qualificação, quantificação e controle dos
riscos, documentando e divulgando informações por meio do Programa de Prevenção de
Riscos Ambientais – PPRA, promovendo treinamento, elaborando plano de contingência e

105. 105
disponibilizando informações na sua homepage, segundo relatou o entrevistado,
representante da área de Ambiência Organizacional.
Segundo o mesmo entrevistado, a identificação e a avaliação de riscos e
perigos é um processo dinâmico e contínuo, constituído de etapas complementares e
simultâneas. As Gerências das Unidades identificam e monitoram os empregados e
contratados expostos aos riscos apontados pelo PPRA. Qualquer empregado da empresa
pode registrar uma anomalia no Sistema Integrado de Gestão de Anomalia - SIGA, e
participar ativamente da identificação e tratamento dos riscos associados ao seu próprio
trabalho. A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA elabora os mapas de
risco, realiza inspeções, dissemina informações para a força de trabalho e participa da
investigação de acidentes.
A Área Médica atua de forma integrada, apoiando tecnicamente as ações
desenvolvidas pelas demais Gerências. A Tecnologia de Informação disponibiliza bases de
dados e acesso às informações. As atividade e responsabilidades de cada Gerência neste
processo estão detalhadas nos seguintes padrões:
1. Os contratos de prestação de serviços estabelecem, em anexo específico, as
exigências de Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS, que as empresas
contratadas devem satisfazer para poderem iniciar suas atividades. E, por sua vez, a
Gerência de SMS informa às empresas contratadas os riscos e perigos existentes no
local onde suas atividades serão desenvolvidas, bem como assessora na realização
do seu Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO.
2. A Gerência de RH, em conjunto com a Gerência de SMS, identifica os
profissionais especialistas na atividade e atendem às necessidades de treinamento e
desenvolvimento negociadas entre empregados e Gerentes imediatos. Os

106. 106
contratados de terceiros são absorvidos com as qualificações necessárias exigidas
no contrato de prestação de serviço.
O Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional -
PEGASO, desenvolvido sob a coordenação da empresa, e a implantação do Sistema
Integrado de Gestão – SGI, propiciaram um conjunto integrado de medidas, que promoveu
a revisão dos processos e rotinas de trabalho, adoção de medidas de avaliação e controle,
melhorias nas instalações e capacitação da força de trabalho.
Na homepage do SMS, constam os objetivos, metas e programas detalhados
por Unidade responsável pela execução de suas etapas, com o objetivo de eliminar ou
minimizar os riscos identificados. São exemplos:
1. Programa de Promoção da Saúde: Condicionamento Físico, Antitabagismo e
Antiestresse;
2. Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional;
3. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais;
4. Programas de Ergonomia;
5. Prevenção e Recuperação de Dependência Química;
6. Programa de Readaptação Profissional;
7. Espaço Bem-estar (aulas de alongamento, Shiatsu e ginástica laboral);
8. Semana do Meio Ambiente;
9. Semana da Saúde,
10. Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT).
Existem padrões de trabalho, tais como: SIGA; homepage da SMS;
PCMSO; Relatórios Anuais de Realização; Programa Anual de Inspeção de Segurança;
Resultados das inspeções de segurança; Cronograma de Inspeção de Segurança; Modelo de
Relatório de Inspeção; Empregados sob monitoração biológica; Realização de exames

107. 107
médicos periódicos; Anexo - Requisitos de Contratação SMS; Padrões mínimos de
segurança para diversas atividades; Fichas de Segurança de Produtos; Instruções para
Desocupação da Área; PPRA; Planos e Programas relacionados; e Projetos e Relatórios do
PEGASO. O controle é realizado por Auditorias internas e externas, inspeções e
monitoração gerencial. Os responsáveis são as Gerências das Unidades, o Gerente de SMS,
Médicos do Trabalho e Engenheiros de Segurança. A Periodicidade é um processo
contínuo, com emissão sistemática de relatórios. A Disseminação atinge a todos os
empregados da empresa. Continuidade - Desde 1992. Certificação pelas Normas ISO
14001 e BS 8800 em 2001.
− Avaliação do Clima Organizacional
A área de Recursos Humanos, corporativamente, vem identificando os
principais fatores que influenciam as pessoas, por meio de uma pesquisa de ambiência
organizacional, realizada desde 1994.
Complementarmente, a empresa identifica fatores específicos relativos a
Ambiência, por meio dos vários mecanismos, tais como:
1. Reuniões com o Gerente de RH;
2. Reuniões quinzenais com o Sindicato;
3. Reuniões "Fale com o Gerente Executivo";
4. Homepage da empresa;

108. 108
5. Entrevistas de desligamento; e
6. Assistência psicológica.
De acordo com um dos representantes da área de Ambiência, além do
questionário de Ambiência, a empresa disponibiliza ainda, na pesquisa, o espaço "Palavra
Livre", onde os empregados podem fazer críticas e sugestões sobre qualquer assunto de seu
interesse. O questionário é informatizado e disponibilizado em rede para todos os
empregados, e em locais estratégicos da empresa, de forma que todos possam participar da
pesquisa de forma sigilosa. É possível, ainda, o preenchimento do questionário em papel,
não sendo necessária a identificação do respondente.
São investigadas t
rês dimensões da ambiência organizacional:
− Dimensão Clima: aborda a satisfação dos empregados em relação a 46 itens
reunidos, por similaridade temática, em 9 variáveis: (1) Benefícios; (2)
Comunicação; (3) Espírito de Equipe; (4) Liderança; (5) Reconhecimento e
Recompensa; (6) Relação com o Trabalho; (7) Remuneração; (8) Saúde, Segurança
e Meio Ambiente e (9) Treinamento e Desenvolvimento.
− Dimensão Valores e Comportamentos: aborda as percepções dos empregados em
relação aos valores e comportamentos apresentados no Plano Estratégico da
empresa como desejáveis para o desenvolvimento da Companhia e para o alcance
de seus objetivos e metas.
− Dimensão Comprometimento com a Empresa: inclui 6 itens utilizados para se
avaliar em que medida os empregados se mostram empenhados em contribuir para
o sucesso da Empresa, se sentem valorizados por ela, identificam boas
oportunidades para si mesmos por trabalharem e por permanecerem trabalhando na

109. 109
Companhia, e acreditam que, trabalhando nesta empresa, contribuem de forma
importante para o desenvolvimento da sociedade.
No questionário, após a dimensão clima, há um bloco de 5 itens
denominado Opinião Geral. Esse bloco não é exatamente uma dimensão, mas apenas a
reunião de questões relevantes que, por diversas razões, não podem ser incluídas em outras
dimensões, como por exemplo:
“Item 3: Estou bem informado sobre o Plano Estratégico da
empresa. Este item foi utilizado numa Dimensão intitulado Condições
de Mudança, que esteve presente nas pesquisas de 2000 e 2002, mas
não está presente na pesquisa de 2003. Ele foi mantido, porque se
considera que é importante saber o nível em que os empregados estão
informados sobre o Plano Estratégico da Empresa. Contudo, ele não
foi incluído no questionário de Clima porque é discutível se aborda, de
fato, um tema que envolve a satisfação dos empregados e o Clima
mede satisfação. (Parte de uma apresentação a funcionários cedida
pela área de Ambiência Organizacional)”.
A expressão Ambiência Organizacional é utilizada para designar, de forma
resumida, o conjunto dos elementos que dizem respeito ao Clima, ao Nível de
Comprometimento dos Empregados com a Empresa e aos Valores e Comportamentos
descritos no Plano Estratégico como desejáveis para o desenvolvimento da Companhia.
Nesse sentido a expressão Pesquisa de Ambiência Organizacional é, então, uma forma
econômica e abrangente de se referir à Pesquisa que investiga seqüencialmente três
Dimensões: (1) O Clima, (2) As percepções dos empregados em relação aos Valores e
Comportamentos desejáveis pela Empresa e (3) O Nível de Comprometimento dos
Empregados com a Empresa.
Na empresa, a Pesquisa de Clima é um importante instrumento de apoio à
gestão e tem o objetivo de identificar o nível de satisfação dos empregados em relação aos
recursos, processos e práticas da Companhia e de subsidiar a administração com

110. 110
informações sobre os pontos positivos e as possibilidades ou necessidades de melhoria nas
relações de trabalho.
Uma vez feito o diagnóstico, há um comitê que decide as ações de melhoria
que deverão ser desenvolvidas. O mesmo procedimento é empregado com relação ao
diagnóstico de cada Unidade apresentado à Gerência e sua equipe.
Segundo o representante da área de Ambiência Organizacional, os
resultados e ações priorizadas são amplamente divulgados para toda a força de trabalho em
reuniões do Gerente Executivo com os empregados. A implementação das ações é feita
segundo os planos de ação elaborados.
De acordo com uma apresentação cedida pela área de Ambiência
Organizacional, utilizada para explicação, internamente, do processo de aplicação da
pesquisa, pôde-se extrair algumas informações relevantes sobre a Pesquisa de Ambiência:
− A empresa tem, em seus três níveis hierárquicos, empregados de mesmo padrão
social e cultural, não havendo necessidade de distinção de categorias.
− O preenchimento é voluntário, e a identidade dos respondentes é preservada.
− Até 1998, abordava somente o clima de trabalho. A partir de 2000, passou a incluir
as três dimensões consideradas até a aplicação de 2002: Clima, Cultura e Mudança.
− Até 2000, era realizada a cada dois anos. A partir de 2002, torna-se anual.
− A partir de 2002, passaram a ser aferidos indicadores do Balanced Scorecard (BSC)
da empresa.
− Instrumento valorizado pelos empregados – 76% de respondentes em 2002;
− Possui grande complexidade, abordando aspectos do clima de trabalho, da cultura
organizacional e do alinhamento com a orientação estratégica da empresa;
− Tem grande abrangência, incluindo:
− Empregados da Empresa no Brasil e exterior;

111. 111
− Requisitados de subsidiárias lotados na empresa;
− Em 2002, passou por um amplo processo de revisão, cujos pontos principais foram:
− Melhorias no questionário;
− Implantação do sistema on-line de aplicação da pesquisa;
− Modificações no sistema de análise de dados;
− Melhoria no processo de divulgação da Pesquisa e de seus resultados.
− Política de Benefícios
Segundo o entrevistado, representante da área de Compensação, este
requisito é atendido por meio de diversas atividades, programas e serviços disponibilizados
pela área de apoio da empresa. Dentre os serviços colocados à disposição da força de
trabalho destacam-se os seguintes:
1. Transporte, restaurante e postos bancários;
2. Atividades desportivas e sociais por intermédio do Clube de Empregados;
3. Atendimento médico;
4. Avaliação e encaminhamento psicológico e social.
Na área de benefícios, além dos corporativos (Assistência Médica,
Programa Próprio de Previdência da Empresa, Benefícios Educacionais, Programa de
Assistência Especial), são oferecidos programas específicos da empresa, visando à
melhoria do bem-estar e motivação, a saber:
1. Espaço Bem-Estar (aulas de alongamento, Shiatsu e ginástica laboral);
2. Coral, Teatro, Grupo de Artes;
3. Programa Vida (grupo voluntário, criado com o objetivo de ajudar instituições
carentes).
4. Comemoração do Dia do Trabalhador;

112. 112
5. Confraternização de Final de Ano;
6. Festa do Dia da Criança e Colônia de Férias para filhos de empregados.
7. Ciclo de Palestras que objetiva promover debates sobre diversos temas,
possibilitando reflexões que contribuam para o desenvolvimento e motivação das
pessoas, tendo como tema as Prioridades Vitais.
Os empregados de empresas contratadas utilizam transporte, restaurante,
atendimento médico, postos bancários, clube de empregados e atividades coletivas dos
programas de bem-estar.
5.3.4.Sumário – Cultura Organizacional e Qualidade de Vida
Nas questões relacionadas ao tema central – Cultura
Organizacional e Qualidade de Vida, a média dos respondentes para o nível de
desenvolvimento foi 4,46, para um grau de importância de 4,77. De forma geral, o
resultado demonstra que as atividades relacionadas a este tema são desenvolvidas de forma
sistêmica.
De acordo com o modelo de desenvolvimento proposto pela
pesquisa, essa empresa, no que tange às práticas relacionadas à Cultura Organizacional e
Qualidade de Vida, está no Nível 4 de desenvolvimento, o Nível Sistematizado. Esse nível

113. 113
indica que as atividades neste tema já estão plenamente implantadas e que acontecem
regularmente, buscando seu aperfeiçoamento e melhorias constantes.
5.4. Análise do Tema Central - Resultados Relativos às Pessoas
Neste capítulo, procurou-se avaliar se existem indicadores relativos à
pessoas, e se estes são analisados, comparados, e servem de referência para busca de
melhorias.
5.4.1.Documentos Pesquisados

114. 114
Os documentos relativos ao tema central – Resultados das Pessoas, não
puderam ser mencionados, pois tratam de informações consideradas sigilosas pela
empresa.
5.4.2. Análise Quantitativa
RESULTADOS RELATIVOS A PESSOAS
Grau de
Grau de Desenvolvimento
Questões Importância
Moda Média Moda Média
Resultados relativos às Pessoas 4 3,70 5 4,53
Total Resultado relativo às Pessoas 4 3,70 5 4,53
Figura 20 – Quadro referente a Resultados Relativos às Pessoas
Resultados Relativos às Pessoas (Média)
Resultados
relativos às
Pessoas
0 1 2 3 4 5
Grau de Importância
Grau de Desenvolvimento
Figura 21 – Gráfico referente a Resultados Relativos às Pessoas
Nas questões relacionadas ao tema central, Resultados Relativos às
Pessoas, a média dos respondentes foi de 3,70 para um grau de importância 4,53, ou seja,
de forma geral, o resultado demonstra que as atividades relacionadas a este tema estão em
fase de desenvolvimento com vistas à sistematização.
De acordo com o modelo de desenvolvimento proposto pela
pesquisa, a empresa estaria posicionada no Nível 3, no que tange às suas práticas

115. 115
relacionadas ao acompanhamento de resultados de seus investimentos em pessoas, mas
estaria próxima do Nível 4 de desenvolvimento, o Nível Sistematizado.
Os respondentes, na sua maioria, consideraram que a organização mantém
um processo de medição da eficácia dos processos de sistemas de trabalho, capacitação e
desenvolvimento e qualidade de vida, e que os resultados relativos às pessoas são
favoráveis, demonstrando bons níveis de desempenho em relação às informações
comparativas. Existiriam, ainda, grupos de trabalho refletindo e avaliando o impacto dos
resultados globais da gestão de recursos humanos na consecução das estratégias
organizacionais.
5.3.5.Análise Qualitativa
Não foi possível realizar a análise qualitativa dos resultados relativos às
pessoas, pois não foi autorizado o acesso às informações desta ordem.
5.3.6.Sumário – Resultados Relativos às Pessoas
De acordo com o modelo de desenvolvimento proposto pela pesquisa, a
empresa estaria posicionada no Nível 3, que demonstra que as atividades relacionadas a
este tema estão em fase de desenvolvimento com vistas à sistematização.

116. 116
Durante as entrevistas, todos os representantes das
áreas foram questionados sobre esse tema, e fizeram referência à metodologia selecionada
para a avaliação do desempenho empresarial - Balanced Scorecard (BSC). Segundo os
dados disponíveis na homepage da empresa, dois parceiros foram escolhidos para dar
suporte a empresa neste processo: a Symnetics Business Transformation, consultoria que
representa Kaplan e Norton na América Latina, responsável pela aplicação e
desenvolvimento da metodologia; e a Hyperion Solutions, fornecedora da aplicação
Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia que serviu de base para todo o projeto.
Segundo os representantes das principais áreas de RH que foram
entrevistados, o Balanced Scorecard tem abrangência em toda a companhia. Do Presidente
à cada área e unidade, todos dispõem de painel de desempenho com mapa estratégico,
indicadores, metas e iniciativas.
Segundo o representante da área de Planejamento e Avaliação de RH, a área
de RH fornece indicadores para o mapa estratégico, tais como: ISE - Índice de satisfação
dos empregados: Média global do Clima (média das médias das nove variáveis do Clima),
Nível de comprometimento com a Empresa; Média global dos seis itens da Dimensão
Comprometimento com a Empresa.
Tais índices dão apoio à Alta Direção na tomada de decisões
estratégicas, permitindo previsionar impactos sobre cenários críticos e de mudanças.
5.5. Análise da Direção Estratégica
Neste capítulo, procurou-se avaliar como a organização articula as ações da
área de RH com os objetivos organizacionais.

117. 117
5.5.1.Documentos Pesquisados
Para análise deste capítulo, foram utilizados todos os documentos já
mencionados nos capítulos anteriores, relativos aos temas centrais da pesquisa. Esses
documentos relatam como a empresa procurou alinhar suas práticas de RH às estratégias
organizacionais.
5.5.2.O Delineamento Estratégico
A empresa estabeleceu, em outubro de 1999, seu Plano Estratégico
2000-2010, que representou um referencial para a inserção da empresa num ambiente
competitivo, pautado numa profunda análise das oportunidades de negócios no Brasil e no
exterior. Nele foram definidas as diretrizes de negócios e de gestão que nortearão as
atividades da empresa até o ano 2010, objetivando seu crescimento, maior rentabilidade,
consolidação da posição de liderança no Brasil e ampliação de sua presença no mercado
internacional.
O Plano abrangeria, ainda, uma agenda de mudanças na empresa, para a
concretização de sua visão, constituída por 12 projetos orientados por quatro diretrizes
gerenciais, a saber:
− Rentabilidade: desenvolver e implantar um processo de avaliação empresarial;
− Produtividade: buscar a elevação da eficiência organizacional;
− Recursos Humanos: assegurar o envolvimento e comprometimento das
pessoas com as novas diretrizes da Empresa;
− Clientes: orientar os esforços da Empresa para a busca e atendimento de seus
clientes.

118. 118
Por meio do desdobramento desse Plano, a empresa pretenderia atingir seu
objetivo de tornar-se uma empresa de energia com marcante presença internacional e
liderança na América Latina, e valorizar ao máximo os ativos de seus acionistas e suas
fontes de receita.
A Visão de 2010 estimulou o redesenho da área de RH e criou espaço na
agenda de mudanças para ênfase na captação, desenvolvimento e retenção de talentos e
competência, além de reforçar a importância de se vincular o desempenho aos sistemas de
conseqüência, de forma que os desdobramentos das metas fossem realizados via processo
GDP – Gestão do Desempenho, possibilitando um acompanhamento rigoroso dos
Recursos Humanos
resultados.
Dentro desse escopo de mudanças, a área de recursos humanos assumiu
Promover uma cultura
empresarial que enfatize Vincular as práticas de
função estratégica, um dos pilares fundamentais Recursos Humanos com desempenho2010 de
para o atendimento da visão de
resultados de equipes e Rever a estrutura remuneratória
indivíduos
ser uma empresa de energia com atuação internacional e líder na América Latina, com
grande foco em serviços e aFortalecer a de atuação técnica, um dos pontos de referência quadro
liberdade capacitação de corporação internacional. No da
Preservar e aprimorar as empresa.
competências técnicas
abaixo, é demonstrado comoConectar bônus com desempenho individual o setor de RH.
foi definido a Agenda de Mudanças para
Mobilizar talentos e Criar mecanismos de gerenciamento de desempenho da liderança
desenvolver Intensificar a capacitação e recrutamento para redução do hiato de
competências gerenciais competências
Praticar um processo de comunicação interativo, estruturado e
sistemático entre a empresa e seus empregados, fortalecendo as
Promover práticas de relações no trabalho
Utilizar o gerenciamento de desempenho para desdobramento dos
gestão que fortaleçam a
Agenda de Mudanças: e
motivação, satisfação
objetivos e metas da empresa em compromissos de trabalho de
equipes e pessoas
comprometimento dos Reconhecer a contribuição das pessoas e equipes na concretização dos
empregados. objetivos da empresa
Unificar as políticas de recursos humanos no país e no exterior
Implantar uma política de admissão sistemática
Elaborar uma política de incentivo à permanência (retenção de
competência)
Treinar e recrutar profissionais e gerentes para atuação internacional
Adequar os efetivos às Elaborar planos de incentivos para os casos específicos de
exigências das desmobilização
estratégias e objetivos Implantar instrumentos de gestão facilitadores da mobilização interna
dos negócios Aprimorar as práticas de mobilidade interna (transferência) de pessoal

119. 119
Figura 22 – Agenda de mudanças da área de RH da Empresa Brasileira
de Energia
Para garantir o alinhamento organizacional, a empresa definiu também um
conjunto de Comportamentos e Valores que dariam sustentação ao atendimento de suas
metas. Tais como:
Comportamentos
− Acompanhamento rigoroso dos resultados;

120. 120
− Transparência nas relações com o Governo, comunidade e com os públicos de
interesse da empresa;
− Ênfase na integração e no desenvolvimento do trabalho de equipe;
− Liderar pelo exemplo;
− Ética nos negócios.
Valores
− Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas, clientes, empregados,
sociedade, Governo e as comunidades em que a empresa atua;
− Valorização das competências tecnológicas e aprimoramento contínuo dos produtos
e serviços;
− Respeito e preservação do meio ambiente;
− Busca permanente da excelência empresarial;
− Foco na obtenção dos resultados;
− Espírito empreendedor e de superar desafios.
A empresa atualizou também suas políticas corporativas para orientar suas
estratégias de negócios, dando destaque para a manutenção das práticas de governança
corporativa, disciplina de capital e responsabilidade social.

121. 121
Da mesma forma, a Política Corporativa de Recursos Humanos também foi
redefinida para atender ao Plano 2010. Conforme demonstra uma apresentação cedida pelo
representante da área de competências.
Esse processo culminou em novo modelo de gestão e no desenvolvimento
de programas de adequação e retenção de talentos, abrindo espaço para os empregados
desenvolverem seu potencial e criatividade e, conseqüentemente, beneficiarem-se dos
resultados da empresa. Entre os principais programas na área de RH estaria a Gestão de
Competências.
A implantação do plano estratégico exigiu uma série de ajustes, entre eles a
adequação e retenção de competências-chave, identificadas como aquelas de alto impacto
no mercado e elevado grau de influência na conquista da liderança competitiva.
Com o Projeto - Gestão de Competências, a adequação foi inicialmente
focada em diretores, gerentes-executivos e gerentes, grupo em que a empresa vinha
apresentando maior perda de profissionais para o mercado.
Também foi criada a função de consultor técnico, importante instrumento de
gestão para reconhecer e recompensar os empregados que se destacam por sua capacidade
técnica. Inicialmente, foram designados 349 empregados para a função - aproximadamente
1,0% do quadro de pessoal.
Além disso, foi iniciada a revisão das práticas de recursos humanos nas
áreas de Gerenciamento de Desempenho, Educação Empresarial, Recrutamento e Seleção,
e Recompensa, destinada a reduzir os hiatos entre o perfil atual da gerência e as
competências necessárias à realização dos objetivos traçados no plano estratégico. Ainda
no campo de reconhecimento e recompensa, a empresa instituiu, em 2000, o bônus por
desempenho, cujo objetivo seria distinguir empregados com alto desempenho, e que
tenham contribuído de forma diferenciada para o alcance de resultados.

122. 122
A nova Política de Recursos Humanos e os Princípios de RH, foram
extraídos da homepage da empresa:
Política de RH
− Atrair, mobilizar, desenvolver e reter pessoas, investindo em seus talentos e
aprimorando as competências;
− Adequar efetivos e praticas de compensação às estratégias e objetivos do negócio;
− Promover um processo permanente de negociação com os representantes da força
de trabalho;
− Promover práticas de gestão que estimulem a motivação e a satisfação no trabalho,
que fortaleçam o comprometimento de todos os empregados com as metas
corporativas e com os princípios estabelecidos no Código de Ética da empresa;
− Estimular e reconhecer o exercício da cidadania por todos os empregados e as
iniciativas vinculadas à responsabilidade social da empresa;
− Promover uma cultura empresarial única que respeite os valores locais e priorize o
reconhecimento e a recompensa pelos resultados das equipes e dos indivíduos;
− Compatibilizar as práticas de terceirização com as Políticas de RH e de Segurança
de Informação e com a gestão do conhecimento sobre o core business da empresa.
Princípios de RH
− Desenvolvimento de RH
O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve ser um processo planejado,
com a finalidade de proporcionar o contínuo aprimoramento a todos os empregados, e deve
estar orientado tanto para a realização dos objetivos da Companhia, quanto para o
crescimento individual.

123. 123
Cabe ao gerente facilitar o desenvolvimento de sua equipe, e ao empregado
a busca do constante autodesenvolvimento.
O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve, mais do que ensinar, levar
os empregados a aprenderem a aprender, e a assumirem o compromisso de transferência da
experiência e dos conhecimentos.
− Desenvolvimento Gerencial
O desenvolvimento gerencial deve ser um processo permanente e
sistemático, consistente com o modelo de Gestão da Companhia, que contemple a
identificação, o desenvolvimento, preferencialmente nas situações de trabalho, a avaliação
e a movimentação de empregados para constituir o quadro gerencial, com objetivo de
constante aprimoramento da ação gerencial.
− Relações no Trabalho
Deve-se buscar permanentemente a melhoria da qualidade de vida no
trabalho, fortalecendo as relações com os empregados, melhorando os processos de
comunicação institucionais e interpessoais, estimulando a relação de parceria entre
gerentes e equipes e mútuo comprometimento com os objetivos organizacionais.
Deve-se estabelecer uma interação construtiva e de respeito mútuo com os
sindicatos e entidades de classe, na medida que estes representem os interesses dos
empregados.
− Remuneração
A estrutura de Remuneração deve refletir as exigências e responsabilidades
dos cargos e funções, assegurada a consistência interna e a competitividade de mercado.

124. 124
Além disso, deve considerar a contribuição individual, as condições de trabalho, as
peculiaridades regionais, a capacidade financeira da Companhia, bem como os resultados
por ela alcançados.
A estrutura de cargos deve ser dinâmica, flexível, compreender cargos
amplos e encarreirados, objetivando o melhor aproveitamento da força de trabalho, e
permitindo a progressão funcional / salarial dos empregados.
− Gerenciamento de Desempenho
O Gerenciamento de Desempenho de Pessoal deve ser um processo
participativo e de permanente de melhoria de resultados, que implique negociação, fixação
e avaliação de compromissos entre gerentes, equipes e empregados.
O gerente imediato deve ser o responsável direto pela condução do processo
de Gerenciamento de Desempenho de Pessoal, valendo-se deste para desenvolver
empregados e equipes, reconhecer e recompensar diferencialmente os vários desempenhos,
identificar potenciais e melhorar a qualidade da ação gerencial.
− Força de Trabalho
O ingresso na Companhia deve se dar por processo seletivo competitivo,
com condições e critérios divulgados de forma ampla e transparente.
A progressão funcional do empregado nas carreiras e funções deve ser
condicionada ao potencial e ao desempenho individual, entendido este como contribuição
efetiva para resultados.
O fluxo de empregados, envolvendo ingressos, movimentações e saídas,
deve ocorrer dentro da condição de preservação da experiência, competência e memória da
Companhia.

125. 125
− Benefícios
Os programas de Benefícios devem ser direcionados para o atendimento de
necessidades básicas, bem-estar físico e social, contribuindo para a qualidade de vida dos
empregados, aposentados e dependentes. A participação do beneficiário no custeio é
indispensável, e os programas devem ter caráter supletivo, utilizando-se prioritariamente
dos recursos da comunidade.
− Saúde
As atividades de Saúde Ocupacional devem visar à obtenção de níveis
elevados de saúde, entendida como bem-estar e plena capacidade do indivíduo de usufruir
uma vida social e economicamente produtiva. Devem concentrar-se na prevenção e
controle de riscos à saúde, relacionados aos ambientes e condições de trabalho e se orientar
para a proteção da saúde dos empregados de forma integral.
6. Avaliação dos Resultados

126. 126
Neste capítulo, procurou-se avaliar os índices totais dos Temas Centrais: a)
Sistemas de Trabalho; b)Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas; c)Cultura
Organizacional e Qualidade de Vida; e, d) Resultados Relativos a Pessoas.
SUMÁRIO TOTAL GERAL
Grau de
Grau de Importância
Questões Desenvolvimento
Moda Média Moda Média
Estrutura Organizacional 5 4,13 5 4,59
Estrutura de Cargos 3 3,16 5 4,46
Recrutamento e Seleção 4 3,30 5 4,27
Comunicação e Integração 4 3,91 5 4,54
Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira 4 3,79 5 4,45
Avaliação de Desempenho 5 3,93 5 4,58
Total Sistema de Trabalho 4 3,74 5 4,49
Levantamento e Identificação das Necessidades de Capacitação 4 4,35 5 4,45
Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação 4 3,89 5 4,50
Avaliação e Análise da Eficácia dos Proc. de Desenv. e Capacitação 3 3,13 5 4,40
Aconselhamento de Carreira 3 2,88 5 4,23
Cultura pela Excelência 4 3,77 5 4,28
Gestão do Conhecimento 5 3,99 5 4,46
Total Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas 4 3,69 5 4,41
Política de Saúde e Segurança do Trabalhador 5 4,62 5 4,87
Avaliação do Clima Organizacional 5 4,52 5 4,79
Política de Benefícios 5 4,28 5 4,70
Total Cultura Organizacional e Qualidade de Vida 5 4,46 5 4,77
Resultados relativos às Pessoas 4 3,70 5 4,53
Total Resultados relativos às Pessoas 4 3,70 5 4,53
Figura 23 – Quadro Sumário Geral
Nas questões relacionadas ao tema Sistemas de Trabalho, a média no grau
de desenvolvimento foi 3,74 para um grau de importância de 4,49. Nas
questões relacionadas ao tema Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas, a média no
grau de desenvolvimento foi 3,69 para um grau de importância de 4,49. Nas
questões relacionadas ao tema Cultura Organizacional e Qualidade de Vida, a média
dos respondentes foi de 4,46 para um grau de importância 4,77. Essa foi a área temática
considerada mais importante pelos respondentes de modo geral, e segundo eles, é também

127. 127
aquela onde o nível de desenvolvimento está mais próximo ao nível de importância na
empresa estudada. Nas questões relacionadas ao tema Resultados Relativos às Pessoas, a
média no grau de desenvolvimento foi 3,70 para um grau de importância 4,53. Embora
essa seja a segunda área mais importante para os respondentes, também parece ser aquela
onde há maior discrepância entre o nível de importância e o desenvolvimento observado na
empresa.
No total geral, a média para grau de desenvolvimento geral da GRH na empresa,
segundo os participantes, foi 3,90. De forma geral, o resultado demonstra que as principais
atividades de RH estão sistematizadas, com algumas atividades em desenvolvimento com
vistas à sistematização, conforme analisado anteriormente. De acordo com o
modelo de desenvolvimento proposto pela pesquisa, esta empresa, se posiciona no terço
superior do Nível 3, já bem próxima do Nível 4 de desenvolvimento, denominado Nível
Sistematizado.
Grau de Importância x Grau de Desenvolvimento
(Média)
Total Sistema de Trabalho
5
4
3
2
1
Total Resultados relativos às Total Capacitação e
Pessoas Desenvolvimento das Pessoas
Total Cultura Organizacional e
Qualidade de Vida Grau de Desenvolvimento
Grau de Importância

128. 128
Figura 24 – Gráfico comparativo entre o grau de desenvolvimento e o grau
de importância dos itens pesquisados
7. Limitação do Método
Por se tratar de um levantamento diagnóstico em uma empresa específica,
os resultados deste estudo não permitem uma generalização, na verdade, fornece
informações específicas para o contexto da empresa pesquisada.
A impossibilidade de uso de informações a respeito dos processos, métodos
e ferramentas utilizados pela empresa foi a maior limitação, já que impediu maior
aprofundamento na descrição de suas melhores práticas, o que poderia servir de referências
a outras empresas, já que na área de RH há uma grande carência de modelos eficientes e
referências de excelência na administração da GERH. A dificuldade se estendeu durante
todo o processo da pesquisa de campo, uma vez que todos os entrevistados, por exemplo,
demonstravam querer resguardar, ao máximo, as informações durante a entrevista,
dificultando o detalhamento de cada processo, o que fez com que esta etapa da pesquisa
ultrapassasse o tempo do cronograma planejado. É preciso ressaltar também o interesse dos
membros da empresa em passar a melhor imagem possível, o que pode ter causado um
certo víeis positivo nas informações prestadas.
O instrumento utilizado para avaliação dos níveis de desenvolvimento da
GERH está em fase de construção, e a versão utilizada nesta pesquisa será aperfeiçoada, no
futuro, para aplicação em outras empresas, por isso, esta versão pode ter deixado de fora
algumas questões relevantes para um mapeamento desta natureza. E aumentar o número de
questões neste instrumento (anexo 2) poderia levar à fadiga dos respondentes. No universo

129. 129
de aproximadamente 100 funcionários lotados na área de RH em todo o Brasil,
responderam ao questionário 6% deste mesmo universo.
7. Conclusões e Recomendações
De acordo com o estudo realizado, verificou-se que a empresa pesquisada,
posiciona-se, numa escala de 1 a 5 de desenvolvimento na Gestão Estratégica de RH,
muito próxima do nível 4, o Nível Sistematizado, onde a maioria das atividades de RH
estão implantadas, e acontecem regularmente de forma sistêmica. As empresas desse nível
possuem as seguintes características:
− Estrutura de cargos que proporcione flexibilidade, resposta rápida, aprendizado e
cooperação entre os membros e a organização;
− Processo de recrutamento e seleção que leve em conta os requisitos de desempenho
e práticas de igualdade e justiça, e tenha como base as competências essenciais da
organização;
− Possui um programa especial de integração de novos colaboradores;
− Utiliza a metodologia de trabalho em equipe;
− Possua iniciativas que alinhem o sistema de remuneração ao sistema de avaliação
de desempenho;
− Avalie o desempenho da sua força de trabalho regularmente baseado num rol de
competências;
− Identifique as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas;
− Possua áreas, grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo sobre a gestão do
conhecimento;

130. 130
− Mantêm um clima organizacional propício ao bem-estar; à satisfação e à motivação
das pessoas;
− Realiza a avaliação e monitoramento do clima organizacional;
− Construa uma política de benefícios e de qualidade de vida; e,
− Mensura os resultados relativo às pessoas no que se refere as atividades vinculadas
à Sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento e Qualidade de Vida.
De acordo com os estudos de Snell at al. (2001), o 3º Estágio de Recursos
Humanos Estratégico, denominado, Potencial Competitivo, que representa o nível 5 de
desenvolvimento, proposto pela presente pesquisa, possui as seguintes características:
Direção Estratégica
− Competição baseada no conhecimento
− Inovação e mudança
− Fonte de informação e alianças
− Rede de organizações
Estratégia de RH
− Formação de Estratégias
− Competências
− Conhecimento (aprendizagem organizacional) e cultura organizacional (valores)
Parâmetros Fundamentais
− O valor estratégico do capital
− Especialidade

131. 131
− Criação, transferência e integração de Conhecimento.
− Agilidade (flexibilidade e ajuste)
− Múltiplos Sistemas de RH
− Capital Intelectual
− Competências
− Balance Scoredcard
Logo, uma empresa que esteja próxima desta perspectiva, apontada por
Snell. at al., poderia ser classificada num estágio mais avançado de Gestão de Recursos
Humanos. Observa-se, então, pela análise das práticas da Empresa Brasileira de Energia,
que essa empresa está de fato trilhando um caminho, cujo resultado será de uma empresa
potencializada e competitiva, como demonstrou a análise dos resultados desta pesquisa.
Segundo Snell at al., o paradigma de RH que está emergindo
hoje reflete uma tendência da administração estratégica que valoriza o conhecimento
baseado na competição. Os sistemas de RH estão começando a projetar, desenvolver e
reforçar idéias relativas a capital intelectual e à gestão do conhecimento que vão ao
encontro da formação de estratégias. Da mesma maneira que as empresas estão
estabelecendo redes de alianças e parcerias para complementar suas competências
essenciais, a arquitetura de RH passa a tratar das diferentes possibilidades de relações com
os colaboradores, além de apoiar a gestão do conhecimento, a agilidade e flexibilidade
organizacional.
A Empresa Brasileira de Energia parece estar de fato participando de uma
parcela de empresas Brasileiras que, para se tornarem competitivas e potencializadas,
decidiram pela modernização de sua gestão de pessoas, repensando sua estrutura e
sintonizando suas práticas de GRH às exigências de um mercado que, cada vez mais,

132. 132
reconhece e valoriza a produção de conhecimento. Tais empresas estão se preparando para
enfrentar esses desafios cientes de que para isso precisam preparar seu ambiente interno, da
captação de novos talentos, criação de instrumentos de desenvolvimento, até o foco em
mecanismos de retenção de sua força de trabalho, que favoreçam a níveis crescentes de
excelência organizacional.
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137. 137
Anexo 1
Questionário qualitativo utilizado pelo pesquisador nas entrevistas semidirigidas.
Composição da força de trabalho:
1. As estratégias de recursos humanos da empresa consideram em suas decisões os
diferentes tipos de capital humano necessários ao negócio? (ex: expectativas sobre
cada grupo; desenvolvimento de cada grupo, etc..)
2. Avaliam e consideram em suas decisões que trabalho deve ser feito internamente,
pelo seu quadro próprio e que trabalho pode ser terceirizado? Ela assegura a
integração destes trabalhos?
Cultura e controle da força de trabalho:
3. As políticas e os sistemas de RH levam em consideração diferentes sub-culturas
(seus valores, ética de trabalho, etc) dos diferentes níveis (por exemplo,
trabalhadores do conhecimento versus trabalhadores em posições tradicionais)?
Competências da força de trabalho:
4. São definidos e avaliados periodicamente que grupos de habilidades contribuem
para as competências centrais da empresa?
5. Existem estratégias de RH para alavancar estas competências?
6. A empresa se preocupa em transferir e integrar conhecimento entre trabalhadores?
Sistemas de Trabalho:
7. Como se estruturam e se organizam os processos relativos aos Sistemas de
Trabalho?
7.1.Estrutura Organizacional
7.2.Estrutura de Cargos
7.3.Desenvolvimento de Carreira
7.4.Comunicação
7.5.Recrutamento e Seleção
7.6.Avaliação de Desempenho

138. 138
7.7.Cultura Organizacional
7.8.Remuneração e Recompensa
Capacitação e Desenvolvimento:
8. Como se estruturam e se organizam processos relativos à Capacitação e
Desenvolvimento?
8.1.Levantamento e identificação das necessidades de Capacitação
8.2.Integração de novos membros
8.3.Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação
8.4.Avaliação e análise da eficácia de capacitação e desenvolvimento
8.5.Desenvolvimento individual
8.6.Coaching
8.7.Mentoring
8.8.Cultura pela Excelência
Qualidade de Vida:
9. Como se estruturam e se organizam os processos relativos à Qualidade de Vida?
9.1.Política de saúde e segurança do trabalhador
9.2.Avaliação do Clima Organizacional
9.3.Políticas de benefícios
9.4.Responsabilidade Social
Resultados de Recursos Humanos:
10. Como se estruturam e se organizam os processos relativos à Resultados de
Recursos Humanos ?
10.1.Há indicadores de eficácia dos sistemas de trabalho?
10.2.Há indicadores de capacitação e de desenvolvimento das pessoas?
10.3.Há indicadores de qualidade de vida?
10.4.Há indicadores que demonstrem bons níveis de desempenho em relação às
informações comparativas?

139. 139
Anexo 2
QUESTIONÁRIO
Prezado Colaborador,
Esta pesquisa tem o objetivo de avaliar as práticas de Gestão de Recursos Humanos na
empresa onde você atua. Não será necessário se identificar, porém para uma melhor análise
sobre o assunto, solicitamos que as perguntas abaixo sejam respondidas.
Sexo:
Idade:
Função:
Tempo de trabalho na empresa:
Tempo de trabalho na área de RH nesta empresa:
Região do país onde trabalha:
Área da empresa onde atua (ex: departamento/divisão):
Nível de atuação (ex: direção; gerência média; supervisão; funcionário):
Analise os itens a seguir, considerando dois aspectos: grau de aplicação na empresa e grau
de importância de cada item. Utilize as escalas abaixo:
GRAU GRAU DE
DE APLICAÇÃO IMPORTÂNCIA
SIGNIFICADO SIGNIFICADO
1. Não é realizado. 1. Nada importante
Não é realizado mas está
2. em estudo para 2. Pouco importante
implantação.
3. Está em implantação. 3. Importante

140. 140
Está implantado e
4. 4. Muito importante
acontece regularmente.
Está implantado e é
5. 5. Imprescindível
regularmente revisto.

141. Intensidade de Importância para
SISTEMAS DE TRABALHO Aplicação a estratégia
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Estrutura Organizacional
1. Há um organograma formal onde estão representadas as responsabilidades e atribuições dos cargos e das áreas.
2. A área de recursos humanos participa da formulação dos planos estratégicos da organização.
As estratégias estabelecidas para área de recursos humanos são desenvolvidas e periodicamente reavaliadas por toda
3.
equipe incluindo a gerencia executiva.
4. Há um orçamento definido para que a área de recursos humanos possa planejar suas ações com autonomia.
5. As estratégias de recursos humanos estabelecidas tomam como referência modelos de excelência.
6. Indicadores são utilizados na revisão dos planos estratégicos de RH e na tomada de decisão dos gestores.
Estrutura de Cargos
7. Os cargos são definidos e implementados para proporcionar flexibilidade, resposta rápida, aprendizado e cooperação.
Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos da estrutura de cargos na consecução
8.
das estratégias.
Recrutamento e Seleção
A organização possui métodos de seleção e contratação, interna e externa, que levam em conta os requisitos de
9.
desempenho e práticas de igualdade e justiça.
10
.
O Recrutamento e Seleção têm como base às competências essenciais previamente definidas pela empresa.
11
.
Existe o processo de busca direta de candidatos no mercado (hunting).
12
.
A organização estabelece e mantém uma política documentada na condução das atividades de Recrutamento e Seleção.
13 Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos da estrutura de Recrutamento e
. Seleção na consecução das estratégias.
Comunicação e Integração
14 Há estímulo à cooperação, flexibilidade, comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre
. as pessoas de diferentes localidades, setores e unidades.
15
.
A empresa tem programa especial de integração de novos colaboradores.
16
.
A empresa utiliza a metodologia do trabalho em equipe.
17
.
A empresa possui veículos eficientes de comunicação interna.
18 A organização estabelece e mantém uma política documentada com o objetivo de ouvir e responder às dúvidas de seus
. colaboradores.
19 Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos das atividades de comunicação
. interna e integração na consecução das estratégias.

142. 142
Intensidade de Importância para
SISTEMAS DE TRABALHO Aplicação a estratégia
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Remuneração, Recompensa e Desenvolvimento de Carreira
20 A organização possui formas de remuneração e reconhecimento que estimulam o alcance de metas de alto desempenho
. e promovem a cultura da excelência.
21
.
A empresa possui um plano formal de administração de cargos e salários.
22 A organização possui formas de alinhar o sistema de remuneração ao sistema de avaliação de desempenho favorecendo
. aumentos salariais (méritos, promoções, enquadramentos, incentivos, bonificações e premiações).
23
.
O corpo gerencial está devidamente informado sobre os conceitos e mecanismos internos da administração salarial.
24
.
A empresa possui um Programa de Remuneração Variável e de Distribuição de Bônus.
25 A organização possui métodos de rotação no trabalho e progressão na carreira para o desenvolvimento pessoal e
. profissional das pessoas.
26 Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos das atividades de Remuneração,
. Recompensa e Desenvolvimento de Carreira na consecução das estratégias.
Avaliação de Desempenho
27
.
A organização avalia o desempenho da sua força de trabalho regularmente.
28
.
O processo está totalmente divulgado e os funcionários estão conscientes de seus mecanismos.
29
.
O processo está alinhado e enfoca os programas de capacitação e desenvolvimento.
30
.
O sistema aborda conceitos de metas e resultados qualitativos e quantitativos.
31
.
O processo é baseado em rol de competências.
32
.
A empresa aplica a metodologia 360° e Feedback.
33 Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos das atividades de Avaliação de
. Desempenho na consecução das estratégias.

143. 143
Intensidade de Importância para
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS Aplicação a estratégia
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Levantamento e identificação das necessidades de capacitação
34
.
A organização identifica as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas.
Planejamento e Desenvolvimento de Capacitação
35
.
Os métodos de capacitação e desenvolvimento atendem às necessidades da organização.
36 O processo de capacitação e o desenvolvimento das pessoas levam em consideração às estratégias e planos da
. empresa.
37 A organização estabelece e mantém uma política documentada na condução das atividades de treinamento e
. desenvolvimento.
38 Profissionais experientes, que tem expertise em métodos e procedimentos em atividades de capacitação e
. desenvolvimento, são disponibilizados para guiar todo o processo.
Avaliação e análise da eficácia dos processos de desenvolvimento e capacitação
39 Os métodos de capacitação e desenvolvimento das pessoas são avaliados em relação à sua utilidade de sua eficácia no
. apoio à obtenção das estratégias da organização.
Aconselhamento de Carreira
40
.
A empresa adota a prática de coaching para desenvolvimento de suas lideranças.
41
.
O processo de coaching abrange os níveis intermediários da organização (Supervisão/Coordenação e Lideranças)
42
.
A empresa adota a prática de Mentoring para desenvolvimento de suas lideranças.
Cultura pela Excelência
Os planos de capacitação abordam temas relacionados à cultura para excelência, (como por exemplo: o uso de
43
.
indicadores de desempenho; dos padrões de trabalho; das informações comparativas e dos métodos de controle e
aprendizado).
Gestão do Conhecimento
44
.
Existem áreas, grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo sobre a gestão do conhecimento.
45
.
Existe acervo automatizado de Centros de Documentação e Biblioteca.

144. 144
46
.
Existe base de Conhecimentos e Publicações Eletrônicas para disseminação via Internet, Intranet ou CD-ROM.
47
.
A prática de Gestão do Conhecimento permeia toda a organização.
48
.
A empresa utiliza a prática do e-learning.
Intensidade de Importância para
CULTURA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA Aplicação a estratégia
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Política de saúde e segurança do trabalhador
49 A organização, com a participação das pessoas da força de trabalho, identifica e trata os perigos e riscos relacionados à
. saúde, à segurança e à ergonomia.
Avaliação do Clima Organizacional
50 A organização possui métodos para medir e avaliar o grau de bem estar, satisfação e motivação dos diversos tipos de
. pessoas da força de trabalho.
51 A organização mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, satisfação e à motivação das pessoas por meio de
. serviços, benefícios, programas e políticas.
52 Os métodos utilizados para promover e medir o bem-estar e a satisfação dos membros da força de trabalho são
. reavaliados e revistos periodicamente..
Política de benefícios
53 A organização possui uma política de benefícios estruturada que inclua o acompanhamento sistemático do índice de
. satisfação dos colaboradores em relação aos benefícios concedidos.
54
.
A organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho relativos à qualidade de vida.
Intensidade de Importância para
RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS Aplicação a estratégia
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Resultados Relativos às Pessoas
55
.
A organização mensura os indicadores da eficácia dos sistemas de trabalho, incluindo suas metas.
56 A organização mensura os indicadores da capacitação e do desenvolvimento das pessoas que compõe a força de
. trabalho, incluindo suas metas.
57 A organização mensura os indicadores a qualidade de vida das pessoas que compõe a força de trabalho, incluindo suas
. metas.
58 Os resultados dos indicadores relativos às pessoas são favoráveis e demonstram bons níveis de desempenho em relação
. às informações comparativas.

145. 145
59 Existem grupos de trabalho, comitês ou equipes refletindo e avaliando os impactos dos resultados globais da gestão de
. recursos humanos na consecução das estratégias.

146. Atuação
Corporati
va