Dissertação de Mestrado Ibmec

1. FACULDADES IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS:
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA
DE ENERGIA
Gustavo Adolfo de Cresci Silva
Orientadora: Profª. Drª. Flávia Cavazotte
Rio de Janeiro, 22 de Junho de 2004.

2. 2
Estágios de Desenvolvimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos:
Um Estudo Exploratório em uma Empresa Brasileira de Energia
Gustavo Adolfo de Cresci Silva
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração e Economia
das Faculdades Ibmec, como requisito
parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Estratégia
Aprovada em: 22 de junho de 2004.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________________
Prof. Drª. Flávia Cavazotte – Orientador, Faculdades IBMEC
______________________________________________________________________
Profº. Drº. Valter Moreno - Faculdades IBMEC
______________________________________________________________________
Dr. Martius Rodríguez y Rodríguez - UFF

3. 3
Lista de Abreviaturas
MA– GERH – Modelo de Avaliação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos
GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos
GRH – Gestão de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
DP – Departamento de Pessoal
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos
SEI – Software Engineering Institute
PDCA – (Plan, Do, Check, Act)
IDEAL – (Initiation, Diagnosing, Establishing, Acting, Leveraging)
SA – CMM – (Software Acquisition Capability Model)
SE – CMM – ( Systems Engineering CMM)
IPD – CMM – (Integrated Product Development)
CMMI – (Capability Maturity Model Integrated)
P– CMM – (People Capability Maturity Model)
BSC – Balance Scordcard
GDP – Gerenciamento de Desempenho de Pessoas
GDL – Gerenciamento de Desempenho do Líder
IN – Identificação de Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
PDL – Plano de Desenvolvimento do Líder
PDRH – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos
PDRHE – Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior
SIG – Sistema Integrado de Gestão

4. 4
MBA – Master Business Administration
GQT – Gestão da Qualidade Total
PPRA – Programa de Prevenção e Riscos Ambientais
SIGA – Sistema Integrado de Gestão de Anomalias
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde
PEGASO – Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Ocupacional
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
ISO 14 001 – Normas relativas à Sistema de Gestão Ambiental
BS 88 00 – Normas relativas à Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional
ISE – Índice de Satisfação dos Empregados

5. 5
Lista de Figuras
Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH
Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH (Ulrich)
Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM
Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM
Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH
Figura 6 – Organograma da Empresa Brasileira de Energia
Figura 7 – Quadro demonstrativo do perfil da amostra estudada
Figura 8 – Gráfico referente ao perfil por sexo
Figura 9 – Gráfico referente à distribuição da amostra por faixa etária
Figura 10 – Gráfico referente ao perfil da amostra por região
Figura 11 – Gráfico referente à distribuição da amostra por nível hierárquico
Figura 12 – Quadro relativos à Sistema de Trabalho
Figura 13 – Gráfico relativo à Sistema de Trabalho
Figura 14 – Organograma referente à área de Recursos Humanos
Figura 15 – Quadro Sumário relativo à Sistema de Trabalho
Figura 16 – Quadro que relativos à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas
Figura 17 – Gráfico relativo à Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas
Figura 18 – Quadro relativos à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida
Figura 19 – Gráfico à Cultura Organizacional e Qualidade de Vida
Figura 20 – Quadro referente a Resultados Relativos às Pessoas
Figura 21 – Gráfico referente a Resultados Relativos às Pessoas
Figura 22 – Agenda de mudanças da área de RH da Empresa Brasileira de Energia
Figura 23 – Quadro Sumário Geral

6. 6
Figura 24 – Gráfico comparativo entre o grau de desenvolvimento e o grau de
importância dos itens pesquisados
DEDICATÓRIA
Liberalina Fernandes (avó)
Gustavo Silva (pai)
Regina Cresci (mãe)
Vinícius e Ricardo (irmãos)
Anderson Mattos (amigo de fé)
“Sem vocês, este projeto seria impossível.”

7. 7
AGRADECIMENTOS
Prof. Flávia Cavazotte, mais do que
orientadora, um sentido para continuar.
Prof. Martius Rodrigues e equipe, que
colaboraram com a pesquisa de campo, minha
gratidão.
Prof. Valter Moreno, pelas sugestões de
melhoria e pelo incentivo.
Àos meus sócios da T&G Consulting e
AGREGARH, pela concessão de tempo à
pesquisa e motivação.
À Margarida Fernandes, pelo apoio e
dedicação.
À Deise Fayer, pela contribuição técnica, e
força.
A João Gilberto Codognotto, pelo aprendizado
e incentivo em minha carreira executiva, meu
reconhecimento e afeto.
A Carlos Roberto, grande incentivador dos
meus melhores projetos, minha gratidão.
A Dilso Peres, pelo exemplo e pela confiança.
À Norma Brandão, pelas oportunidades e
parceria.
À equipe gestora da ASDIN, pela diversidade
de experiências em RH.
À Empresa Brasileira de Energia, pelo apoio e
pela referência em práticas de excelência em
RH.
À Fundação Dom Cabral, pelo apoio.
Ao Prof. Autran e professores do Ibmec, pela
experiência e referência em educação de

8. 8
excelência, na formação de executivos no
Brasil.
RESUMO
Este trabalho acadêmico discute a gestão estratégica de recursos humanos nas empresas
brasileiras. A literatura sobre gestão de pessoas é revista, identificando como o setor
evoluiu ao longo da história, bem como as ferramentas de avaliação hoje em uso, que
procuram identificar o grau de desenvolvimento e excelência da gestão de pessoas nas
organizações. Com base na literatura, foi desenvolvido um instrumento de avaliação
alternativo, com vistas a diagnosticar o grau de desenvolvimento dos sistemas de gestão de
recursos humanos em empresas Brasileiras. Em seguida, o instrumento foi aplicado na
realização de um estudo de caso exploratório, juntamente com entrevistas de campo e
análise documental, a fim de diagnosticar o estágio de desenvolvimento da gestão de
recursos humanos de uma empresa brasileira da área de energia. Os resultados do estudo
apontam para diversas iniciativas de gestão estratégica de pessoas em uso na empresa
estudada, que podem servir como referência para outras empresas interessadas em
incrementar suas próprias práticas.
ABSTRACT
This academic work talks about the strategic management of human resources in Brazilian
Companies. The literature about people’s management is reviewed; identifying how the
sector evolved along the history, as well as the evaluation tools in use today; which try to
identify the degree of development and excellence in management of human resources in
the companies. Based on this literature, it was developed an alternative evaluation
instrument, with the objective of diagnosing the degree of development of human
resources management systems in Brazilian Companies. After that the instrument was
applied in an exploratory case study, together with field interviews and documental
analysis, it intended to diagnose the level of development on the human resources
management of a Brazilian Company from the energy area. The results of the study point
to several initiatives of people strategic management used in the company, which was the
subject of the studies. They can be used as reference for other companies interested in
improving their own practices.

9. 9
SUMÁRIO
1. Introdução.....................................................................................................................11
2. O Problema...................................................................................................................17
2.1. Contextualização do Problema..............................................................................17
2.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa...................................................19
2.3. Objetivos................................................................................................................20
2.3.1.Objetivo Principal 20
2.3.2.Objetivos Intermediários 20
2.4. Relevância do Estudo............................................................................................21
3. Referencial Teórico.......................................................................................................23
3.1. Evolução da Área de Recursos Humanos..............................................................23
3.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos.............................................................30
3.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos........................................35
3.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento?...........................................................39
3.4.1.Desenvolvimento Organizacional 39
3.4.2.Teoria dos Estágios de Crescimento 41
3.5. Modelos de Maturidade / Excelência....................................................................42
3.5.1.Capability Maturity Model – CMM 42
3.5.1.1.People Capability Maturity Model–P-CMM 43
3.5.2.Modelo de Avaliação de Gestão – PNQ 48
3.6. Modelo de Avaliação Proposto..............................................................................52
4. Metodologia..................................................................................................................57
4.1. Definição do Método.............................................................................................57
4.2. Empresa Escolhida.................................................................................................60
4.3. Coleta de Dados.....................................................................................................64
4.3.1.Dados Quantitativos 64
4.3.1.1.Perfil da Amostra Quantitativa 65
4.3.2.Dados Qualitativos 67
4.3.2.1.Entrevistas 67
4.3.2.2.Documentação Pesquisada 68
4.3.2.3.Registros em Arquivo 69
5. Estudo e Descrição do Caso da Empresa Brasileira de Energia...................................70
5.1. Análise do Tema Central – Sistemas de Trabalho.................................................71
5.1.1.Documentos Pesquisados 71
5.1.2.Análise Quantitativa 72
5.1.3.Análise Qualitativa 77
5.1.4.Sumário 86
5.2. Análise do Tema Central – Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas............88
5.2.1.Documentos Pesquisados 88
5.2.2.Análise Quantitativa 89
5.2.3.Análise Qualitativa 92

10. 10
5.2.4.Sumário 96
5.3. Análise do Tema Central – Qualidade de Vida.....................................................99
5.3.1.Documentos Pesquisados 99
5.3.2.Análise Quantitativa
101
5.3.3.Análise Qualitativa
103
5.3.4.Sumário
111
5.4. Análise do Tema Central – Resultados Relativo à Pessoas.................................112
5.4.1.Documentos Pesquisados
112
5.4.2.Análise Quantitativa
112
5.4.3.Análise Qualitativa
113
5.4.4.Sumário
114
5.5. Análise da Direção Estratégica............................................................................115
5.5.1.Documentos Pesquisados
115
5.5.2.Delineamento Estratégico
115
6. Avaliação dos Resultados...........................................................................................124
7. Limitações do Método................................................................................................126
8. Conclusões e Recomendações....................................................................................127
9. Referências Bibliográficas..........................................................................................130
10. Anexos........................................................................................................................135

11. 11
1- Introdução
Novas fontes de vantagem competitiva e as novas correntes de negócio têm
exigido mudanças cada vez mais rápidas, profundas e abrangentes nas organizações
(Hamel e Prahalad, 1995). A velocidade no ritmo dessas mudanças, como a evolução
acelerada das tecnologias de informação e o redimensionamento constante dos conceitos
de espaço e tempo gerados pela crescente globalização de negócios, impõe que as
empresas busquem o grau máximo de excelência em todas as suas áreas de atuação e em
seus processos de trabalho. Nesse contexto, um dos principais ingredientes para gerar alto
nível de desempenho e eficiência organizacional é o capital intelectual das empresas, em
outras palavras, seu conhecimento, sua experiência e seu Know-how.
Tratar do ‘capital intelectual’, ou ‘inteligência competitiva’, ou ainda da
‘gestão do conhecimento’, é na realidade fazer com que o conhecimento gerado pela
empresa se transforme em vantagem competitiva. Segundo Stewart (2002), a economia do

12. 12
conhecimento é uma nova economia baseada em novas regras, exigindo novas maneiras de
fazer negócios, e está baseada em três pilares:
1. O conhecimento impregna tudo que compramos, vendemos, produzimos, e
tornou-se o mais importante fator de produção;
2. Os ativos do conhecimento – isto é, o capital intelectual, passa a ser mais
importante, para empresa do que os ativos físicos e financeiros; e
3. É necessário prosperar nesta nova economia, explorando esses novos ativos
cruciais.
Para aquele autor, o capital intelectual pode ser dividido em três grandes
blocos: o capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. O capital humano é a
fonte de inovação. O capital estrutural são ativos que transformam know-how individual
em propriedade do grupo, como tecnologias, invenções, dados, publicações, processos
patenteados, direitos autorais registrados, estratégias e procedimentos organizacionais. O
capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as
quais ela faz negócios. Segundo Rodriguez (2002), as empresas começam a gerenciar não
só seus ativos tangíveis, mas também os seus ativos intangíveis. Como exemplo, a inclusão
de ativos intangíveis no balanço da organização. Logo, nesse novo cenário, as pessoas
passam a ser a variável determinante na geração de novos conhecimentos, e a gestão de
recursos humanos assume um papel fundamental para o sucesso empresarial.
A área de Recursos Humanos passa a ser responsável por dar
sustentabilidade às ações, políticas e estratégias empresariais, no que tange às pessoas,
formando os alicerces necessários para o desenvolvimento do negócio. As competências e
os conhecimentos que cada colaborador desenvolverá junto à empresa, ao longo do tempo,
(ex: vantagem competitiva no ramo de negócio, processos organizacionais e novas
tecnologias) influenciarão fortemente as decisões, tanto operacionais como estratégicas, e

13. 13
podem definir o sucesso ou o fracasso de uma operação ou de um negócio. Para Oliveira
(2004), a administração de recursos humanos, muito antes de ser função de um
departamento, é função de qualquer grupo organizado que busca resultado. Para este autor
a administração de recursos humanos, supera as possibilidades de um departamento, deve
ser assunto de toda empresa e um compromisso gerencial.
As pessoas, como fator crítico de sucesso, têm sido tema de pesquisa no
trabalho de vários estudiosos em recursos humanos, como por exemplo, Jeffrey Pfeffer.
Em sua obra, Pfeffer (1994) discutiu o papel das pessoas na competitividade global da
empresa, e afirma que conseguir vantagens competitivas por meio de pessoas envolve,
fundamentalmente, uma mudança na forma como se pensa sobre elas dentro das
organizações.
Alguns autores, (Wood Jr. 1995; e Almeida, Teixeira e Martinelli, 1993),
observaram que há uma transformação em curso nas funções e nos objetivos da gestão de
recursos humanos, de um papel mais funcional, responsável por atividades operacionais,
para um papel mais estratégico (Silva, 1996; Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo,
1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich, 1998). Porém, apesar da importância da gestão
estratégica de pessoas ter sido amplamente enfatizada na literatura acadêmica e
principalmente gerencial, na prática, muitas empresas em todo o mundo ainda gerenciam
seus recursos humanos dentro de um modelo de gestão conservador e ultrapassado, que
poderia ser melhor caracterizado como o de “departamento de pessoal”, e estariam,
portanto, longe da gestão estratégica de pessoas tal como esta vem sendo preconizada.
No Brasil, o estudo mais recente sobre o assunto, compara dados sobre a
gestão de recursos humanos em empresas da grande São Paulo, coletados em 1995,
(Curado, Pereira Filho & Wood JR, 1995), com dados obtidos em 1999, (Curado, 1999).
Ambos estudos utilizaram o mesmo universo e o mesmo instrumento de coleta de dados,

14. 14
numa amostra de 100 empresas, analisando as estruturas, as funções exercidas pela área e a
utilização de técnicas de recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e
administração de carreiras. O autor concluiu que as empresas paulistas não apresentaram
um grau de transformação significativo no desenvolvimento da área de recursos humanos.
Na realidade, o que há, na maioria das empresas, é um departamento de pessoal mais
especializado, que incorpora algumas funções relacionadas com desenvolvimento de
pessoas.
Inúmeros artigos técnicos, tais como os de Prahalad (1983), Dyer (1983),
Barney (1995), Wright, P.M., McMahan, G.C. & McWilliams (1994), Kaplan, R.S. &
Norton, D.P. (1996), sugeriram que a gestão estratégica de recursos humanos deveria ser
uma prioridade, e deveria incluir a adoção de modelos e programas em perfeita sintonia
com as estratégias corporativas, garantindo, desta forma, a eficiência organizacional.
Um exemplo deste novo modelo de gestão estratégica de pessoas seria o
modelo de competências. Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais
são as “raízes da competitividade”. Segundo analogia utilizada por esses autores:
“A corporação diversificada é uma grande árvore. O
tronco e os galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores,
as unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os
produtos finais. A raiz, que promove nutrição, a sustentação e a
estabilidade, é a competência essencial”. (PRAHALAD;
HAMMEL, 1990, p. 57).
A inserção da administração estratégica de recursos humanos nesta lógica
tem como objetivo primordial formar competências. Por exemplo, uma empresa terá a
competência da inovação se dispuser de pessoas inovadoras; e as pessoas serão inovadoras
se o sistema de gestão incentivá-las.
Assim, reconhecer e alinhar as competências essenciais da organização às
de seus colaboradores, desde a captação ao desenvolvimento de sua mão de obra

15. 15
especializada, transformou-se num objetivo estratégico das organizações que buscam a
realização de suas metas empresariais de médio e longo prazo.
Observa-se na literatura, uma diversidade de modelos que propõem
articulações das estratégias de negócio com a área de Recursos Humanos: Dutra (2001)
defendeu um modelo de gestão baseado na associação das competências estratégicas da
empresa à atuação da área de Recursos Humanos. Esse modelo usou conceitos de
competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional, e propôs uma forma
de integrar as práticas de RH a partir do referencial de competências. Parry (1996) também
investigou o uso do conceito de competências para decisões sobre recrutamento,
treinamento, promoção e outras práticas de recursos humanos. Fleury e Fleury (2000),
procuraram articular os estudos de competências realizados no nível do indivíduo à
competência organizacional, criando uma tipologia que integra o conceito de competência
individual à competência de negócio e às estratégias competitivas da empresa. Um outro
exemplo é o trabalho de Ulrich (2000). Ele afirmou que o sucesso de uma organização
depende de suas decisões estratégicas. Porém, as estratégias, por mais brilhantes que
sejam, não se convertem imediatamente em resultados. Pelo menos, duas instâncias
intermediárias podem ser mencionadas: a geração de competências e as ações. Sem ações,
não se obtêm resultados; sem competência, as ações perdem eficácia ou sequer chegam a
ser realizadas. Ulrich propôs um modelo de múltiplos papéis, indicando como os
profissionais e a gestão de recursos humanos podem adicionar valor às empresas. Segundo
o modelo, quatro papéis principais devem ser desempenhados para converter uma parceria
empresarial em realidade. Os papéis descritos no modelo são: Administração de Estratégias
de Recursos Humanos; Administração de infra-estrutura da empresa; Administração da
Contribuição dos funcionários; e Administração da transformação e da mudança.

16. 16
Para Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright (2001), a área de
recursos humanos se modificou ao longo do tempo para melhor atender às demandas da
modernidade. Os autores sugeriram três estágios na administração estratégica de recursos
humanos, com crescente complexidade e sintonia com as estratégias organizacionais.
Neste trabalho, a visão destes autores servirá como referencial teórico para a
criação de critérios de avaliação dos estágios de desenvolvimento da área de recursos
humanos nas empresas brasileiras hoje. O objetivo central do trabalho é, tendo como
referência o modelo de Snell et. al., criar um instrumento que permita realizar um
levantamento diagnóstico para descrever os estágios de desenvolvimento da gestão de
recursos humanos em empresas brasileiras. O instrumento desenvolvido será também
aplicado num estudo de caso, com vistas a avaliar os estágios de desenvolvimento de uma
empresa em particular: “Empresa Brasileira de Energia”.

17. 17
2. O Problema
2.1. Contextualização do Problema
Embora o desenvolvimento da área de recursos humanos tenha alcançado
níveis de importância estratégica para muitas organizações no mundo, as pesquisas mais
recentes no Brasil (Curado, 1999) demonstram que a quantidade de empresas brasileiras
que investem no desenvolvimento da área de recursos humanos ainda é inexpressiva, e que
grande parte delas continua mantendo o modelo clássico de Departamento de Pessoal ou
um Departamento de Pessoal aperfeiçoado.
Observa-se, porém, que o desenvolvimento de novas práticas relativas à
gestão de recursos humanos tem crescido gradativamente no Brasil. Essa mudança parece
representar o início de uma transição na área de RH - de um papel mais funcional,
responsável por atividades operacionais, para um papel mais estratégico (Silva, 1996;
Boog, 1994; Miner & Crane, 1994; Toledo, 1986) ou de parceiro estratégico (Ulrich,

18. 18
1998). Contudo, a falta de indicadores sobre tais estágios de desenvolvimento impede uma
análise mais precisa.
Este estudo pretende desenvolver, primeiramente, um instrumento capaz de
verificar o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos. A partir desse
instrumento, será feito um estudo de caso, indicando o nível de desenvolvimento na GERH
de uma Empresa Brasileira de Energia.
O instrumento desenvolvido para a realização do levantamento diagnóstico
dos níveis de desenvolvimento da gestão de recursos humanos terá como base os
postulados teóricos de Scott A. Snell, Mark A. Shadur, Patrick M. Wright, (2001) sobre os
Estágios de Recursos Humanos Estratégico também serão utilizadas, como referência,
ferramentas já existentes com propósitos similares. Uma dessas ferramentas será o modelo
de Maturidade de Gestão de Pessoas (People Capability Maturity Model – P-CMM), criado
pelo Software Engineering Institute na Universidade Carnegie Mellon - EUA, cuja função
é avaliar a maturidade da organização em seus processos de administração de recursos
humanos no que se refere a recrutamento, seleção, treinamento & desenvolvimento e
remuneração. Esse instrumento assume que por meio uma estrutura que demonstre como
uma organização pode progredir seqüencialmente pelos níveis crescentes de
desenvolvimento até alcançar um nível de excelência.
Outra ferramenta de referência será o instrumento que avalia os níveis de
excelência em gestão empresarial, o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. Esse
instrumento foi criado a partir do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio
Nacional de Qualidade Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988, diante da
necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das
empresas naquele país.

19. 19
O instrumento de diagnóstico desenvolvido nesta pesquisa foi aplicado em
diversos níveis da área de RH da Empresa Brasileira de Energia, e foi utilizado para
classificar a GERH da empresa, em um dentre os cinco estágios de desenvolvimento
propostos pelo autor, e indicará o nível de desenvolvimento que fortemente influencia sua
gestão. O resultado da avaliação será um raio-X da GERH, fundamentado nos postulados
teóricos de Snell at. al (2001).
Os indicadores gerados pela pesquisa servirão como índices consistentes
para a Empresa Brasileira de Energia, para a comunidade acadêmica e para o mercado,
sobre o nível de desenvolvimento da gestão de recursos humanos em uma empresa
brasileira. O instrumento desenvolvido poderá posteriormente ser utilizado para investigar
os estágios de desenvolvimento em outras organizações.
2.2. Formulação do Problema: Pergunta da Pesquisa
A pergunta que a pesquisa pretende responder é: Como é possível descrever
os estágios de desenvolvimento da Empresa Brasileira de Energia quanto a suas práticas de
GERH, e como esta se situa diante dos estágios de Recursos Humanos Estratégico,
propostos por Snell at. al. (2001) ?
A partir do desenvolvimento e aplicação de um questionário, pretende-se
realizar um levantamento da situação atual da GRH da Empresa Brasileira de Energia,
obtendo-se assim um “raio-X” de seu estágio de desenvolvimento, contribuindo para
demarcar os avanços da área de Recursos Humanos na referida empresa.

20. 20
2.3. Objetivos
Realizar um estudo de caso, aplicando critérios contemporâneos de
excelência e desenvolvimento na GERH, no qual o estágio de desenvolvimento de uma
empresa Brasileira será verificado – a “Empresa Brasileira de Energia”.
2.3.1. Objetivo Principal
Elaboração de um instrumento para avaliar os estágios de desenvolvimento
da GERH, e aplicá-lo no diagnóstico do estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas
de uma Empresa Brasileira de Energia.
2.3.2. Objetivos Intermediários

21. 21
1.Analisar os modelos e as teorias atuais de gestão estratégica de recursos
humanos.
2.Analisar os instrumentos de diagnóstico existentes para avaliação dos
níveis de excelência e desenvolvimento na gestão de recursos humanos, com
vistas a:
2.1. Desenvolver uma medida alternativa para avaliação das práticas
de gestão estratégica de recursos humanos em empresas brasileiras;
2.2. Desenvolver critérios que possam ser usados para classificar
como a área de RH se apresenta, em uma determinada empresa, em
termos de níveis crescentes de desenvolvimento.
2.4. Relevância do estudo
Com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, exigindo a criação
de tecnologias cada vez mais avançadas para a geração de novos produtos e melhoria dos
processos, o desenvolvimento e a inovação gerenciais tornam-se as características
essenciais para que se desfrute plenamente das vantagens de uma liderança tecnológica,
(Stata, 1989).
Essa inovação está intimamente relacionada a mudanças organizacionais:
nas estratégias, nas estruturas, nos processos, nos sistemas, na cultura organizacional e,
neste sentido, nos padrões de comportamento e no conhecimento de seus colaboradores.
Articular essas transformações de forma sistêmica é um desafio para as empresas que
desejam, mais que sobreviver, permanecer competitivas. Esse novo cenário exige um
conjunto de práticas para selecionar e reter os talentos necessários, para capacitar as
pessoas em novos conhecimentos e habilidades, para recompensar desempenhos e

22. 22
comportamentos eficazes, para estimular o comprometimento das pessoas, enfim,
necessitam estar, de fato, alinhadas às estratégias da empresa.
Nesse contexto, a área de Recursos Humanos é convocada a assumir a
responsabilidade de dar sustentabilidade às ações, políticas e estratégias das empresas e aos
objetivos relacionados às pessoas que, na realidade, formarão os alicerces necessários para
o seu desenvolvimento no novo contexto empresarial.
A dificuldade de se ter visibilidade sobre o panorama real dos estágios de
desenvolvimento da área de recursos humanos em empresas brasileiras coloca
pesquisadores e executivos diante de uma questão fundamental: as empresas no Brasil
estão ou não investindo no desenvolvimento de seu pessoal, como recomenda a
bibliografia acadêmica e gerencial? As empresas têm buscado o alinhamento estratégico
da área de recursos humanos e o desenvolvimento das práticas que são recomendadas?
Esta pesquisa pretende dar início a esse tipo de levantamento,
desenvolvendo um instrumento pautado em referências teóricas sólidas e, em seguida,
aplicando-o na análise do desenvolvimento da GERH em uma empresa brasileira. A
empresa escolhida para o estudo de caso foi a Empresa Brasileira de Energia.
O resultado do levantamento diagnóstico realizado no estudo de caso
permitirá que estudiosos da área, gerentes e executivos de empresas, analisem as práticas
de gestão de recursos humanos de uma empresa bem posicionada no cenário brasileiro e
internacional, contribuindo, desta forma, para o re-posicionamento de empresas que não
definiram ou estão definindo o lugar ou a função da área de recursos humanos na estrutura
de seus negócios.
Entender o que acontece com o desenvolvimento da área de recursos
humanos no cenário brasileiro é fundamental, na medida em que, histórica e culturalmente,
a área de recursos humanos tem exercido, na grande maioria das empresas, o papel de

23. 23
contenção e controle, com uma função mais operacional, representada pelo Departamento
de Pessoal, e assume, aos poucos, a função de parceiro estratégico (Ulrich, 1998).
A pesquisa permitirá acessar indicadores que traduzam o grau de
desenvolvimento da área de recursos humanos da Empresa Brasileira de Energia, com os
seguintes ganhos:
1.Raio X da GERH - práticas e tendências;
2.Análise das práticas atuais com vistas a elaboração de sugestões de áreas
críticas cujas atividades possam ser futuramente aperfeiçoadas.
3 – Referencial Teórico
3.1. Evolução da Gestão de Recursos Humanos
No estudo publicado no Manual de Gestão de Pessoas e Equipes –
Estratégias e Tendências, (Gustavo e Magdalena Boog, 2002) da ABRH-NACIONAL,
intitulado, “Desenvolvimento Histórico de Recursos Humanos no Brasil e no Mundo”,
constatou-se que quatro grandes períodos marcaram, historicamente, o desenvolvimento da
área de recursos humanos:
1.O primeiro, do fim do século XIX a I Guerra Mundial, marcado pela
intensificação dos processos industriais e a mecanização do trabalho,
refletiu na captação de mão de obra com o início da seleção científica
taylorista, que antes era subjetiva, improvisada e personalista, realizada pelo
capataz nas imensas filas que se formavam nas portas das fábricas.

24. 24
2.O segundo, que considera os eventos durante as duas guerras mundiais,
momento em que as empresas passam a estruturar a gestão de recursos
humanos em torno do Departamento Pessoal (DP), responsável por recrutar,
selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas idéias taylorista,
(“a pessoa certa no lugar certo”).
3.O terceiro abrange do pós-guerra aos anos 80, quando as empresas
iniciaram a passagem do clássico DP para a GRH. Os nomes e as atividades
da área mudaram: foram chamados de Departamento de Recursos Humanos.
As atividades desenvolvidas pela área passaram a ser: recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho,
remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem
como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse
período porque as tarefas ficaram mais complexas e a sofisticação
tecnológica do trabalho tornou a substituição de funcionários mais cara,
favorecendo a retenção das pessoas nas organizações. Nesse período cresce
a importância e o escopo da função da área de recursos humanos;
4.O quarto, a década de 90, cujos efeitos são sentidos até o presente
momento. A área de recursos humanos ganhou várias denominações: Gestão
de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências. A construção
de modelos de gestão de pessoas tornou-se mais flexível e orgânica. O
modelo de Ulrich (1998) resumiu essa tendência, destacando quatro papéis
fundamentais na área: o de agente de mudança, o de defensor dos
funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico.

25. 25
Observa-se então, que a função e as práticas de recursos humanos, tal qual
as conhecemos hoje, derivam de diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do
século XIX e o início do século XX, evoluindo de forma crescente até alcançarem a gestão
estratégica de recursos humanos. Destacam-se quatro grandes momentos históricos em sua
evolução:
I.O desenvolvimento do capital e da industrialização:
Este período data do final do século XIX até a I guerra mundial, onde a
figura do capataz personifica a 1ª função de RH. É o primórdio de um modelo de gestão de
recursos humanos, que era responsável pela contratação e demissão de funcionários no
contexto de uma produção quase artesanal.
O fortalecimento do modelo da Revolução Industrial incluiu vários aspectos
que interferiram na administração de RH, tais como: a estruturação das cidades; a
abundância de uma mão-de-obra que favorecia o descarte das pessoas dentro das
Indústrias; e as primeiras leis que regulariam as atividades de trabalho, que definiram o
estabelecimento de horários e dias de trabalho, bem como a regulação do trabalho infantil e
condições mínimas de segurança.
O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor (1987) se
consolidou, no início do século, como o primeiro modelo estruturado de GRH; Embora não
fosse idealizado como tal, é derivado, na teoria e na prática, das primeiras noções de gestão
de Taylor, em torno dos pressupostos de um “homem econômico”. Conforme mostrou
Thompson e McHugh (1995), esse modelo incluía:
− o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do trabalho;
− seleção científica e o treinamento dos trabalhadores;
− a cooperação entre gerentes e os trabalhadores de modo a garantir que o trabalho
fosse feito de acordo com a ciência;

26. 26
− a divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada
qual fazendo aquilo que lhe era mais apropriado.
No Brasil, o processo de Industrialização, neste momento, era incipiente e a
economia, predominantemente agrícola, o que promovia a manutenção de modelo de
relação de trabalho próximo do sistema escravocrata. A GRH não era tema de interesse.
II.A organização do trabalho:
Período que data a fase entre as duas guerras mundiais, quando as empresas
passaram a estruturar a gestão de recursos humanos em torno do Departamento Pessoal -
DP, responsável por recrutar, selecionar, remunerar e demitir funcionários com base nas
idéias taylorista (“a pessoa certa no lugar certo”).
A partir da divulgação dos experimentos de Hawthorne, no início dos anos
30, o modelo prescritivo de RH se amplia, e passa a tratar de questões mais complexas,
denominadas “relações humanas” ou “relações Industriais”. Temas como: Grupos,
liderança, motivação, atitude, comunicação, são variáveis que passam a ser consideradas
na análise da produtividade (Schultz e Schultz, 1994).
As empresas, no período entre guerras, foram fortemente influenciadas pela
escola de relações humanas, que começou a considerar os fatores psicológicos nas relações
profissionais, junto à necessidade de gestão e controle para alcançar eficiência e
produtividade (Baron, Dobbin e Jennings, 1986). Nas Indústrias americanas, as práticas
burocráticas de controle de pessoal mais difundidas, nesta época, foram: Análise do cargo,
avaliações, testes de seleção e recrutamento. Nesse mesmo período houve um crescimento
significativo do movimento de sindicalização e das legislações para regular as atividades
de trabalho, como: número de horas trabalhadas; segurança e condições de trabalho;
regulamentação do trabalho e discussões sobre a identidade e a função profissional dos
administradores de pessoal.

27. 27
O desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre as guerras
acelerou o ritmo das mudanças, impulsionando transformações importantes nas condições
de organização do trabalho e na gestão de RH. Com papel limitado e bastante burocrático,
o surgimento do Departamento Pessoal no Brasil permitiu o início da separação e da
centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. O DP foi
então estruturado para adequar-se a tarefas e requisitos legais que começavam a ser
exigidos pela legislação ou por práticas regulamentadas da gestão do trabalho.
III.Da teoria organizacional:
O período que data do pós-guerra à década de 1980 foi marcado por grandes
avanços na área de gestão de RH. As empresas iniciaram a passagem do DP clássico para a
Gestão de Recursos Humanos. Mudaram os nomes e as atividades da área, que passaram a
ser chamados de “Departamento de Recursos Humanos”. As atividades desenvolvidas pela
área passaram a ser: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem
como a avaliação de desempenho e de potencial, ganharam ênfase nesse período, porque as
tarefas mais complexas e a sofisticação tecnológica do trabalho tornaram a substituição de
funcionários bem mais cara, o que favorecia a retenção das pessoas nas organizações.
Nesse período, cresce a importância e o escopo da função de recursos humanos nas
empresas.
Neste momento, as políticas de gestão de pessoas passaram a tomar como
base o coletivo dos trabalhadores, e foram sistematizadas. Os métodos de recrutamento e
seleção foram aperfeiçoados, passando a se apoiar cada vez mais em testes e
procedimentos formalizados. A política salarial passou a se estruturar em torno de
descrições de cargos que relacionavam os deveres às responsabilidades. As estruturas

28. 28
organizacionais foram extremamente hierarquizadas, com as ações de treinamento, na
maioria dos casos, sendo direcionadas às movimentações entre os cargos.
O pensamento que passou a ser predominante, a partir da década de 1950 foi
a ênfase na produtividade e eficiência que, segundo os estudos da época, só seriam
alcançadas com empregados motivados e satisfeitos. Neste momento, passou-se a difundir
os treinamentos gerenciais que incluíam temas como motivação, liderança, participação
nas decisões, resolução de conflitos, saúde e lazer.
Neste mesmo período, surgem as teorias das hierarquias de necessidades, a
teoria de McGregor sobre a natureza da atitude em relação ao trabalho, a teoria dos fatores
de Herzberg, os trabalhos de Lawler sobre motivação, necessidades e recompensas,
comportamento e satisfação, entre outros. Os estudos sobre liderança passaram a enfatizar
mais as formas de atuação do líder (ex, a liderança transformacional) do que as
características pessoais natas, o que sugeria que os líderes poderiam ser formados dentro de
escolas ou das organizações. A área de recursos humanos, neste momento, ganha foco em
treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos ao “lado
humano da empresa”.
Já entre os anos de 1960 a 1970, a administração de recursos humanos
apresentou uma tendência à mudança. As incertezas políticas e econômicas e a
multiplicação de teorias e abordagens de gestão de organizações nesta fase dão ênfase à
necessidade de ampliação do papel da área de administração de pessoas dentro das
organizações. Fumularo (1972), em seu “Handbook of modern personnel administration”,
descreveu a evolução da área de administração de pessoas neste período:
“De uma concentração anterior no emprego de operários e
programas de bem-estar social, a área de pessoal evoluiu para uma função
essencial e uma constelação de habilidades e talentos, cobrindo um amplo
espectro de atividades relacionadas com recrutamento, seleção, colocação,
desenvolvimento, avaliação, compensação, organização, conservação, do

29. 29
negócio e de seu recurso mais crítico: as pessoas que fazem a organização
produtiva” (FUMULARO, 1972, p.1-3).
No Brasil, o período entre 1945 e 1964 caracterizou-se pela instalação de
indústrias multinacionais, pelo crescimento das estatais, com a realização de grandes obras
civis de infra-estrutura, e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, que
absorveram um grande contingente de trabalhadores vindos do meio rural, mão-de-obra,
em geral não qualificada para a indústria. Nesse momento, a mola mestra do
gerenciamento dos Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislação trabalhista,
sendo as demais práticas de recursos humanos exercidas de maneira informal ou incipiente.
Grande parte das empresas brasileiras contavam com o tradicional Departamento de
Pessoal para gerenciar a vida funcional das pessoas, ainda que muitas empresas
multinacionais tenham se instalado no país nesta época, procurando introduzir modelos de
gestão de recursos humanos, a situação real das empresas no Brasil era bastante incipiente
e legalista.
IV.Das configurações organizacionais:
Nos anos 1990, a área de recursos humanos teve várias denominações:
Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Tipicamente, seu foco passou a ser a gestão de competências e a construção de modelos de
gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.
Atualmente, o recrutamento, a seleção, o treinamento e a remuneração se
baseiam em modelos de competências, em vez de se estabelecerem políticas gerais para
todos na empresa. O modelo de Ulrich (1998) traduziu a tendência moderna de gestão
estratégica de RH, destacando quatro papéis fundamentais dos profissionais da área: o de
agente de mudança, o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de
parceiro estratégico.

30. 30
3.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Bartlett e Ghoshal (1987) observaram que, com o fenômeno da
globalização, as organizações que competem internacionalmente passaram também a
competir pelo recurso mais importante de todos – o talento. A diferença entre o sucesso e o
fracasso empresarial passou a ser determinado pela forma com que as organizações
selecionam, treinam e gerenciam seus empregados.
Para Guest (1988), a necessidade de reformulação de planos de
gerenciamento das pessoas e o despertar gerencial para a relevância da Administração
Estratégica de Recursos Humanos possuem sólidas razões, tais como:

31. 31
− a vantagem competitiva: obtida pela diferenciação ou focalização e pela qualidade
(Porter, 1985 apud Guest, 1988). Essa vantagem é alcançada pela qualidade do
serviço e depende da qualidade e do comprometimento do staff;
− a minimização de custos: incluindo cuidadosa seleção e treinamento, menor
turnover, absenteísmo e controles reduzidos;
− a realização de mudança: exigindo um novo clima nas relações de trabalho, com
redução do controle burocrático, o que é mais favorável à inovação;
− a imagem da companhia: a posição de vanguarda na administração de recursos
humanos pode fornecer à empresa vantagens no mercado, por meio de uma imagem
de responsabilidade social e qualidade, assim como pode atrair candidatos de alta
qualificação (ou com potencial para tal);
− os modelos de excelência: a literatura sobre as melhores companhias mostra os
impactos das práticas de Administração de recursos humanos para a
competitividade destas;
− o colapso da Administração de Pessoal: o fracasso da Administração dos
Departamentos de Pessoal, incapazes de inovar na política de pessoal e de
contribuir para a busca de vantagem competitiva.
Scott Snell, Mark Shadur e Patrick Wright (2001) elaboraram recentemente
um estudo de grande relevância sobre as características e as tendências da administração de
GERH. Eles partem do princípio de que as pessoas estão entre os recursos disponíveis mais
importantes de uma organização, e de que a gestão estratégica de recursos humanos deve
estar no centro das discussões sobre como as empresas podem alcançar vantagens
competitivas. De algum modo, segundo os autores, a máxima sempre anunciada de que as
pessoas são os maiores ativos da organização se transformou numa afirmativa vazia e
inócua. Tal constatação, é por que, historicamente, a maioria das empresas não investiram

32. 32
grandes quantias de dinheiro no desenvolvimento de seu pessoal e que a área de recursos
humanos quase sempre ocupou pouco espaço nas discussões sobre o negócio. Constata-se
também que, em muitas organizações, as estratégias não consideravam as habilidades,
competências e o comportamento de seus colaboradores. Snell, Youndt e Wright (1996)
observaram que a maioria dos executivos não inclui os recursos humanos na equação
estratégica, substituindo, sempre que possível, o capital pelo trabalho. Há uma tendência,
por parte desses executivos, em administrar uma estrutura hierárquica, que quase sempre
separa os que pensam, daqueles que efetivamente executam o trabalho.
Logo, o novo contexto global aponta questões importantes em relação à
gestão de recursos humanos:
1. O que há de diferente agora?
2. Por que as pessoas são mais importantes hoje?
3. Quais são os assuntos ou atividades de recursos humanos que
correspondem às discussões sobre administração estratégica?
Segundo Snell et. al. (2001), parte das respostas está relacionada com as
novas perspectivas e prioridades sobre as vantagens competitivas das empresas. As teorias
de administração estratégica indicam a necessidade da formação de competências para o
atendimento da visão de longo prazo. Obter vantagem competitiva reside na habilidade que
tem uma empresa em aprender, inovar e transformar, tornando o elemento humano o
ingrediente mais importante na geração de valor econômico (Conner & Prahalad, 1996).
Os autores ressaltaram que a diferença entre estratégia de recursos humanos
e estratégia competitiva está se tornado cada vez mais tênue, na medida em que o potencial
competitivo reside nas atividades intelectuais e de serviços, ou seja, o que as pessoas
conhecem, pensam, e como elas se comportam, são condições sine qua non para uma
administração estratégica.

33. 33
A partir desta lógica, nem a formação, nem a implementação de estratégias
podem estar desvinculadas à maneira como as pessoas são administradas, daí o aumento da
importância das estratégias de RH. A partir do momento em que as pessoas não são vistas
apenas como “pés e mãos”, em função da produção, mas como fontes de capacidade
estratégica, mudam o foco e a forma de se fazer administração das pessoas.
Um princípio fundamental entre os economistas é que, diferentemente de
outros ativos, uma organização não pode adquirir capital intelectual, da mesma forma
como adquire outros bens (Becker, 1964). Os funcionários de uma organização é que são
capazes de compor e de gerar esse capital intelectual a partir gestão do conhecimento.
Entretanto, a competitividade de uma empresa depende não só da administração do
conhecimento, mas também da forma com que seus acionistas vêem o negócio e como essa
visão é traduzida para o restante da organização. A cultura, as atitudes, os valores e o
compromisso com os colaboradores são características essenciais. Esses elementos
diferenciam as empresas prósperas das malsucedidas (O`Reilly & Pfeffer, 2000).
Se por um lado, cresce a importância da administração estratégica de
recursos humanos, por outro se observa o quanto está mais difícil administrar e ter sucesso.
O objetivo fundamental de estratégia de RH é guiar o processo pelo qual as organizações
desenvolvem seu capital humano, social e organizacional para aumentar a sua
competitividade.
Em sua análise, Snell e seus associados identificaram 3 estágios que
definem as perspectivas de evolução na administração estratégica de recursos humanos.
Esses estágios refletem conjuntos de princípios e perspectivas que conduzem à crescente
sintonia entre a administração estratégica de recursos humanos e o alcance de vantagens
competitivas. O quadro sintético abaixo demonstra a descrição dos três estágios propostos
pelos autores.

34. 34
TRÊS ESTÁGIOS DOS RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO
AJUSTE
AJUSTE SISTÊMICO POTENCIAL COMPETITIVO
PESSOA -TRABALHO
−Competição baseada no
−Globalização conhecimento
−Integração Vertical
DIREÇÃO −Diversificação −Inovação e mudança
−Economia de Escala
ESTRATÉGICA −Gestão da Qualidade −Fonte de informação e
−Eficiência e produtividade
−Reengenharia alianças
− Rede de organizações
−Formação de Estratégias
−Implementação de
−Competências
−Administrativo estratégias
ESTRATÉGIA DE −Conhecimento
−Centrado no Trabalho −Visão sistêmica
RH (aprendizagem
−Foco nas tarefas −Foco em comportamentos
organizacional) e cultura
e papéis
organizacional (valores)
−Síntese do trabalho
LÓGICA −Análise do trabalho −Generalista
(integração)
PREVALECENTE −Dedutivo −Indutivo
−Dedutivo
−O valor Estratégico do
−Divisão do trabalho −Ajuste Interno (horizontal) capital
−Trabalho padronizado −Ajuste Externo (vertical) −Especialidade
PARÂMETROS −Emprego estável −Alta performance no −Criação, transferência e
FUNDAMENTAIS −Eficiência (input/output) sistema de trabalho integração de Conhecimento.
−Fácil substituição −Configurações sistêmicas −Agilidade (flexibilidade e
−Mínimo investimento −Modelos de Contingências ajuste)
− Múltiplos Sistemas de RH
−Eficiência (custo por −Sinergia entre práticas
−Capital Intelectual
funcionário) −Consenso e confiança
INDICADORES −Competências
−Validade / Utilidade −Estratégia
−Balance Scoredcard
−Turn over e absenteísmo −Desempenho
Figura 1 – Quadro relativo aos três estágios da GERH
Durante a era de ajuste pessoa-trabalho, as atividades de RH estavam
focadas no estabelecimento de níveis de eficiência e estabilidade de emprego requerido
pelas empresas que perseguiam as estratégias de expansão e integração vertical. Durante o
ajuste sistêmico, as estratégias de RH estiveram focadas na consistência entre as atividades
internas de RH integradas às exigências do pensamento estratégico. Em vez de focar em
práticas individuais e isoladas, este estágio propôs o desenvolvimento de sinergia e
integração de RH ao sistema global do negócio. O paradigma de RH que está emergindo
hoje reflete uma tendência da administração estratégica que valoriza o conhecimento
fundamentado na competição. Os sistemas de RH estão começando a projetar, a
desenvolver e a reforçar idéias relativas a capital intelectual e à gestão do conhecimento,
que vão ao encontro da formação de estratégias. Da mesma maneira que as empresas estão
estabelecendo redes de alianças e parcerias para complementar suas competências

35. 35
essenciais, a arquitetura de RH passa a tratar das diferentes possibilidades de relações com
os colaboradores, além de apoiar a gestão do conhecimento, a agilidade e a flexibilidade
organizacional.
3.3. O Modelo de Múltiplos Papéis em Recursos Humanos
Ulrich (1998) observou que o panorama competitivo está mudando, e que
são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros.
Segundo o autor, para criar valor e obter resultados significativos, os profissionais de
recursos humanos precisam repensar seus papéis, ajustando as estratégias e práticas de RH
à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel, o profissional de RH torna-se um
parceiro estratégico, aumentando a competitividade do negócio, e garantindo o sucesso
empresarial.
Ulrich definiu quatro papéis principais na GERH: o de agente de mudança,
o de defensor dos funcionários, o de apoio administrativo, e o de parceiro estratégico,
como demonstra o quadro abaixo:

36. 36
OS PAPÉIS / FUNÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Ajuste das estratégias de
Administração de recursos humanos à
Estratégias de recursos Execução da Estratégia Parceiro Estratégico estratégia empresarial:
humanos ‘Diagnóstico
organizacional"
Reengenharia dos
Administração da Infra- Construção de uma Especialista Processos de
estrutura da empresa infra-estrutura eficiente Administrativo Organização: ‘Serviços
em Comum’
Aumento do Ouvir e responder aos
Administração da
envolvimento e Defensor dos funcionários: ‘Prover
Contribuição dos
capacidade dos Funcionários recursos aos
Funcionários
funcionários funcionários’
Gerir a transformação e
Administração da
Criação de uma a mudança: ‘Assegurar
Transformação e da Agente da Mudança
organização renovada capacidade para
Mudança
mudança’
Figura 2 – Quadro relativo aos Papeis e Funções de RH –Ulrich (1998)
Para a melhor compreensão desses papéis, ele considera três premissas: os
resultados a serem atingidos, a metáfora característica ou imagem visual que acompanha
cada papel, e as atividades que o profissional de recursos humanos deve executar.
1.Administração de estratégias de recursos humanos
Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de recursos
humanos auxilia a empresa em três sentidos:
"Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução
do tempo que vai da concepção à execução da estratégia. Em segundo, pode atender
melhor às exigências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram
traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho
financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia”.(op.cit.,p. 42)

37. 37
Em relação à metáfora de parceiro estratégico, o autor considera que:
"Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando
participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que
convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de recursos humanos que se
ajustam à estratégia empresarial”.(idem, p.43)
Já em relação à função de administração de estratégias, Ulrich propôs uma
parceria estratégica na qual os profissionais de recursos humanos identificam as práticas
que garantam que a estratégia seja implementada, e auxiliam a impulsioná-la.
2.Administração da infra-estrutura da empresa
Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administração da infra-estrutura é
a eficiência administrativa". O autor considerou que os profissionais de recursos humanos
podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras. A primeira, garantindo a
eficiência dos processos de recursos humanos; e a segunda, aumentando a eficácia geral da
empresa, pelo desenvolvimento dos executivos, desde a seleção, treinamento e
remuneração/premiação de gerentes que aumentem a produtividade e reduzam as perdas.
A metáfora dessa função é a de especialista administrativo.
3. Administração da contribuição dos funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos
profissionais de recursos humanos nos problemas, nas preocupações e necessidades
cotidianas daqueles que, particularmente, compõem o capital intelectual da empresa
(Ulrich, 1998).

38. 38
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, o autor
defendeu o maior envolvimento, o comprometimento e a competência de maneira, a fim de
que possam atuar como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, é representado como defensor dos funcionários, pois “...
dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de
outros departamentos a fazer o mesmo" (op. cit., p. 46).
4. Administração da transformação e da mudança
Caracteriza a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os
executivos de recursos humanos atuam em parceria com a empresa, ajudando os
funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional (Ulrich, 1998).
A metáfora é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico.
Suas atividades se referem à identificação e à estruturação de problemas, construção de
relações de confiança, solução dos problemas e criação e execução de planos de ação.
Dessa forma, os novos papéis da função recursos humanos sugerem tanto o
suporte estratégico como o de prestador de serviços. Supõe-se, portanto, que a função
recursos humanos, enquanto suporte estratégico, pode prover informações, know-how e
atendimento aos tomadores de decisões. Como provedor de aconselhamento e serviço à
organização de linha, a função recursos humanos pode assumir o papel de parceiro e
apoiador do negócio. Enfim, gestão de recursos humanos pode preparar as pessoas para a
mudança, dar suporte e apoio estratégico e operacional.

39. 39
3.4. Como Medir o Grau de Desenvolvimento?
Para que se possa verificar em que estágio de desenvolvimento a GERH de
uma determinada empresa se encontra, foi necessário o auxílio de um instrumento de
medida. Este capítulo fará uma breve revisão dos principais conceitos sobre
desenvolvimento organizacional e sobre os instrumentos de medição existentes que
servirão de referência para coleta de dados do estudo de caso que foi realizado.
3.4.1.Desenvolvimento Organizacional
Sabe-se que o desenvolvimento organizacional é um processo lento e
gradual, sendo obtido por via de um processo de mudança das políticas, estratégias, e
práticas das organizações. A eficiência e a eficácia de uma organização dependem da sua

40. 40
capacidade de aprendizagem e de adaptação/mudança. Dessa forma, as empresas
dependem, sobretudo, de pessoas, do modo como estas se organizam e como se relacionam
entre si.
Blake e Mouton (1972) consideraram que uma organização pode
desenvolver-se seguindo uma das três estratégias de mudança:
I. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a substitui,
é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do estado atual. A
mudança evolucionária é lenta, suave, não transgride as expectativas, e tende a
repetir e reforçar as soluções passadas.
II. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para outra, que a
substitui, contradiz ou destrói os arranjos do estado atual. A mudança
revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita antigas expectativas, e
introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem
aos poucos, não provocam forte resistência, as mudanças revolucionárias são
súbitas e causadoras de impacto.
III. Desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam modelos
do que a organização deveria ser, em comparação com que é, enquanto aqueles
cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e
criticam o modelo de mudanças para recomendar alterações, baseadas nas suas
próprias visões e compreensões. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por
apoio e não por resistências ou ressentimentos.

41. 41
3.4.2.Teoria de Estágios de Crescimento
A teoria de estágios de crescimento fundamenta-se na premissa de que as
pessoas, organizações, áreas funcionais, processos, etc. evoluem, por meio de um processo
de crescimento ou maturação, em direção a uma maturidade mais avançada, atravessando
um determinado número de estágios distintos.
A teoria de estágios de crescimento tem sido utilizada em várias áreas
(Burn, 1994; King e Teo, 1997). Modelos baseados na teoria de estágios de crescimento
têm sido usados para investigar uma larga variedade de fenômenos – ciclo de vida das
organizações, ciclo de vida dos produtos, crescimento biológico, maturidade de processos,
etc. Esses modelos assumem que padrões predicáveis (conceitualizados em termos de
estágios) existem no crescimento das organizações, nos estágios de vendas de produtos e
no crescimento de organismos vivos (Greiner, 1972; Smith, 1985; Burn, 1994). Esses

42. 42
estágios são (1) seqüenciais por natureza, (2) ocorrem como uma progressão hierárquica
que não é facilmente reversível, e (3) envolvem um largo leque de estruturas e atividades
organizacionais (Lavoie e Culbert, 1978).
Vários modelos de desenvolvimento têm sido propostos ao longo do tempo,
quer para evolução das pessoas, quer para a evolução geral das organizações. Estes
modelos se diferenciam, sobretudo, quanto ao número de estágios, variáveis de evolução e
áreas de foco. Cada um dos modelos identifica certas características que tipificam o alvo
em diferentes estágios de crescimento ou maturidade.
Os modelos de estágios de crescimento ou de desenvolvimento podem
fornecer aos gestores uma poderosa ferramenta para que determinem em que estágios de
desenvolvimento se encontram e, a partir daí, poderão planejar as ações necessárias para o
progresso em direção a um estágio de desenvolvimento superior e, por conseqüência, o
alcance de suas metas, bem como reconhecer e entender os indicadores de cada estágio.
3.5. Modelos de Maturidade e Excelência
3.5.1.1.Capability Maturity Model – CMM
O Capability Maturity Model surgiu, durante a década de 1980, como um
modelo que permitia a análise de risco na contratação de empresas de software pela Força
Aérea Norte-Americana, a fim de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas
empresas que concorriam em licitações, como um indicador previsor da qualidade, custos e
prazos nos projetos contratados.
Para desenvolver esse modelo, a Força Aérea constituiu, junto a Carnegie-
Mellon University o SEI (Software Engineering Institute), o órgão responsável pelo
desenvolvimento e criação do CMM. Na década de 1990, as pesquisas demonstravam que
grande parte das empresas não possuía a organização, o gerenciamento e a eficiência

43. 43
necessária para as atividades de desenvolvimento de software. Dessa forma, o CMM foi
desenvolvido para auxiliar as organizações a conhecerem e melhorarem o processo de
desenvolvimento e manutenção de software.
De acordo com o SEI, a proposta de melhoria de processos incluía o ciclo de
melhoria do PDCA (Plan, Do, Check, Act) e o modelo Ideal (Iniciation, Diagnosing,
Establishing, Acting, Leveraging).
O modelo CMM possui outros enfoques específicos, tendo sido utilizado
para avaliar fenômenos, tais como:
− SA-CMM (Software Acquisition Capability Model) – Tem a finalidade de
avaliar a maturidade dos processos de uma empresa referente à seleção, compra e
instalação de software desenvolvidos por terceiros.
− SE-CMM (Systems Engineering CMM) – Tem a finalidade de avaliar a
maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas (hardware
e software).
− IPD-CMM (Integrated Product Development) – Tem a finalidade de avaliar a
maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas, assim
como o SE-CMM, incluindo outros processos necessários à produção e do suporte
do produto.
− CMMI (Capability Maturity Model Integrated) – É o modelo que pretende
substituir o CMM, possui o conceito multidisciplinar e pretende ter outras
utilidades que não somente software.
3.5.1.2.P-CMM (People Capability Maturity Model)

44. 44
Tem o objetivo de avaliar a maturidade da organização em seus processos
de administração de recursos humanos, no que se refere ao recrutamento, seleção,
treinamento e remuneração.
O modelo P-CMM define o sucesso de uma organização a partir da
maturidade de seus processos relacionados às pessoas. A estrutura do P-CMM demonstra
como uma organização pode progredir seqüencialmente por meio de níveis crescentes da
maturidade, até alcançar um nível de excelência, conduzindo a uma transformação em sua
cultura. O P-CMM orienta, em cada nível de maturidade, práticas consistentes para atrair,
desenvolver, organizar, motivar e reter as pessoas, estabelecendo um sistema integrado de
práticas, que amadurecem, pelo crescente alinhamento com os objetivos do negócio,
performance e mudanças de perfil da organização.
O P-CMM enfoca o domínio do gerenciamento e o desenvolvimento da
força de trabalho, e descreve um caminho de incremento evolutivo, a partir de um processo
pragmático e imaturo, até um processo disciplinado e maduro com aumento de qualidade e
eficiência.
O P-CMM está estruturado em cinco níveis de maturidade. Um nível de
maturidade é um degrau evolucionário no qual um ou mais domínios do processo
organizacional foram transformados para alcançar um novo grau de capacitação
organizacional. Então, uma organização atinge um novo nível de maturidade quando um
conjunto de práticas foi estabelecido ou transformado a fim de prover capacitações e
resultados que a organização não tinha no nível anterior. O método de transformação é
diferente para cada nível, e requer as capacitações obtidas nos níveis anteriores.
Conseqüentemente, cada nível de maturidade providencia os alicerces de práticas nos quais
práticas dos níveis seguintes serão implementadas.

45. 45
Cada um dos cinco níveis de maturidade do P-CMM, como demonstra a
figura abaixo, representa um diferente nível de capacitação para o gerenciamento e
desenvolvimento da força de trabalho. Cada nível de maturidade define regras e
indicadores durante a contínua evolução, e fornece a organização ferramentas para o
desenvolvimento de sua força de trabalho.
NÍVEIS DE MATURIDADE DO P-CMM
Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0 CMU/SEI-2001-MM-01

46. Nível
Geren
ciame
nto 46
Prátic
as/
pré-
requis
itos
1
Inconsi
stente
Não há
requisit
os
2
De
pessoal
Reprod
utíveis
3
Da
compet
ência
Basead
as na
Compet
ência
4
Da
capacit
ação
Mensur
áveis /
Melhor
adas
5
Das
mudan
ças
Continu
amente
Melhor
adas
Figura 3 – Figura sobre os Níveis de Maturidade do P– CMM

47. 47
Os Temas Centrais
A partir dos temas centrais, elencados abaixo, o modelo P-CMM relaciona 5
níveis crescentes de maturidade das práticas de recursos humanos. Os temas são:
1. Tornando-se Potente:
Esta tendência começa com a identificação das necessidades de treinamento,
progride para a identificação das competências centrais da organização, e evolui até que os
indivíduos possam estabelecer seu próprio programa de desenvolvimento profissional, a
partir da identificação de suas necessidades.
2. Construção e edificação de equipes e da cultura organizacional:
Esta tendência começa com o estabelecimento de uma cultura
organizacional centrada em equipes de trabalho. Ela está voltada para o desenvolvimento
de habilidades de comunicação, para maior participação e para a melhoria contínua das
potencialidades das equipes.
3. Controle da motivação e do desempenho:
Esta tendência começa com o monitoramento da motivação e do
desempenho, ligando os resultados ao sistema de remuneração. A evolução dessas práticas
conduz ao desenvolvimento das competências das equipes e ao alinhamento de seu
desempenho ao desempenho organizacional.
4. Dando forma a relação com a força de trabalho:
Esta tendência começa com o estabelecimento de práticas básicas da
administração de pessoal, evoluindo para o planejamento da força de trabalho e, em
seguida, para um sistema integrado de gestão por competências.
Os Processos Chaves:

48. 48
Os processos-chave traduzem as tarefas e as atividades que devem ser
executadas para que uma organização ganhe a maturidade e evolua no alcance de sua
excelência.
A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos
quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, pelos dos níveis crescentes de
maturidade, até à excelência.
NÍVEIS DE
ÁREAS DE INTERESSE
MATURIDADE
TEMA 1: TEMA 2: TEMA 3: TEMA 4:
Desenvolvimento Construindo Motivando e Dando forma a
das Grupos de gerenciando a força de
Competências Trabalho e performance trabalho
Individuais Cultura
Alinhamento da Inovação
NÍVEL 5 Desenvolvimento Contínuo de
Performance Contínua da
Competências
Organizacional Força de Trabalho
OTIMIZADO
Integração das
Mentoring Gerenciamento Gerenciamento
Competências
NÍVEL 4 Quantitativo da Das
Comportamento Performance Competências
Equipes
PREVISÍVEL Baseado em Metas Organizacionais
Energizadas
Desenvolvimento
Desenvolvimento Práticas Baseadas em
das Competências
de Equipes Competências
NÍVEL 3 Planejamento da
Análise das força de trabalho
Cultura Desenvolvimento De
DEFINIDO competências
Participativa Carreira
Treinamento & Compensação
Desenvolvimento
NÍVEL 2
Comunicação Gerência do Administração de
Ações de & Integração Desempenho Pessoal
comunicação
GERENCIADO
Ambiente e Trabalho
NÍVEL 1
Atividades Atividades Atividades Atividades
inconsistentes inconsistentes inconsistentes inconsistentes
INICIAL
Fonte: People Capability Maturity Model® (P.CMM®) Version 2.0

49. 49
Figura 4 – Matriz referente aos processos chaves do P– CMM
Cada nível representa o grau de maturidade das funções e das práticas de
recursos humanos, numa escala crescente, até alcançar a maturidade com a incorporação da
melhoria continuada em todos os seus processos.
3.5.2. Modelo de Avaliação de Gestão - Prêmio Nacional da Qualidade
Os critérios de excelência do PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade) derivam
do “Malcolm Baldrige National Quality Award” (Prêmio Nacional de Qualidade
Americano), implantado nos Estados Unidos em 1988. O prêmio foi estabelecido em
conseqüência de estudos desenvolvidos em meados dos anos 80, que apontaram para a
necessidade de melhora da qualidade dos produtos e de aumento da produtividade das
empresas americanas. Um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem
sucedidas, consideradas até então como “ilhas de excelência”, em busca de características
comuns que as diferenciassem das demais. As características identificadas eram compostas
por fundamentos que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das
organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham. Instituída em 1991, a
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) implantou no Brasil o primeiro
ciclo do PNQ, em 1992, adotando integralmente os critérios do “Malcolm Baldrige
National Quality Award”. Todos os anos, o modelo é analisado e melhorado, refletindo a
experiência nacional e internacional, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas

50. 50
organizações e especialistas brasileiros, e incorporando melhorias de premiações
internacionais.
Segundo a FPNQ (2002), em função da sua flexibilidade, da simplicidade da
linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão
especificadas, o seu modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo
de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte
pequeno, médio ou grande.
Os setes critérios de excelência são os seguintes:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes e Sociedade
5. Informação e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados da Organização
Esses critérios constituem um modelo sistêmico de gestão, e são construídos
sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho.
Utilizando o modelo do PNQ como referência, uma organização pode
modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação, e se candidatar ao PNQ. Para a
FPNQ (2002), “realizando uma auto-avaliação com base nos Critérios de Excelência, a
organização poderá: entender os requisitos para a excelência do desempenho; medir e
identificar onde melhorar o seu desempenho; considerar e integrar as necessidades de todas
as partes interessadas no seu sucesso; identificar e entender, de forma sistemática, os seus

51. 51
pontos fortes e as suas oportunidades para melhoria; e promover a cooperação interna entre
os setores, os processos e as pessoas da força de trabalho”.(pág. 7)
A visão central do modelo é o Critério 3 – Clientes e Sociedade, pois os
clientes são a razão de ser da organização e, em função disto, suas necessidades devem ser
avaliadas para que os produtos sejam desenvolvidos, criando o valor necessário para
conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade nas operações, deve-se
apurar e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo e superando os requisitos
legais, preservando os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das
comunidades vizinhas.
Em conformidade com os requisitos do Critério 1 – Liderança, estabelece-se
os valores e as diretrizes da organização, prática e vivência os mesmos, impulsionando,
com seu exemplo, a disseminação da cultura da excelência.
No Critério 2 – Estratégias e Planos, encontra-se os requisitos pelos quais
formulam-se as estratégias para direcionamento do desempenho e posição competitiva,
bem como desdobramento em planos de ação para curto e longo prazo.
O conhecimento representa a inteligência da organização, e no Critério 4 –
Informações e Conhecimento, estão os requisitos para a gestão das informações e
desenvolvimento do capital intelectual.
Conforme requisitos do Critério 5 – Pessoas, os componentes da força de
trabalho são capacitados e desenvolvidos, atuando em um ambiente que propicia a
iniciativa, criatividade, a cooperação e a qualidade de vida.
A visão do processo está presente nas atividades diárias, sendo enfatizada
pela estrutura de trabalho e práticas de gestão, conforme requisitos do Critério 6 –
Processos.

52. 52
Os resultados da organização são sistematicamente analisados no
acompanhamento das tendências e do desempenho da empresa em relação aos clientes, nas
finanças, nas pessoas, nos fornecedores e nos processos organizacionais.
Os sete Critérios de Excelência estão subdivididos em vinte e seis itens,
cada um deles possuindo seus requisitos específicos e sua pontuação máxima.
De acordo com o PNQ, o ciclo de gestão de todos os processos possui três
fases:
1. Planejamento (concepção) das práticas de gestão e dos padrões de trabalho, ou seja,
“como” atende-se aos requisitos de cada Critério (quais as práticas de gestão e
processos) e como estas devem ser realizadas, ou seja, seus “padrões de trabalho”
(procedimentos, fluxogramas, rotinas, instruções, metas, etc.)
2. Ciclo de controle, onde devem ser apresentados os métodos de medição das
práticas e como são feitas as comparações entre o que está sendo feito e os padrões
de trabalho estabelecidos.
3. Ciclo de aprendizado, onde são solicitados os métodos de avaliação das práticas e
dos padrões de trabalho, visando à introdução de melhorias e inovações.

53. 53
3.6. O Modelo de Avaliação Proposto – MA - GERH
Os temas centrais para avaliação do desenvolvimento na gestão de recursos
humanos no presente estudo foram inspirados no modelo P-CMM e no modelo de
Avaliação de Gestão do PNQ.
Os temas centrais a serem pesquisados são:
1. Sistemas de Trabalho
Refere-se a como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os
métodos de seleção e contratação de pessoas, as práticas de avaliação de desempenho e as
práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuição da força
de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas, e consolidar a cultura da
excelência na organização.
2. Capacitação e Desenvolvimento
Refere-se a como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento da
força de trabalho são identificadas e como os métodos utilizados apóiam a obtenção das
estratégias da organização, criando competências, e contribuindo para a melhoria do
desempenho das pessoas e da organização.

54. 54
3. Qualidade de Vida
Refere-se a como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima
organizacional são identificados, avaliados e utilizados para assegurar o bem-estar, a
satisfação e a motivação das pessoas que compõem a força de trabalho.
4. Resultados Relativos às Pessoas
Refere-se aos resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
às pessoas.
A matriz abaixo identifica os processos chave necessários a cada um dos
quatro temas de avaliação, conduzindo a organização, por meio dos níveis crescentes de
desenvolvimento, até à excelência.
NÍVEIS DE
ÁREAS DE INTERESSE
DESENVOLVIMENTO
TEMA 1: TEMA 2: TEMA 3: TEMA 4:
Sistemas Capacitação Qualidade Resultados Relativos
de & de às Pessoas
Trabalho Desenvolvimento Vida
NÍVEL 5
Desempenho de atividades sistêmicas com foco na melhoria
contínua
OTIMIZADO
NÍVEL 4
Desempenho de atividades sistêmicas
SISTEMATIZADO
NÍVEL 3
Atividades em desenvolvimento com vistas à sistematização
DESENVOLVIDO
NÍVEL 2
Atividades em planejamento com vistas ao desenvolvimento
PLANEJADO

55. 55
NÍVEL 1
Desempenho inconsistente de atividades
INICIAL
Figura 5 – Matriz referente aos processos chaves do MA – GERH
Os cinco níveis de desenvolvimento estão descritos a partir das seguintes
características:
Nível 1
Nível Inicial: A empresa possui práticas de recursos humanos
inconsistentes. A área de RH não participa da formulação das estratégias do negócio, e não
há também um orçamento definido para que se possa planejar suas ações; as atividades de
estrutura de cargos não estão definidas, assim como não há um processo formalizado de
recrutamento e seleção; as ações de comunicação são isoladas, e não há estímulo e
compartilhamento de conhecimentos e habilidades; não há uma metodologia estabelecida
para os assuntos: trabalho em equipe; avaliação de desempenho e plano de cargos e
salários; as ações de capacitação e desenvolvimento não são identificadas, desenvolvidas
ou avaliadas; assim como não há nenhum programa, ação ou atividade relacionada ao
aprimoramento da cultura organizacional ou do sistema de qualidade de vida.
Nível 2