Este trabalho tem como objetivo identificar evidências de estratégias de "não-mercado" utilizadas pela empresa brasileira Odebrecht em sua operação na Angola. Será realizado um estudo de caso da atuação da Odebrecht na Angola nos últimos 27 anos para mapear possíveis padrões de ações fora do ambiente de mercado. O trabalho busca contribuir para o desenvolvimento do conceito emergente de estratégia de "não-mercado" na literatura de estratégia empresarial.

1. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS SÃO PAULO
GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA
ESTRATÉGIAS DE NÃO-MERCADO EM UM OPERAÇÃO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO:
UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA
SÃO PAULO
2012
GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA

2. 2
ESTRATÉGIAS DE NÃO-MERCADO EM UMA OPERAÇÃO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO:
UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito para obtenção do título de
bacharel em Administração de Empresa pela
Escola de Administração de Empresas da
Fundação Getulio Vargas – FGV-EAESP.
Orientador: Prof. Marco Aurélio Lima de Queiroz
SÃO PAULO
2012

3. 3
Oliveira, Gabriel Porlan Garcia Alves de
Estratégias de não-mercado em uma operação de internacionalização: um estudo de caso
de um empresa brasileira na Angola./ Gabriel Porlan G A de Oliveira
Orientador: Prof. Marco Aurélio Lima de Queiroz
Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Administração de Empresas de São
Paulo (FGV – EAESP).

4. 4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a meus pais, que dentre as muitas oportunidades que me
deram na vida, apoiaram meu ingresso na Escola de Administração de Empresas de São Paulo
(FGV-EAESP) e acompanharam minha formação.
Agradeço também a Empresa Júnior FGV, elemento fundamental ao meu
desenvolvimento acadêmico e amadurecimento profissional durante os anos de graduação,
onde tive a oportunidade de me envolver e práticar os conceitos de Estratégia.
Agradeço ao meu Tio e segundo pai Pedro Henrique Porlan Garcia, pelo investimento,
aconselhamento e confiança em minha carreira, abrindo importantes portas ao meu
desenvolvimento.
Agradeço ainda a minha futura noiva e esposa Fernanda de Oliveira Reggiani, que me
apoiou, deu forças e me aconselhou nos dias de alegria e também nos de dificuldade.
Agradeço aos meus irmãos e amigos e compreenderam o distanciamento, as irritações
e desentendimentos ao longo desses anos, sem deixar de estar ao meu lado.
Por fim, agradeço ao professor e orientador Marco Aurélio Lima de Queiroz, pela
dedicação, direcionamentos e cobranças fundamentais para a realização deste trabalho.

5. 5
Epígrafe
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará
ao seu tamanho original”
Albert Einstein

6. 6
RESUMO
Este trabalho buscou apresentar o conceito de estratégia de “não-mercado”, mostrando
evidências de sua aplicação no contexto de internacionalização da operação em Angola
pela empresa brasileira de engenharia e construção, Odebrecht S.A. O conceito de
estratégia de “não-mercado” esclarece que as empresas utilizam seus mecanismo de
tomada de decisão para atuar em diversas arenas de negócios, caracterizando-as como
atores sociais e políticos, e não somente como agentes econômicos. Apesar de o termo ser
relativamente recente dentro do campo de estratégia empresarial, que tem como linha de
pensamento dominante os padrões econômicos de estratégia, a origem do conceito tem
suas bases presentes nos estudos que definem a formulação estratégica por questões de
poder e política, analisando também um contexto sociológico e sistêmico desse processo.
Por meio de análise documental e de conteúdo, focado nos quase trinta anos de operação
da Odebrecht S.A. na Angola, buscou-se identificar fatos que evidenciassem a prática de
estratégias de não mercado que ajudaram a empresa a se estabelecer no país, mesmo
durante um período de instabilidade política, e vindo a ser a operação internacional com
maior desempenho econômico do grupo. A análise dos dados, alinhada com o referêncial
teórico elaborado, sobre os componentes que formam esse tipo de estratégia permitiu
chegar-se a resultados sugestivos sobre práticas voltadas ao “não-mercado”. São
identificados casos específicos de como o relacionamento próximo dos governos brasileiro
e angolano pode possibilitar o desenvolvimento de novos negócios no país. O trabalho
soma, para um campo crescente da estratégia empresarial, novas observações da
aplicabilidade desses conceitos, apontando que as atividades das empresas como atores
sociais e políticos são parte de suas rotinas, e essas devem ser estudadas mais
profundamente.
Palavras-chave: Formulação de estratégias; estratégias de não-mercado; Odebrecht; Angola

7. 7
ABSTRACT
This study aimed to introduce the concept of nonmarket strategy, showing evidence of its
application in the context of internationalization of the operation in Angola by Brazilian
engineering and construction, Odebrecht S/A. The concept of nonmarket strategy states
that the companies use their decision-making mechanism to act in various arenas of
business, characterizing them as social and political actors, not only as economic agents.
Although the term is relatively new within the field of business strategy, which has the
dominant line of thought patterns of economic strategy, the origin of the concept has its
basis in the present studies that define the strategic formulation of issues of power and
politics, also analyzing a systemic and sociological context of this process. Through
document analysis and content, focused on nearly thirty years of operation of Odebrecht in
Angola, we attempted to identify facts that evidence of a practice of nonmarket strategies
that helped the company to settle in the country, even during a period political instability,
and coming to the international operation with higher economic performance of the group.
Data analysis in line with the theoretical reference elaborated on the components that make
this strategy allowed to reach suggestive results on practices aimed at nonmarket. Specific
cases are identified as the close relationship of the Brazilian and Angolan governments can
enable the development of new business in the country. The work adds to a growing field
of corporate strategy, new observations of the applicability of these concepts, pointing out
that the activities of companies such as social and political actors are part of their routines,
and these should be studied further.
Keywords: Formulation of Strategy; Nonmarket Strategies; Odebrecht; Angola

8. 8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
TABELA 1: Marcos histórico da estratégia nas empresas 15
TABELA 2: Antecedentes da estratégia de “não-mercado”. 34
TABELA 3:Ranking das Melhores Construtoras Internacionais do
Global Construction Sourcebook 47
TABELA 4: Projetos/obras a que se destinam exportações de serviços
e bens associados 55
ESQUEMA 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes 21
ESQUEMA 2: Modelo de integração dos tipos de Estratégias 33
ESQUEMA 3: Quadro (I.A)³ 37
ESQUEMA 4: Desenho de Pesquisa 42

9. 9
SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO 11
1.1. Apresentação do tema 11
1.2. .Formulação do Problema 12
2- REFERENCIAL TEÓRICO 14
2.1. Evolução do campo da Estratégia Empresarial 14
2.2. Conceitos de Estratégia 17
2.2.1 A estratégia deliberada 18
2.2.2 A estratégia emergente 19
2.2.3 A relação entre estratégia emergente e deliberada 20
2.3. As Diferentes Perspectiva de Estratégia 22
2.4. .Estratégia de “Não-Mercado” e sua influência na competitividade das organizações 27
2.4.1 O ambiente de “Não-Mercado” 29
2.4.2 A definição de Estratégia de “Não-Mercado” 30
2.5. Formulação de Estratégia de “Não-Mercado” 32
2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Políticas Corporativas 32
2.5.2 Modelo de criação de estratégias de “não-mercado” – O quadro (IA)³ 36
3 - METODOLOGIAPARA ESTUDO DE CASO 40
3.1. O problema de pesquisa 40
3.2. Desenvolvimento de pesquisa 41
3.3. Levantamento de Dados 42
3.4. Análise de Dados 43
4 - LEVANTAMENTO DE DADOS 45
4.1. Odebrecht S/A 45
4.2. Angola – 37 anos de independência 48
4.3. Odebrecht & Angola– 27 anos de operação 50
4.4. A relação do BNDES com financiamento de operações internacionais 53
4.5. Agenda do Governo brasileiro 56
5 - ANÁLISE DOS DADO 58
5.1. Modelo Dos Componentes de Estratégia de “não-mercado” 58
5.1.1 Antecedentes de Estratégias de “não-mercado” 59
5.1.2 Tipos de Estrtégias de “não- mercado 60

10. 10
5.1.3 Organização para Implementação 61
5.2. Modelo de criação de Estratégias de “ não- mercado” Quadro (IA)³ 62
5.2.1 Caso: Projeto de Mineração 62
.2.3 Caso: Projeto de Exploração Petrolífera 63
6 - CONCLUSÖES 64
7 - REFERÊNCIAS 65

11. 11
1 – INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do tema
O conceito de estratégia empresarial é um dos temas de pesquisa mais antigos
estudados no campo da administração. Nos últimos anos notasse um crescimento ainda maior
de publicações que discutem perspectivas mais específicas das escolas da estratégia
(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000; WHITTINGTON, 2002; BARON, 1995;
BODDEWYN, 2003). Dentro desse universo, um novo conceito passou a ser discutido que
trabalha a questão da estratégia ser mais sociológica, podendo ser deliberativa e não só pensar
na dimensão econômica, porém ainda há pouco material desenvolvido neste campo da
estratégia empresarial. Esse conceito pode ser encontrado na literatura chamado por estratégia
política ou estratégia institucional, ou como será adotado neste trabalho, estratégias de “não-
mercado”.
Entende-se como estratégias de “não-mercado” “um padrão de ações tomadas em
um ambiente de não-mercado para se criar valor por meio de incremento na performance
geral da empresa (BARON, 1995, p. 47, tradução nossa). O ambiente de “não-mercado”
representa todas as interações da empresa diferentes do mercado econômico. O termo “não-
mercado” tem sido bastante aplicado a ambientes de negócio, instituições, organizações, e
trocas onde são categorizadas como “não-econômica e social” (BODDEWYN, 2003, p. 297,
tradução nossa).
Por se tratar de uma conceito relativamente novo, é fundamental para o
desenvolvimento deste trabalho a explicação dos devidos conceitos tradicionais de estratégia
empresarial e correlaciona-los com os conceitos de “não-mercado”. Podendo explicar assim
as lacunas existentes no mainstream da administração estratégica.
A relevância deste tema está não só em fazer um contraponto ao pensamento
tradicional da estratégia empresarial, mas principalmente mostrar a utilização na prática desde
novo conceito. Contribuindo desta forma para que o conceito de estratégia de “não-mercado”
ganhe maior evidência no âmbito acadêmico e de negócios do campo da estratégia
empresarial.

12. 12
Dado aos limitantes de tempo para construção do trabalho, escopo de pesquisa
reduzido por se tratar de um trabalho de conclusão de curso de graduação, e dificuldade de
acesso a informações para uma análise mais generalista sobre o tema, este trabalho se destina
a fazer um estudo de caso de uma empresa brasileira, buscando identificar ao longo de seu
processo de internacionalização a um novo país, indícios e padrões de ações que confirmem
os conceitos que serão desenvolvidos neste trabalho.
1.2 Formulação do Problema
O referencial tradicional sobre estratégia empresarial analisa um padrão de ações
tomadas pelas empresas dentro do ambiente de mercado, que pode ser composto (por
definição) por clientes, concorrentes e fornecedores. Mas, estariam os padrões de ações
tomadas pelas empresas limitados, somente, a este ambiente de negócios?
Um conjunto de estudos, que vem sendo intensificado principalmente na última
década, começa a mostrar uma resposta negativa para o questionamento anterior. Parte desse
conjunto de estudos compõe o referencial teórico deste trabalho, ajudando a justificar a
negação a pergunta inicial, mas principalmente colaborando para responder questionamentos
mais práticos sobre a utilização de estratégias de “não-mercado” no contexto empresarial
atual.
A luz desta situação esse trabalho tem como objetivo geral
 Identificar indícios de padrões de estratégias de “não-mercado” da
Odebrecht na sua operação de Angola.
Como objetivos específicos:
 Identificar indícios de estratégias de “não-mercado” pela Odebrecht;
 Mapear evidências de “não-mercado” que induzam a formulação de
estratégias questões específicas da operação de Angola.
Além disso, vamos tentar identificar;
 Se as estratégias de “não-mercado” contribuíram ou não para os resultados
de estratégias de mercado.
Estabeleceu-se então como problema de pesquisa

13. 13
 Existem evidências que comprovam a utilização de estratégias de “não-
mercado” como prática recorrente da empresa em sua operação
internacional na Angola?
É relevante explicar que a escolha da empresa Odebrecht, é em virtude de 1) o
histórico de operações internacionais que a empresa utiliza 2) um pré-entendimento de que o
desenvolvimento da indústria de engenharia pesada e infraestrutura são bastante apoiados em
investimentos com o governo (o que dá abertura a questionamento sobre as relações
tradicionais do campo da estratégia) e 3) por ser uma empresa brasileira de referência
internacional pelos seus serviços realizados.

14. 14
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é a estrutura central do trabalho, possibilitando ao
pesquisador aprofundar no tema e nos conceitos presentes no seu trabalho, de modo que haja
validade científica entre os objetivos e as análises dos fatos estudados. Neste caso, esta sessão
configura a exposição de uma série de argumentos levantados por autores no campo da
Estratégia que possibilita a incorporação de novos conceitos das estratégias de “não-
mercado”.
A revisão literária necessária para a constituição deste referencial teórico foca
diretamente no entendimento de dois macros assuntos: os conceitos da formação da estratégia
empresarial tradicional; e, os conceitos da estratégia de “não-mercado”.
O primeiro bloco visa a explicar os conceitos da estratégia convencional
trabalhando temas sobre a formação dos conceitos de estratégias e suas tipologias. Dentro
deste bloco, os conceitos serão aprofundados sobre a caracterização de estratégias deliberadas
e estratégias emergentes, trazendo por fim um paralelo entre os dois processos de formação da
estratégia.
No segundo bloco, os conceitos de ambiente e estratégia de “não-mercado” são
apresentados, explorando sua concepção e relação com alguns outros conceitos. Também, são
explicados dois modelos que ajudam a identificar e analisar a formulação de estratégias de
“não-mercado”. O primeiro que mapeia as estratégias de “não-mercado” dividindo-as em
quatro compostos de atividades: antecedentes, opções de estratégias, habilidade de
implementação e resultados alcançados. E o segundo que propõe um processo de criação
desse tipo de estratégia para uma questão específica ajudando a mapear o ambiente de “não-
mercado” que ela esta inserida.
2.1 Evolução do campo da Estratégia Empresarial
O termo estratégia pode ser considerado como um dos conceitos mais difíceis de
ter sua definição cunhada e aceita como unanimidade tanto no campo acadêmico quanto nas

15. 15
práticas de mercado. Com origens de práticas militares, o termo tem sua origem morfológica
derivada do grego strategós (a posição do oficial de maior hierárquica), e diversos autores
associam a definição a contextos de guerra ou de práticas militares.
Este trabalho se interessa pelos conceitos e definições de estratégias associados ao
contexto de mercado e com aplicação na realidade empresarial. A construção desde
referencial toma como base a literatura desenvolvida sobre estratégia empresarial no contexto
pós-segunda grande guerra (décadas de 1960 e 1970). No entanto, a relevância de revisitar
certos conceitos do passado é para se ter mais insumos da evolução das ideias para se tomar
uma decisão para o futuro mais assertiva.
O quadro histórico abaixo desenvolvido por Zaccarelli (2000 apud Kallás, 2003, p.
32) sintetiza rapidamente a linha de evolução do acúmulo de conhecimentos sobre estratégia
nos últimos 50 anos.
Ano Evento
Antiguidade O primeiro texto de aplicação militar conhecido tem mais de 2000 anos e é
do general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente,
o conceito também é utilizado militarmente pelo exército romano.
Século XVIII O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Tzu, é
considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Década de 50 Após a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratégico chega às
empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de
análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades.
Anos 60 e 70 O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se
espalha pelas empresas dos EUA.
Década de 80 Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das
empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas companhias
japonesas, que experimentam grande crescimento econômico, os
executivos leem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun Tzu.
Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.
Década de 90 As duas metades dessa década são bem distintas. Na primeira, há
significativa retomada do pensamento estratégico, levando-se em

16. 16
consideração todas as suas limitações. Na segunda metade da década, com
a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a
estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras tomam como sinônimo de
transformação do negócio. Kaplan e Norton criam o Balanced Scorecard.
Século XXI São propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à
mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter
agilidade estratégica para “dançar conforme a música” passa a ser mais
importante que a estratégia em si. Segundo pesquisa de Bain & Co., o
planejamento estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais utilizada por
empresas no mundo todo.
Tabela1: Marcos histórico da estratégia nas empresas
Fonte: adaptado, Zaccarelli (2000 apud Kallás, 2003, p. 32)
Dado a visão geral exposta pela tabela anterior é importante fazer a leitura sobre
alguns conceitos e autores mais direcionados e relevantes para este estudo.
Para começar a traçar os principais conceitos que darão a definição de estratégia
entendido por este estudo, a visão do historiador Alfred D. Chandler Jr é bastante relevante.
Para ele estratégia é definida como “a definição de metas e objetivos básicos de longo prazo
de um empreendimento e a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para
atingi-los” (Chandler, 1962).
No contexto da década de 1960, quando Chandler escreve, uma série de conceitos
sobre estratégia empresarial está sendo criados. Ansoff (1965) define então estratégia “como
um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As
decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema”.
Ghemawat (2007) apresenta um histórico de evolução da estratégia baseada em
seus antecedentes, fundamentos acadêmicos e a profissionalização das práticas em estratégia.
Seu trabalho adota uma perspectiva econômica focada na adição e apropriação de valor e na
empresa, a partir de análise de oferta e demanda mapeamento de cenários, criação de
vantagem competitiva e manutenção de desempenho.
Em seu livro, apresenta o campo da estratégia na década de 1970 bastante
marcada pela presença das práticas das empresas de consultoria estratégica. Onde uma série
de ferramentais são criados e colocados em prática, aqui se destaca a Boston Consulting

17. 17
Group (BCG) com sua “curva de experiência” e a “análise de portfolio” (Vasconcellos, 2009,
p. 178).
Em 1980, Kenneth Andrews trabalha a ideia de que a empresa para ter sua
estratégia concisa ela precisa ter clareza sobre os processos de formulação e implementação
dessa estratégia. Assim, apresenta pelo conceito estratégia corporativa a preocupação que a
empresa deve ter com seu tipo de contribuição, não somente pelo viés econômico:
“A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e
revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar o
tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus
acionistas, funcionários, clientes e comunidades.”
Fonte: ANDREWS 1980 apud MINTZBERG, QUINN (2003).
Também na década de 1980, Michael Porter com seu livro “Estratégia
Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da concorrência traz a um conceito de
estratégia empresarial por meio da perspectiva do campo da Economia, discutindo a
atratividade de mercado. Definindo as estratégias competitivas como “ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as
forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”. Ele revisita o
conceito em seu artigo “What is Strategy?” (1996) definindo assim:
“Estratégia é criar ajuste entre atividades da empresa. O sucesso de uma empresa
depende de fazer bem várias coisas – e não apenas algumas – e da integração entre
elas. Se não houver ajuste entre as atividades, não há estratégia diferenciada e há
pouca sustentabilidade. A gerência se volta para a tarefa mais simples de
supervisionar os departamentos independentes, e a eficácia operacional determina o
desempenho relativo de uma organização”.
Fonte: PORTER, 1996, p. 75
2.2 Conceitos de Estratégia
Como visto anteriormente o processo de evolução do conceito de estratégia é
bastante dinâmico e vem sendo ajustado como contribuição de diferentes perspectivas pelos
autores. É natural e relevante para a produção acadêmica a evolução dos conceitos, mas para

18. 18
este trabalho serão usadas algumas definições sobre a formação do significado do termo
estratégia.
Segundo Mintzberg, Alhstrand e Lampel (2000, p. 17-20), os cinco tipos de
definição para estratégia são nomeados como os cinco P’s da estratégia (do inglês, plan,
pattern, position, perspective, and play), ou em português, plano, padrão, posição, perspectiva
e truque. Estratégia como plano é “uma direção, um guia, ou curso de ação para o futuro, um
caminho para ir daqui até ali”. Estratégia como padrão é “consistência em comportamento ao
longo do tempo... olhar o comportamento passado”. Estratégia como posição é “a localização
de determinados produtos em determinados mercados”. Estratégia como perspectiva é “a
maneira fundamental de uma organização fazer as coisas, a sua maneira”. E estratégia como
truque é “uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente”.
Todas as definições parecem validas e podem ser caracterizadas pela intenção de
ser realizada e pela realização de fato da estratégia. Para MINTZBERG, ALHSTRAND e
LAMPEL (2000) “as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias
deliberadas; e de estratégias emergentes na qual o padrão realizado não era expressamente
pretendido”. Nas próximas seções esses dois conceitos serão mais analisados.
2.2.1 A estratégia deliberada
Para QUINN (2001, p.20) “estratégia é o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”.
Como dito anteriormente, para Minstezberg (2000, p. 17) estratégia como plano é “uma
direção, um guia ou curso de uma ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”.
Assim, seu processo de formulação tem duas características bem definidas: a preparação
prévia das ações que serão aplicadas, e elas são desenvolvidas de forma consciente e
deliberadas.
Para HENDERSON (1998, p. 5) “estratégia é a busca deliberada de um plano de
ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. Assim, para que a
formulação de uma estratégia deliberada tem sucesso Andrews (2001) entende que ela precise
de uma organização lógica do conjunto de suas atividades e que sua implementação

19. 19
dependerá de uma estrutura organizacional eficiente para garantir sua coordenação no
processo.
O conceito entendido de estratégia deliberada aqui é a capacidade que a empresa
tem de antecipar acontecimentos em seu ambiente de negócios, por meio de análise de cenário
e formulação de planos de ação previamente, de modo que seja garantida a manutenção dos
resultados positivos da empresa (MINTZBERG e WATERS, 1985; SCHNAARS, 1991).
A forma prescritiva da estratégia deliberada gera o desenvolvimento do conceito
de “intenção estratégica” na elaboração consistente de seus planos. Segundo PRAHALAD e
HAMEL (2001, p. 53), esta intenção tem por objetivo “a posição desejada de liderança e
estabelece os critérios que a organização usará para mapear seu progresso”.
Mesmo com um processo formalizado, intencional e deliberado de formulação de
estratégias, ainda assim há espaço para o surgimento de novas estratégias. O próximo item
visa analisar como que este outro tipo de estratégia pode ser formado.
2.2.2 A estratégia emergente
O conceito de estratégia emergente é antes de qualquer coisa um conceito em
contraponto ao anteriormente explicado. A ideia de emergente vem do próprio significado do
verbo emergir: vir à tona, erguer, aflorar, aparecer, surgir. A principal característica que
define esse tipo de estratégia, e que faz o contraponto com a deliberada é sua adaptabilidade
de planos de ação.
As empresas mesmo com processos de planejamento estratégico estruturados,
com seus planos de ação consolidados, e cenários de atuação pré-analisados, ainda assim
estão sujeitas a comportamentos inesperados de certas variáveis. Assim, é factível que uma
organização perceba a necessidade de estratégias até então “não planejadas” (MINTZBERG,
1978).
A partir desta nova percepção que Minzberg amplia sua definição sobre estratégia
não só sobre a ideia de plano e padrão, mas também posição, perspectiva e truque. Assim,
entende-se que as estratégias emergentes apesar de manter um padrão estratégico elas não tem

20. 20
intenção clara, é uma ordem não intencionada que permite o “fenômeno de aprendizado” para
a empresa dada sua adaptabilidade (MINTZBERG, 1985; MARIOTTO ,2003).
O ambiente exerce uma parte fundamental na elaboração das estratégias
emergente. Uma vez que estas são fruto da adaptação dos planos previamente pretendidos
pela organização em função de um cenário que não estipulados nos planos. BORGES e LUCE
(RAE, 2000) que para a formação de estratégia não pretendida (a importância do ambiente,
portanto, é levada ao máximo, considerando-se a própria evolução das organizações como
resultado da relação com o meio e os constantes desafios por ele impostos)”.
MARIOTTO (2003, p. 82) afirma que “as estratégias podem se formar na
ausência de intenções prévias, mas as próprias intenções podem surgir à medida que a
organização age”. Complementar a isso HUDSON (1999, p.80) defende que a estratégia não
algo estático e que muda em razão das circunstâncias e das pessoas. Por isso, a importância
dela ter “consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não” (MINTZBERG, 1987,
p. 12).
O entendimento destas duas perspectivas do processo de formação da estratégia
empresarial (deliberada e emergente) mostra certos pontos de complementariedade delas que
contribuem para a concepção dos conceitos de estratégia de “não-mercado”, que são o
objetivo de estudo deste trabalho. Essa complementariedade será analisada no próximo item.
2.2.3 A relação entre estratégia emergente e deliberada
Como apresentado anteriormente MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL
(2000, p. 18) apresenta três formas de estratégia: as deliberadas, que são “as intenções
plenamente implementadas”; o não realizadas, que são as “estratégias irrealizadas”; e as
emergentes, “na qual o padrão realizado não era expressamente pretendido”. Pode haver
sinergia nesse processo de formação de estratégias, desde que as organizações adaptem o
espaço para a formalização e para a emersão de novas estratégias, caracterizando, assim, um

21. 21
ambiente de aprendizagem. Na figura abaixo é possível verificar os três tipos e seu
relacionamento:
Esquema1: Estratégias Deliberadas e Emergentes
Fonte: MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 19)
MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 18) destacam que
“poucas – ou nenhum - estratégia são puramente deliberadas, assim como poucas são
totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra controle zero”. Uma boa
formulação de estratégias é aquela que sabe adequar às necessidades da empresa e cabe ao
gestor achar um equilíbrio para a estratégia. Essa capacidade de adaptação é defendida por
HUDSON (1999, p. 163) dizendo que “organizações flexíveis poderão se ajustar melhor ao
ambiente incerto e exigente do que as que têm sistemas mais rígidos”.
Essa capacidade ou necessidade das organizações serem flexíveis são a
consequência da influência de elementos deliberados ou emergentes no processo de formação
de estratégias. Um dos principais elementos analisados é o “ambiente externo”, amplamente
trabalhado por autores das escolas de design e de posicionamento, principalmente.

22. 22
PRAHALAD E HAMEL (2001) e ANDREWS (2001) defendem que a
caracterização de uma intenção no processo de formação de estratégias é importante, desde
que haja espaço para a emersão de novas estratégias, mas com consistência nas ações
(MARIOTTO, 2003). “A ‘intenção estratégica’ é a forma encontrada pelo gestor para
estabelecer uma posição desejada e para alcançá-la, estabelecerá determinados critérios
(SANTOS, 2006)”.
Uma vez entendidos esses conceitos sobre estratégia e suas caracterizações, é
importante caracteriza-los pelas diferentes perspectivas que existem sobre a sua real aplicação
no cotidiano das empresas. A próxima seção tem por objetivo trazer essas diferentes
perspectivas para os conceitos de estratégia.
2.3 As Diferentes Perspectiva de Estratégia
Os conceitos expostos anteriormente ajudam a compor um panorama das
principais linhas de pensamento que ajudam a construir as diretrizes de análise estratégica
para este trabalho. No entanto, este trabalho trará para discussão um novo campo de análise
da estratégia empresarial, e para isso a perspectivas que serão utilizadas como bases para a
explicação e estudo destes novos conceitos serão sugeridas segundo as dez escolas do
planejamento estratégico de MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000) e as quatro
perspectivas no campo da estratégia empresarial de WHITTINGTON (2002).
No livro Safari de Estratégia, os autores trabalham o conceito de dez escolas do
planejamento estratégico baseadas em certas variáveis, entre elas os cinco tipos de definição
do conceito de estratégia (plano, padrão, posição, perspectiva e truque). As dez escolas são 1)
Design, 2) Planejamento, 3) Posicionamento, 4) Empreendedora, 5) Cognitiva, 6)
Aprendizado, 7) Poder, 8) Cultural, 9) Ambiental, e 10) Configuração.
Primeiro, a escola do design que tem como seu conceito chave a análise SWOT
(do inglês, strenghts, weaknesses, opportunities, threats) que analise os pontos fortes, fracos,
ameaças e oportunidades. Esta escola propõe a adequação das capacidades da empresa com as
suas oportunidades. Tem como autor referência ANDREWS (1965). MINTZBERG,
ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

23. 23
A escola de planejamento visa à formação de estratégia empresarial como um
processo formal. Tem seus autores como contemporâneos dos autores da escola do design, a
maior referência é IGOR ANSOFF (1965). A ideia defendida é que a execução da estratégia
seja altamente formal (programada) e é quase tão importante quanto seu processo de
formulação. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).
A escola de posicionamento é datada do início dos anos oitenta, sua origem vem
da economia e tem como autor referência Michael Porter. Seus autores defendem a formação
de estratégia como um processo analítico, onde as estratégias deveriam ser únicas dependendo
do contexto. Tendo assim as escolhas estratégicas limitadas, bastando que os gestores apenas
identifiquem as condições vigentes e escolham a mais adequada. MINTZBERG,
ALHSTRAND e LAMPEL (2000).
Já a escola empreendedora define a formação de estratégia como um processo
visionário. Tem sua origem no campo da economia, e assim, um autor referência desta escola
é Joseph Schumpeter. A visão estratégica existe na mente do líder como perspectiva, e este
promove a visão mantendo o controle pessoal da implementação, tornando-a assim
extremamente maleável. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).
A escola cognitiva defende a formação de estratégia como processo mental. Tem
como principais autores March e Simon. A disciplina base desta escola é a psicologia que
trabalha o conceito da importância de estruturas mentais para organizar o pensamento, muitas
vezes representados por mapas estratégicos. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL
(2000).
A escola de aprendizado, que tem como principais autores nos anos oitenta James
Brian Quinn, e Prahalad e Hamel nos anos noventa, além do próprio Mintzberg. Ela defende a
formação de estratégia como um processo emergente. Para esta escola “a natureza complexa e
imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associadas à difusão de bases de
conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado”. Assim, ela focaliza a
descrição de como se formam as estratégias, focaliza no seu padrão. MINTZBERG,
ALHSTRAND e LAMPEL (2000).
A escola do poder trabalha o conceito de formação estratégica com um processo
de negociação. O poder é trabalho segundo duas perspectivas. A primeira o poder tem caráter
micro dentro da própria organização, enquanto na segunda, ele tem o caráter do poder como

24. 24
aspecto macro a ser usado pela organização para gerar influência. Tem como autores
principais Pettigrew e Sarrazin. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).
A escola do poder identifica que as atividades das organizações estão cercadas de
relações de poder. Essas relações podem ser em um ambiente de “poder micro” que reflete o
jogo de política envolvendo indivíduos e grupos dentro das empresas. Neste ambiente a
formulação de estratégia é entendida como um processo político.
Existe um segundo ambiente nesta escola chamado de “poder macro”,
apresentando o uso de poder pela organização que reflete sua interdependência com seu
ambiente. No processo de formação da estratégia desta escola sob a perspectiva do “poder
macro” a organização deve entender seu papel de “influenciar ou negociar com o ambiente
externo ao invés de reagir ao mesmo” (MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, p.
183).
A estratégia criada sob essa perspectiva é pautada pela capacidade da organização
de gerir as demandas e interesses dos agentes deste ambiente, para utilizar de forma seletiva
estes em benefício da organização. O entendimento deste conceito é uma das portas para se
entender o conceito de estratégia de “não-mercado”, foco deste trabalho e que será trabalhado
na evolução deste.
A formulação da estratégia, para a escola cultural, é um processo coletivo. Com
suas origens na antropologia, tem como seus principais autores Rehnman e Norman no final
da década de 1960, com uma proposta de um processo básico ideológico, forçado e
deliberativo (descritivo) de formação da estratégia.
A nona escola, a escola ambiental, vê como um processo coletivo a formação da
estratégia. Tem Hannan e Freeman como suas principais fontes. As palavras-chave que
definem esta escola vêm associadas ao campo da biologia, sendo a estratégia fruto da
capacidade de adaptação, seleção e evolução das organizações. MINTZBERG,
ALHSTRAND e LAMPEL (2000).
A última escola definidas por MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000),
é a escola de configuração que define a formação de estratégia como um processo de
transformação. Seu principal expoente é Chandler. A escola defende que “a chave para a
administração estratégica é sustentar a estabilidade [...] a maior parte do tempo, mas
reconhecer periodicamente a necessidade de transformação”. MINTZBERG, ALHSTRAND e
LAMPEL (2000).

25. 25
A perspectiva trazida pelas dez escolas do planejamento estratégico confere uma
visão completa sobre a dinâmica de formação da estratégica de uma forma multidisciplinar.
No entanto, seu processo descritivo ainda é orientado sob uma lógica econômica para a
definição da estratégia. Por isso, é interessante para a evolução deste trabalho a apresentação
de uma visão mais sociológica como uma área coirmã da economia, e que permite um
entendimento maior sobre os variáveis presentes no processo de formulação da estratégia.
WHITTINGTON (2002) propõe quatro abordagens genéricas de estratégia, sendo
elas: Clássica, Processual, Evolucionária e Sistêmica. Fundamentalmente essas abordagens se
diferenciam entre si por duas dimensões que discutem para que serve a estratégia e como ela é
desenvolvida. A primeira, que são os resultados da estratégia, mede o grau em que a estratégia
esta direcionada para a maximização dos lucros da empresa, ou objetiva outros tipos de
ganhos. A segunda dimensão avalia o processo pelos os quais a estratégia é criada, avaliando
se esta é fruto de cálculos deliberados ou ele emerge por “acidentes, confusão ou inércia”,
assim como os conceitos de explicados em seções anteriores.
A abordagem Clássica, que tem suas bases nos anos de 1960 sob influências de
conceitos econômicos e militares, entende a criação de estratégia como uma atividade
formalizada pela empresa, visando à maximização dos lucros, pautada em processos
analíticos e formulação de planos. Podem ser identificados como seus principais autores
Alfred Chandler, Igor Ansoff e Michael Porter (WHITTINGTON, 2002).
A abordagem Evolucionária, sob conceitos de economia e biologia tem suas bases
nos anos de 1980. Apesar de ter um direcionador de maximização dos lucros da empresa,
entende que o processo de formulação da estratégia algo que não necessite de processos
estruturados e vê o mercado como agente de seleção natural dos vencedores
(WHITTINGTON, 2002).
Apesar de cronologicamente anterior suas bases serem anteriores a perspectiva
anterior (autores principais na década de 1970), a abordagem Processual mantem a linha de
pensamento anterior quanto ao desenvolvimento não racional da estratégia. No entanto, uma
visão mais psicologia de mercado é apresentada, na qual as habilidades de barganha e
aprendizado da organização são direcionadores da busca por um nível de satisfação com o
desempenho, aceitando que os lucros potencialmente não serão maximizados para que a
organização antiga tal nível (WHITTINGTON, 2002).

26. 26
Por fim, a abordagem, que esta mais em linha com o presente trabalho, é a
Sistêmica. Uma das principais contribuições desta abordagem é inserir um pensamento
sociológico na formulação da estratégia, entendendo que outro tipo de razões que devem
direcionar as atividades das empresas, e não somente as razões o econômicas
(WHITTINGTON, 2002).
A contribuição desta escola é única, pois ela traz à discussão uma perspectiva
sobre a origem das pessoas que tomam as decisões das empresas, determinando se eles devem
maximizar seus lucros, formalizar seus processos entre outras decisões estratégicas. Nesta
abordagem os tomadores de decisão que compões as organizações “não são simplesmente
indivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente econômicas, mas
pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados”
(WHITTINGTON, 2002, p. 32).
Entende-se, por meio desta abordagem fica explicito que não só as estratégias
empresariais refletem as características sociais dos estrategistas e os contextos nos quais eles
operam. Sendo assim, todas as estratégias de diferentes organizações são reflexo dessas
variáveis, e desconsiderar os interesses desses os diferentes atores pode ser um grande erro
estratégico.
Ao final, pela definição da abordagem sistêmica é possível constatar que a
formulação estratégica é sensível do ponto de vista sociológico e claramente esse ponto de
vista não esta orientada a aspectos econômicos que direcionam o mercado, e sim ao ambiente
de “não-mercado” no qual a empresa opera.
Como mostrado, mesmo com processos de formação de estratégias baseado em
levantamentos prévios de informações, e estipulação de cenários e planos de ação para cada
cenário, toda organização está sujeita a mudança de variáveis. Sua capacidade de percepção e
adaptação a esta nova realidade são fatores podem garantir a manutenção de vantagem
competitiva para a empresa. No entanto, as análises e estratégias voltadas para um ambiente
composto pela concorrência, consumidores e fornecedores não são a única realidade que deve
ser considerada nos processos de formação de estratégias, quer seja ela pretendida ou não.
Os levantamentos dos autores mostram que o entendimento do ambiente de
negócios é fundamental para a manutenção de uma posição de vantagem competitiva. Esse
ambiente que é composto não só pelo ambiente de mercado (concorrência, clientes e
fornecedores), mas também por questões de poder e política em um contexto sociológico e

27. 27
sistêmico, ou seja, pelo ambiente de “não-mercado” (órgãos reguladores, mídia, governo,
cidadãos, organizações não governamentais e ativistas) (MINTZBERG; ALHSTRAND;
LAMPEL; 2000, WHITTINGTON; 2002, BARON; 1995, BACH; 2010). No caso deste
trabalho, isso se reflete nas empresas de engenharia e construção com operação internacional
que dependem de atores fora de seu ambiente de mercado para garantir a manutenção de sua
operação, como exemplo, questões de estabilidade política do país, investimentos de capital
público, regulação com entidades de classe para garantir a mão de obra são pontos a serem
analisados. Assim, a próxima seção tem por objetivo aprofundar os conceitos de “não-
mercado” e a influência desses fatores sociais na competitividade das organizações.
2.4 Estratégia de “Não-Mercado” e sua influência na competitividade das
organizações
Até este ponto do trabalho buscou-se deixar claro a relevância de se discutir
aspectos, ainda, não convencionais no processo de formulação de estratégia das empresas.
Isso foi possível pelo trabalho de caracterizar cronologicamente a evolução dos conceitos de
estratégia, entender que esta pode ser ou não pretendida e deliberada previamente pela
organização, e que os aspectos políticos e sociológicos em detrimento ao viés exclusivamente
econômico são as chaves para o entendimento do surgimento do conceito de estratégias de
“não-mercado”.
Todos os conceitos anteriormente trabalhados, como via de regra buscavam
explicar o processo de formação de estratégias empresarias sob uma lógica que garantir
vantagem competitiva para as empresas em seus mercados. Assim, explorou-se bastante uma
visão voltada a estratégias a “mercado”. O termo “mercado” refere-se “ao processo de
acordos e trocas comerciais, inicialmente por intermédio de escambo e, posteriormente sob
caráter monetário” (Abdalla, 2011 apud Davis, 1952).
Segundo KOTLER E ARMSTRONG (2007, p. 6) para o marketing a visão é de
que o mercado “é o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Esses

28. 28
compradores compartilham de um desejo ou uma necessidade específica que podem ser
satisfeitos por meio de trocas e relacionamentos.”.
“O ambiente de mercado inclui as interações entre a empresa e as outras partes
que são intermediários via mercado ou acordos privados. Essas interações são tipicamente
voluntárias e envolvem transações econômicas e troca de propriedade” (BARON, 1995 p. 47,
tradução nossa).
A definição do ambiente de “não-mercado” abordada por BACH; ALLEN (2010)
traz uma visão bastante rica do ambiente de “não-mercado”, onde neste ambiente a empresa
não é vista como centro das relações, mas sim parte das relações que estão sendo
desenvolvidas.
Tradicionalmente, o mercado é o lugar onde um vendedor e um comprador se
reúne - e barganham o preço. Em uma economia moderna, o mercado inclui a mais
um bom acordo. A empresa é quem vai se reunir com fornecedores e
compradores separadamente e em conjunto, no espaço real e virtual, através do
tempo e em todos os continentes. Para manter esse processo emocionante, os
concorrentes se reúnem com os mesmos fornecedores e compradores, lutando
para fazer um negócio melhor. Relações da empresa com esses atores
compreendem seu ambiente de mercado.
Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 45, tradução nossa.
Entendendo esse conceito de “mercado” é possível perceber que as teorias dos
autores, apresentados anteriormente, estão diretamente orientadas para objetivos econômicos.
A maioria todos os autores trabalham o processo de formulação de estratégias analisando
designados atores mercadológicos, ou seja, atores que exercem trocas monetárias no ambiente
de competição (ABDALLA, 2011). Diz-se a maioria, pois como mostrado, existe a exceção
de MINTZBEG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) e WHITTINGTON (2002).
Por isso, percebe-se uma lacuna na leitura sobre estratégia e a necessidade de
relacionar os conceitos de formação de estratégia com este outro ambiente de relacionamento
das empresas denominado como “não-mercado”. E como este não é um conceito
simplesmente adicional aos tradicionais sobre estratégia, os próximos itens têm por objetivo
classificar adequadamente o conceito do ambiente de “não-mercado”, seu processo de
formulação de estratégias e a influência desse tipo de análise nas empresas (principalmente
nas operações internacionais).

29. 29
2.4.1 O ambiente de “Não-Mercado”
Por se tratar de um conceito relativamente recente no campo da administração, a
disponibilidade de diferentes fontes de referência no assunto ainda é restrita. BACH ; ALLEN
(2010, p. 45, tradução nossa) classificam esse ambiente como o local onde “todos
os relacionamentos que ainda não ocorreram no âmbito de mercados, afetam a capacidade da
empresa para alcançar seus objetivos de negócios”.
Um dos principais autores sobre estratégia de “não-mercado” é David Baron, por
isso boa parte dos conceitos chave deste trabalho estará apoiada em seus conceitos. Em seu
Integrated Strategy: Market e Non market Components, Baron define:
O ambiente de ‘não-mercado’ inclui as interações que são intermediadas pelo
público, stakeholders, governo, a mídia, e as instituições públicas. Essas instituições
diferem-se das presentes no ambiente a mercado por uma série de características
como vontade da maioria, devido a processos legais, ampla emancipação do
cidadão, ação coletiva e de publicidade. As interações no não-mercado podem ser
voluntárias, como quando as empresas adotam políticas para desenvolver
relacionamento com agentes do Governo, ou involuntárias quando o Governo
regulariza ações de, ou grupos de ativistas organizam um boicote a certos produtos
de uma empresa.
Fonte: BARON, 1995, p. 47, tradução nossa.
BARON (1995) defende ainda, que o ambiente de “não-mercado” é caracterizado
pelo que ele chamou dos 4 I’s (Issues, Institutions, interests and Informations), em português
entendidos como: questões, instituições, interesses e informações. Issues, ou questões,
referem-se aos elementos de “não-mercado” tratados da formação da estratégia da empresa.
Institutions, ou instituições, referem-se ao conjunto de instituições envolvidas no processo de
formação de estratégias de “não-mercado”. Interests, ou interesses, pode ser entendido como
a definição dos grupos de interesses ou simplesmente as indivíduos da sociedade envolvidos
com a estratégia que se organizam com relação as questões de “não-mercado”. O último bloco
do ambiente é denominado information, ou informação, refere-se ao conjunto de dados que
compõe o entendimento do público interessado com relação aos impactos ou influências da
estratégia de “não-mercado” trabalhada.

30. 30
2.4.2 A definição de Estratégia de “Não-Mercado”
Uma vez conceituado o ambiente de “não-mercado” e suas características é
possível trazer um conceito do tipo de estratégia que as empresas podem utilizar ou já
utilizam para operar e se relacionar. BARON ;DIERMEIER (2007) em seu artigo para o
Journal of Economics & Management Strategy definem:
“Estratégia de ‘não-mercado’, é tradicionalmente focada em instituições públicas
como órgãos legislatórios, agências reguladoras, ou nos tribunais. No entanto, nos
últimos anos, os pesquisadores têm começado a investigar várias formas de
competição de ‘não-mercado’ sem ser relacionado com o governo,
onde interesses privados, como ativistas ou ONGs tentam afetar empresas
indústrias com práticas que recorrem à arena de interesse público e da mídia.
Este apresenta novos desafios estratégicos para as empresas nas áreas de gestão
de reputação, auto regulação, e a integração de estratégias públicas e privadas não
mercantis entre outros atores.”
Fonte: BARON E DIERMEIER, 2007, p. 540, tradução nossa.
Utilizando de conceitos trabalhados na escola do poder e na abordagem sistêmica
encontra-se a seguinte definição de BACH; ALLEN (2010) para estratégia de “não-mercado”
que reconhece que as interações sociais e políticas tem influência estratégica nos resultados
da empresa
“Estratégia não-mercadológica reconhece que as empresas são seres sociais e
políticos, e não apenas os agentes econômicos. Porque as empresas a criar e
distribuir valor, uma infinidade de atores procura influenciá-los - formalmente,
através de leis e regulamentos, e informalmente, por meio de pressão social,
ativismo e os esforços para moldar a percepção do público de negócios.”
Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 42, tradução nossa.
Encontram-se evidências do conceito de “não-mercado” presente em literaturas
sobre estratégias políticas. HILLMAN; KEIM; SCHULER (2004) procuram explicar como as
empresas desenvolvem mecanismos para influenciar o próprio processo político, a partir das

31. 31
atividades políticas proativas ou reativas, de relacionamento, do nível de participação e dos
tipos de estratégias para acessar os decisores políticos.
Observa-se na literatura sobre estratégias institucionais também similaridades com
o termo de “não-mercado” ao discutir que esse tipo de estratégia é “uma compreensão
combinada das facetas técnica e institucional do ambiente e das organizações, e o
reconhecimento da condição e das possibilidades de agência como socialmente construídas.”
(QUEIROZ, 2007 p. 120).
É importante trazer a tona certas restrições que limitam o escopo de pesquisa de
estratégia de “não-mercado”, e por consequência dificulta a evolução dos estudos e definição
de novos conceitos mais elaborados. Em seus artigos RUFÍN; PARADA; SERRA (2008) dois
fatores que condicionam a evolução de pesquisas sobre esse conceito: 1) discuti a questão da
centralidade do tema nas empresas dificultando o acesso a informações ou evidências seja por
publicações da mídia ou da própria empresa; 2) mais preocupante, o ponto discuti uma
percepção sobre um possível questionamento ético, pelo o qual as empresas podem passar
frente à sociedade, se essas prestarem publicamente informações sobre influenciar
“intervenientes de ‘não-mercado’, (...) receando que algumas dessas informações sejam
utilizadas para prejudicar a empresa ou os seus gestores ou acionistas.” (RUFÍN; PARADA;
SERRA, 2008, p. 66).
BODDEWYN (2003) trabalha que o termo “não-mercado” tem sido bastante
aplicado a ambientes de negócio, instituições, organizações, e trocas onde são categorizadas
como “não-econômica e social”. Além disso, o autor critica essa versatilidade do conceito de
“não-mercado” ser impreciso e aponta que o termo vem sendo usado como um canivete
suíço, servindo tanto às variáveis intraorganizacionais, quanto interorganizacionais, além de
fenômenos institucionais. O autor enumera conotações imprecisas de uso do termo, como por
exemplo, “refere-se ao governo”; “a palavra que identifica o contrário do mercado”,
“antimercado”, “contramercado”, “anticonsumo”, além de outras. Para ele, ao adotar uma
abordagem dicotômica entre mercado e “não-mercado”, abre-se uma possibilidade prejudicial
à gestão organizacional, principalmente em modelos híbridos de gestão (BODDEWYN,
2003).
Encerra-se este item entendendo não só o conceito da estratégia de “não-
mercado”, mas também a relação do conceito com diferentes literaturas que tem por objetivo
explicar as outras estratégias não econômicas das empresas levando em consideração

32. 32
contextos políticos e sociais. E também observando certas limitações e problemas que o
conceito apresenta, principalmente pelo fato de não estar nas fontes primárias de discussão
estratégica das empresas. Por isso, visando clarificar a identificação desse tipo de estratégia,
na próxima seção serão apresentados dois modelos que ajudam identificar os processos
formulação de estratégias de “não-mercado”.
2.5 Formulação de Estratégia de “Não-Mercado”
Uma vez entendidos a origem do termo, e dada à definição de estratégia de “não-
mercado” e o ambiente onde as empresas se relacionam para aplicação desse tipo de
estratégia, agora se faz necessário à apresentação de um modelo que permite por em prática os
conceitos já explicados. Para tal, serão apresentados dois tipos de modelos teóricos que
podem ser utilizados para a criação de estratégias de “não-mercado”.
O primeiro é proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) e apresenta um
modelo integrado que analisa o processo de estratégia de “não-mercado a partir de quatro
compostos de atividades políticas corporativas, e permite ter uma visão geral da empresa e
das diferentes de estratégias de “não-mercado” utilizadas”.
O segundo modelo que será apresentado é o de BACH; ALLEN (2010), que pode
ser entendido como complementar ao anterior na medida em que, analisa questões específicas
da empresa e como que ela pode desenvolver estratégias de “não-mercado” para solucionar tal
questão. Cada um dos modelos será apresentado com maior profundidade nos próximos itens.
2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Políticas Corporativas
O modelo que será apresentado é denominado integrativo, pois os autores
acrescentam ao conceito de antecedentes de atividades políticas anteriormente desenvolvidas,
e acrescenta três novos componentes para caracterizar as estratégias de “não-mercado” das

33. 33
empresas. Assim, o processo de estratégias de “não-mercado”, segundo este modelo, é
caracterizado pelos seguintes componentes: antecedentes, tipos de estratégia de “não-
mercado”, organização para implementação e resultados como pode ser visto na figura
abaixo.
Esquema 2: Modelo de integração dos tipos de Estratégias
Fonte: HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004, p. 838.
Segundo HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os antecedentes da estratégia de
“não-mercado” são definidos pelas características da empresa, da sua indústria, pelas questões
de “não-mercado” enfrentadas pela empresa, e pelos fatores do ambiente institucional dela.
Sobre as características da empresa podem ser definida como um antecedente com
relação às práticas internas da empresa, RUFIN; PARADA; SERRA (2008) dividem essas
características em dois tipos, recursos de “não-mercado” e filtros organizacionais. Como
recursos de “não-mercado” pontos como o porte e idade da empresa, o nível de dependência
no governo, estagnação da empresa, nível de diversificação da empresa, capital social, capital
de financiamento, reputação e credibilidade, entre outros são apresentados. Já como filtros

34. 34
organizacionais os pontos mais relevantes são orientação política da alta gerência e estruturas
organizacionais formalizadas. (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004; RUFIN; PARADA;
SERRA, 2008).
Olhando para outros antecedente é possível observar uma relação às atividades
externas da organização. Com relação à visão da indústria, é discutido o nível de concentração
de empresas na indústria, bem como a capacidade de mobilização dos componentes da
indústria para uma ação política (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004).
Para os antecedentes de questões (assuntos) são possíveis evidências a serem
analisadas a relevância pública ou para a empresa sobre o assunto, e a questão da competição
de “não-mercado” com outros atores. E os antecedentes por fatores institucionais, analisam as
diferentes estruturadas institucionais do país de origem e o anfitrião (como regime político,
interações partidárias), e o relacionamento com instituições internacionais (PARADA;
SERRA, 2008). As descrições anteriores podem ser observadas na tabela abaixo:
Relação com a Firma Tipo Antecedentes
Diferentes estruturadas institucionais do país
de origem e o anfitrião (como regime político,
Meio Institucional interações partidárias), e o relacionamento
com instituições internacionais.
Características da Nível de concentração de empresas na
Indústria indústria, bem como a capacidade de
mobilização dos componentes da indústria
para uma ação política.
Externa Características da A relevância pública ou para a empresa sobre
questão o assunto, e a questão da competição de “não-
(assunto) mercado” com outros atores.
O porte e idade da empresa, o nível de
Recursos de dependência no governo, estagnação da
“não-mercado” empresa, nível de diversificação da empresa,
capital social, capital de financiamento,

35. 35
Interna reputação e credibilidade.
Orientação política da alta gerência e
Filtros organizacionais estruturas organizacionais formalizadas.
Tabela2: Antecedentes da estratégia de “não-mercado”.
Fonte: Baseado no referencial de Rufin, Parada e Serra; Vol. 10, n.26, p. 63-85, jan./mar.2008
O segundo componente avalia os tipo de estratégias de “não-mercado” utilizadas.
Aqui duas tipologias são caracterizadas. A primeira é estratégias proativa contra reativa. O
comportamento proativo apresentado pelas das empresas fazendo ações direcionadas, como
realização de lobby para a redução de regulamentação do governo junto a associações. Já o
comportamento reativo descreve atividades da empresa em mapear a evolução de discussões
sobre a criação ou redução de certas regulações e utilizar essas informações para vir a tomar
algum comportamento proativo ou não (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004).
A segunda tipologia de HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os relacionamentos,
o nível de participação e os tipos de estratégias. As analises dos tipos de relacionamentos
podem ser mais abrangentes visando o longo prazo das relações, ou de forma transacional que
tem uma única finalidade, uma questão pontual a ser resolvida. Com relação ao nível de
participação da empresa avaliando se ela é uma seguidora ou criadora de estratégias de “não-
mercado”. E por fim, os tipos de estratégias definidos pelos autores são as táticas específicas
que as empresas utilizam para serem bem sucedidas na negociação dos três bens de câmbio
mais importante para negociações de “não-mercado”: informação, incentivos financeiros, e
votos (eleitorado).
Com relação à implementação das estratégias de “não-mercado” as variáveis que
necessitam ser analisadas são determinadas como:
“as opções organizacionais tomadas pela empresa, em particular o grau de
coordenação das unidades empresariais e o grau de especialização da equipe que
lida com o ‘não-mercado’, o grau de integração nas estratégias competitivas
empresariais, e a evolução estratégica de ‘não-mercado’ ao longo do tempo”.
Fonte: Rufin, Parada e Serra, 2008, p. 69.

36. 36
Por fim, o componente que avalia os resultados obtidos pelas estratégias de “não-
mercado” por meio de resultados de políticas públicas e pelos resultados de desempenho das
empresas. Segundo os próprios autores, esse é o componente que apresenta os maiores
desafios para a mensuração ou identificação do impacto de estratégias de “não-mercado”.
Sendo eles, identificar a criação de valor pelas empresas frutos de estratégias de “não-
mercado”, e mapear como propostas de leis são introduzidas e apresentadas fora das
comissões legisladoras (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004).
A grande contribuição deste modelo é permitir visualizar em conjunto uma gama
de estratégias de “não-mercado” utilizadas em diferentes momentos com diferentes
finalidades, mas que permitem evidenciar que há presença delas na rotina estratégica da
empresa.
2.5.2 Modelo de criação de estratégias de “não-mercado” – O quadro
(IA)³
O modelo apresentado anteriormente tem como principal contribuição permitir a
visualização dos tipos de atividade que as empresas utilizam e que compõe suas estratégias de
“não-mercado”. É como se organizando todas as informações que descrevem os tipos de
atividades de “não-mercado” fosse possível ter uma foto da organização e suas estratégias.
O segundo modelo que será apresentado, apesar de independente do anterior, pode
ser descrito como uma proposta complementar. Isso, pois, ele foca em uma questão específica
que deve ser resolvida pela empresa e questiona uma série de fatores que mostram como a
empresa cria suas estratégias de “não-mercado”. Enquanto, no modelo de HILMAN; KEIM;
SCHULER (2004) fatos isolados ajuda a compor uma visão geral das estratégias de “não-
mercado” da empesa, o modelo de BACH; ALLEN (2010) analisa um caso específico de
como a junção de uma série de fatores irá criar uma única estratégia de “não-mercado”.
O modelo é chamado de Quadro (IA)3, figura abaixo, por ser composto de três
duplas de perguntas que estão entrelaçadas para caracterizar a criação da estratégia de “não-
mercado” para uma situação específica. As duplas representam a identificação dos Issues

37. 37
(questões ou assuntos) e Actors (atores), Interests (interesses) e Arenas (Arenas ou
Ambientes), e Information (informação) e Assets (ativos) (BACH; ALLEN, 2010, p. 42).
Esquema 3: Quadro (I.A)³
Fonte: BACH; ALLEN, 2010, p. 42
Esse modelo esta baseado no conceito de Baron (1995) apresentado anteriormente
sobre os 4 I’s (Issues, Information, Interests e Institutions) da estratégia de “não-mercado”.
Onde o termo que designa as instituições é generalizado para o conceito de atores, e são
incluídas as ideias de ativos e arenas ou ambientes como questões-chave para a formulação da
estratégia.
O processo de criação de estratégia de “não-mercado” dos autores definido pelo
quadro é baseado pela definição inicial do issue, ou seja, do problema ou questão que será
trabalhada pela empresa. O modelo propõe como primeiro passo a resposta para a pergunta:
Qual é a questão? A empresa deve definir que posição ela tomará com relação à questão, seja
o resultado da resolução da mesma algo que irá agregar ou destruir valor para a empresa. O
principal direcionado para as respostas desta questão é permitir a empresa identificar
problemas os quais soluções favoráveis podem gerar novas oportunidades de negócio para a
empresa (BACH; ALLEN, 2010).

38. 38
Uma vez entendida a questão, a empresa deve identificar não só os atores
envolvidos no assunto, mas principalmente, aqueles que estão organizados e se importam com
a resolução da questão seja por objetivos econômicos ou ideológicos (sociais).
Mesmo após identificar quem são os atores que realmente se interessam pela
resolução da questão, ainda é necessário explicitar quais são seus interesses nesta solução.
Perguntas centrais aqui são: o que os motiva? Quais são suas expectativas de resultado? O
quão critica é a questão para esse ator? O quão consistente são os interesses desse ator? Esse
exercício permite o mapeamento não só dos atores e seus interesses, mas principalmente, a
identificação de possíveis aliados e adversários centrais para a empresa (BACH; ALLEN,
2010).
BACH; ALLEN (2010) também questionam em quais arenas os atores se
relacionam. Como visto pelas definições anteriores, o ambiente de “não-mercado” permite a
configuração de uma série de ambientes e formas de relacionamento. Essas arenas podem ser
ambientes judiciais, legislativos, seminários de indústria, ou mesmo pelos mecanismos de
media informativa virtuais ou não.
É fundamental para a empresa saber identificar que tipo de informação que ela
tem sobre a resolução da questão, e o valor dela no ambiente de “não-mercado”. “Se o
dinheiro é a moeda de cambio no ambiente de mercado, informação é a moeda no ‘não-
mercado’. Mas o tipo de informação que pode influenciar a solução de uma questão varia de
acordo com a arena” (BACH; ALLEN, 2010, p. 43, tradução nossa). A escola do poder
enunciada já levantava a orientação de que habilidades de negociação e persuasão eram
fatores chave de sucesso em ambientes de relações de poder e políticas.
Por último, é fundamental a empresa ter noção dos tipos de recursos são
necessários para ser bem sucedida na solução do problema segundo seus interesses. Como
visto anteriormente, HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) levantou uma série de recursos que
as empresas podem utilizar para desenvolver suas estratégias de “não-mercado”, algum deles
são as reputações da empresa, conhecimento do “não-mercado”, rede de contatos, e a
capacidade de trabalhar de forma coletiva.
Alguns alertas devem ser feito com relação a este modelo criação de estratégias de
“não-mercado”, que não deve ser analisado como uma ferramenta que garante o sucesso na
resolução de questões de acordo com os interesses da empresa. O objetivo do quadro é
permitir que as empresas pensassem de maneira deliberada no processo de criação de

39. 39
estratégias de “não-mercado”. Sendo proativas, e não reativas, a este ambiente permitindo que
a evolução de um assunto leve a uma resolução a favor dos interesses de negócios da
empresa.
Concluindo o referencial teórico desenvolvido para este trabalho, que teve como
foco a apresentação das bases da estratégia empresarial, bem como suas lacunas para a
apresentação do conceito de estratégias de “não-mercado”, assim como os modelos teóricos
propostos por diferentes autores à formulação desse tipo de estratégia.
Nas seções seguintes o foco volta para o problema de pesquisa deste trabalho.
Assim, será apresentada a metodologia de estudo proposta, depois os dados levantados para
viabilizar o estudo, e fechando a metodologia as análises dos dados correlacionados com o
referencial teórico apresentado até este momento.

40. 40
3 – METODO PARA ESTUDO DE CASO
Esta seção tem por objetivo definir a metodologia que será utilizada para o
levantamento de dados e análises necessárias para responder o objetivo deste trabalho. Para
analisar as evidências de estratégias de “não-mercado” presentes na operação de Angola da
Odebrecht será utilizado o método de pesquisa qualitativa denominado estudo de caso. Este
método permite a geração de hipóteses e “as análises deverão ser feitas principalmente por
analogias, contendo comparações com teorias, modelos e outros casos” (CAMPOMAR, 1991,
p. 97). Nos próximos itens são explicados os procedimentos adotados para o desenvolvimento
da pesquisa estão apresentados neste capítulo.
3.1. O problema de pesquisa
Como apresentado no início deste trabalho o objetivo geral de pesquisa é
identificar indícios de padrões de estratégias de “não-mercado” da Odebrecht na sua operação
Angola, para isso objetivasse identificar indícios desse tipo de estratégia na operação Angola
e mapear evidências que induzam a formulação de estratégias de “não-mercado” em questões
específicas.
A luz deste objetivo o problema pode ser definido como:
 Existem evidências que comprovam a utilização de estratégias de “não-
mercado” como prática recorrente da empresa em sua operação
internacional na Angola?
Esse problema de pesquisa deixa em aberto alguns questionamentos que servem
de direcionadores para a busca as respostas. Esses questionamentos podem ser divididos por:

41. 41
 Quais os antecedentes de estratégias de “não-mercado” apresentados pela
empresa?
 Existem e quais são as questões de “não-mercado” trabalhadas pela
organização?
 Quais os tipos de abordagens de “não-mercado” usadas pela empresa?
 Quais os atores e arenas de relacionamento neste ambiente de “não-
mercado”?
 Quais os interesses desses atores?
 A empresa evidencia capacidade de implementação desse tipo de
estratégia?
 Que tipo de informação e/ou ativos é necessário para a resolução desta
questão em favor da empresa?
 É possível constatar resultados alcançados por meio das estratégias de
“não-mercado”?
3.2. Desenvolvimento da pesquisa
O desenvolvimento da pesquisa aconteceu em três etapas: definição das questões
de estudo, coleta de dados na organização pesquisada; veículos de mídia, conversas informais
com profissionais que conhecem de empresa e/ou o país, e em outros meios; e análise dos
dados. A pesquisa bibliográfica esteve presente em todas as etapas do trabalho. O esquema
abaixo resume as etapas de pesquisa e as atividades realizadas em cada uma delas:

42. 42
Esquema 4: Desenho de Pesquisa
Fonte: Elaboração do autor
3.3. Levantamento de Dados
A organização escolhida para o desenvolvimento do estudo foi a operação de
engenharia e construção na Angola da Construtora Norberto Odebrecht S/A. Para o
levantamento de dados três tipos de fontes de pesquisa foram definidas: Dados da Odebrecht;
Dados em veículos de mídia; e, Conversas informais com profissionais.
Na etapa de coleta de dados sobre a empresa foram utilizadas informações
presentes em relatório anuais disponibilizados no site da Odebrecht, trabalhos acadêmicos que
avaliam outros aspectos da estratégia da organização, balanços sociais e press releaes

43. 43
impressos disponibilizados pela empresa para este estudo, e outras publicações
disponibilizadas na internet.
Na etapa de coleta de dados em veículos de mídia o foco foi identificar dados
político-sócios econômicos e da história sobre a Angola, dados sobre a relação do país com o
Brasil, questões sobre relacionamento do Governo brasileiro e órgãos do governo (como o
BNDES) com a Odebrecht. Foram considerados como fontes confiáveis os sites dessas
organizações públicas e privada, estudos publicados por organizações internacionais como
Banco Mundial, e outros tipos de trabalho publicados.
Por último, conversas informais foram realizadas com uma pessoa da própria
Odebrecht responsável pelos recursos humanos da operação America Latina & Angola, um
professor da FGV-EAESP sobre estratégias de “não-mercado”, e duas jornalistas econômicas
que moraram de 2007 a 2009 em Luanda. O objetivo dessas conversas, mais do que coletar
dados, era discutir se as percepções de evidências que os dados coletados geravam sobre
“não-mercado”, condiziam com uma realidade vivenciada ou dentro da organização, ou por
estudos acadêmicos, ou por observações político-econômicas, ou (até mesmo) pelas próprias
experiências vividas por essas pessoas. Por isso, este último ponto não confere validade
científica para este estudo, mas ajudou no processo de reflexão sobre as análises e conclusões
do tema.
3.4. Análise dos Dados
Esta etapa é fruto da consolidação de todo o repertório de informações levantado
até o momento. Para delimitar o escopo de análise do estudo, foi definido junto da construção
do referencial teórico que dois modelos teóricos de análise de formulação de estratégias de
“não-mercado” seriam utilizados para ajudar a responder os questionamentos propostos pelo
tema de pesquisa.
Como visto anteriormente, os modelos são o Modelo dos Componentes de
Estratégia de “não-mercado” proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), e o do
Quadro (IA)3 de BACH; ALLEN (2010). O primeiro avalia se a empresa utiliza ou não

44. 44
estratégias de “nâo-mercado”, enquanto o segundo analisa uma questão específica que a
empresa enfrente, e como ela pode formular estratégias de “não-mercado” para se sair bem
sucedida na situação.
Para ambos os modelos houve um trabalho intensivo de triangulação de dados
para compor as análises. Isto se deve ao fato de o ambiente de “não-mercado” e suas
estratégias não têm ainda total disponibilidade e transparência de dados publicados.
É importante afirmar que não houve pretensão nesta etapa de ser exaustivo na
coleta e análise de dados, por uma questão de limitação de tempo, escopo, mas principalmente
pelo fato de ser exaustivo na coleta de informações de casos onde não se tem total noção das
informações possíveis de serem levantadas, geraria uma perda de foco para o presente
trabalho.

45. 45
4 - LEVANTAMENTO DE DADOS
O objetivo dessa seção é apresentar as principais informações levantadas a partir
das diversas fontes acessadas para a composição deste trabalho. Inicia-se com um item que
busca trazer um panorama de apresentação da empresa foco deste estudo, a Odebrecht S/A.
Seguido de uma contextualização sobre a Angola, um dos países onde a empresa atua.
Uma vez vistos o contexto empresarial e o geopolítico deste estudo, será
apresentada a operação da Odebrecht na Angola trazendo uma visão sobre os principais
projetos realizados pela empresa desde 1984 (ano de início de operação no país). Fechando,
serão apresentadas algumas informações da empresa e suas relações com os governos
brasileiro e angolano.
4.1. Odebrecht S/A
Empresa brasileira fundada em 1944 por Norberto Odebrecht inicialmente como
uma empresa de engenharia e construção, e com o propósito inicial de resolver o problema de
dívidas que a antiga construtora de seu pai enfrentava.
Para resolver o problema e começar a desenvolver sua própria empresa, Norberto,
achou uma solução que se tornaria uma estratégia de sucesso da própria empresa para o
futuro, e que pode ser chamada de “os três pactos”: Ela traz as bases da estratégia da empresa
em saber se relacionar com bancos e governos, e é explicada da seguinte forma:
“... um pacto político que permitiu o refinanciamento das dívidas com o Banco da
Bahia e a captação de novos clientes; o pacto econômico que garantia, entre outras
coisas, prazos menores para a entrega final das obras (e a empresa ganhava uma
espécie de bônus por isso) e o pacto social em que todos que participavam, direta e
indiretamente, da obra que fosse entregue antes do prazo, receberiam parte do
bônus.”
FONTE: BRITO e OLIVA, 2009.
Pela sua competência básica de trabalhar com realizações de engenharia e
construção, a empresa cresceu localmente focando no seu trabalho na construção de prédios e
suas realizações em infraestrutura. Com menos de nove anos de existência, em 1953, a

46. 46
empresa conquista seu grande cliente e parceiro-chave para seu crescimento, a Petrobrás
(recém criada naquele mesmo ano), onde realizaram a construção do oleoduto Catu-Candeias.
Parceria essa, que já dura quase 60 anos e que podem ser incluída a realização de obras como
refinarias, plataformas marítimas, rodovias e estradas, edifícios, portos e o marco de 140
perfurações de poços no mar para a exploração de petróleo e gás. (GASPAR, OLIVA,
ZEBINDEN, 2007)
A empresa cresceu e expandiu seus negócios, ganhou porte de uma empresa
nacional. Já em 1970, sob uma realidade em que o país vivia o chamado “milagre
econômico”, os desafios eram de acompanhar o grande ciclo de expansão econômica do
Brasil realizando projetos de grande porte espalhados por todo o país, como aeroportos,
universidades e uma usina termoelétrica.
A empresa destaca-se por sua capacidade de gerenciar projetos, pelo
conhecimento profundo de tecnologias de ponta e pelo rigoroso cumprimento dos prazos.
Destaca-se aqui a chamada Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).
A TEO é uma filosofia de vida dividida em Princípios, Conceitos e Critérios
criados pelo fundador, Norberto Odebrecht, que formam a referência cultural comum a todos
os integrantes da empresa. É centrada na prática da Educação pelo Trabalho (extremamente
estimulada pela organização) e pela responsabilidade direta dos líderes no desenvolvimento
de seus liderados e na formação de seus substitutos. Essas práticas e conceitos estão presentes
em todos os lugares onde a Odebrecht opera, e faz parte de suas estratégias garantirem a
disseminação deles.
No início dos anos 1980, a empresa começa suas operações internacionais, ainda
na América Latina, indo para Peru e Chile. Segundo GASPAR, OLIVA, ZEBINDEN (2007)
esse foi um processo encabeçado com supervisão direta do presidente que percebia um
momento de estagnação da economia nacional (período o que viria a ser chamado de “a
década perdida”). A estratégia básica era achar uma obra onde os recursos tecnológicos e
intelectuais da empresa se consolidassem como vantagem competitiva, assim a escolha de um
país de certa proximidade territorial da operação nacional, onde questões culturais e
linguísticas não oferecessem barreiras de execução do projeto.
Outro mecanismo que a empresa passou a utilizar para garantir sua operação
internacional foi por meio de aquisição de outras empresas como a Companhia Brasileira de
Projetos e Obras (CBPO) em 1980, e Técnica Nacional de Energia (Tenenge) em 1986, e
também por meio de joint ventures como na entrada na Angola em 1984 em parceria com a
russa Technopromexport e a estatal brasileira Furnas.

47. 47
Dentre seus diferentes ramos de atuação, é importante falar sobre a Braskem. É
uma petroquímica criada em 2002 por conta da integração de outras 6 empresas, é única
empresa da holding com capital aberto, é o negócio com maior faturamento da empresa (cerca
de US$ 23.800 milhões em 2011).
Em 2010, a revista Engineering News-Record publicou seu ranking anual das
Melhores Construtoras Internacionais e a Odebrecht apresenta as seguintes posições:
15º Construtoras Internacionais 4º Construtora Internacional na África
1º Linhas de Transmissão Subaquáticas e 8º Estradas
Aquedutos
1º Saneamento e Galerias Pluviais 9º Esgoto e Resíduos
2º Hidrelétricas 5º Transportes de Massa e Ferrovias
4º Pontes 11º Ramo de Transportes
4º Abastecimento de Água 15º Ramo de Energia
6º Tratamento de Água e Dessalinização 29º Construtoral Global
Tabela 3: Ranking das Melhores Construtoras Internacionais do Global Construction Sourcebook:
Fonte: revista Engineering News-Record , 2010, Elaboração própria
No mesmo ano a empresa teve um resultado de Receita Bruta de US$ 32.325
milhões, com um lucro líquido de US$ 1.673 milhões, sendo o negócio de engenharia e e
construção a segunda maior fonte de receita da empresa (US$ 10.001 milhões), com pouco
mais de 118 mil funcionários e tendo exportado cerca de US$ 743,4 milhões em bens e
serviços.
Hoje é uma organização composta de negócios diversificados atuando nos setores
de Energia, Engenharia Ambiental, Engenharia e Construção,, Engenharia Industrial, Etanol e
Açúcar, Infra Estrutura, Óleo e Gás, Química e Petroquímica, Realizações Imobiliárias e
Operações de Logística. E esta presente em 4 continentes diferentes, em um total de mais de
18 países, dos quais um merece uma atenção especial que é Angola, objeto de estudo deste
trabalho.

48. 48
4.2. Angola – 37 anos de independência
Angola é um país que teve sua colonização feita pelos portugueses e desde 1975 é
uma país independente. MENEZES (2000) apresenta um panorama do país do ponto de vista
econômico e social, das suas relações com seus governos e a sociedade tribal angolana. Ele
retrata em seu trabalho, que a base da economia de Angola era movimentada pelos regimes
escravista, a exploração de mão de obra escrava atendia diversos mercados como colônias
espanholas, a Oceania, a Europa, a América do Norte, mas principalmente as próprias
colônias portuguesas, com destaque para o Brasil que recebeu milhões de angolanos
(MENEZES, 2000).
Desde 1961, Angola esteve em constante conflito armado com Portugal em busca
de sua independência, e após a “Revolução dos Cravos” em Portugal em 1974, quando os
militares tomaram o governo acabando com ditadura e apoiando a questão das independências
das coloniais. Culminando assim, em 1975, sua independência de Portugal e o Brasil (em
pleno o regime militar) foi um dos primeiros países a reconhecê-la (MENEZES, 2000).
A questão social em Angola é muito importante, e ajuda a entender as
características das relações de poder e política existentes no país. Após, a independência o
país adotou um regime político socialista e entrou uma guerra civil marcada por conflito entre
três movimentos. Aquele que estava no poder e outros dois que estavam a margem do sistema
político. Esse processo durou 27 anos, e em 2002 estimulada pelas mudanças do regime de
sistema político para o multipartidarismo e aberta para economia de mercado, a guerra civil
foi encerrada (ALMEIDA, 2011).
Os resultados de quatro décadas de conflitos armados são uma economia
incipiente, uma sociedade com pouca orientação para o trabalho, cidades e infraestrutura
destruída. Ou seja, um cenário que demanda muitos investimentos para a reconstrução
nacional.
Para entender os mecanismos utilizados para a reverter este cenário de um páis
destruído pela guerra, para uma noção em desenvolvimento é interessante analisar
características geográficas, políticas, sociais e econômicas do país.
Segundo dados da Embaixada da República de Angola no Brasil, Angola é um
país com uma costa litorânea de 1600 km de extensão (cerca de duas vezes e meia a costa do

49. 49
estado de São Paulo) o que lhe favorece com bastante opções para a construção de regiões
portuárias. Também possui um potencial hidrográfico bastante importante com grandes
regiões navegáveis e grandes quedas de água, sendo a energia hidrelétrica a principal fonte de
abastecimento energético do país. Tem com suas principais riquezas uma abundância de
minerais diamante e petróleo, sendo a exploração deste a principal fonte de renda nacional.
As faixas de maior concentração populacional encontram-se na faixa litorânea
central e ao norte do país, onde encontram-se as regiões como Luanda e Benguela, que são os
principais centros urbanos de Angola.
Segundo dados de 2010 do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais das
Nações Unidades a população total de Angola é de cerca de e 19,082 milhões de habitantes,
com uma expectativa de vida de 50 anos, e apresenta uma taxa analfabetismo de 55%, além
de uma taxa de desemprego de 24,7%.
Ainda sobre aspectos econômicos do país, segundo o relatório publicado pela
Ernst & Young sobre a atratividade do mercado africano para o ano de 2012 alguns
indicadores chamam a atenção como o fato de na última década Angola ter sido economia que
mais cresceu, na casa de 11.1% ao ano, média superior a da China (10.5% a.a.). O mais
interessante aqui é que das dez economias que mais cresceram nesse período seis são da
África subsaariana.
Durante esse período, o país atraiu mais de US$ 58 bilhões de investimento
estrangeiro direto, sendo 80% dele destinado a operação de extração de petróleo que é um dos
motores da economia representando, em 2009, 58% do PIB. O Produto Interno Bruto foi de
US$ 84,9 bilhões (em 2010), e o país tem uma taxa de inflação na casa de 11% ao ano,
segundo dados do Banco Mundial. Nessa linha vale ressaltar que o custo de vida no país não é
bom, segundo o estudo da Mercer que avalia as cidades mais caras para se viver, Luanda
encabeça a lista nos anos dois anos do estudo (2010 e 2011).
Esse elevado grau de investimentos e taxa de crescimento refletem o trabalho
realizado no país para garantir sua reconstrução ajudando no crescimento da economia, pois
se analisado em valores absolutos o PIB de Angola é somente 66º maior do mundo. E seu
índice de facilidade de fazer negócios o classificá-lo em 172 dentre 183 países analisados,
segundo o relatório Doing Busines 2012.
Completando o panorama sobre o país é fundamental entender com um pouco
mais de detalhe a questão política do país. O sistema político no país é o presidencialismo
com o regime multipartidarista e desde a independência em 1975, o mesmo partido esta no