A CON.PRO - Consultoria e Projectos Lda, em parceria com APME –
Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias, apresenta…
...
Pretende iniciar o seu percurso formativo com a aprendizagem deste módulo? Então talvez
seja importante ler este pequeno t...
MÓDULOS DE FORMAÇÃO DO KIT “OS

RECURSOS

NOVOS LÍDERES”

TEMÁTICAS ABORDADAS
Auto-diagnóstico;

Perfis

PEDAGÓGICOS
de

O...
CURSO

Os Novos Líderes
Micro e pequenos empresários

PÚBLICO-ALVO

NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO1

ÁREA DE FORMAÇÃO

UNIDADE DE F...
MANUAL
PROJECTO
“Os Novos Líderes”

PRODUÇÃO
CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda
AUTORIA
Inês Almeida Gouveia Pinto
ACOMPANHAM...
PRODUÇÃO
CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda
Av. Miguel Bombarda, 128 – 1º Dto.
1500-128 Lisboa
Telf. 21 798 11 30
Fax....
Objectivos Pedagógicos

3

Como Explorar o Manual e o texto de apoio do módulo IV do KIT “Os Novos Líderes”?

4

Introduçã...
3.

47

3.1. Folha de Exercícios

47

3.2. Soluções dos Exercícios

58

O Grande Teste: Pondo à Prova os Meus Conhecimento...
C
O
Ponto do Programa

No final deste ponto o formando será capaz de:
Diferenciar as funções de Liderança e Gestão, caract...
O quarto Módulo do KIT “Os Novos Líderes” é composto por um manual com uma folha de
teste, um texto de apoio e dois videog...
O segundo videograma, consiste num jogo de perguntas e poderá utilizá-lo para fazer um
ponto de situação sobre a sua apren...
Para uma exploração adequada deste módulo, recomendamos que siga o seguinte percurso:
Leitura do manual: Introdução

PASSO...
Não basta ser líder para dirigir uma organização. A gestão é por isso uma importante
componente do programa deste KIT.
O M...
1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ

As figuras de gestor e líder não devem ser confundidas. O gestor não é necessariamente um
lí...
O líder é portanto aquele que empurra a organização para o futuro, cria estratégias e mantém as
pessoas comprometidas com ...
2. GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO

2.1. A Comunicar com a minha Empresa e o Exterior

2.1.1. A Comunicação Organizacional...
de uma boa comunicação com os seus seguidores -, como no plano colectivo - gerir a
comunicação na sua empresa, implica est...
ESQUEMA 2 – FASES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA

QUEM COMUNICA?

O QUÊ?

Líderes de opinião

Tipo...
O processo inicia-se portanto com a identificação das fontes - os emissores -, dentro e fora da
empresa, que poderão veicu...
Veja o primeiro episódio do Videograma 4.
As situações apresentadas pretendem mostrar erros de
diferente natureza que pode...
EXERCÍCIO 1

O exercício que se segue irá ajudá-lo(a) a reflectir sobre a forma como a sua empresa comunica
com um público...
Pense em todas ou algumas acções que a sua empresa empreende para comunicar com os
clientes e pondere sobre os objectivos ...
OBJECTIVOS

ACÇÕES

- 17 de 97 -

RESULTADOS

ÁREAS DE MELHORIA
Instruções para Análise dos Resultados

Este exercício deve servir como base para reflexão sobre a qualidade da comunicaçã...
2.1.3. A Comunicação Interna

Na sua dimensão interna, a comunicação pode ser entendida como o processo através do qual as...
ESQUEMA 3 – FASES DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA
DIAGNÓSTICO

OS ALVOS

Quais os princip...
A primeira fase consiste num diagnóstico que visa identificar os principais problemas de
comunicação na empresa, ou simple...
Experimente agora fazer o exercício que se segue.

EXERCÍCIO 2

O exercício que se segue consiste num diagnóstico genérico...
Objectivos

Identificar áreas problemáticas ao nível da comunicação no interior da organização;
Reflectir sobre alguns dos...
QUESTIONÁRIO
Sempre

Algumas

Quase

Nuca

vezes

Nunca

Concordo

Concordo

Discordo

Discordo

Totalmente

Pouco

Parcia...
Instruções para Análise dos Resultados
De acordo com os indicadores utilizados e a escala escolhida, deverá analisar os re...
2.2. Do saber Comunicar ao saber Negociar

Embora mais frequentemente associada ao contexto comercial, a negociação é um p...
ESQUEMA 4 – FASES/PROCEDIMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Definição das Regras base de Negociação

Local e duração da ...
As situações de impasse devem aproveitadas para esclarecimento de posições e objectivos, bem
como para a justificação de p...
2.4. Fazer do Talento dos Colaboradores o Talento da Empresa

As pessoas devem ser entendidas como o talento de uma organi...
ESQUEMA 5 – TIPOLOGIA DE NECESSIDADES NA ORGANIZAÇÃO

QUE NECESSIDADES POSSO SATISFAZER PARA MOTIVAR OS MEUS COLABORADORES...
EXERCÍCIO 3

Através da realização deste exercício poderá conhecer melhor as necessidades dos seus
colaboradores e os fact...
Tanto quanto possível, assegure-se de que os inquiridos responderão de uma forma isenta e
realista, não se deixando influe...
QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO

O Questionário que se segue é composto por 16 afirmações que retractam diferentes
necessidade...
Muito

Mediamente

Nada

Importante

Importante

Importante

1
1

Ter um trabalho desafiante

2

Gostar dos meus superiore...
Muito

Mediamente

Nada

Importante

Importante

Importante

1
13

2

3

4

5

A progressão na carreira
A valorização públ...
2.4.2.Desenvolver o Bem-estar

2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos contam

O stress é um fenómeno cada ve...
ESQUEMA 6 – COMO REDUZIR FACTORES GERADORES DE STRESS NA ORGANIZAÇÃO

Aumento

do

controlo

dos

colaboradores sobre as t...
2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-Estar na Empresa

Na sequência da discussão que temos vindo a fazer em torno da valorização da...
Vejamos então como desenhar e implementar um sistema de avaliação de desempenho na
empresa:
ESQUEMA 7 – DESENHO DE UM SIST...
O primeiro passo consiste em atribuir objectivos a cada um dos colaboradores no desempenho do
seu cargo e funções. Estes o...
2.4.4. Encontrar os melhores Talentos

Encontrar os melhores talentos significa garantir que na sua empresa entram as pess...
ESQUEMA 8 – FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO CARGO

Descrição das tarefas e
com

outras...
Para analisar um cargo é necessário primeiro decompô-lo e descrevê-lo, ou seja detalhar as suas
atribuições e tarefas (o q...
ESQUEMA 9 – A MAIS POPULAR TÉCNICA DE SELECÇÃO – A ENTREVISTA PASSO A PASSO

Reveja o curriculum do candidato e/ou ficha d...
Ponha o candidato à vontade. Consciencialize-se de que a pessoa
está nervosa e se pretender ter uma perspectiva real dessa...
Quando terminar a fase de questões e discussão, encerre a
entrevista. Diga claramente ao candidato que já possui toda a
in...
3. TESTE DE APRENDIZAGEM

3.1. Folha de Exercícios

1. Comente a seguinte frase
“ O Líder é uma figura central na organiza...
2. ue competências (pontos fortes) considera possuir no âmbito do exercício de cada um
destes papéis? E quais aquelas que ...
3. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face à questão levantada.

A c...
3.1. Porquê?

3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão
em causa e dê...
Objectivo de

Quem?

A quem?

Como?

Com quanto?

Comunicação

(a fonte)

(o receptor)

(modos e suportes)

(custo)

- 51 ...
5. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e
explique porquê.
Uma comunicação interna ...
4.4. Elimina a Comunicação Informal
Concordo
Não Concordo

Porquê?

4.5. Aumenta a Motivação
Concordo
Não Concordo

Porquê...
6. Qualquer processo de negociação por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto
negociador, indique qual o seu papel o...
Pensar nas pessoas como principais clientes da organização implica:
A

Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo d...
Identificação do Cargo
Título
Departamento
Descrição do Cargo

Tarefas detalhadas

Análise do cargo
Conhecimentos

Respons...
9. O texto que se segue é um exemplo de anúncio de recrutamento para a função de
comercial.

Comerciais
M/F
Seleccionamos ...
3.2. Soluções dos Exercícios
Analise as soluções do teste que efectuou.
1. Comente a seguinte frase
“O líder é uma figura ...
2. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face à questão levantada.

A C...
3. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são
colocadas.

Que tipo de comunicação e...
3.1. Porquê?

A resposta a esta questão, pode ser encontrada na análise das soluções apresentada na
questão anterior.

3.2...
Apresentamos apenas algumas sugestões de resposta de fácil compreensão. Lembramos que se trata de uma estratégia cujo obje...
4. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e
explique porquê.
Uma comunicação interna ...
4.3. Elimina a comunicação informal

A comunicação informal não pode, nem deve ser eliminada. Ela faz parte do dia-a-dia d...
5. Qualquer processo de negociação, por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto
negociador, indique qual o seu papel ...
6. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face às questões levantadas.

...
Pensar nas pessoas como principal cliente da organização implica:
A

Desenvolver uma cultura que valoriza o
contributo de ...
Identificação do Cargo
Título

Administrativo de Recrutamento e Selecção

Departamento/área

Recursos Humanos
Descrição do...
Identificação do Cargo
Título

Administrativo de Recrutamento e Selecção

Departamento/área

Recursos Humanos
Análise do c...
Identificação do Cargo
Título

Administrativo de Recrutamento e Selecção

Departamento/área

Recursos Humanos
Critérios de...
(continuação)

►

Mesmo que o nome seja omitido, é recomendável que o anúncio mencione pelo menos o

ramo e sector de acti...
4. O GRANDE TESTE: PONDO À PROVA OS MEUS
CONHECIMENTOS

4.1. O que é o Grande Teste?

Este anexo consiste num pequeno test...
O momento adequado para visionamento do filme é identificado a partir do surgimento de uma
caixa semelhante à que se segue...
4.3.Folha de Exercícios

Pondo à PROVA OS MEUS
CONHECIMENTOS

Façamos uma pausa na odisseia de Serafim pelo mundo
da lider...
1.

Porque é que dizemos que a liderança é situacional?

- 75 de 97 -
2.

Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca
competência ao nível da execução de uma ta...
Acertou nas suas respostas?
Avance para o segundo episódio. Veja como há líderes tão
convictos que jamais reconhecem que s...
3.

Quem determina a posição de um líder num grupo?

4.

Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias...
5.

O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na
organização actual?

- 79 de 97 -
Se já consultou as soluções, veja o terceiro episódio.
Ética, infelizmente é um conceito que muitos
desconhecem, ou será q...
6.

Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a
organização?

7.

Como implementar a ética num...
Eis a quarta situação que apresentamos.
Neste episódio falamos de cultura e introduzimos a
temática da próxima questão do ...
O quinto episódio pretende ser um retrato fiel de como
decorrem algumas negociações nas empresas. Puxa
daqui…puxa dali…até...
10.

Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar
este resultado?

11. Explique porque é que ...
Eis a última situação que apresentamos neste videograma.
Trata-se do retrato de um líder que sem dúvida demonstra
muita de...
12.

O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da
organização. Que factores considera serem essen...
13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de
avaliação de desempenho. Como e porquê?

- 87 de...
14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo.
Quais os principais aspectos a ter em con...
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25513 kit novos_lideres_miv_desenv_liderança_sem_esquecer_gest

  1. 1. A CON.PRO - Consultoria e Projectos Lda, em parceria com APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias, apresenta… KIT OS NOVOS LÍDERES MÓDULO IV DESENVOLVENDO A LIDERANÇA SEM ESQUECER A GESTÃO Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
  2. 2. Pretende iniciar o seu percurso formativo com a aprendizagem deste módulo? Então talvez seja importante ler este pequeno texto de enquadramento. O que é o KIT “Os Novos Líderes”? Trata-se de um instrumento não convencional de formação, que lhe permitirá adquirir competências no domínio da liderança e da gestão de empresas. A aprendizagem efectua-se de um modo autónomo e adaptado à realidade da sua própria organização. O KIT é uma ferramenta auto-didacta que dispensa sessões de formação em sala, mas que não carece de uma vertente interactiva que permita ao formando aprender ao seu próprio ritmo e de acordo com as necessidades que identifica. O módulo IV do KIT “Os Novos Líderes” dedica-se exclusivamente às temáticas da gestão empresarial, dedicando especial atenção às áreas de Recursos Humanos. Como motivar os colaboradores, que tipo de medidas poderão ser implementadas para melhorar o seu bem-estar na Organização, quais os mecanismos que podem ser implementados para garantir que a empresa trabalha com as pessoas certas, beneficiando de toda a sua competência são algumas das questões respondidas ao longo do módulo. Em complementariedade, o manual, texto de apoio e vídeograma ajudá-lo(a)-ão a desenvolver um conjunto de competências-chave, fundamentais para a gestão eficaz da sua empresa e das pessoas que nela trabalham. Ao longo do percurso formativo utilizamos uma linguagem pragmática e flexível que visa adequar-se a todos os possíveis destinatários do KIT, sendo que a sua aprendizagem deverá ocorrer tendo em conta o contexto específico da Organização que dirige e das pessoas que pretende liderar. Para iniciar este módulo deverá começar por ler o guia de exploração do manual, onde é explicada a metodologia a seguir Antes de avançarmos, apresentamos um mapa com o programa explicado do KIT “Os Novos Líderes” por forma a situá-lo(a) no percurso de formação.
  3. 3. MÓDULOS DE FORMAÇÃO DO KIT “OS RECURSOS NOVOS LÍDERES” TEMÁTICAS ABORDADAS Auto-diagnóstico; Perfis PEDAGÓGICOS de O que são e quem são os Liderança segundo o modelo de Líderes? I. Robbins e Finley. Conceitos de Liderança; O que são e quem são os Características e Perfil do Líder; Líderes? II. Inteligência Emocional Liderança III. Manual L íder: Ser ou não Ser...eis a Vídeograma Manual Texto de Apoio Vídeograma Situacional; Cultura Organizacional; Ética Empresarial Manual Texto de Apoio Vídeograma questão! Conceito de Gestão e Liderança, Comunicação Interna e Externa, IV. Desenvolvendo a Liderança sem Esquecer a Gestão Negociação, Motivação Cliente e Sistemas de Recompensas, Gestão do tempo e do Stress, Desempenho, Manual Interno, Avaliação Recrutamento de e Texto de Apoio 2 Vídeogramas Selecção Utilização da INTERNET, com Como podem as Novas V. especial ênfase para a aplicação Tecnologias de Informação e deste recurso a actividades de Comunicação ajudar-me a ser um melhor Líder? Manual aprendizagem e reciclagem de conhecimentos nas áreas de gestão e liderança. Análise da evolução do formando VI. Já sou um Novo Líder após o percurso formativo a partir Manual de um auto-diagnóstico baseado Vídeograma no modelo de Robbins e Finley. VOCÊ ESTÁ AQUI
  4. 4. CURSO Os Novos Líderes Micro e pequenos empresários PÚBLICO-ALVO NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO1 ÁREA DE FORMAÇÃO UNIDADE DE FORMAÇÃO DURAÇÃO DA UNIDADE DE FORMAÇÃO Gestores de empresas com pequenas dimensões 4 340 – Ciências Empresariais 4 Variável, de acordo com as necessidades e objectivos do formando Conceito de Gestão e Liderança, Comunicação Interna e CONTEÚDOS Externa, Negociação, Cliente Interno, Motivação e Sistemas de Recompensas, Gestão do tempo e do Stress, Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Selecção SUPORTES PEDAGÓGICOS INCLUÍDOS NO RECURSO Manual e Texto de Apoio SUPORTES PEDAGÓGICOS COMPLEMENTARES AO RECURSO 1 Videograma 4 e 6 De acordo com a estrutura dos níveis de formação referidos no nº 2 do artº 2º, relativa à Decisão do Conselho de 16 de Julho de 1985 (Jornal Oficial das Comunidades Europeias)
  5. 5. MANUAL
  6. 6. PROJECTO “Os Novos Líderes” PRODUÇÃO CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda AUTORIA Inês Almeida Gouveia Pinto ACOMPANHAMENTO PEDAGÓGICO Sandra Silva Pinto INVESTIGAÇÃO Ana Bela Pereira da Silva Inês Almeida Gouveia Pinto Mário Parra da Silva REVISÃO Ana Bela Pereira da Silva Inês Almeida Gouveia Pinto Mário Parra da Silva Sandra Silva Pinto CAPA E DESIGN GRÁFICO SOFTAG – Informática e Escritório, SA EDIÇÃO SOFTAG – Informática e Escritório, SA AVALIAÇÃO TÉCNICA E PEDAGÓGICA Anabela Vaz Ribeiro (Vice-Presidente da Associação Portuguesa de Entidades Acreditadas de Formação Profissional) Inês Lucas Pires Ribeiro Soares (Em representação da empresa Pedra Base, Consultoria e Formação) PROJECTO DESENVOLVIDO EM PARCERIA COM APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias
  7. 7. PRODUÇÃO CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda Av. Miguel Bombarda, 128 – 1º Dto. 1500-128 Lisboa Telf. 21 798 11 30 Fax. 21 793 17 56 geral@conpro.pt Abril, 2005 Uma Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social, Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
  8. 8. Objectivos Pedagógicos 3 Como Explorar o Manual e o texto de apoio do módulo IV do KIT “Os Novos Líderes”? 4 Introdução 7 1. Gestor Hoje, Líder Amanhã 8 2. Gerir e Liderar uma Organização 10 2.1 Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 10 2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do Papel do Líder 10 2.1.2. A Comunicação Externa 11 2.1.3. A Comunicação Interna 19 2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar 26 2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa 28 2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização 29 2.4.1. Conhecer e Motivar 29 2.4.2. Desenvolver o Bem-estar 36 2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam 36 2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa 38 2.4.3. Saber Avaliar e Saber Recompensar 38 2.4.4. Encontrar os melhores Talentos 41 -1 de 97 -
  9. 9. 3. 47 3.1. Folha de Exercícios 47 3.2. Soluções dos Exercícios 58 O Grande Teste: Pondo à Prova os Meus Conhecimentos 72 4.1. O que é o Grande Teste? 72 4.2. Como Explorar o Grande Teste? 72 4.3. Folha de Exercícios 74 4.4. Folha de Soluções 4. Teste de Aprendizagem do Módulo 89 Texto de Apoio Bibliografia Anexos Glossário Saber mais na INTERNET Saber mais na Biblioteca Índice de Esquemas Gráficos Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização 8 Esquema 2 – Fases para a Construção de uma Política de Comunicação Externa 12 Esquema 3 – Fases do Processo de Construção de uma Política de Comunicação Interna 20 Esquema 4 – Fases/Procedimentos de um Processo de Negociação 27 Esquema 5 – Tipologia de Necessidades na Organização 30 Esquema 6 – Como Reduzir Factores geradores de Stress na Organização 37 Esquema 7 – Desenho de um Sistema de Avaliação de Desempenho 39 Esquema 8 – Fases do Processo de Recrutamento e Selecção 42 Esquema 9 – A mais Popular Técnica de Selecção – A Entrevista passo a passo 44 Índice de Exercícios Práticos Exercício 1 – Alô, Alô…Daqui fala da minha Empresa…Escuto! 15 Exercício 2 – Falas tu, Falo eu e Falamos Nós na Empresa 22 Exercício 3 – O que falta às Pessoas na minha Empresa? 31 -2 de 97 -
  10. 10. C O Ponto do Programa No final deste ponto o formando será capaz de: Diferenciar as funções de Liderança e Gestão, caracterizando os papéis 1. Gestor Hoje, Líder subjacentes ao desempenho de cada uma destas funções; Amanhã Identificar os factores que determinam a eficácia de um processo comunicativo entre duas ou mais pessoas; Reconhecer a comunicação como uma função da empresa que deve ser gerida de modo estratégico; 2.1. Comunicar com a minha Empresa e o Exterior Reconhecer a inter influência existente entre a comunicação interna e externa na organização, e o equilíbrio necessário entre ambas as políticas; Identificar as diferentes fases subjacentes à construção de uma política de comunicação externa e interna, avaliando a eficácia de um plano de acção face aos objectivos definidos; Distinguir o tipo de postura que deve ser adoptado por cada uma das partes 2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar num processo de negociação; Identificar as fases de negociação e os procedimentos exigíveis ao negociador em cada uma delas; 2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa Avaliar a importância do colaborador na construção da imagem da empresa junto do exterior, reconhecendo-o enquanto primeiro cliente da organização; Reconhecer a motivação como um fenómeno com características contextuais, identificando os diferentes mecanismos que podem ser usados pela empresa para promover a motivação; 2.4. Fazer do talento dos Diferenciar o conjunto de factores que estão sob o controlo da organização e Colaboradores o que podem melhorar a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas no Talento da Organização trabalho, reconhecendo os potenciais benefícios decorrentes da implementação de medidas a este nível; Identificar os passos essenciais para a implementação de um sistema de avaliação de desempenho, pondo em prática as medidas necessárias para tal; Distinguir os passos necessários para a condução de um processo de recrutamento e selecção, observando os seus diversos procedimentos; Avaliar o nível de aprendizagem dos conteúdos apresentados ao longo do KIT 5. O Grande Teste: “Os Novos Líderes”, a partir da realização de um teste de perguntas e Pondo à Prova os respostas, constante no final deste manual e a partir do visionamento do Meus Conhecimentos videograma 5. -3 de 97 -
  11. 11. O quarto Módulo do KIT “Os Novos Líderes” é composto por um manual com uma folha de teste, um texto de apoio e dois videogramas. Todos estes suportes pedagógicos são complementares. O Texto de apoio consiste num documento descritivo dos conteúdos do módulo, com casos reais e histórias verídicas que retractam a vida das empresas e ilustram a análise teórica efectuada. Aconselhamo-lo a começar por aí. O Manual é composto por exercícios de diagnóstico e validação de conhecimentos (com a aplicação de um teste final) e sintetiza os principais conteúdos do módulo. Poderá também começar por aqui se preferir uma abordagem mais concisa das temáticas do módulo, mas neste caso convém que já detenha algumas bases teóricas sobre os conteúdos abordados. O primeiro videograma é composto por três episódios. O Videograma pode ser visualizado aquando da leitura do texto de apoio ou durante o estudo do manual. A escolha é sua. Tanto num caso como no outro, são estruturadas as principais conclusões a retirar dos filmes visualizados. O momento adequado para visionamento do filme é indicado no manual e no texto de apoio através de uma caixa semelhante à que se segue. -4 de 97 -
  12. 12. O segundo videograma, consiste num jogo de perguntas e poderá utilizá-lo para fazer um ponto de situação sobre a sua aprendizagem até ao momento. Serão apresentados seis pequenos episódios. No final de cada episódio será feita uma ou mais perguntas. Após ter ouvido a pergunta poderá responder a ela na folha de teste do seu manual (as perguntas são repetidas neste mesmo anexo pelo que não é necessário decorar), confirmando de seguida e neste mesmo suporte as suas respostas, através da análise das soluções. -5 de 97 -
  13. 13. Para uma exploração adequada deste módulo, recomendamos que siga o seguinte percurso: Leitura do manual: Introdução PASSO 1 Leitura do manual com a análise da síntese dos conteúdos PASSO 2 do módulo e com a execução dos exercícios propostos. O texto de apoio poderá ser utilizado em qualquer momento para auxiliar a aprendizagem de determinada temática ou ponto do programa. O Visionamento do Videograma pode decorrer aquando do estudo do manual. Ou Leitura do Texto de apoio com a análise detalhada dos conteúdos do módulo, e visionamento dos episódios do videograma sempre que for encontrada uma indicação nesse sentido. Validação da aprendizagem do módulo através da execução PASSO 3 do teste de aprendizagem constante no manual e análise das respectivas soluções. Validação da aprendizagem dos conteúdos abordados ao longo do KIT “Os Novos Líderes” através da execução de um PASSO 4 teste final, constante no manual. O exercício pressupõe a visualização dos episódios constantes no videograma 5. A metodologia específica a adoptar para realização do teste é apresentada em detalhe no ponto 4.2. do manual. -6 de 97 -
  14. 14. Não basta ser líder para dirigir uma organização. A gestão é por isso uma importante componente do programa deste KIT. O Manual que se segue, assim como o texto de apoio que o anexa, irão abordar algumas questões que nos parecem essenciais no domínio da gestão empresarial. Trata-se de um complemento importante à temática da liderança, que visa responder adequadamente às necessidades enfrentadas pelos dirigentes de pequenas e micro organizações. É evidente que para conduzir com sucesso uma empresa não basta influenciar pessoas e ter seguidores, é preciso saber organizar, planear e estruturar, e estas são competências que se inscrevem no âmbito das ciências de gestão. Começamos então por diferenciar estes dois conceitos: liderança e gestão. Embora muitas vezes confundidos, na prática existem grandes diferenças entre as funções de um gestor e de um líder. No segundo ponto do programa iremos abordar uma função vital das organizações: a comunicação. Trata-se de um elemento chave no relacionamento entre pessoas, com influência directa na qualidade do desempenho de um grupo ou empresa. A comunicação é também um factor crítico num processo de negociação, temática que irá ser abordada com algum detalhe. Os últimos conteúdos deste ponto, dedicar-se-ão essencialmente à análise de alguns dos principais instrumentos da Gestão de Recursos Humanos, tais como a avaliação de desempenho, a gestão de benefícios e recompensas e o recrutamento e selecção. Ao longo de todo o manual serão introduzidos esquemas que visam estruturar a informação, resumindo o seu conteúdo. Alguns diagnósticos e exercícios também o poderão ajudar a analisar os conteúdos pedagógicos à luz da realidade específica da sua organização. No final do manual poderá fazer um balanço das competências adquiridas e dos resultados observados na sua empresa. Prepare-se então para vir connosco e entrar no fascinante universo da gestão empresarial! -7 de 97 -
  15. 15. 1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ As figuras de gestor e líder não devem ser confundidas. O gestor não é necessariamente um líder, e um líder poderá ter poucas ou nenhumas habilidades no domínio da gestão. São de facto figuras distintas, mas com competências complementares, já que ambas são essenciais para o bom funcionamento de qualquer organização. Vejamos alguns aspectos que diferenciam o papel de cada um destes agentes dentro da Organização: ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NUMA ORGANIZAÇÃO Gestor Lida com a complexidade Lida com a mudança É uma figura chave em alturas É uma figura chave quando é estáveis e quando a mudança necessário lidar com a é previsível e incremental Trabalhando juntos na Líder imprevisibilidade e a turbulência do organização Quando são Estrelas meio O seu perfil pessoal É analítico, estruturado e É visionário, flexível, criativo, mais provável organizado imaginativo e experimentador Planear Criar uma visão do futuro Orçamentar Alinhar as pessoas com a visão Organizar Inspirar e levar as pessoas a agir O que fazem e o que se espera que façam Gerar uma cultura e valores Dirigir comuns Controlar Procurar Oportunidades Preencher funções Desenvolver as pessoas Com base no raciocínio lógico Com base no poder da intuição Como resolvem problemas - 8 de 97 -
  16. 16. O líder é portanto aquele que empurra a organização para o futuro, cria estratégias e mantém as pessoas comprometidas com uma missão; por seu turno, o gestor está mais orientado para resultados e para a eficiência do sistema, procurando garantir a sua estabilidade – é aquele que planeia, normaliza e estrutura. Perante uma envolvente caracterizada pela instabilidade e turbulência, é natural que a figura do líder tenha vindo a assumir algum protagonismo. No entanto, é importante salientar que o papel do gestor continua e continuará sempre a ser insubstituível e indispensável na organização. Assumir simultaneamente o papel de líder e de gestor, equilibrando as exigências inerentes a cada uma dessas funções, não é uma tarefa fácil, e por isso raramente conseguida. A maioria das pessoas que está à frente de organizações opta por uma ou outra abordagem, com alguma preferência geral pela figura do gestor. Em grandes empresas, os papéis são frequentemente atribuídos a pessoas diferentes tendo em conta as características pessoais destas. No entanto, e em empresas de reduzida dimensão é pouco provável que tal separação seja possível. O líder tem que saber gerir e é e aconselhável que o gestor saiba liderar. O manual que se segue ajuda-o a descobrir um pouco mais sobre o mundo da gestão. - 9 de 97 -
  17. 17. 2. GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO 2.1. A Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do papel de Líder A comunicação é um instrumento fundamental para o exercício da liderança. Uma vez que liderar significa influenciar pessoas, conseguir a sua confiança e o seu compromisso, é necessário saber chegar a elas, conhecê-las, e tal só é possível através de uma comunicação eficaz entre o líder e os seus seguidores. Mas a comunicação é igualmente uma função na organização que deve ser estrategicamente gerida. É ela que regula a interacção entre as pessoas e entre estas e o meio, sendo portanto forte responsável pelo tipo de relações que se desenvolvem no interior e com o exterior da organização. A eficácia de um processo comunicativo mede-se pelo grau de consistência entre o significado das mensagens transmitidas por determinado emissor, e aquele percebido pelo receptor. Embora à partida possa parecer simples, comunicar bem é algo extremamente difícil, que requer que pensemos num conjunto alargado de variáveis: quais as características do meu receptor e da minha mensagem e quais os suportes e formatos de mensagem que devo escolher? Quem poderá ser atingido com a minha mensagem além do receptor que pretendo? Será que os meios utilizados garantem que a minha mensagem não vai ser alterada ou deturpada ao longo do seu percurso? Poderei utilizar a comunicação não verbal para reforçar a minha mensagem? Este processo pode ser pensado em pequena escala, por exemplo uma simples situação onde você fala com um colaborador, procurando motivá-lo um pouco mais; ou em grande escala, a forma como os colaboradores da sua organização comunicam com o exterior (clientes, fornecedores, …), ou o tipo de acções de marketing desenvolvidas pela empresa. Reconhecer a comunicação como uma função da empresa ou como algo que pode ser estrategicamente gerido, tanto no plano individual - reforço do seu papel enquanto líder através - 10 de 97 -
  18. 18. de uma boa comunicação com os seus seguidores -, como no plano colectivo - gerir a comunicação na sua empresa, implica estabelecer objectivos que deverão ser atingidos através da implementação de um plano de acção concreto, onde os modos (oral, escrito, áudio - visual…) e os suportes (papel, telefone, fax,…) a utilizar e o tipo de mensagem a ser veiculado são definidos em função das metas a atingir.. 2.1.2. A Comunicação Externa A comunicação externa diferencia-se da comunicação interna pelos objectivos específicos que acolhe e, em alguns casos, pelo tipo de meios a que recorre. No entanto, ambas estão obviamente relacionadas exercendo uma mútua influência já que o tipo de relações que se estabelece no interior da organização é necessariamente influenciado pelas relações mantidas com o exterior, e vice-versa. A comunicação externa, tal como o próprio termo sugere, está essencialmente relacionada com a comunicação que a empresa estabelece com exterior. A imagem é um elemento fundamental que influencia a qualidade das relações que a empresa mantém com os seus diferentes públicos, e por isso tem que ser cuidadosamente gerida. A imagem veiculada por uma organização situa-se a dois níveis: Institucional – imagem da organização como um todo; Produto – imagem de determinado produto ou serviço oferecido pela organização. A definição de uma estratégia de comunicação implica que se atenda sempre a estas duas dimensões. Vejamos então quais os passos necessários para construir uma política e estratégia de comunicação. - 11 de 97 -
  19. 19. ESQUEMA 2 – FASES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA QUEM COMUNICA? O QUÊ? Líderes de opinião Tipos de Objectivos: Identidade Visual da Empresa: a Accionistas, Gestores, Quadros, oferece os produtos/serviços, o logotipo, Colaboradores a imagem visual por exemplo das cartas Consumidores enviadas pela empresa, dos faxs,… Colaboradores FONTES EXTERNAS Distribuidores, sobretudo quando conselheiros do cliente Imprensa, sobretudo da especialidade Prescritores MENSAGEM Dirigentes da Empresa Fornecedores, Distribuidores e Comunicação Social Comunidade Financeira Sindicatos e Associações Patronais Comunidade Local Orgãos de Soberania, Administração como revistas de defesa do consumidor Local e Central ou de associações do sector de Público em Geral actividade da empresa. Boato e passa-a-palavra QUE RESULTADOS? DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS E ANÁLISE DA aparência do espaço onde a empresa DEFINIÇÃO DE ALVOS FONTES INTERNAS A QUEM? Fazer Saber – Informar Fazer Gostar – mudar a atitude Fazer Agir – mudar o comportamento Características dos Objectivos COM QUANTO? Claros e Precisos Mensuráveis (quantificáveis e com prazos) Difíceis de atingir COMO? Media O que é que falhou? definidos O que pode ser melhorado? Como prevenir novos erros? Orçamento Desejável Comparação Situação Financeira da Empresa - 12 de 97 - INTERNET Outdoors Patrocínio e Mecenato Merchandising DEFINIÇÃO DOS MEIOS Força de Vendas Avaliação dos meios face aos objectivos ORÇAMENTO Análise dos Objectivos de Comunicação e atingidos? CONTROLE Os objectivos de Comunicação foram
  20. 20. O processo inicia-se portanto com a identificação das fontes - os emissores -, dentro e fora da empresa, que poderão veicular mensagens relevantes, com influência sobre a imagem institucional ou dos produtos/serviços oferecidos. A fase seguinte pressupõe a identificação dos alvos – os receptores a quem a empresa se pretende dirigir, directa ou indirectamente. Promover a imagem de um produto junto dos colaboradores, por exemplo, poderá ser uma forma indirecta de chegar ao cliente, pois são estes que contactam mais assiduamente com o público em causa. Os receptores devem ser caracterizados por forma a ser possível enquadrá-los em segmentos homogéneos (região, idade, hábitos de consumo, …). Uma vez identificados os possíveis alvos, é necessário definir objectivos que se podem dividir em três categorias, tal como demonstrado no esquema apresentado: informar, mudar de atitude ou de comportamento. Estes objectivos orientarão todo o processo de escolha de meios e construção da mensagem. Como é evidente todo este processo é condicionado por limitações orçamentais, que devem ser observadas e que poderão implicar ajustamentos nas estratégias delineadas. No entanto, o orçamento a afectar em termos de acções de comunicação externa, tanto quanto possível deve ser definido em função dos objectivos estabelecidos. Por último a validação de resultados permitirá avaliar a eficácia de todo o processo, identificando erros e áreas de melhoria. No texto de apoio que anexa este manual poderá encontrar uma descrição mais detalhada de cada uma das fases apresentadas. - 13 de 97 -
  21. 21. Veja o primeiro episódio do Videograma 4. As situações apresentadas pretendem mostrar erros de diferente natureza que podem ser cometidos ao nível da estratégia de comunicação utilizada por uma empresa. Na primeira situação, podemos dizer que Joaquim Lopes não escolhe o melhor meio para apresentar os produtos da Superbif. A venda porta a porta poderá funcionar bem por exemplo com pequenos electrodomésticos ou com livros, mas não com comida. Provavelmente seria mais eficaz recorrer a promoções ou mesmo a publicidade como meios para divulgar e/ou apresentar os novos produtos. A Supercanidius utiliza uma mensagem pouco ou nada atractiva e mistura os seus objectivos de comunicação afinal pretende-se informar ou mudar o comportamento dos alvos? A última situação apresentada mostra que a escolha dos alvos é fundamental no processo comunicativo. É pouco provável que os jovens do Algarve estejam interessados em relaxar do stress e ir com a família para as praias frias da costa atlântica, não lhe parece? - 14 de 97 -
  22. 22. EXERCÍCIO 1 O exercício que se segue irá ajudá-lo(a) a reflectir sobre a forma como a sua empresa comunica com um público-alvo específico – os clientes. Este exercício poderá no entanto também ser aplicado a qualquer outro público-alvo da comunicação externa da organização. Sugerimos que leia o texto de apoio (ponto 2.1.2.) que anexa este manual de modo a ter informação mais completa que lhe permita executar este exercício. Duração Variável de acordo com a realidade do indivíduo. Objectivos Analisar a estratégia utilizada pela empresa para comunicar com os seus clientes; Identificar áreas de melhoria ao nível da estratégia correntemente utilizada ou dos planos de acção implementados; Reflectir sobre novas formas de abordagem ao nível da comunicação com o cliente; Instruções para Realização do Exercício Este exercício é realizado mediante o preenchimento de um quadro simples, onde são discriminados o objectivo de comunicação da sua empresa, a estratégia utilizada para satisfazer esses objectivos e os resultados que vêm sendo alcançados com a implementação dessa mesma estratégia. O público-alvo são os clientes finais do (s) produto (s) ou serviço (s) da empresa. - 15 de 97 -
  23. 23. Pense em todas ou algumas acções que a sua empresa empreende para comunicar com os clientes e pondere sobre os objectivos que justificam essas acções – por exemplo, captar novos clientes aumentando a quota de mercado em W%, promover a imagem do produto X na região Y melhorando a percentagem de vendas em K%,... Quando descrever as acções, não se esqueça de identificar alguns dos elementos que vimos atrás, nomeadamente: quem são (ou foram) os emissores, quais os meios utilizados (modos e suportes de comunicação) e as mensagens veiculadas Na terceira coluna da tabela, analise os resultados que estão a ser conseguidos ou que já foram alcançados com essas mesmas acções. O último passo consiste em pensar em formas de melhorar as acções de comunicação implementadas atendendo aos objectivos definidos. - 16 de 97 -
  24. 24. OBJECTIVOS ACÇÕES - 17 de 97 - RESULTADOS ÁREAS DE MELHORIA
  25. 25. Instruções para Análise dos Resultados Este exercício deve servir como base para reflexão sobre a qualidade da comunicação que a sua empresa mantém com o exterior, neste caso com os clientes finais. A implementação de acções sem objectivos estabelecidos, resulta num conjunto de actividades dispersas que frequentemente levam a poucos ou nenhuns resultados, podendo até ter efeitos contrários àqueles desejados pela organização. A avaliação dos resultados também é um passo importante, e ao ser aplicada garante que a empresa aprende com os seus erros, funcionando numa lógica de melhoria contínua. FIM DO EXERCÍCIO - 18 de 97 -
  26. 26. 2.1.3. A Comunicação Interna Na sua dimensão interna, a comunicação pode ser entendida como o processo através do qual as pessoas que trabalham na empresa partilham informação e interpretam o seu significado. Esta informação circula em diferentes sentidos – horizontal (entre pares) e vertical (no sentido ascendente ou descendente) – e nem sempre é controlada pelas estruturas formais da organização. Ainda que indesejável e vista como perigosa, a comunicação informal é tanto necessária como potencialmente prejudicial ao bom desempenho da empresa. Uma vez que não é possível eliminá-la, resta uma solução: aproveitar os seus eventuais benefícios, através de uma gestão equilibrada e estratégica. Mais uma vez falamos na construção de uma política e na definição de objectivos que conduzam à implementação de planos de acção concretos. A condução estratégica deste processo permite reduzir os factores de ineficácia (boatos, retenção de informação, construção de linguagens técnicas específicas apenas compreendidas por determinados grupos,...) que tipicamente interferem com a circulação da informação e facilita o comprometimento de todos os colaboradores com os objectivos e metas da organização. A política de comunicação interna deve estar alinhada com as restantes políticas da organização, com especial destaque para a política de comunicação externa. Se estas duas funções não forem coerentes, dificilmente será conseguido algum compromisso interno no sentido de favorecer a imagem externa da organização, gerando-se descrédito e desconfiança. Apresentamos um esquema resumido dos passos essenciais para a construção de uma política de comunicação. - 19 de 97 -
  27. 27. ESQUEMA 3 – FASES DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA DIAGNÓSTICO OS ALVOS Quais os principais problemas que interferem com a Quem comunica com quem e quem deveria comunicar? eficácia da comunicação na sua empresa? Que segmentos devem ser criados? Onde falta informação e porquê? Quais os critérios de segmentação? Idade, antiguidade na Que tipo de informação é necessária? empresa, qualificações, equipa de pertença... Como funciona a comunicação informal na empresa? É Quem são os alvos directos, os quais podemos expor aos benéfica? meios usados? Existem clivagens entre as pessoas? O fenómeno deve-se Quem são os alvos indirectos, que não podemos expor a problemas de comunicação? aos meios usados? OBJECTIVOS DE COMUNICAÇÃO GERAIS ESPECÍFICOS MODOS SUPORTES ORAL Conversas formais e informais entre a direcção e os colaboradores, conferências para exposição de assuntos, reuniões, brainstormings,... Notas de serviço (para fornecer directivas ou dar explicações), Placards de ESCRITA informação, documentos de consulta livre (para todos na empresa), cartas emitidas pela direcção para comunicar acontecimentos importantes, Jornal concebido pelos colaboradores, caixa de sugestões,... ESPAÇO AUDIO VISUAL Compartimentação (divisão em células) do espaço, espaços abertos, ... Teleconferência (comunicação à distância com imagem e som), pequeno filme para apresentação da empresa,... Correio electrónico, Intranet (rede informática interna que permite a troca de NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO informação entre todos na empresa independentemente do local em que se encontram), Videoconferência (partilha de informação interactivamente, à distância, com imagem e som),... Realização de eventos que visam sensibilizar as pessoas da empresa para GESTÃO ACONTECIMENTOS determinada mensagem (celebrações, feiras, lançamento de um novo produto, entrega de um prémio,...) - 20 de 97 -
  28. 28. A primeira fase consiste num diagnóstico que visa identificar os principais problemas de comunicação na empresa, ou simplesmente reconhecer áreas onde deverão ser implementadas medidas. São também identificadas as redes de comunicação que se estabelecem entre as diferentes partes da empresa: quem comunica com quem, quem tem que comunicar com quem, em que situações e de que forma. Uma vez identificados os problemas, os alvos e as necessidades, poderão ser estabelecidos objectivos gerais e específicos de comunicação. Apenas após o seu estabelecimento são definidas as medidas a pôr em prática através do plano de acção. A escolha do suporte é portanto orientada pelas metas definidas e deverá ter em conta aspectos como: o grau de deformação da mensagem, a sua memorização e conservação, o custo de transmissão,... Veja agora o segundo episódio do videograma 4. “Diálogo Atribulado” A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro Comercial no Afonsoeiro, encontra-se a preparar o relatório mensal de actividade. Serafim está preocupado porque o relatório conjunto tem que estar pronto dentro de poucos dias e ainda faltam fichas de avaliação da satisfação dos clientes. Veja como a comunicação dentro de uma empresa é importante e como podem surgir obstáculos mesmo quando aparentemente o processo é simples – duas pessoas a falar face-a-face. Neste episódio também se pretende demonstrar como o boato é um fenómeno frequente nas empresas e como pode ter impacto no relacionamento entre as pessoas. Provavelmente os elementos da equipa do centro já teriam formado um preconceito (mesmo que positivo) relativamente à imagem do Sr. Tremoço, ainda que esta figura não exista e tenha sido criada por Serafim no contexto da sua conversa com Fortes. - 21 de 97 -
  29. 29. Experimente agora fazer o exercício que se segue. EXERCÍCIO 2 O exercício que se segue consiste num diagnóstico genérico da comunicação interna de uma empresa. Para realizar um diagnóstico preciso na sua organização, o instrumento deverá ser construído de acordo com a realidade específica desta, considerando as suas necessidades concretas, o espectro de análise em causa, e os objectivos precisos que justificam a sua realização. Por exemplo, poderia ser estudada a qualidade da comunicação entre os elementos da equipa de vendas e os elementos da equipa de produção. Claro que neste caso o instrumento utilizado compreenderia questões mais específicas como “A equipa de vendas específica bem os requisitos do cliente” ou “a equipa de produção quando prevê atrasos na entrega do produto não comunica imediatamente à equipa de vendas”. O modelo que apresentamos é genérico e visa apenas apresentar uma possível estrutura de diagnóstico e um conjunto de indicadores que podem ser utilizados para avaliar a qualidade da comunicação interna. Duração O preenchimento de cada questionário demora cerca de 2 minutos. - 22 de 97 -
  30. 30. Objectivos Identificar áreas problemáticas ao nível da comunicação no interior da organização; Reflectir sobre alguns dos problemas de comunicação que podem interferir com o desempenho dos colaboradores e consequentemente com o da própria organização; Analisar um instrumento de diagnóstico genérico, identificando a sua estrutura e indicadores. Instruções para Realização do Exercício O questionário que se segue poderia ser aplicado junto de todos os colaboradores da organização, ou num departamento, grupo ou equipa específica. Para preenchê-lo basta colocar uma (cruz) na resposta que melhor traduz a opinião do respondente em cada uma das questões apresentadas (da 1 à 11). Seja qual for o instrumento de diagnóstico aplicado, poderá ou não ser dada a opção do anonimato de resposta. No caso de este não ser concedido, há que ter cuidado com o enviesamento de respostas provocado por receio, inibição ou por mera satisfação de supostas expectativas organizacionais. - 23 de 97 -
  31. 31. QUESTIONÁRIO Sempre Algumas Quase Nuca vezes Nunca Concordo Concordo Discordo Discordo Totalmente Pouco Parcialmente Totalmente Tenho disponível a informação 1. necessária para executar o meu trabalho Quando tenho que procurar 2. informação tenho todos os meios necessários (físicos, humanos, tempo,…) para o fazer A informação de que preciso, chega a 3. mim a tempo e horas Sei de coisas que dizem directamente 4. respeito ao meu trabalho, através de terceiros Decifro facilmente a linguagem dos 6. documentos escritos que me são apresentados Sinto dificuldades em perceber a 7. linguagem de algumas pessoas na empresa quando falamos de trabalho Penso que a comunicação nesta 8. empresa deveria ser mais aberta 9. Os boatos nesta empresa são muitos Penso que as pessoas na empresa 10. por vezes escondem a informação que têm Penso que há muitas formalidades ao 11. nível da comunicação nesta empresa - 24 de 97 -
  32. 32. Instruções para Análise dos Resultados De acordo com os indicadores utilizados e a escala escolhida, deverá analisar os resultados do seu diagnóstico, identificando as diferentes problemáticas que estão a interferir com a eficácia da comunicação dentro da empresa. Neste exercício foram analisados indicadores que permitem avaliar aspectos globais da comunicação como o seu grau de abertura ou o nível de formalismo, e aspectos mais específicos como estratégias de poder, retenção de informação, boatos e formação de linguagens herméticas. Como dissemos anteriormente uma análise cuidada da comunicação interna de uma empresa ou de uma unidade organizacional, poderá requerer um diagnóstico mais preciso. Com este exercício pretende-se apenas dar alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados. Um instrumento como aquele que apresentamos pode ser aplicado com vista a uma primeira triagem, que vise avaliar a qualidade da comunicação interna de uma organização. FIM DO EXERCÍCIO - 25 de 97 -
  33. 33. 2.2. Do saber Comunicar ao saber Negociar Embora mais frequentemente associada ao contexto comercial, a negociação é um processo que está presente nas mais diversas situações do nosso dia-a-dia, e cujos resultados dependem sobremaneira da nossa capacidade de comunicação. A negociação é o processo através do qual duas partes procuram estabelecer um acordo capaz de satisfazer as necessidades e/ou problemas que as levaram em primeira instância a negociar. Embora os interesses sejam à partida divergentes, as posições de cada um dos lados convergirão para determinada solução que se assumirá como a melhor possível, ou seja aquela que permitirá a ambos recolher o máximo valor atendendo às suas necessidades e aos problemas que pretendem resolver. Não se trata assim de uma competição onde existe necessariamente um derrotado e um vencedor, mas antes de um compromisso entre vencedores. Para que tal seja possível, ambos os interlocutores têm que se mostrar flexíveis e abertos à informação, procurando conhecer muito bem a sua posição e a posição defendida pelo outro. Segue-se um esquema que resume os principais procedimentos que devem ser seguidos num processo de negociação: - 26 de 97 -
  34. 34. ESQUEMA 4 – FASES/PROCEDIMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Definição das Regras base de Negociação Local e duração da negociação Identificação de constrangimentos Delimitação do âmbito da negociação Definição de critérios e procedimentos para ultrapassar impasses Entre outras regras que possam ser consideradas relevantes pelos negociadores Abertura Esclarecimento de pontos de vista Descrição dos resultados esperados com o processo de negociação Construção de um clima de abertura entre as partes Exploração ou Pesquisa Recolha de informação sobre a outra parte Construção de um clima de entendimento e confiança: “ouço e sou ouvido” Clarificação e Planificação Informar a outra parte sobre os objectivos e exigências que determinam a posição do negociador Reforçar, justificar e sustentar os pontos de vista Não entrar em confronto Desfecho e Implementação Formalizar o acordo estabelecido Definir os procedimentos necessários para a implementação e monitorização do acordo Efectuar um balanço dos aspectos positivos e negativos que caracterizaram o processo A definição das regras base da negociação é efectuada por ambas as partes e é essencial para estabelecer os parâmetros que vão reger e orientar todo o processo. Na fase de abertura cada um dos interlocutores deverá esclarecer a sua posição e objectivos, evidenciando uma postura flexível e aberta. A exploração e pesquisa servem para recolher o máximo de informação sobre a outra parte e são essenciais para a construção da estrutura argumentativa do negociador. - 27 de 97 -
  35. 35. As situações de impasse devem aproveitadas para esclarecimento de posições e objectivos, bem como para a justificação de pontos de vista. O confronto deve ser sempre evitado. Uma vez conseguido o acordo, devem ser definidos os procedimentos necessários para a sua implementação e monitorização. Cada parte deverá ponderar sobre o seu desempenho ao longo do processo, bem como sobre os resultados alcançados. 2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa Trazer o cliente para dentro da empresa significa reconhecer o contributo decisivo dos colaboradores de uma organização para a satisfação do cliente final. Além de fortes responsáveis pela qualidade dos produtos e em particular dos serviços que a empresa oferece, os colaboradores são igualmente um espelho da imagem da organização, reflectindo para o exterior os princípios morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus diferentes públicos e a confiança que merece por parte do mercado. Faz portanto sentido que se pense nos colaboradores também como clientes da organização – um público que importa satisfazer e junto do qual deve ser promovida uma boa imagem. Apenas deste modo será conseguido um comprometimento interno colectivo com a satisfação do cliente final. O “Endomarketing” é o termo utilizado para designar o conjunto de acções implementado pela empresa no sentido de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio, motivandoos a defender os interesses e imagem da organização perante o exterior. O “Endomarketing” poderá recorrer a instrumentos como: acções de formação e sensibilização; comunicação interna; recolha de opiniões e sugestões no âmbito da comunicação externa praticada pela empresa e dos produtos/serviços por ela oferecidos; criação de condições de trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos colaboradores. No texto de apoio que acompanha este manual, poderá encontrar no ponto 2.3. mais informação relativa a este tema. - 28 de 97 -
  36. 36. 2.4. Fazer do Talento dos Colaboradores o Talento da Empresa As pessoas devem ser entendidas como o talento de uma organização. Preservar este talento implica manter um clima de trabalho onde as pessoas se sintam bem, estejam motivadas e empenhadas em melhorar continuamente o seu contributo. Trata-se de um objectivo complexo, já que cada indivíduo é único, mas que deve ser perseguido pelo líder e pelo gestor. Os sub-capítulos que se seguem irão abordar uma nova função da empresa – a Gestão de Pessoas. 2.4.1.Conhecer e Motivar Vários estudos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a produtividade. A motivação é um fenómeno despoletado por um estado de carência individual, uma necessidade que procuramos satisfazer. As nossas necessidades são muitas – comer, dormir, conviver com os amigos, ter um trabalho aliciante, evoluir na carreira, ser reconhecido,.. - e variam em função de múltiplo factores – outras necessidades não satisfeitas, cultura, classe social, actividade profissional exercida,… É por esta razão que os processos motivacionais são entendidos como ambíguos e complexos, não só podem variar de indivíduo para indivíduo como de situação para situação. Para conseguir motivar as pessoas, em primeiro lugar é necessário conhecê-las, perceber as suas aspirações e necessidades, comunicar abertamente com elas, aproximando-se da sua realidade. O passo seguinte consiste em criar condições dentro da organização que potenciem a motivação e a satisfação dos seus colaboradores. Com alguma criatividade é possível estruturar programas de motivação financeiramente comedidos e ainda assim altamente eficazes. É importante salientar que a recompensa material não é, nem deverá ser, a única metodologia posta em prática até porque as necessidades das pessoas no seu trabalho não se resumem a dinheiro ou riqueza. O quadro que se segue apresenta algumas medidas que poderão ser postas em prática. Lembrese no entanto que cada pessoa é uma pessoa e aquilo que eu valorizo pode não ser propriamente aquilo que melhor satisfaz as suas necessidades. Quer isto dizer que nem todos gostam de ser por exemplo publicamente reconhecidos, ou ter total controlo sobre o seu trabalho. Há que analisar as pessoas, caso a caso. Após a análise do esquema que se segue, poderá realizar o exercício que lhe propomos com vista a conhecer melhor as necessidades e motivação dos seus colaboradores. - 29 de 97 -
  37. 37. ESQUEMA 5 – TIPOLOGIA DE NECESSIDADES NA ORGANIZAÇÃO QUE NECESSIDADES POSSO SATISFAZER PARA MOTIVAR OS MEUS COLABORADORES? Elogios e Demonstração de apreço Prémios de Qualidade Definir objectivos mensuráveis, realistas, específicos e desafiantes Informar os colaboradores sobre a OBJECTIVOS DE TRABALHO qualidade do seu desempenho no alcance dos objectivos – definir medidas (mensurabilidade dos polivalência, e, na a medida do possível, implementar rotatividade Eleição do Trabalhador do ano Promoção do Dia de Excelência a flexibilidade ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS E DESENVOLVIMENTO RECONHECIMENTO Promover de funções Aumentar o grau de autonomia do colaborador na execução do colaboradores nos trabalho Envolver os processos de tomada de decisão Estimular a criatividade e aproveitar as ideias que acrescentam valor à empresa: brainstormings, caixa de sugestões,... Proporcionar oportunidades de objectivos) e apurar resultados desenvolvimento: formação, participação em seminários,.... Comprometer os colaboradores com os objectivos obtendo a sua participação na definição dos Recompensas mesmos aumentos Mostrar uma preocupação genuína INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO da empresa com as necessidades do colaborador Manter canais de comunicação abertos dentro da empresa – ouvir as pessoas e os seus problemas Informar sobre a vida da empresa, evitando a formação de rumores e evitando incertezas - 30 de 97 - OUTRAS RECOMPENSAS Evitar a sobrecarga de trabalho materiais: salariais, bónus, prémios financeiros,... Recompensas não materiais: dias de folga, flexibilidade do horário de trabalho, aproximação da família à empresa convívio,..), (visitas, férias, eventos de cartões de felicitação enviados para casa,…
  38. 38. EXERCÍCIO 3 Através da realização deste exercício poderá conhecer melhor as necessidades dos seus colaboradores e os factores que mais os motivam no trabalho. Duração 2 a 3 minutos (preenchimento do questionário). Objectivos Caracterizar as necessidades dos colaboradores da organização; Identificar as principais fontes de motivação dos colaboradores no desempenho do seu trabalho na organização; Analisar um possível instrumento de diagnóstico que visa avaliar as características das pessoas em termos de motivação; Instruções para Realização do Exercício O exercício que se segue é realizado mediante a aplicação de um questionário a todos ou alguns colaboradores da organização. De acordo com a sua opinião pessoal, o respondente deverá indicar em que medida cada um dos factores enunciados é importante para si no desempenho do seu trabalho. - 31 de 97 -
  39. 39. Tanto quanto possível, assegure-se de que os inquiridos responderão de uma forma isenta e realista, não se deixando influenciar por factores que possam enviesar as suas respostas. As respostas não devem ser anónimas pois caso contrário será impossível caracterizar as necessidades de cada um dos seus colaboradores. - 32 de 97 -
  40. 40. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO O Questionário que se segue é composto por 16 afirmações que retractam diferentes necessidades (ou factores de motivação) que podem ser sentidas por uma pessoa no desempenho do seu trabalho. Apenas identificando estas necessidades será possível à empresa procurar satisfazê-las, no sentido de manter a motivação dos seus colaboradores elevada. Por isso pedimos-lhe que colabore na execução deste diagnóstico. Indique com uma (cruz) qual a importância que tem para si cada um dos factores que se seguem, no âmbito do desempenho do seu trabalho na empresa. O SEU CONTRIBUTO É ESSENCIAL PARA QUE A EMPRESA CONTINUE A SATISFAZER OS SEUS COLABORADORES! DESDE JÁ AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO! - 33 de 97 -
  41. 41. Muito Mediamente Nada Importante Importante Importante 1 1 Ter um trabalho desafiante 2 Gostar dos meus superiores 3 Ser reconhecido pelo meu trabalho 4 O meu estatuto A responsabilidade sobre o meu 5 trabalho Participar no planeamento das minhas 6 tarefas Boas condições físicas de trabalho (o 7 conforto, a tecnologia à minha disposição, a luz,...) A oportunidade de crescer aprendendo 8 coisas novas A qualidade das relações que mantenho 9 com os meus colegas A possibilidade de contribuir com ideias 10 novas para a empresa A oportunidade de fazer coisas 11 diferentes - tarefas diversas e não rotineiras 12 A estabilidade profissional - 34 de 97 - 2 3 4 5
  42. 42. Muito Mediamente Nada Importante Importante Importante 1 13 2 3 4 5 A progressão na carreira A valorização pública do meu 14 desempenho Dar livremente a minha opinião sobre o 15 meu trabalho Saber o que a empresa pensa do meu 16 desempenho Instruções para Análise dos Resultados As fichas de resposta são analisadas individualmente e tendo em conta a realidade dos respondente – tipo de tarefas desempenhadas, nível de experiência e antiguidade, historial de desempenho, … - e da organização - clima inter relacional, espaços de trabalho, possibilidade de progressão na carreira,…Poderá estruturar os resultados, utilizando o esquema apresentado no estudo da motivação (Esquema 4 – Tipologia de Necessidades na Organização), por forma a classificar melhor as respostas recolhidas. Talvez também seja útil discutir os resultados com cada um dos colaboradores, aprofundando as respostas dadas, obtendo mais informação e ponderando medidas em conjunto. FIM DO EXERCÍCIO - 35 de 97 -
  43. 43. 2.4.2.Desenvolver o Bem-estar 2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos contam O stress é um fenómeno cada vez mais comum provocado pelo ritmo de vida que levamos, com efeitos perversos sobre a saúde, afectando sobremaneira a nossa condição física e mental e, consequentemente a nossa produtividade no trabalho. É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. No entanto as empresas também devem ter uma palavra a dizer. Por um lado, porque uma das principais fontes desta doença é exactamente o trabalho, por outro lado, porque os seus efeitos sobre o desempenho da organização podem ser bastante negativos. Seguem-se então alguns exemplos de medidas que podem ser implementadas na sua empresa com vista a controlar o ambiente de trabalho reduzindo o risco de stress - 36 de 97 -
  44. 44. ESQUEMA 6 – COMO REDUZIR FACTORES GERADORES DE STRESS NA ORGANIZAÇÃO Aumento do controlo dos colaboradores sobre as tarefas em relação ao exterior nos processos de mudança que os Respeito pelas normas de Higiene e Segurança da empresa Comunicar situações de tensão ou insatisfação Respeito pela saúde própria e pela dos outros colaboradores afectam – redução de níveis de incerteza Adequado planeamento do trabalho, evitando sobrecargas – de prioridades e objectivos exequíveis Garantir que competências o do nível de indivíduo é Boa Comunicação Interna CLIMA definição INTERRELACIONAL GESTÃO DO TRABALHO Envolvimento dos colaboradores Marketing Directo DEVERES DO dependência Promoção COLABORADOR que executam - redução da sua Comprometimento de todos com a manutenção de um bom clima relacional adequado face às exigências das tarefas que lhe estão atribuídas CONDIÇÕES FÍSICAS DO LOCAL DE TRABALHO Boa iluminação Nível de ruído adequado Equipamento de trabalho em boas condições Boa Ventilação Espaço individual de adequado No texto de apoio poderá encontrar mais informação sobre este tema. - 37 de 97 - trabalho
  45. 45. 2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-Estar na Empresa Na sequência da discussão que temos vindo a fazer em torno da valorização das pessoas na empresa e da melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, vale a pena destacar a importância dos programas de bem-estar. Estes programas cada vez mais são implementados pelas empresas com vista a melhorar a satisfação dos seus profissionais. Um dos aspectos mais frequentemente focados pelas medidas implementadas, diz respeito à conciliação entre a vida pessoal e profissional. A flexibilização do horário de trabalho, facilitada pelo avanço das tecnologias de comunicação que possibilitam igualmente a flexibilização do local onde decorre o mesmo; a concessão de licenças de paternidade e/ou maternidade que vão além dos limites impostos por lei; a aproximação da família à realidade da empresa com a realização de eventos de convívio ou visitas à empresa; a construção de infantários ou realização de acordos com estas instituições - são apenas algumas das formas que as empresas têm encontrado para promover o bem-estar dos seus colaboradores Investir no bem-estar dos colaboradores não é uma forma de caridade, mas antes uma estratégia para manter as pessoas identificadas com a organização e satisfeitas com o seu trabalho. A produtividade não se mede pelo tempo passado na empresa, mas pela quantidade e qualidade do trabalho desenvolvido pelo colaborador num determinado período temporal. 2.4.3. Saber Avaliar e Saber recompensar Normalmente utilizados de modo limitado e até errado, os instrumentos de avaliação de desempenho são de difícil concepção mas quando bem construídos e aplicados, podem permitir a recolha de uma considerável quantidade de informação necessária para garantir uma boa gestão das pessoas e do seu talento na organização: Gestão equilibrada e justa do sistema de benefícios e recompensas; Diagnóstico preciso das necessidades de formação dos colaboradores e da organização; Avaliação dos programas de formação implementados na empresa; Desenvolvimento contínuo da qualidade do Sistema de selecção; Entre outros. - 38 de 97 -
  46. 46. Vejamos então como desenhar e implementar um sistema de avaliação de desempenho na empresa: ESQUEMA 7 – DESENHO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS Objectivos Técnicos INDERENTES AO CARGO, FUNÇÃO Objectivos Comportamentais OU TAREFA Objectivos de Desenvolvimento FORMULAÇÃO DE CRITÉRIOS EM Comportamento, atitudes e acções a observar FUNÇÃO DOS OBJECTIVOS no desempenho do cargo, tarefa ou função ESCOLHA DO(S) INSTRUMENTO(S) Inquérito DE AVALIAÇÃO E DA ESCALA A Entrevista UTILIZAR Observação Auto-Avaliação (o próprio) Avaliação Descendente (o superior) Avaliação Ascendente (o nível hierárquico inferior) IDENTIFICAÇÃO DOS AVALIADORES Avaliação de Pares (colegas de equipa ou do mesmo nível hierárquico) Avaliação 360º - 39 de 97 -
  47. 47. O primeiro passo consiste em atribuir objectivos a cada um dos colaboradores no desempenho do seu cargo e funções. Estes objectivos deverão ser mensuráveis por forma a que seja possível medir o seu grau de concretização. Os objectivos dão lugar à emergência de critérios de desempenho, isto é indicadores que avaliam acções e comportamentos concretos – por exemplo, escreve à máquina sem erros, partilha a informação com os seus colegas de equipa, envolve-se em conflitos, … Uma vez estabelecidos os critérios passa-se à escolha do método ou combinação de métodos de avaliação mais adequada. O processo implica a determinação dos instrumentos a utilizar e dos avaliadores a envolver, em função dos objectivos específicos associados à avaliação. Veja o terceiro e último episódio do videograma. Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho onde os critérios são claramente desestruturados. Óscar Pontinho, o sócio gerente da Agentis Canidius, limita-se a recompensar (exageradamente) o seu colaborador – Serafim -, com base em informações que lhe chegaram ”aos ouvidos”. Se esta situação fosse real, como se sentiriam os outros elementos da equipa ao saber que o seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o cargo de coordenador estando hierarquicamente acima deles? Considera que o sistema de avaliação e recompensas utilizado por Óscar teria alguma credibilidade para os colaboradores da empresa? - 40 de 97 -
  48. 48. 2.4.4. Encontrar os melhores Talentos Encontrar os melhores talentos significa garantir que na sua empresa entram as pessoas certas, isto é com o perfil adequado para garantir que a organização tem as competências necessárias para manter o nível de competitividade desejado. Os processos de recrutamento e selecção têm assim um papel fulcral na política de gestão dos Recursos Humanos da empresa. Mas para ser eficaz, um sistema de recrutamento e selecção tem de ser correctamente desenhado e implementado, tarefa que não é fácil e que frequentemente é atribuída a empresas de consultoria especializadas. Mas nem todo o trabalho pode ser feito por estes agentes. Para por em prática um processo de recrutamento e selecção é necessário observar um conjunto de fases que passamos a esquematizar: - 41 de 97 -
  49. 49. ESQUEMA 8 – FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO CARGO Descrição das tarefas e com outras funções cargos na organização e Que competências são necessárias modo como são para o exercício do cargo? executadas, bem como dos Requisitos objectivos do cargo Relacionamento do cargo responsabilidades mentais, físicos, envolvidas, condições de trabalho Recrutamento Publicidade Escolha das Fontes: Interno ou Relações Públicas externo Permitem avaliar factores como: conhecimento e/ou inteligência; nível de motivação; competências interrelacionais; características Caracterização do Público-alvo de personalidade e valores pessoais. Escolha dos meios. Avaliação da relação custo/benefício. Qualificações Testes de Selecção Conhecimento – avaliam o conhecimento geral e específico detido Hábitos de procura de emprego pelo candidato Construção da mensagem. Inteligência - utilizados para funções com elevadas exigências cognitivas Psicológicos – permitem analisar as características do Necessidades profissionais comportamento pessoal, social e cognitivo do indivíduo. Podem ainda avaliar o seu nível de integridade. Selecção Testes de Simulação de Desempenho Adequado para conhecer o desempenho do candidato em Triagem curricular situação real de trabalho, mas nem sempre é possível aplicar. A dinâmica de grupo é a metodologia mais popular, e é particularmente adequada para avaliar factores como a capacidade de trabalho em equipa e de tomada de decisão, a Escolha da(s) técnica(s) mais adequada(s). criatividade, competências técnicas específicas,... Comunicação da decisão final aos - 42 de 97 - candidatos INTEGRAÇÃO DO NOVO COLABORADOR Entrevista Adequado para conhecer o candidato e o seu curriculum Vitae.
  50. 50. Para analisar um cargo é necessário primeiro decompô-lo e descrevê-lo, ou seja detalhar as suas atribuições e tarefas (o que se faz), os métodos empregados para a sua execução (como se faz) e os objectivos associados (para que é que se faz). Apenas com esta informação é possível pensar nas competências necessárias para desempenhar o cargo. A análise das funções implica a determinação das exigências do cargo em termos de: nível de conhecimentos (instrução; formação profissional; experiência), responsabilidades (supervisão de pessoas; equipamento ou material; informação; liderança; iniciativa), condições de trabalho (ambiente de trabalho e riscos associados; exigências de ajustamento do indivíduo), requisitos físicos (esforço físico necessário, concentração; destreza ou habilidade; reflexos) e mentais (concentração, memória, raciocínio, aptidões). Uma vez reunida e actualizada toda a informação relativa ao cargo e ao perfil de candidato a recrutar, pode-se passar à fase seguinte: a caracterização do público-alvo. Trata-se de um procedimento importante para garantir a eficácia de todo o processo a jusante. No entanto, antes de iniciar qualquer acção de recrutamento é necessário decidir onde ir buscar os candidatos, dentro ou fora da empresa. A etapa seguinte consiste em escolher a (s) metodologia (s) mais adequada para atrair os candidatos desejados. O tipo de meios e suportes utilizados, bem como a qualidade da mensagem a emitir são aspectos críticos que garantem a maior ou menor probabilidade da empresa encontrar a pessoa certa. A selecção inicia-se com a triagem curricular onde são escolhidos os candidatos com melhor perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos definidos. Com o objectivo de obter mais informação sobre estes candidatos poderá depois ser aplicada uma ou mais técnicas de selecção. A técnica mais comummente utilizada é a entrevista e, embora possa dispensar a análise de resultados por parte de um especialista, deverão ser observadas algumas regras na sua condução. Segue-se um pequeno resumo dessas regras. - 43 de 97 -
  51. 51. ESQUEMA 9 – A MAIS POPULAR TÉCNICA DE SELECÇÃO – A ENTREVISTA PASSO A PASSO Reveja o curriculum do candidato e/ou ficha de candidatura Reveja o documento que descreve o cargo Estruture a agenda da entrevista com as questões que pretende colocar. Escolha questões abertas que não possam ser respondidas apenas 1 Preparação com um simples “sim” ou “não” (permite conhecer mais a fundo as características do candidato) Evite questões que per si sejam sugestivas ou influenciem a resposta do candidato – por exemplo “diria que é um excelente comunicador?” Evite questões relacionadas com aspectos discriminatórios – estado civil, filhos, sexo, etnia, religião. Em vez de questionar a pessoa sobre o seu estado civil ou sobre filhos, vá ao cerne do problema e ponha a pergunta de outra forma – por exemplo, “existe algum factor que o impeça de fazer horas extraordinárias com alguma frequência?”. Não deve ter atitudes discriminatórias pelo que a questão deve ser posta aos candidatos de ambos os sexos. Uma vez que o melhor predictor do comportamento futuro é o comportamento passado, as melhores questões tendem a ser aquelas que se concentram nas experiências relevantes do candidato face às características e exigências do cargo a ocupar. Alguns exemplos: “O que é que fez em empregos anteriores que possa demonstrar o seu nível de criatividade?”; “Na sua última experiência profissional identifique algo que gostaria muito de ter concretizado e não conseguiu. Porque é que tal aconteceu?” - 44 de 97 -
  52. 52. Ponha o candidato à vontade. Consciencialize-se de que a pessoa está nervosa e se pretender ter uma perspectiva real dessa pessoa, terá que a deixar confortável com a situação. Apresente-se. Seja simpático e comece com algumas questões simples ou pequenos comentários que permitam quebrar o gelo. 2 Abertura Quando o candidato estiver suficientemente descontraído, deve darlhe uma orientação breve sobre a entrevista que se vai seguir. Faça um apanhado dos principais tópicos que vão ser discutidos, estime o tempo de duração da entrevista e explique que irá tirar notas durante o encontro. Encoraje o candidato a colocar questões. Utilize a agenda que preparou antes da entrevista e assegure-se de que é coberto todo o conteúdo das questões previstas. Poderá colocar questões adicionais (não constantes na agenda inicial) que visem aprofundar ou esclarecer as respostas do candidato – são questões de acompanhamento. 3 Questões e Sempre que sentir que a resposta do candidato é insuficiente ou Discussão inadequada face aos objectivos da entrevista, procure estruturá-la. Encoraje uma nova resposta dizendo por exemplo “Fale-me mais sobre essa questão...”. Se o candidato não responder directamente à sua pergunta, repita-a ou ponha a pergunta de outra forma. Dê valor aos momentos de silêncio. Não fale demais pois mais importante do que aquilo que você diz, é o que o entrevistado revela. Faça pausas de alguns segundos sempre que candidato terminar a sua resposta. O seu silêncio encoraja-o a falar. - 45 de 97 -
  53. 53. Quando terminar a fase de questões e discussão, encerre a entrevista. Diga claramente ao candidato que já possui toda a informação necessária. Pergunte ao candidato se tem mais alguma questão a pôr sobre o 4 Conclusão cargo ou sobre a empresa. Informe o candidato sobre os passos seguintes do processo. Quando pode esperar por uma resposta, quais vão ser os meios utilizados para dar essa resposta, se haverão novas entrevistas ou testes de selecção,... Quando o candidato sair, escreva a sua avaliação e as suas impressões enquanto a informação ainda está fresca na sua memória. Dedique algum tempo a analisar as notas que retirou durante a entrevista. Antes de terminarmos este ponto do programa, gostaríamos apenas de lembrar que o respeito pelos candidatos deve ser uma atitude permanente ao longo de todo o processo de selecção. A imagem que é passada para este público deve ser cuidada e gerida, mostrando que a empresa é ética e valoriza todos aqueles que manifestam o desejo de trabalhar com ela. Só assim será possível garantir que a organização se mantém atractiva e consegue integrar os melhores talentos. Agora que terminou o estudo de mais um módulo do KIT “Os Novos Líderes” atreva-se a por à prova os conhecimentos adquiridos ao longo do seu percurso formativo – experimente fazer o Grande Teste. Mas antes disso, não se esqueça de validar a sua aprendizagem neste módulo com o pequeno teste que se segue. - 46 de 97 -
  54. 54. 3. TESTE DE APRENDIZAGEM 3.1. Folha de Exercícios 1. Comente a seguinte frase “ O Líder é uma figura central na organização que tende a substituir o gestor devido às crescentes exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança” 1.1. E você, considera que tem mais facilidade a exercer o papel de líder ou de gestor? (esta questão serve para reflexão individual, pelo que não há respostas correctas ou erradas). A Líder B Gestor - 47 de 97 -
  55. 55. 2. ue competências (pontos fortes) considera possuir no âmbito do exercício de cada um destes papéis? E quais aquelas que julga necessário desenvolver (pontos fracos)? Que estratégias poderá para melhorar o seu desempenho? Utilize o quadro que se segue, comece por identificar competências chave no domínio da gestão e da liderança e classifique-as como pontos fortes ou fracos, Utilize a última coluna para registar as estratégias que considera adequadas para reforçar os pontos fortes e melhorar os pontos fracos Reflicta sobre estas questões e comece hoje a preparar-se para ser um melhor gestor e líder. O nosso objectivo é que este KIT o ajude a atingir essa meta. Pontos Competências Pontos Fortes Fracos GESTOR LÍDER - 48 de 97 - Estratégias
  56. 56. 3. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face à questão levantada. A comunicação eficaz ocorre quando: A O meio (canal) utilizado pelo emissor é adequado e garante que o significado inicial da mensagem não se altera B A mensagem é recebida pelo receptor C O significado inicial da mensagem (ou o significado atribuído pelo emissor) corresponde ao significado final da mesma (o significado atribuído pelo receptor) D Existe possibilidade de reporte, podendo o emissor aferir o significado atribuído pelo receptor, corrigindo a mensagem até que o seu significado final seja consistente com o inicial E É possível combinar a comunicação verbal com a comunicação não verbal 4. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são colocadas. “Após elevados esforços nesse sentido, a sua empresa conseguiu cumprir os critérios de qualidade necessários para obter a certificação junto do IPQ (Instituto Português da Qualidade). Agora tem uma empresa tem um processo certificado e você sabe que divulgar esta informação junto do público externo será extremamente importante para atrair novos clientes e fidelizar clientes actuais. Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinale uma ou mais opções) A Comunicação Institucional B Comunicação de Produto C Comunicação Interna D Comunicação Externa - 49 de 97 -
  57. 57. 3.1. Porquê? 3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação externa para cumprir esses objectivos. - 50 de 97 -
  58. 58. Objectivo de Quem? A quem? Como? Com quanto? Comunicação (a fonte) (o receptor) (modos e suportes) (custo) - 51 de 97 -
  59. 59. 5. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e explique porquê. Uma comunicação interna eficaz… 4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento Concordo Não Concordo Porquê? 4.2. É democrática e ética Concordo Não Concordo Porquê? 4.3. Aumenta a criatividade Concordo Não Concordo Porquê? - 52 de 97 -
  60. 60. 4.4. Elimina a Comunicação Informal Concordo Não Concordo Porquê? 4.5. Aumenta a Motivação Concordo Não Concordo Porquê? 4.6. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical Concordo Não Concordo Porquê? - 53 de 97 -
  61. 61. 6. Qualquer processo de negociação por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto negociador, indique qual o seu papel ou os procedimentos que deverá por em prática em cada uma dessas fases? Preparação e Planeamento Definição das Regras Base Exploração e Pesquisa Clarificação e Planificação Desfecho e Implementação 7. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face às questões levantadas. A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente relacionada com a possibilidade de: A Satisfazerem as suas necessidades B Obterem o máximo de benefícios C Executarem o seu trabalho sem depender de terceiros D Progredirem na carreira E Todas as opções acima - 54 de 97 -
  62. 62. Pensar nas pessoas como principais clientes da organização implica: A Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo de todos e reconhece a importância do seu talento B Implementar acções que visem promover a imagem da organização junto dos colaboradores, garantindo o seu comprometimento com os objectivos da organização C Garantir o compromisso dos colaboradores com os objectivos da organização D Todas as opções acima E Nenhuma das opções acima 8. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos, responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser mais valorizados. - 55 de 97 -
  63. 63. Identificação do Cargo Título Departamento Descrição do Cargo Tarefas detalhadas Análise do cargo Conhecimentos Responsabilidades Requisitos Mentais Requisitos Físicos Condições Ambiente Critérios de desempenho - 56 de 97 -
  64. 64. 9. O texto que se segue é um exemplo de anúncio de recrutamento para a função de comercial. Comerciais M/F Seleccionamos 13 pessoas de ambos os sexos para desempenhar funções na área comercial da nossa empresa. Telef. 22 222 222 22 8.1. Que erros ou que aspecto considera que poderão ser melhorados no anúncio? 8.2. Experimente redigir um anúncio de recrutamento para um cargo na sua empresa? FIM - 57 de 97 -
  65. 65. 3.2. Soluções dos Exercícios Analise as soluções do teste que efectuou. 1. Comente a seguinte frase “O líder é uma figura central na organização, que tende a substituir o gestor devido às crescentes exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança” Eis um comentário que nos parece adequado e que poderá ajudá-lo a reflectir sobre algumas questões. As competências de liderança e de gestão são complementares e ambas necessárias para que uma organização funcione em pleno. Dado que cada vez mais as organizações têm que lidar com contextos instáveis, intervindo no seu meio, o papel do líder tende a ganhar maior destaque (e não importância). Também contribui para esta notoriedade o facto de haver tão poucos líderes no seio das nossas empresas – a maioria das pessoas tem maior facilidade em desenvolver as competências de gestão, até porque são estas competências que as escolas normalmente privilegiam nos programas de formação. A figura do gestor será sempre importante. É ele que garante a consolidação da visão do líder e a converte num modelo de funcionamento eficiente para a organização. Para um estudo mais aprofundado das diferenças entre a gestão e a liderança, reveja o ponto 1. do manual e texto de apoio. - 58 de 97 -
  66. 66. 2. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face à questão levantada. A Comunicação eficaz ocorre quando O meio (canal) utilizado pelo emissor é A escolha do meio é muito importante, adequado e garante que o significado mas não é o único factor em jogo inicial da mensagem não se altera A quando falamos de comunicação. A qualidade do suporte não garante per si que o significado da mensagem emitida será equivalente àquele percebido pelo receptor. A mensagem é recebida pelo receptor. Receber a mensagem não significa descodificá-la B determinar correctamente o seu significado. O significado inicial da mensagem (ou o C ou significado atribuído pelo emissor) Resposta Correcta. Ver ponto 2.1.1. do manual e texto de corresponde ao significado final da apoio. mesma (o significado atribuído pelo receptor). Existe possibilidade de reporte, podendo O reporte facilita sem dúvida a aferição o emissor aferir o significado atribuído do significado pelo receptor, corrigindo a mensagem mensagem, D até que o seu significado final seja eficácia consistente com o inicial. mas da interlocutores final não atribuído à determina a comunicação. podem nunca Os vir a estabelecer um entendimento sobre o significado das mensagens veiculadas. É importante referir que o factor tempo poderá ser também decisivo na eficácia do processo. E É possível combinar a comunicação Nos casos em que é possível utilizá-la, a verbal e não verbal. comunicação não verbal pode ser muito importante para facilitar a descodificação do significado de uma mensagem, mas pode igualmente interferir com a eficácia do processo. (ver ponto 2.1.1 do texto de apoio) - 59 de 97 -
  67. 67. 3. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são colocadas. Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinalar uma ou mais opções) No A Comunicação Institucional caso apresentado, o objectivo consiste em promover a imagem da empresa como um todo, por isso trata-se de comunicação institucional. Ver ponto 2.1.2. do manual e texto de apoio. A mensagem a emitir pela empresa não B Comunicação de Produto se refere a um produto ou marca específica. Esta resposta não deve ser considerada C Comunicação Interna necessariamente errada. Ainda que no caso apresentado se refira um público específico – os clientes externos -, será importante sublinhar que o “endomarketing” é uma ferramenta indispensável para a promoção da imagem da empresa internamente e, por consequência no exterior. Veja o ponto 2.3. do manual e texto de apoio. Resposta correcta D Comunicação Externa Ver ponto 2.2.1. do manual ou texto de apoio - 60 de 97 -
  68. 68. 3.1. Porquê? A resposta a esta questão, pode ser encontrada na análise das soluções apresentada na questão anterior. 3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação externa para cumprir esses objectivos. - 61 de 97 -
  69. 69. Apresentamos apenas algumas sugestões de resposta de fácil compreensão. Lembramos que se trata de uma estratégia cujo objectivo específico consiste em divulgar a informação junto dos clientes da empresa (reais e potenciais) e por isso estes são os alvos directos. Claro que numa situação como aquela que foi apresentada haveria provavelmente interesse em atingir directamente outros alvos como por exemplo instituições de crédito, entidades reguladoras da actividade da empresa, entre outras. Veja então alguns exemplos simples e práticos de medidas que poderiam ser implementadas. Objectivo de Quem? A quem? Como? Com quanto? Comunicação (a fonte) (o receptor) (modos e suportes) (custo) Identidade visual da empresa. Introdução de A empresa símbolos gráficos que contêm a informação pretendida em diversos suportes de Alvos directos: clientes actuais comunicação da empresa (embalagem dos e potenciais produtos, papel de fax, viaturas de serviço,…) Fazer saber Objectivos de A empresa Press release para a imprensa jornalística por Informação Médio a Elevado Alvos indirectos: fornecedores, Colaboradores, interessadas e comunidade outras partes interessadas exemplo local parceiros, outras partes distribuidores, parceiros, Reduzido em geral Passa-a-palavra Muito reduzido e comunidade em geral Reduzido a Médio (poderá implicar a Os colaboradores Alvos directos – clientes reais ou potenciais - 62 de 97 - Relações Públicas informação ou mesmo formação dos colaboradores)
  70. 70. 4. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e explique porquê. Uma comunicação interna eficaz… 4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento Nós concordamos com esta afirmação. Importa dizer que a partilha de informação é fundamental para a criação de conhecimento dentro de um grupo. Uma organização que não aprende - entenda-se cujos seus membros não aprendem – não se adapta ao seu meio e dificilmente resiste no actual contexto de actuação organizacional – não consegue responder à mudança, não consegue melhorar, não reduz custos,…. Enfim não consegue competir. De um modo muito simples vejamos o seguinte exemplo: quando fazemos algo e erramos, se não nos disserem que estamos a fazer mal e se não tivermos ao nosso alcance os meios que nos permitam procurar a forma correcta de fazer, certamente não aprendemos e continuaremos a agir do mesmo modo. Para poderem fazer melhor, os seus colaboradores precisam de informação que transformam em conhecimento e competência. Tal só é possível quando essa informação circula pelos circuitos correctos, estando está disponível para todos aqueles que dela necessitam e que a podem transformar num valor acrescentado para a organização. 4.2. Aumenta a criatividade Sem dúvida! Ao facilitar a partilha de informação e ao gerar conhecimento, uma comunicação interna eficaz desenvolve também o potencial criativo e inovador da organização. Quanto mais as pessoas têm possibilidade de aprender umas com as outras e com o mundo exterior – isto é, quando maior é o seu acesso a informação de “qualidade” - , maior a sua capacidade para ir além dessa informação e criar novas ideias. Por outro lado, a política de comunicação também deve estimular a difusão destas ideias caso contrário, a organização nunca beneficiará do seu potencial criativo. - 63 de 97 -
  71. 71. 4.3. Elimina a comunicação informal A comunicação informal não pode, nem deve ser eliminada. Ela faz parte do dia-a-dia das pessoas e é essencial para o equilíbrio e bem-estar de todos aqueles que estão dentro da organização. A comunicação que escapa às estruturas formais da empresa deve ser gerida e não combatida. Devem ser aproveitados os seus benefícios, eliminando-se os factores que possam interferir com a eficácia da comunicação interna e/ou ameaçar a qualidade do clima de trabalho dentro da organização. 4.4. Aumenta a Motivação Tende a ter um impacto muito positivo ao nível da motivação Como vimos, quando a comunicação é eficaz, as pessoas têm oportunidade de aprender, de se auto-desenvolver e evoluir. A cooperação e o relacionamento entre as pessoas tornam-se também mais estreitos. Estes são factores de grande relevância ao nível da motivação. Por outro lado, quando a comunicação funciona bem, os colaboradores sabem qual é o seu papel na organização, o que esta espera deles e em que medida estão a atingir os seus objectivos. A incerteza tem efeitos negativos ao nível da motivação. 4.5. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical Discordamos. A construção de uma política de comunicação objectivamente estruturada garante que a informação está presente onde e quando é necessária, assegurando os factores quantidade e qualidade. De um modo global, podemos dizer que a comunicação deve ocorrer em todos os sentidos, mas numa perspectiva estrita é necessário sublinhar que os canais utilizados (ou privilegiados) devem ter em conta os objectivos que justificam a estratégia adoptada pela empresa. - 64 de 97 -
  72. 72. 5. Qualquer processo de negociação, por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto negociador, indique qual o seu papel e os procedimentos que deverá por em prática em cada uma dessas fases? Definir e hierarquizar os objectivos a partir das necessidades Preparação e Planeamento efectivas identificadas Distinguir e estabelecer os resultados da negociação desejáveis e aceitáveis Procurar o máximo de informação sobre a outra parte (necessidades, objectivos, e possíveis exigências) Preparar a defesa em função da informação recolhida, mantendo-se sensível em relação à outra parte. Acordar com o outro interlocutor as regras da negociação: local e Definição das Regras Base duração, delimitação do âmbito da negociação, regras de comunicação, soluções em caso de impasse, …. Criar empatia e contribuir para a construção de um clima de confiança (aplicável a todas as fases seguintes) Expor a sua posição de modo detalhado e Incentivar a outra parte a Exploração e Pesquisa fazer o mesmo, ouvindo-a atentamente Recolher o máximo de informação sobre o interlocutor fazendo perguntas Registar a informação relevante e evitar interromper o discurso da outra parte Ser objectivo nas respostas e orientar o diálogo evitando dispersão Esclarecer e reforçar sempre que necessário os objectivos Clarificação e Planificação individuais e a opinião sobre os aspectos em discussão Argumentar defendendo a posição mas sem exagerada inflexibilidade, nem aceitando acordos os quais não aprova Ultrapassar situações de impasse Formalizar o acordo Desfecho e Respeitar o mesmo cumprindo as suas responsabilidades e Implementação observando os procedimentos estabelecidos para por em prática o acordo - 65 de 97 -
  73. 73. 6. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face às questões levantadas. A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente relacionada com a possibilidade de estas: A Satisfazerem as suas necessidades Resposta correcta Veja o ponto 2.4.1. do manual ou texto de apoio B Obterem o máximo de benefícios Se esses benefícios não forem adequados às necessidades da pessoa em causa, pouco ou nenhum efeito terão sobre o seu nível de motivação C Executarem o seu trabalho sem A dependência e o reduzido controlo depender de terceiros sobre o trabalho individual são apenas potenciais factores de desmotivação. Mas é importante relembrar que cada pessoa é uma pessoa, com necessidades e desejos próprios. D Progredirem na carreira As pessoas normalmente não têm apenas uma necessidade, sendo que estas variam de situação para situação. A progressão na carreira é apenas uma das muitas aspirações que um indivíduo poderá ter dentro de uma organização. E Todas as opções acima. - 66 de 97 -
  74. 74. Pensar nas pessoas como principal cliente da organização implica: A Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo de todos os colaboradores e reconhece a importância do seu talento. B Implementar acções que visem promover a imagem da organização junto dos colaboradores C Garantir o comprometimento dos colaboradores com os objectivos da organização D Todas as opções acima Resposta correcta Veja o ponto 2.3. do manual ou texto de apoio E Nenhuma das opções acima 7. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos, responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser valorizados. Apresentamos uma possível descrição do cargo de Administrativo na área de Recrutamento e selecção. Como é evidente, outras respostas são possíveis, mas fica aqui um exemplo de como um cargo pode ser analisado. - 67 de 97 -
  75. 75. Identificação do Cargo Título Administrativo de Recrutamento e Selecção Departamento/área Recursos Humanos Descrição do Cargo Responder às requisições de pessoal, recrutando candidatos suficientes e com um perfil adequado face às especificações estabelecidas pela direcção e face à descrição do cargo. Tarefas detalhadas Recolher as candidaturas recebidas procedendo à sua organização e efectuando uma primeira triagem. Proceder à chamada dos candidatos recrutados e agendar a entrevista com a direcção ou a realização de testes de selecção. Contactar com os candidatos seleccionados e os não seleccionados anunciando a decisão da empresa. Periodicamente efectuar pesquisas no interior da empresa e no mercado de trabalho, identificando potenciais candidatos para vagas programadas, mantendo um arquivo organizado e actualizado com esta informação. Promover campanhas elaboradas pela direcção junto de instituições profissionais, que visem facilitar o suprimento rápido de necessidades de pessoal. Reportar à direcção, indicando candidatos (externos ou internos) com potencial para serem integrados em determinadas funções. Manter actualizado o registo de dados sobre os candidatos recrutados e seleccionados, especificando aqueles considerados não adequados e não adaptados. Reportar periodicamente esta informação à direcção. Desempenhar outras tarefas relacionadas com as acima descritas, a critério da direcção. - 68 de 97 -
  76. 76. Identificação do Cargo Título Administrativo de Recrutamento e Selecção Departamento/área Recursos Humanos Análise do cargo Nível de instrução: 12º ano de escolaridade com especialização Conhecimentos em Psicologia ou Gestão de Recursos Humanos Conhecimento de línguas estrangeiras: Inglês (escrito e oral) Informática: conhecimentos médios a avançados e enquanto utilizador das ferramentas de OFFICE e INTERNET. Experiência: mínimo 1 ano, para familiarização com as rotinas e procedimentos de recrutamento e selecção Relacionamento e contacto: com a direcção e colaboradores da Responsabilidades empresa, com candidatos e entidades externas. Informação: gerência e candidatos Equipamento: utilização adequada do material individual e colectivo de trabalho Fluência Requisitos Mentais oral, extroversão, estabilidade emocional, boa capacidade de comunicação e influência, capacidade de planeamento e de organização, espírito inquisitivo. Requisitos Físicos Sem relevância Trabalho executado essencialmente dentro da empresa e em Condições Ambiente boas condições. Esporadicamente externo e sujeito a situações desagradáveis. Trabalho padronizado e sujeito ao cumprimento de procedimentos e observação de métodos, mas diversificado em termos de conteúdo. - 69 de 97 -
  77. 77. Identificação do Cargo Título Administrativo de Recrutamento e Selecção Departamento/área Recursos Humanos Critérios de desempenho • Rapidez no recrutamento e preenchimento de vagas • Capacidade para recrutar candidatos adequados à(s) vaga(s) a preencher • Capacidade para implementar ou adaptar métodos eficientes no seu trabalho • Conhecimento prático adquirido na área do recrutamento e selecção • Qualidade das relações que desenvolve com as pessoas na empresa e com o público externo com quem contacta. 8. O texto que se segue é um exemplo de um anúncio de recrutamento para a função de comercial. 8.1. Que erros ou que aspectos considera que poderão ser melhorados no anúncio? A informação que deve constar no anúncio colocado pela empresa deve sempre depender dos objectivos subjacentes ao processo de recrutamento. Por isso, antes de elaborar o anúncio devese procurar definir um conjunto de variáveis: O que a empresa irá oferecer aos candidatos; O público-alvo, isto é, a “fatia” do mercado de trabalho que se pretende atingir; O(s) melhor(es) veículo(s) para divulgação da informação; O tipo de anúncio a publicar (a informação que constará do anúncio); O tamanho do anúncio e o seu layout (factores que devem ser determinados tendo em conta o orçamento disponível); O número de vezes que o anúncio será publicado. Ainda que não se possa estabelecer um formato universal de qualidade para um anúncio de recrutamento, há alguns elementos que podem ser considerados relevantes e que como tal devem ser referidos: Marca ou nome da empresa. Embora se trate de um elemento que muitas vezes é dispensado (sobretudo quando a empresa que recruta tem muita notoriedade), não deixa de ser uma informação importante para o candidato. O desconhecimento da entidade que está a recrutar pode gerar desconfiança e/ou desmotivar o candidato a concorrer à vaga; - 70 de 97 -
  78. 78. (continuação) ► Mesmo que o nome seja omitido, é recomendável que o anúncio mencione pelo menos o ramo e sector de actividade no qual a empresa actua; Título do cargo e descrição das responsabilidades inerentes ao mesmo (esta descrição deve ser o mais completa possível, mas sem demasiados detalhes, ou seja deve ser um sumário) Apelo (“A empresa X…convida, oferece, deseja, …”); Localização da empresa e/ou da vaga a preencher; Qualificações e/ou experiência requerida aos candidatos; Eventuais restrições à recepção de candidaturas (por exemplo, “serão apenas consideradas candidaturas que cumpram os requisitos de qualificação mencionados”); Vantagens e benefícios oferecidos pela empresa; Como, onde e até quando poderão ser apresentadas candidaturas; Conforme podemos constatar, o anúncio apresentado não cumpre qualquer um destes requisitos. Trata-se de um anúncio não apelativo, muito incompleto e que contém alguns aspectos questionáveis em termos de impacto como o número de vagas a preencher. FIM - 71 de 97 -
  79. 79. 4. O GRANDE TESTE: PONDO À PROVA OS MEUS CONHECIMENTOS 4.1. O que é o Grande Teste? Este anexo consiste num pequeno teste de conhecimentos que lhe permitirá fazer um ponto de situação sobre a sua aprendizagem. A partir da análise de algumas situações, serão colocadas questões sobre alguns dos aspectos focados ao longo do nosso percurso formativo. É igualmente uma boa oportunidade para rever os principais conteúdos que foram abordados, através da análise da sua síntese nas soluções de resposta apresentadas. 4.2. Como Explorar o Grande Teste? O Grande Teste encontra-se dividido em duas partes: uma folha de exercícios, com as questões levantadas e com espaços onde o(a) leitor(a) poderá colocar a sua resposta; uma folha de soluções, que esquematiza respostas possíveis para as perguntas. O anexo é complementado por um videograma, composto por 6 episódios onde são representadas situações relacionadas com as temáticas abordadas. Para realizar o teste de conhecimentos, o(a) leitor(a) deverá começar por visualizar o primeiro episódio do videograma. No final deste são colocadas questões às quais poderá responder na folha de exercícios. Para confirmar se a sua resposta está correcta, ou para relembrar alguns aspectos importantes relativos à temática abordada, o(a) leitor(a) poderá recorrer à folha de soluções constante no final do anexo. De seguida poderá prosseguir com a visualização de um novo episódio no videograma. O mesmo procedimento deve ser seguido para a realização do resto teste – videograma, resposta, análise das soluções. - 72 de 97 -
  80. 80. O momento adequado para visionamento do filme é identificado a partir do surgimento de uma caixa semelhante à que se segue. - 73 de 97 -
  81. 81. 4.3.Folha de Exercícios Pondo à PROVA OS MEUS CONHECIMENTOS Façamos uma pausa na odisseia de Serafim pelo mundo da liderança e vejamos algumas pequenas histórias isoladas que abordam os principais conteúdos pedagógicos do KIT. Veja o primeiro episódio do videograma e responda às questões que lhe são colocadas por João o Comentador (e que relembramos na folha de exercício). De seguida verifique as soluções e/ou veja um novo episódio. - 74 de 97 -
  82. 82. 1. Porque é que dizemos que a liderança é situacional? - 75 de 97 -
  83. 83. 2. Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca competência ao nível da execução de uma tarefa? - 76 de 97 -
  84. 84. Acertou nas suas respostas? Avance para o segundo episódio. Veja como há líderes tão convictos que jamais reconhecem que se podem enganar, mesmo quando anedótica. - 77 de 97 - a situação se torna ligeiramente
  85. 85. 3. Quem determina a posição de um líder num grupo? 4. Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje? - 78 de 97 -
  86. 86. 5. O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na organização actual? - 79 de 97 -
  87. 87. Se já consultou as soluções, veja o terceiro episódio. Ética, infelizmente é um conceito que muitos desconhecem, ou será que não querem conhecer? - 80 de 97 -
  88. 88. 6. Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a organização? 7. Como implementar a ética numa organização? - 81 de 97 -
  89. 89. Eis a quarta situação que apresentamos. Neste episódio falamos de cultura e introduzimos a temática da próxima questão do teste de conhecimentos. 8. A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas organizações. Concorda? Porquê? - 82 de 97 -
  90. 90. O quinto episódio pretende ser um retrato fiel de como decorrem algumas negociações nas empresas. Puxa daqui…puxa dali…até um dos lados cair. 9. Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida? - 83 de 97 -
  91. 91. 10. Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar este resultado? 11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa? - 84 de 97 -
  92. 92. Eis a última situação que apresentamos neste videograma. Trata-se do retrato de um líder que sem dúvida demonstra muita dedicação ao bem estar dos seus colaboradores… - 85 de 97 -
  93. 93. 12. O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das pessoas numa organização? - 86 de 97 -
  94. 94. 13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de avaliação de desempenho. Como e porquê? - 87 de 97 -
  95. 95. 14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo. Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e selecção para que seja possível alcançar esta meta? FIM - 88 de 97 -

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