1) O documento apresenta o currículo de um professor com experiência em gestão de projetos, consultoria e tecnologia da informação. 2) Ele possui graduação em Administração com Análise de Sistemas, MBA em Marketing e é mestrando em processos de fabricação. 3) Além de professor, atuou por 24 anos em cargos de gestão em empresas de serviços, consultoria, projetos e tecnologia.

1. Mini-currículo
 Bach. Administração com Análise de Sistemas – UEL - Universidade
Estadual de Londrina – PR
 MBA – Marketing – ESPM – Escola Superior Propaganda Marketing
 Mestrando em processos de fabricação – FEM – UNICAMP
 Professor da graduação e pós-graduação (FACIV, FAV, IPEP, FACII,
Leme).
 Gerente de pós-venda e Projetos Especiais– Aoki Gestão Empresarial
Prof. Sílvio C. Valentini  24 anos em gestão e negócios em empresas de serviços, consultoria,
projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet,
silviocvalentini@gmail.com Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI.
 Autor dos livros :
Silvio.valentini@aedu.com  O Espetáculo das Vendas – 3ª edição
 Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e
Facebook serviços.
 Técnicas de vendas
Linkedin.com
1 2
Gerencia de projetos
1. Apresentação do plano de ensino e aprendizagem. Contrato pedagógico.
Bibliografia
2.
3.
A natureza de um projeto: objetivos e características
As características de um gerente de projetos: estudo de caso Tapete Tribal
Bibliografia básica
4. Desenvolvimento do conceito de projeto KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 1.ed. São
5. Avaliação de viabilidade e risco Paulo: Saraiva, 2002.
6. Evitando as armadilhas gerenciais : fatores de sucesso e fracasso na implantação de um MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2.ed. São Paulo:
projeto ATLAS, 2003.
7. A energia vital de um projeto: recursos necessários VALERIANO,, Dalton L.. Gerenciamento Estratégico e Administração
8. Estruturas de administração de projetos por Projetos. 1.ed. São Paulo: Makro Books, 2000.
9. Estruturas de administração de projetos: estudo de caso : Um dia na vida de um
10.
gerente de projeto
Montando a equipe do projeto
Bibliografia complementar
11. Montando a equipe do projeto: estudo de caso : O gerente de projeto dinâmico
1) XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de Projetos como DEFINIR
E CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO: como
12. Seleção da equipe do projeto
13. Concepção e planejamento de projetos: objetivos e métodos definir e controlar o escopo do projeto. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
14. Concepção e planejamento de projetos: objetivos e métodos 2) COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de Projetos: MBA executivo.
15. As ferramentas de planejamento e controle 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
16. Comunicação, conflito e controle 3) BUARQUE, C. Avaliação Econômica de Projeto 8s.ed. São Paulo: CAMPUS,
17. Inspeção, revisão e avaliação 1984.
18. Prova Escrita Oficial
19. Revisão
20. Prova Substitutiva
3 4
Por que estamos aqui?
Porque o administrador é
importante?
A natureza de um projeto:
objetivos e características O que é administrar?
5 6
1

2. Gerenciar projetos Definição PMI de projeto
 O que são projetos?  “Um esforço temporário empreendido para criar um
 Quais são as diferenças entre um projeto e um produto ou serviço único”
produto?
7 8
Exemplos de projetos
 Construção de uma ponte
 Desenvolvimento de um novo produto
 Criação de um evento
 Um desfile de escola de samba
 Uma viagem espacial
9 10
POR QUE É IMPORTANTE O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ? Os projetos de hoje
 Para direcionar as ações.  Apresentam-se de muitas formas e tamanhos, variando em
tempo, tamanho, complexidade e aplicação, mas todos
 Para que ele ocorra em um determinado espaço de apresentam características comuns:
tempo.  São empreendimentos interdependentes;
 Possuem propósitos e objetivos distintos; e
 Para que alcance as metas
 São de duração limitada.
 Para o controle dos ativos, dos gastos, do custo  A maioria dos projetos também tem:
 Gerenciar relações.  Datas determinadas para início e conclusão.
 Recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e
 Administração e estruturas próprias.
11 12
2

3. 13 14
15 16
 “Titanics continuarão a afundar”
Aceleração no ritmo Oportunidades ilimitadas
das mudanças para inovação
Ambiente Tecnológico
Variações dos Regulamentação mais
orçamentos de P&D rigorosa
17 18
3

4. Novos concorrentes
Potenciais
(Ameaça de
mobilidade)
 Pressão de demanda
Fornecedores Nossas empresas Compradores  Continua pressão por diversificação
(Poder de barganha e nossos (Poder de barganha
do fornecedor) concorrentes dos compradores) e diferenciação
(Competição)
 Alterações tecnológicas
 Internacionalização da competição
Substitutos
(Ameaça de
substitutos)
19 20
 Em grupos defina uma tema para o programa
geral e escolha uma áreas abaixo de atuação
dentro do seu projeto :
◦ Cultural
Ação e Reação ◦ Educacional
◦ Assistencial
Exige respostas rápidas
◦ Ambiental
◦ Social
E devemos ter todo cuidados
para não cometer faltas ◦ Promoção do evento
◦ Captação de recursos financeiros
É necessário melhorar os
processos
21 22
 Defina o que é um projeto.
 Diferencie um projeto de um produto
 A gerencia de projeto nos dias atuais é um
assunto importante? Justifique sua resposta.
 Discuta em grupo e de exemplo de sucesso e
fracasso de projetos.
23 24
4

5. Velhos e novos paradigmas Embates de Paradígmas
 Velho paradígma:  Velho Paradígma:
 Fornecedores e clientes próximos a empresa.  Maioria das empresas se relaciona com o cliente até a
 Novo paradígma: venda do produto
 Fornecedores e clientes podem estar muito distantes da
empresa.  Novo Paradígma a ser praticado:
 Pós-venda faz parte do produto
25 26
Embates de Paradígmas Embates de Paradígmas
 Velho Paradígma:  Velho Paradígma:
 Maioria das empresas não se preocupam com o  Maioria das empresas tem o projeto do produto
descarte do produto somente com preocupações técnicas e financeiras
 Novo Paradígma a ser praticado:
 O descarte do produto será de responsabilidade da  Novo Paradígma a ser praticado:
empresa produtora  O projeto do produto deverá considerar questões
comportamentais, de segurança e ambientais
27 28
Embates de Paradígmas Discussão em grupo
 Velho Paradígma:  O grupo deve apresentar exemplos de mudanças de
 Maioria das empresas tem pessoal de projeto de paradigmas que afetam o desenvolvimento de projetos
produto somente com habilidades técnicas e que nos dias atuais.
atuam de forma individual e departamentalizada
 Novo Paradígma a ser praticado:
 O pessoal de projeto do produto deverá ter outras
habilidades e atuar em equipes multifuncionais
29 30
5

6. Características e benefícios da gestão
de projetos
Algumas características segundo R. Keelling
 Simplicidade de propósito – metas e objetivos facilmente entendidos.
 Clareza de propósito e escopo – pode definir claramente os propósitos, o
escopo, as limitações, os recursos, administração, qualidade, etc..
 Controle independente – pode estar protegido das ameaças e flutuações
ambientais.
 Facilidade de medição – o desenvolvimento dele pode ser medido e
As características do comparado com outros indicadores.
 Facilidade de emprego - alocação de profissionais e recursos específicos.
gerenciamento do projeto.  Conduz a motivação e o moral da equipe – devido ao seu aspecto de
inovação.
 É sensível ao estilo de liderança – equipe multidisciplinar altamente
motivada pode ter reações adversas quanto a liderança.
 Favorece ao desenvolvimento individual – troca de informações
 Mobilidade - pode ser executados em localidades distantes.
31 32
Projeto com processo de transformador e gerador
de melhorias e o
Tipos de Projetos foco gerencial
Classificação depende do objetivo
 Projetos ( Agrícolas, industriais, serviços)
Processo
Projetos microeconômicos ou de impacto Gerencial
Resultado Introdução
- implantação, expansão, modernização, re- Necessidade Para a ação
localização, etc.. de ação
Projeto em função do uso: Processo de
- Estudo de viabilidade, projeto final, projeto de Entrada Transformação Saídas
financiamento.
33 34
Características de um
gerente de projeto
Dinâmica
 1 – o centro de coordenação  Avaliação de como nos vemos e como nossos colegas
 2 - e elo de ligação entre membros participantes ( nos vêem como GP.
stakeholders) internos e externos a organização.  O grupo deverá definir um Gerente de Projeto para o
 3 – regulador do progresso, velocidade e custo. Grupo.
 4 – líder motivador do pessoal do projeto.
 5 – comunicador e negociador.
 6 – controlador dos recursos e finanças.
35 36
6

7. Ciclo de vida do projeto
finanças Ciclo de vida
Recursos gastos
Recursos a gastar
Tempo disponível
a partir do início
Leitura do planejamento
Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão
tempo
37 38
finanças Ciclo de vida do projeto
Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão
tempo
39 40
Conceituação
O planejamento
 Ponto de partida ou origem do projeto.
 Nasce para atender uma necessidade.  Definição :
 Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado, sendo assim,
irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem. Ferramenta administrativa para tomada decisão, que
 Na fase se conceituação deve considerar as expectativas, potencialidades, através do processo de coleta, seleção, organização
considerações sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliação inicial.
 Proposta do projeto e análise de dados e informações, transforma, dados
 À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações de
envolvidos no projeto.
em informações indicativas de tomada de decisão,
 Estudo de viabilidade possibilitando assim a diminuição dos riscos e a
 Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de viabilidade que
examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos melhoraria do desempenho nos processos
e viabilidade do projeto. decisórios.
41 42
7

8. Implementação
O Planejamento (execução)
 Formalmente começa após a decisão de prosseguir, nesse  Após finalizada a fase de planejamento o plano é
caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos, implementado, isso é, é colocado em execução.
definida a estrutura.
 Através do planejamento teremos o acompanhamento  A eficiência na implantação esta associada à qualidade
periódico do progresso, analisando-se a formação e do plano formulado, à eficácia da administração,
subordinação das estruturas e a possibilidade de revisões. tecnologia, liderança e controle.
 Os programas de análise são baseados em:
 Tempo – periodicidade de revisão que podem coincidir com
marcos.
 Pontos estratégicos.
43 44
Conclusão O ciclo de vida do projeto
 Essa fase inclui a preparação para conclusão do projeto  Conceitual
e entrega.  Planejamento
 Na finalização temos a checagem de todos os pontos  Implementação ( execução)
entregues, o balanço de todos os recursos aplicados,  Conclusão
entregues e a destinação dos recursos excedentes ou
não mais utilizados.
45 46
Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do
projeto
Estudo de
Proposta Aceitação Fase
Conceito Viabilidade e
Inicial conceitual
risco
Fase de
Desenvolvimento do conceito de Objetivos
E
Plano
De
Exame
De planejamento
projeto Plano
Mestre
Atividades
E recursos
Contrato
De recursos
Analise e Fase
Monitoração
Revisão implementação
E controle do projeto
Fase de
Avaliação
Entrega e conclusão
acompanhamento
47 48
8

9. Concepção
Técnicas de criatividade
 Muitas idéias boas morrem na infância ou antes  Análise de oportunidades e ameaças
mesmo de serem concebidas por preconceito,  Método Brainstorming.
sentimento de ameaça ou oposição.  Delphi
 Método 635
49 50
Exercício de criatividade utilizando a
técnica brainstorming Pensando nas alternativas
 O que deve ser alcançado?
 Necessidades (resultados importantes) e desejos
(resultados desejáveis mas não tão importantes)
 Impedimentos, não podem ser incluídos .
 Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem
alcançado?
 Qual o prazo para alcançar os resultados e quando iniciar?
 Quanto custa? Quais são as fontes de recursos?
 Quais as oposições? Quem? Por que?
51 52
Armadilhas e preservação do
conceito
Qual a melhor idéia?
 Considere todas  A comunicação na fase de conceito deve ser clara
 Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma delas para evitar armadilhas futuras.
 Se o número de alternativas é muito grande, pontue as  Os conceitos são passíveis de incompreensão e
alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo, manipulação.
importância... Etc..)
 Projetos bons trazem 3 conceitos :  Percepções destoantes e aspirações de potenciais
 Simplicidade interessados podem-se transformar em falsas
 Inequívocos expectativas.
 Seguro  As distorções irrigadas no projeto podem levar ao
projeto a uma condição desastrosa.
53 54
9

10. Exemplo – Estudo de caso do projeto de
treinamentos Lições aprendidas
 Mantenha o controle do conceito – é imprudente divulgar a
idéia de um projeto sem definir como ele irá ser
implantado.
 Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou
satisfação pessoal.
 Insista em objetivos claros e exeqüíveis .
 Cuidado com a disponibilidade de recursos.
 Confirme o apoio aos interessados.
 Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.
 Administre um estudo de viabilidade responsável.
55 56
Conceito de engenharia concorrência (
simultânea) Estudo de caso
Desenvolvi- Engenharia Marketing
 Sistema de aviso aeronaval.
mento Desenho e Produção E  O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem
técnico usinagem vendas
conhecido de abandono de conceito.
 1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de
vigilância de atitude.
Desenho Marketing Livro Gerencia Projetos – Keelling
Desenvolvimento de tecnologia Engenharia vendas
Produção
57 58
Estudo de viabilidade - análise de
riscos na formulação
 Muitos projetos são idealizados, mas só alguns devem
ser escolhidos.
 O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia exige-se
o estudo de viabilidade.
Modulo 5
 O estudo de viabilidade é obrigatório em qualquer tipo
de projeto?
59 60
10

11. Pesquisando o estudo de Continuação - pesquisando o
viabilidade estudo de viabilidade
 O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve
apresentar um documento ou quadro equilibrado  Avaliação do retorno sobre o investimento e o
que incorpore todos aspectos possíveis de esforço
interesse, isto é:  Avaliação de riscos
 Dados existentes : experiência de operações e dados  Fontes de apoio do projeto
similares anteriormente registrados em projetos ou  Avaliação tecnológica
operações semelhantes.  Análise política
 Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas  Análise ambiental
expressas na proposta inicial.  Avaliação de impactos sociológicos (quando
 Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde, por apropriada) e identificação dos interessados (
quem, etc.. stakeholders)
 Análise econômica ( fatores externos, quando  Estrutura gerencial e administração do projeto
relevantes)  Recursos do projeto
 Análise financeira (base do projeto)
61 62
Questões quanto ao Instituindo a equipe
estudo de viabilidade de pesquisa
 Quem conduzirá :  A qualidade das reuniões de instrução definirá a
 O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe eficácia do estudo e a direção em que será
multidisciplinar interna ou até mesmo externa. conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem
 Qual deve ser a lógica para montar as equipes: seguir as seguintes instruções:
 O tipo de natureza da atividade determinarão os componentes da 1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial das
equipe. necessidades,
 Referências para os estudos: 2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta inicial)
 Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme 3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo
qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do
estudo.
63 64
Instituindo a equipe de Conduzindo estudos de
pesquisa viabilidade
4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.  Equipe heterogenia implica numa gestão
5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o diversificada, mas pode-se indicar algumas
pessoal.
diretrizes:
6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo,
estabelecimentos, etc..).  Obtenção do máximo de informações antes de iniciar o
7- Parâmetros ou limites para o projeto. estudo.
8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico, político,  Faça plano de estudos (quem consultar, o que
social etc...).
9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero de cópias
perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o
necessárias.  Não acredite que o sucesso de um outro irá garantir o
seu.
65 66
11

12. Conduzindo estudos de
Abrangência do relatório de
viabilidade – continuação viabilidade
 Diferencie opiniões de fatos,
 Informações de identificação : título, lugar e data
 Esteja atento à força de opiniões defendidas pela equipe do estudo, composição da equipe de estudo,
que podem provocar atraso no projeto. termos de referência e objetivos.
 Resumo executivo: breve descrição das
 Obtenha e registre fatos sempre que for possível. atividades, resumo das conclusões, resumo das
 Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as recomendações.
conseqüências e dificuldades.  Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e
demonstrativos, termos de referência, relato
 Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto. detalhado das investigações.
 Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões  Conclusões: relativas à viabilidade,
honestas e imparciais. conseqüências, benefícios, custos prováveis,
problemas previstos, perigos e possibilidades de
fracassos em alguma área, avaliação e
probabilidade de sucesso.
67 68
Abrangência do relatório de
viabilidade - Continuação
 Recomendações : recomendações para prosseguir,
duração proposta do projeto, como prosseguir,
Esboço dos objetivos para cada projeto, recursos
que são requeridos, financiamento do projeto,
administração do projeto, administração e pessoal,
estrutura para o controle e revisão do projeto,
propósito e objetivos dos cargos-chave.
 Anexos e demonstrativos : Princípios diagramas
dos eventos propostos no projeto, cópias de dados
relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboço de
funções para pessoal-chave, estimativas financeiras
e previsão de fluxo de caixa, avaliação de ameaças e
riscos.
69 70
Gerência de risco Processo de gerência de risco
Análise de risco
 É o conjunto de atividades que tem por objetivo, de
uma forma economicamente racional, maximizar o Início
efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos
Análise de
negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com Risco
Monitoração
os imprevistos dentro de um limite aceitável.
 Posturas em relação ao risco: Evento ocorreu?
 Reativa
 Pró-ativa Executar
Contingências
71 72
12

13. Administração do risco Análise de risco em Gerência de Projeto
 É um processo contínuo que inicia-se WBS
Tabela
com o estudo de viabilidade continua (Work breakdown
Structure)
Avaliar PxL
Estrutura Analitica
ao logo de toda vida do projeto visando do Projeto
minimizar as ameaças do projeto.
Descartar
 4 fases da administração de risco: PL DESPRESIVEL
 Identificação, Escalar
L NÃO TRATAVEL
 Avaliação,
 Análise, e P elevada Incluir tarefa WBS
 Eliminação
Contigenciar
73 74
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO Identificação do risco
DE RISCOS
Início
quanto a origem
Identificação dos objetivos do projeto  Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a decisões
quanto aos métodos, especificações, tecnologia, financiamento, e
outras. Ex. – A linguagem de desenvolvimento do produto exige
Identificação dos fatores de risco
profissionais carentes no mercado.
 Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos poderão ser
Estimativa dos impactos dos fatores cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco
de risco de vazamento de informações do projeto.
 Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas, crises
Definição das respostas aos ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de juros.
fatores de risco
Redefinição do plano de riscos
do projeto
Final 75 76
Dos estudos realizados sobre os
Tendências de identificação de risco riscos temos
20%
incluem: Risco de
 Pesquisa histórica ou revisões em retrospecto. ( baixo
avaliação de experiências passadas de projetos e
processos similares) impacto
 Exemplo : Alguns setores como construção e infra-
estrutura têm uma história de alto risco particularmente
com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso Risco de
conclusão especialmente em certas área geográficas.
 Técnicas de checagem : listas de checagem, alto
simulações de riscos, e brainstorming baseados nas impacto
maneiras que poderiam surgir condições adversas. 80%
77 78
13

14. Identificação dos
fatores de risco Após identificar
 Ferramentas tais como:  Após a identificação do fatores de risco é necessário
 Brainstorming, identificar qual a probabilidade de ocorrência desses
 Check lists, riscos.
 Técnica Delphi.  Essa análise pode ser realizada baseada em dados
históricos e modelos matemáticos, ou avaliações
subjetiva das partes interessadas no projeto.
79 80
Definir ações de
tratamento
A variação do risco - entre o mínimo e o traumático
 O resultado do projeto e a conclusão dos objetivos  Esta relacionada a probabilidade dos fatores
(o projeto fracassará em parte ou completamente?) ocorrerem, para cada ameaça de risco temos a
possibilidade de :
 Quanto a duração, isto é, estouro sério do prazo e
 Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o
atraso na conclusão, custo excessivo e/ ou fracasso pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida.
na apresentação de resultados ou qualidade  Contingenciar o fator risco, pois nem todos os
específicos durante o ciclo de vida do projeto. riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se
tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados)
a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é praticamente nula.
 Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima
probabilidade podem ser ignorados.
81 82
Controle de risco Os benefícios da gestão de
 As atividades de controle de risco são: riscos
 Monitoramento : realizado pelo responsável do  Maior confiança na lógica e no planejamento mais
controle de risco que avalia os sinais de sistemático;
aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao
gerente quando esse realmente acontece.  Inclusão de táticas e métodos alternativos para
 Executar atividades contingenciadas : quando o reduzir as conseqüências de traumas ocorridos
evento risco é detectado, a atividade durante a implementação do projeto, e
contingenciada associada a um fator de risco é  Quantificação dos riscos e conseqüências que
colocada em execução.
influenciarão decisões e estratégias
83 84
14

15. Exercício
 Faça análise do projeto PIPA e de seus objetivos e
seu gerenciamento de riscos.
 Portanto identifique os riscos do projeto, seguindo
os seguintes passos:
 Identifique os principais objetivos do projeto,
 Identifique os fatores de risco,
 Estime os impactos dos fatores de risco,
 defina respostas aos fatores de risco.
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15