Este documento apresenta um modelo de avaliação de fornecedores para uma empresa de impermeabilização, destacando a importância da análise no contexto de cadeias de suprimentos. O modelo utiliza o método smarter, que mensura a utilidade multiatributo e classifica os fornecedores com base em critérios estabelecidos. O objetivo é auxiliar na tomada de decisão e melhorar as parcerias, maximizando os resultados para a organização.

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AVALIAÇÃO DE FORNCEDORES: UMA PROPOSTA DE MODELO PARA UMA
EMPRESA DE IMPERMEABILIZAÇÃO
André Luiz Gomes da Silva
Faculdade Metropolitana da Grande Recife
Rua Professor Souto Maior, Recife, Pernambuco, Brasil
andre.algs@hotmail.com
Maria Creuza Borges de Araújo
Universidade Federal de Pernambuco
Av. Professor Moraes Rego, 1235, Recife, Pernambuco, Brasil
mariacreuzaborges@yahoo.com.br
Luciana Hazin Alencar
Universidade Federal de Pernambuco
alencarlh@gmail.com
RESUMO
Devido aos movimentos de globalização, mudança nos fatores econômicos e
crescimento da formação de cadeias de suprimentos, as empresas buscam a redução dos riscos de
negócio, minimização dos custos e aumento da capacidade de oferta. Neste sentido, as
organizações procuram criar parcerias com fornecedores para maximizar seus resultados. Assim,
este trabalho objetivou apresentar o processo de análise de fornecedores em uma empresa de
médio porte do segmento de impermeabilização para a criação destas parcerias. Como resultado,
desenvolveu-se um modelo de apoio à decisão para a avaliação dos fornecedores que trabalham
junto à organização, aplicando-se o método SMARTER, no qual os pesos atribuídos para cada
critério foram obtidos através dos procedimentos swing e Ranking Ordered Centroid e, por fim,
foi realizada a ponderação dos desempenhos dos fornecedores pelos pesos para cada critério
avaliado. O modelo desenvolvido atendeu aos objetivos especificados, além de mostrar-se de
fácil aplicação e entendimento pelo decisor.
PALAVARAS CHAVE. Cadeia de Suprimentos, Seleção e Avaliação de Fornecedores,
Decisão Multicritério.
Área principal (Apoio à Decisão Multicritério)
ABSTRACT
Due to the movement of globalization, changes in economic factors and growth forming
supply chains to companies throughout the world, companies was an effort to reduce business
risks, minimizing costs and increasing supply capacity. In this sense, companies seeking
partnerships with suppliers to maximize their results. Thus, this study sought to present the
importance of the evaluation of suppliers to the business of a medium- sized segment of the
waterproofing process to the creation of partnerships. As a result, there was developed a decision
aid model for evaluation of the company's suppliers, applying the SMARTER method, in which
the weights assigned to each criterion was obtained through the swing and the Ranking
Ordered Centroid procedure and, finally, the weighting of performance of suppliers by
weights for each criterion assessed was performed. The developed models as well as meet the
specified objectives, besides they are easy to use and understanding by the decision maker.
KEYWORDS. Supply Chain. Suppliers selection and evaluation. Multicriteria decision aid.
Main area (Multicriteria Decision Aid)
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1. Introdução
Com o movimento da globalização, a redução dos níveis de inflação, a estabilidade da
economia e o aumento do poder aquisitivo da população, o mercado nacional tornou-se mais
concorrente e dinâmico e as empresas buscam sobreviver e alcançar suas metas mínimas de
retorno financeiro. Entretanto, tal objetivo tem-se tornado cada vez mais difícil de concretizar
devido a fatores determinantes na escolha dos produtos e serviços (Bowersox e Closs, 2006),
dentre eles: busca por produtos e serviços com maior qualidade, mais especificações técnicas e
com maiores níveis de serviço; negociações dos clientes com os fornecedores para redução dos
custos com as aquisições de produtos e serviços; aumento do consumo de determinados produtos
e serviços transformando-os em commodities; aumento do número de indústrias de diversos
portes que concorrem no mesmo mercado; surgimento de novos produtos ou serviços, similares
ou substitutos e; entrada de produtos importados com preços mais competitivos do que os
produtos nacionais.
Neste contexto, Ballou (2001) assevera que a economia mundial está rumando para a
formação de cadeias de suprimentos globais. Desta forma, as empresas buscam desenvolver
estratégias de negócios globalizadas para aumentar sua participação nos mercados internacionais
e, ao mesmo tempo, sua competitividade, com um melhor uso dos pontos fortes e potencialidades
dos fornecedores ao longo de sua cadeia de suprimento desenvolvida, como forma de aumentar a
sua eficiência e melhorar o nível de serviço para seus clientes. Como consequência, as
organizações passaram a depender fortemente do desempenho de sua rede de fornecedores para
atingir seus objetivos estratégicos.
Deste modo, Wanke e Magalhães (2012) afirmam que há décadas as empresas buscam
desenvolver relacionamentos ao longo de suas cadeias de suprimentos para melhor gerir os fluxos
correlatos de informações e produtos, desde o fornecedor até os clientes, tendo como retorno um
melhor fluxo financeiro. Desta forma, a participação das organizações em tais cadeias tornou-se
vital para o aumento de sua competitividade e o papel da avaliação de empresas parceiras
estratégico para a obtenção do máximo resultado ao longo da gestão do relacionamento e da
colaboração interempresas.
Uma questão importante para esta análise é a decisão acerca das técnicas e ferramentas
que serão utilizadas no processo de análise dos fornecedores para a formação das alianças
estratégicas. As grandes empresas, por serem mais organizadas e mais estruturadas, possuem
recursos, tais como sistemas de informação, pessoas e tecnologias de informação, para a coleta de
dados, processamento e geração de informações que dão apoio à análise dos fornecedores mais
adequados. Porém, as pequenas e médias empresas não possuem essa organização e nem recursos
necessários para realizar a avaliação dos fornecedores estratégicos para seus negócios, de forma
que a análise restringe-se principalmente a fatores financeiros, principalmente o preço.
No contexto das pequenas e médias empresas, este estudo pretende analisar o problema
de análise de fornecedores numa empresa de médio porte, do segmento de varejo e distribuição
de produtos de impermeabilização, a fim de identificar quais os fatores relevantes no processo
decisório de avaliação de fornecedores, assim como de que forma tais fatores se relacionam na
tomada de decisões. Além disso, objetiva-se propor um modelo multicritério para avaliação de
fornecedores na organização estudada, como forma de melhorar o sistema de acompanhamento e
qualidade dos produtos e serviços dos fornecedores contratados.
2. Análise de fornecedores na cadeia de suprimentos
Com mercados cada vez mais dinâmicos e aumento da competitividade de forma
globalizada, as empresas precisam criar capacidades de gerar respostas mais rápidas, com menor
custo e maior benefício para os clientes. Neste cenário, o conceito de Cadeia de Suprimentos
torna-se muito importante para o sucesso das organizações. Assim, a cooperação entre as
empresas torna-se um aspecto estratégico, pois é a base para o estabelecimento de uma gestão
bem sucedida da cadeia de suprimentos (Sevkli et al., 2008). Entretanto, as organizações
normalmente enfrentam o dilema de como escolher os fornecedores mais alinhados às suas
estratégias e objetivos (Phusavat et al., 2007).
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Neste contexto, a avaliação dos parceiros constitui-se numa condição fundamental para
se competir nesse novo cenário de mercados globais. Consequentemente, os fornecedores devem
ser analisados por meio de métodos formalizados que garantam que o processo de seleção será
revisto e avaliado para facilitar a decisão da empresa sobre qual fornecedor melhor se alinha com
a organização e sua cadeia de suprimentos (Sanayei et al., 2008). Além disso, deve haver um
processo criterioso para o problema de avaliação dos fornecedores selecionados, de forma a
apoiar a gestão dos relacionamentos no longo prazo, a fim de garantir a produtividade, a
rentabilidade e o sucesso na consecução dos objetivos traçados pelos relacionamentos entre
empresas e fornecedores (Chen e Chao, 2012).
Segundo Wibowo e Deng (2010), os processos de avaliação de fornecedores são
complexos e desafiadores devido à existência de opiniões diversas entre os decisores, à presença
de incerteza e imprecisão e à natureza cognitivamente exigente do processo decisório. Além
disso, Amid et al. (2006) afirmam que este é um problema de decisão multicritério, influenciado
por vários fatores conflitantes e, com base nesse contexto, é que as relações de cooperação entre
compradores e fornecedores serão estabelecidas.
Vários autores consideram essa questão. Segundo Simpson et al. (2002), sem o
monitoramento cuidadoso do desempenho, uma empresa é incapaz de avaliar com precisão se os
seus fornecedores atuais estão atendendo às suas necessidades e os fornecedores são incapazes de
responder às necessidades não expressas pelos parceiros. Assim, os autores demonstram como
ocorre a avaliação de fornecedores nas empresas estudadas e os critérios percebidos como
cruciais neste processo. Os critérios considerados pelas empresas estudadas por Simpson et al.
(2002) como mais importantes no processo de avaliação de fornecedores foram: qualidade e
controle do processo, melhoria contínua, ambiente, relação com o cliente, entrega, estoques e
armazenagem, atendimento de encomendas, condições financeiras, certificações, preço, serviço
ao consumidor, gerenciamento, tecnologia, treinamento, além de faturamento, acondicionamento,
funcionários, garantias e localização, que são citados poucas vezes.
Araz et al. (2007) desenvolveu um método para avaliação e gerenciamento de
fornecedores em uma indústria têxtil, composto por duas fases: inicialmente os critérios de
avaliação dos fornecedores e os objetivos da companhia são determinados e os fornecedores que
trabalham com a empresa são avaliados com o uso do PROMETHEE. Na segunda etapa, um
modelo de Fuzzy Goal Programming é utilizado para selecionar os fornecedores mais
apropriados para serem parceiros estratégicos dentre aqueles que trabalham com a empresa e
alocar simultaneamente as quantidades a serem pedidas a cada um deles. Já Araújo e Alencar
(2013) utilizaram o PROMSORT para a avaliação do desempenho dos fornecedores que já
trabalham junto à organização. Os autores realizaram uma simulação do modelo proposto em
uma indústria de alimentação, considerando os seguintes critérios: entrega, qualidade do
produto/serviço, conformidade com os procedimentos da empresa, eficiência, capacidades
técnicas, compromisso, credibilidade, flexibilidade e histórico de performances. Como resultado,
o método proposto classificou os fornecedores de acordo com as categorias propostas por Aksoy
e Öztürk (2011), como: fornecedores de Classe A, Classe B, ou Classe C, de acordo com a
adequação dos mesmos as necessidades da organização, assim como o tipo de relacionamento a
ser criado com cada fornecedor.
A avaliação pode ser realizada em conjunto com o processo de seleção. Inicialmente, é
realizada a seleção dos fornecedores e, em seguida, aqueles que trabalham com a organização são
avaliados, como forma de observar se a performance destes continua de acordo com as
necessidades da organização no decorrer do tempo. Aksoy e Öztürk (2011) utilizaram Redes
Neurais para a seleção e avaliação de desempenho de fornecedores em manufaturas que
trabalham com a filosofia Just-in-time (JIT). Na primeira etapa do trabalho, os fornecedores
foram selecionados a partir dos critérios de qualidade, desempenho de entrega JIT, locação para
transporte e preço. Na segunda etapa foi realizada a avaliação de desempenho dos mesmos após a
seleção, com os seguintes parâmetros: nível de qualidade, porcentagem de partes rejeitadas,
índice de desempenho, resultados de auditorias, desempenho da amostra e autoridade de entrega
não supervisionada. Ao fim da análise de desempenho, os fornecedores foram classificados em
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Classe A (aqueles com bom desempenho e com os quais as empresas continuariam a trabalhar),
Classe B (com alguns defeitos em seus sistemas e com necessidade de melhorias) e Classe C
(com baixos resultados, de forma que as firmas não continuariam a trabalhar com os mesmos).
Schramm e Morais (2012) afirmam que o SMARTER é um método compensatório
baseado nos fundamentos do MAUT, mas que utiliza um processo de elicitação de parâmetros
mais fácil, adequado para aplicações práticas, principalmente quando o decisor não possui
conhecimento acerca deste tipo de método, o que torna sua utilização bastante efetiva. Por estes
motivos, os autores propuseram um modelo baseado no SMARTER para a seleção de
fornecedores na indústria da construção civil e avaliação daqueles selecionados no modelo. Em
seguida realizaram uma aplicação real, considerando os seguintes critérios: Sistema de Gestão da
Qualidade, preço unitário, planos de redução dos preços, custos de transporte, nível de rejeição,
resposta aos pedidos de assistência, lead time, flexibilidade de prazo e flexibilidade de
quantidade. Como resultado da aplicação, demonstrou-se a eficiência do método proposto, que
objetiva auxiliar na melhoria do relacionamento entre gerentes, fornecedores e parceiros.
Neste sentido, os estudos descritos contribuíram para a formação do modelo a ser
devolvido e proposto para aplicação na organização. Ficou evidente a aplicação de diferentes
modelos no processo de avaliação, de acordo com o problema e características específicas.
Portanto, observa-se a importância de selecionar os métodos mais adequados a cada problema e
empresa, para assim, alcançar o melhor resultado.
No presente estudo utilizou-se o método SMARTER, que mensura a utilidade
multiatributo e resulta em um ranking das alternativas, de forma que a empresa poderá ter uma
ordenação dos fornecedores que tem o melhor desempenho e, consequentemente, devem
continuar a trabalhar com a organização, assim como observar aqueles que estão abaixo do
desempenho especificado como mínimo e que deverão ser notificados para que busquem uma
melhoria de sua performance.
Além disso, este método é compensatório, ou seja, são observados os trade-offs entre
critérios, de forma que o desempenho elevado em um critério poderá compensar um desempenho
baixo em outro. Assim, o SMARTER está de acordo com o problema estruturado. Ademais, o
método é de fácil entendimento por parte do decisor e processo de elicitação dos parâmetros é
simples, facilitando seu uso.
3. Método SMARTER
O SMARTER é uma derivação do método SMARTS, proposto por Edwards e Barron
(1994). Almeida (2013) descreve os seguintes passos para a sua realização:
1ª Etapa: identificação do propósito do problema a ser analisado, dos decisores e das
partes no problema.
2ª Etapa: obtenção da estrutura de atributos, que consiste em elaborar uma estrutura de
objetivos de forma hierárquica com base no propósito do problema e dos decisores.
3ª Etapa: estabelecer as alternativas que serão avaliadas no modelo de decisão.
4ª Etapa: construção da matriz de critérios ou consequências, que consiste em obter a
matriz das consequências para cada alternativa em função de cada critério. As consequências
podem ser representadas na forma de avaliações subjetivas ou valores, quando se apresentam
como variáveis físicas.
5ª Etapa: eliminação das alternativas dominadas, verificando-se se o processo de
eliminação de alternativas gerou uma valorização de algum critério menos importante na escala.
6ª Etapa construção da matriz de avaliação, que consiste na avaliação intra-critério, ou
seja, identificar as funções valor de todos os critérios. Também é efetuada a conversão de todos
os critérios para a mesma escala de avaliação. A partir do momento que a função for linear, deve-
se buscar avaliar a melhor e pior consequência na matriz representadas na escala de 0 e 1.
7ª Etapa: efetuação do swing para ordenação dos critérios.
8ª Etapa: o processo de swing, resultando nos pesos ou as constantes de escala. Neste
caso os processos propostos irão transformar a informação de ordem de critérios em pesos, sem
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necessitar de mais avaliações com o decisor. O processo indicado para a realização desta
transformação é o ROC (Ranking Ordered Centroid), que aplica equações considerando n
critérios e que w1>w2>...wi>...>wn.
Onde:
w1 = (1+1/2+1/3+...+1/n) /n
w2 = (0+1/2+1/3+...+1/n) /n
w3 = (0+0+1/3+...+1/n) /n
wn = (0+0+0+...+1/n) /n
Ou seja wi = (1/n) (1/i)
4. Estudo de caso
O estudo foi realizado numa distribuidora e varejista de produtos e serviços em
impermeabilização que atua no mercado da construção civil desde 1989. Atualmente, a empresa é
constituída por duas unidades de distribuição: uma matriz localizada em Recife e uma filial em
Natal e atende aos Estados de Pernambuco, Paraíba, Alagoas e Rio Grande do Norte.
4.1. Modelo atual para avaliação de fornecedores
O sistema de avaliação aplicado pela empresa em estudo é muito simples e analisa
apenas dois fatores: política comercial e custo do produto, com base nos critérios de viabilidade
financeira e parceria comercial.
Na etapa de análise de viabilidade financeira, a empresa verifica se os custos do produto
continuam gerando retorno sobre os custos e despesas, o lucro desejado e a competitividade com
os concorrentes. Em paralelo é realizada a análise de parceria comercial, que consiste em
verificar se a política comercial estabelecida pela empresa não foi alterada e essa condição
comercial continua preservando ou contribuindo para a expansão do seu mercado.
Caso algum dos critérios analisados não atenda às necessidades da empresa, é aberto
um processo de renegociação com os fornecedores, com o objetivo de retornar às condições
iniciais acordadas. Caso o fornecedor não alcance o resultado esperado pela empresa em algum
dos critérios, são suspensas as transações com o mesmo ou, em determinados casos, ele é
desqualificado como fornecedor da empresa. A figura 1 apresenta o modelo de avaliação
utilizado atualmente pela empresa.
A avaliação baseada em apenas dois critérios permite que os produtos e fornecedores
sejam analisados com a mesma importância para a empresa e com os mesmos pesos, o que pode
gerar informações incompletas e, consequentemente, decisões equivocadas que resultarão, por
sua vez, em perdas e prejuízos financeiros e participação no mercado.
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Figura 1: Modelo atual para avaliação dos fornecedores
4.2. Modelo proposto
A empresa estudada não apresenta um modelo sistemático e estruturado para a
avaliação dos fornecedores. Em decorrência, o risco de parcerias não aderentes a estratégias e
objetivos da organização é muito alto, além de dificultar o processo de análise dos serviços
prestados pelos fornecedores e seus respectivos produtos. Desta forma, a confiabilidade geral do
nível de serviço da empresa se torna reduzida.
Neste sentido, este estudo propõe um modelo que apoie os gestores da organização no
processo de avaliação do desempenho dos fornecedores contratados, com o objetivo de manter os
produtos e os fornecedores alinhados ao planejamento e os objetivos da empresa, o que
contribuirá para o crescimento e o desenvolvimento dos negócios e da participação no mercado
de produtos de impermeabilização.
Este modelo tem como finalidade avaliar o desempenho dos fornecedores de acordo
com a classificação de seu mix de produtos na Curva ABC, de forma a garantir a manutenção dos
padrões de suprimento de cada fornecedor de acordo com seu posicionamento para o negócio. O
modelo será realizado sobre os fornecedores da classe A de produtos e mais o último fornecedor
selecionado pela empresa. Sua descrição é apresentada na Figura 2.
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Figura 2: Modelo proposto para a avaliação de fornecedores
A primeira etapa do processo de avaliação é a identificação dos fornecedores que
trabalham junto a organização, seguida da seleção do nível de serviço a ser atendido com base na
classificação do mix de produtos: Classe A (nível de serviço de 70%), Classe B (nível de serviço
de 65%) e Classe C (nível de serviço de 60%). A partir da definição do grupo de fornecedores
que serão avaliados pelo modelo proposto, será utilizado o nível de serviço estabelecido pelo
decisor, calculado através de:
i (Equação 1)
onde:
d = desempenho do fornecedor
cri = critério avaliado do fornecedor
NSF = nível de serviço do fornecedor avaliado
di = desempenho, num determinado mês, do fornecedor avaliado para o critério i.
Dessa forma, os indicadores de desempenho de um fornecedor para um período de
tempo t, em um dado critério, são calculados através de:
dcri = (d1+d2+...+dt) / t (Equação 2)
A partir da definição do nível de serviço a ser considerado para o modelo de avaliação,
serão coletados os indicadores de desempenho de cada fornecedor para o período avaliado,
conforme equação 3.2. Os critérios de avaliação são expostos na Tabela 1.
Em seguida será aplicado o SMARTER. Assim, será realizado o swing para ordenação
dos critérios, que consiste em ordená-los através da troca das pontuações de algumas alternativas
com base nos critérios de avaliação para encontrar a ordem adequada ao problema e as
preferências do decisor. Além disso, os processos propostos irão transformar a informação de
ordem de critérios em pesos a partir do processo ROC.
Identificação dos
fornecedores
Seleção do nível de serviço com base no mix de produtos
Coleta dos indicadores de desempenho
Análise ponderada (desempenho/critério)
Atingiu índice de
aprovação?
Não
Renegociar, suspensão
ou exclusão do
fornecedor
Sim
Aprovação e manutenção do fornecedor
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Tabela 1 Critérios de avaliação de fornecedores
Critério Descrição Escala
Qualidade do
produto
(Cr1)
Indicador de conformidade do produto
quanto á sua função, rendimento e
tempo de garantia.
Índice de satisfação do cliente = (Número
de vendas sem reclamações dos
cliente/Número de clientes que compraram
o produto no período) x 100.
Pontualidade na
entrega
(Cr2)
Indicador do cumprimento do prazo de
entrega dos pedidos de compras.
Índice de cumprimento no prazo =
(Número de pedidos entregues no
prazo/Número total de pedidos no período)
x 100.
Disponibilidade
(Cr3)
Indicador do número de atrasos na
entrega em função da falta de produtos.
Índice de faltas = (Número de pedidos
atrasados por falta de produtos/Número
total de períodos no produto) x 100.
Margem de
contribuição
(Cr4)
Indicador da participação dos produtos
do fornecedor pela sua contribuição
financeira para o resultado da empresa.
Percentual de participação
Validade
(Cr5)
Indicador do número de perdas de
produtos por expiração de tempo de
uso dos produtos.
Índice de perdas por validade = (Número
de produtos vencidos / Número total de
produtos pedidos no período) x 100.
Avaria
(Cr6)
Indicador do número de perdas de
produtos por avaria física no
recebimento dos produtos.
Índice de perdas por avarias = (Número de
produtos recebidos avariados / Número
total de produtos recebidos no período) x
100.
Logística
reversa
(Cr7)
Indicador do grau de atendimento no
serviço de devolução de produtos.
Índice de tempo de resolução de
devoluções = Número de pedidos
devolvidos no prazo / Número total de
pedidos devolvidos no período) x 100.
Finalmente, será realizada a análise ponderada dos fatores, que consiste em apoiar a
tomada de decisão através de um conjunto de fatores, que serão os critérios de avaliação, que
terão um indicador referente ao desempenho obtido por cada fornecedor para cada critério no
período de tempo avaliado. Para cada fator será atribuído um peso quanto a sua importância
relativa. A soma ponderada dos indicadores de desempenhos pelos pesos respectivos para cada
critério resultará na pontuação final de cada fornecedor e no ranking de pontuações dos
fornecedores avaliados.
A análise ponderada de fatores será dada por:
Ni ijPj (Equação 3)
Onde,
Fij = desempenho do fornecedor para determinado critério avaliado
Pj = peso relativo ao critério avaliado
Ni = representa a ponderação final para cada fornecedor i.
Para realização da avaliação dos fornecedores, foi estabelecido pelo decisor da empresa
que todos os fornecedores do Grupo A devem atender a um nível de desempenho mínimo de 70%
de satisfação para o nível de desempenho geral do fornecedor. Caso algum fornecedor não
alcance o nível de desempenho estipulado, esse será notificado e será solicitado um plano de
melhoria dos critérios de avaliação no prazo de realização da próxima avaliação de desempenho.
Esta avaliação deve ser realizada a cada três meses para se garantir a manutenção dos padrões de
serviço acordados entre as empresa.
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4. Aplicação do modelo proposto
O modelo proposto para a seleção foi aplicado aos fornecedores classificados com o
mix de produto da classe A na curva ABC, representados por F1 a F19. A essa relação foi incluso
o último fornecedor selecionado da empresa (F20), de forma a ser analisado se este teria sido
aprovado pelo método proposto.
Após a definição do nível de serviço a ser atendido pelo grupo de fornecedores
avaliados, foram coletados os indicadores de desempenho final dos mesmos para cada critério
avaliado referente aos meses do ano de 2012. Após a realização da ordenação dos critérios
através do procedimento de swing foi obtida uma ordem de importância destes para o decisor.
Além disso, em seguida à aplicação do procedimento ROC foram obtidos os pesos dos mesmos.
Estes dados são apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 Ordem de importância dos critérios
Critério Ordem de importância Pesos obtidos pelo ROC
Cr4 Margem de contribuição 1º w1 = 0,37041
Cr1 Qualidade do produto 2º w2 = 0,22755
Cr2 Tempo de entrega 3º w3 = 0,15612
Cr3 Disponibilidade 4º w4 = 0,10850
Cr5 Validade 5º w5 = 0,07279
Cr6 Avaria 6º w6 = 0,04422
Cr7 Logística reversa 7º w7 = 0,02041
Posteriormente foi realizada a ponderação dos indicadores de desempenho de cada
critério pelo peso obtido com o ROC, resultando no fator ponderado (Tabela 3). A última etapa
do modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores consistiu na apresentação da
ponderação total dos critérios de avaliação de desempenho de cada fornecedor, através do
somatório dos fatores ponderados para cada critério por fornecedor e a comparação dos
resultados obtidos com o nível de desempenho especificado pelo decisor para os fornecedores
que fazem parte da curva A de faturamento da empresa, definida como 70%.
Tabela 3 - Desempenho ponderado dos critérios de avaliação dos fornecedores
Fornecedores/Critérios Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5 Cr6 Cr7
F1 0,11 0,11 0,09 0,07 0,05 0,04 0,01
F2 0,20 0,03 0,07 0,22 0,05 0,02 0,01
F3 0,18 0,08 0,11 0,30 0,06 0,02 0,01
F4 0,16 0,05 0,10 0,22 0,06 0,02 0,02
F5 0,11 0,08 0,07 0,22 0,05 0,02 0,01
F6 0,22 0,05 0,09 0,37 0,06 0,02 0,02
F7 0,14 0,11 0,04 0,15 0,07 0,04 0,01
F8 0,14 0,11 0,04 0,15 0,04 0,04 0,01
F9 0,11 0,11 0,04 0,19 0,07 0,04 0,01
F10 0,09 0,08 0,04 0,11 0,06 0,04 0,01
F11 0,14 0,14 0,09 0,22 0,07 0,01 0,00
F12 0,11 0,05 0,03 0,17 0,04 0,02 0,01
F13 0,22 0,15 0,09 0,30 0,06 0,04 0,01
F14 0,22 0,14 0,07 0,26 0,04 0,01 0,01
F15 0,18 0,05 0,09 0,26 0,04 0,01 0,01
F16 0,18 0,05 0,03 0,11 0,07 0,01 0,01
F17 0,20 0,15 0,09 0,26 0,04 0,03 0,01
F18 0,16 0,08 0,07 0,11 0,07 0,04 0,01
F19 0,22 0,15 0,07 0,26 0,05 0,03 0,01
F20 0,18 0,06 0,09 0,33 0,05 0,03 0,01
A Tabela 4 apresenta os resultados totais dos fornecedores.
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Tabela 4 - Nível de serviço dos fornecedores
Fornecedor Nível de serviço fornecido Fornecedor Nível de serviço fornecido
F1 47,64% F11 67,62%
F2 59,81% F12 42,86%
F3 74,70% F13 85,35%
F4 61,83% F14 75,03%
F5 55,39% F15 64,41%
F6 81,25% F16 49,57%
F7 56,46% F17 78,16%
F8 52,66% F18 53,67%
F9 56,60% F19 77,66%
F10 42,64% F20 75,03%
O resultado final da aplicação do modelo de avaliação de fornecedores na empresa,
resultou na aprovação de apenas 7 (sete) dos 20 (vinte) fornecedores avaliados da classe A dos
produtos. Este resultado demonstrou que o controle sobre o nível de serviço dos fornecedores na
organização não estava tão adequado. Neste sentido, foram enviados feedbacks para os
fornecedores sobre os critérios que as empresas deveram melhorar e solicitados planos de ação
para implementação nos serviços prestados num prazo de três meses, após os quais seria realizada
uma nova avaliação de fornecedores.
5. Considerações finais
Este estudo foi realizado num distribuidor e varejista de produtos de impermeabilização
para o segmento da construção civil. Devido à ampla concorrência e baixos preços observados
neste setor, faz-se necessário que as empresas formem cadeias de suprimentos com fornecedores
estratégicos que possuam produtos de alta qualidade e desempenho a custos baixos, assim como o
relacionamento e os níveis de serviços desses fornecedores sejam mantidos ao longo do tempo
para gerar vantagem competitiva com relação à cadeia de suprimentos dos distribuidores e
varejistas.
Assim, um ponto crucial para as médias empresas distribuidoras e varejistas é o
processo de avaliação dos fornecedores, pois tais empresas, além de não analisar todas as
variáveis para a seleção do fornecedor para sua cadeia de suprimentos, também não avaliam a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelos mesmos ao longo do tempo.
Neste sentido, este trabalho propôs um modelo de avaliação de fornecedores, por meio
da análise de vários critérios, a fim de monitorar o desempenho destes ao longo do tempo e
garantir que os produtos e serviços oferecidos pelos parceiros não fiquem abaixo do resultado de
sua análise no processo de seleção, nem abaixo do nível de serviço especificado pela empresa.
Assim, foi realizado um estudo de caso da avaliação de desempenho dos fornecedores de um
distribuidor/varejista que atua em Pernambuco, Paraíba, Alagoas e Rio Grande do Norte.
Este estudo consistiu na análise de sete critérios definidos pelo decisor. Todos seriam
avaliados por algum indicador de desempenho medido ao longo de um período de tempo, que,
neste caso, foi de doze meses. A ferramenta mostrou-se muito eficiente, pois, além de realizar
uma ordenação dos fornecedores de acordo com seu desempenho geral, é de fácil entendimento
para o decisor. Além disso, apresentou alguns pontos interessantes: o modelo de avaliação
demonstrou ser uma importante ferramenta para a empresa, pois foi possível evidenciar casos de
fornecedores que, embora tivessem um bom posicionamento no processo de seleção, ficaram bem
abaixo do nível de serviço inicialmente oferecido à empresa e, em outros casos, fornecedores que
ofereceram níveis de serviço razoáveis na seleção, demonstraram ter elevado o seu nível de
serviço para com a organização.
O método de avaliação possui uma forma simples e direta de análise dos fornecedores,
com base nos indicadores de desempenho que a empresa coletava, mas não utilizava, além de
apresentar pontos nos quais os mesmos deveriam se concentrar para melhoria dos serviços e
evidenciar quais fornecedores mantém ou melhoraram seus níveis de desempenho ao longo do
tempo. Para um melhor acompanhamento do desempenho foi sugerido que a empresa realizasse
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11. Setembro de 2014
Salvador/BA
16 a 19SIMPÓSIO BRASILEIRO DE PESQUISA OPERACIONALSIMPÓSIO BRASILEIRO DE PESQUISA OPERACIONAL
XLVI Pesquisa Operacional na Gestão da Segurança Pública
tal processo trimestralmente, de forma que a mesma possa ajustar a qualidade dos produtos
fornecidos e serviços prestados a seus clientes. Com base nos resultados do modelo aplicado foi
constatado que 65% dos fornecedores avaliados não atenderam o nível de serviço desejado.
Assim, foram encaminhados feedbacks dos resultados para tais fornecedores e solicitados planos
de melhoria para os pontos que apresentaram desempenho abaixo do esperado.
Como sugestões para trabalhos futuros têm-se: realizar um estudo com o modelo de
avaliação de fornecedores dos grupos B e C e comparar os resultados obtidos pelos rankings
gerados e por indicador, para verificar se os fornecedores do grupo A oferecem níveis de serviço
mais elevados que aqueles dos grupos B e C; realizar um estudo com empresas pequenas e
médias do segmento da construção civil e identificar quais os tipos de critérios as mesmas
utilizariam para realizar o processo avaliação, com o objetivo de estabelecer um conjunto de
critérios padronizados para este segmento, o que facilitaria a implantação do modelo nas
empresas; analisar como as grandes empresas varejistas do segmento da construção civil realizam
seu processo de seleção e avaliação de fornecedores, e propor um modelo que utilize os critérios
adotados por essas empresas; analisar como se comportaria o modelo proposto para empresas do
segmento em que a decisão é tomada por um grupo de decisores e quais as mudanças
significativas que seriam geradas se comparadas à decisão de um único decisor.
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12. Setembro de 2014
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