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Pesquisa Em Compras

Este documento resume um estudo sobre as práticas de gestão utilizadas para avaliar a contribuição da função de compras para a competitividade organizacional nas empresas brasileiras. O estudo aplicou questionários a 109 empresas de diversos setores, analisando práticas como planejamento, alinhamento com estratégia e outras áreas, investimentos em tecnologia, desenvolvimento de competências e incentivo à proatividade. Os resultados indicaram que estas práticas impactam positivamente o desempenho e que os indicadores financeiros são mais utilizados, apesar do reconhecimento da

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Um Levantamento das Práticas Gerenciais de Avaliação da Contribuição da função de Compras para Competitividade Organizacional Autor: Marilia Corrêa de Mello Araújo – mariliaaraujo@globo.com
Sumário Executivo Esse estudo se baseia em uma ampla pesquisa de literatura sobre a evolução da função de Compras e Suprimentos nas organizações ao longo das últimas décadas e partindo da premissa que as medidas de desempenho utilizadas podem depender do nível da organização de Compras e sua posição relativa dentro da organização o foco deste estudo está em avançar na pesquisa da aplicada das práticas de gestão de Compras nas empresas de diferentes indústrias no Brasil. Para tanto, foi aplicado um questionário que abordava questões relativas a fatores/práticas determinantes ao papel de Compras como função estratégica nas organizações. Foram recebidos 109 questionários respondidos. O perfil das empresas respondentes se encontra a seguir. Dentre a aplicação destas práticas destacamos que: – As práticas de planejamento, o alinhamento da função com a estratégia organizacional bem como com outras áreas e fornecedores, os investimentos em tecnologia da informação, o desenvolvimento em competências de gestão e técnico dos profissionais da área, o incentivo a pró-atividade e status da função dentro da estrutura organizacional parecem impactar positivamente o desempenho organizacional.
Sumário Executivo Outro ponto avaliado, foi a utilização de indicadores de desempenho identificados previamente em pesquisa aplicada pela Aberdeen Group (Nov/2006). Os resultados demonstraram que os indicadores financeiros continuam sendo mais reconhecidos na área, apesar de já haver uma percepção da importância da utilização de indicadores natureza qualitativa. A necessidade de alinhamento do desempenho de Compras a um sistema de recompensas específico ficou explícita na pesquisa, através de comentários. A realização de Benchmarking bem como a aplicabilidade do Balanced Scorecard como sistema de gestão aplicada a função de Compras demonstrou ter uma excelente aceitação. A pesquisa também identificou indicadores citados “espontaneamente” pelos respondentes, bem como outros comentários sobre “boas práticas”e desafios encontrados. O interesse dos respondentes bem como o bom índice de respostas demonstram o o espaço e necessidade de maiores pesquisas na área.
Roteiro da Apresentação 1. Introdução 2. Pergunta Central da Pesquisa 3. Objetivos do Trabalho 4. Delimitação e Relevância do Estudo 5. Referencial Teórico 6. Metodologia da Pesquisa 7. Resultados 8. Conclusão e Recomendações 9. Perguntas?
1. Introdução Principais motivadores: – Novas tecnologias REPRESENTATIVIDADE INDÚSTRIA DE COMPRAS – Globalização NA RECEITA – Aumento terceirizações Aeroespacial/Defesa 46,75% – Surgimento do Conceito de Compra Química 65,82% Estratégica (Strategic Sourcing) Alimentos e Bebidas 49,52% – Entre outros; Eletrônica 51,97% Engenharia/Construção 64,90% Impacto na função de Compras nas Serviços Financeiros 21,75% empresas; Industrial Manufatureira 57,71% Ferramentas de gestão para avaliação Metal & Mineração 60,04% da competitividade organizacional. Petróleo 32,12% Farmacêutica 59,19% Semicondutores 63,58% Serviço Público (Utilies) 21,70% Média Global 48,74% 48,74% Fonte: CAPs Research – Abril 2006
2. Pergunta Central da Pesquisa O foco deste estudo está em avançar na pesquisa em Compras, fornecendo resposta à seguinte pergunta: “Quais ferramentas de gestão estão sendo aplicadas na avaliação da contribuição efetiva da função de Compras para a melhoria da competitividade organizacional?”
3. Objetivos do Trabalho Investigar segundo a literatura: – Histórico e evolução dos conceitos da função de Compras e da Gestão de Suprimentos; – Compra Estratégica (Strategic Sourcing): conceitos, processos e ferramentas; – Conceitos sobre gestão de desempenho de desempenho nas empresas, com maior aprofundamento no histórico, conceitos e benefícios da aplicação do “Balanced Scorecard”; – Pesquisar e analisar trabalhos desenvolvidos sobre avaliação de desempenho de Compras, Suprimentos e Compra Estratégica, identificando melhores práticas; Identificar na prática: – O escopo de aplicação nas empresas brasileiras das melhores práticas de gestão e avaliação desempenho de Compras encontradas na literatura; – Existência de sistemas de recompensas específicos para Compras; – A percepção do ”Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão de desempenho aplicável à gestão de desempenho de Compras;
4. Delimitação e Relevância do Estudo Delimitação Relevância Não aborda exaustivamente os Os trabalhos encontrados possuem aspectos relacionados com a Gestão foco, em sua maioria, na avaliação da da Cadeia de Suprimentos; utilização de tecnologias da A pesquisa não aborda temas como informação, como ferramentas de e- estrutura e cultura organizacional, procurement ou leilão reverso; apesar de reconhecer importância O trabalho proposto busca uma destes frente ao problema proposto neste trabalho; avaliação das práticas de gestão e avaliação de desempenho sob a A pesquisa não inclui a análise da função de Compras em decisão de perspectiva estratégica da função de fazer ou comprar, ou seja, de Compras nas organizações; terceirização de serviços, inclusive a Não foi encontrada na literatura a discussão da própria terceirização de abordagem similar proposta nesta Compras. dissertação;
5. Referencial Teórico – Conteúdo Gestão da Cadeia de Suprimentos – Definição e Relacionamento da Função Compras com a Cadeia de Suprimentos Compras – Definição de Compras – Histórico e Posicionamento da Função de Compras – O Processo de Compras – Tecnologias em Compras – Categorias da Função de Compras: Reativa, Tática e Estratégica Compra Estratégica – Processos – Tendências – Ferramentas de Compra (Modelos de Portfólio) – O Modelo de Kraljic Medidas de Desempenho – Definição e histórico – Balanced Scorecard como Ferramentas de Gestão – Medidas de Desempenho em Compras – Medidas de Desempenho Estratégicas de Compras e Suprimentos – A importância da Avaliação de Fornecedores
6. Metodologia de Pesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA • Elaborar um questionário com base nas premissas do método proposto, composto de perguntas referentes ao foco do estudo e pesquisa na literatura. FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA Ferramentas AMOSTRA • Questionário embasado na Pesquisa Dra. Amélia Carr e estudo de benchmarking Aberdeen Group Produto Final FASE 3: PRÉ-TESTE • Visando prover maior compreensão da abrangência da pesquisa, o questionário foi elaborado em quatro sessões: 1. Informação geral da empresa e respondente 2. Nível da Função de Compras na organização FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE 3. Indicadores de Desempenho APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E COLETA DE DADOS 4. Encerramento/Comentários Adicionais FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
6. Metodologia de Pesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Prospecção da amostra INSTRUMENTO DE PESQUISA Ferramentas • Internet FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA Produto Final AMOSTRA • Associações Governamentais: APEX, Sebrae e etc. • Parcerias Público-Privadas; MBC, PNQ, Firjan e etc. • Associações Não-Governamentais com foco específico em Compras e/ou Suprimentos: CBEC e INESUP; FASE 3: PRÉ-TESTE • Associações de Classe de diversas Indústrias: tais como ABIQUIM, ABBA, ABEF, • Universidades Públicas e Privadas: como IAG da PUC/RJ, COPPEAD/UFRJ, CEL/UFRJ, entre outras instituições FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE acadêmicas de pesquisa; APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E • Consultorias em Compras; COLETA DE DADOS • Empresas em geral; FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
6. Metodologia de Pesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Identificar oportunidades melhoria no instrumento de INSTRUMENTO DE PESQUISA pesquisa Ferramentas FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA • Compartilhamento com profissionais e orientador AMOSTRA Produto Final • Inserção carta de apresentação reforçando foco, método, importância, preservação do anonimato e explanação de sua estrutura; FASE 3: PRÉ-TESTE • Alterações semântica de algumas questões; • Inclusão de questões no bloco pró-atividade. FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E COLETA DE DADOS FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
6. Metodologia de Pesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Escolha do meio de aplicação do questionário INSTRUMENTO DE PESQUISA • Definição do prazo para divulgação e coleta dos dados Ferramentas FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA • Ferramenta on-line de pesquisa (testada na fase 3) AMOSTRA • Divulgação via E-mail Produto Final • Site personalizado - FASE 3: PRÉ-TESTE www.suapesquisa.com.br/mariliaaraujo (já desativado) • Ambiente de Administração – www.suapesquisa.com.br para acompanhamento do andamento das respostas • E-mail específico para interação com respondentes FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE mariliaaraujo@suapesquisa.com.br (já desativado) APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E COLETA DE DADOS FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
6. Metodologia de Pesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Elaborar critérios para fase de tratamento e análise dos INSTRUMENTO DE PESQUISA resultados de cada uma das seções do questionário Ferramentas FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA • Estatística Descritiva e Modelo de Regressão AMOSTRA Produto Final Coleta de dados Checagem da qualidade dos dados FASE 3: PRÉ-TESTE Coleta e Diagnóstico para relações e interações preparação dos dados Medidas corretivas Medidas Corretivas necessárias? Sim Não FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE Determinar variáveis regressoras e preditoras Construção do Modelo APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E Análise de Fatorial COLETA DE DADOS Medidas corretivas Medidas Corretivas necessárias? Refinamento Sim do modelo Não Não Modelo Válido? FASE 5: ESCOLHA DOS Sim CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO Modelo Regressão Final Validação `do modelo DOS RESULTADOS De regressão
7. Resultados – Panorama Geral das Empresas Em duas semana foram obtidos 109 questionários respondidos por empresas de diferentes portes e segmentos, conforme a apresentação dos resultados a seguir: Indústria Quantidade % Quanto a natureza e setor: Química/Petroquímica 22 20% Telecom 12 11% Serviços 12 11% Alimentos e Bebidas 9 8% Consultoria 7 6% Mídia/Entretenimento 5 5% Utilities 5 5% Natureza Automotiva 5 5% HeathCare 4 4% Farmaceutica 4 4% Banco 4 4% Manufa- Varejo 3 3% Não- tureira Bens de Consumo 3 3% Manufa- 43% Metal-mecânica 3 3% tureira Construção Civil 2 2% Governo 2 2% 57% Mineração 2 2% Papel e Celulose 2 2% Calçados 2 2% Hardware 1 1% Total geral 109 100%
7. Resultados - Panorama Geral das Empresas Quanto ao tempo constituição e origem: Maturidade 78% + de 10 anos de Constituição 73% + de 10 anos atuação no Brasil Tempo Constituição Quantidade % Tempo no Brasil Quantidade % 0-9 20 18% 0-9 28 26% 10-19 12 11% 10-19 13 12% 20-49 31 28% 20-49 34 31% 50-99 26 24% 50-99 29 27% mais de 100 16 15% mais de 100 3 3% Não Informado 4 4% Não Informado 2 2% Total geral 109 100% Total geral 109 100% 36% das empresas multinacionais Origem Quantidade % Brasil 69 63% Europa 26 24% EUA 11 10% Ásia 2 2% Não informado 1 1% Total geral 109 100%
7. Resultados n- Panorama Geral das Empresas n- Quanto a quantidade de funcionários e faturamento anual (R$): 67% com + de 500 funcionários o N Funcionários Quantidade % 1-99 19 17% 100-499 18 17% 500-999 18 17% 1.000-1.999 16 15% 2.000-4.999 16 15% 5.000-9.999 10 9% mais 10.000 12 11% 69% com + de 10MM Total geral 109 100% Faturamento R$ Quantidade % < 1MM 8 7% 1MM – 5MM 6 6% 5MM – 10MM 2 2% 10MM – 50MM 11 10% 50MM – 100MM 5 5% 100MM – 500MM 16 15% 500MM – 1BI 14 13% > 1BI 29 27% Confidencial 18 17% Total geral 109 100%
7. Resultados - Panorama Geral das Empresas Quanto ao Grau de Centralização de Compras 50-80% 20% 80-100% Outros 66% 34% Confidencial 0-50% 5% 9% Tomando como Benchmarking a média global de 82% do mesmo indicador publicado pelo Instituto CAPs Research (Abril 2007) e, dado que os valores apresentados pelos respondentes foram estimados, arredondando o valor médio de referência para 80%, vemos que 66% das empresas respondentes demonstraram ter mais que 80% dos gastos sob a responsabilidade de Compras.
7. Resultados – Perfil dos Respondentes Quanto a formação (graduação e pós): 48% dos total de respondentes 28% do total da amostra relatou informaram ser graduados em possuir algum tipo de Pós-Graduação Engenharia e Administração. conforme tabela apresentada. Graduação % Pós-graduações Total Engenharia 28% Pós Graduação 50% Administração 20% MBA 30% Economia 5% Mestrado 17% Bio & Química 3% Doutorado 3% Contabilidade 3% Total geral 100% Direito 2% Comércio Exterior 1% Estatístico 1% Informática 1% Logística 1% Marketing 1% Matemática 1% Relações Internacionais 1% Não Informado 34% Total geral 100%
7. Resultados – Perfil dos Respondentes Quanto a posição ocupada na empresa: Nível % Analista 16% Comprador 7% Consultor/Especialista 10% Supervisão/Coordenação 12% Gerencial 28% Diretor/Sócio 17% Outros 1% Não Informado 9% Total geral 100% A amostra demonstrou uma boa diversidade em relação ao cargo ocupado pelos respondentes. A confiabilidade da pesquisa foi incrementada, já que agrega pontos de vista de perspectivas de diferentes níveis organizacionais.
Resultados – Práticas de Gestão Conforme metodologia de análise apresenta-se a seguir os resultados estatísticos descritivos das questões para cada um dos fatores (construtos teóricos) presentes no questionário. Foram destacadas nas tabelas as variáveis com médias acima de quatro (4), ou seja, com maior grau de concordância e grau de dispersão menor que 30%, ou seja, buscou-se identificar as variáveis que parecem ter um maior grau de concordância entre os respondentes.
7. Resultados – Práticas de Gestão Os resultados mostram que parece haver uma necessidade de amadurecimento da cultura e prática de planejamento em Compras principalmente no que diz respeito a integração com outras estratégia empresarial, clientes internos e fornecedores.
7. Resultados – Práticas de Gestão As práticas de análise de desempenho bem sistema de recompensas específicos para área parecem ser incipientes na área tanto na prática quanto na literatura. Este assunto, inclusive, foi tema central de recente pesquisa publicada pela CAPs em 2007 que buscava identificar o perfil e experiência profissional dos CPO (Chief Procurement Office) das 500 maiores empresas da Fortune bem como seu pacote de remuneração e sistema de recompensas.
7. Resultados – Práticas de Gestão
7. Resultados – Práticas de Gestão Além da inexistência de um fator grau de concordância dentro dos parâmetros estabelecidos, destaca-se a carência de cursos de capacitação e incentivo a certificações para os profissionais da área como em outros países.
7. Resultados – Práticas de Gestão Apesar dos esforços a utilização de sistemas de informação em Compras ainda parece estar em fase de maturação.
Resultados – Práticas de Gestão Não termos uma base histórica para comparação e análise da evolução deste fator, porém acreditamos que a função de Compras vem crescentemente ganhando status dentro das organizações.
Resultados – Práticas de Gestão Assim como o fator habilidade analítica e conhecimento em compras o conceito de pró- atividade para ser pouco difundido em Compras. É necessário que haja um incentivo dentro das empresas para que as equipes de Compras se antecipem as necessidades da empresa e a novas oportunidades de mercado.
Resultados – Práticas de Gestão Além do baixo grau de concordância deste fator, destacamos aqui o alto grau de indiferença que pode demonstrar o desconhecimento da área quanto as práticas e ferramentas de strategic sourcing
Resultados – Práticas de Gestão Como esta pesquisa caracteriza-se como um estudo observacional exploratório, baseado na pergunta proposta, foi realizada uma análise fatorial definindo como variável dependente (variável resposta) o Fator Desempenho de Compras e os demais fatores como variáveis independentes. A Análise fatorial é uma técnica de análise multivariada que tem como objetivo examinar a interdependência entre variáveis ou, como neste caso, fatores. Sua principal característica é a capacidade de redução de dados. Os fatores serão extraídos na ordem do mais explicativo para o menos explicativo. Foram adotadas etapas distintas, a primeira referente à qualidade dos dados obtidos, a segunda à tomada de decisões sobre o método a ser utilizado e finalmente a análise do modelo propriamente dito. Todas as análises desta seção serão realizadas utilizando o SPSS (Statistical Package for the Social Scienses).
Resultados – Práticas de Gestão Cada uma das questões foram enumeradas. De 1 a 67. Após uma primeira análise decidiu-se por “quebrar”o fator planejamento em dois, um referente a práticas de planejamento propriamente ditas e outro referente ao alinhamento do planejamento de Compras com o restante da organização e fornecedores. Após Análise Fatorial, onde Y = Desempenho de Compras chegamos ao seguinte resultado: Nota: a explicação de cada um dos testes aplicados encontra-se ao final desta apresentação
Resultados – Práticas de Gestão R2 ajustado do modelo encontrado teve um valor de (0,7021), ou seja, 70,21% da variância do Fator Desempenho pode ser atribuído (explicado) utilizando as variáveis x para estimar um modelo linear de y. Graficamente podemos representar o resultado da seguinte forma: PLANEJAMENTO H1 ALINHAMENTO H2 H3 COMPETÊNCIA DESEMPENHO H4 TECNOLOGIA H5 STATUS H6 PRÓ-ATIVIDADE
7. Resultados – Indicadores de Desempenho Esta seção buscava identificar a aplicabilidade dos indicadores nas organizações, bem como explorar se estas medidas se aplicadas, estavam alinhadas ou ligadas às medidas de desempenho da organização e/ou de outras unidades de negócio e o grau de importância atribuído/percebido a cada medida para o negócio de cada um dos respondentes. Devido a grande quantidade de indicadores encontrados na literatura e a falta de convergência, optou-se pela utilização dos dez indicadores de desempenho apontados como prioritários no que diz respeito à medição de desempenho de Compras em recente pesquisa realizada pelo Aberdeen Group (Novembro/2006). Foram destacados a seguir os indicadores que apresentaram concordância de alinhamento e classificação importante e muito importante superior a 70%.
7. Resultados – Indicadores de Desempenho O indicador de % sobre retorno sobre investimento bem como feedback subjetivos apresentaram menor concordância em relação ao alinhamento, apesar de se mostrarem relativamente importantes.
7. Resultados – Indicadores de Desempenho Outros indicadores citados “espontaneamente”: – Quantidade de itens adquiridos por meio de contratos/acordos e parcerias de longo em relação ao total do volume de pedidos – % Ganhos através do estabelecimento de Contratos – Compras cobertas por cartão de compras – Conformidade com a Legislação Trabalhista – Previsões fundamentadas (Errar o menos possível, seja para mais ou menos) – Cobertura de Estoque (itens) planejado X realizado – Otimização de materiais produzidos, padronização para o futuro (1-C) – Projetos de Utilização de Materiais Alternativos para redução de custos – Compras descentralizadas e fora da política – OTIF – Full Involvement Conceito, para gerenciar a qualidade do envolvimento do inicio ao final do processo de aquisição – Cumprimento do cronograma para realizar uma compra – Prazo de contratação - 1/C/ Procurement Time (C) – Tempo de ciclo para converter a requisição em pedido – Eficiência no processamento de solicitações de compra – Produtividade da função – NR de divergências entre pedido de compra e recebimento – Índice de atendimento a data contratual – Resultado por Família de Compra ( Inflação ou Deflação )
7. Resultados – Indicadores de Desempenho Outros indicadores citados “espontaneamente” (Continuação): – Valores absolutos por categoria de Compras – Volume de compras gerado por outras áreas – %compras vs % vendas – Nível de "compliance" dos fornecedores – percentual de gasto de compras non-compliant – Total Promisse Performance – Spend compliance – Impacto no P&L das reduções de custo obtidas – Price Planning (preço planejado x real) – Procurement Function Cost Performance= Dept cost/ controlled spend – Redução de preços e prazos de pagamentos – Redução dos Custos de Matérias-Primas x Margem de Contribuição – ROI – Saving total via processos de negociação eletrônica – Spend per Procurement FTE – Variação do preço de compras x IGPM (por commoditie) – Eficiência da utilização de catálogos eletrônicos – Processamento de cotações de forma eletrônica – Quantidade de fornecedores conectados eletronicamente – Redução do workload ( trabalho braçal ) em função de portal de compras, cartão de compras, etc – Performance de fornecedores conectados eletronicamente
7. Resultados – Sistema/Modelo de Recompensa Quanto a existência de um sistema/modelo de recompensa específico para o pessoal de Compras: – Apenas 30% das empresas respondentes afirmaram possuir um sistema de recompensas específico para área de Compras, o que demonstra que assim com observado na literatura, o tema ainda é pouco explorado. – Dentre as práticas citadas destacam-se: • Bônus para as equipes de certificação e desenvolvimento de novos fornecedores pelo nível de não conformidade no recebimento • Bônus variável em função do alcance de metas de redução de custos, savings, envolvimento do departamento no total das compras e resultado da Cia; Esse critério é mais especifico e detalhado para o gestor de compras e tem peso menor para o time de compras • Comissionamento sem valores de desconto obtidos em verbas já aprovadas • Performance de cada comprador, com base em redução de custos (economias), inovações • Premio coletivo sobre a margem de economia obtida • Premio Destaque
7. Resultados – Práticas de Benchmarking Quanto a realização de Benchmarking: – Apenas 28% das empresas respondentes afirmaram realizar algum tipo de Benchmarking para avaliação de seu desempenho. – Dentre os tipos/bases citadas destacam-se: • Benchmarking com outras empresas (Competitivos e Não-Competitivos) – “Reuniões internas com equipe e convidados” – “Benchmarking genérico, por meio de grupo de trabalho estruturado com empresas de vários segmentos, coordenado por consultoria externa” – “Externos - estudos encomendados/desenvolvidos especificamente para a empresa.” – “Pesquisas com outras companhias, visitas, trocas de informações, grupos de compras” • Benchmarking com outras unidades do grupo no mundo (para o caso de multinacionais) • ATkearney (House of Procurement), CAPs Research e SCC • Empresas vinculadas ao CBEC, COGE e outros grupos de Compras • Associações de Classe (Ex: grupo temático de Suprimentos Abiquim) • Feiras, eventos, congressos
7 – Resultados – Balanced Scorecard Dentre os resultados encontrados na literatura durante esta pesquisa, destacou-se também a publicação de uma pesquisa especifica sobre medidas estratégicas de desempenho de Compras e Suprimentos realizada pelo CAPs Research (2005). Ela ratificou a tendência de utilização de indicadores multidimensionais na avaliação da contribuição de Compras para a medição desta função para competitividade organizacional. Apresentava ainda, como recomendação, a investigação aprofundada da aplicação do “Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão adequada frente aos novos desafios encontrados. Após uma breve análise sobre avaliação de desempenho, baseada na natureza multidimensional de Compra Estratégica identificada na literatura, optou-se pelo aprofundamento teórico da ferramenta de gestão “Balanced Scorecard”. Com efeito, foi identificada uma série de vantagens e benefícios, como a integração de métricas tangíveis (financeiras ou não), indicadores intangíveis, comunicação e feedback da estratégia, vínculo com o planejamento e orçamento, maior foco no alinhamento organizacional, entre outros. Estes se revelaram muito aderentes aos construtos teóricos encontrados sobre Compras Estratégica.
7. Resultados – Balanced Scorecard versus Compras Quanto a aplicação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão de desempenho de Compras: NÃO SEI ou NÃO SE APLICA 24% NÃO 6% SIM 70%
7 - Resultados – Comentários Foram os comentários feitos individualmente pelos respondentes, através da análise de conteúdo. A maioria dos respondentes declarou enorme interesse em receber os resultados da pesquisa, o que demonstra a receptividade e necessidade de absorver novos modelos para a Área de Compras, assim como uma compreensão mais abragente dos processos e metodologias que vêm se desenvolvendo no mercado. Para facilitar a visão das idéias, opiniões e comportamentos averiguados no conteúdo latente ou explícito dos comentários apresentados pelos respondentes; optou-se por sistematizar o resumo. Para tanto, foram levados em consideração fatores que não expressam situações momentâneas, eliminadas contingências, ponderados o empirismo dos especialistas, observada a freqüência com que foi mencionada uma tendência, confrontada opiniões e averiguados novos insights conforme segue no slide a seguir.
7 - Resultados – Comentários Práticas Eficazes Identificadas Barreiras para Adaptação ao Novo Cenário % “Pedidos Perfeitos"= % dos pedidos que Competitivo foram feitos no tempo certo, com o valor Ausência de cadastro e avaliação de fornecedores certo, que foi entregue na data certa, com Falta de ética entre fornecedores e profissionais a qualidade correta. envolvidos Gestão do Cadastro de fornecedores, Dificuldade para estruturar prazos incluindo tempo de permanência dos Hierarquia muitas vezes retrograda para fornecedores na empresa aprovação de processos de Compras Análise custo benefício do impacto na Ausência de sistemas de avaliação de desempenho cadeia produtiva versus savings de curto e recompensas de Compras prazo Falta de comunicação entre os departamentos de Visão e acompanhamento do custo global compras de longo prazo Identificação da função do gestor de contrato Acordos de níveis de serviço com ônus e bônus Certificação ISO de Compras Benchmarking semestral em relação as práticas de mercado Formação específica para os profissionais da área Posicionamento bem definido da área dentro da estrutura organizacional com acesso direto ao último nível da hierarquia da empresa
8. Conclusão e Recomendações Esta amostragem permitiu perceber características de avanços e retrações no universo do setor investigado A pesquisa, tanto teórica com empírica, ratificou a tendência de utilização de indicadores multidimensionais na avaliação da contribuição de Compras para a medição desta função para competitividade organizacional. Mostrou-se latente também a necessidade de investigação aprofundada da aplicação do “Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão adequada frente aos novos desafios encontrados Dentre os insights obtidos, podemos destacar a necessidade de identificação de um sistema de recompensa de Compras aderente aos seus resultados Com base na analise dos resultados coletados, foi encontrado um modelo teórico das contribuições de diversos fatores sobre o desempenho de Compras. Seria interessante, em pesquisas futuras, um aprofundamento destes fatores, buscando a criação de um modelo teórico para a área.
8. Conclusão e Recomendações Apesar do modelo encontrado, não foi verificada homogeneidade nas ferramentas e ações praticadas pelas empresas. Isto pode ser explicado pela diferente natureza de negócios das empresas observadas, bem como pelo tamanho, organização e cultura extremamente diversas. Há uma percepção de que as indústrias vêm apresentando taxas de crescimento mais modestas, seja pelo cenário mais competitivo global, seja pelas restrições advindas da questão ambiental. Considerando-se a necessidade de transparência e ética, tanto no setor público como no privado, conclui-se que Compras e Suprimentos continuarão evoluindo dentro das organizações. As ferramentas de gestão, cada vez mais fundamentais, evidenciam a necessidade de continuidade de pesquisas no tema.
9. Perguntas? mariliaaraujo@globo.com
Anexo - Testes Estatísticos Análise Funcional de Inter-correlações – Os dados colhidos serão analisados em uma perspectiva quantitativa, segundo o método de Análise Funcional de Intercorrelações – matriz rodada de correlações, também chamado de Varimax com método de normalização Kaiser. Esta análise visa à busca de um conjunto menor possível de fatores, isto é, a reunião de proposições segundo a mesma tendência de correlação estatística, para se fazer julgamentos de aspectos que têm a mesma relevância frente ao conjunto de assertivas. Com essa análise pode-se separar e agregar elementos muitas vezes indistintos, obtendo uma visão integral das concepções prévias dos respondentes. Foram realizados os seguintes tipos de teste: Teste KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) e Barlett – O primeiro deles é o teste de adequação de amostragem de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO test), que verifica se os dados podem ser tratados pelo método de Análise Fatorial. Sendo este valor maior que 0,500, constata-se que o método pode ser utilizado. (HAIR et al, 1998; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). O outro teste, o de Esfericidade de Bartlett, também indica se a matriz de correlação tem aderência à matriz identidade, que indica se as variáveis são não-relacionadas (HAIR et al, 1998; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). Se pelos dados obtidos, o valor do referido teste mostrar significância menor que 0,0001 (p<0,0001) indica que há um nível de probabilidade muito adequado para a correlação entre variáveis e, portanto, o método de Análise Fatorial é, novamente, confirmado como possibilidade de uso para o tratamento dos dados..
Anexo - Testes Estatísticos Teste de Alfa de Cronback – Aplica-se para examinar a confiabilidade interna dos dados e constatar se os dados não têm vieses significativos. Teste de Regressão Linear Multivariada – Finalmente, visando concluir a análise do modelo, será verificada a validade global da regressão, através da observação do Coeficiente de Determinação Ajustado (R2 ajustado). – O Coeficiente de Determinação Múltiplo Ajustado (R2 ajustado) significa que – ajustado pelos graus de liberdade associados à soma dos quadrados incluídos na equação – a variação de Yt é explanada pelo valor do R2 percentual (%) obtido pelas flutuações das variáveis explicativas. Teste Kolmogorov-Smirnov – Para que possamos verificar o atendimento aos pressupostos do modelo de regressão, empregaremos o teste de Kolmogorov-Smirnov para avaliar a aderência dos dados à distribuição normal ou de Gauss. Se o valor da significância (p) para todas as variáveis é menor que 0,0001 (p< 0,0001), podemos indicar que os dados da amostra não podem ser considerados normais e assim devemos tratá-los com provas e métodos não-paramétricos (SPSS, 1999).

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Pesquisa Em Compras

  • 1.
    Um Levantamento dasPráticas Gerenciais de Avaliação da Contribuição da função de Compras para Competitividade Organizacional Autor: Marilia Corrêa de Mello Araújo – mariliaaraujo@globo.com
  • 2.
    Sumário Executivo Esse estudo se baseia em uma ampla pesquisa de literatura sobre a evolução da função de Compras e Suprimentos nas organizações ao longo das últimas décadas e partindo da premissa que as medidas de desempenho utilizadas podem depender do nível da organização de Compras e sua posição relativa dentro da organização o foco deste estudo está em avançar na pesquisa da aplicada das práticas de gestão de Compras nas empresas de diferentes indústrias no Brasil. Para tanto, foi aplicado um questionário que abordava questões relativas a fatores/práticas determinantes ao papel de Compras como função estratégica nas organizações. Foram recebidos 109 questionários respondidos. O perfil das empresas respondentes se encontra a seguir. Dentre a aplicação destas práticas destacamos que: – As práticas de planejamento, o alinhamento da função com a estratégia organizacional bem como com outras áreas e fornecedores, os investimentos em tecnologia da informação, o desenvolvimento em competências de gestão e técnico dos profissionais da área, o incentivo a pró-atividade e status da função dentro da estrutura organizacional parecem impactar positivamente o desempenho organizacional.
  • 3.
    Sumário Executivo Outro ponto avaliado, foi a utilização de indicadores de desempenho identificados previamente em pesquisa aplicada pela Aberdeen Group (Nov/2006). Os resultados demonstraram que os indicadores financeiros continuam sendo mais reconhecidos na área, apesar de já haver uma percepção da importância da utilização de indicadores natureza qualitativa. A necessidade de alinhamento do desempenho de Compras a um sistema de recompensas específico ficou explícita na pesquisa, através de comentários. A realização de Benchmarking bem como a aplicabilidade do Balanced Scorecard como sistema de gestão aplicada a função de Compras demonstrou ter uma excelente aceitação. A pesquisa também identificou indicadores citados “espontaneamente” pelos respondentes, bem como outros comentários sobre “boas práticas”e desafios encontrados. O interesse dos respondentes bem como o bom índice de respostas demonstram o o espaço e necessidade de maiores pesquisas na área.
  • 4.
    Roteiro da Apresentação 1.Introdução 2. Pergunta Central da Pesquisa 3. Objetivos do Trabalho 4. Delimitação e Relevância do Estudo 5. Referencial Teórico 6. Metodologia da Pesquisa 7. Resultados 8. Conclusão e Recomendações 9. Perguntas?
  • 5.
    1. Introdução Principais motivadores: – Novas tecnologias REPRESENTATIVIDADE INDÚSTRIA DE COMPRAS – Globalização NA RECEITA – Aumento terceirizações Aeroespacial/Defesa 46,75% – Surgimento do Conceito de Compra Química 65,82% Estratégica (Strategic Sourcing) Alimentos e Bebidas 49,52% – Entre outros; Eletrônica 51,97% Engenharia/Construção 64,90% Impacto na função de Compras nas Serviços Financeiros 21,75% empresas; Industrial Manufatureira 57,71% Ferramentas de gestão para avaliação Metal & Mineração 60,04% da competitividade organizacional. Petróleo 32,12% Farmacêutica 59,19% Semicondutores 63,58% Serviço Público (Utilies) 21,70% Média Global 48,74% 48,74% Fonte: CAPs Research – Abril 2006
  • 6.
    2. Pergunta Centralda Pesquisa O foco deste estudo está em avançar na pesquisa em Compras, fornecendo resposta à seguinte pergunta: “Quais ferramentas de gestão estão sendo aplicadas na avaliação da contribuição efetiva da função de Compras para a melhoria da competitividade organizacional?”
  • 7.
    3. Objetivos doTrabalho Investigar segundo a literatura: – Histórico e evolução dos conceitos da função de Compras e da Gestão de Suprimentos; – Compra Estratégica (Strategic Sourcing): conceitos, processos e ferramentas; – Conceitos sobre gestão de desempenho de desempenho nas empresas, com maior aprofundamento no histórico, conceitos e benefícios da aplicação do “Balanced Scorecard”; – Pesquisar e analisar trabalhos desenvolvidos sobre avaliação de desempenho de Compras, Suprimentos e Compra Estratégica, identificando melhores práticas; Identificar na prática: – O escopo de aplicação nas empresas brasileiras das melhores práticas de gestão e avaliação desempenho de Compras encontradas na literatura; – Existência de sistemas de recompensas específicos para Compras; – A percepção do ”Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão de desempenho aplicável à gestão de desempenho de Compras;
  • 8.
    4. Delimitação eRelevância do Estudo Delimitação Relevância Não aborda exaustivamente os Os trabalhos encontrados possuem aspectos relacionados com a Gestão foco, em sua maioria, na avaliação da da Cadeia de Suprimentos; utilização de tecnologias da A pesquisa não aborda temas como informação, como ferramentas de e- estrutura e cultura organizacional, procurement ou leilão reverso; apesar de reconhecer importância O trabalho proposto busca uma destes frente ao problema proposto neste trabalho; avaliação das práticas de gestão e avaliação de desempenho sob a A pesquisa não inclui a análise da função de Compras em decisão de perspectiva estratégica da função de fazer ou comprar, ou seja, de Compras nas organizações; terceirização de serviços, inclusive a Não foi encontrada na literatura a discussão da própria terceirização de abordagem similar proposta nesta Compras. dissertação;
  • 9.
    5. Referencial Teórico– Conteúdo Gestão da Cadeia de Suprimentos – Definição e Relacionamento da Função Compras com a Cadeia de Suprimentos Compras – Definição de Compras – Histórico e Posicionamento da Função de Compras – O Processo de Compras – Tecnologias em Compras – Categorias da Função de Compras: Reativa, Tática e Estratégica Compra Estratégica – Processos – Tendências – Ferramentas de Compra (Modelos de Portfólio) – O Modelo de Kraljic Medidas de Desempenho – Definição e histórico – Balanced Scorecard como Ferramentas de Gestão – Medidas de Desempenho em Compras – Medidas de Desempenho Estratégicas de Compras e Suprimentos – A importância da Avaliação de Fornecedores
  • 10.
    6. Metodologia dePesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA • Elaborar um questionário com base nas premissas do método proposto, composto de perguntas referentes ao foco do estudo e pesquisa na literatura. FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA Ferramentas AMOSTRA • Questionário embasado na Pesquisa Dra. Amélia Carr e estudo de benchmarking Aberdeen Group Produto Final FASE 3: PRÉ-TESTE • Visando prover maior compreensão da abrangência da pesquisa, o questionário foi elaborado em quatro sessões: 1. Informação geral da empresa e respondente 2. Nível da Função de Compras na organização FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE 3. Indicadores de Desempenho APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E COLETA DE DADOS 4. Encerramento/Comentários Adicionais FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
  • 11.
    6. Metodologia dePesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Prospecção da amostra INSTRUMENTO DE PESQUISA Ferramentas • Internet FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA Produto Final AMOSTRA • Associações Governamentais: APEX, Sebrae e etc. • Parcerias Público-Privadas; MBC, PNQ, Firjan e etc. • Associações Não-Governamentais com foco específico em Compras e/ou Suprimentos: CBEC e INESUP; FASE 3: PRÉ-TESTE • Associações de Classe de diversas Indústrias: tais como ABIQUIM, ABBA, ABEF, • Universidades Públicas e Privadas: como IAG da PUC/RJ, COPPEAD/UFRJ, CEL/UFRJ, entre outras instituições FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE acadêmicas de pesquisa; APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E • Consultorias em Compras; COLETA DE DADOS • Empresas em geral; FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
  • 12.
    6. Metodologia dePesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Identificar oportunidades melhoria no instrumento de INSTRUMENTO DE PESQUISA pesquisa Ferramentas FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA • Compartilhamento com profissionais e orientador AMOSTRA Produto Final • Inserção carta de apresentação reforçando foco, método, importância, preservação do anonimato e explanação de sua estrutura; FASE 3: PRÉ-TESTE • Alterações semântica de algumas questões; • Inclusão de questões no bloco pró-atividade. FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E COLETA DE DADOS FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
  • 13.
    6. Metodologia dePesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Escolha do meio de aplicação do questionário INSTRUMENTO DE PESQUISA • Definição do prazo para divulgação e coleta dos dados Ferramentas FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA • Ferramenta on-line de pesquisa (testada na fase 3) AMOSTRA • Divulgação via E-mail Produto Final • Site personalizado - FASE 3: PRÉ-TESTE www.suapesquisa.com.br/mariliaaraujo (já desativado) • Ambiente de Administração – www.suapesquisa.com.br para acompanhamento do andamento das respostas • E-mail específico para interação com respondentes FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE mariliaaraujo@suapesquisa.com.br (já desativado) APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E COLETA DE DADOS FASE 5: ESCOLHA DOS CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
  • 14.
    6. Metodologia dePesquisa Objetivo FASE 1: DESENVOLVIMENTO DO • Elaborar critérios para fase de tratamento e análise dos INSTRUMENTO DE PESQUISA resultados de cada uma das seções do questionário Ferramentas FASE 2: IDENTIFICAÇÃO DA • Estatística Descritiva e Modelo de Regressão AMOSTRA Produto Final Coleta de dados Checagem da qualidade dos dados FASE 3: PRÉ-TESTE Coleta e Diagnóstico para relações e interações preparação dos dados Medidas corretivas Medidas Corretivas necessárias? Sim Não FASE 4: ESCOLHA DO MEIO DE Determinar variáveis regressoras e preditoras Construção do Modelo APLICAÇÃO, DIVULGAÇAO E Análise de Fatorial COLETA DE DADOS Medidas corretivas Medidas Corretivas necessárias? Refinamento Sim do modelo Não Não Modelo Válido? FASE 5: ESCOLHA DOS Sim CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO Modelo Regressão Final Validação `do modelo DOS RESULTADOS De regressão
  • 15.
    7. Resultados –Panorama Geral das Empresas Em duas semana foram obtidos 109 questionários respondidos por empresas de diferentes portes e segmentos, conforme a apresentação dos resultados a seguir: Indústria Quantidade % Quanto a natureza e setor: Química/Petroquímica 22 20% Telecom 12 11% Serviços 12 11% Alimentos e Bebidas 9 8% Consultoria 7 6% Mídia/Entretenimento 5 5% Utilities 5 5% Natureza Automotiva 5 5% HeathCare 4 4% Farmaceutica 4 4% Banco 4 4% Manufa- Varejo 3 3% Não- tureira Bens de Consumo 3 3% Manufa- 43% Metal-mecânica 3 3% tureira Construção Civil 2 2% Governo 2 2% 57% Mineração 2 2% Papel e Celulose 2 2% Calçados 2 2% Hardware 1 1% Total geral 109 100%
  • 16.
    7. Resultados -Panorama Geral das Empresas Quanto ao tempo constituição e origem: Maturidade 78% + de 10 anos de Constituição 73% + de 10 anos atuação no Brasil Tempo Constituição Quantidade % Tempo no Brasil Quantidade % 0-9 20 18% 0-9 28 26% 10-19 12 11% 10-19 13 12% 20-49 31 28% 20-49 34 31% 50-99 26 24% 50-99 29 27% mais de 100 16 15% mais de 100 3 3% Não Informado 4 4% Não Informado 2 2% Total geral 109 100% Total geral 109 100% 36% das empresas multinacionais Origem Quantidade % Brasil 69 63% Europa 26 24% EUA 11 10% Ásia 2 2% Não informado 1 1% Total geral 109 100%
  • 17.
    7. Resultados n-Panorama Geral das Empresas n- Quanto a quantidade de funcionários e faturamento anual (R$): 67% com + de 500 funcionários o N Funcionários Quantidade % 1-99 19 17% 100-499 18 17% 500-999 18 17% 1.000-1.999 16 15% 2.000-4.999 16 15% 5.000-9.999 10 9% mais 10.000 12 11% 69% com + de 10MM Total geral 109 100% Faturamento R$ Quantidade % < 1MM 8 7% 1MM – 5MM 6 6% 5MM – 10MM 2 2% 10MM – 50MM 11 10% 50MM – 100MM 5 5% 100MM – 500MM 16 15% 500MM – 1BI 14 13% > 1BI 29 27% Confidencial 18 17% Total geral 109 100%
  • 18.
    7. Resultados -Panorama Geral das Empresas Quanto ao Grau de Centralização de Compras 50-80% 20% 80-100% Outros 66% 34% Confidencial 0-50% 5% 9% Tomando como Benchmarking a média global de 82% do mesmo indicador publicado pelo Instituto CAPs Research (Abril 2007) e, dado que os valores apresentados pelos respondentes foram estimados, arredondando o valor médio de referência para 80%, vemos que 66% das empresas respondentes demonstraram ter mais que 80% dos gastos sob a responsabilidade de Compras.
  • 19.
    7. Resultados –Perfil dos Respondentes Quanto a formação (graduação e pós): 48% dos total de respondentes 28% do total da amostra relatou informaram ser graduados em possuir algum tipo de Pós-Graduação Engenharia e Administração. conforme tabela apresentada. Graduação % Pós-graduações Total Engenharia 28% Pós Graduação 50% Administração 20% MBA 30% Economia 5% Mestrado 17% Bio & Química 3% Doutorado 3% Contabilidade 3% Total geral 100% Direito 2% Comércio Exterior 1% Estatístico 1% Informática 1% Logística 1% Marketing 1% Matemática 1% Relações Internacionais 1% Não Informado 34% Total geral 100%
  • 20.
    7. Resultados –Perfil dos Respondentes Quanto a posição ocupada na empresa: Nível % Analista 16% Comprador 7% Consultor/Especialista 10% Supervisão/Coordenação 12% Gerencial 28% Diretor/Sócio 17% Outros 1% Não Informado 9% Total geral 100% A amostra demonstrou uma boa diversidade em relação ao cargo ocupado pelos respondentes. A confiabilidade da pesquisa foi incrementada, já que agrega pontos de vista de perspectivas de diferentes níveis organizacionais.
  • 21.
    Resultados – Práticasde Gestão Conforme metodologia de análise apresenta-se a seguir os resultados estatísticos descritivos das questões para cada um dos fatores (construtos teóricos) presentes no questionário. Foram destacadas nas tabelas as variáveis com médias acima de quatro (4), ou seja, com maior grau de concordância e grau de dispersão menor que 30%, ou seja, buscou-se identificar as variáveis que parecem ter um maior grau de concordância entre os respondentes.
  • 22.
    7. Resultados –Práticas de Gestão Os resultados mostram que parece haver uma necessidade de amadurecimento da cultura e prática de planejamento em Compras principalmente no que diz respeito a integração com outras estratégia empresarial, clientes internos e fornecedores.
  • 23.
    7. Resultados –Práticas de Gestão As práticas de análise de desempenho bem sistema de recompensas específicos para área parecem ser incipientes na área tanto na prática quanto na literatura. Este assunto, inclusive, foi tema central de recente pesquisa publicada pela CAPs em 2007 que buscava identificar o perfil e experiência profissional dos CPO (Chief Procurement Office) das 500 maiores empresas da Fortune bem como seu pacote de remuneração e sistema de recompensas.
  • 24.
    7. Resultados –Práticas de Gestão
  • 25.
    7. Resultados –Práticas de Gestão Além da inexistência de um fator grau de concordância dentro dos parâmetros estabelecidos, destaca-se a carência de cursos de capacitação e incentivo a certificações para os profissionais da área como em outros países.
  • 26.
    7. Resultados –Práticas de Gestão Apesar dos esforços a utilização de sistemas de informação em Compras ainda parece estar em fase de maturação.
  • 27.
    Resultados – Práticasde Gestão Não termos uma base histórica para comparação e análise da evolução deste fator, porém acreditamos que a função de Compras vem crescentemente ganhando status dentro das organizações.
  • 28.
    Resultados – Práticasde Gestão Assim como o fator habilidade analítica e conhecimento em compras o conceito de pró- atividade para ser pouco difundido em Compras. É necessário que haja um incentivo dentro das empresas para que as equipes de Compras se antecipem as necessidades da empresa e a novas oportunidades de mercado.
  • 29.
    Resultados – Práticasde Gestão Além do baixo grau de concordância deste fator, destacamos aqui o alto grau de indiferença que pode demonstrar o desconhecimento da área quanto as práticas e ferramentas de strategic sourcing
  • 30.
    Resultados – Práticasde Gestão Como esta pesquisa caracteriza-se como um estudo observacional exploratório, baseado na pergunta proposta, foi realizada uma análise fatorial definindo como variável dependente (variável resposta) o Fator Desempenho de Compras e os demais fatores como variáveis independentes. A Análise fatorial é uma técnica de análise multivariada que tem como objetivo examinar a interdependência entre variáveis ou, como neste caso, fatores. Sua principal característica é a capacidade de redução de dados. Os fatores serão extraídos na ordem do mais explicativo para o menos explicativo. Foram adotadas etapas distintas, a primeira referente à qualidade dos dados obtidos, a segunda à tomada de decisões sobre o método a ser utilizado e finalmente a análise do modelo propriamente dito. Todas as análises desta seção serão realizadas utilizando o SPSS (Statistical Package for the Social Scienses).
  • 31.
    Resultados – Práticasde Gestão Cada uma das questões foram enumeradas. De 1 a 67. Após uma primeira análise decidiu-se por “quebrar”o fator planejamento em dois, um referente a práticas de planejamento propriamente ditas e outro referente ao alinhamento do planejamento de Compras com o restante da organização e fornecedores. Após Análise Fatorial, onde Y = Desempenho de Compras chegamos ao seguinte resultado: Nota: a explicação de cada um dos testes aplicados encontra-se ao final desta apresentação
  • 32.
    Resultados – Práticasde Gestão R2 ajustado do modelo encontrado teve um valor de (0,7021), ou seja, 70,21% da variância do Fator Desempenho pode ser atribuído (explicado) utilizando as variáveis x para estimar um modelo linear de y. Graficamente podemos representar o resultado da seguinte forma: PLANEJAMENTO H1 ALINHAMENTO H2 H3 COMPETÊNCIA DESEMPENHO H4 TECNOLOGIA H5 STATUS H6 PRÓ-ATIVIDADE
  • 33.
    7. Resultados –Indicadores de Desempenho Esta seção buscava identificar a aplicabilidade dos indicadores nas organizações, bem como explorar se estas medidas se aplicadas, estavam alinhadas ou ligadas às medidas de desempenho da organização e/ou de outras unidades de negócio e o grau de importância atribuído/percebido a cada medida para o negócio de cada um dos respondentes. Devido a grande quantidade de indicadores encontrados na literatura e a falta de convergência, optou-se pela utilização dos dez indicadores de desempenho apontados como prioritários no que diz respeito à medição de desempenho de Compras em recente pesquisa realizada pelo Aberdeen Group (Novembro/2006). Foram destacados a seguir os indicadores que apresentaram concordância de alinhamento e classificação importante e muito importante superior a 70%.
  • 34.
    7. Resultados –Indicadores de Desempenho O indicador de % sobre retorno sobre investimento bem como feedback subjetivos apresentaram menor concordância em relação ao alinhamento, apesar de se mostrarem relativamente importantes.
  • 35.
    7. Resultados –Indicadores de Desempenho Outros indicadores citados “espontaneamente”: – Quantidade de itens adquiridos por meio de contratos/acordos e parcerias de longo em relação ao total do volume de pedidos – % Ganhos através do estabelecimento de Contratos – Compras cobertas por cartão de compras – Conformidade com a Legislação Trabalhista – Previsões fundamentadas (Errar o menos possível, seja para mais ou menos) – Cobertura de Estoque (itens) planejado X realizado – Otimização de materiais produzidos, padronização para o futuro (1-C) – Projetos de Utilização de Materiais Alternativos para redução de custos – Compras descentralizadas e fora da política – OTIF – Full Involvement Conceito, para gerenciar a qualidade do envolvimento do inicio ao final do processo de aquisição – Cumprimento do cronograma para realizar uma compra – Prazo de contratação - 1/C/ Procurement Time (C) – Tempo de ciclo para converter a requisição em pedido – Eficiência no processamento de solicitações de compra – Produtividade da função – NR de divergências entre pedido de compra e recebimento – Índice de atendimento a data contratual – Resultado por Família de Compra ( Inflação ou Deflação )
  • 36.
    7. Resultados –Indicadores de Desempenho Outros indicadores citados “espontaneamente” (Continuação): – Valores absolutos por categoria de Compras – Volume de compras gerado por outras áreas – %compras vs % vendas – Nível de "compliance" dos fornecedores – percentual de gasto de compras non-compliant – Total Promisse Performance – Spend compliance – Impacto no P&L das reduções de custo obtidas – Price Planning (preço planejado x real) – Procurement Function Cost Performance= Dept cost/ controlled spend – Redução de preços e prazos de pagamentos – Redução dos Custos de Matérias-Primas x Margem de Contribuição – ROI – Saving total via processos de negociação eletrônica – Spend per Procurement FTE – Variação do preço de compras x IGPM (por commoditie) – Eficiência da utilização de catálogos eletrônicos – Processamento de cotações de forma eletrônica – Quantidade de fornecedores conectados eletronicamente – Redução do workload ( trabalho braçal ) em função de portal de compras, cartão de compras, etc – Performance de fornecedores conectados eletronicamente
  • 37.
    7. Resultados –Sistema/Modelo de Recompensa Quanto a existência de um sistema/modelo de recompensa específico para o pessoal de Compras: – Apenas 30% das empresas respondentes afirmaram possuir um sistema de recompensas específico para área de Compras, o que demonstra que assim com observado na literatura, o tema ainda é pouco explorado. – Dentre as práticas citadas destacam-se: • Bônus para as equipes de certificação e desenvolvimento de novos fornecedores pelo nível de não conformidade no recebimento • Bônus variável em função do alcance de metas de redução de custos, savings, envolvimento do departamento no total das compras e resultado da Cia; Esse critério é mais especifico e detalhado para o gestor de compras e tem peso menor para o time de compras • Comissionamento sem valores de desconto obtidos em verbas já aprovadas • Performance de cada comprador, com base em redução de custos (economias), inovações • Premio coletivo sobre a margem de economia obtida • Premio Destaque
  • 38.
    7. Resultados –Práticas de Benchmarking Quanto a realização de Benchmarking: – Apenas 28% das empresas respondentes afirmaram realizar algum tipo de Benchmarking para avaliação de seu desempenho. – Dentre os tipos/bases citadas destacam-se: • Benchmarking com outras empresas (Competitivos e Não-Competitivos) – “Reuniões internas com equipe e convidados” – “Benchmarking genérico, por meio de grupo de trabalho estruturado com empresas de vários segmentos, coordenado por consultoria externa” – “Externos - estudos encomendados/desenvolvidos especificamente para a empresa.” – “Pesquisas com outras companhias, visitas, trocas de informações, grupos de compras” • Benchmarking com outras unidades do grupo no mundo (para o caso de multinacionais) • ATkearney (House of Procurement), CAPs Research e SCC • Empresas vinculadas ao CBEC, COGE e outros grupos de Compras • Associações de Classe (Ex: grupo temático de Suprimentos Abiquim) • Feiras, eventos, congressos
  • 39.
    7 – Resultados– Balanced Scorecard Dentre os resultados encontrados na literatura durante esta pesquisa, destacou-se também a publicação de uma pesquisa especifica sobre medidas estratégicas de desempenho de Compras e Suprimentos realizada pelo CAPs Research (2005). Ela ratificou a tendência de utilização de indicadores multidimensionais na avaliação da contribuição de Compras para a medição desta função para competitividade organizacional. Apresentava ainda, como recomendação, a investigação aprofundada da aplicação do “Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão adequada frente aos novos desafios encontrados. Após uma breve análise sobre avaliação de desempenho, baseada na natureza multidimensional de Compra Estratégica identificada na literatura, optou-se pelo aprofundamento teórico da ferramenta de gestão “Balanced Scorecard”. Com efeito, foi identificada uma série de vantagens e benefícios, como a integração de métricas tangíveis (financeiras ou não), indicadores intangíveis, comunicação e feedback da estratégia, vínculo com o planejamento e orçamento, maior foco no alinhamento organizacional, entre outros. Estes se revelaram muito aderentes aos construtos teóricos encontrados sobre Compras Estratégica.
  • 40.
    7. Resultados –Balanced Scorecard versus Compras Quanto a aplicação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão de desempenho de Compras: NÃO SEI ou NÃO SE APLICA 24% NÃO 6% SIM 70%
  • 41.
    7 - Resultados– Comentários Foram os comentários feitos individualmente pelos respondentes, através da análise de conteúdo. A maioria dos respondentes declarou enorme interesse em receber os resultados da pesquisa, o que demonstra a receptividade e necessidade de absorver novos modelos para a Área de Compras, assim como uma compreensão mais abragente dos processos e metodologias que vêm se desenvolvendo no mercado. Para facilitar a visão das idéias, opiniões e comportamentos averiguados no conteúdo latente ou explícito dos comentários apresentados pelos respondentes; optou-se por sistematizar o resumo. Para tanto, foram levados em consideração fatores que não expressam situações momentâneas, eliminadas contingências, ponderados o empirismo dos especialistas, observada a freqüência com que foi mencionada uma tendência, confrontada opiniões e averiguados novos insights conforme segue no slide a seguir.
  • 42.
    7 - Resultados– Comentários Práticas Eficazes Identificadas Barreiras para Adaptação ao Novo Cenário % “Pedidos Perfeitos"= % dos pedidos que Competitivo foram feitos no tempo certo, com o valor Ausência de cadastro e avaliação de fornecedores certo, que foi entregue na data certa, com Falta de ética entre fornecedores e profissionais a qualidade correta. envolvidos Gestão do Cadastro de fornecedores, Dificuldade para estruturar prazos incluindo tempo de permanência dos Hierarquia muitas vezes retrograda para fornecedores na empresa aprovação de processos de Compras Análise custo benefício do impacto na Ausência de sistemas de avaliação de desempenho cadeia produtiva versus savings de curto e recompensas de Compras prazo Falta de comunicação entre os departamentos de Visão e acompanhamento do custo global compras de longo prazo Identificação da função do gestor de contrato Acordos de níveis de serviço com ônus e bônus Certificação ISO de Compras Benchmarking semestral em relação as práticas de mercado Formação específica para os profissionais da área Posicionamento bem definido da área dentro da estrutura organizacional com acesso direto ao último nível da hierarquia da empresa
  • 43.
    8. Conclusão eRecomendações Esta amostragem permitiu perceber características de avanços e retrações no universo do setor investigado A pesquisa, tanto teórica com empírica, ratificou a tendência de utilização de indicadores multidimensionais na avaliação da contribuição de Compras para a medição desta função para competitividade organizacional. Mostrou-se latente também a necessidade de investigação aprofundada da aplicação do “Balanced Scorecard” como ferramenta de gestão adequada frente aos novos desafios encontrados Dentre os insights obtidos, podemos destacar a necessidade de identificação de um sistema de recompensa de Compras aderente aos seus resultados Com base na analise dos resultados coletados, foi encontrado um modelo teórico das contribuições de diversos fatores sobre o desempenho de Compras. Seria interessante, em pesquisas futuras, um aprofundamento destes fatores, buscando a criação de um modelo teórico para a área.
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    8. Conclusão eRecomendações Apesar do modelo encontrado, não foi verificada homogeneidade nas ferramentas e ações praticadas pelas empresas. Isto pode ser explicado pela diferente natureza de negócios das empresas observadas, bem como pelo tamanho, organização e cultura extremamente diversas. Há uma percepção de que as indústrias vêm apresentando taxas de crescimento mais modestas, seja pelo cenário mais competitivo global, seja pelas restrições advindas da questão ambiental. Considerando-se a necessidade de transparência e ética, tanto no setor público como no privado, conclui-se que Compras e Suprimentos continuarão evoluindo dentro das organizações. As ferramentas de gestão, cada vez mais fundamentais, evidenciam a necessidade de continuidade de pesquisas no tema.
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    Anexo - TestesEstatísticos Análise Funcional de Inter-correlações – Os dados colhidos serão analisados em uma perspectiva quantitativa, segundo o método de Análise Funcional de Intercorrelações – matriz rodada de correlações, também chamado de Varimax com método de normalização Kaiser. Esta análise visa à busca de um conjunto menor possível de fatores, isto é, a reunião de proposições segundo a mesma tendência de correlação estatística, para se fazer julgamentos de aspectos que têm a mesma relevância frente ao conjunto de assertivas. Com essa análise pode-se separar e agregar elementos muitas vezes indistintos, obtendo uma visão integral das concepções prévias dos respondentes. Foram realizados os seguintes tipos de teste: Teste KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) e Barlett – O primeiro deles é o teste de adequação de amostragem de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO test), que verifica se os dados podem ser tratados pelo método de Análise Fatorial. Sendo este valor maior que 0,500, constata-se que o método pode ser utilizado. (HAIR et al, 1998; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). O outro teste, o de Esfericidade de Bartlett, também indica se a matriz de correlação tem aderência à matriz identidade, que indica se as variáveis são não-relacionadas (HAIR et al, 1998; PEREIRA, 2001; SPSS, 1999). Se pelos dados obtidos, o valor do referido teste mostrar significância menor que 0,0001 (p<0,0001) indica que há um nível de probabilidade muito adequado para a correlação entre variáveis e, portanto, o método de Análise Fatorial é, novamente, confirmado como possibilidade de uso para o tratamento dos dados..
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    Anexo - TestesEstatísticos Teste de Alfa de Cronback – Aplica-se para examinar a confiabilidade interna dos dados e constatar se os dados não têm vieses significativos. Teste de Regressão Linear Multivariada – Finalmente, visando concluir a análise do modelo, será verificada a validade global da regressão, através da observação do Coeficiente de Determinação Ajustado (R2 ajustado). – O Coeficiente de Determinação Múltiplo Ajustado (R2 ajustado) significa que – ajustado pelos graus de liberdade associados à soma dos quadrados incluídos na equação – a variação de Yt é explanada pelo valor do R2 percentual (%) obtido pelas flutuações das variáveis explicativas. Teste Kolmogorov-Smirnov – Para que possamos verificar o atendimento aos pressupostos do modelo de regressão, empregaremos o teste de Kolmogorov-Smirnov para avaliar a aderência dos dados à distribuição normal ou de Gauss. Se o valor da significância (p) para todas as variáveis é menor que 0,0001 (p< 0,0001), podemos indicar que os dados da amostra não podem ser considerados normais e assim devemos tratá-los com provas e métodos não-paramétricos (SPSS, 1999).