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- 1. Trabalhão Estrutura Proposta FGV Management Prof.Murilo Alambert
- 2. Análise SWOT Análise SWOT Objetivoe Estratégias Objetivo e Estratégias Tema do Trabalho e Introdução Tema do Trabalho e Introdução Plano de Ação Plano de Ação Equipe e Créditos Equipe e Créditos A Missão, A Visão e os Valores A Missão, A Visão e os Valores Definindo o Negócio e o Cliente Definindo o Negócio e o Cliente Análise do Ambiente de Negócios Análise do Ambiente de Negócios Apresentações de Estratégia Empresarial Estrutura Proposta Estrutura do Trabalho Estratégia Competitiva Estratégia Competitiva
- 3. Tema do Trabalho •Escolher um tema para o trabalhão, que pode ser: – Uma organização brasileira ou estrangeira – Uma organização fictícia – Uma nova operação de uma organização já existente – Atenção: escolher organização! Não é produto ou serviço • Definir o objetivo do trabalho – Objetivo inserido dentro do escopo de planejamento estratégico e estratégia empresarial – Exemplos: Reposicionamento estratégico, mudança de modelos de negócio, desenvolvimento de filiais ou novas áreas de atuação, lançamento de novos produtos, entre outros exemplos.
- 4. • Objetivo: Introduziro leitor ao tema – Desenvolver o histórico de atuação da organização, se for o caso de uma organização já existente – Detalhar as razões para a escolha do tema e do objetivo do trabalho – Contextualizar a dinâmica do ambiente competitivo na qual a organização está inserida Introdução
- 5. Definindo o Negócioe o Cliente • As perguntas fundamentais: – Quem é o cliente? – Qual é o negócio ? – Por que o cliente faz negócios conosco ? • Definir o negócio a partir da análise de valor ao cliente – Construir a análise do valor a partir dos benefícios requeridos pelo cliente – Perguntar, observar e pensar como cliente! Jamais dizer o que o cliente quer! Pesquisar! – Priorizar os benefícios que são diferenciadores dos qualificadores – Utilizar a Matriz de Avaliação de Valor (Kim e Mauborgne) • Pensar o modelo de negócios, o “Como Fazer” e suas implicações para a Estrutura da organização
- 6. Avaliando o Valorpara o Cliente Valor da passagem é o principal critério de escolha de uma companhia área por parte do cliente 33% 17% 14% 11% 7% 5% 4% 4% 3% 3% 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Preço Horários convenientes Frequência dos vôos Vôos sem escala Boas experiências anteriores O utros Reputação de segurança Fidelidade à em presa Relacionam entos com cola... Serviço de bordo Reoutação de pontualidade Qual é a principal razão para você voar nesta companhia aérea? Fonte: Airbus (2007) - Global Market Forecast
- 7. Avaliando o Valorpara o Cliente Matriz de Avaliação de Valor da Curves 0 2,5 5 7,5 10 Preço Amenidades Equipamentos Tempo de exercício Disponibilidade de professores Ambiente propício à disciplina e motivação Ambiente feminino não- inibitório Conveniência Atmosfera feminina divertida Curves Programas de exercícios em casa Academias de ginástica tradicionais Fonte: Kim & Mauborgene, A Estratégia do Oceano Azul
- 9. Importância Peso A B AB Quentinha 20% 8 9 1,6 1,8 Saborosa 40% 10 5 4,0 2,0 Inteira 10% 9 7 0,9 0,7 Rápida 20% 7 9 1,4 1,8 Preço 10% 5 10 0,5 1,0 100% 8,4 7,3 Empresas Empresas Avaliação do cliente Nota Final Avaliando o Valor para o Cliente • Escolha da Pizzaria que entrega pizza a domicílio
- 10. A Missão • Asperguntas fundamentais: – Fazer o que ? (Qual é o nosso negócio ?) – Para quem ? (Quem é o nosso cliente ?) – Onde ? (Base, prioridade, lugar) – Como ? (Desafio, diferencial da Instituição) – Com que finalidade ? (Complemento Social)
- 11. A Visão • Determinaa direção e o foco da organização • As perguntas fundamentais: – Como queremos ser reconhecidos no futuro ? – Em quanto tempo ? – Queremos ser a melhor ? A maior ? – O que significa ser a melhor ou a maior ? – Em que benefícios superaremos nossos concorrentes? – Quais são os objetivos estratégicos audaciosos e relevantes que queremos atingir?
- 12. MAGEL GENÉRICOS MAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIOFARMACÊUTICO LABORATÓRIO FARMACÊUTICO NOSSA VISÃO Sermos reconhecidos como um laboratório farmacêutico de excelência em qualidade e estarmos posicionados entre as dez maiores indústrias de medicamentos genéricos até 2010. LABORATÓRIO FARMACÊUTICO LABORATÓRIO FARMACÊUTICO MA MAG GEL GENÉRICOS EL GENÉRICOS
- 13. Os Valores • OsValores dizem no que acreditamos, o que é certo ou errado • As perguntas fundamentais: – Quais são os comportamentos que queremos dos nossos colaboradores ? – Quais são os comportamentos aceitáveis e inaceitáveis na nossa organização ? – De que forma os valores nos ajudam a tomar decisões ? – Como podemos exemplificar os valores no dia-a-dia ? – Nossos valores são realísticos, coisas que nós possamos ser ? – Nossos valores são consistentes com a história e a cultura da organização ?
- 14. VALORES RODAS DE ALUMÍNIODO MARANHÃO Integridade Somos abertos, francos e confiáveis no relacionamento com os empregados, clientes e fornecedores. Saúde, Segurança e Meio-Ambiente Protegemos a saúde, o bem estar das pessoas e o meio-ambiente. Qualidade e Excelência Buscamos a excelência em tudo que fazemos todos os dias. Pessoas e Clientes Trabalhamos para o sucesso dos nossos clientes em um ambiente que promove novas idéias, respeito e oportunidades a todos. Rentabilidade Estamos empenhados em obter retornos financeiros que permitirão desenvolvimento sustentável. Responsabilidade Somos responsáveis por nossos comportamentos, nossas ações e nossos resultados.
- 15. Análise do Ambientede Negócios • Desenvolver a análise do ambiente de negócios: – Analisar as Tendências das variáveis do Macro-Ambiente • Avaliar o impacto destas tendências no ambiente de negócios – Analisar a Dinâmica Competitiva do Micro-Ambiente de Negócios • Analisar o ambiente competitivo através do modelo das 5 Forças Competitivas – Avaliar a Atratividade do Mercado • Analisar o impacto das tendências (macro e micro) nas variáveis de atratividade do mercado – Desenvolver um Cenário para o ambiente de negócios, identificando as principais oportunidades e ameaças • Apresentar e analisar as informações • Colocar as fontes • Trabalhar informações atuais e também as projeções para os próximos anos
- 16. Econômicas Políticas Tecnológicas Culturais Legais Ecológicas Demográficas Sociais • Aumento substancialde investimento no ES pelas grandes companhias como CVRD, PETROBRÁS, ARACRUZ, CST, SAMARCO e outras, alavancando o desenvolvimento da economia local. • A renda familiar média na Grande Vitória é de aproximadamente R$ 1.803,41, superior à média nacional, que é de R$ 1.789,66 • A Grande Vitória é composta, em média, por famílias de 4 pessoas, com idade média de 28 anos • O XLVIII Estudos Marplan, realizado no 2o trimestre 2006, revela que 66% dos freqüentadores de cinema, na região da Grande Vitória, encontram-se na faixa etária de 15 a 35 anos. Econômicas ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DO MACRO-AMBIENTE DE NEGÓCIOS Demográficas
- 17. • Com apirataria crescendo em níveis inimagináveis o preço atual do cinema induz o povo à compra do DVD pirata ou download irregular de filmes pela internet. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DO MACRO-AMBIENTE DE NEGÓCIOS A tecnologia digital: •Tenderá a reduzir drasticamente o custo de distribuição (sem custo de cópia); • Propiciará lançamentos simultâneos em número massivo de salas; • Poderá reduzir o custo nas salas multiplex (um operador e uma sala de operação para várias salas de exibição); Econômicas Políticas Tecnológicas Culturais Legais Ecológicas Demográficas Sociais Culturais Tecnológicas • No Brasil, legislações estaduais que regulamentam a meia-entrada são a principal causa dos elevados preços do bilhete inteiro • Prejudicam o acesso do público assalariado que não estuda, que chega a pagar até 42% a mais pelo ingresso, se comparado aos locais onde não existe a meia-entrada. • Pesquisas realizadas em mais de 40 paises mostram que não existe lei ou prática de meia entrada nos principais mercados. Legais
- 18. Modelo das ForçasCompetitivas (Porter, 1980): analisa o perfil das forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria: COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS FORNECEDORES SUBSTITUTOS Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Aumento do poder de barganha dos clientes: Nova livraria, de grande porte, praticando preços 35% mais baixos! Aumento da rivalidade entre os concorrentes: Novo competidor, de grande porte, com o objetivo de dominar o mercado Novo competidor não aumenta o tamanho do mercado Novo competidor oferta os mesmos livros, mas a preços 35% mais baixos! Impacto dos produtos substitutos é moderado Incomodam, mas não tiram do mercado Barreiras à entrada: altas Durante mais de 40 anos, nenhum competidor entrou no mercado para concorrer diretamente com a Loja da Esquina Precisa ter capital e diversidade para entrar com força neste mercado Fornecedores aumentam o poder de barganha Fornecedores perdem fidelidade migram para cliente com escala bem maior, bem mais vantajoso
- 19. Análise das ForçasCompetitivas Ameaça de novos entrantes: Composto por um mercado altamente competitivo e de grande potencialidade, os produtores de café tem investido na safra de cafés especiais, com isso, aumentam a produção,incentivando novos entrantes no mercado. Entrantes Potenciais Potencialidade do Mercador Consumidor: O mercado de cafés especiais, embora seja um mercado novo, cresce no Brasil 18% ao ano. O preço do produto é considerado elevado, porém seus consumidores são extremamente exigentes. Neste caso, os consumidores consideram “quanto vale e não quanto custa”. Fornecedores Rivalidade entre Concorrentes Consumidores Poder de negociação do fornecedor: Apenas a IPANEMA COFFE fornece o café à Starbucks no Brasil, 25% de sua produção. Embora o preço do café especial seja elevado, não há necessidade de importar, ou seja, o custo da produção não é baseado 100% no dólar. Outros produtores, além de exportar, vendem sua produção a outros concorrentes aumentando o poder de negociação Hábitos de Consumo Ameaça dos hábitos de consumo: A cultura do povo brasileiro é muito diferente da cultura americana – país de origem da Starbucks. Seus hábitos de consumo, produtos e serviços oferecidos podem não ser muito bem aceitos pelos consumidores brasileiros, migrando assim para outros produtos.
- 20. MAGEL GENÉRICOS MAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIOFARMACÊUTICO LABORATÓRIO FARMACÊUTICO Compradores Entrantes Potenciais Fornecedores Rivalidade entre Concorrentes Substitutos Ameaça de novos entrantes: Composto por mercados altamente competitivos, onde as indústrias de medicamentos de referência vem investindo na divisão genéricos, com a vantagem de terem capacidade instalada e rede de distribuição. Poder de negociação dos Compradores: O mercado de medicamentos genéricos pressionou os preços para baixo de medicamentos tradicionais, o que vem provocando maior exigência por preços reduzidos pelos consumidores. Ameaça de produtos substitutos; Diferenciação por custo – no mercado de medicamentos genéricos a fidelidade pela marca não existe, portanto a ameaça por produtos de outras industrias ou mesmo de medicamentos similares é alta. Poder de negociação dos fornecedores; Número reduzido de fornecedores de matérias primas em grandes produtores mundiais, com lastro no dólar determinam o preço; Outros fornecedores, como de embalagens, o poder diminui devido a alta concorrência, salvo as de embalagens de alumínios. Análise das Forças Competitivas
- 21. Poder de negociaçãodos fornecedores A máteria prima de maior custo é o papel que é considerado uma commodity, ou seja, os fornecedores tem poder de barganha, já que é o próprio mercado de celulose que define o preço. Ameaça de novos entrantes O mercado permite a entrada de novas editoras e/ou novas revistas e livros principalmente em nichos de mercado como: - produtos para a população de baixa renda - produtos religiosos (revistas e livros evangélicos, espíritas, etc.) - revistas para públicos jovens esportistas (surfistas, skatistas, bikers, etc.) - e outros. Poder de negociação dos compradores O poder de negociação dos compradores é baixo pois as revistas são entregues em consignação para bancas e rede de varejos, assim como livros para algumas livrarias. O que esses compradores negociam na maioria das vezes é a comissão que esses recebem pelas vendas. Em relação as assinaturas de revistas a negociação praticamente inexiste. Ameaça de produtos substitutos A internet pode ser considerado um substituto para Revistas / Livros. É possível ter o mesmo nível de informação acessando sites da internet, assim como é possível também fazer downloads de livros pela rede. Fornecedores Substitutos Compradores Entrantes Potenciais Rivalidade entre Concorrentes Análise das Forças Competitivas
- 22. Salas de exibiçãoe público nas Capitais - 2002 Capital 0 50 100 150 200 250 São Paulo R. Janeiro P. Alegre Brasília B. Horizonte Salvador Curitiba Goiânia Recife Manaus Fortaleza Cuiabá C. Grande Belém Aracaju J. Pessoa Teresina Florianópolis S. Luís Maceió Natal Macapá Vitória P. Velho Palmas B. Vista R. Branco Salas 0 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000 12.000.000 14.000.000 16.000.000 Público Salas Público Fonte: FILME B, 2002. Elaborado por IPT/DEES, 2005. Análise das Forças Competitivas – versão ampliada Na Grande Vitória há uma defasagem no número de salas em relação ao público
- 23. Clientes Canais de Distribuição Fornecedores Concorrentes Comunidade Análise do Setor Produtos Recursos Humanos Concorrentes Principaisconcorrentes na Grande Vitória: •CINERITZ – Shopping Norte Sul – 18 % de preferência do público; •CINE JARDINS – Shopping Jardins – 3% de preferência do público; •MULTIPLEX LARANJEIRAS – Shopping Laranjeiras - 8% de preferência do público; •KINOPLEX – Shopping Praia da Costa – 19% de preferência do público. Análise das Forças Competitivas – versão ampliada
- 24. MAGEL GENÉRICOS MAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIOFARMACÊUTICO LABORATÓRIO FARMACÊUTICO PRINCIPAIS CONCORRENTES RANKING DE LABORATÓRIOS – TOP TEN - 2003 Laboratório Participação Medley 25,50% EMS 19,81% Biosintética 13,35% Eurofarma 10,91% Rambaxy 9,80% Novartis 4,33% Apotex 3,30% Abbott 2,92% Merck 2,88% Hexal 1,99% Fonte: IMS Health
- 25. Análise do Ambientede Negócios • Sintetizar as informações e análises anteriores, avaliando o impacto na atratividade do mercado que está sendo analisado • Desenvolver a análise do ambiente de negócios consiste em entender a sua atratividade, através da análise de informações relacionadas a 4 variáveis fundamentais: – Tamanho do mercado – Taxa de crescimento do mercado – Taxa de retorno do mercado – Nível de investimento requerido para entrar ou permanecer competitivo no mercado
- 26. O Mercado deHotelaria - Resumo
- 27. O Mercado deCafé - Resumo
- 28. O Mercado deCafé – Evolução CONSUMO DO CAFÉ NO BRASIL (MILHÕES DE SACAS 60 KG)
- 29. As duas perguntas-chavena formulação da estratégia competitiva... Atratividade da Indústria Posição Competitiva da Empresa Alta Baixa Ruim Boa Onde competir? Como competir? Estratégia Competitiva
- 30. A questão do“Onde Competir” nós analisamos através do Modelo das 5 Forças Competitivas, COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS FORNECEDORES SUBSTITUTOS Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes
- 31. As Estratégias Genéricasde Competição (“Como Competir”) devem ser escolhidas em função do resultado da análise do ambiente de negócios VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada pelo cliente Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE Indústria como um todo Segmento específico ALVO ESTRATÉGICO A escolha de uma estratégia competitiva gera um alinhamento estratégico do modelo de negócios e das ações a serem desenvolvidas pela organização
- 32. A abordagem dasestratégias genéricas através das Disciplinas de Valor também ajuda a entender onde a organização deve priorizare os seus esforços... 1995: Treacy e Wiersena - A Disciplina dos Líderes de Mercado - proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco? Excelência Operacional (Mac Donald’s, Fedex, Gol, Dell, Volks) Intimidade com o Cliente (IBM, Pão de Açucar, Rolls Royce, Ferrari) Liderança em Produtos (Nike, Sony, HP, Montblanc, Toyota)
- 33. Análise SWOT • Aanálise dos Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças leva à elaboração das ações estratégicas da organização – Os Pontos Fortes e Pontos Fracos são levantados através da análise do ambiente interno da organização – As Oportunidades e Ameaças são identificadas através da Análise do Ambiente de Negócios • A análise SWOT é realizada em duas etapas: 1. Diagnostico SWOT 2. Geração das Ações Estratégicas
- 34. AMEAÇAS OPORTUNIDADES FORÇAS FRAQUEZAS Os medicamentossimilares são forte ameaça pois não precisam de testes de bioequivalência, que são caros; Alta cambial pode elevar preços e as indústrias multinacionais tem maiores condições de absorção, agravada pelo controle de preços pelo governo que não permite repasse aos preços; Os medicamentos genéricos ainda são poucos prescritos pelo médicos. Estimular através de campanhas conjuntas a prescrição dos genéricos, pois a população já conhece, porém não exige; Esclarecer a classe médica a qualidade dos medicamentos genéricos, comprovados através de rigorosos testes de biodisponibilidade e bioequivalência; Estabelecer parcerias na distribuição visando a horizontalização dos produtos para que alcance rápida aceitação do varejo; Os produtos de referência são 40% em média mais caros, portanto a população menos favorecida pode comprar medicamentos mais baratos através da opção dos genéricos; Com o aumento da expectativa de vida, potenciais usuários surgirão forçando o governo a estimular o acesso aos medicamentos com políticas específicas voltadas para a área. A procura por medicamentos genéricos tende a aumentar com a queda das patentes, conseqüentemente, ampliará as opções. A diferença de preços entre os medicamentos genéricos e os de referências serão determinantes na medida que a população for melhor esclarecida através de campanhas direcionadas; Com trabalho específico voltado para a classe médica através de pesquisas científicas e esclarecimentos sobre os novos produtos que estão disponíveis, a prescrição tenderá a aumentar. MAGEL GENÉRICOS MAGEL GENÉRICOS LABORATÓRIO FARMACÊUTICO LABORATÓRIO FARMACÊUTICO Diagnóstico SWOT
- 35. SWOT – ShopAround The Corner Pontos Fortes Marca e Tradição - Localização Carteira de Clientes fidelizada Ticktet médio de compra Seleção e disponibilidade do portfólio Loja aconhegante, ambiente de “magia” Satisfação dos colaboradores Conhecimento técnico no segmento de livros infantis Pontos Fracos Limitação: tamanho e potencial (escala, capacidade de escoamento e bairro) Acomodação da administração atual Preços altos Baixo giro do estoque Falta de capital para investimentos Portfólio muito concentrado Falta de espaço para outros produtos Oportunidades Ações das escolas em movimentos pró- leitura Internet como canal de distribuição Novos produtos para crianças Mercado potencial da cidade Ameaças Estagnação / diminuição do principal mercado da empresa Novos modelos de negócios que propiciam ganho de escala Novos concorrentes, agressivos Produtos substitutos (video-games) Percepção de preço alto
- 36. OPORTUNIDADES AMEAÇAS FRAQUEZAS FORÇAS Capacidade deAção Ofensiva: PMEs precisam cada vez mais de informações para vencer a concorrência acirrada Mercado de soluções CRM-perfis de cliente e controle de inadimplência PMEs precisam de soluções de custo reduzido aluguel de software CRM SIG já dispõe de infra-estrutura de hardware para iniciar negócio no modelo aluguel em Santa Maria e também dispõe de software de BI para ser utilizado em soluções CRM, além de expertise em TI. Inexistência de solução similar no RS Debilidades: Falta de conhecimento para elaboração de indicadores de avaliação de perfis (CRM). Solução: Parceria com as próprias PMEs para elaboração de tais indicadores (troca de conhecimentos). As PMEs sabem os indicadores que precisam. Não sabem como funciona o processo de coletar informações e transformá-las em tais indicadores (a SIG sabe). Capacidade Defensiva: Com o grande número de fontes de coleta, a informação pode se tornar dispersa e sem qualidade, o que é uma séria ameaça a credibilidade e sucesso do negócio, pois os indicadores devem ser valiosos. Solução:A SIG tem um de seus valores associado a Qualidade e Organização. Então métodos eficazes deverão serem aplicados ao processo de coleta e estruturação da informação de forma que o valor gerado para o cliente supere suas expectativas. Vulnerabilidades: Possíveis crises econômicas e imaturidade do mercado podem inviabilizar negócios significativos em TI alugável, por parte das PMEs. Solução: parcerias com segmentos clássicos de negócio indispensáveis as PMEs, tais como escritórios de contabilidade, no sentido de oferecer um diferencial a tais negócios, atuando em parcerias Diagnóstico SWOT
- 37. Taxa de câmbio desfavorávelà importação Fonte de energia limpa em relação ao aço Disponibilidade de instalação portuária e rede ferroviária Disponibilidade energética da região Tendência mundial de redução de custo Abertura de mercado Aumenta de demanda de rodas Existência de fornecedor de matéria- prima local O preço do alumínio é determinado pelo LME (Light Metal Exchange) Risco Brasil / Taxa de juros Possibilidade de guerras, gerando instabilidade mundial Certificação ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000 Marca "ALCOA" consolidada mundialmente PF+OP PF+AM PF+AM Domínio do processo de produção de ligas PF+OP Variedades de modelos possíveis em relação ao aço PF+OP PF+OP Instalações portuárias próprias PF+OP Toda infraestrutura de suporte já instalada PF+OP PF+OP PF+AM Cultura da Empresa já consolidada Atuação da "ALCOA" em todos os continentes com representação em vários países PF+OP Custo adicional para embalagens para exportação pf+AM pf+AM Custo de transporte rodoviário elevado pf+OP Ainda sem o total domínio da fabricação de rodas
- 38. Diagnóstico de Swot NovosProdutos Novos Mercados Atendimento direto Segmentar melhor o mercado Participação em eventos Desenvol vimento de novos produtos Abertura de novas áreas c atendiment o direto Implantação de call center Cenário instável Venda casada - mix com cerveja Oligopólios com renúncia fiscal Marca Fruki com excelente imagem de mercado PF+OP PF+AM Capacidade produtiva excedente PF+OP PF+OP PF+AM PF+AM Tradição/ conceito dos líderes PF+OP Qualidade dos produtos PF+OP Mix diversificado de produtos PF+OP Qualidade da água como matéria Prima Compromisso e simpatia com a comunidade PF+OP Diferenciação do posicionament o de preços em relação às tubaínas, Coca e Ambev PF+OP PF+OP PF+OP Custo opercional elevado pf+Op pf+OP pf+AM Falta de competências básicas em áreas-chave pf+OP pf+OP Falta de verba para Merchandising pf+OP pf+AM Falta de incentivo para as equipes de trabalho pf+Op pf+AM
- 39. Marca Fruki comexcelente imagem no RS dando suporte para abertura de novas áreas de atendimento direto. Perda de imagem em funções de ações da concorrência Capacidade produtiva excedente com possibilidade de atender novos mercados. Perda da percepção da marca em função de falta de ações no mercado. Mix diversificado garantindo atendimento das necessidades dos clientes. Ponto de equilíbrio alto em função da capacidade produtiva. Produtos com posicionamento acima das tubaínas diferenciando- se pela qualidade, marca e prestação de serviços. Ações de preços de oligopólicos com renúncia fiscal P&D de novos produtos para absorvermos novos canais de consumo. Perda de market share em função do posicionamento de preço ser acima da percepção do consumidor. Investimentos em eventos com oportunidade de consumo e posicionamento da marca. Implantação de call center de forma a incrementar as vendas Ações promocionais para incremento de market share Custo operacional elevado para garantir a qualidade dos produtos e serviços Custos cada vez maiores e cenário instável (Aumento de impostos, matérias primas...) Falta de incentivo para todas as áreas de forma a estimular a busca de novas oportunidades Falta de investimentos para ações de mercado combatendo principalmente ações de exclusividade e venda casada. Lançamento de produtos com custo inicial elevado em função do custo operacional Ações contra oligopólios que praticam renúncia fiscal são inóquas se a empresa e os colaboradores não vislumbram possibilidades de resolução. Falta de know how para implantação de novas tecnologias. F R A Q U E Z A S F O R T A L E Z A S OPORTUNIDADES AMEAÇAS Diagnóstico SWOT
- 40. 0 2 4 6 8 10 Inovação Tempo resposta tendências domercado Cultura Organizacional Treinamento de Pessoal Profundo Conhecimento da Concorrência Parceria com Bons Fornecedores Marketing / Promoção Serviço Agregado Qualidade Imagem da Marca Starbucks Fran´s Café Benchmark O gráfico Radar ajuda a entender onde devemos priorizar nossos esforços, ao comparar nosso desempenho no ambiente interno ao desempenho dos nossos concorrentes…
- 41. Analise de Desempenho:Pontos Fortes e Fracos O que é crítico para o sucesso 0 2 4 6 8 10 Escala Variedade do porfólio (categorias de livros) Seleção do Portfólio (dentro da categoria de livros) Conhecimento técnico no segmento Nível de Serviço - Colaboradores Atmosfera de Loja Fidelização da base de clientes Ticket médio de compra Giro de Estoque Fox Shop Benchmark
- 42. Pontos Fortes Fundamentaispara Operação no Segmento Supermercadista Veja que a força do modelo de negócios depende da excelência nos pontos fortes que são os mais relevantes para o sucesso empresarial... Onde o Wal-Mart faz a diferença: • Controle de custos • Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo) • Modelo de logística em distribuição e transporte • Preços baixos • Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”) • Escala/poder de barganha • Escolha de fornecedores/parceiros • Profundo conhecimento da concorrência
- 43. Geração de EstratégiasAtravés da Análise SWOT • A avaliação das Oportunidades e Ameaças, em conjunto com as Forças e Fraquezas, permite à Organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e Estratégias. Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Potencialidades de Ações Ofensivas Capacidades Defensivas Debilidades Vulnerabilidades
- 44. Swot 2003 –Wal*Mart Brasil ANÁLISE SWOT 2002 FORÇAS(S) 1 – Força econômica 2 – Tecnologia (Retail Link) 3 – Logística Superior 4 – Padronização das Lojas 5 – Marca Própria FRAQUEZAS (W) 1 – Falta de visão Regional (Desconhecimento de Marcado) 2 – Arrogância (Dificuldade de Quebrar paradigmas) 3 – Pouca Propaganda 4 – Alto turnover 5 – Ganho de escala – Logística ( Ainda tem poucas lojas) 6 – Localização das lojas OPORTUNIDADES (O) 1 – Redes de varejo em crise – Compra de Redes menores 2 – Aproveitar infra estrutura para abrir mais lojas 3 – Mercado mundial 4 – Lojas de descontos (Todo dia) 5 – Expansão no Brasil 1 – Com seu grande poderio econômico pode comprar redes menores aproveitando melhor sua logística , expandindo sua rede no Brasil (S1,S3,O5,O1,O2) 2 – Com as suas marcas próprias o Wal*Mart pode inundar o marcado com suas lojas de desconto com preços menores (S1,O4,O5) 3 – Com a tecnologia do Retail link pode controlar suas operações a nível mundial (S2,O3) 1 – Devido a dificuldade de se quebrar os paradigmas e falta de visão regional, a estrutura do Wal*Mart pode- se ter alguma dificuldade na expansão no Brasil (W1,W2,O5) 2 – A política de pouca propaganda para Minimizar preços pode ser ruim no estabelecimento de uma rede grande (W3, O5, O2) 3 – A localização das lojas deve ser melhor estudada e não aplicar os modelos americanas para obter uma expansão eficiente (W6, W2, O5) 4 – o Wal*Mart tem alto turnover sendo isso extremamente ruim para a expansão no pais pela perda de funcionários qualificados (W4, T1) AMEAÇAS (T) 1 – Concorrência muito forte 2 – Ações pôr Dumping 3 – Dificuldade de manter taxa de crescimento 4 – Desaceleração da economia mundial 5 – Lula – Mudança no Governo 1 – Usar sua força econômica para lutar contra a forte concorrência (S1, O1) 2 – Sua Logística pode quebrar algumas barreiras na dificuldade de abertura de novas lojas (S3,T3) 3 – Marca própria com custos mais baixos para o consumidor e uma importante arma contra um momento de crises e incertezas governamentais (S5,T5,T4) 1 – A saída de funcionários (turnover) é excelente para a concorrência devido a facilidade de obter mão de obra qualificade sem necessidade de grandes investimentos em treinamento (W4,T1) 2 – O Wal*Mart só começará a ter lucros substanciais quando tiver uma quantidade de lojas considerável no Brasil, mas com a incerteza política (Lula) e a desaceleração da economia mundial, essa quantidade crítica vai ser difícil de ser alcançada (W5,T4,T5)
- 45. Oportunidades Ameaças Marca ALCOAdando suporte na exploração da abertura de mercado Absover as variações de mercado do alumínio com a exploração da infraestrutura de suporte já instalada Exploração do potencial de produzir produtos de melhor qualidade com aproveitamento do Kwon how de produção de ligas Exploração da força da marca "ALCOA" para minimizar o efeito do risco Brasil Exploração da tendência mundial de redução de custo com a oferta de maior variação de modelos que apresentarão menores custos de manutenção Exploração da força da marca "ALCOA" para minimizar o efeito da instabilidade mundial devido a ameaça de guerrra Atingir uma fatia maior de mercado de novos consumidores com a oferta de modelos variados Empresa com certificação em diversos aspectos servindo de suporte para assegurar a qualificação do produto e enfrentar a ameça de concorrentes externos pela abertura de mercado Aproveitamento do potencial logístico para busca de ganhos de mercado frente a dificuldade dos concorrentes na importação Exploração da força da marca "ALCOA" para bloquear a força dos concorrentes insentivados pela abertura de mercado Aproveitamento da infraestrutura instalada para aproveitamento da disponibilidade energética da região O domínio de produção de ligas assegura melhor qualidade do produto final para fazer frente aos produtos atraídos pela abertura de mercado Exploração da infraestrutura já instalada para reduzir o custo do produto final tendo o fornecedor de matéria-prima local Exploração das instalações portuárias próprias para tornar o produto mais competitivo no ambiente de abertura de mercado Exploração da abertura de mercado com a existência de representações da ALCOA em vários países Uma empresa de cultura consolidada é capaz de enfrentar adversidades de abertura de mercado com mais serenidade e competência Exploração de maior variedade de produtos para ofertar menor custo de manutenção e conquistar maior fatia de mercado ocupada pelas rodas de aço. Priorização de meios de transporte para o produto existentes e de custos mais baixos que o trasnporte rodoviário O custo adicional das embalagens soma-se ao fato da falta de controle sobre o preço da matéria-prima. Aproveitamento da abertura de mercado para exploração de novos e menores consumidores. O mairo custo das embalagens afeta a competitividade do produto agravada pelo risco Brasil Exploração do aumento de demanda de rodas de alumínio para penetração no mercado de pequenos consumidores. A ameça de guerra gera instabilidade no mercado mundial e torna a empresa vulnerável pelo fato de explorar apenas a fatia do mercado dos grandes consumidores O aumento do preço de petróleo gerando a redução da frota rodoviária é agravado pelo alto preço do transporte de produtos para o mercado interno, não coberto pela rede ferroviária e marítima. Fatores Externos Fatores Internos Fortalezas Fraquezas Diagnóstico SWOT
- 46. ANÁLISE SWOT PONTOS FORTES PONTOSFRACOS - Imagem da marca - Líder do segmento - Serviços agregados - Variedade de produtos - Preço alto - Alto custo com mão de obra - Baixo custo com publicidade - Matéria prima importada OPORTUNIDADES - Mercado Brasileiro em expansão - Aumento da safra - Solo Brasileiro - Baixa concorrência Potencial Ofensivo - Com a imagem da marca, liderança no segmento, com serviços agregados e, o mercado brasileiro em expansão, principalmente, considerando a baixa concorrência, teremos uma baixa barreira de entrada. - Expectativa de expansão dos tipos de produtos considerando a qualidade do solo brasileiro. Capacidade Defensiva - Com a qualidade do solo brasileiro, existe a possibilidade da empresa trabalhar com matéria prima nacional. - Com o baixo custo de publicidade, abrimos espaço para novos concorrentes. - O preço alto e o custo elevado com mão de obra, podem prejudicar a ascensão no território brasileiro. AMEAÇAS - Clima - Preço da concorrência - Cultura Brasileira - Instabilidade do mercado financeiro Debilidades - Com os serviços agregados, evidenciamos suas vantagens em freqüentar um cafeteria e podemos combater o preço da concorrência. Qualquer variação climática pode influenciar a capacidade de variação dos produtos. - A imagem da marca e a liderança no segmento podem ficar comprometidas no Brasil, devido a instabilidade do mercado financeiro, ou seja, diminuição da classe A. Vulnerabilidades - Considerando o alto preço, abrimos espaço para o aumento da concorrência, que possui preço menor e produtos equivalentes. - Considerando a cultura brasileira voltada ao consumo de produtos divulgados na mídia, devemos nos atentar ao investimento em publicidade. Diagnóstico SWOT
- 47. Elaboração de Objetivose Estratégias • A elaboração de objetivos e ações estratégicas deve ser orientada às seguintes áreas da organização: – Pessoas – Processos Internos – Clientes – Finanças • Esta abordagem é sugerida na metodologia do Balanced ScoreCard
- 48. Marketing – atingir emanter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos – iniciar as operações em três pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atual Pessoas – reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses – reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses Financeiros – atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses – reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses Produção – aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8 meses – instalar duas linhas de produção na fábrica I , sem suprimir as atuais, no período máximo de 90 dias Exemplos de Objetivos
- 49. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Participação domercado em 40 % até 2007 Redução nos custos de produção de rodas de alumínio. Redução nos custos de produção de rodas de alumínio. Reestruturar 100% da rede de distribuição para atender pequenos consumidores até 2006 Viabilizar produção em remessas de pequenos lotes. Viabilizar produção em remessas de pequenos lotes. Marketing junto aos consumidores finais. Marketing junto aos consumidores finais. Desenvolvimento mais rápido de novos modelos de rodas Desenvolvimento mais rápido de novos modelos de rodas Implantar sistema de unidades de negócios nos pontos de Implantar sistema de unidades de negócios nos pontos de distribuição. distribuição. Implantar gestão por metas na rede de distribuição. Implantar gestão por metas na rede de distribuição. Exemplos de Objetivos e Ações Estratégicas
- 50. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Atingir custode US$ 180.00 / roda até 2007 Implantação do sistema de gerenciamento de perdas Implantação do sistema de gerenciamento de perdas Qualificar 100% da mão-de -obra, até 2005, em cursos técnicos específicos Implementar plano de remuneração por habilidades Implementar plano de remuneração por habilidades Consolidação das ferramentas do ABS Consolidação das ferramentas do ABS Implantação do plano de sugestões Implantação do plano de sugestões Proporcionar intercâmbio entre plantas da ALCOA Proporcionar intercâmbio entre plantas da ALCOA Implantação do sistema de alto treinamento. Implantação do sistema de alto treinamento. Exemplos de Objetivos e Ações Estratégicas
- 51. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Liderança tecnológicana fabricação de rodas reconhecida mundialmente até 2006 Qualificação dos postos de trabalho Qualificação dos postos de trabalho Integração com centros de pesquisas Integração com centros de pesquisas Incentivos ao desenvolvimento de novas técnicas, através Incentivos ao desenvolvimento de novas técnicas, através de plano de sugestões de plano de sugestões Implantação de plano de marketing Implantação de plano de marketing Exemplos de Objetivos e Ações Estratégicas
- 52. Plano de Ação •O plano de ação é a parte final do processo • A abordagem deve ser sucinta e espelhar o que foi desenvolvido nas partes anteriores • O preenchimento de cada um dos W´s e dos H´s segue o seguinte princípio: – What (o que): Objetivo – When (quando): dimensão temporal do objetivo – Where (onde): dimensão geográfica ou funcional da organização – Who (quem): selecionar a pessoa que propôs a ação estratégica – Why (por que): proveniente do diagnóstico SWOT – How (como): ação estratégica, proveniente do SWOT – How Much (quanto): Análise a ser refinada no Ciclo Orçamentário da organização
- 53. O QUE Sermosuma empresa de alcance nacional, atuante em todas as regiões do país através de operadores logísticos estratégicos e equipes de promoção médica e de demanda altamente qualificada PORQUE Para ganharmos projeção e reconhecimento junto a clientes e fornecedores COMO Estabelecendo parcerias com distribuidores, investindo e capacitação da força de vendas e de promoção QUANDO No início das operações. Os distribuidores já deverão ter sido escolhidos e a equipe devidamente treinada ONDE Na unidade da empresa e em vista in loco por gerentes de contas QUEM Diretoria Comercial, Departamento de Recursos Humanos e Marketing O QUE Antigirmos 5% de market share na venda de medicamentos genéricos PORQUE Para nos tornarmos competitivos, respeitados por nossa capacidade e competência e reconhecidos por clientes, fornecedores e classe médica COMO Investindo na capacitação de nossos colaboradores, forte política comercial e de marketing, produzindo produtos de qualidade e de preços acessíveis QUANDO Até dezembro de 2009 ONDE No mercado brasileiro QUEM Diretoria Executiva e Comercial Plano de Ação
- 54. O QUE Estabeleceralianças estratégicas para o mercado latino-americano PORQUE O mercado latino americano, notadamente o sul americano tem um enorme mercado a ser explorado em medicamentos genéricos COMO Joint venture com laboratórios estratégicos visando produzir e comercializar medicamentos inéditos no Brasil e na América Latina QUANDO Após 10 meses do início das operações no Brasil ONDE Inicialmente pelos mercados argentino, uruguaio e chileno QUEM Diretoria Executiva e de Produção O QUE Contribuir para que o medicamento genérico seja, no mínimo, 40% mais barato que o medicamento de referência PORQUE Para ser competitivo em um mercado que já vem praticando margens menores que os medicamentos de referência COMO Avaliando sistematicamente custos de produção e vendas e estabelecendo alianças com fornecedores QUANDO Antes do início das operações com os fornecedores e após com a política comercial ONDE No Brasil QUEM Diretoria Executiva, de Produção e Comercial Plano de Ação
- 55. O QUE Abranger50% das classes terapêuticas disponíveis para produção de genéricos; PORQUE Para apresentar grade de produtos que satisfaça as principais necessidades de nossos clientes e usuários de medicamentos COMO Identificando produtos e validando registro na ANVISA QUANDO 6 meses antes do início das operações ONDE IMS Health, Anvisa e Progenéricos QUEM Diretoria Executiva e de Produção Plano de Ação
- 56. Equipe e Créditos •Um slide com o curso, turma e os nomes dos integrantes das equipes • Um slide com os créditos, incluindo bibliografia
- 57. Trabalho proposto nadisciplina de Estratégia Empresarial 1ª turma Itaú de MBA – Gestão Empresarial – BI/FGV de São Paulo–SP Coordenação do professor Msc. Murilo Ramos Alambert Rodrigues. Equipe: Deise Graziela Bilotti Marcos Leonardo F. Ferreira Marcos Vinícius Derzie Ricardo Tadeu Junqueira Rodrigo Marques Agosto/2006 Equipe
- 58. Apostila do CursoBI/FGV – Estratégia Empresarial Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – Cafés do Brasil – Safra 2006/2007 Segundo Levantamento Abril 2006 – www.conab.gov.br Anuário Exame – Agronegócio – 2006 / 2007. ABIC – Associação Brasileira da Indústria do Café. EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Perspectivas para o mercado de café – por Glauco Carvalho – 05/10/2005. SITES: www.sindicafesp.com.br www.sebrae.com.br/revistasebrae www.monardo.com.br/barista/artigos www.agro1.com.br/noticias www.terra.com.br/istoedinheiro/438/negocios/starbucks_brasil.htm www.portalexame.abril.com.br/revista/exame www.revistacafeicultura.com.br www.consultores.com.br/artigos Créditos
- 59. Formulários • Formulários queauxiliam na elaboração do planejamento estratégico
- 60. Cenário: _____________________________________ Tendências ImpactosAções Recomendadas
- 61. Modelo das ForçasCompetitivas: quem está ganhando ou perdendo poder: COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS FORNECEDORES SUBSTITUTOS Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Aumento da rivalidade entre os concorrentes: Barreiras à entrada:
- 62. As quatro variáveisfundamentais que determinam a atratividade do mercado: Tamanho do mercado-alvo: Taxa de crescimento do mercado-alvo Taxas de rentabilidade do mercado-alvo Nível de investimento necessário à entrada (ou manutenção) no mercado-alvo
- 63.
- 64. Análise SWOT Pontos Fortes PontosFracos Oportunidades Ameaças Potencialidades de Ações Ofensivas Debilidades Capacidades Defensivas Vulnerabilidades Geração de Ações Estratégicas
- 65. Plano de Ação:________________________________ (equipe - quem) Objetivos (o que) Ações Estratégicas (como) Quando Quanto Onde