1. MARCELO ALVES CARRERA
A LOGÍSTICA EMPRESARIAL VISTA COMO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
UM ESTUDO DE CASO SOBRE A LOGISTÍSCA REVERSA DA DHL
2008
2. CESD – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE DRACENA
Faculdade de Ciências Gerenciais
A LOGÍSTICA EMPRESARIAL VISTA COMO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
UM ESTUDO DE CASO SOBRE A LOGISTÍSCA REVERSA DA DHL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Administração, Departamento
de Administração.
Aluno: Marcelo Alves Carrera
Professor Orientador: Marcelo Plens, Dr.
Dracena
2008
3. AGRADECIMENTOS
Muitas foram as pessoas que me apoiaram para que este trabalho se
concretizasse ao qual agradeço, em especial:
Aos amigos e colegas, por todos os momentos bons e difíceis que
passamos juntos nestes quatro anos de aprendizado. Vocês tornaram esta fase
da minha vida muito especial e agradável.
A todos os professores e funcionários do Centro de Ensino Superior
de Dracena, pelos ensinamentos, dedicação e amizade.
Em especial, ao Professor Dr. Marcelo Plens, pela atenção
desvelada, orientação segura, e principalmente, pela confiança depositada em
meu trabalho.
À Professora Karoline Ferreira Kinoshita, pelas sugestões sempre
valiosas durante o desenvolvimento deste trabalho.
Ao Professor Leandro Pessoa de Lucena, pela disposição em
participar na defesa desta pesquisa.
Ao Professor Marco Antonio Costa da Silva, pela amizade que
conquistamos no decorrer destes anos, pelos ensinamentos em sala de aula e,
sobretudo, por aceitar analisar este trabalho.
Ao Professor Roberto Musatti, pelas discussões sempre proveitosas
em sala de aula.
À amiga Clarisse Alfena Zago, sem o seu incondicional incentivo essa
vitória não se concretizaria.
A todos, enfim, que direta ou indiretamente contribuíram para a
realização desta conquista, o meu MUITO OBRIGADO!
4. Dedico esta pesquisa a Deus pelo dom da vida, força, luz e coragem
em superar as dificuldades na elaboração deste trabalho. À esposa Maria
Angélica, mãe dedicada, amiga e companheira que sempre me tem dado apoio
em todos os momentos da minha vida. Aos filhos amados, Gabriel, Daniel e
Raquel, que apesar de pequenos, compartilharam comigo esta nova conquista. A
vocês peço perdão pela ausência paterna ao me dedicar a este estudo.
5. “A mente que se abre a uma nova idéia
jamais voltará ao seu tamanho
original.”
Albert Einstein
6. RESUMO
A função da logística empresarial até pouco tempo atrás resumia-se na busca por
redução de custos pelas empresas que dela faziam uso. Atualmente o conceito
difundido no meio empresarial objetiva a logística como uma ferramenta de
integração que gerencia toda cadeia de suprimentos, cujo principal objetivo
consiste em apoiar as empresas em suas decisões estratégicas, buscando
atender de forma eficiente às necessidades do consumidor final. É através do
gerenciamento das ferramentas logísticas que empresas estão fidelizando seus
clientes, criando barreiras à entrada de novos competidores, e principalmente
desenvolvendo serviços específicos a cada necessidade que as asseguram maior
competitividade. Notadamente tem-se percebido que o ciclo de vida dos produtos
está diminuindo e o serviço logístico reverso aplicado a serviço das organizações
poderá desencadear o que se denomina “vantagem competitiva”, tanto ao
prestador de serviço, quanto às empresas que dela fazem uso, uma vez que, aos
produtos retornáveis ao seu ciclo produtivo de origem, seja por defeito,
assistência técnica, reciclagem, descartabilidade, dentre outros fatores,
possibilitará agregar algum tipo de valor que resultará em ganhos financeiros,
ecológicos e sociais. Neste contexto, o presente estudo busca analisar através do
Estudo de Caso da DHL o uso das ferramentas logísticas a serviço da
organização, bem como identificar na logística reversa a possibilidade de se obter
um diferencial competitivo.
Palavras-chave: supply chain management (cadeia de suprimentos), logística
empresarial, logística reversa, vantagem competitiva.
7. ABSTRACT
The function of logistics business until recently summed up in the search for cost
savings by companies that were using it. Currently, the concept widespread in the
business environment objective logistics as a tool of integration that manages
whole supply chain, whose main objective is to support companies in their
strategic decisions, to meet efficiently the needs of the final consumer . It is
through the management of logistics tools that companies are making its
customers faithful, creating barriers to the entrance of new competitors, especially
developing specific services to each need, which ensure greater competitiveness.
Remarkably, it has been noticed that the life cycle of products is decreasing and
the reverse logistics service applied in benefit of organizations can unleash what is
called "competitive advantage", both to the provider, of service and the companies
that make use of it, since, products that return to its production cycle of origin,
either by default, technical assistance, recycling, among other factors, will be add
some kind of value that will result in financial gain, ecological and social. In this
context, this study attempts to analyze, through the review of the Case Study of
DHL, the use of the logistics tools on benefit of the organization, as well as identify
in reverse logistics the possibility of obtaining a competitive differential.
Key-words: supply chain management, business logistics, reverse logistics,
competitive advantage.
8. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 2.1 - MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS........... 16
FIGURA 2.2 - FLUXOS LOGÍSTICOS ................................................................ 32
FIGURA 2.3 - ESCOPO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL.................................. 34
FIGURA 2.4 – ELEMENTOS DA LOGÍSTICA .................................................... 46
FIGURA 2.5 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA ...................................... 47
FIGURA 3.1 - FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS PÓS-VENDA................. 52
FIGURA 3.2 - FOCO DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA....................... 57
FIGURA 3.3 - ATIVIDADES TÍPICAS DO PROCESSO LOGÍSTICO
REVERSO.................................................................................... 64
FIGURA 4.1 - ORGANOGRAMA DA DPWN....................................................... 69
FIGURA 4.2 - EXPANSÃO GLOBAL DA DHL .................................................... 72
FIGURA 4.3 - ELEMENTOS DA MARCA DHL ................................................... 74
FIGURA 4.4 - ESCRITÓRIOS DHL GLOBAL FORWARDING NO BRASIL ....... 75
FIGURA 4.5 - ESCRITÓRIOS DHL EXEL SUPPLY CHAIN NO BRASIL ........... 76
9. LISTA DE TABELAS
TABELA 2.1 - NÍVEIS DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......35
TABELA 2.2 - CRESCIMENTO DE ATIVIDADE NAS CADEIAS PRODUTIVAS..49
TABELA 3.1 - MOTIVOS ESTRATÉGICOS DE CANAIS REVERSOS.................55
TABELA 3.2 - TAXAS DE RETORNO: PÓS-VENDA E PÓS-CONSUMO............61
10. SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................ 05
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 10
1.1 Objetivo............................................................................................... 11
1.2 Metodologia......................................................................................... 11
1.3 Justificativa.......................................................................................... 12
1.4 Estrutura do trabalho........................................................................... 12
2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GERENCIAMNTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS).............................................................................................. 14
2.1 Entendendo a cadeia de suprimentos ................................................ 14
2.2 Do supply chain management à logística empresarial........................ 23
3 LOGÍSTICA REVERSA ................................................................................... 50
3.1 Ciclo reverso dos produtos ................................................................. 50
4 ESTUDO DE CASO......................................................................................... 67
4.1 Objetivos do estudo de caso............................................................... 67
4.2 Metodologias utilizadas para o desenvolvimento do estudo de caso . 67
4.3 Descrições da empresa ...................................................................... 68
4.4 Visão................................................................................................... 69
4.5 Missão ................................................................................................ 69
4.6 Produtos e/ou serviços vendidos........................................................ 71
4.7 Dados históricos da DHL .................................................................... 71
4.8 Desempenho global da DHL............................................................... 77
4.8.1 Dados da DHL no Brasil............................................................ 79
4.8.2 Principais concorrentes no Brasil e no mundo .......................... 83
4.9 Logística reversa da DHL ................................................................... 86
4.10 Perspectivas futuras para a DHL........................................................ 89
4.11 Conclusões para o estudo de caso..................................................... 94
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 97
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁICAS..................................................................101
7 BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................105
ANEXO 1 - COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO
BRASIL ............................................................................................106
ANEXO 2 – COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO
BRASIL ............................................................................................107
ANEXO 3 - COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO
BRASIL ............................................................................................108
11. 1 INTRODUÇÃO
A busca das organizações por vantagem competitiva neste “mercado
globalizado” tem levado empresas a elaborem melhores estratégias buscando
maior eficiência em seus negócios. Porém, a vantagem competitiva só ocorrerá se
houver melhor relacionamento entre todos os elementos que compõem a cadeia
produtiva de um produto ou serviço.
Uma alternativa possível para criar vantagem competitiva é a gestão
do supply chain management. Neste sentido, uma gestão eficiente melhora as
relações estratégicas entre empresas, fornecedores e clientes; o relacionamento
a longo prazo auxilia o desempenho tanto do fabricante, quanto dos fornecedores.
Daí, a importância do relacionamento entre parceiros de negócios ser o melhor
possível, pois contribuirá positivamente para a coordenação de ações entre
ambos.
As ferramentas do supply chain management podem contribuir para
que as empresas proporcionem aos seus clientes produtos e serviços de uma
forma rápida, com maior qualidade e competência, gerando maiores lucros, e
principalmente, minimizando seus custos operacionais.
Na atualidade, o supply chain management é considerado pelas
organizações uma estratégia que engloba toda a cadeia produtiva, com fatores
que, além de gerarem vantagem competitiva, contribuem para agregar valor e
satisfação ao cliente.
A logística tradicional é entendida como parte do supply chain
management, pois ela auxilia a cadeia de suprimentos através dos fluxos de
informações, apoiando-o de forma decisiva em todos os processos de negócios,
seja através do planejamento, implementação, controle e armazenamento
eficiente e econômico de matérias-primas ou materiais semi-acabados. Dentro da
estratégia do supply chain management ela possui importante papel no
gerenciamento do fluxo direto ou tradicional dos produtos, contribuindo para que
estes cheguem mais rápidos aos consumidores finais através dos canais de
distribuição.
Entretanto, produtos que necessitam de alguma assistência técnica,
(produtos danificados, defeituosos, recicláveis, descartáveis, etc.), geram fluxos
inversos, ou seja, existe uma necessidade de retorno desses produtos do
12. consumidor final até o seu fornecedor. Esta atividade é denominada como
logística reversa, entendida como uma atividade responsável pelo planejamento e
gerenciamento do fluxo contrário de produtos e materiais.
Atualmente os canais de distribuição reversos (CDRs) têm sido pouco
estudados e explorados pelas empresas, contribuindo para a inexistência de
informações sobre eles na literatura especializada. Daí a importância do meio
acadêmico em buscar mais informações sobre a sua administração e,
posteriormente, difundi-la com eficiência no meio organizacional.
Considerando estes aspectos, se faz necessário o planejamento de
toda a movimentação dos produtos na cadeia de suprimentos e também o
gerenciamento do fluxo reverso. Operadores logísticos têm desempenhado bem
essa função e estão se tornando eficientes nesta nova área da logística
empresarial.
O entendimento da importância da logística reversa no meio
empresarial como vantagem competitiva é visto sobre várias ópticas diferentes,
por isso, houve a necessidade do estudo sobre a sua origem e a sua importância
para a logística empresarial como forma de agregar valor aos bens que retornam
pelo canal reverso à cadeia de suprimentos.
1.1 Objetivo
a) Por meio do levantamento bibliográfico buscou-se identificar o papel
da logística reversa na competitividade empresarial, especificamente no que se
refere ao serviço logístico de pós-venda.
b) Através de um Estudo de Caso procurou-se diagnosticar o uso da
logística empresarial e reversa como ferramenta competitiva, identificando a
agregação de valor aos produtos que fazem parte da cadeia reversa.
1.2 Metodologia
A pesquisa realizada pode ser definida como uma pesquisa
exploratória - segundo Vergara (1998) - uma vez que se buscaram elementos em
uma área ainda pouco explorada e com carência de dados bibliográficos.
13. Através da pesquisa utilizada por meio de livros, artigos, revistas,
periódicos, sites específicos de empresas logísticas, e também de empresas que
fazem consultoria em logística, tentou-se fundamentar a teoria com a prática
vivenciada através do Estudo de Caso por um operador logístico, que se utiliza da
logística reversa como diferencial competitivo.
1.3 Justificativa
O estudo da logística é de suma importância no âmbito das estratégias
empresariais, pois a mesma faz com que se tenha uma integração entre as
atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: no caso dos produtos, da
geração de matéria-prima, passando pelos serviços até chegarem ao cliente final.
Hoje ela deixa de ter enfoque meramente operacional e passa a ter um
enfoque estatístico. É dramático o quadro da “guerra” para assegurar parcelas de
participação de mercado. Nenhuma empresa, em qualquer setor ou indústria,
pode afirmar categoricamente possuir clientes cativos e receitas asseguradas.
Neste sentido, a logística empresarial e reversa vem sendo encarada
pelas empresas como estratégias organizacionais na busca de vantagem
competitiva, assegurando às organizações alcançarem maior market share (fatia
do mercado), contribuindo assim para lucratividade.
1.4 Estrutura do trabalho
No Capítulo 1, que corresponde à apresentação do trabalho são
mostrados: a introdução ao trabalho, a metodologia utilizada na pesquisa, o
objetivo central do trabalho e a justificativa.
No Capítulo 2, através de um referencial teórico buscou-se colher
informações que contribuíssem para o entendimento sobre o gerenciamento da
cadeia de suprimentos (supply chain management), sua importância como modelo
gerencial, estratégico e competitivo, por meio das quais, empresas entregam
produtos e serviços a seus consumidores através de redes de organizações
interligadas. Buscou-se também identificar a diferença existente entre supply
chain management e a logística empresarial abordado por alguns autores,
14. identificando na logística a sua importância nos dias atuais, o seu uso como forma
estratégica para se obter vantagem competitiva.
No Capítulo 3, é apresentada a fundamentação teórica sobre a logística
reversa, seu uso pelas empresas como redução de custos, serviços de pós-
vendas ao cliente, suporte de peças de reposição, embalagem, reaproveitamento,
armazenagem, descartabilidade, remoção de refugo e administração de
devoluções como vantagem competitiva. Ela será analisada sobre as ópticas
financeiras, ambientais e sociais.
No Capítulo 4, por meio do Estudo de Caso, buscou-se fundamentar
todas as teorias até aqui encontradas sobre a logística, dando ênfase à utilização
da logística reversa como diferencial competitivo nos dias atuais. A companhia
utilizada foi a DHL, uma empresa líder mundial em serviços logísticos, que tem
em sua carteira de clientes a empresa HP, que se utiliza dos serviços logísticos
da companhia e principalmente da logística reversa para atender a alta demanda
dos seus clientes, seja por peças de reposição, ou seja, por manutenção corretiva
em seus produtos.
No Capítulo 5 são apresentadas as considerações finais levantadas
com base no desenvolvimento do trabalho, que servem de contribuição do mesmo
para o estudo do tema escolhido e, por fim, as recomendações para estudos
futuros.
15. 2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS)
2.1 Entendendo a cadeia de suprimentos
Neste capítulo, inicialmente, para que se possa entender a evolução da
logística ao longo da história, se faz necessário que primeiro se tenha um
entendimento sobre supply chain management (gerenciamento da cadeia de
suprimentos), seu conceito teórico abordado por alguns autores, surgimento e
evolução histórica, bem como os elementos que a compõem.
Na atualidade, as empresas necessitam estar atentas aos impactos que
a administração da cadeia de suprimentos tem causado nelas, em seus
processos e na sociedade.
Melhorar a cada dia os produtos e serviços oferecidos aos seus clientes
e maximizar seus lucros tornou-se um fator importante para as organizações no
atual mercado competitivo. Por isso a importância de se fazer uma boa estratégia
no processo de abastecimento da cadeia de suprimentos.
Segundo Ballou (2001), na atualidade o gerenciamento da cadeia de
suprimentos é um termo que compreende a essência da logística integrada e
inclusive a ultrapassa, pois ela destaca as interações logísticas que ocorrem entre
as funções de marketing, logística e da produção no âmbito de uma organização.
É difícil dizer que a cadeia de suprimentos seja uma evolução da
logística, pois esta definição não é consenso no mundo. Uma visão mais moderna
para supply chain management estabelece uma ligação entre a logística moderna
e a sua função estratégica dentro da cadeia de suprimentos.
A logística moderna passa a ser a maior preocupação dentro das
empresas. Ela deve abranger toda a movimentação de materiais,
interna e externa à empresa, incluindo chegada de matéria-prima,
estoques, produção e distribuição até o momento em que o
produto é colocado nas prateleiras à disposição do consumidor
final. A logística dever ser interface entre as áreas responsáveis
por essas atividades. É dessa integração que surge o supply
chain, o moderno conceito de logística integrada que permite o
sincronismo entre as estratégias das diversas áreas da empresa e
de seus fornecedores (CHING, 1999, p. 18).
16. A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas
com o fluxo e transformação de mercadorias, desde o estágio da matéria prima
(extração), até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Ela
apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratégias logísticas,
repetindo-se por várias vezes, ao longo do processo em que matérias-primas
transformam-se em produtos acabados.
Supply chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e
atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e
serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma
forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias,
informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final,
procurando administrar as relações na cadeia logística de forma
cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos (CHING,
1999, p.67).
A gestão de cadeia de suprimentos melhora as relações estratégicas
entre empresas de manufatura e seus fornecedores, em que o relacionamento a
longo prazo auxiliará no desempenho tanto do fabricante quanto de seus
fornecedores. Existe assim, a necessidade do relacionamento entre parceiros de
negócios ser o melhor possível, pois contribuirá positivamente para a
coordenação de ações entre ambos.
A gestão do supply chain é conceito mais amplo e
estrategicamente mais importante, que se inicia na saída de
matérias primas dos fornecedores , passa pela produção,
montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos
clientes finais. Inclui considerações estratégicas que passam por
focalizar a satisfação do cliente; formular e implementar
estratégicas baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção
de novos, e gerenciar a cadeia de forma eficaz (CHING, 1999,
p.68).
O conceito de supply chain management surgiu face à necessidade dos
fabricantes gerenciarem de forma eficiente o movimento de seus produtos,
serviços e informações do ponto de início até o consumidor final. Sendo assim, o
supply chain management é considerado pelas organizações uma estratégia que
engloba toda a cadeia produtiva, com fatores que, além de gerarem vantagem
competitiva, contribuem para agregar valor ao cliente e a sua satisfação (Ching,
1999).
17. FIGURA 2.1 – MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Lambert & Cooper (2000, p. 1)
Lambert & Cooper (2000 apud ASSUMPÇÃO, 2008, p.1) consideram
três elementos para a gestão da cadeia de suprimentos: processos de negócios,
componentes de gestão e estrutura.
A figura 2.1 apresenta vários elementos da cadeia produtiva que
auxiliam a prática do supply chain management. Os componentes de gestão
potencializam o uso da estrutura do supply chain management quanto a sua
eficácia nos processos de negócios, enquanto que, os recursos tecnológicos
limitam os níveis de eficiência nos fluxos de informação e físico e,
consequentemente, o nível de sucesso dos negócios entre a cadeia.
Segundo Ching (1999), supply chain management depende de quatro
fatores importantes na integração da cadeia logística na busca da vantagem
competitiva pelas empresas. São eles:
18. a) Capacidade de resposta às demandas dos serviços.
b) Qualidade de produtos e serviços.
c) Velocidade, qualidade e timing (tempo) de inovação dos produtos.
d) Efetividade dos custos de produção, de entrega e utilização de
capital.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a prévia da distribuição
física, e a sua característica compreende em auxiliar as organizações a
identificarem melhores fornecedores e distribuidores, aumentando assim
diretamente a sua produtividade e consequentemente a lucratividade.
A distribuição física expandiu-se para o conceito mais amplo de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM – supply chain
management). O gerenciamento da cadeia de suprimentos
começa antes da distribuição física: tenta suprir os insumos
corretos (matérias-primas, componentes e bens de capital),
converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha
ao destino final. A perspectiva de cadeia de suprimentos pode
ajudar a empresa a identificar os melhores fornecedores e
distribuidores, além de aumentar a produtividade destes – o que
em última instância reduz os custos da própria empresa (KOTLER
& KELLER, 2006, p. 519-520).
As ferramentas do supply chain management têm contribuido para que
as empresas proporcionem a seus clientes produtos e serviços de uma forma
rápida, com maior qualidade e competência, gerando maiores lucros e
principalmente minimizando seus custos operacionais (Kotler & Keller, 2006).
Um conceito mais amplo do supply chain management é entendido de
forma diferente e nem sempre correta por acadêmicos, executivos e consultores,
fenômeno natural em uma área de conhecimento ainda em construção.
Há diferentes interpretações do conceito de supply chain management.
Assim, denota-se uma idéia de que o supply chain é uma evolução da logística, e
que, estas definições não são consensos no mundo.
Essa idéia culminou com a percepção de que o processo logístico não
começa e nem termina nos limites da própria empresa. Na verdade, o início se dá
na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, além
disso, exigindo que o canal de distribuição esteja apto a atender plenamente às
necessidades e expectativas do cliente final.
19. Segundo Kotler & Keller (2006), a prática do supply chain management
se propaga a uma velocidade que supera a capacidade das pessoas de
compreender sua definição, vantagens, desvantagens, abrangência e limitações.
Há interpretações como sendo o supply chain management sinônimo
de logística. Encontram-se ainda outros conceitos sobre supply chian
management por empresas de consultoria e tecnologia de informação como
sendo um mecanismo que estimula as vendas de softwares (programas) e
automação do fluxo de informações entre empresas (Fleury, 1999).
Muitas empresas vêm empreendendo esforços para organizar uma
rede integrada e realizar de forma eficiente e ágil o fluxo de materiais, que se
inicia nos fornecedores até atingirem os consumidores finais, garantindo a
sincronização com o fluxo de informações que acontece no sentido contrário.
Com agregação de valor, essas empresas estão conseguindo maior
confiabilidade e flexibilidade, melhorando o desempenho de seus produtos e
lançando novos produtos em menores intervalos de tempo.
Conforme Fleury (1999), supply chain management consiste no
estabelecimento de relações de parcerias de longo prazo, entre os componentes
de uma cadeia produtiva, que passarão a planejar estrategicamente suas
atividades e partilhar informações de modo a desenvolverem suas atividades
logísticas de forma mais integrada.
Supply chain management objetiva reduzir as atividades táticas,
ampliando ainda mais a ação estratégica, haja vista a cadeia de suprimentos ser
hoje diferentemente de ontem (Fleury, 1999).
A logística, a distribuição física, a gestão de materiais, dentre outros,
são nomes que têm sido aplicados no desenvolvimento histórico do campo do
supply chain management, e independente da questão do rótulo, atualmente
supply chain management é uma área vital para o gerenciamento de qualquer
empresa, seja ela do setor industrial ou de serviços (Fleury, 1999).
O conceito de supply chain management teve seu desenvolvimento nos
primórdios dos anos 90, e que, numa abrangência de conceito internacional são
poucas organizações que conseguiram implementá-lo com sucesso, haja vista
alguns profissionais entenderem nele uma extensão da logística integrada (Fleury,
1999).
20. As empresas que têm implementado o gerenciamento da cadeia de
suprimentos estão conseguindo significativas reduções de estoque, otimização
dos transportes e eliminação das perdas, principalmente aquelas que acontecem
nas interfaces entre as empresas e que são representadas pelas duplicidades de
esforços (Fleury, 1999).
Na década de 50, o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a
segmentação de mercado era pouco explorada pelas organizações, tornando as
estruturas dos canais de distribuição mais enxutos, contribuindo para que
membros desse principal setor fossem distantes um dos outros, tornando-os cada
vez mais conflituosos (Fleury, 1999).
Nesta época, as organizações começaram a dar importância à gestão
da cadeia de suprimentos. Ela tornou-se um diferencial cada vez mais importante,
com destaque ao alcance das vantagens competitivas pelas empresas, cuja
principal expectativa relacionada ao seu desempenho na cadeia produtiva tornou-
se a integração fornecedor/empresa, objetivando o consumidor final.
Segundo Christopher (1997), uma das definições do principal órgão
internacional nesta área, o CSCMP - Council of Supply Chain Management
Profissionals (antigo Council of Logistics Management) - considera que a logística
vem adquirindo papel de alta relevância estratégica, contribuindo assim,
decisivamente para a competitividade empresarial e principalmente combater a
idéia de que logística e supply chain management são sinônimos.
A gestão do supply chain management vem contribuindo positivamente
para que as empresas alcancem melhores padrões de competitividade, uma vez
que alguns indicadores de desempenho do supply chain são considerados como
ferramentas fundamentais para que haja um melhor controle dos resultados
empresariais, principalmente em qualidade e inovação dos produtos e/ou
serviços, possibilitando alcançar resultados positivos nos processos logísticos e
um controle em custos mais adequado para as empresas (Christopher, 1997).
Uma visão mais ampla é designada ao supply chain management em
relação à logística. Enquanto a logística trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, facilitando o fluxo de produtos na cadeia
produtiva, o supply chain management abrange uma visão mais ampla da
logística, participando plenamente do planejamento e gerenciamento de toda
21. cadeia produtiva, incluindo aí um novo conceito de logística, caracterizada como a
reversa.
Para Bowersox & Closs (2001), supply chain management compreende
o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a
aquisição, conversão e o gerenciamento logístico. Incluem-se, principalmente, a
coordenação e colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser
fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Em
suma, o supply chain management integra o gerenciamento do suprimento e da
demanda internamente e ao longo da cadeia de suprimentos. Torna-se claro que
a logística não é supply chain management, e sim, ela apenas integra a cadeia de
suprimentos, minimizando o relacionamento entre toda a cadeia.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos consiste em uma tarefa mais
complexa, difícil e desafiadora, pois todos os componentes do sistema, bastante
mais numerosos, estão inter-relacionados de forma que a alteração em uma parte
pode causar mudanças em todas as demais.
A natureza dinâmica do ambiente de negócios requer das organizações
um gerenciamento mais eficiente na busca de avaliar e monitorar o desempenho
da cadeia de suprimentos regular e freqüente (Bowersox & Closs, 2001).
Quando essas metas de desempenho não são alcançadas, seja qual
for o motivo que contribuíram para o resultado negativo do desempenho, o
gerenciamento deve buscar alternativas mais claras e avaliá-las na busca de
programar mudanças mais adequadas.
Segundo a Bowersox & Closs (2001), o supply chain management
tornou-se vital para todos os segmentos empresariais, dado que a maior ou
menor eficiência pode ser decisiva na busca da vantagem competitiva.
Empresas líderes privilegiam estratégias de relacionamentos e também
parcerias efetivas em suas cadeias de suprimentos, compartilhando informações
de diversas naturezas e também coordenando os fluxos de materiais e de
produtos em sua rede operacional, reduzindo ineficiências e melhorando o
atendimento de seus clientes diretos e finais – o supply chain management (Leite,
2003).
Conforme Leite (2003), algumas organizações enxergaram na cadeia
de suprimentos uma visão sistêmica de foco no cliente, e consequentemente uma
22. forma competitiva de atuar no mercado. Existem três fases funcionais pela qual o
desenvolvimento do supply chain torna-se vital para perpetuação das empresas:
1. Fase funcional: nesta fase as empresas caracterizam-se pela
departamentalização, com funções específicas nas suas áreas de
atuação (departamento de compras, produção, marketing), visando
à otimização de seus objetivos, resultando conflitos nos
objetivos das organizações, inexistindo o que autor considera como
consciência dos ganhos compensados trade-off (troca) de uma
visão sistêmica.
2. Fase sistêmica interna: o cliente é visto como o principal objetivo
das organizações. Isto faz com que cada área agregue valor
perceptível para o cliente, objetivando a melhoria dos processos, a
criação de estratégias matriciais que valorizam o processo de
criação do projeto até a entrega ao consumidor final, permitindo
assim o que o autor considera como a visualização dos ganhos
compensados (trade-off) dentro da empresa.
3. Fase sistêmica em cadeia empresarial (supply chain management):
para Leite (2003, p.25) “é nesta fase que as empresas possuem
visão sistêmica interna e externalizam essa estratégia para sua
rede de operações”, o que caracteriza elos entre a cadeia
suprimentos, buscando otimizar as operações e os fluxos logísticos
desse sistema.
O resultado acima se caracteriza pelas alterações de mercado que têm
influenciado e exigido um alto nível de competitividade cada vez mais crescente
nas organizações para que estas possam manter-se firmes no mercado que
atuam, buscando inovações constantes, flexibilidade nos seus negócios,
resultando numa melhora nos seus resultados operacionais e de seus clientes,
estabelecendo assim laços de relacionamento cada vez melhor e a longo prazo.
Supply chain management tornou-se uma abordagem mais sistêmica,
altamente interativa e complexa exigindo das empresas uma expansão nas
fronteiras organizacionais, e que, uma estratégia competitiva desenvolvida para
capturar e maximizar as oportunidades da cadeia de suprimentos integradas
23. exige que todas as empresas participantes trabalhem em perfeita sintonia numa
estrutura de redes dinâmicas (Leite, 2003).
Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que
automatizem o supply chain management referem-se à redução dos custos, ao
aumento da eficiência objetivando maximizar os lucros, a melhora nos tempos dos
ciclos da cadeia de fornecimento e no desempenho do relacionamento entre
clientes e fornecedores obtendo assim, o produto certo, no lugar certo, na
quantidade certa e com o menor custo e mantendo o menor estoque possível
(Leite, 2003).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é agora visto como uma
estratégia que abrange desde os pedidos de insumos dos fornecedores até a
entrega do produto ao consumidor final, cujo objetivo consiste em agregar valor,
buscando superar as expectativas do cliente e melhorando o relacionamento
entre toda a cadeia de valor (Leite, 2003).
A logística tradicional é parte do supply chain management, pois ela
auxilia a cadeia de suprimentos através dos fluxos de informações, apoiando-a de
forma decisiva em todos os processos de negócios, seja através do planejamento,
implementação, controle e armazenamento eficiente e econômico de matérias-
primas e de materiais semi-acabados (Leite, 2003).
O conceito de logística está diretamente ligado ao conceito de supply
chain management. Neste sentido, entende-se que as empresas que pretendem
otimizar seus processos logísticos buscam também adicionar valor aos produtos e
serviços ofertados aos seus fornecedores e clientes, aumentando assim sua
participação de mercado (Leite, 2003).
Devido a sua importância no atual cenário competitivo empresarial, a
partir do próximo tópico será aprofundada a contextualização sobre logística,
alguns conceitos históricos, e as principais atividades primárias e secundárias que
a envolvem.
24. 2.2 Do supply chain management à logística tradicional
Foi possível constatar que o supply chain management integra todo o
gerenciamento do suprimento e da demanda, compreendendo todo o
planejamento e gerenciamento de toda atividade que envolve a cadeia produtiva,
seja na aquisição, conversão ou no gerenciamento logístico.
Neste sentido, evidencia-se a importância da logística dentro da
estratégia do supply chain management, pois ela possui papel determinante no
que se refere à competitividade e sobrevivência de uma empresa, seja
executando atividades como recebimento, armazenamento, separação de
pedidos e até mesmo na expedição propriamente dita.
Na essência, seu objetivo inclui principalmente a coordenação e
colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores,
intermediários, provedores de serviços terceirizados, provedores logísticos e
principalmente o cliente final.
A seguir serão abordados alguns conceitos sobre a logística
empresarial, sua importância específica dentro do planejamento estratégico do
supply chain management, sua origem histórica, seus conceitos e práticas nos
dias atuais, sob uma visão diferente de cada autor.
Há um entendimento de que o tratamento das atividades logísticas nas
empresas classifica-se em várias fases de acordo com o grau de relacionamento
existente entre os diversos agentes da cadeia.
A logística é vista como sendo uma das mais antigas atividades
humanas em relação à disponibilidade de gerar bens e serviços para a sociedade,
evoluindo consideravelmente de uma simples área de guarda de materiais a uma
área estrategicamente empresarial (Bowersox & Closs, 2001).
Se por um lado existe uma visão do que é logística, por outro lado é
imprescindível o entendimento de cada um dos elementos que compõem a cadeia
logística, as suas caracterísiticas, inter-relações, custos e a forma de como são
agrupados.
A logística deve ser vista como um processo abrangente que integra o
fluxo de materiais desde a fase de projeto e planejamento de um produto,
desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matérias-primas e
25. componentes, produção, armazenagem, distribuição e transporte, de forma a
atender as necessidades do cliente (Bowersox & Closs, 2001).
Um conceito mais amplo de logística consiste no processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças
e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da
organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a
lucratividade presente e futura por meio do atendimento dos pedidos a baixo
custo (Bowersox & Closs, 2001).
A logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo o
mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52
semanas do ano [...] a logística tem como objetivo principal tornar
disponíveis produtos e serviços em locais onde necessários, no
momento em que são desejados (BOWERSOX & CLOSS, 2001,
p. 19).
A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando
as operações relevantes de produção e marketing, utilizando-se de uma política
de qualidade por meio da competência operacional, cujo desafio consiste em
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os
objetivos propostos.
Segundo Bowersox & Closs (2001) o processo estratégico logístico de
uma empresa é estabelecido pela integração de diversas áreas, divididas
geralmente em:
Logística de suprimentos (fornecimento): cuida da provisão dos
bens necessários através da configuração e fluxo de informação
entre os fornecedores e tomadores internos. Tarefas essenciais:
prontidão para entrega interna (de acordo com a demanda);
externa (protegendo a prontidão do fornecedor); flexibilidade;
qualidade; economia e minimização da alocação de capital.
Logística de produção (ou de apoio à manufatura): esta área cuida
do planejamento, controle e monitoramento do fluxo de material e
informação do estoque de compras para o estoque de vendas.
Tarefas essenciais: planejamento e criação de um fluxo de fábrica;
planejamento grosseiro; controle e planejamento de produção
26. (material, capacidades, tempo e datas); planejamento fino;
sequenciamento; transporte e estocagem.
Logística de distribuição: administra a transferência de bens e
informações da produção para o cliente. Tarefas essenciais:
planejamento, disposição e relatório de demanda; processo de
pedidos (prognóstico de demanda, transmissão de ordens, status
das ordens; anúncio de entregas, faturamento); controle de
estoque e armazenamento; comissionamento; ordens de entrega;
planejamento de transporte e despacho.
Logística reversa: administra o retorno de restos internos e
externos do produto ou do processo de produção. Reciclagem de
recursos. Tarefas essenciais: evitar desperdícios; redução de
desperdícios; reciclagem; remoção de restos; transporte e
desperdício de restos; coleta e/ou seleção de restos e organização,
e operação do fluxo de contêiner vazio.
De acordo com Bowersox & Closs (2001), para que haja uma eficaz
integração ao gerenciamento do sistema logístico, as empresas devem atingir
simultaneamente pelo menos seis objetivos operacionais diferentes,
determinantes no desempenho logístico: (1) resposta rápida, (2) variância mínima,
(3) estoque mínimo, (4) consolidação da movimentação, (5) qualidade e (6) apoio
ao ciclo de vida. Cada objetivo será tratado resumidamente a seguir:
Resposta rápida decorre da habilidade das empresas de
satisfazerem as exigências de serviços ao cliente em tempo hábil.
A variância é ocasionada por qualquer acontecimento inesperado
que perturbe o desempenho do sistema.
O objetivo de estoque mínimo envolve o comprometimento de
ativos e a velocidade de rotação dos estoques.
A consolidação da movimentação é uma forma de reduzir o custo
de transporte, considerados por muitos como sendo um dos custos
mais significativos na área logística. Através da adoção de
programas inovadores possibilita-se o agrupamento de cargas
pequenas e, consequentemente, uma movimentação consolidada
mais eficiente.
27. O objetivo logístico consiste no aperfeiçoamento contínuo da
qualidade. O gerenciamento da qualidade total tornou-se vital para
as organizações que buscam competitividade.
O objetivo do projeto logístico deve ser o apoio ao ciclo de vida dos
produtos e serviços. Dar suporte de logística integral significa ir
além da logística reversa e da reciclagem, ou seja, garantir a
possibilidade de serviços pós-venda. Poucos produtos e serviços
são vendidos sem alguma garantia de desempenho no decorrer de
um período específico.
Ao passar dos anos novas exigências para atividades logísticas no
Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades
de melhorias, relacionadas com alguns objetivos concretos, como as que Pozo
(2002) considera importante:
a) Redução de custos.
b) Redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no
cumprimento do prazo.
c) Disponibilidade constante dos produtos.
d) Programação das entregas.
e) Facilidade na gestão de pedidos e flexibilização da fabricação.
f) Análises de longo prazo com incrementos em inovação
tecnológica.
g) Novas metodologias de custeio, novas ferramentas para
redefinição de processos e adequação dos negócios.
Segundo Pozo (2002), a logística empresarial é tida como uma área
atraente que vem se propagado e ganhando seu espaço como uma das mais
importantes ferramentas para a alta administração, não sendo este o cenário há
20 anos atrás.
Até a década de 50 a atividade logística não existia, não havia uma
filosofia dominante para conduzi-la. As empresas dividiam as atividades-chave da
logística sob responsabilidade de diferentes áreas. As forças armadas
americanas, por intermédio de seus estrategistas, foram as primeiras
organizações a utilizar as atividades logísticas de forma abrangente e como um
28. todo dentro de sua estrutura. Esses estrategistas sabiam da importância de uma
atitude coordenadora integrada das atividades logísticas (Pozo, 2002).
Um exemplo excepcional da ação logística dos militares americanos foi
a invasão da Normandia, na Segunda Guerra Mundial. Naquela época, foi
denominada a mais bem planejada e sofisticada ação de logística da história da
humanidade (Pozo, 2002).
Dentre as atividades logísticas utilizadas nas décadas de 40 e 50 pelas
organizações, incluíam-se as atividades de compras e aquisições, armazenagem,
especificações e codificações, transportes e distribuição, planejamento e
administração global (Pozo, 2002).
Foi em meados da década de 50 que as idéias e metodologias
logísticas passaram a fazer parte de estudos acadêmicos e as universidades
começaram a oferecer cursos nessa área; muitos livros-textos foram editados e
as empresas começaram a oferecer cursos nessa área (Pozo, 2002).
A logística sempre foi administrada pelas empresas e grande parte do
seu aperfeiçoamento gerencial apareceu após o reagrupamento de todas as
atividades empresarias (Pozo, 2002).
Outro conceito muito difundido por especialistas em logística refere-se
a chamada “logística empresarial”, uma vez que ela basicamente estuda como a
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de
distribuição aos clientes e consumidores através do planejamento, organização e
controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam
facilitar o fluxo de produtos.
O desempenho histórico da logística empresarial desmembrou-se em
três eras: antes de 1950, 1950-1970, e após 1970 e que, nesta época o transporte
era encontrado frequentemente sob o comando gerencial da produção; os
estoques eram responsabilidades de marketing, finanças ou produção; e o
processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas (Ballou, 1993).
Com a proliferação das variedades de produtos, um maior número de
itens em estoque e consequentemente uma maior demanda dos consumidores
tornando-os mais exigentes quanto aos serviços prestados, fizeram com que as
empresas buscassem, através dos computadores, ferramentas que pudessem
auxiliá-las no desempenho das suas atividades logísticas (Ballou, 1993).
29. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar
com a satisfação do cliente. Foi então que surgiu o conceito de logística
empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor.
O clima econômico geral dos anos 50 era instrumental para
fomentar o interesse em logística. Houve crescimento econômico
substancial após a Segunda Guerra, seguido de recessão e um
período de prolongada pressão nos lucros. Períodos recessivos
tipicamente forçam os administradores a procurar maneiras de
melhorar a produtividade. Os novos conceitos logísticos ofereciam
esta oportunidade. Por outro lado, os setores de produção da
maioria das firmas já haviam sido bem examinados durante muitos
anos pelos engenheiros de produção e as atividades
promocionais e de vendas não se rendiam muito bem às
tentativas de incremento da produtividade (BALLOU, 1993, p. 31).
A administração enxergava a logística como a “última fronteira” para
redução dos custos nas empresas. Em meados dos anos 50, poucas
organizações tinham uma idéia clara de quanto eram seus custos logísticos. As
atividades logísticas nesta época eram administradas pelas empresas. Este
período representava a época da decolagem para a teoria e a prática da logística
no ambiente organizacional (Ballou, 2003).
Com o advento dos anos 70 a logística empresarial não estava sendo
utilizada com freqüência por muitas organizações, porém seus princípios básicos
sim, principalmente porque algumas empresas estavam obtendo resultados
significativos com o seu uso. Algumas empresas da época estavam mais
preocupadas na geração de lucros do que no controle dos custos (Ballou, 1993).
Nessa época, devido ao momento econômico (estagflação1
) o qual os
Estados Unidos vinham enfrentando, as funções logísticas foram afetadas
consideravelmente, influenciando de maneira negativa as organizações e
tornando os assuntos logísticos relevantes para a alta administração.
As áreas de maiores interesses dessas organizações passaram a ser
as atividades de custos, produtividade e controle de qualidade, devido essas
empresas controlarem seus fluxos de mercadorias importadas. Com a influência
do preço do petróleo os custos de transportes foram afetados diretamente e
conseqüentemente os custos de manutenção de estoques. Os princípios e
1
Processo caracterizado por baixo crescimento e encarecimento do custo de vida.
30. conceitos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados
com grande sucesso pelas organizações neste exato momento (Ballou, 1993).
Foi no início dos anos 80 que ocorreu a evolução da logística
empresarial nas organizações, decorrente da globalização, da alteração estrutural
da economia mundial e do desenvolvimento tecnológico que pairava nesta
década, segmentando ainda mais a logística empresarial (Ballou, 1993).
O computador acabava de realizar sua estréia no mundo dos negócios.
Ao mesmo tempo, incrementava-se o uso de modelagem matemática, pois
modelos que podiam tratar dos problemas logísticos de forma eficaz foram
rapidamente sendo desenvolvidos (Ballou, 1993).
A programação linear e a teoria do controle de estoques passaram a
ser consideradas valiosas ferramentas para os profissionais da área. Estes
poderiam agora lidar mais efetivamente com problemas como localizar depósitos,
alocar clientes a depósitos, controlar estoques em múltiplos locais e roteirizar e
programar veículos (Ballou, 1993).
O interesse gerencial por estas técnicas científicas foi despertado nas
organizações porque elas poderiam auxiliar na identificação de economias
significativas em áreas-problema da logística, que antes só podiam ser
encontradas usando-se métodos intuitivos (Ballou, 1993).
Segundo Ballou (1993), quatro importantes fatores contribuíram para
que a logística fosse mais aproveitada e desenvolvida dentro das organizações,
sem dizer nas condições econômicas e tecnológicas da época:
1. Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores.
2. Pressão por custos nas indústrias.
3. Avanços na tecnologia de computadores.
4. Influência do trato com a logística militar.
Durante os anos de formação da logística empresarial existiram
mudanças populacionais com substancial impacto nos custos logísticos,
ocorrendo migração das áreas rurais direcionadas aos centros urbanos já
estabelecidos (Ballou, 1993).
Simultaneamente populações começavam a migrar do centro das
cidades para os subúrbios circundantes. Varejistas acompanharam a população
para os subúrbios adicionando mais pontos de venda, ocasionando a manutenção
31. de grandes estoques, e consequentemente, incrementando o custo da
distribuição, porém os padrões de distribuição em si começaram a mudar.
Onde antes o varejista caracteristicamente carregava estoques
substanciais, passou a dar manutenção de estoque para seus fornecedores ou
para as centrais de distribuição mais especializadas.
Essa migração da população das áreas rurais para os grandes centros
urbanos americanos fez com que as empresas seguissem a população criando
pontos de vendas adicionais. O intuito era servir uma maior demanda possível e
consequentemente reduzir os custos da distribuição muito altos para os padrões
da época (Ballou, 1993).
Antes mesmo das organizações atentarem para a utilização da
logística nos processos da cadeia de suprimentos, os militares já estavam
organizados no planejamento das operações logísticas, disponibilizando as
organizações bases de experiências importantes no desenvolvimento da logística
empresarial (Ballou, 1993).
A organização com que a área militar americana desempenhava suas
funções com o auxilio da logística contribuíram para que as empresas
reconhecessem nela uma importante ferramenta no auxilio às suas atividades
organizacionais na busca da eficiência e competitividade.
De acordo com Ballou (1993), a experiência militar para as
organizações foi de suma importância, pois foi através dessa experiência que as
empresas encontraram atividades essenciais para sua gestão, tais como
aquisição, estoque, definição de especificações, transporte e administração de
estoques.
Após a Segunda Guerra houve crescimento econômico substancial,
seguido de recessão e um período de prolongada pressão nos lucros. Isso forçou
os administradores a buscarem maneiras de melhorar a produtividade. Os novos
conceitos logísticos ofereciam esta oportunidade. Por outro lado, os setores de
produção da maioria das empresas já haviam sido bem examinados durante
muitos anos pelos engenheiros de produção e as atividades promocionais e de
vendas não estavam atingindo os resultados esperado, face às tentativas de
incremento da produtividade (Ballou, 1993).
A evolução da logística como atividade empresarial trouxe às
organizações oportunidades para a implantação de novas tecnologias produtivas
32. às empresas industriais, decorrentes de acontecimentos que influenciavam cada
vez mais a logística (competição mundial, a falta de matéria-prima, a súbita
elevação de preços do petróleo e o aumento mundial da inflação) (Ching, 1999).
Com isso, houve mudança na filosofia da logística que passou de
estímulo da demanda para melhor gestão dos suprimentos. Os princípios e
conceitos logísticos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser
utilizados com grande sucesso pelas organizações. O superior estado de
interesse acabou induzindo à logística integrada, que começava a ser entendida
dentro do contexto mais amplo da administração de materiais (Ching, 1999).
Nunca se falou tanto no termo logístico empresarial como nas últimas
duas décadas. Notadamente, no transcorrer dos anos 90, de forma crescente, o
assunto aportou nos meios acadêmicos, empresariais e no setor público,
objetivando a logística como fator de diferencial competitivo empresarial (Ching,
1999).
A importância da logística no atual contexto empresarial é crescente,
haja vista o grande valor que ela tem demonstrado para as organizações que dela
fazem uso, ganhando dimensões estratégicas na busca do diferencial competitivo.
Para Ballou (1993), a logística caracteriza-se pelo planejamento,
implementação e controle do fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, os
serviços e as informações entre o ponto de origem e o ponto de consumo (criando
um relacionamento a longo prazo entre todos os participantes da cadeia
produtiva).
Uma das principais funções da logística refere-se à criação de valor –
valor para os clientes e fornecedores da empresa – e valor para aqueles que têm
nela interesses diretos. Esse valor é manifestado em termos de tempo e lugar,
pois produtos e serviços não têm valor, a menos que estejam em poder dos
clientes (Ballou, 1993).
O aumento da concorrência, a busca pela eficiência e a rentabilidade a
curto prazo têm obrigado as empresas a investirem não somente em novas
marcas, como também na diversificação de seus produtos.
Afinal, todas essas inovações acabam provocando uma grande
mudança em toda operação logística, fazendo com que a criatividade e as
inovações tecnológicas sejam usadas para que se cumpra o lema: entregar o
produto certo, na hora certa, no local certo, com o menor custo possível.
33. Uns dos focos da logística consiste em maximizar e tornar realidade as
potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o
consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como
através da adição de valor ao produto final.
Toda a responsabilidade pelas atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, é atribuída à logística, assim como
seus fluxos de informações que colocam os produtos em movimento com o
propósito de obter níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável
(Ballou, 2001).
A figura 2.2 possibilita esse entendimento, identificando como os fluxos
se relacionam com toda a cadeia (fornecedor, empresa e cliente).
FIGURA 2.2 – FLUXOS LOGÍSTICOS
FONTE: Ballou (2001).
NOTA: Adaptado.
A integração na figura acima estabelece a existência de um fluxo que
deve ser planejado, implementado e controlado. Torna-se possível perceber não
somente um fluxo de material, mas também um fluxo de pessoas e um fluxo
financeiro que devem ser administrados de maneira efetiva para que se alcancem
níveis de competitividade na busca de maximizar seus resultados.
É de fundamental importância o conhecimento de todos os fluxos
logísticos pelas empresas, pois na medida em que se consegue controlar
adequadamente esses fluxos existentes, possibilita-se a redução dos prazos
envolvidos nas diferentes atividades logísticas, gerando maiores vantagens
competitivas. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de
34. oportunidades implementada em toda a cadeia, e pela redução de custos para
agregar mais valor ao cliente, atendendo toda e qualquer demanda positiva
(Ballou, 2006).
Assim, evidencia-se a grande preocupação estratégica que a área
logística tem diante do processo organizacional, principalmente pela
responsabilidade que ela tem dentro do processo integrado, através do
gerenciamento eficiente de todos os recursos nos quais as empresas estão
envolvidas.
Segundo Ballou (2006), a logística é considerada a essência do
comércio, pois ela contribui decisivamente para melhorar o padrão econômico de
vida, uma vez que as atividades logísticas estabelecem um elo entre os locais de
produção e os mercados separados por tempo e distâncias. A logística deverá ser
considerada também como bens materiais e bens de serviços; esta última com
oportunidades de crescimento na atualidade.
Outro fator relevante sobre a importância da logística diz respeito ao
importante processo de planejamento que ela tem para a disponibilização de bens
e serviços aos consumidores, quando e onde estes quiserem adquiri-los. Isto
implica que a logística é uma parte do processo do supply chain management, e
não o processo inteiro (Ballou, 2006).
A logística também é vista como sendo um conjunto de atividades
funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras
vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados, agregando valor as mesmas, uma vez que as fontes destes
bens, fábricas e pontos de venda em geral não têm a mesma localização. Então,
as atividades logísticas se repetem à medida que os produtos usados são
transformados a montante no canal logístico (Ballou, 2006).
A figura 2.3 apresenta bem a integração da administração com a
distribuição física, o escopo da logística empresarial. Observa-se que as
atividades inerentes às duas grandes etapas do processo logístico são
praticamente as mesmas, diferindo-se pelo fato do suprimento físico tratar da
matéria-prima, e a distribuição física tratar dos produtos acabados.
Ressalta-se que nem todos os sistemas produtivos e seus respectivos
produtos e matérias-primas requerem todas as atividades enumeradas.
35. FIGURA 2.3 – ESCOPO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Logística empresarial
Suprimento físico Distribuição física
(Administração de materiais)
•Transporte • Transporte
• Manutenção de estoque • Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos • Processamento de pedidos
• Obtenção • Programação de produção
• Embalagem protetora • Embalagem protetora
• Armazenagem • Armazenagem
• Manuseio de materiais • Manuseio de materiais
• Manutenção de informações • Manutenção de informações
FONTE: Ballou (1993).
NOTA: Adaptado.
O mundo globalizado e a internacionalização das indústrias, em todas
as partes, ficarão pesadamente dependentes de desempenho e custos logísticos
à medida que as empresas forem intensificando uma visão mais internacional de
suas operações (Ballou, 2006).
Criar valor ao cliente tem sido um diferencial competitivo das
organizações. É por isso que qualquer produto ou serviço perde quase todo seu
valor quando não está ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados ao
seu consumo, considerando que as empresas criam quatro tipos de valores em
produtos e serviços (forma, tempo, lugar e posse), uma vez que a logística
controla dois desses valores: tempo e lugar (Ballou, 2006).
Uma visão mais estreita e que pode causar a perda de inúmeras
oportunidades de negócios é limitar a logística em termos de transporte e
armazenamento de um produto físico num cenário de produção (Ballou, 2006).
Fornecedor
es
Fábricas Clientes
36. A área de atuação de um planejamento logístico não se restringe
somente ao serviço de estoques, transporte e armazenamento como muitos
enxergam na logística e sim, ela torna-se muito mais abrangente.
A tabela 2.1 apresenta as áreas de maior importância da logística bem
como a seleção do melhor planejamento que Ballou (1993) os chama de “níveis
de decisão”.
TABELA 2.1 – NÍVEIS DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Níveis da decisão
Área da decisão
Estratégia Tática Operacional
Transportes Seleção de modal
Leasing de equipamento
periódico
Roteamento, despacho
Estoques
Localização de estoques e
normas de controle
Níveis dos estoques de
segurança
Quantidade e momento
de reposição
Localização das
instalações
Quantidade, área e
localização de armazéns,
plantas e terminais
Processamento
de pedidos
Projeto do sistema de
entrada, transmissão de
pedidos e processamento
Processamento de
pedidos, atendimento
de pedidos pendentes
Serviços aos
clientes
Padrões de
procedimentos
Regras de priorização
dos pedidos de clientes
Preparação das
remessas
Armazenagem
Seleção do material de
deslocamento, leiaute da
instalação
Escolhas de espaços
sazonais e utilização de
espaços privados
Separação de pedidos
e reposição de
estoques
Compra
Desenvolvimento de
relações fornecedor-
comprador
Contratação, seleção de
fornecedores, compras
antecipadas
Liberação de pedidos e
apressar das compras
FONTE: Ballou (1993).
NOTA: Adaptado.
Empresas gastam determinado tempo buscando alternativas para
diferenciar suas ofertas de produtos e serviços em relação aos disponibilizados
pela concorrência. A partir do momento que essas empresas identificam na
logística um diferencial competitivo, ela passa a afetar uma significativa parcela
dos custos da empresa e o resultado das decisões tomadas quanto aos
processos da cadeia de suprimentos proporcionam diversos níveis de serviços ao
37. cliente, possibilitando uma importante condição de penetrar de maneira eficaz em
novos mercados (Ballou, 1993).
Sendo assim, a logística assume uma importância maior no âmbito da
empresa, uma vez que os custos, especialmente os de transporte, vão crescendo
de proporção na estrutura total de custos, e através de um bom planejamento
logístico que ocorrerão as mudanças tecnológicas e sistêmicas, condições
básicas para o sucesso de qualquer área que procure melhoria contínua da
qualidade.
Existe uma outra visão de que a logística começou a despertar real
interesse dentro das organizações no início dos anos 90, quando ela passou a
exercer uma ação integradora entre o controle de pedidos de vendas, materiais,
planejamento do processo produtivo, suprimentos, distribuição e informação, cujo
objetivo era aperfeiçoar os recursos materiais e humanos, reduzindo
significativamente os interesses pessoais de cada departamento.
Foi na década de 90 que a logística passa a ser considerada um
campo competitivo e exploratório muito importante dentro das organizações, a
partir do momento que ela auxilia as empresas a otimizarem seus recursos de
suprimentos, estoques e distribuição dos produtos, tornando-a uma ferramenta
vital para o sucesso de uma organização (Pozo, 2002).
Entende-se a necessidade de cada vez mais empresas buscarem
novas formas de atender a alta demanda dos clientes, seja por produtos ou
serviços, agregando valor a estes e disponibilizando no mercado produtos que
atendam cada vez mais as necessidades específicas dos clientes.
A logística é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma
nova visão empresarial que direciona o desempenho das
empresas, tendo como meta reduzir o lead time2
entre o pedido, a
produção e a demanda, de modo que o cliente receba seus bens
ou serviços no momento que desejar, com suas especificações
predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preço
desejado (POZO, 2002, p. 13-14).
É certo de que nos últimos anos empresas buscam desempenhar
ações com o propósito de otimizar e reduzir custos de seus processos internos.
No atual ambiente dos negócios, o setor de serviços tem demonstrado como
38. sendo a maior atividade de uma empresa na busca da diferenciação e também na
redução dos custos.
Neste sentido, Pozo (2002) entende que a logística é esse “diferencial
competitivo”, pois é através das atividades logísticas que empresas planejam
seus objetivos estratégicos na “guerra” pela competitividade travada entre si. As
atividades logísticas dividem-se em duas grandes ações: atividades primárias e
atividades de apoio.
Nas atividades primárias as organizações utilizam-se da logística na
obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado
deseja, contribuindo necessariamente para o cumprimento da missão da
organização, e paralelamente, com o custo total da logística, sem dizer na
coordenação e cumprimento das tarefas logísticas. Encontram-se inseridas nesta
área, as seguintes atividades:
Transportes.
Manutenção de estoques.
Processamento de pedidos.
O transporte tem sido o grande diferencial nas estratégias logísticas,
pois é através dele que ocorre toda a movimentação dos produtos desde os
fornecedores até o consumidor final. A atividade de transporte é considerada uma
das mais importantes atividades dentro da logística, principalmente porque ela
requer 1/3 dos custos logísticos; até porque nenhuma organização consegue
movimentar matérias-primas, produtos e serviços até seus consumidores finais
sem o uso desta atividade (Pozo, 2002).
As organizações se utilizam de cinco sistemas de transportes para o
escoamento de seus produtos, sendo eles: aeroviário, rodoviário, ferroviário,
hidroviário e o dutoviário, este último muito utilizado para o transporte de gás da
Bolívia para o Brasil (Pozo, 2002).
Já a atividade de manutenção de estoque consiste em um agente
amortecedor entre a oferta e a demanda dos produtos. O seu uso como regulador
de demanda, resulta no fato de que, em média, ele passa a ser responsável por
aproximadamente 1 a 2/3 dos custos logísticos (Pozo, 2002).
2
Palavra em inglês que na tradução quer dizer tempo de ressuprimento. É o tempo de compra
mais o tempo de transporte
39. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque
agrega valor de tempo, e a maior preocupação das organizações tem sido em
manter seus níveis de estoque o mais baixo possível para redução de custos e ao
mesmo tempo atender a demanda de seus clientes.
E por último, o processamento de pedidos, cuja importância para o
autor, deriva do fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário
para levar os produtos e serviços até os consumidores finais.
Segundo Pozo (2002), para que as atividades primárias auxiliem a
logística na sua eficiência, existe a necessidade de apoio de outras atividades, ou
seja, aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades primárias na busca
do sucesso organizacional, contribuindo para a satisfação total dos clientes e
também dos acionistas da empresa. Consideram-se assim, seis principais
processos de apoio às atividades primárias logísticas:
1. Armazenagem.
2. Manuseio de materiais.
3. Embalagem.
4. Suprimentos.
5. Planejamento.
6. Sistema de informação.
Na logística, o sistema de armazenagem contribui com soluções para
os problemas de estocagem de materiais, possibilitando uma melhor integração
entre o suprimento, a produção e a distribuição.
Já o processo de armazenagem consiste em manter os materiais
estocados, podendo ser internamente ou mesmo em locais fora da empresa, ou
seja, mais próximo ao consumidor final, considerando-se os fatores como
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de
movimentação, recuperação de estoques, projeto de docas ou baias de
atracação, necessidades de recursos financeiros e humanos, dentre outros
(Pozo, 2002).
O manuseio de materiais está ligado com a armazenagem e também à
manutenção dos estoques. Esta atividade envolve a movimentação de materiais
no local de estocagem, que pode ser tanto estoques de matéria-prima, como dos
produtos acabados. Ela poderá acontecer quando ocorrer uma transferência de
40. materiais do estoque para um departamento de produção, de produtos acabados,
ou mesmo de um depósito para o outro (Pozo, 2002).
Resguardar o estado físico dos produtos é a função do processo de
embalagem, auxiliando a garantia da perfeita e econômica movimentação dos
produtos dentro do processo logístico.
Existe uma crescente tendência de análise da embalagem, pois ela é
parte de um sistema logístico total, com a responsabilidade de minimizar o custo
de entrega bem como maximizar as vendas.
A logística quando estudada na identificação das etapas de todo o
processo do canal de distribuição configura-se em uma ferramenta do
planejamento estratégico do supply chain management e das políticas de
marketing da organização (Pozo, 2002).
O processo de planejamento é visto como a base de informação na
programação de produção dentro da fábrica. Este fator é considerado o evento
que possibilitará o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
O sistema de informação é a função que permitirá o sucesso da ação
logística dentro de uma organização, contribuindo para que ela possa operar
eficientemente dentro da cadeia logística (Pozo, 2002).
Contudo, deverá ser através de uma base bem estruturada de
informações importantes sobre clientes, vendas, padrões de entregas, níveis de
estoques, disponibilidades físicas e financeiras que um sistema de informação
auxiliará uma empresa na sua eficiência e eficácia das atividades primárias.
É aí que a logística passa a ter uma função mais estratégica dentro das
organizações, dando sentido ao verdadeiro escopo da logística empresarial que é
o planejamento, a implantação e o controle, pois ela permite que as funções
administrativas e as ferramentas de marketing interajam entre si, através de um
processo de planejamento para o oferecimento de um produto ao menor custo
possível, dentro das expectativas do cliente no menor tempo possível.
Atividades consideradas como de responsabilidade exclusiva da
produção ou do marketing deverão ser agrupadas objetivando o planejamento da
capacidade, do controle de qualidade e da programação de processo dentro da
cadeia logística.
41. Todas estas etapas do processo logístico podem ser enfocadas com
um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos
consumidores finais.
A visão da logística para Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-
FILHO & MARTINS, 2001), é de que ela passou a ser considerada como a última
fronteira na administração, sendo que, através do seu uso, as organizações estão
alcançando significativas economias e reforçando sua competitividade
empresarial.
Segundo Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO & MARTINS,
2001), a administração de materiais e a distribuição física são as peças
fundamentais na logística empresarial, sendo que ambas trabalham com o
processamento de pedidos, transportes e controle de estoques, porém, se diferem
entre si na origem dos fluxos analisados.
A administração física, segundo os autores, opera com o produto final
de uma empresa, e a administração de materiais opera com suas matérias-primas
necessárias para a fabricação deste produto.
Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001)
diferencia a distribuição física da administração de materiais da seguinte forma:
A distribuição física possui a finalidade de atender a demanda
pelos produtos e/ou serviços disponibilizados pela empresa,
reunindo todas as etapas necessárias para este processo.
A administração de materiais está voltada para o abastecimento da
empresa, onde consegue envolver todas as atividades necessárias
para tal finalidade.
De acordo com Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO &
MARTINS, 2001), a logística tem como objetivo específico garantir a
disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo com
a máxima eficiência, rapidez e qualidade, através de custos controlados e
conhecidos pela organização.
O conceito de logística integrada começou a surgir dentro das
organizações adquirindo um novo status nas empresas, desempenhando papel
estratégico no planejamento, no controle dos fluxos de materiais e todas as
informações relacionadas à cadeia de suprimentos.
42. Atualmente ela é entendida como a integração tanto da administração
de materiais como a distribuição física. Entretanto, esta integração aproxima a
produção da operação, estreitando em alguns casos esta ligação, permitindo que
no futuro próximo a produção e a logística se relacionem muito mais em conceito
e prática.
Outra visão mais moderna e entendida por Kotler & Keller (2006)
refere-se à logística de mercado, considerando que as estratégias de logística
não devem simplesmente basear-se em considerações de custos, mas sim, em
estratégias com foco na lucratividade.
As empresas têm se utilizado dos serviços logísticos como ferramenta
competitiva, criando barreiras à entrada de novos competidores, buscando
organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com
seus clientes e fornecedores, através de serviços logísticos específicos que
asseguram maior conectividade na troca de informações entre empresas (Kotler &
Keller, 2006).
Devido às constantes mudanças das necessidades dos clientes, torna-
se importante que uma organização disponha de várias estratégias logísticas na
busca de satisfazerem seus clientes.
Essas organizações estão interessadas em entregas no prazo, rapidez,
disposição dos fornecedores em atender suas necessidades emergenciais,
cuidados específicos com suas mercadorias na hora do transporte,
disponibilidades dos fornecedores em receberem de volta produtos que
apresentaram defeito e que possam fazer a reposição com maior rapidez possível
para atender suas demandas (Kotler & Keller, 2006).
Estabelecer e transmitir informações entre as partes da cadeia é o
papel do sistema logístico, utilizando-se de metas objetivas e padrões de
atendimentos que envolvam toda a complexidade logística (fornecedores,
sazonalidade de vendas, pulverização de clientes, as diferentes datas de validade
dos produtos, necessidade específicas de entrega, fidelização de clientes,
necessidades específicas de abastecimento, entre outros itens).
Segundo Kotler & Keller (2006), um planejamento logístico de mercado
compõe-se de quatro etapas:
43. 1. Decisão sobre a proposta de valor da empresa para seus clientes.
(Que padrão de pontualidade de entrega deve ser oferecido? Que
níveis de precisão e cobrança devem ser atingidos?).
2. Decisão sobre o melhor sistema de canal e estratégia de rede para
chegar ao cliente. (A empresa deve atender o cliente diretamente
ou por meio de intermediários? Que produtos devem ser fornecidos
e a partir de quais instalações? Quantos depósitos são necessários
manter em quais localidades?).
3. Desenvolvimento de excelência operacional na previsão de
vendas, gestão de depósitos, transporte e materiais.
4. Implementação da solução com os melhores sistemas de
informação, equipamentos, políticas e procedimentos.
Os sistemas de informações possuem papel fundamental no
gerenciamento da logística de mercado, principalmente os computadores, os
terminais de pontos de venda, os códigos uniformes de produtos, o rastreamento
por satélite, a troca eletrônica de dados e a transferência eletrônica de fundos
(Kotler & Keller, 2006).
Será através dos sistemas de informações que as organizações
minimizarão o tempo de ciclo de pedidos, o número de funcionários
administrativos e o índice de erros nos documentos, possibilitando ainda um
maior controle sobre as operações logísticas (Kotler & Keller, 2006).
Conforme Kotler & Keller (2006, p. 521) “muitas empresas definem seu
objetivo para a logística de mercado como levar os produtos certos aos lugares
certos, no prazo combinado, com o mínimo custo”. Esta definição proporciona
pouca orientação prática, pois nenhum sistema logístico de mercado por mais
excelente que seja não consegue simultaneamente maximizar o atendimento aos
clientes e ao mesmo tempo minimizar os custos de distribuição ora despendidos.
Kotler & Keller (2006) descrevem quatro importantes decisões que
devem ser tomadas em relação à melhor estratégia logística de mercado:
1. Processamento de pedidos: Quanto maior o tempo do ciclo do
processamento de pedido maior será a insatisfação do cliente.
Através de padrões de pedidos as empresas passarão a gerenciar
o processamento de pedidos, minimizando o ciclo de etapas do
44. pedido-pagamento, ou seja, encurtando o recebimento do pedido, a
entrega e o pagamento.
2. Armazenagem dos produtos: Centralizar o estoque de seus
produtos tem sido um diferencial na redução dos custos de
armazenagem, por outro lado, aumentando o número de locais de
estocagem, significa mais rapidez na entrega aos seus clientes.
3. Estocagem: Os níveis de estocagem representam decisões
importantes na logística de mercado, porém, com altos custos.
Políticas de tomada de decisão são de suma importância no
processo de estocagem, pois se devem avaliar os custos de
processamento de pedidos com os custos de manutenção de
estoque. As empresas estão reduzindo seus custos de manutenção
de estoque, tratando cada item do estoque de forma diferente,
baseando-se no risco e oportunidade de mercado.
4. Transporte dos produtos: O item transporte contribui intensamente
na elevação do custo dos produtos e no atendimento pontual ao
cliente, além de interferir nas condições físicas deste produto em
chegar até seu destino final, o que contribui para a insatisfação dos
clientes. Os critérios como velocidade, freqüência, confiabilidade,
capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo, precisam ser
considerados e avaliados pela equipe de expedição, verificando-se
os objetivos da organização, tanto pelo lado financeiro (custo),
como pela qualidade operacional (satisfação do cliente).
Atualmente são gastas pelas empresas quantias significativas na
busca da rapidez na entrega expressa.
Para cada decisão acima haverá uma estratégia diferente a ser tomada
pela organização, sendo que todas farão parte decisiva do processo estratégico
da cadeia de abastecimento. Uma boa elaboração do planejamento estratégico
torna-se fundamental na identificação pelas organizações das variáveis que as
cercam (Kotler & Keller, 2006).
A elaboração de uma visão é o primeiro passo de um processo de
planejamento estratégico, estabelecendo objetivos claros e de fácil alcance,
acompanhados de indicadores de desempenho. Essa visão trata de estabelecer
45. na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratégia define os meios para dar
esse salto (Kotler & Keller, 2006).
A logística tornar-se neste momento uma ferramenta importante na
busca desta vantagem, contribuindo para minimizar os custos operacionais,
controlando a produção, auxiliando nas tomadas de decisões e fazendo com que
as organizações busquem conhecimento no processo de informação, contribuindo
assim para a eficiência na cadeia de suprimentos, maximizando o lucro e
fidelizando clientes (Kotler & Keller, 2006).
A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas áreas que
envolvem o trabalho logístico oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes.
Combinadas, essas tarefas tornam o gerenciamento integrado da logística uma
profissão desafiante e compensadora (Bertaglia, 2003).
Quando o estoque é corretamente posicionado, facilitando as vendas, a
logística agrega valor, envolvendo alto custo logístico. Num contexto central, a
logística tem por finalidade atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo
menor custo total possível, cuja missão é satisfazer às necessidades do cliente,
facilitando as operações relevantes de produção e de marketing (Bertaglia, 2003).
Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística têm por
finalidade atingir uma qualidade pré-definida de serviços ao cliente por meio de
uma competência operacional, equilibrando as expectativas de serviços e os
gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
As empresas passaram a utilizar os serviços logísticos como
ferramenta competitiva, criando barreiras à entrada de novos competidores,
buscando organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento
enxuto entre seus clientes e fornecedores, através de serviços logísticos
específicos que asseguram maior conectividade na troca de informações entre
empresas (Bertaglia, 2003).
Segundo Bertaglia (2003), essa iniciativa iniciou-se entre as décadas
de 70 e 80 com a implementação de diversas técnicas em logística denominadas
Programas de Respostas Rápidas - PRRs. A seguir são apresentados os
principais PRRs, implantados à época, bem como seus principais objetivos
específicos:
46. ECR – Efficient Consumer Response: trata-se do comprometimento
dos fabricantes em atenderem às crescentes necessidades dos
consumidores finais ao menor custo possível.
QR – Quick Response: objetiva a integração entre fornecedores e
varejistas, através de planejamento e controle de reposição dos
estoques.
CRP – Continuous Replenishment Program: visa criar maior
controle sobre os níveis de estoque no varejo e permitir maior
liberdade das políticas de reposição.
VMI – Vendor Monaged Inventory: o fornecedor responsabiliza-se
exclusivamente sobre as decisões de reposição.
JIT II – Just in Time II: o fornecedor disponibiliza um funcionário
para trabalhar junto ao cliente, identificando as necessidades de
consumo presentes e futuras e acompanhando tendências de
mercado.
CPFR – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment:
fabricantes e varejistas compartilham sistemas, planejamentos e
processos de previsão de vendas em determinado produto e em
determinada região geográfica.
Os programas mencionados apresentam diversos pontos em comum,
tanto no que diz respeito aos objetivos organizacionais e seu escopo decisório,
quanto à organização do fluxo de produtos e recursos necessários para sua
viabilização.
Uma boa administração logística traz para as organizações uma
vantagem competitiva em termos de serviços, redução de custos e respostas
rápidas às necessidades de mercado, pois essas organizações também precisam
ser competitivas em preço, qualidade e diferenciação (Bertaglia, 2003).
Existe um crescimento significativo no setor logístico brasileiro,
acompanhado de incrementos tecnológicos que possibilitam novas oportunidades
de crescimento para as empresas que se preocupam em otimizar seu setor
logístico. Dentre os principais ganhos na eficiência e competitividade que as
empresas podem ter, Bertaglia (2003) considera sete:
47. Entregas mais rápida de acordo com a demanda.
Redução dos custos operacionais.
Aumento da produtividade.
Aumento no giro de mercadorias e redução de estoques.
Redução de perdas.
Melhor aproveitamento da área interna da empresa.
Compartilhamento dos dados de venda com toda a rede.
A logística pode ser entendida como uma das mais antigas e inerentes
atividades humanas na medida em que sua missão principal é a de disponibilizar
bens e serviços gerados por uma sociedade, nos locais, no tempo, nas
quantidades e na qualidade em que são necessários aos utilizadores.
Embora muitas vezes decisiva em operações militares históricas,
a sua introdução como atividade empresarial tem sido gradativa
ao longo da história empresarial, de uma simples área de guarda
de materiais a uma área estratégica no atual cenário empresarial.
(LEITE, 2006, p.1).
Através da figura 2.4 identifica-se a sinergia dos elementos que
compõem a logística.
FIGURA 2.4 – ELEMENTOS DA LOGÍSTICA
FONTE: Leite (2003).
NOTA: Adaptado
48. Segundo Leite (2003), quatro importantes áreas da logística devem ser
observadas com bastante atenção pelas empresas que se utilizam dela como
ferramenta competitiva: logística de suprimentos, logística de apoio à manufatura,
logística de distribuição e a logística reversa. A figura 2.5 a seguir auxilia na
identificação dessas áreas através de uma forma integrada.
FIGURA 2.5 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA
FONTE: Leite (2003).
Nota: Adaptado.
É importante entender que existe um conjunto de atividades de
suprimento de insumos, distribuição de produtos acabados e alguns fluxos
reversos relacionados aos processos produtivos em geral que vem sendo tratado
de forma cada vez mais ampla pelo que se está chamando de logística e supply
chain management.
Estas atividades se utilizam de estratégias baseadas preferencialmente
em transporte, estoque e informação. A lógica é o foco no serviço ao cliente com
base no projeto e escolha de canais de suprimentos e de distribuição adequados
e na estratégia de rede utilizando recursos de transporte, estoque, informação e
apoiado pelas diferentes funções nas organizações.
Uma das funções importantes da logística consiste em disponibilizar
informações aos clientes e consumidores finais, através de um eficiente
planejamento e também de um sistema organizado, tendo à disposição um
controle seguro de toda atividade que envolve a cadeia logística (Leite, 2006).
O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser
classificado em várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente
entre os diversos agentes da cadeia (Leite, 2006).
ORGANIZAÇÃO
MERCADO
FORNECEDOR
MERCADO
CONSUMIDOR
LOGÍSTICA DE
SUPRIMENTOS
LOGÍSTICA DE
APOIO À
MANUFATURA
LOGÍSTICA DE
DISTRIBUIÇÃO
REINTEGRAÇÃO AO
CICLO DE NEGÓCIOS
OU PRODUTIVO
LOGÍSTICA
REVERSA
PÓS-VENDA
PÓS-CONSUMO
49. Este relacionamento inicia-se na fase em que a empresa trata dos
problemas logísticos somente em sua óptica interna, passando em seguida pelos
primeiros passos rumo à integração empresa-cliente, progredindo posteriormente
em direção ao tratamento integrado empresa-fornecedor, atingindo então a fase
da logística integrada, despertando interesse ao novo campo da logística, o ciclo
reverso.
Ao longo dos anos, a área da logística tem aplicado esforços no estudo
dos fluxos de mercadorias e informações dentro da cadeia de suprimentos,
enfocando o fluxo produtivo direto, ou seja, desde o fornecimento da matéria-
prima até a disponibilização do produto final ao consumidor. Por isso a logística é
considerada por muitos como a arte de comprar, receber, armazenar, separar,
expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar
certo, ao menor custo possível (Leite, 2006).
Um fato que contribuiu muito para o desenvolvimento da logística no
Brasil a partir de 1990 foi a abertura do mercado e a redução de tarifas de
importação em diversos setores econômicos, o que proporcionou maior
internacionalização do país, alterando o panorama empresarial nacional (Leite,
2006).
Alguns fatores foram decisivos para que o setor logístico brasileiro
crescesse na década de 90, principalmente pela estabilização da moeda.
A partir de 1994 com a estabilização da moeda, que se observa o
verdadeiro “boom” logístico no país, pelo expressivo
desenvolvimento e aumento de transações empresariais em
diversos elos das cadeias industriais e agropecuárias, pela
percepção dos valores de estoques envolvidos, pela presença
marcante de operadores logísticos internacionais atuando no
Brasil, pelas privatizações realizadas na área de ferrovias,
portuária e hidroviária, e certamente pela maior participação no
cenário internacional (LEITE, 2006, p. 1).
Este processo de internacionalização desencadeou um processo de
crescimento significativo das atividades logísticas em diversas cadeias produtivas,
tanto nas existentes como naquelas de novos produtos, que colocam em
evidência a contribuição da logística no seu equacionamento. A tabela 2.2
apresenta claramente esta evolução.
50. TABELA 2.2 – CRESCIMENTO DE ATIVIDADE NAS CADEIAS PRODUTIVAS
FONTE: Leite (2006).
NOTA: Adaptado.
O aumento das pressões internas e externas por maior conscientização
empresarial acerca da competitividade, o foco nos custos de transporte e
estoques, exigências cada vez maiores de respostas rápidas e também a busca
por profissionais mais qualificados no atual mercado competitivo, evidenciam o
crescimento da logística empresarial no país (Leite, 2006).
Segundo Leite (2006, p.1) “vivenciamos uma indiscutível ânsia pelo
lançamento de novos produtos e novos modelos em todos os setores
empresariais”, e o aumento no uso de embalagens e produtos descartáveis têm
demonstrado grande preocupação com os processos de reciclagem, onde
grandes partes destes produtos consumidos e depois descartados podem passar
por um processo de reciclagem.
Diante deste contexto surge à logística reversa, uma nova área da
logística empresarial que atua de forma a gerenciar e operacionalizar o retorno de
bens e materiais após a sua venda e consumo, às suas origens, por meio dos
canais de distribuição, possibilitando às empresas agregar valor a esses produtos.
Produto Ano 1994 Ano 2002 Unidades
Monitor de computador 1,44 4,67 Milhões de unidades
Vendas pela Internet 4 866 Milhões de dólares
Telefone celular 0,12 13,3 Milhoes de unidades
Fralda descartável 1,8 16,57 unid./habitante
Soja 25,1 52,2 Milhões de ton.
Exportação de boi 250 96,5 Mil ton.
Exportação de frango 481 1967 Mil ton.
Petróleo 38,8 86,9 Milhões de m³
51. 3 LOGÍSTICA REVERSA
3.1 Ciclo reverso dos produtos
É importante ressaltar a crescente preocupação do departamento de
marketing das empresas em não somente disponibilizarem seus produtos nos
pontos de venda no tempo certo, mas também reforçar a imagem da sua marca
através dos serviços de pós-venda, através da oferta completa de serviços de
reparos e assistência técnica de qualidade.
Isto resulta do reconhecimento de que o processo de devolução de um
produto, nos casos de defeitos de fabricação ou de erros no processamento do
pedido, provoca grande incômodo ao consumidor.
Pensando na fidelização de seus clientes e no valor de suas marcas,
essas empresas passaram a se preocupar com a aceleração do ciclo reverso dos
produtos e na comodidade do cliente neste processo, procurando transformar um
consumidor frustrado em um cliente satisfeito.
O avanço tecnológico impulsionado pela globalização e a grande
concorrência entre as empresas têm contribuído para a redução do ciclo de vida
dos produtos, principalmente na área da informática e eletroeletrônico, sem dizer
em setores que gerenciam produtos de alto valor agregado o que gera constantes
inovações em suas linhas de produção (Bowersox e Closs, 2001).
Neste contexto, destacam-se aquelas organizações que possuem em
seu portifólio de serviços a logística reversa, se posicionando como solução
comercial adequada aos processos de pós-consumo ou de pós-venda,
contribuindo para agregar valor aos produtos que já possuem uma política clara
de devolução, por razões comerciais, legais (código de defesa do consumidor),
operacionais (erros de processamento dos pedidos ou avarias no transporte) ou
ambientais (descarte adequado).
Chama a atenção atualmente a existência de uma política voltada para
questões ambientais que esteja responsabilizando as empresas a terem um
controle mais rigoroso e adequado sobre o ciclo de vida de seus produtos, ou
seja, não somente a responsabilidade direta sobre o serviço de entrega, mas
também sobre o que fazer quando um produto precisa ser descartado pela
sociedade ou mesmo passar por um processo de manutenção.
52. Com o propósito de aumentar cada vez mais o seu market share em
um mercado cada vez mais exigente, objetivando conquistar vantagem
competitiva, empresas estão buscando esforços no sentido de manterem seus
negócios utilizando-se de estratégias empresariais focada sempre na tríade:
satisfação, valor agregado e relacionamento.
A capacidade de liderança em custos e serviços através do fator
“diferenciação” contribui para que organizações alcancem vantagem competitiva
frente aos seus concorrentes (Christopher, 1997).
Conforme Kotler & Keller (2006), a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes,
ultrapassando o seu custo de fabricação e diferenciação, identificando através da
cadeia produtiva uma ferramenta estratégica que possibilite agregar valor a seus
produtos.
Essa cadeia de valor é identificada por atividades estrategicamente
relevantes: a logística interna (levar material para dentro da empresa) caracteriza-
se como a atividade principal; a logística externa (marketing e vendas) trata da
comercialização dos produtos e por fim a chamada atividade de apoio, que trata
da aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de todos os
recursos e infra-estrutura da empresa, auxiliando diretamente essas empresas no
seu objetivo final (Kotler & Keller, 2006).
Neste sentido, as atividades que viabilizam uma série de vantagem
competitiva às empresas em geral, tornam-se relevantes devido à sua importância
em estabelecer um relacionamento mais focado no cliente, e a logística reversa
se destaca como uma dessas atividades que deve ser mais bem estudada e
compreendida pelas organizações que dela fazem uso (Kotler & Keller, 2006).
A logística reversa torna-se uma ferramenta de diferenciação e
complementar da logística empresarial, contribuindo essencialmente para o
desenvolvimento sustentável. Já a logística reversa de pós-venda trata do
planejamento, da operação e o controle de todo o fluxo de retorno dos produtos
de pós-venda devolvidos por motivos diversos (Leite, 2003).
Através da figura 3.1 observam-se os diversos destinos dados a uma
parcela dos produtos que retornam através da cadeia reversa; ora são
encaminhados para mercados primários e/ou secundários, ora para o desmanche
ou mesmo para a reciclagem industrial.
53. FIGURA 3.1 – FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS PÓS-VENDA
FONTE: Leite (2003).
NOTA: Adaptado
Os canais de distribuição reversos (CDRs) têm sido pouco estudados
até o momento, contribuindo para a inexistência de informações sobre eles na
literatura especializada. Enquanto a logística tradicional trata do fluxo de saída
dos produtos, a logística reversa tem a preocupação em administrar o fluxo de
devolução e/ou substituição (Leite, 2003).
Na década de 80, o conceito de logística reversa ainda era prematuro,
limitado somente a um movimento contrário ao fluxo direto de produtos na cadeia
de suprimentos. A evolução do conceito de logística reversa se deu na década de
90 impulsionado pelo aumento da preocupação com questões ambientais,
decorrentes da pressão exercida pela legislação e órgãos fiscalizadores (Leite,
2003).
Outro fator importante foi a constante busca pela redução de perdas
por parte das empresas e distribuidores. Embora existisse nessa década uma
visão organizacional equivocada de que a logística era simplesmente o
gerenciamento do fluxo dos produtos do ponto de aquisição de matéria-prima até
Fases
reversas
Desmanche
Reciclagem
industrial
Fluxo
de
caixa
Mercado
secundário
de produtos
Mercado
secundário
componentes
Remanufatura
Fornecedor
Seleção e destino
Produtos de pós-venda
Fabricante
Distribuidor
Varejo
Consumidor
Consolidação
DESTIN
Coleta
54. o consumidor final, por outro lado, empresas descobriram a existência de um
canal logístico reverso que necessitava ser igualmente administrado (Leite, 2003).
Foi a partir de 2001 que a logística reversa passou a ser vista como
uma etapa importante do supply chain management, principalmente por questões
ambientais que os produtos e os materiais provocam ao meio ambiente,
contribuindo para a modificação das relações de mercado e justificando de
maneira crescente as preocupações estratégicas das empresas, do governo e da
sociedade em geral (Leite, 2003).
Devido ao crescente interesse empresarial por pesquisas relacionadas
à área da logística em todo o mundo, são encontradas diversas definições e
citações de alguns autores que diferem entre si sobre o verdadeiro foco da
logística reversa.
Para Stock (1998, apud LEITE, 2003), em uma perspectiva de
negócios, a logística reversa refere-se ao retorno de produtos, redução na fonte,
reciclagem, substituição e reúso de materiais, disposição de resíduos, reforma,
reprodução e remanufatura.
O ciclo reverso dos produtos pode ocorrer decorrente do contrato de
garantia e/ou qualidade; erro de expedição; substituição de algum componente
danificado por outro; produto danificado no transporte; assistência técnica, dentre
outros.
Conforme Rogers & Tibben-Lembke (1999, apud LEITE, 2003), a
definição de logística reversa do Council Of Logistics Management (CLM) define a
logística reversa como sendo um processo de planejamento, implementação e
controle da eficiência e custo efetivo de matéria-prima, estoques em processo,
produtos acabados, bem como administra todas as informações correspondentes
do ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de recapturar o
valor ou destinar à apropriada disposição.
A logística reversa é um amplo termo relacionado às habilidades e
atividades envolvidas no gerenciamento de redução, movimentação e disposição
de resíduos de produtos e embalagens, através de um processo de planejamento,
implementação e controle de todas as atividades relacionadas no supply chain
management, cuja visão abrange áreas novas de atuação, incluindo o
gerenciamento dos fluxos reversos.
