Administração e organização de empresa

CFP AUA
Federação das Indústrias do Estado do Ceará
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional do Ceará
Centro de Formação Profissional Antônio Urbano de Almeida

Administração e Organização de
Empresas

Conselho Regional Do Senai-Ce
Presidente
Ivan Rodrigues Bezerra
Vice-Presidente
Alexandre Pereira Silva
João Fernandes Fontenelle
Francisco de Assis Alves de Almeida
Delegados das Atividades Industriais – Efetivos
Samuel Brasileiro Filho
Representante do Ministério da Educação
Alberto Fernandes de Farias Neto
Representante do Ministério do Trabalho
Elisa Maria Gradvohl Bezerra
Delegado da Categoria Econômica da Pesca
Hermano Franck Júnior
José Fernando Castelo Branco Ponte
Marcos Pinheiro de Oliveira Cavalcante
Suplentes dos Delegados das Atividades Industriais
Franco de Magalhães Neto
Suplente do Representante do Ministério da Educação
José Nunes Passos
Suplente do Representante do Ministério do Trabalho
Eduardo Camarço Filho
Suplente do Delegado da Categoria Econômica da Pesca
Samuel Brasileiro Filho
Presidente da Comissão de Contas
Alexandre Pereira Silva
Francisco de Assis Alves de Almeida
Membros da Comissão de Contas
Departamento Regional do SENAI-CE
Francisco das Chagas Magalhães
Diretor do Departamento Regional
Raimundo Ferreira Façanha
Gerente do Centro de Formação Profissional Antônio Urbano de Almeida

Federação das Indústrias do Estado do Ceará
Administração e Organização de
Empresas
Fortaleza – CE
2005

© 2005. SENAI – Departamento Regional do Ceará
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a
fonte.
CFP AUA
Esta apostila foi desenvolvida por técnicos cujos nomes estão
relacionados na folha de créditos
Ficha Catalográfica
SENAI. CE. CFP AUA. Administração e organização de empresas.
Fortaleza, 2005. 76p. il.
1 ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS I. Título
CDU 658
SENAI
Av. Padre Ibiapina, 1280 Jacarecanga - 60010-690 - Fortaleza-Ce
Tel.:(085) 214.3026 Fax.:(085) 223.5961
E-mail: senai-aua@sfiec.org.br

SUMÁRIO
1 INTRUDUÇÃO 6
2 CONCEITOS E ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES 8
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS ORGANIZAÇÕES 11
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 21
5 ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL 37
6 NÍVEIS DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES 48
7 FUNÇÕES E ÁREAS ORGANIZACIONAIS 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65
ANEXOS 66
ANEXO 1 ESCOLHAS 67
ANEXO 2 MORTE NA EMPRESA 68
ANEXO 3 SEM TÍTULO 69
ANEXO 4 SEM PERDER O VALOR 70
ANEXO 5 TORCEDOR OU JOGADOR 71
ANEXO 6 A LARANJA 72
ANEXO 7 O SOL E O VENTO 73
ANEXO 8 A ÁGUIA E O PARDAL 74
ANEXO 9 APRENDIZES 76

6
1 INTRODUÇÃO
Em suma, sua proposta é fazer com que as pessoas entendam como se
caracteriza uma organização e quais as diversas visões e teorias existentes que
envolvem a administração desde os primórdios da humanidade.
Esses conhecimentos têm possibilitado a estudantes, profissionais, executivos e
colaboradores, em geral, a entender uma empresa e sua complexidade, na sua
organização, gestão, no relacionamento entre as pessoas que a fazem e na
relação da própria empresa com o ambiente.
Mas, você pode se perguntar: O que tem a ver um Técnico em Mecatrônica com
isso?
Tudo a ver !
Para o gerenciamento, seja de uma área, uma divisão, um setor, uma equipe, ou
uma empresa, faz-se necessário conhecer as Teorias Administrativas, suas
filosofias e conclusões sobre a empresa, as pessoas, os recursos, os métodos,
tecnologias, ambientes e a relação entre todos eles.
A Disciplina de Administração e Organização de
Empresas, considerando o Projeto do Curso
Técnico em Mecatrônica, têm como objetivo
“possibilitar aos participantes o entendimento do
que seja uma empresa, caracterizando-a como uma
organização, sua estrutura, relação com o
ambiente, pessoas, tecnologia, mudanças e
funções de administração (gestão) organizacional”.

7
Não se pode mais consentir que profissionais, líderes, no mínimo de nível técnico,
desconheçam o assunto sob pena de estarem gerindo de forma errada.
Durante a realização desta disciplina, a apostila será de fundamental importância
valendo ressaltar que, embora abordando os assuntos envolvendo administração
e organização de empresas, não será suficiente para o aprofundamento dos
conhecimentos mas, servirá como base para o desenvolvimento e
acompanhamento do curso, bem como fonte de orientação e consulta.
Em sala, outros recursos serão utilizados para o andamento da disciplina, tendo o
uso de textos e artigos sobre o tema como forma auxiliar, principalmente quanto
aos assuntos contemporâneos, tais como desempenho e desenvolvimento
organizacionais e, novas abordagens organizacionais, como forma de levar até
você o que há de mais atual sobre tais assuntos. No entanto, recomenda-se que
outras fontes sejam consultadas para o aprimoramento e melhor conhecimento
dos assuntos abordados.
Quem dera, todos os empresários, executivos, gerentes, supervisores, enfim,
líderes pudessem conhecer mais sobre as Teorias da Administração
(fundamentação teórica e científica básica sobre organizações) para não
cometerem erros de gestão.
Porém, uma vez conhecidas essas teorias, torna-se imprescindível o
gerenciamento adequado de pessoas e recursos, isso porque o conhecimento só
é útil quando aplicado. A pior falha humana é “conhecer” e não praticar. Portanto,
esperamos que você possa aplicar os conhecimentos adquiridos nessa disciplina
no seu dia a dia.

8
2 CONCEITOS E ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES
Organização é um grupo de pessoas que usa recursos para atingir
determinados objetivos.
Recursos são elementos utilizados para o desenvolvimento de atividade(s) e
se caracterizam em Recursos Materiais (matéria-prima, equipamentos,
instalações, etc.), Financeiros (dinheiro) e Informação (conhecimento,
dados, técnicas, etc.).
Os objetivos das empresas podem ser de lucro ou assistenciais, para tanto são
oferecidos bens (produtos materiais, físicos e são destinados ao consumo) ou
serviços (atividades especializadas). Bens ou serviços são os produtos das
organizações, ou seja, são resultados de suas atividades.
Uma Organização deve ter as variáveis básicas:
!
"
#
$ #
%

9
Estrutura – será discutida nas próximas aulas; a estrutura refere-se a divisão da
empresa em setores e áreas, bem como a forma de organização.
Tecnologia – refere-se ao conhecimento, as máquinas e sistemas de gestão
utilizados pela empresa.
Comportamento – não adianta ter uma alta tecnologia se as pessoas não estão
comprometidas e motivadas para fazê-la funcionar.
Ambiente – a empresa precisa se relacionar com o ambiente externo, a economia,
a política, aspectos sociais, ambientais interferem.
Mudança – refere-se ao processo constante e rápido que o mundo passa e que
interfere nas organizações, seja alterando processos e sistemas produtivos,
tecnologia, pessoas, estrutura, etc.
Teleologia – são os objetivos, as normas da empresa.
As organizações podem ser classificadas:
Quanto à propriedade (quem é o dono):
- Pública (propriedade do poder público, cujo objetivo é o bem-estar
social);
- Privada (propriedade particular, de pessoas, geralmente com objetivo de
lucro);
- Mista (propriedade pública e privada ao mesmo tempo, podendo ser
lucrativa ou não).
Quanto ao tamanho:
- Grande (acima de 500 funcionários);
- Média (entre 50 e 500 funcionários);

10
- Pequena (entre 10 e 50 funcionários) e,
- Mini/micro (menos de 10 funcionários).
Quanto ao tipo de produção (função ou área de atuação):
- Primária ou extrativa (obtenção ou extração de bens da natureza, tais
como agricultura, pesca, mineração, etc.),
- Secundária ou de transformação (confecção ou transformação de bens
ou produtos – mercadorias / indústrias) e
- Terciária ou de serviços (que executa serviço especializado, tais como
bancos, hospitais, lojas).
Quanto à interferência e participação da família dos donos:
- Profissional – os executivos e os cargos ou funções de gestão são
ocupados por profissionais que não tenham parentesco com os donos da
empresa;
- Familiar - de empresas controladas por famílias, onde os cargos e funções
de alto escalão são ocupados por parentes, geralmente filhos, esposa,
irmão, maridos do(a) dono(a). Grandes percentuais de empresas no mundo
são familiares.

11
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS ORGANIZAÇÕES
Assim como a espécie humana, as organizações (que podemos chamar de
empresas) também evoluíram. O homem primitivo dentro de seu processo
evolutivo percebeu que vivendo em grupo poderia se proteger mais, ou seja,
poderia se defender de outros animais, do frio e, dessa forma, passou a conviver
em grupos.
Essa convivência fez com que aumentasse o número de pessoas e o trato com a
natureza levou a escassez das condições, o que conduziu o homem a produzir
artificialmente meios que pudessem atender suas necessidades, ou seja, o uso do
fogo, a confecção de “roupas” e “sapatos” feitos de peles, entre outros. A pedra
passou a ser usada como matéria-prima, e dela eram feitos armas, utensílios
domésticos, etc.
Considera-se nesta fase a forma de produção artesanal que se originou quando o
homem passou a produzir, ou seja, transformar bens da natureza em algo para seu
consumo.
O significado do artesanato mudou, passando do caráter utilitário para o de venda,
pois a utilização do escambo, a troca de objetos entre as pessoas, possibilitou a
criação e o desenvolvimento de produtos artesanais.

12
A especialização começa a surgir, pois o processo produtivo do artesão é completo
– ele faz o produto do início ao fim. Essa especialidade é passada pelos mais
velhos (experientes) para os mais novos.
Evolutivamente, as organizações foram se desenvolvendo, dentro de enfoques
diferenciados, o primeiro, no sentido produtivo e privado e, o segundo, sob o
enfoque do Estado, ou seja, as organizações públicas.
porque os objetivos complementariam os princípios das instituições militares e da
Igreja Católica, pois não se encontravam na ação política que crescia nos
Estados.
Segundo Chiavenato, James MOONEY, fez um importante trabalho de pesquisa
destacando a estrutura da Igreja Católica no que diz respeito a sua hierarquia de
autoridade e na sua coordenação funcional, quando destaca:
"A Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e
eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar
satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça,
executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi
delegada de forma mediata por uma autoridade divina
superior".
A estrutura organizativa da Igreja, serviu de "design" para diversas organizações
que, na busca de práticas experimentais validadas, absorveram grande
quantidade dos princípios e normas da administração.
Organização da igreja católica
No decorrer dos séculos, os princípios da
organização pública e das normas administrativas
foram se passando das instituições do Estado para
as organizações da Igreja Católica e militares.
Essa passagem foi lenta e gradativa, certamente,

13
Ainda hoje a estrutura hierárquica da Igreja Católica funciona tranqüilamente,
mesmo reconhecendo uma série de conflitos internos não necessariamente de
ordem administrativa ou organizacional, mas sim em outras concepções da
ideologia teológica.
A seguir apresentaremos um desenho esquemático da organização hierárquica da
Igreja Católica:
Papa
Cardeal
Arcebispo
Bispo
Cônego
Monsenhor
Padre
Diácono
Subdiácono
Seminarista
Leigos
Outros

14
Estrutura organizacional militar
A organização de certo modo tem contribuído para o desenvolvimento das teorias
da administração. Como é o caso do princípio da Unidade de Comando, isto é
"cada subordinado só pode ter um superior", muito importante para a função de
direção que era o centro das organizações militares à época. A escala de níveis
de comando de acordo com o grau de autoridade e de responsabilidade
correspondente é basicamente o mesmo utilizado em organizações similares.
Através dos tempos, a gradual escala de comando trouxe um correspondente
aumento gradativo da autoridade delegada, dito de outra forma, à medida que as
operações militares cresciam, aumentava também a necessidade de delegar
autoridade a níveis inferiores na estrutura organizacional militar.
Chiavenato, relatando sobre a época do general Napoleão (1769-1821) diz:
"Ao chefiar o seu exército, tinha a responsabilidade de vigiar a
totalidade do campo de batalha. Porém, com as batalhas de
maior alcance, inclusive de âmbito continental, o comando das
operações de guerra exigiu novos postos de comando...”
Na organização militar o conceito de hierarquia não é novo. O desenvolvimento do
principio de assessoria e formação de um estado-maior, surgiu na Prússia no
século XVII com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786), que com o intuito
de aumentar a eficiência do seu exército introduziu certas inovações na estrutura
organizacional militar.

15
Uma significativa contribuição da organização militar e, sem duvida, o princípio de
direção que enfatiza está contida na frase: "todo soldado deve saber perfeitamente
o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer".
Um ponto importante considerado por Chiavenato é o principio da disciplina como
requisito básico para o crescimento da organização. Para o autor, toda
organização padece de um criterioso planejamento, no qual a tomada de decisões
deve ser baseada em leis científicas, ou seja, criticamente elaborada, pois, o
administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira racional a fim de
diminui-la.
Agora, faremos um desenho esquemático da organização hierárquica militar
(exercito):
Marechal
General
Coronel
Major
Capitão
Tenente
Subtenente
Sargento
Cabo
Soldado
Outros

16
Revolução industrial: algumas pegadas entre patrões e empregados
O desenvolvimento econômico deve seguir o caminho do progresso social. Os
desequilíbrios que se dão no mundo não se produziram num passo de mágica.
São o resultado de uma transformação lenta e constante que se iniciou há dois
séculos.
Para se compreender melhor o que está acontecendo hoje, vamos analisar os
fundamentos históricos-sociais da Revolução Industrial, dos fatos e das idéias que
a promoveram.
Ponto de partida da 1ª revolução industrial
Economia primitiva - O homem primitivo vivia da caça, da pesca e da
agricultura. Ele mesmo fabricava os machados, a cerâmica e o vestuário.
Cada família ou cada tribo bastava-se a si mesma. Pouco a pouco os métodos
foram evoluindo e destes simples objetos passaram a construir casas, fundir
metais, tecer, e a fazer o calçado. Chegou-se, porém, há um tempo que foi
impossível a cada indivíduo fazer tudo.
A escravatura - A guerra, a invasão de grandes tribos e as lutas entre fortes
contigentes de um homem de diversas raças acabavam confirmando o domínio

17
dos vencedores sobre os vencidos. Estes ficavam subjugados e a serviço do
vencedor. O mundo civilizado (romano, grego e egípcio) trouxe a primeira
divisão da sociedade em duas partes: os livres e os escravos.
Feudalismo - Da mistura das idéias cristãs com a cultura romana e os costumes
dos povos bárbaros, resultou o sistema feudal. Estava todo baseado no cultivo
da terra. O senhor era proprietário e o servo da gleba estava ligado à porção de
terra que devia cultivar.
Os Grêmios - Juntamente com esta organização feudal no campo, nas cidades e
povoados floresciam os grêmios. Estes eram associações de comerciantes ou
artesãos do mesmo ramo para a regulamentação dos seus interesses. Cada
cidade tinha seus grêmios ou corporações segundo o ofício: os ferreiros,
carpinteiros, bordadores. Eles não estavam sujeitos a um senhor, porém, não
eram totalmente livres. Aquele que não pertencia ao grêmio era proibido de
comprar ou vender esses artigos.
Expansão do comércio. Os metais preciosos, as especiarias, a seda são
trocados entre mercadores que se arriscam a tudo para vender seus
produtos na Europa. Criaram-se as grandes companhias e aparecem os
primeiros bancos.
Nacionalismo. Os grandes Estados vêem no comércio e na indústria os
instrumentos mais poderosos para conseguir o predomínio político. França e
Inglaterra impõem leis severíssimas para controlar o comércio.
Causas que promoveram o
desenvolvimento do antigo sistema e
avanço na direção dos tempos
modernos
Descobrimentos e transportes. As
cruzadas abrem novas perspectivas
com o Oriente. O descobrimento da
América traz novas riquezas para a
Europa.

18
Idade da Razão. Pensadores e escritores atacam impiedosamente as antigas
tradições. É a revolução intelectual da Europa com Voltaire e Rousseau. Novas
correntes econômicas se centralizavam em volta de Adam SMITH, pedindo
liberdade no comércio e na industria.
Renascimento Cientifico. Copérnico, Bacon, Descartes, criaram uma nova era
de investigações e as experiências começam a produzir frutos.
Liberdade religiosa. Os reformadores pregam a liberdade do indivíduo. Os
laços sociais e morais se quebram.
Significado histórico-social da revolução industrial
A era das invenções transformou a produção de artigos, servindo-se, para isso, da
máquina e transformando as pequenas indústrias em grandes fábricas. Alguns
pontos básicos:
A máquina substitui o trabalho humano.
Desenvolvem-se novas formas de energia: água, vapor, eletricidade, etc.
Aumenta-se a produção de bens, aperfeiçoando-se a qualidade.
Uso de minerais e metais em grande escala: carvão, ferro, aro, etc.
Aperfeiçoamento dos meios de comunicação.
Formação de grandes fábricas.
Deslocamento de massas agrícolas para a indústria e do interior para a cidade.
Crescimento do capitalismo “dando” grandes somas de dinheiro para financiar a
expansão industrial.
Aumento das invenções e aperfeiçoamentos técnicos.
Aparição de duas novas classes, que lutam entre si.

19
A revolução industrial: quando e onde?
Na segunda metade do século XVIII. A revolução industrial não tem uma data
exata que destaque seu nascimento. Foram mudanças lentas que gradualmente
se sucediam desde 1760 até 1840.
Nos meados do século XVIII a Inglaterra viu-se sacudida por um movimento de
expansão interior que se alastrou por toda a ilha e era percebida nas minas
próximas de Durham, nas fábricas de tecidos em Manchester e também nas
fábricas de seda de York.
A Inglaterra estava preparada para a revolução. Contava com todo o necessário
para leva-la a cabo:
A segurança nacional. Por sua posição de ilha, ela não se encontrou arruinada
pelas guerras que assolaram a Europa. Seu governo era estável.

20
Capital. Existia na ilha uma grande tradição comercial. Seus mercadores
comerciavam por todo o mundo. Tinham dinheiro à disposição para inventar
maquinas e construir grandes indústrias.
Matérias-primas. Em seu solo descobriram-se minas imensas de ferro para as
máquinas e minas de carvão. O algodão vinha com facilidade das colônias.
Mão-de-obra. Com a ruína dos pequenos grupos, os artesãos buscavam mais
fontes de trabalho. Muitos lavradores tinham perdido suas terras e queriam
empregar-se.
Marinha mercante. A Inglaterra dominava o mar com a frota mais poderosa do
mundo. Seus navios podiam trazer as matérias primas até a metrópole e levá-
las manufaturadas às colônias.
Geografia. Contava com portos magníficos e suas cidades em crescimento.
Não pagava imposto alfandegário.
Diferenças significativas entre o sistema antigo e o sistema moderno
Sistema Antigo Sistema Moderno
Tear doméstico
Ferramentas manuais
Utensílios simples, posse do
trabalhador.
Horário regulado pelas encomendas
Cada operário executava
totalmente um artigo
Solidariedade doméstica.
Fábrica
Maquinaria
Complexos industriais, propriedades
de capitalistas
Horário fixo e prolongado
Trabalha-se em comum, cada um faz
uma coisa.
Dependência da vontade do patrão

21
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
ANTECEDENTES DA ADMINISTRAÇÃO
As empresas, com a evolução e crescimento necessitavam de uma organização
maior, já que grandes volumes de produtos, clientes, colaboradores e outros
elementos exigiam melhor administração dos seus recursos e pessoas.
Assim, a Ciência, também denominada Administração, foi sendo concebida e se
desenvolveu lenta e gradativamente até os meados do século XX. A partir de
então, passou por relevantes fases de desenvolvimento em nível de inovação e
mutação.
Ainda hoje, as sociedades da maioria dos países desenvolvidos e em
desenvolvimento são, de certo modo, uma sociedade pluralista, isto é, atribuem
aos fenômenos cosmológicos e históricos a um grande número de causas via
administração e organização, onde a grande maioria das obrigações sociais, como
por exemplo: atendimento, a segurança da empresa, a preocupação com o meio
ambiente, a defesa do território nacional, o atendimento educacional, a produção,
entre outros, são creditados às organizações produtivas, educativas, serviços
públicos, universidades, escolas técnicas, SENAI, etc., são administrados por

22
grupos próprios para tornarem as organizações mais eficientes e dinâmicas no
início do século passado.
A administração foi, assim, fortemente influenciada por filósofos, economistas,
pela revolução industrial, pelas organizações da Igreja, Militar e da Empresa.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Data do início deste século o processo de sistematização do conhecimento sobre
administração. Durante todos estes anos, várias são as teorias propostas para
explicar e, até mesmo, operar o processo administrativo principalmente no que diz
respeito à produção industrial.
Será descrito a seguir, um pouco sobre as principais concepções, chegando ao
modelo mais avançado conhecido como Administração Estratégica. Após esse
passeio pelas teorias, pode-se concluir que, resumidamente a abordagem da
administração tem três vertentes.
A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste século pelo
engenheiro americano Frederik W. Taylor, considerado o fundador da moderna
Teoria Geral da Administração. Taylor provocou verdadeira revolução no
pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação
original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de
métodos e técnicas da engenharia industrial.

23
O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos
da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência
industrial, ou seja, para Taylor, a organização e a Administração devem ser
estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve
ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma
ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro.
A Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim
sumariada: O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o
máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de
prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao
trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o
que ele realmente deseja: baixo custo de produção.
Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são
a observação e a mensuração.
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas.
Segundo a Teoria da Administração Científica, o trabalho deveria ser organizado
racionalmente, tomando como base:
1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série
ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados
enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com
outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao
operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou
seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a
execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas,
preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o método de

24
trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou as
seguintes vantagens:
Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso de trabalho;
Ter uma base uniforme para salários eqüitativos e para prêmios por aumento
de produção;
Calcular com mais precisão o custo unitário e o preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a
melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a
seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a
eficiência do operário. Eficiência significa a correta utilização dos recursos
(meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida
como a produção de uma unidade produtora por uma unidade de tempo, isto é,
o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo.
Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.
2 Estudo da Fadiga Humana
Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga
humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de
produtividade, e predispõe o trabalhador a:
Diminuição da Produtividade
Perda de Tempo
Doenças
Acidentes
Diminuição da Capacidade de Esforço

25
Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos,
eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com
a tarefa executada pelo trabalhador.
3 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais
econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o
trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de
uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser
especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos
padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. A
idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também
o conceito de linha de montagem.
4 Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro
da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do
trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de
maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas)
que executam determinadas tarefas específicas. Desenhar um cargo é especificar
seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os
demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é
criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas
maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o
ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo
de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do
supervisor. A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes
vantagens:

26
Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
Minimização dos custos de treinamento
Redução da possibilidade de erros na execução.
Facilidade de supervisão;
Aumento da eficiência do trabalhador
5 Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de
tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos
salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração
baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava
ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na
produção de cada operário (salário por peça). A implantação da Administração
Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do
mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus
salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de
suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado,
robotizado.
6 Conceito de Homo Economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente
influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio
de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é
exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de
dinheiro para sobreviver. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do
ponto de vista físico (first class man), ensinado o melhor método de trabalho (the
best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passará a
produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.

27
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho,
culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo
padrão.
7 Condições de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do
método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de
condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.
As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração
foram as seguintes:
Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
Arranjo físico das máquinas e equipamentos;
Melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação,
conforto)
Projeto de instrumentos especiais para cargos específicos.
Conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito
valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.
8 Padronização
A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos
métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor
maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das
máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias
primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no
processo produtivo e, conseqüentemente, eliminar o desperdício e aumentar a
eficiência. Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma
preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir

28
à simplificação, à medida que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as
exceções que complicam as coisas.
9 Supervisão Funcional
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a
existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada
área, e que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre
os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e
corresponde exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização
no nível dos supervisores e chefes. Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu
idealizador, pois se argumenta que um homem não pode subordinar-se a dois ou
mais superiores.
TEORIA CLÁSSICA
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada
Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916, surgia na França,
espalhando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da
Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na
tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na
Estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade o
objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das
organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada
através da racionalização do trabalho operário e no somatório da eficiência
individual.

29
Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua
estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos
ou pessoas. A microabordagem ao nível individual de cada operário com a tarefa
enormemente ampliada ao nível da organização como um todo em relação à sua
estrutura organizacional.
A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem
dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da
Administração. Fayol, um engenheiro francês, o fundador da Teoria Clássica da
Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a
abordagem analítica e concreta de Taylor.
Para Fayol, a empresa pode ser dividida em seis funções, a saber:
Técnicas – produção de bens ou serviços da empresa;
Comerciais – compra, venda, permutação;
Financeiras – procura e gerência de capitais;
Segurança – proteção e preservação de bens e das pessoas;
Contábeis – inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
Administrativas – integração de cúpula das outras cinco funções.
Ainda, segundo a visão Fayolística, os princípios gerais da administração eram:
Divisão do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direção
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
Remuneração de pessoal
Centralização

30
Cadeias escalares
Ordem
Eqüidade
Estabilidade pessoal
Iniciativa
Espírito de equipe.
Em resumo a Teoria Clássica tem uma visão da organização como um ambiente
fechado, desconsiderando o ambiente interno e as pessoas – foco no processo,
no trabalho e na estruturação.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas
chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. O
enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades (meios)
passaram a ser substituído por um enforque nos resultados e objetivos alcançados
(fins).
A preocupação de "como" administrar cedeu lugar à preocupação de "por que" ou
"para que" administrar. A ênfase em fazer corretamente o trabalho para alcançar
eficiência passou à ênfase em fazer trabalho mais relevante aos objetivos da
organização para alcançar eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo,
para ser um meio de obter resultados.
Essa profunda reformulação representa uma outra espécie de revolução
copernicana dentro Administração: uma nova mudança no panorama gravitacional
do universo administrativo. Isto "porque" as pessoas e a organização
provavelmente estão mais preocupadas em trabalhar do que em produzir
resultados.

31
TEORIA DA BUROCRACIA
Desenvolvida ao redor de 1940, essa teoria veio preencher um aspecto não
atendido pelas teorias clássicas e das relações humana, que se refere à
complexidade das organizações e seu tamanho, que exigia um nível racional e
padronizado dos processos administrativos.
Max Weber foi um dos cientistas dessa teoria, fundamentando os três aspectos da
autoridade e de dominação que são a tradicional (patriarcal, baseada na tradição),
carismática (revolucionária, baseada no carisma e na personalidade do líder,
deixando em segundo plano a capacidade técnica) e burocrática (legal, racional,
impessoal e normativa).
A burocracia está ligada a normas e regulamentos, comunicações escritas,
sistemática divisão do trabalho, hierarquia da autoridade, rotinas e procedimentos
estandartizados, competência técnica, profissionalização, entre outros aspectos.
TEORIA ESTRUTURALISTA
É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um
verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em
direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão crítica
da organização formal.
1º - A oposição surgida entre a Teoria Clássica (formal) a e Teoria das Relações
Humanas (informal).
2º- A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e
complexa, onde interagem muitos grupos.
3º - Influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no
estudo das organizações. Estruturalismo Abstrato, Estruturalismo Concreto,
Estruturalismo Dialético e Estruturalismo Fenomenológico.
4º - Novo conceito de estrutura: é o conjunto formal de dois ou mais elementos
que subsiste inalterado mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou
relações.

32
Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das
partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato
de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características
básicas, isso dentro da visão da organização como uma unidade social,
interagindo com grupos sociais.
Nessa realidade, as organizações são definidas dentro de uma abordagem
múltipla, considerando:
a formalidade e informalidade;
recompensas e sanções materiais e sociais;
os mais variados tipos de empresas (comerciais, industriais, entre outros).
A Teoria Clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma
civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as
mais importantes preocupações do administrador
Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de esta não ser
questionada por nenhuma outra teoria administrativa importante durante as quatro
primeiras décadas deste século, os seus princípios nem sempre foram
pacificamente aceitos, principalmente pelos trabalhadores e sindicatos
americanos. Num país eminentemente democrático, como os Estados Unidos, os
trabalhadores e respectivos sindicatos passaram a visualizar e interpretar a
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas, também
denominada Escola Humanística da
Administração, surgiu nos Estados Unidos,
como conseqüência imediata das conclusões
obtidas nas Experiências de Hawthorne,
desenvolvidas por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento
de reação e de oposição à Teoria Clássica da
Administração.

33
Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos
empregados a favor dos interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie já fora um dos
primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a
Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo de vida americano.
Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a
forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam
forçosamente se submeter.
A Teoria das Relações Humanas que foi a primeira tentativa sistemática de
introdução das ciências do comportamento humano, ou seja, participação do
homem na organização, entrou em declínio no final da década de 50.
Esta teoria gerou uma profunda reviravolta na Administração. Por um lado,
combateu profundamente a Teoria Clássica, por outro lado não proporcionou as
bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir.
Segundo essa teoria, é indispensável conciliar e harmonizar as duas funções
básicas da organização: a função econômica (produzir bens ou serviços para
garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os
participantes para garantir o equilíbrio interno).
Em resumo, a teoria das Relações Humanas foi um avanço quanto à visão
organizacional, uma vez que as pessoas e suas relações (entre elas e com
empresas, suas necessidades e objetivos) são consideradas.

34
TEORIA COMPORTAMENTAL
Herbert A Simon, lança o livro “O comportamento administrativo”, dando origens,
em 1947 à teoria comportamental que é um desdobramento da teoria das relações
humanas, porém fazendo sérias críticas a essa teoria. A teoria comportamental é
menos ingênua e romântica
O estudo da motivação humana, como forma de procurar entender o
comportamento das pessoas teve início e Maslow, que propõe a Hierarquia das
Necessidades, ou teoria da motivação, constituiu uma pirâmide, onde as
necessidades mais baixas (fisiológicas) ficam na base da pirâmide e as
necessidades de auto-realização ficam no topo.
Auto-
realização
Participação nas decisões, criatividade no
trabalho.
Estima Promoções, reconhecimento.
Sociais Interação, boa relação e aceitação por parte
dos colegas e chefias.
Segurança Remuneração, estabilidade e segurança no
trabalho.
Necessidades fisiológicas Horário de trabalho, descanso, conforto.
Essa teoria pressupõe que:
somente quando o nível inferior estiver atendido é que o nível imediatamente
mais elevado surge no comportamento;
nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide;
quando as necessidades mais baixas são satisfeitas, as mais altas dominam o
comportamento, porém se alguma das necessidades de nível mais baixo deixa
de ser satisfeita, essa necessidade insatisfeita volta a predominar no

35
comportamento e o estímulo atinge o indivíduo, que tem uma necessidade para
ser satisfeita, que, por sua vez norteia o seu comportamento.
Já Herzberg estruturou a teoria em dois fatores: fatores higiênicos (extrínsecos –
salário, benefícios sociais) e fatores motivacionais (intrínsecos – natureza das
tarefas, conteúdo do cargo, crescimento individual, reconhecimento).
Considerando a percepção que se tem das pessoas, McGregor estudou duas
visões que denominou de Teorias X e Y:
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e
indolentes
As pessoas são esforçadas e gostam de
ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural
como brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade a
fim de se sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem
iniciativas
As pessoas são criativas e competentes
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – DO
A Teoria D.O. contempla a mudança e a capacidade das organizações em
adaptar-se a elas. Para tanto foram estudados e conceituados Organização,
Cultura Organizacional e Mudança Organizacional, que são:
organização – diferentes atividades desenvolvidas individualmente para efetuar
transações externas;
cultura organizacional – sistema de crenças e valores, tradições e hábitos;
mudança organizacional – segundo Chiavenato, significa “absorção de uma
nova idéia ou de um novo comportamento por uma organização“.
Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma empresa,
sendo, pois necessário uma mudança de cultura organizacional. Nesse sentido,
veio à tona o termo “Clima Organizacional”, que constitui o meio interno da
empresa, seu ambiente psicológico, voltado para a satisfação das pessoas.

36
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
É o Sistema Gerencial a que as empresas chegaram através do processo
evolutivo visto acima. De acordo com lgor Ansoff, um dos primeiros autores a usar
esta expressão, a Administração Estratégica é a forma estruturada pela qual os
gerentes procuram posicionar e relacionar a empresa com seu ambiente externo
de maneira a assegurar-lhe sucesso permanente e a livraria de surpresas.
Administração Estratégica é uma atividade permanente e contínua que desenvolve
de modo ordenado, integrado, criativo e participativo a gestão da empresa,
constituindo-se em um processo de aprendizado, em constante ajustamento com
a cultura organizacional, visando permitir que a empresa alcance os objetivos que
possibilitarão a otimização dos seus resultados no futuro, a despeito de mudanças
aleatórias ou planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente em que atua.
Os principais valores da Administração Estratégica são:
A preocupação com o futuro;
A utilização dos conceitos estratégicos;
Visão estratégica integrada e global da empresa;
A integração do Planejamento com as demais funções administrativas e com a
Estrutura Organizacional;
A ênfase na transformação das Estratégias em Ações;
A valorização do Fator Humano.
As três fases do processo de Administração Estratégica são: formulação da
estratégia; operacionalização da estratégia; acompanhamento e controle.

37
5 ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo
cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem
definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de
forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na
empresa.
As organizações precisam ter uma estrutura definida, considerando para tal o
princípio da divisão do trabalho, porém sob o enfoque organizacional, através da
Departamentalização.
Para melhor desempenho da organização, geralmente divide-se a mesma em
setores ou áreas, de acordo com a função que vai se desenvolver, a fim de melhor
administrar os seus recursos em função dos objetivos.
Quando uma empresa é pequena não há a necessidade da divisão referida acima,
porém numa empresa grande as decisões são divididas.

38
A Departamentalização define a estrutura da organização (estrutura
organizacional). Precisa-se da eficiência favorecida pela divisão do trabalho. Por
outro lado, tem-se de encontrar uma fórmula de evitar que os males provocados
por fatores perturbadores inerentes à especialização não venham a superar os
benefícios desta.
A solução possível está no agrupamento de tarefas ou Departamentalização,
acrescidos da supervisão ou coordenação em cada grupo. Precisamos não só
formar grupos, mas, sobretudo zelar pela ação da sua eficiência.
Os critérios mais freqüentes aplicados na subdivisão são os seguintes:
• Segundo a função - É o critério de uso mais generalizado, com base lógica na
identificação das principais funções em que se resume a atividade da empresa;
• Segundo o tipo de produto ou de serviço - Se refere ao tipo de produto ou de
serviço, desde que a produção (ou distribuição do produto) seja diferenciada;
• Segundo a deslocação territorial - A deslocação territorial pode ser tomada
como base de subdivisão, quando se queira assegurar à ação diretiva, nas
várias zonas, um poder de decisão para enfrentar as condições locais, ou para
sobrepor-se a situações comerciais particulares;
• Segundo a categoria de clientes - Encontra-se freqüentemente, especialmente
nos níveis mais baixos, em empresas nas quais os produtos ou os serviços se
destinam a várias categorias de clientes com exigências diversas. Tal
subdivisão destina-se a melhor adequar a organização às exigências do
mercado para o qual, em última análise, a empresa quer e deve operar;
• Segundo o tipo de processamento - É um sistema particularmente difundido
nas indústrias com processamentos diferenciados de trabalho, a fim de
assegurar o reagrupamento de elementos especializados e a obtenção da
máxima eficiência e economia de funcionamento.

39
A ESTRUTURA FORMAL
É aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões
vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de normas a respeito, sendo
definida e identificada através de:
• Simples comunicados;
• Instruções;
• Manuais de Procedimentos ou Organização, que podem ser:
• Forma Gráfica: ORGANOGRAMA
• Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS
Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser
adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que
conviver com a Estrutura Informal.
Organograma
É a representação gráfica e abreviada da estrutura de uma organização,
demonstrando os componentes da empresa, suas funções, as relações entre
cargos, níveis administrativos e a hierarquia presente. Atualmente a administração
participativa é a de maior aceitação no mercado mundial, por essa razão os
empregados precisam ter um perfil generalista e as empresas a constante atenção
em reformular seu conceito de organograma, fazendo com que as estruturas se
tornem mais flexíveis onde todos possam participar.
Diante desse conceito, podemos concluir que os principais objetivos do
organograma são:
A divisão do trabalho;
O tipo de relação de autoridade;
As relações de comando;
Os níveis hierárquicos;
O processo de tomada de decisão, e
As relações funcionais

40
Manuais
Podemos considerar como Manuais todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações
que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem
como a forma como estas serão executadas, quer seja individualmente ou em
conjunto. Esses manuais estão preocupados em divulgar, pela empresa, aspectos
mais estáveis que, normalmente, estejam relacionados com a estrutura
organizacional e seus métodos, rotinas e procedimentos administrativos básicos.
Os aspectos básicos dos Manuais Administrativos são a criação de facilidades
para o trabalho dos gerentes e funcionários. Tanto os usuários quanto o analista
devem saber que a utilização dos manuais traz vantagens e desvantagens.
Precisa ter um processo contínuo de revisão, atualização e distribuição. Sua
impressão tem com objetivo facilitar a avaliação, estar bem ordenado e de fácil
entendimento para todos que compõe a organização.
A ESTRUTURA INFORMAL
Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à
vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem:
• Entendimentos extra-estruturais;
• Conceitos alheios às normas;
• Desentendimentos;
• Eventuais conflitos;
• Lideranças naturais; e
• Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa
Na maioria dos casos, é dada liberdade total para a organização informal, mas isto
é perigoso e não tem razão de ser, porque é administrável e direcionável
positivamente.

41
Exemplo de Sucesso:
“Empresas que estão praticando com critérios claros e de comum acordo, a
participação de funcionários na gestão e nos lucros”.
Nestes casos ocorre:
• Transparência;
• Lealdade;
• Sentido colaboracionista
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura é o arranjo dos elementos que constituem uma organização. A. N. de
Farias define a estrutura como sendo um conjunto integrado de elementos
suportes que formam as demais partes componentes de organismo, sendo
representada, em organização, pelo conjunto de órgãos, suas relações de
interdependência e a via hierárquica existente, assim como as vinculações que
devem ser representadas através do organograma. Portanto, a estrutura de uma
empresa não se restringe apenas às suas diversas unidades, mas também aos
funcionários e às relações existentes entre superiores e subordinados.
“Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa”.
Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura
para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura
organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo
simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional
é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos
informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu
esquema.

42
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de
administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar
voltado para os seguintes objetivos:
• Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir
sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e
responsabilidades; e
• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
- informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão
eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real;
- medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas
empresariais; e
- motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional deve-se considerar os seus
componentes, condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que quando
de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo
participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior integração
e motivação.
E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as
influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos
que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo
Peter Drucker, contam-se:
• A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;

43
• As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• A seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que
os membros e clientes desejam ou necessitam;
• As funções administrativas a desempenhar;
• As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações
tecnológicas;
• As necessidades sociais dos membros da empresa; e
• O tamanho da empresa.
Drucker, também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo
que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações
externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como
mais adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de
influência, conforme apresentado a seguir.
TIPOS DE ESTRUTURA
Em função de sua forma de organizar-se, as empresas podem apresentar-se de
várias formas diferentes, que chamamos de Departamentalização.
E o que vem a ser Departamentalização ?
É um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Os principais
tipos de Departamentalização são:
Departamentalização funcional;
Departamentalização territorial (ou geográfica);
Departamentalização por produtos (ou serviços);
Departamentalização por clientes;
Departamentalização por projeto;
Departamentalização matricial;
Departamentalização mista.

44
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Pode ser considerado o critério de Departamentalização mais usado pelas
empresas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL / GEOGRÁFICA
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que
todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

45
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS E SERVIÇOS
O agrupamento dos Recursos é feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços da empresa.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da
Departamentalização por produtos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais
dos clientes ou fregueses da empresa.

46
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda
equipamento é utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da
estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações.
Esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa
em sua estrutura organizacional.
Além de intensamente ligado à tecnologia, este tipo de agrupamento está também
ligado ao produto/serviço produzido através de processo. Vale dizer que o
processo é uma variável dependente da tecnologia empregada para produzir um
dado produto/serviço.
É interessante no agrupamento por processo, quando tanto os produtos, como a
tecnologia aplicadas, são estáveis e duradouros.

47
1
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Na Departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de
todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é
designado para outros departamentos ou outros projetos. A Departamentalização
por projetos baseia-se na definição de projeto:
“Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final
previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os
recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador”.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais
se adapte à sua realidade organizacional.

48
6 NÍVEIS DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES
SISTEMA DE AUTORIDADE
Sistema de Autoridade é o resultado da distribuição do poder na Organização,
sendo constituído por:
• Amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
• Delegação;
• Descentralização/centralização.
“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode
ser formal ou informal.” (Jucius e Schelender)
Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível
hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao
limite mínimo.
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierárquico
imediato.

49
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida
por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem
voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a
autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do
quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes
níveis hierárquicos.
AMPLITUDE DE CONTROLE
“A amplitude de controle, também é denominada Amplitude Administrativa,
ou ainda Amplitude de Supervisão e refere-se à quantidade de subordinados
que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e
eficaz”.
A amplitude de Controle diz respeito a quantos subordinados podem ser
adequadamente supervisionados por um só chefe. Algumas regras devem ser
observadas, tais como:
• Tipos de atividades que deverá ser supervisionada, nível de complexidade e
nível de rotina existente;
• Relação com todas as demais atividades do supervisor ou chefe;
• Nível de competência dos subordinados e nível de seus treinamentos, quanto
maior competência, mais fácil de delegar o trabalho;
• Qual o nível de importância relativa dos custos de supervisão;
• Verificar se, eventualmente, quando a área se torna muito grande não é mais
aconselhável dividi-la em duas.
Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa,
ocorrerá:
• Perda de controle;
• Ineficiência de comunicações;
• Queda do nível de qualidade;
• Demora na tomada de decisões; e
• Desmotivação dos funcionários.

50
Quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa,
ocorrerá:
• Falta de delegação;
• Custos maiores;
• Sub-otimização da alta administração;
• Desmotivação;
• Pequeno desenvolvimento de RH.
DELEGAÇÃO
DELEGAÇÃO é a transferência de determinado nível de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade
pela execução da tarefa delegada.
Podemos entender como delegação:
• A transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos;
• A tarefa que for transferida do chefe para o subordinado;
• Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe
na realização da tarefa.
A delegação de poder se fará de acordo com o tipo de autoridade que está sendo
delegada, podendo ser:
• Autoridade Legal – é aquela estabelecida judicialmente;
• Autoridade Máxima – é a fonte original de onde se retira o direito de praticar
determinados atos;
• Autoridade Técnica – é a do perito, do especialista, é estabelecida pelo
conhecimento, não pode ser delegada, é inseparável do indivíduo;
• Autoridade Executiva – é a parcela que será considerada no momento da
delegação de autoridade dentro da organização, será a que vai estabelecer a
relação chefe/subordinado.

51
NÍVEIS DE CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO é a maior concentração de poder decisório na alta direção de
uma empresa.
DESCENTRALIZAÇÃO é a menor concentração do poder decisório na alta
administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos
níveis hierárquico.
Devemos entender que os níveis de Centralização e Descentralização, estabelece
o nível de liberdade no controle, planejamento e na supervisão que uma
determinada empresa e/ou área terá. Define, também, quais os níveis da
organização em que serão tomadas as decisões e, dessa forma, todas as outras
fases do trabalho devem ser ajustadas a esta definição.
É importante lembrar que existem alguns fatores que podem afetar o
desenvolvimento das atividades da empresa e/ou área que adotar a Centralização
ou a Descentralização, e para isso é interessante se fazer algumas perguntas,
para que assim possam definir qual a melhor opção para a empresa, tais como:
• Qual a necessidade da rapidez naquela decisão;
• Quem conhece os fatos que podem alterar a decisão;
• Quem sabe tomar decisões adequadas para aquele tema;
• Há ou não necessidade de coordenação com outras atividades;
• Qual o nível de importância da decisão;
• Qual a carga atual de atividades dos tomadores de decisões;
• Qual o nível de iniciativa de todos os trabalhadores.

52
7 FUNÇÕES E ÁREAS ORGANIZACIONAIS
PLANEJAMENTO
A atividade de planejamento sempre foi vista como fundamental à administração
das empresas. Os principais pensadores da administração, como Henry Fayol, já
descreviam o processo administrativo como composto de quatro etapas principais:
planejamento, comando, coordenação e controle. Nessas primeiras concepções
do processo administrativo, a empresa era vista como uma máquina, em que o
Gerente-de-Topo verificava seu desempenho, comparava-o ao planejado e
tomava medidas para correção dos rumos.
Assim, é fácil entender o planejamento como uma atividade que permitia o
controle sobre a alocação de recursos financeiros, com vistas ao alcance dos
objetivos da empresa. Por isso muitos administradores consideravam e
consideram, até hoje, o planejamento como sendo uma atividade adjunta do
controle orçamentário.
Uma grande mudança nos conceitos do processo de planejamento empresarial
acabou ocorrendo, contudo, quando, motivadas pela necessidade de enfrentar
ambientes externos cada vez mais turbulentos, as empresas "importaram" os
conceitos estratégicos, há longos anos utilizados pelos militares, para sua
utilização na gestão das empresas.
A partir dessa época, novas reflexões têm surgido sobre o conceito de

53
planejamento que, modernamente, é considerado uma atividade política e social
complexa, que não pode ser estruturada simplesmente por regras ou
procedimentos quantitativos.
Definição
Com base nessas reflexões sobre a natureza do planejamento, é possível
apresentar-se uma definição ampla e geral, válida para qualquer tipo de
planejamento:
"Planejamento é um processo intuitivo ou estruturado que visa
especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões
antecipadamente”.
O conceito de planejamento, portanto, não pode mais se desvincular do processo
de administração numa visão estratégica. Precisamos, portanto, detalhar mais
essa definição a fim de podermos caracterizar o processo de Planejamento
Estratégico Empresarial, introduzindo na definição conceitos como:
Processo ordenado e racional;
Atividade contínua e permanente;
Otimização da posição futura da empresa;
Mudança do meio ambiente externo.
Com isso, podemos propor a seguinte definição para o processo de Planejamento
Estratégico Empresarial:
"Planejamento Estratégico Empresarial é uma atividade permanente e
contínua, que se desenvolve de modo ordenado e racional,
sistematizando um processo de tomada de decisões, com vista ao
alcance de objetivos que permitirão otimizar a futura posição da
instituição, a despeito de mudanças aleatórias ou organizadas no
meio ambiente futuro”.

54
Dessa definição, merecem destaque as seguintes observações:
Trata-se de uma atividade permanente e contínua, isto é, trata-se de um
processo e não de ato;
É desenvolvida de modo ordenado e racional, ou seja, estamos falando de um
processo estruturado no nível da empresa, e não de decisões intuitivas,
baseadas na "genialidade" de alguns gerentes;
É um processo de tomada de decisões;
Visa identificar e permitir o alcance de objetivos da empresa;
Está preocupado com o futuro da organização;
Investiga e se prepara para mudanças no ambiente externo.
Princípios do Planejamento
A experiência prática na utilização do processo indica que, para ter sucesso, o
planejamento deve se basear nos seguintes princípios:
Abertura
Abrangência
Continuidade
Descentralização
Dinamismo
Estabilidade
Especificidade
Integração
Participação
Prospecção
Tipos De Planejamento
A atividade de planejamento é normalmente classificada em dois ou mais tipos, de
acordo com seus objetivos e características. Para efeito do presente trabalho,
consideraremos que existem três tipos de planejamento:

55
1. Planejamento Estratégico
Responsabilidade - Alta administração, embora com participação
fundamental de outros níveis hierárquicos;
Prazo – Longo;
Produtos Principais - Os objetivos e as estratégias;
Subprodutos - Diretrizes e Políticas;
Processo Decisório - Centralizado.
2. Planejamento Tático:
Responsabilidade - Média Administração;
Prazo - Longo e curto;
Produtos Principais - Ações e Recursos;
Subprodutos - Metas e Indicadores;
Processo Decisório - Centralizado.
3. Planejamento Operacional
Responsabilidade - Gerência Operacional
Prazo - Curto;
Produtos Principais - Ações e Recursos Detalhados;
Processo Decisório - Descentralizado.
Métodos de Planejamento
Em função da ênfase dada à época em que são buscados os dados básicos para
o processo, admite-se a existência de três métodos para se desenvolver a
atividade de planejamento:
Extrapolativo;
Reativo;
Antecipativo (Estratégico).

56
Fases do Planejamento
As fases do processo de planejamento são apresentadas de várias formas pelos
diversos autores que discutem o assunto. Pode-se deduzir, contudo, um roteiro
básico, presente em qualquer estilo ou corrente de pensamento:
Primeira Fase - Exame da Situação
Nesta fase, é feito um levantamento da situação dos ambientes externo e interno
da empresa. Devem ser respondidas as seguintes perguntas:
Quem somos nós ? Onde estamos ?
Segunda Fase - Reflexão e Decisão
Nesta fase devem ser definidos os objetivos que queremos alcançar e os
caminhos (estratégias) que devem ser usadas para alcançá-los. Devem ser
respondidas as seguintes perguntas:
Para onde queremos ir ? (o que fazer ?) Quais os caminhos a seguir ? (Como ?)
Terceira Fase - Elaboração de Planos
Nesta fase, deverá ser elaborado um plano de ação, com previsão de metas,
recursos e prazos para o alcance dos objetivos. Deve-se responder às seguintes
perguntas:
O que devemos fazer para atingir os objetivos ?
Em que prazos e com que recursos ? (onde ? quem ? quando ?)
Existem ainda duas fases que não fazem parte, estritamente, do processo de
planejamento, mas que estão a ele intrinsecamente ligadas, e que por isso são
aqui, também incluídas para efeitos didáticos:
Quarta Fase - Desencadeamento da Ação Planejada
Nesta fase são implementadas as ações definidas na fase anterior.

57
Quinta Fase - Supervisão e Controle da Ação Planejada
Nesta fase, são avaliados os resultados das ações e fornecido o "feed-back" para
as primeiras etapas, fechando o ciclo.
Evolução do Planejamento: Sistemas Gerenciais
Sistemas Gerenciais são formas estruturadas e organizadas de definir e inter-
relacionar as atividades gerenciais que permitem às empresas alcançar os
objetivos para os quais foram criadas. Uma forma adequada de estudar a
evolução do processo e planejamento nas empresas é avaliar a evolução dos
Sistemas Gerenciais adotados para o desenvolvimento da atividade de
planejamento.
O mais moderno sistema gerencial atualmente utilizado pelas empresas, a
Administração Estratégica, diferentemente de muitas "novidades" na área
gerencial, não é um modismo surgido, de repente, de mentes iluminadas ou de
estudos acadêmicos especulativos. Ela é o resultado da experiência de décadas
de desenvolvimento gerencial, estruturado em sistemas, como respostas a
desafios colocados, principalmente, pelo meio ambiente em que as empresas
atuam. O ambiente externo às empresas tem sido o grande alavancador do
processo de evolução dos Sistemas Gerenciais.
Historicamente os principais Sistemas Gerenciais, que deram origem ao princípio
da Administração Estratégica são:
1. Controle Orçamentário e Financeiro
Época- 1900 a 1950;
Ambiente Externo: Estável; Previsível;
Ambiente Interno: Preocupação com a Produção.

58
2. Planejamento de Longo Prazo
Época: Década de 50
Ambiente Externo: Estável, com tendências de evolução previsíveis; grande
crescimento do mercado; baixo grau de competição entre as empresas,
devido ao grande mercado disponível;
Ambiente Interno: Ênfase crescente na produção.
3. Planejamento Estratégico por Negócio
Época - Década de 60
Ambiente Externo: Torna-se instável, principalmente devido aos avanços
tecnológicos; redução da taxa de crescimento do mercado, acarretando o
aumento da competição entre as empresas;
Ambiente Interno: Preocupação gerencial mudou da produção pura e simples
para a comercialização dos produtos (divisão do mercado, novos nichos
etc.); aumento da diversificação das atividades da empresa a fim de manter o
lucro.
4. Planejamento Estratégico Corporativo
Época: Década de 70
Ambiente Externo: Acentua-se sua turbulência; há uma redução no
crescimento econômico, diminuindo as taxas de crescimento do mercado;
acirramento da competição entre as empresas, o que acarreta aumento da
atuação internacional;
Ambiente Interno: A preocupação gerencial volta-se, novamente, para a área
de produção, porém, agora, não mais voltada para a quantidade, mas, para a
qualidade; questões como produtividade e custos crescem de importância
face à grande concorrência pelo mercado.
5. Administração Estratégica
Época: Décadas de 80 e 90;
Ambiente Externo: Cada vez mais turbulento, exigindo a utilização da Gestão
Estratégica pelas empresas;

59
Ambiente Interno: Reconhecimento da importância dos processos humanos
na gestão das empresas- planejamento visto como agente do processo de
mudança; órgão de planejamento agindo como catalisador do Aprendizado
institucional; processo mais importante que produto.
CONTROLE
A função administrativa de planejamento é, de maneira geral, definida como um
processo de definir objetivos e atividades e recursos necessários para realizá-los.
Uma vez posta em execução essas atividades e aplicados esses recursos, é
necessário acompanhar seu desempenho para verificar se os resultados que
estão sendo efetivamente obtidos correspondem aos resultados esperados. Em
outras palavras, o desempenho real é comparado com o desempenho esperado.
Caso essa comparação mostre que o desempenho real apresenta desvios, será
necessário corrigi-lo a fim de garantir a segurança dos objetivos.
Essa tarefa de acompanhar e verificar se uma atividade vai atingir o objetivo
planejado é o papel da função administrativa de controle.
Portanto podemos definir controle como “um processo que visa assegurar a
realização de um objetivo e identificar a necessidade de alterar esse próprio
objetivo”.
O processo de controle compreende quatro etapas
Definição de um objetivo, alvo ou meta predeterminada;
Alguma forma de mensuração da atividade que procura alcançar esse resultado
esperado;

60
Comparação entre a atividade (desempenho presente) e o objetivo
(desempenho esperado);
Algum tipo de ação que corrija ou reforce a atividade, para assegurar a
realização do objetivo, ou que detecte a necessidade de alterá-lo.
Objetivos ou Resultados Esperados
O planejamento pode ser exercitado sem que haja uma preocupação posterior
com o controle (o que é uma possibilidade e não uma recomendação), mas o
controle não pode existir sem que tenha havido planejamento. Assim a idéia mais
importante no conceito de controle é o objetivo ou resultado esperado, já que para
controlar é preciso saber exatamente o que deve ser controlado.
Esse objetivo ou resultado esperado pode ser enunciado de diversos modos
diferentes. Pode ser chamado de missão e ser enunciado qualitativamente ou ser
chamado de meta e ser enunciado quantitativamente.
Uma possível dificuldade com enunciados qualitativos é a falta de objetividade,
tornando problemático saber qual o resultado esperado e, consequentemente, se
a atividade vai ou não levar a esse fim. Portanto, quanto mais precisos estiverem
os objetivos, mais racionais será a ação que procura alcançá-los e mais fácil será
verificar se a ação realmente tende a realizá-lo.
Mensuração
A etapa seguinte do processo de controle é a medição da atividade que procura
realizar os resultados esperados. Podemos dar o nome de inspeção a esta etapa,
que envolve diversas questões: o que medir, como medir e quando medir.
O que Medir
Decidir o que medir significa definir a informação que vai ser coletada, e que deve
possibilitar verificar se a atividade está ou não progredindo em direção aos
resultados esperados.

61
Como Medir
Significa a forma de coletar e apresentar a informação que possibilita verificar se
os resultados esperados irão ou não ser atingidos. Neste ponto, o problema é
definir os meios ou instrumentos de controle, que podem incluir: Inspeção Visual,
Dispositivos Físicos de Contagem e Medição, Questionários, Gráficos, Mapas e
Relatórios de Controle.
Quando Medir
Significa o momento em que deve ser feita a coleta de informações para controle:
antes, durante ou depois da execução das atividades.
Comparação
Uma vez obtida a informação sobre o desempenho real, é preciso compará-la com
padrões preestabelecidos. Essa comparação deve concentrar-se na variação do
desempenho real em relação aos resultados pretendidos da atividade, produzindo
informações que possibilitem saber qual a ação corretiva ou preventiva a ser
implementada. Em outras palavras, a finalidade do controle é não apenas
detectar desvios em relação ao desempenho esperado, mas também quais as
decisões a serem tomadas se isso acontecer.
A comparação pode ser feita por meio de métodos simples, que indicam as
variações de forma muito direta. Médias, Porcentagens e índices são alguns
desses métodos.
Ação Corretiva
A etapa final do processo de controle é a ação corretiva, que depende daquilo que
foi evidenciado pela comparação entre o desempenho real e o planejado.
A ação corretiva compreende tanto a correção propriamente dita de erros quanto o
reforço do bom desempenho.

62
Eficácia dos Sistemas de Controle
Um sistema de controle é um conjunto de procedimentos e dispositivos que tem
por finalidade essencial colher informações predefinidas sobre o andamento de
uma atividade, de forma que alguém possa tomar decisões que a estimulem ou
inibam.
Para montar um sistema de controle, é preciso transformar em dispositivos e
procedimentos, isto é, em instrumentos concretos, os elementos do processo
analisados anteriormente -.
Padrões específicos de desempenho, como quantidade, qualidade ou prazos,
que traduzem a necessidade de alcance de um objetivo;
Dispositivos de coleta e tratamento de informações sobre o desempenho real
da atividade que está procurando realizar esse objetivo;
Procedimentos de encaminhamento da informação a quem vai tomar decisões
sobre as ações específicas a serem implementadas, nos casos em que o
desempenho observado seja igual, melhor ou pior do que o desempenho da
atividade.
Pontos Estratégicos de Controle
Em primeiro lugar, o sistema deve estar focalizado nos pontos estratégicos de
controle onde o desvio em relação ao resultado esperado tem maior probabilidade
de ocorrência ou onde o desvio provocaria os maiores danos. Um modo de
detectar os pontos estratégicos de controle é localizar as atividades que significam
alguma transformação. Outra forma de localizar esses pontos é identificar os
elementos mais significativos de determinada operação.
Precisão, Rapidez e Objetividade
Em segundo lugar, estão os requisitos da informação produzida pelo sistema.
Entre esses requisitos estão a precisão, a rapidez e a objetividade.
A informação sobre o andamento das atividades deve ser razoavelmente precisa
de forma que permita a ação corretiva adequada.

63
Também a geração e o encaminhamento da informação precisam ser rápidos. Os
dados devem ser coletados, enviados aos destinatários apropriados e avaliados a
tempo de produzir efeitos benéficos. Se isso não acontecer, os gerentes podem
ser levados a agir quando já é tarde demais, ou simplesmente, não conseguiram
agir.
Além disso, é preciso que a informação tenha algumas características de
objetividade. Isso significa que o sistema de controle não apenas deve produzir
informações claras sobre o desempenho real, mas também indicar qual o desvio
em relação ao desempenho esperado e qual a ação corretiva a ser implementada.
É importante que a informação seja concisa, simples e colocada em linguagem
clara, para reduzir ao mínimo o risco de provocar confusões. Evidentemente, é
preciso que as instruções para a operação do sistema também tenham tais
qualidades, caso contrário estas não aparecerão em seus produtos.
Benefícios Econômicos do Controle
Em terceiro lugar, existe uma condição que já foi apontada anteriormente - o
beneficio econômico do controle. Se o custo do sistema de controle excede os
benefícios que ele acarreta, é óbvio que o sistema precisa ser reprojetado.
Aceitação
Finalmente, existe uma condição fundamental: a aceitação pelos membros da
organização. Essa aceitação não diz respeito ao projeto do sistema em si, quanto
à forma como foi concebido e implantado. De fato, a evidência empírica
demonstra que as pessoas resistirão a serem controladas; a menos que entendam
por que isso acontece e que sintam o processo como importante para seu
trabalho. Ou seja, como o sistema de controle tem um objetivo específico, qual
seja o de favorecer a realização de objetivos, é importante que essa relação entre
uma coisa e outra fique muito clara para as pessoas que operarão o sistema ou
para aquelas que fornecerão as informações que possibilitam seu funcionamento.

64
ÁREAS QUE CONSTITUEM AS ORGANIZAÇÕES
ÁREAS BÁSICAS
Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de
transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais:
• Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado,
bem como a colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.
• Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em
produtos e serviços a serem colocados no mercado.
B. ÁREAS FUNCIONAIS MEIOS
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a
transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as
seguintes áreas funcionais:
• Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação,
orçamentação e gestão dos recursos financeiros, envolvendo também os
registros contábeis das operações realizadas nas empresas.
• Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais,
serviços e equipamentos, a normatização, armazenamento e movimentação de
materiais e equipamentos da empresa.
• Administração de recursos humanos: é a função relativa ao planejamento e
gestão do desenvolvimento de recursos humanos da empresa.
• Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas,
administração dos escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da
empresa, serviços jurídicos, segurança etc.
• Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao
desenvolvimento de sistemas de informações.

65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem
contingencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1995.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
LEITÃO, Dorodame Moura. Administração estratégica; abordagem conceitual e
atitudinal. Rio de Janeiro: SENAI/DN, PETROBRÁS, 1996.
JOHNSON, Mike. Administrando no próximo milênio. São Paulo; Pioneira,
1997.
________________. A nova era da administração. 5. ed. São Paulo: Pioneira,
1999.
______________. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 1989.
KOTLER, Philip ; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall, 1993.
________________. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e
normativas da administração. 4. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1993.

67
Jaqueline Costa
Alguém com um sorriso lindo no rosto corre em sua direção. Com ambas as mãos
escondidas atrás do próprio corpo, esse alguém pede que você escolha uma das
mãos...
Vamos lá!! Escolha uma delas!!
Primeiro a surpresa, depois o momento de decisão: qual das duas escolher? Dois
caminhos... uma dúvida seguida de uma escolha que lhe dará um resultado.
Desde muito cedo, escolhas nos são oferecidas pela vida e, invariavelmente,
sendo o leme condutor dela.
Escolhemos caminhos, coisas, rumos, pessoas...Escolhemos e somos escolhidos.
Se deixamos de escolher, acabamos sendo guiados pela escolha de alguém com
mais determinação e seguimos em frente, até o ponto de nossas vidas onde nos
damos conta que houve uma escolha errada. Sempre há tempo para novas
escolhas, mas não há como apagar marcas de uma escolha pouco sábia.
Aprendemos escolhendo.
Ensinamos com nossas escolhas. Conhecemos novos caminhos com escolhas
pessoais ou escolhas do Outro. Sorrimos ou sofremos com essas escolhas...
As escolhas são diárias, portanto, as oportunidades para novos rumos são
também diárias. A escolha é sua, é minha, é de todos que QUEREM realmente.
Criamos nosso futuro diante de novas escolhas.
Repetir escolhas insensatas é permanecer numa situação que pouco (ou nada)
nos acrescenta enquanto Seres.
Somos quem escolhemos ser...
Voltemos a escolha de uma das mãos!!
Você já fez sua escolha?
Então saiba que tanto na mão direita quanto na esquerda há uma flor... é uma
margarida!
Nem tão bela, nem perfumada... mas, um belo motivo para começar esse dia
sorrindo!
A escolha é sua!

68
Certa vez uma empresa estava em situação muito difícil. As vendas iam mal, os
trabalhadores estavam desmotivados, os balanços há meses não saíam do
vermelho. Era preciso fazer algo para reverter o caos, mas ninguém queria
assumir nada. Pelo contrário, o pessoal apenas reclamava que as coisas
andavam ruins e que não havia perspectivas de progresso na empresa.
Eles achavam que alguém devia tomar a iniciativa de reverter aquele processo.
Um dia, quando os funcionários chegaram para trabalhar, encontraram na portaria
um cartaz enorme no qual estava escrito:
Faleceu ontem a pessoa que impedia o seu crescimento e o da Empresa. Você
está convidado para o velório na quadra de esportes.
No início, todos se entristeceram com a morte de alguém, mas depois de algum
Tempo, ficaram curiosos para saber quem estava bloqueando o crescimento da
empresa. A agitação na quadra de esporte era tão grande que foi preciso chamar
os seguranças para organizar a fila do velório.
Conforme as pessoas iam se aproximando do caixão, a excitação aumentava:
Quem será que estava atrapalhando meu progresso ? Ainda bem que esse Infeliz
morreu !
Um a um, os funcionários, agitados, aproximavam-se do caixão, olhavam o
defunto e engoliam em seco. Ficavam no mais absoluto silêncio, como se
tivessem sido atingidos no fundo da alma, e saíam cabisbaixos.
Pois bem! Certamente você já adivinhou que no visor do caixão havia um espelho.
Só existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: você mesmo!
É muito fácil culpar os outros pelos problemas, mas você já parou prá pensar se
você mesmo poderia ter feito algo para mudar a situação? Você é o único
responsável por sua vida. Ela foi entregue a você por Deus, e você terá que
prestar contas do que fez com ela no final da sua existência.

69
Álvaro trabalhava em uma empresa. Funcionário sério, dedicado, cumpridor de
suas obrigações e, por isso mesmo já com seus 20 anos de casa. Um belo dia,
ele vai ao dono da empresa para fazer uma reclamação:
- Meu patrão, tenho trabalhado durante estes 20 anos em sua empresa com toda
a dedicação, só que me sinto um tanto injustiçado. O Juca, que está conosco há
somente três anos, está ganhando mais do que eu."
O patrão, fingindo não ouvi-lo disse:
- Foi bom você vir aqui. Tenho um problema para resolver e você poderá fazê-lo.
Estou querendo dar frutas como sobremesa ao nosso pessoal após o almoço hoje.
Aqui na esquina tem uma barraca. Vá até lá e verifique se eles tem abacaxi.
Álvaro, sem entender direito, saiu da sala e foi cumprir a missão. Em cinco
minutos estava de volta.
- E aí Álvaro - perguntou o patrão.
- Verifiquei como o senhor mandou. O moço tem abacaxi.
- E quanto custa?
- Isso eu não perguntei não.
- Eles tem quantidade suficiente para atender a todos os funcionários? -
Quis saber o patrão.
- Também não perguntei isso não.
- Ha alguma outra fruta que posso substituir o abacaxi?
- Não sei não...
- Muito bem Álvaro. Sente-se ali naquela cadeira e me aguarde um pouco.
O patrão pegou o telefone e mandou chamar o Juca. Deu a ele a mesma
orientação que dera ao Álvaro. Em oito minutos, o Juca voltou.
- E então? Indagou o patrão.
- Eles têm abacaxi sim. Em quantidade suficiente para todo nosso pessoal e se o
senhor preferir, tem também laranja, banana, melão e mamão. O abacaxi estão
vendendo a R$ 1,50 cada; a banana e o mamão a R$ 1,00 o quilo; o melão, R$
1,20 a unidade e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada.
Mas como eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles me
concederam um desconto de 15%. Deixei reservado. Conforme o senhor decidir,
volto lá e confirmo - explicou o Juca.
Agradecendo pelas informações, o patrão dispensou-o. Voltou-se para o Álvaro,
que permaneceu sentado ao seu lado e perguntou-lhe:
- Álvaro, o que foi que você estava mesmo me dizendo?
- Nada sério não patrão. Esqueça. Com sua licença.
E o Álvaro deixou a sala.

70
Um famoso palestrante começou um Seminário segurando uma nota de 50 reais.
Numa sala com 200 pessoas, ele perguntou: “quem quer esta nota de 50 reais ?”
Mãos começaram a se levantar. Ele disse: “Eu darei essa nota a um de vocês,
mas primeiro deixe-me fazer isto !”.
Ele continuou e amassou a nota. Ele então perguntou: “quem ainda quer esta
nota? Mãos continuaram levantadas. “Bom”, ele disse, “e se eu fizer isso?”
E ele deixou a nota cair no chão e começou a pisar nela com o sapato, e esfregá-
la no chão. Ele pegou a nota, agora imunda e amassada.
“E agora ? quem ainda quer esta nota ?”
As mãos continuaram levantadas.
“meus amigos, vocês todos têm e devem aprender uma valiosa lição: não importa
o que eu faça com o dinheiro, vocês ainda irão querer, porque ele não perde o
valor, continuará valendo 50 reais.
Muitas vezes em nossas vidas, nós somos amassados, pisados, e ficamos
imundos ... Nós nos sentimos sem valor, sem importância, mas não importa o que
aconteceu ou o que acontecerá, você nunca perderá o valor para os olhos de
Deus.
O preço de nossas vidas não é pelo que nós fazemos ou sabemos, mas pelo que
somos !
Você é Especial ? Não se esqueça disso !!
Esta é a diferença entre o ser e o ter.

71
No grande jogo da vida você prefere ser um torcedor ou um jogador ?
Se você escolheu a primeira opção, o mundo surgirá à sua frente como um grande
espetáculo prá você penas aplaudir.
Agora se você prefere ser um jogador, saiba que você é o grande espetáculo da
vida.
Ao escolher esta segunda opção, o universo colocará à sua disposição as
ferramentas necessárias para que você conquiste as grandes vitórias sonhadas. É
preciso entender que o jogador tem a capacidade de mudar o jogo, melhorar o seu
desempenho, apresentar as suas habilidades, transformar um evento e ampliar o
número de conquistas douradas.
Enquanto isso, o torcedor ficará apenas sentado na arquibancada, numa longa
espera pelo resultado final.
Nesta linda vida que vivemos, neste maravilhoso planeta azul, haverão dois tipos
de pessoas: as que esperam acontecer e as que fazem acontecer. Faça uma boa
escolha!

72
Aos sete anos de idade, eu desejava muito estudar violino e mamãe, com algum
sacrifício, comprou o instrumento e contratou um professor para mim. Após
algumas semanas, vi que não conseguia executar nenhuma melodia e que tinha
de fazer exercícios por horas intermináveis.
Então eu disse a minha mãe que havia desistido e ia abandonar o estudo.
Morávamos um pouco distante da cidade e foi enquanto caminhávamos - ela fora
me buscar ao término de uma das aulas - que eu lhe expliquei o motivo do meu
desânimo. Por acaso passávamos pela casa de uma pessoa amiga que possuía
um formoso pomar.
- Veja, disse minha mãe, que frutas maravilhosas!
O espetáculo incendiou a minha imaginação infantil. Havia maçãs, pêras, laranjas.
Os galhos pendiam de tão carregados.
- Você gostaria de experimentar uma? Mamãe me perguntou.
- Oh! Gostaria sim. Aquela laranja grande e amarela como gema de ovo.
- Pois então a pegue.
- Mas eu não posso, por causa da cerca. Além do mais, será que a dona do
pomar vai permitir?
- É mesmo. Você tem razão. Falaremos com ela.
Minha mãe chamou-a e ela consentiu, dizendo:
- O portão do pomar fica ali adiante. É só vocês darem a volta.
Mamãe agradeceu e nós subimos até o pequeno portão, que ela abriu. Corri, colhi
a laranja e voltei alegremente, com ela na mão. Então mamãe me disse:
- Está vendo? Para saborearmos os frutos apetecidos é necessário gastar
algum tempo e caminhar, dar algumas voltas. Aquilo que realmente
desejamos quase nunca está ao alcance de nossas mãos.
- Você vai ver que será assim durante toda a sua vida...
Imediatamente veio-me à cabeça a história do violino. Voltei às aulas e aos
exercícios, até que fui capaz de executar as minhas melodias prediletas.
E, ao longo de toda minha vida, guardei a lição de minha mãe quanto à
necessidade de se empregar o tempo e dar as voltas precisas para alcançar os
objetivos.

73
O sol e o vento discutiam sobre qual dos dois era mais forte.
O vento disse:
Provarei que sou o mais forte.
Vê aquela mulher que vem lá embaixo com um lenço azul no pescoço ?
Aposto como posso fazer com que ela tire o lenço mais depressa do que v/ocê.
O sol aceitou a aposta e recolheu-se atrás de uma nuvem.
O vento começou a soprar até quase se tornar um furacão, mas quanto mais ele
soprava, mais a mulher segurava o lenço junto a si.
Finalmente, o vento acalmou-se e desistiu de soprar.
Logo após, o sol saiu de trás da nuvem e sorriu bondosamente para a mulher.
Imediatamente ela esfregou o rosto e tirou o lenço do pescoço.
O sol disse então ao vento:
- Lembre-se disso: “a gentileza e a amizade são sempre mais fortes que a fúria e a
força.”

74
!
O sol anunciava o final de mais um dia e lá, entre as árvores, estava Andala, um
pardal que não se cansava de observar Yan, a grande águia.
Seu vôo preciso, perfeito, enchia seus olhos de admiração.
Sentia vontade de voar como a águia, mas não sabia como o fazer.
Sentia vontade de ser forte com a águia, mas não conseguia assim ser.
Todavia, não cansava de segui-la por entre as árvores só para vislumbrar
tamanha beleza.
Um dia estava a voar por entre a mata a observar o vôo de Yan, e de repente a
águia sumiu de sua visão. Voou mais rápido para reencontrá-la, mas a águia havia
desaparecido.
Foi quando levou um enorme susto, deparou de uma forma muito repentina com a
grande águia a sua frente.
Tentou conter o seu vôo, mas foi impossível, acabou batendo de frente com o belo
pássaro.
Caiu desnorteado no chão e quando voltou a si, pode ver aquele pássaro imenso
bem ao seu lado observando-o.
Sentiu um calafrio no peito, suas asas ficaram arrepiadas e pôs-se em posição de
luta.
A águia em sua quietude apenas o olhava calma e mansamente, e com uma
expressão séria, perguntou-lhe:
- Por que estás a me vigiar, Andala?
- Quero ser uma águia como tu, Yan. Mas meu vôo é baixo, pois minhas asas são
curtas e vislumbro pouco por não conseguir ultrapassar seus limites.
- E como te sentes amigo sem poder desfrutar, usufruir de tudo aquilo que está
além do que podes alcançar com tuas pequenas asas?
- Sinto tristeza. Uma profunda tristeza. A vontade é muito grande de realizar esse
sonho...

75
O pardal suspirou olhando para o chão...
E disse:
- Todos os dias acordo muito cedo para vê-la voar e caçar. És tão única, tão bela.
Passo o dia a observar-te.
- E não voas? Ficas o tempo inteiro a me observar? Indagou Yan.
- Sim. A grande verdade é que gostaria de voar como tu voas... Mas as tuas
alturas são demasiadas para mim e creio não ter forças para suportar os mesmos
ventos que, com graça e experiência, tu cortas harmoniosamente...
- Andala, bem sabes que a natureza de cada um de nós é diferente, e isso não
quer dizer que nunca poderás voar como uma águia. Seja firme em teu propósito e
deixa que a águia que vive em ti possa dar rumos diferentes aos teus instintos. Se
abrires apenas uma fresta para que esta águia que está em ti possa te guiar, esta
dar-te-á a possibilidade de vires a voar tão alto como eu. Acredita!
E assim, a águia preparou-se para levantar vôo, mas voltou-se novamente ao
pequeno pássaro que a ouvia atentamente:
- Andala, apenas mais uma coisa: Não poderás voar como uma águia, se não
treinares incansavelmente por todos os dias. O treino é o que dá conhecimento,
fortalecimento e compreensão para que possas dar realidade a teus sonhos. Se
não pões em prática a tua vontade, teu sonho sempre será apenas um sonho.
Esta realidade é apenas para aqueles que não temem quebrar limites, crenças,
conhecendo o que deve ser realmente conhecido.
É para aqueles que acreditam serem livres, e quando trazes a liberdade em teu
coração poderás adquirir as formas que desejares, pois já não estarás apegado a
nenhuma delas. Serás livre! Um pardal poderá, sempre, transformar-se numa
águia, se esta for sua vontade.
Confia em ti e voa, entrega tuas asas aos ventos e aprende o equilíbrio com eles.
Tudo é possível para aqueles que compreenderam que são seres livres, basta
apenas acreditar, basta apenas confiar na tua capacidade em aprender e ser feliz
com tua escolha .

76
"
Se todos fôssemos mestres, a quem ensinaríamos ?
Se de tudo soubéssemos, por que aqui estaríamos ?
No entanto, temos diante da vida, na maioria das vezes, uma postura de tudo
saber, de poder emitir idéias, avaliações, estabelecer conceitos...
E cheios de nós mesmos, como um balão que se enche e se eleva para poder ser
visto por todos, seguimos com essa ilusão que teimamos em alimentar, buscando
cada vez mais nos auto-afirmar (tanto para os outros, quanto para nós mesmos).
Em todas as matérias somos doutores; nas coisas da vida, diplomados.
A todo instante distribuindo conselhos, pareceres, instruções àqueles que nos
ouvem.
Tudo parecemos saber, quando tão pouco conhecemos !
O que será que desencadeou essa nossa postura ?
Orgulho ? Inteligência ? Prepotência ? Ignorância ?
Poderei desfilar aqui mil motivos, justificativas ... todos disfarces do medo.
O medo que nos assola é tamanho, tão grande, que cria a lista de adjetivos
citados acima, apenas para não ser descoberto. Por medo de não saber, fingimos
saber tudo.
E o que é pior, convencemos aos outros e a nós mesmos.
Enquanto o medo permanece, cresce e cria novas formas de nos manter cativos e
ignorantes.
Não temos que saber tudo ! Não temos que provar nada aos outros.
Temos que conhecer o medo, lidar com ele e, humildemente, nos apresentarmos
à vida como aprendizes.
Pois, o verdadeiro mestre se auto-intitula aprendiz!..."

Administração e organização de empresa

Administração e organização de empresa

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Administração e organização de empresa

Semelhante a Administração e organização de empresa (20)

Administração e organização de empresa