O documento discute a evolução histórica da gestão de recursos humanos em Moçambique desde o período colonial até a atualidade. Apresenta os diferentes modelos adotados ao longo do tempo, como o modelo patrimonialista e burocrático, e atualmente o modelo de gestão. Também aborda a descentralização da função de recursos humanos e suas implicações no contexto político do país.

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TRABALHO DE RECURSOS HUMANOS
1.De acordo com MARRAS (2000:p50), As acepções do termo Recursos humanos são:
a) RH como função ou departamento. RH aqui é a unidade operacional que funciona
como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de
recrutamento, selecção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, benefícios etc.
b) RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao modo
como a organização opera suas actividades de recrutamento, selecção, treinamento,
remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
c) RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo
integral em papéis directamente relacionados com recursos humanos, a saber:
seleccionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de
segurança, médicos do trabalho etc.
2.Para OLIVEIRA (2009:24), Gestão de recursos humanos é uma associação de habilidades e
métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objectivo de administrar os comportamentos
internos e potencializar o capital humano.
3.Percurso histórico da gestão de recursos humanos:
Segundo LACOMBE (2005: p78), A Gestão de R.H surgiu a partir da complexidade das tarefas,
e teve o seu inicio no inicio do século XX, com o aparecimento da revolução industrial e passou
se a chamar relações industriais. Servia como mediadora de conflitos entre os objectivos
organizacionais e as pessoas ate então consideráveis incompatíveis e irreconciliáveis.
1950 – Surgiram grandes ampliações passou-se a chamar de Administração de pessoal.
Já não servia somente para gerir conflitos, mais também de administrar as pessoas, mais com a
legislação trabalhista.

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1960 – Também sofreu grandes ampliações, os desafios das organizações foram crescendo e a
legislação trabalhista não mudou e as pessoas passaram a ser consideradas a chave do sucesso
das organizações.
1970 – Surgimento do conceito de Recursos humanos, as pessoas passaram a ser vistas não só
como recurso que as organizações consomem e utilizam e que produzem custos, mais sim como
um poderoso activo que impulsiona a competitividade organizacional.
4.A distinção existente entre gestão de pessoas e gestão de recursos humanos:
- Para CHIAVENATO (1999:p.34) A Gestão de Pessoas ocorre através da participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a
função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoa é confundida com o sector
de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gestão
de pessoas tem como objectivo a valorização dos profissionais.
- Gestão de recursos humanos é a aplicação de um conjunto de conhecimentos e técnicas
administrativas especializadas no gerenciamento das relações das pessoas com as organizações,
com o objectivo de atingir os objectivos organizacionais, bem como proporcionar a satisfação e a
realização das pessoas envolvidas.
5.Evolucao da função de recursos humanos em Moçambique:
A compreensão da função de Recursos Humanos em Moçambique exige a análise e o
entendimento de determinadas fases históricas antes e depois da independência Nacional. Nas
décadas passadas, até o início dos anos de 1956, havia muita ebulição operária. A participação do
trabalhador era intensa. O grau de conscientização, a politização dos imigrantese a ausência do
Estado nas relações trabalhistas foi as causas dessa ebulição.
A partir de1970 a situação começou a tomar outra dimensão hábil, trata-se de legislar em favor
do trabalhador, procurando abafar na fonte muitos movimentos reivindicatórios. Na época
colonial, criou-se o Ministério do Trabalho, que, por sinal, nasceu na estrutura do Ministério do
Trabalho. Para responder aos desafios do Estado Moçambicano, as empresas criaram em suas

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estruturas as Sessões de Pessoal, cujo titular era geralmente advogado trabalhista, contador ou
funcionário prático devidamente treinado nas rotinas de pessoal.
Em 1970, iniciou-se em Moçambique o processo da reforma. Consequentemente, os problemas
de pessoal complicaram-se e, nesse período. Como não havia profissionais para ocupar essas
funções, os antigos chefes de pessoal foram promovidos. Em 1973/74 aconteceu a Revolução,
época em que os movimentos populistas eram intensos. Em 1978, depois da independência com
a primeira manifestação de abertura política, eclodiram várias greves, principalmente em Maputo
antigo Lourenço Marques, que serviram de lição para uma profunda reformulação da
Administração de Recursos Humanos. Espera-se, em futuro próximo, a eclosão de outros
movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparem às crises”.
Pode se dizer, portanto, que numa próxima fase da Administração de Recursos Humanos seja ela
de cunho político, estratégico ou táctico, relega ao segundo plano os procedimentos rotineiros e
burocráticos. Sendo necessário que se dê empresário um Staff de Recursos Humanos para
direccionar seus meios diante de uma conjuntura nova e complexa, a fim de que possa decidir
com qualidade. Acessado a partir do Boletim da República (2002) Diploma Ministerial n.º
127/2002 de 06 de Novembro.
6.Descentralizacao da função de recursos humanos em Moçambique:
A descentralização em Moçambique é Vista como um processo, porem a descentralização insere-
se no quadro da construção das modificações da perda nas práticas de gestão e interacção
político-administrativo que implicou a redefinição em torno das relações Estado-sociedade, bem
como, nas formas de articulação institucional registadas nos campos político-administrativo.
É sabido que a escolha pelo modelo descentralizado envolve uma série de factores, tais como:
distribuição de poder, grau de formalização, a complexidade do ambiente, tamanho da empresa,
cultura e estratégica empresarial, tecnologia e recursos empregados, dentre outros.
Dai que, a descentralização refere-se as decisões que são tomadas longe da cúpula, na área em
que ocorre a demanda. Quanto as vantagens na função de recursos humanos, destaca-se: Maior
autonomia para os gerentes, agilidade na tomada de decisão, criatividade na solução do

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problema, competição positiva entre as unidades, menor dependência da cúpula, optimização,
melhor utilização dos recursos, motivação e retenção de talentos, utilização de conhecimentos
específicos, maior assertividade junto aos clientes dada a proximidade, etc.
E no que concerne as desvantagens na função de recursos humanos, temos: Falta de
uniformidade nas decisões, dificuldade de controlo, tendência ao desperdício e à duplicação,
comunicação menos eficiente, dificuldade de avaliação e de responsabilização, falta de
coordenação, competição negativa - caso a descentralização não seja bem gerenciada, etc.
Contudo, a função de recursos humanos em Moçambique sempre adoptou o modelo
descentralizado desde a sua independência, já que gera agilidade no atendimento ao consumidor,
tende a melhorar a qualidade e a cortar custos. Entretanto, nem sempre é possível promover um
ambiente de autonomia que permita a tomada de decisões e a aplicação de conhecimentos
técnicos particulares a cada funcionário. Desta forma, considera-se importante haver um
equilíbrio entre centralização-descentralização para que os seus efeitos negativos possam ser
minimizados. Acessado em: http://www.portaldogoverno.gov.mz/por/Governo/Funcao-Publica.
7.Segundo LUDKE (1986:65) O papel dos gestores públicos na gestão de recursos humanos
são:
 Planear acções institucionais que possam reduzir custos administrativos, ampliar a
abrangência das acções e potencializar os benefícios das políticas públicas.
 Elaborar projectos para financiamentos em bancos públicos.
 Implementar programas e projectos, elaborar e planear processos de licitação pública,
promover o contacto entre as organizações do terceiro sector e o sector estatal.
 Elaborar programas de metas, gerenciar orçamento, planear e implementar programas
sociais.
 Administrar os sectores orçamentários dos órgãos públicos e dar assistência a eles.
Realizar licitações e contratos administrativos.
 Elaborar, coordenar e avaliar políticas públicas.
 Actuar em actividades que interagem com o poder público e em projectos de gestão
compartilhada.

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8.Modelos da administração pública em Moçambique:
a) Modelo patrimonialista;
b) Modelo burocrático;
c) Modelo de gestão.
1. Administração Pública Patrimonialista – “No patrimonialismo, o aparelho do Estado
funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status real.
Na fase patrimonialista verifica-se a “confusão” patrimonial, na qual, todo o aparelho do Estado
e, essencialmente, os bens públicos, são utilizados em benefício do próprio governante e de
terceiros por ele favorecidos. Assim, há o favorecimento de poucos em detrimento dos interesses
de toda uma sociedade a verdadeira proprietária da “coisa pública”.
Nesse modelo de administração pública, princípios administrativos consagrados como, a
exemplo, a indisponibilidade do interesse público, impessoalidade, legalidade e publicidade, são
maculados e desprezados pelo “administrador”, concedendo espaço, em contraposição, à
corrupção, dilapidação do património público e nepotismo, tendo como reflexo principal grande
prejuízo a toda a população.
2. Administração Pública Burocrática – “Surge na segunda metade do século XIX, na
época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção patrimonialista.
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-
legal. Os controlos administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.
Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles
dirigem demandas.
Evidencia-se nesta fase a necessidade de diferenciação e segregação do património público
daquele privado, a fim de proteger os interesses colectivos e o património público contra a
corrupção, clientelismo e interesses particulares. Para tal, dentre outras iniciativas adoptadas,
ressaltam-se o uso de controlos dos procedimentos e dos actos administrativos.

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3. Modelo de gestão – “A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário torna-se
então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços
públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações”.
Com o acúmulo de constantes e crescentes demandas sociais, somado à má gestão administrativa
e económica, verificou-se na maior parte dos países um descontrole fiscal, inflação, desemprego
e recessão, caracterizando-se como uma crise generalizada do Estado, evidenciada a partir de
1975.
Em razão de tal crise, a adopção de um novo modelo de gestão, bem como, a reforma do
aparelho do Estado tornaram-se imperativas, originando-se assim um novo movimento de gestão,
do qual derivaram as tentativas de reformas de gestão pelo mundo, com as primeiras
manifestações.
“Descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis
políticos regionais e locais; (2) descentralização administrativa, através da delegação de
autoridade para os administradores públicos transformados em gerentes crescentemente
autónomos; (3) organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal, (4)
pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; (5) controle por resultados, a
posteriori, ao invés do controlo rígido, passo a passo, dos processos administrativos; e (6)
administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de auto-referida.” Acessado do
Boletim da República (2002) Diploma Ministerial n.º 127/2002 de 06 de Novembro.

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9.Implicações da gestão de recursos humanos no contexto político:
Para ABRAHAMSSON (2001:21) Os projectos de desenvolvimento pessoal dentro da política
interferem nas subjectividades dos trabalhadores, havendo um severo rebatimento dessas
propostas sobre os trabalhadores e da sua alienação sobre a consciência de classe. Dai que,
indica-se dois caminhos: O da evidenciação das políticas de gestão de recursos humanos como
um possível lugar de lutas e conquistas para os trabalhadores e a necessidade de os psicólogos
assumirem acções politizadas.
Entende-se por Gestão de recursos humanos a aplicação de um conjunto de conhecimentos e
técnicas administrativas com o objectivo de atingir os objectivos organizacionais, bem como
proporcionar a satisfação e a realização das pessoas envolvidas. Nesse âmbito de estudo,
podemos compreender a influência de nossas atitudes em relação ao ambiente de trabalho, bem
como a nossa maneira de abordagem e expressão que está totalmente ligado ao conforto e agrado
mediante as relações interpessoais.
Obviamente, lidando com um grupo de pessoas, jamais conseguiremos agradar a todos pela
diversidade de opiniões e concepções, mas dentro de um ambiente da política, trabalhamos
unificadamente apesar da distribuição de tarefas e sectores.
Na política, trata-se da forma de actuação de um governo em relação a determinados temas
sociais e económicos de interesse público: política educacional, política de segurança, política
salarial, política habitacional, política ambiental, etc. Dai que, o sistema político é uma forma de
governo que engloba instituições políticas para governar uma Nação. Monarquia e República são
os sistemas políticos tradicionais. Dentro de cada um desses sistemas podem ainda haver
variações significativas ao nível da gestão de recursos humanos.
Dentro dessa visão, conclui-se que é possível sim, concretizar um ambiente do sistema politico
agradável, já que passamos a maior parte do nosso dia com certas directrizes, nos habituamos às
diversas formas de pensamentos e a partir deste princípio é possível estabelecer um consenso,
afinal, as nossas atitudes perante os demais falam mais sobre nós que nossas próprias palavras.

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10.De acordo com ABRAHAMSSON (1992:12) Os objectivos da política da gestão de
recursos humanos do estado Moçambicano são:
a) Estabelecer propostas actuando estrategicamente, interferindo directamente no
planeamento, na organização e no desenvolvimento, dando consistência e referência a
uma prática voltada para promoção da competitividade, auto-desenvolvimento e
engajamento das pessoas para o cumprimento eficiente e eficaz das actividades e alcance
dos objectivos e metas individuais e organizacionais.
b) Definir e/ou implementar normas e procedimentos de Gestão de Recursos Humanos,
estabelecendo políticas de administração de pessoal;
c) Possibilitar um ambiente de trabalho cada vez mais humanizado, propiciando a
participação das pessoas no processo decisório;
d) Fornecer alternativas de solução que visam eliminar as disfunções através de observações
e diagnósticos, tendo rapidez de decisão entre alternativas, identificação e
dimensionamento de riscos;
e) Oportunizar a construção de um clima organizacional que favoreça o bem-estar das
pessoas;
f) Apoiar a construção de uma imagem positiva e amplificada da empresa perante os
diferentes públicos e a sociedade.
11.Gestão de trabalho e do tempo da função pública em Moçambique:
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12.Contagem de tempo do serviço na função pública em Moçambique:
O procedimento de contagem de tempo tem em vista comprovar o tempo de serviço prestado ao
Estado pelos seus funcionários, para efeitos de aposentação. O tempo de serviço, de acordo com
o disposto no artigo 247 do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado, conta-se por:
A. Certidão de efectividade passada por entidade competente; ou Publicação de
contagem em Boletim da República
Tanto as certidões como a publicação da contagem são requeridas pelo funcionário interessado,
sempre que assim o entenda como de seu interesse, de forma a poder actualizar a sua situação
para efeitos de aposentação e evitar demoras na altura da apresentação do respectivo processo,
cuja instrução deve ser completada no prazo de 6 meses prorrogável até um ano (vide artigo 250
do EGFE, redacção do Dec. nº 47/95).
Neste sentido, será de toda a conveniência que o funcionário requeira certidão de sua
efectividade periodicamente ou, pelo menos, sempre que seja transferido duma para outra
Província. Nos requerimentos atrás referidos deve ser indicado o fim a que a certidão se destina:
aposentação. O tempo de serviço prestado ao Estado pode ser reduzido por efeitos da aplicação
de medidas disciplinares (artigo 242 do EGFE) ou aumentado nos casos em que a lei o permite
(vide Decreto nº3/82, de 24 de Fevereiro e artigo 246 do EGFE).
Para efeitos de aposentação é contado todo o tempo de serviço em relação ao qual o funcionário
tenha satisfeito ou venha a satisfazer os respectivos encargos, nos termos do artigo 243 do
EGFE. Relativamente aos aumentos permitidos por lei, eles estão isentos de quaisquer encargos,
isenção igualmente concedida ao tempo de serviço do "veterano" (artigo 245 do EGFE e Decreto
nº35/89, de 27 de Novembro). O tempo de serviço prestado nas estruturas do Partido Frelimo e
das ODM antes da vigência do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado conta como tempo de
serviço prestado ao Estado, mas sujeito aos encargos devidos para aposentação. É igualmente
contado, e sujeito a encargos, o tempo de serviço prestado como prorrogação do limite de idade
nos termos do nº2 do artigo 239 do EGFE, desde que o funcionário, naquela data, não tenha
atingido os 35 anos de serviço para efeitos de aposentação. Os cálculos para a contagem de
tempo de serviço são efectuados pelas unidades de recursos humanos dos órgãos sectoriais ou
provinciais do Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos com base nas certidões de

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efectividade apresentadas pelo funcionário e a serem emitidas pela entidade competente do
Ministério do Plano e Finanças ou dos serviços autónomos.
B. Tempo que conta para Aposentação
Na contagem de tempo de serviço para efeitos de aposentação intervêm diversos
condicionalismos que a seguir se descriminam:
 Ter satisfeito ou vir a satisfazer os encargos para compensação de aposentação (artigo
243 do EGFE); Acréscimo de 100% para os veteranos da Luta de Libertação Nacional,
referente ao período de engajamento nas fileiras da Frente de Libertação de Moçambique
(artigo 246 do EGFE);
 Acréscimo de 1/5 para os funcionários que tenham prestado serviço no tempo colonial
(artigo 435 do EFU, artigo 2 do Decreto º 3/82);
 Acréscimo de 100% para os funcionários que no tempo colonial tenham prestado serviço
em zonas consideradas de isolamento (alínea h) do artigo 2 do D.L.nº 115/72);
 O tempo de serviço prestado nos termos das alíneas b), c) e d) está isento do pagamento
de quaisquer encargos;
 Nos casos de aposentação extraordinária (por motivo de acidente em missão de serviço
ou doença grave
 e incurável contraída em virtude das funções exercidas) o tempo de serviço considera-se
equivalente a 35 anos (artigo 256 do EGFE).
C. Fixação de Encargos por Serviço não contado
O tempo de serviço que não haja sido contado em virtude de, na altura, o funcionário não ter
efectuado os descontos para compensação e aposentação poderá ser considerado em qualquer
altura, desde que satisfaça os encargos correspondentes.
O funcionário sujeito a aposentação obrigatória que não tenha completado 15 anos de serviço
deverá requerer a fixação de encargos relativo ao período que lhe falta para completar esse
tempo. (Resolução do CNFP nº 4/93, de 9 de Junho). No requerimento para a fixação dos
referidos encargos, o funcionário deverá indicar o número de prestações em que pretende

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satisfazer o respectivo pagamento, até ao limite de 120. Os encargos são calculados sobre a
remuneração actual das carreiras ou categorias em relação às quais é requerida a contagem.
Caso a categoria ou carreira, em relação à qual seja requerida a fixação de encargos tenha sido
extinta, será considerada para este efeito a remuneração de categoria ou carreira equiparada e se
não existir, a remuneração efectivamente recebida no período em questão. O funcionário
responsável fará os cálculos do montante global a descontar em conformidade com o que
anteriormente se disse e elaborará a respectiva informação que deverá acompanhar o
requerimento a remeter ao Ministério do Plano e Finanças ou Direcção Provincial do Plano e
Finanças para confirmação. O tempo aqui referido só será contado após a liquidação total dos
encargos, salvo se o funcionário já tiver sido desligado do serviço para aposentação, em que o
mesmo é acrescido ao período em que efectuou os descontos. Neste caso as prestações referentes
ao encargo fixado serão descontadas na pensão de aposentação. Acessado em:
http://www.portaldogoverno.gov.mz/por/Governo/Funcao-Publica.

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Referencias Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. Acessado em: 18/04/2017.
CHIAVANATO, Idalberto: Introdução a taoria geral ada dministração. São paulo – Brasil –
1977. P.382-391.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LUDKE, M. MARLI. A. Pesquisa em educação: abordagem qualitativa. São Paulo: EPU. 1986.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São
Paulo: Futura, 2000.
OLIVEIRA, A. E. Recompensa de Recursos Humanos: Um sistema alternativo para o
supermercado Hércules. 2009. Trabalho de Conclusão de Curso (Estágio) – Universidade do
Vale do Itajaí, Itajaí, 2009. Acessado em: 18/04/2017.
http://www.portaldogoverno.gov.mz/por/Governo/Funcao-Publica: Acessado em 18 de Abril de
2017, pelas 13h e 34min.
ABRAHAMSSON, Hans e Nilsson, Anders. (1994) Moçambique em Transição: um estudo de
história de desenvolvimento durante o período de 1974 a 1992. PADRIGU-CEEI/ISRI: Maputo.
ABRAHAMSSON, Hans. (2001) Aproveitando a Oportunidade: espaço de manobra numa
Ordem Mundial em transformação, o caso de Moçambique. PADRIGU-CEEI/ISRI: Maputo.
Boletim da República (2002) Diploma Ministerial n.º 127/2002 de 06 de Novembro. I Série,
n.º45, Imprensa Nacional. Publicação Oficial Imprensa Nacional de Moçambique: Maputo.
Boletim da República (2009), Decreto – n.˚ 54/2009, de 8 de Setembro.

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Nome do Autor: Sérgio Alfredo Macore
Nickname: Helldriver Rapper
Licenciatura: Gestão de Empresas / Gestão Financeira
E-mail: Sergio.macore@gmail.com
Contactos: +258846458829 ou +258826677547
Cidade: Pemba – Cabo Delgado
NOTA: Estou disposto para qualquer esclarecimento. Caso tenha duvida, contacte a mim!