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OFICINA DO
EMPREENDEDOR
oficina do empreendedor 14.09.08 23:30 Page 1

Fernando Dolabela
OFICINA DO
EMPREENDEDOR

Copyright © 2008 por Fernando Dolabela
revisão
Ana Grillo
Luis Américo Costa
Sheila Til
projeto gráfico e diagramação
Valéria Teixeira
capa
Raul Fernandes
pré-impressão
ô de casa
impressão e acabamento
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D682o Dolabela, Fernando
Oficina do empreendedor / Fernando Dolabela. – Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.
Apêndices
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-7542-403-2
1. Empreendimentos – Estudo e ensino. 2. Brainstorming.
3. Planejamento estratégico – Estudo e ensino. 4. Jovens – Educação.
5. Sucesso nos negócios. I. Título.
CDD 658.11
08-1988 CDU 658.012.2

Para
Geraldo Pinheiro Chagas, meu pai,
e também para
Janice, Fernanda, André,
Eduardo, Luísa e Pedro

Sumário
PREFÁCIO 9
AGRADECIMENTOS 11
INTRODUÇÃO 12
PARTE I OS NOVOS PARADIGMAS
CAPÍTULO 1 Razões para disseminar a educação empreendedora 24
CAPÍTULO 2 Um panorama do empreendedorismo 37
CAPÍTULO 3 Os conceitos 59
CAPÍTULO 4 A Teoria Empreendedora dos Sonhos 77
CAPÍTULO 5 O empreendedor visto sob a ótica das relações 122
CAPÍTULO 6 O estudo das oportunidades: a essência do
trabalho do empreendedor 125
PARTE II QUESTÕES DE MÉTODO
CAPÍTULO 7 Educação empreendedora: questões fundamentais,
princípios e pressupostos 140
CAPÍTULO 8 Os instrumentos metodológicos 154
PARTE III A OFICINA DO EMPREENDEDOR
CAPÍTULO 9 Os instrumentos da arte e do ofício 176
CAPÍTULO 10 Iniciando os trabalhos na Oficina 184
CAPÍTULO 11 As avaliações do ensino 255
CAPÍTULO 12 Montando a Oficina do Empreendedor 263

ANEXOS
ANEXO 1 Exemplos de programas de cursos 278
ANEXO 2 Vinte princípios para a educação empreendedora.
Mitos e equívocos 288
ÍNDICE DE QUADROS, EXERCÍCIOS E FIGURAS 299
NOTAS 301
BIBLIOGRAFIA 316

PREFÁCIO
No Brasil há falta de empreendedores em todas as áreas, mas em uma delas
a sua ausência é crítica: a empresa de base tecnológica, que nasce da conjunção
entre centros de pesquisa, universidades, capital de risco e o mercado. É este
justamente um dos alvos do trabalho de Dolabela, que acompanho desde quan-
do, em 1992, implementou, no Departamento de Ciência da Computação, a
primeira disciplina de empreendedorismo da UFMG.
Apaixonado pelo tema, de professor, Dolabela passou a ser propagador do
ensino de empreendedorismo, levando a Oficina do Empreendedor a centenas
de cursos universitários em todo o Brasil e no exterior.
O tema abordado neste Oficina do Empreendedor me é muito caro. Desde
cedo, me envolvi com a criação de empreendimentos de base tecnológica.
Minha preocupação com o desenvolvimento econômico do país me levou a agir
também do outro lado do balcão, ofertando capital de risco a empresas emer-
gentes da área tecnológica. Participei da criação da Fundação Biominas, que
congrega 36 empresas e uma incubadora na área de biotecnologia. Além de ter
participado da criação da Biobrás, tenho, através da Fir Capital, participação em
cerca de outras 20 empresas nas áreas de software, biotecnologia e inovação
em geral, originadas principalmente de centros de pesquisas universitários.
Dolabela nos lembra que o empreendedorismo é um fenômeno cultural.
Eu acrescento que faltam também percepção e vontade aos nossos dirigentes
para adotar políticas públicas como as que, em países do Primeiro Mundo, es-
timulam e apóiam as empresas emergentes em seu caminho de consolidação e
crescimento, tão difícil em si mesmo que dispensa os pesos adicionais da legis-
lação imprópria e da ausência de infra-estrutura de suporte em nosso país.
Dolabela tem o sonho de construir uma sociedade em que todos possam
desenvolver o seu potencial empreendedor. Incansável, a partir de 2002, através
da metodologia Pedagogia Empreendedora, ele passou também a levar a edu-
cação empreendedora a crianças e adolescentes da educação infantil, ensino
fundamental e médio. A metáfora que Dolabela utiliza – “libertar e dinamizar
9

o potencial empreendedor que todos temos” – simboliza a amplitude da mu-
dança necessária na nossa cultura. É por essa razão que as propostas educa-
cionais de Dolabela trazem a semente de uma grande mudança na nossa cultura.
Sendo inovadoras, feitas no Brasil e para brasileiros, têm um imenso poder de
aceitação, pois respeitam e se moldam às nossas raízes. Mas talvez a maior con-
tribuição de Dolabela esteja no processo que engendrou para disseminar este
tipo de ensino: através do seminário Formação de Formadores, ele transforma
professores universitários de qualquer área em educadores de empreendedoris-
mo, criando uma rede nacional de propagação do tema, capaz de agir de forma
independente e autônoma. Além de ser simples, o processo é barato, pois uti-
liza o corpo docente das instituições de ensino médio e universitário, transfor-
mando os professores em semeadores da cultura empreendedora.
Oficina do Empreendedor é originalíssimo em nosso mundo editorial. Além de
nos dizer o que é ser empreendedor, o livro mostra como aprender a sê-lo. E não
se trata de uma proposta sem comprovação prática. Dolabela esperou anos de
testes e resultados excelentes para apresentá-la ao grande público.
O presente livro lida com o empreendedor, principal motor do crescimento
econômico. Os economistas há muito dominam modelos coerentes para apoiar
projetos de indução do desenvolvimento regional. Mas nem sempre uma va-
riável fundamental é considerada: os sistemas de valores da comunidade, que
podem viabilizar ou atravancar as soluções técnicas. Dolabela nos apresenta
o paradigma empreendedor como o valor que sinaliza para o desenvolvimento
e nos diz como podemos nos contaminar.
O aprendizado do conteúdo empreendedor é fundamental em todos os
cursos de todas as áreas do conhecimento. Não será exagero afirmar que, em
nossas escolas, ele é tão importante para qualquer estudante como matemática
para os engenheiros ou anatomia para os médicos.
Oficina do Empreendedor aparece em boa hora: o desenvolvimento do Brasil
tem que se apoiar na pequena empresa e, em especial, na empresa de base tec-
nológica, cujo principal substrato é a aliança do conhecimento com o espírito
empreendedor.
GUILHERME EMRICH
Membro do Conselho Curador da Fundação Dom Cabral
Membro do Conselho da FIR Capital Partners
Presidente do Conselho Curador da Biominas
10

AGRADECIMENTOS
Este é um momento importante e alegre para qualquer autor. Ao tentar
pagar dívidas de coração, lembramos dos motivos e sonhos que nos alimen-
taram, o que nos faz um pouco mais íntimos de nós mesmos. No meu caso,
ao compor o mosaico das forças internas e externas que me impeliram a
escrever este livro, percebo, com um calafrio na espinha, que tudo esteve sem-
pre dependendo de pequenos acasos, de ações singelas aparentemente des-
conexas, algumas das quais explodiriam em projetos imensos.
E se não tivessem ocorrido?
Algumas dessas forças positivas vieram do Departamento de Ciência da
Computação da UFMG, do CNPq, do Programa Softex e da Fumsoft. Outras,
anônimas mas fundamentais, emanaram dos meus alunos da UFMG e dos
colegas professores de todo o Brasil, cerca de 5.000, que, após alguns dias de
convívio comigo, corajosamente foram para a sala de aula e transformaram as
idéias agora englobadas neste texto em ação. E também dos vários empresários
Brasil afora, que se integraram com mente e coração ao sonho de libertar o
empreendedor aprisionado em cada brasileiro.
Ainda no campo das instituições, envio meu agradecimento especial ao
IEL Nacional (Instituto Euvaldo Lodi), que desenvolveu uma profunda visão
sobre o empreendedorismo no Brasil.
Contei com a decisiva contribuição de uma equipe de alto nível para a im-
plantação dos programas que permitiram o teste e o desenvolvimento da pre-
sente metodologia: Roberto Mendonça, Paula Corgozinho, Lina Iewa, Rosa
Mendes, Ronilda de Araújo, Roberto Amorim e Maria Auxiliadora Vargas.
Na edição argentina deste livro, sob o título Taller del Emprendedor, foi de-
cisivo o apoio da UNR, Universidade Nacional de Rosário, à qual agradeço por
intermédio do professsor e engenheiro David Asteggiano.
Com o mestre e amigo Louis Jacques Filion aprendi a perceber a energia
inesgotável que repousa em cada ser humano e a mergulhar na grande aven-
tura de tentar mobilizá-la.
11

INTRODUÇÃO
Uma metodologia inovadora
“‘Venham para a beira’, disse ele.
Eles responderam: ‘Nós estamos com medo.’
‘Venham para a beira’, disse ele.
Eles vieram.
Ele os empurrou... e eles voaram.”
Apollinaire
Este livro apresenta uma metodologia para formação de empreendedores.
Aberta e flexível, baseada em princípios de auto-aprendizado, a Oficina do
Empreendedor permite que cada um crie uma forma própria de aplicá-la, de
acordo com suas características pessoais. Não é, portanto, uma receita de bolo,
repetitiva e sempre igual. Mas, por outro lado, foi concebida para ser utilizada
indiscriminadamente por pessoas que estejam fora do ambiente escolar e
queiram ser empreendedores (empregados desejosos de criar seu próprio
negócio, por exemplo), assim como por professores de qualquer especialidade
que pretendam levar a formação empreendedora a seus alunos.
Esta é uma inovação mundial e a principal razão do sucesso da Oficina: por
se ocupar do aprendizado, e não do ensino no sentido tradicional, serve a alunos
e professores de qualquer área – de letras a computação, de física a belas-artes.
Aplicada em ambientes de ensino, ela assume a forma de uma disciplina a ser
inserida na grade curricular de um curso de graduação ou de ensino médio,
adaptável a cargas horárias variadas. Assim, a Oficina do Empreendedor atende
a professores que queiram substituir a “síndrome do empregado”1
pelo “vírus do
empreendedor” – ou seja, preparar o profissional do futuro tanto para ser dono
de um negócio como para atuar como empregado-empreendedor.
O que é a “síndrome do empregado”, marco do século XX e deste, que
12

contagia a nossa sociedade e as nossas escolas? É uma coleção de sintomas
que poderíamos chamar também de “síndrome da dependência”. O portador
depende de alguém que crie um trabalho para ele. É um profissional que,
mesmo tendo domínio de uma tecnologia, não está preparado para inovar.
Ele geralmente diz ao seu chefe (quase sempre necessita de supervisão):
“Pode pedir o que quiser, porque eu domino a tecnologia.” Todavia, sem o
know-why, despreparado para interpretar o mercado e identificar oportu-
nidades, ele talvez ainda não tenha compreendido que mais importante do
que saber fazer é criar o que fazer, é conhecer a cadeia produtiva, os mean-
dros do negócio. Sem a capacidade de interpretar o mercado e conhecer o
setor em que pretende atuar, não poderá identificar e aproveitar oportu-
nidades. O portador da síndrome não entende que mais importante do que
saber operar um processo ou um sistema é saber transformar conhecimen-
to em produto ou serviço. Para tanto ele deve aprender a lidar com conteú-
dos não abordados na nossa escola, monopolizada por temas acadêmicos:
entender o mundo que existe além da porta da rua, aprender a lidar com a
sua complexidade socioeconômica, e entender a sua dependência dos fatores
políticos. Ele deve saber transformar necessidades em especificações técni-
cas. Em síntese, saber transformar conhecimento em riqueza.
A lógica antiga de inserção no mundo do trabalho não se aplica ao mundo
atual. A porta de entrada é outra. As condições de permanência e sucesso se
alteraram.
Segundo esta lógica, o pólo definidor está fora do indivíduo, é composto pelo
“figurino de profissões” oferecidas pelo mercado de trabalho. O entrante se pre-
para para seguir uma delas, na maioria das vezes sem levar em conta as suas
características pessoais (porque não conhece a si mesmo) e o seu próprio sonho,
porque não foi estimulado a formulá-lo e a transformá-lo em realidade.
Nesse fluxo, o ser humano é passivo, porque se submete ao que existe, o
“figurino das profissões”. Não poderia ser de outra forma, porque a sua edu-
cação o preparou para lidar somente com as soluções já conhecidas, preparou-o
como especialista no conhecimento já existente.
No mundo atual o fluxo se inverte. O pólo não é o mercado, mas o indiví-
duo, que, tendo desenvolvido o autoconhecimento e formulado o seu próprio
sonho, não tomará o “figurino das profissões” como referência, mas irá criar
a sua própria atividade. Para tanto, deve ser preparado para ser especialista
naquilo que não existe, principal competência do empreendedor.
13

Fascinada e absorvida pela tarefa de formar especialistas (o que permitiu e
permite o avanço tecnológico em proporções inimagináveis), a universidade
e cursos profissionalizantes se esquecem do que é mais essencial ao profissional
dos novos tempos: dominar uma linguagem para se comunicar com o ambiente
que lhe permita conversar ou conectar-se, entender e trocar energia com as
múltiplas dimensões que o compõe. Preso ao paradigma industrialista, o sis-
tema educacional oferece aos alunos um único instrumento de comunicação:
o curriculum vitae. É como se lhes ensinasse uma língua morta.
Entre as questões clássicas do empreendedorismo abordadas neste livro,
uma, em especial, caracteriza a percepção comum que se tem sobre este
campo. É a pergunta que aflige indiscriminadamente interessados e céticos,
críticos e apaixonados: pode alguém aprender a ser empreendedor?
A prática das três últimas décadas nos diz que sim, é possível que qualquer
pessoa aprenda a ser empreendedor. Mas tal aprendizado se dá sob circuns-
tâncias específicas. O conhecimento empreendedor não é transferível, como
temas acadêmicos convencionais, de quem sabe para quem não sabe. O que se
pode fazer é desenvolver o potencial empreendedor presente na espécie hu-
mana. O verbo inglês develop, usado no sentido de revelar uma foto, oferece
uma boa metáfora. Develop é derivado do francês antigo desveloper, tirar do en-
velope, desembrulhar. A revelação (development) de uma foto torna visível a
imagem que já existia. Da mesma forma, a educação empreendedora dinamiza,
torna disponível e utilizável um potencial presente em todo ser humano.
Mas para tanto não se pode usar a didática convencional, daí a necessidade
de uma metodologia específica para o “ensino” do empreendedorismo.
Aqui cabe abrir um parêntese para mostrar o quanto o hábito nos imobiliza.
Se alterarmos a pergunta, talvez compreendamos o quanto estamos apoiados
em crenças às vezes conflitantes com a contemporaneidade: pode alguém apren-
der a ser empregado sem renunciar ao próprio sonho e ao desenvolvimento
do próprio eu e do espaço personalíssimo que este último exige?
O emprego, como o conhecemos hoje, existe há dois séculos, impele o in-
divíduo a submeter-se a relações artificiais sob todos os aspectos. “As relações
de trabalho são acordos de produção nos quais o central é o produto, não os
seres humanos que (o) produzem. Por isso, as relações de trabalho não são re-
lações sociais. Isso é o que justifica a negação do humano nas relações de tra-
balho: ser humano em uma relação de trabalho é uma impertinência. O fato
de as relações de trabalho não serem relações sociais é o que torna possível a
14

substituição dos trabalhadores humanos por autômatos e o uso humano no
desconhecimento do humano, que os trabalhadores ignorantes dessa situação
vivenciam como exploração.”2
Em outras palavras, existem empregados felizes? Pesquisas dizem que são
raros.3
O próprio sistema de aposentadoria (produto do emprego) reconhece
isso: oferece como prêmio o não-trabalho, negando o que foi feito durante
toda uma vida. Para o historiador americano David Landes,4
a humanidade
se divide em duas classes: a dos que vivem para trabalhar e a dos que apenas
trabalham para sobreviver. “Quanto mais pessoas do primeiro tipo houver,
mais chances uma nação terá de sair ganhando no jogo da globalização.”
A aposentadoria não é prática de pessoas que amam o que fazem. Poetas,
atores, artistas, profissionais liberais, empreendedores e tantos outros que
amam o que fazem jamais pensam em se aposentar.
Os teóricos da administração ainda não encontraram solução para os con-
flitos entre indivíduos e empresas. Talvez porque ela não seja viável dentro dos
padrões que atualmente regem o emprego em todo o mundo. Mas também
porque esses conflitos não são prioritários no campo da administração tradi-
cional, que está preocupada com a empresa e não com o ser humano.
No entanto, na nossa era – em que o valor maior é a inovação –, a emoção
e a liberdade dos empregados começam a substituir a razão como elemento
basilar, central. Isso porque a inovação exige criatividade, que é filha da liber-
dade, que, por sua vez, só floresce em ambientes em que os erros sejam per-
mitidos e em que os indivíduos possam expandir o seu próprio eu e buscar a
realização dos seus sonhos.
Enquanto a administração de empresas elege como tema central as orga-
nizações (e tem colhido estrondosos sucessos, transformando-se em conteúdo
indispensável em qualquer área da ação humana), o foco do empreendedorismo
é o ser humano e sua coletividade.
A fragilidade e a artificialidade das relações no trabalho sob a forma de
emprego deixam o campo da administração de empresas vulnerável a aventu-
reiros de toda espécie, enquanto as grandes empresas continuam a gerar em-
pregados infelizes. Talvez a formulação da pergunta “Pode alguém aprender
a ser empregado sem renunciar ao próprio sonho e ao desenvolvimento do
próprio eu e do espaço personalíssimo que este último exige?” tenha sido blo-
queada porque vivíamos sob o signo do emprego. Ela parece óbvia agora,
quando o velho modelo entrou em crise e presenciamos a emergência do
15

paradigma do empreendedor. (Naturalmente, não pretendemos opor em-
preendedorismo a emprego, o que equivaleria a uma redução equivocada,
pois um dos temas do primeiro é o empregado empreendedor. Mas não há
dúvida de que o empreendedorismo contesta radicalmente a síndrome do
empregado.)
Pela primeira vez na História, o que aprendemos na escola é superado rapi-
damente pelo que aprendemos fora dela. Em algumas áreas, o conhecimento
tecnológico é renovado em poucos anos. Não adianta mais acumular um “es-
toque” de conhecimentos. É preciso que saibamos aprender. Sozinhos e sempre.
Por isso, a Oficina apresenta um processo de aprendizado, e não de ensino. Ela
induz ao contínuo aprender a aprender, que leva o aluno a proceder como faz o
empreendedor na vida real: fazendo, errando, corrigindo rumos, criando.
Portanto, este livro é para aqueles que pensam que o profissional dos novos
tempos deve ter um compromisso com a inovação e estar preparado para rea-
lizá-la. Que deve ter a coragem de assumir riscos, de ver seu nome associado
a uma obra, seja ela uma empresa, uma pesquisa, um projeto. Que não tem medo
de transformar seus sonhos em realidade. Que é auto-suficiente, identifica e
aproveita oportunidades. Assim, o livro pode ser utilizado por professores de
qualquer arte ou ciência que acreditem que educar significa desenvolver todo
o potencial do ser humano. Não só a razão, mas a emoção, o sonho, a auto-
imagem como substrato de atitudes e comportamentos criativos, inovadores,
que provoquem mudanças.
Criada em 1993 e já aplicada em cerca de 400 estabelecimentos de ensino
superior e médio no Brasil e no exterior, por mais de 5 mil professores que par-
ticiparam do seminário Formação de Formadores, oferecido pelo autor deste
livro, a Oficina do Empreendedor, exposta a esta intensa multivivência didáti-
ca, vem sofrendo ao longo do tempo constantes aprimoramentos e “recriações”.
Assim, o leitor está diante de um método que já demonstrou sua eficácia e
lançou a semente de importantes mudanças no ensino brasileiro. Estamos
ainda no início de um processo, mas já é possível encontrar em todo o Brasil
professores, alunos, empreendedores aplicando a presente metodologia, inde-
pendentemente de sua área de conhecimento ou de atuação.
Ela foi construída com as seguintes características:
• A sala de aula se transforma em um ambiente em que os alunos geram os
conhecimentos de que irão necessitar para empreender (diferentemente
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do ensino convencional, em que o conhecimento é transmitido pelo
professor).
• Cabe ao professor formular perguntas; as respostas constituem o centro
da tarefa empreendedora e serão construídas pelos alunos.
• Pode ser utilizada tanto por quem queira ser empreendedor como por
professores e alunos dos cursos de nível médio e universitário.
• É simples e permite aplicação imediata.
• Pode ser utilizada por professores com qualquer base acadêmica, ao con-
trário do que acontece nas instituições de ensino do resto do mundo, onde
a formação de empreendedores é atividade exclusiva de especialistas da
área de administração de empresas. (Por exemplo: os cursos de graduação
em Ciência da Computação e Física foram pioneiros na implementação
do empreendedorismo na UFMG.)
• Utiliza a experiência e a proficiência dos quadros docentes já existentes,
não exigindo especialização nem duplicando meios.
• Possibilita rápida disseminação, atendendo às dimensões continentais do
país e a sua urgência de mudanças.
• Promove a integração universidade-empresa, trazendo o empreendedor
real para a sala de aula e transformando-o em mestre.
• É flexível e aberta para que possa se adaptar às características pessoais dos
seus usuários: o professor, o aluno e a instituição que irá aplicá-la.
• Considera o saber adquirido como uma conseqüência da forma de ser.
• Abre vagas na sala de aula para a emoção, o sonho, o ego, o indefinido, o
incerto e não sabido.
Os trabalhos na Oficina são facilitados por duas ferramentas concebidas
dentro dos mesmos princípios: o software MakeMoney,5
sobre Plano de
Negócios, que permite que estudantes de todas as áreas, sem conhecimento
prévio sobre empresas, possam planejar o seu empreendimento, lidando com
marketing, finanças, organização; e o livro O segredo de Luísa,6
também dirigi-
do aos alunos, construído em forma de romance, em uma linguagem simples,
que busca associar prazer ao ato de aprender.
17

Como surgiu a metodologia? Uma resposta brasileira
A Oficina foi concebida como resposta às necessidades do nosso país, onde
a cultura empreendedora se manifesta de forma tímida, o que exige uma estraté-
gia que seja ao mesmo tempo eficaz, barata e de fácil disseminação.7
Nasceu
na área de informática, no Departamento de Ciência da Computação da
Universidade Federal de Minas Gerais, UFMG, em 1993, através de demandas
do Programa Softex, do CNPq,8
cujos criadores acreditaram ser possível trans-
formar alunos de computação em futuros proprietários de empresas.
Eles estavam certos: nas cinco primeiras ofertas semestrais da disciplina de
empreendedorismo na UFMG foram criadas 25 empresas.
Após o teste bem-sucedido, o passo seguinte foi buscar uma metodologia
que viabilizasse sua propagação para todos os cursos de informática do país.
Assim, foi criado em 1996 o projeto Softstart (do Softex-CNPq), cuja meta
– implementar a Oficina em 30 instituições de ensino, em três anos – causou
grande perplexidade em virtude dos obstáculos que deveria superar. Entre
esses, a inclusão de uma nova disciplina na grade curricular, a indução exter-
na e o fato de a Oficina estar fora do imediato interesse acadêmico de pro-
fessores de informática.
No entanto, após três anos, mais de 100 instituições haviam implantado o
ensino de empreendedorismo. A partir de 1997, a Oficina começou a ser apli-
cada nas demais áreas do conhecimento, através dos Programas Reune-MG,
Reune-Brasil e Senai-MG.9
A introdução da cultura empreendedora no ensino médio e universitário é
o primeiro passo na persecução de um objetivo maior: a formação de uma
cultura em que tenham prioridade valores como combate à miséria através da
geração e distribuição de riquezas, inovação, criatividade, sustentabilidade,
liberdade. A democracia guarda estreita relação com o empreendedorismo da
base da população, que necessita do trânsito livre da informação econômica,
oferta de crédito, microcrédito e capital de risco, sistemas de apoio e capaci-
tação, tributação adequada, desburocratização, estímulos de toda ordem. Pela
ausência de tais condições, o Brasil, de tradição autocrática, criou um clima
extremamente hostil ao empreendedor emergente.
18

Carta ao professor
No empreendedorismo sabemos que não é possível realizar o que a aula
convencional propõe: transferir conhecimentos. No entanto, com a prática
descobrimos que é possível aprender a ser empreendedor. Esta Oficina do
Empreendedor tem justamente o objetivo de mostrar como fazer isso.
O formato mais simples que esta Oficina pode assumir é o de uma (ou
várias) disciplina inserida em um curso de nível médio ou universitário. Mas
o seu objetivo é transformar a cultura da instituição de ensino mudando-a de
formadora de empregados para desenvolvedora de empreendedores.
São somente dois os pré-requisitos para o professor que deseja levar o tema
empreendedorismo à sala de aula. O primeiro é estar disposto a enfrentar o
desafio de introduzir novo conteúdo e novos processos didáticos e a superar
os obstáculos que inevitavelmente se apresentam a quem quer inovar. O se-
gundo é ter a disponibilidade e a vontade de estabelecer vínculos com o mer-
cado, com empresas e empreendedores, com o ambiente onde os conheci-
mentos que domina são transformados em riqueza. Evidentemente o convite
ao professor para se inserir na área de empreendedorismo não pressupõe o
abandono da sua especialidade. Muito pelo contrário.
A Oficina deve ser vista como um conjunto de fundamentos aplicáveis de
forma livre e criativa, atendendo às características de professores, alunos, insti-
tuições de ensino e à cultura da comunidade. Não é uma camisa-de-força. Ainda
não foi inventada a “escola de empreendedores de sucesso”, em que alguém co-
munique verdades absolutas e distinga o certo do errado. Nem mesmo os fun-
damentos centrais são imutáveis. Por isso, estamos sugerindo que o professor que
utilizar a metodologia proposta por esta Oficina se auto-intitule Organizador da
Oficina do Empreendedor (OOE) – alguém que irá prover os recursos para que
os alunos desenvolvam e aprimorem o próprio espírito empreendedor.
Neste sentido, qual é a tarefa central do professor de empreendedorismo?
Transformar a sala de aula em um ambiente em que os alunos sejam estimu-
lados a gerar novos conhecimentos. Quais seriam tais conhecimentos? Podem
ser sintetizados em dois requisitos essenciais ao empreendedor:
• Capacidade de gerar o próprio sonho, visto aqui como a concepção do fu-
turo que tem para a sua comunidade e para si mesmo.
• Capacidade de construir caminhos para transformar os sonhos em realidade.
19

Não se pode perder de vista o resultado a ser alcançado: desenvolver o es-
pírito empreendedor, estimular pessoas a se transformarem em atores centrais
no cenário de mudanças econômicas e sociais. No Brasil, empreendedorismo
deve significar, sobretudo, a capacidade de combater a miséria.
Quando foi concebida, a Oficina poderia ser considerada “um estudo de
caso”: a experiência do autor na concepção e aplicação de uma metodologia
de aprendizado de empreendedorismo. Hoje, este livro pode ser visto como a
suma narrativa de centenas de “casos”, já que a metodologia está sendo apli-
cada, “recriada” e enriquecida (por ser inteiramente flexível) por milhares de
professores em todo o Brasil e fora dele.
Desta forma, a Oficina é uma obra em constante transformação. Os es-
forços feitos na sua criação serão gratificados de forma magnânima se sua
aplicação continuar a ensejar adaptações e aprimoramentos.
Compartilho com os professores que estão começando nesta área algumas
reflexões colhidas da prática e dos mestres:
• Não se considere um professor, alguém que vai ensinar a ser empreende-
dor. Seja somente um Organizador da Oficina do Empreendedor, alguém
que vai criar as condições necessárias para o aluno aprender sozinho a ser
empreendedor. O seu papel será o de criador de um ambiente (a sala de
aula) que estimule a geração de novos conhecimentos pelos alunos.
• Dê lugar à emoção dos alunos – e também à sua. Ela é o principal cami-
nho para a razão e o talento. Empreender é deixar-se emocionar.
• Não pretenda que os alunos abram empresas logo após sua exposição à
disciplina. Considere esse resultado excelente mas inesperado.
• Não dê respostas. O empreendedor é alguém que aprende sozinho.
Habilite-se a fazer perguntas.
• Não se sinta responsável por apresentar soluções. Este é o papel do aluno.
• Abandone o paternalismo nas relações com os alunos. Estes devem bus-
car sozinhos os conhecimentos de que necessitam. É assim que faz o em-
preendedor real na vida real.
• Habitue-se a questionar e relativizar ao invés de ter respostas prontas.
Neste campo, não há uma versão certa.
• Jamais influencie o aluno na busca de uma idéia de negócio. Lembre-se
de que uma empresa é a realização de um sonho, a projeção do ego, a ex-
teriorização do que se passa no âmago de uma pessoa.
20

• Os alunos devem buscar o autoconhecimento. Como a empresa tem
“a cara do dono”, eles devem saber como são para vislumbrar como será
a empresa que criarem.
• A auto-imagem positiva e a elevada auto-estima (conceito de si) são os
principais alimentos da criatividade e, portanto, da inovação. As pessoas
só realizam algo caso se julguem capazes de fazê-lo.
• Não se apóie na improvisação, mas não a tema. Pode soar pouco aca-
dêmico (o que não tem importância, porque empreendedorismo não é
considerado tema acadêmico), mas ela será um recurso fundamental na
vida do futuro empreendedor.
• Lembre-se de que, na Oficina, networking é fundamental. Você deve
trazer a sua rede de relações para a sala de aula. Busque conhecer o mundo
dos empreendedores e chame-os para colaborar no andamento do curso.
Aperfeiçoe sua habilidade para as relações interpessoais. Estabeleça fortes
conexões com os Sistemas de Suporte e as forças vivas da Sociedade: po-
deres públicos, associações de classe, órgãos de comunicação, bancos, fi-
nanciadores – ou seja, todos aqueles que podem e devem apoiar a criação
de novos negócios.
• Defenda junto aos alunos, de forma intransigente, que o saber isolado não
é suficiente. Nesta área, os conhecimentos técnicos representam pequena
parte da solução global.
• Elimine as pressões do conformismo. Incentive a autonomia e a liderança
entre os estudantes.
• Encoraje os alunos a definir seus problemas, situações e visões.
• Incentive os alunos a acostumar-se a identificar o que lhes interessa e os
motiva a aprender.
• Crie oportunidades para que os alunos transformem suas idéias em ação.
Estimule sua habilidade de canalizar energia para os objetivos.
• Monte um sistema que permita acompanhar os alunos depois de sua
exposição à disciplina. Só assim você saberá avaliar seus resultados e terá
um mecanismo de feedback.
• Leve em conta o que os alunos já sabem e também seu potencial de
aprender sozinhos. Você ficará surpreso.
• Na atividade de disseminação da cultura empreendedora, existe um dito
que contém uma profunda verdade: “O Organizador da Oficina do
Empreendedor aprende mais que o aluno.”
21

• Afirme e reafirme a importância do empreendedorismo para o desen-
volvimento econômico.
• Não avalie o empreendedor exclusivamente por critérios de competência.
Em termos éticos, somente deve ser considerado empreendedor aquele
que oferece valor positivo para a coletividade. E não quem o subtrai.
• Acima de tudo, estimule a capacidade de sonhar (esquecida em nossas es-
colas) e a coragem de realizar sonhos. Pergunte sempre aos alunos (e a si
mesmo): qual é o seu sonho e o que pretende fazer para transformá-lo em
realidade?
• Não se esqueça de que os sonhos individuais são fortemente influencia-
dos pela sociedade: ética, visão de mundo, comportamentos coletivos,
atitudes de líderes. Por essa razão a formação empreendedora exige que se
discuta e analise o mundo com todas as suas variáveis.
• O aluno da escola tradicional aprende, para se relacionar com o mundo
profissional e nele se inserir, a enviar o seu curriculum vitae. Diferen-
temente da formação do especialista (proposta do ensino convencional),
no empreendedorismo o aluno deve aprender a ler o mundo, a lidar com
a complexidade sócio-político-econômica e a estabelecer múltiplas inter-
faces com a sociedade. É lá, no que acontece além da porta da rua, que
estão as oportunidades.
• Por fim, repito o lembrete: ao introduzir esta disciplina você estará ino-
vando e talvez desperte reações contrárias. Isso deve servir de estímulo
para a sua motivação.
Aos que se iniciam na tarefa de estimular o empreendedorismo entre os es-
tudantes brasileiros, desejo que sejam tomados pela mesma paixão que me
capturou desde os primeiros momentos e que, por extrema sorte, vem cres-
cendo na razão direta do meu envolvimento com o tema.
22

PARTE I
OS NOVOS
PARADIGMAS

C APÍTULO 1
Razões para disseminar a
educação empreendedora
Criando uma cultura empreendedora
Por que introduzir a cultura empreendedora em nossas escolas? Quais os
motivos que estão por trás da necessidade de motivar e estimular os nossos jo-
vens a abrir o próprio negócio ou ter atitudes empreendedoras na área que esco-
lherem para atuar? Quais os elementos que tornam esta necessidade urgente?
Auto-realização
Pesquisas indicam que o empreendedorismo oferece graus elevados de reali-
zação pessoal. Por ser a exteriorização do que se passa no âmago de uma pes-
soa, e por receber o empreendedor com todas as suas características pessoais, a
atividade empreendedora faz com que trabalho e prazer andem juntos. Talvez
seja muito difícil encontrar um empreendedor que queira se aposentar ou que
espere ansiosamente pelo fim de semana para se desvencilhar do trabalho. Não
é raro encontrar empreendedores que tiram poucas férias.
Desenvolvimento social e crescimento econômico
O crescimento econômico sustentável é conseqüência do grau de em-
preendedorismo de uma comunidade. As condições ambientais favoráveis
ao desenvolvimento precisam de empreendedores que as aproveitem e que,
através de sua liderança, capacidade e de seu perfil, disparem e coordenem o
processo de desenvolvimento, cujas raízes estão sobretudo em valores culturais,
24

na forma de ver o mundo. O empreendedor cria e aloca valores para indiví-
duos e para a sociedade, ou seja, é responsável pela inovação tecnológica e
crescimento econômico.
Existe relação entre o empreendedorismo e o desenvolvimento econômico
local?10
Segundo o PNUD (ONU),11
“o pequeno empreendedor é um elemento tão
importante do setor privado quanto uma corporação multinacional”. Na sua
pesquisa, o GEM12
– Global Entrepreneurship Monitor conclui que “a cria-
ção de empresas é o instrumento mais eficaz para a geração de empregos, o
crescimento econômico, o desenvolvimento social e, conseqüentemente, para
combater a pobreza em uma sociedade”.
Até o fim dos anos 1970, o Estado e as grandes empresas eram conside-
rados os únicos suportes econômicos relevantes para a sociedade. Nos anos
1980, alguns fatores – o endividamento crescente dos governos, o aumento
da concorrência dos mercados e sua mundialização, a utilização intensiva de
tecnologia nos processos produtivos – transformaram este panorama, dese-
nhando uma nova organização econômica. As grandes empresas passaram
a produzir mais com menos empregados; os governos buscaram diminuir
seus déficits através de cortes e redimensionamento dos quadros de pessoal.
A partir daí, as únicas criadoras de empregos passaram a ser as PMEs (pe-
quenas e médias empresas), que não mais se restringiram ao mercado local ou
regional, mas começaram a concorrer no mercado internacional. Uma das
características das PMEs é a sua dependência da comunidade local, que poderá
ou não estar dotada de fatores importantes de aceleração do desenvolvimento,
como ambiente favorável ao empreendedorismo, vontade comunitária de im-
plementação de uma rede de negócios, instituições de apoio, facilidades para
obtenção de financiamentos, etc.
Assim, o nível local é entendido como o meio ambiente imediato das PMEs.
Ali elas nascem e se formam, encontram recursos humanos e materiais dos
quais depende o seu dinamismo e estabelecem sua rede básica de relações. É
a comunidade local, com todos os seus atores – públicos, privados e do terceiro
setor –, que irá fornecer os recursos de toda ordem e, não menos importante,
os valores empreendedores que criarão condições favoráveis ao surgimento de
idéias e projetos. Entre eles, a dimensão humana da comunidade local surge
como um dos elementos mais essenciais.
25

No âmbito nacional, é possível aplicar políticas econômicas baseadas em
modelos mecânicos, tendo como pressupostos que os atores econômicos e o
sistema produtivo têm características uniformes e que toda a população está
inserida no mesmo sistema de valores. Tal abordagem, talvez apropriada para
a intervenção em grandes conglomerados econômicos, parece não ser suficiente
para orquestrar o desenvolvimento econômico local. Na comunidade local,
tudo é personalizado: lideranças, instituições, empresas, grupos e associações
comunitárias. Tudo tem nome, sobrenome e é conhecido em seus porme-
nores, seus pontos fracos e fortes, que produzem uma imagem no grupo. Em
conseqüência, o desenvolvimento econômico local não pode ser um processo
mecânico, é orgânico. É antes uma questão de diálogo entre todos os atores lo-
cais, visando a sua sensibilização, mobilização e participação, criando uma
sinergia que sinalize positivamente para o desenvolvimento. Pode-se dizer que
este é um fenômeno humano, sendo impossível desconsiderar os comporta-
mentos individuais dos integrantes da comunidade.
Quando se aborda o desenvolvimento local, além da utilização de teorias
econômicas, deve-se buscar apoio nos conteúdos de mudança organizacional
e animação social. O desenvolvimento econômico local é endógeno, ou seja,
emerge das iniciativas e do dinamismo da comunidade. Valoriza os recursos
financeiros e materiais locais. Mas, principalmente, apoiar-se-á no empreen-
dedorismo, disseminado fortemente entre os principais atores e nas PMEs
locais, como fontes de geração de emprego. Na comunidade local, as parce-
rias serão baseadas em projetos e pessoas, e não em instituições. Desta forma,
é importante que os valores do empreendedorismo sejam difundidos entre os
atores centrais da comunidade local para que, no processo de desenvolvimento
econômico, as PMEs não sejam uma opção de segunda categoria, mas assumam
uma posição de prioridade.
Neste sentido, também os promotores e gerenciadores de projetos, estejam
eles em órgãos públicos, universidades, ONGs ou na comunidade em geral,
devem adotar uma visão e postura empreendedora. Para tanto, precisam rece-
ber educação sobre empreendedorismo. Assim, não hesitarão em correr riscos,
inovar, estabelecer vínculos e relações necessários ao alcance dos objetivos,
identificar oportunidades e buscar recursos onde estiverem. Tais comporta-
mentos empreendedores têm mais importância do que as estruturas colocadas
em jogo, porque têm embutido no seu âmago os valores do desenvolvimento.
Ao transformar os principais atores do processo de desenvolvimento local em
26

veículos de criação e difusão do espírito empreendedor, estaremos combinando
de forma adequada os comportamentos com os objetivos a alcançar.
A partir de 1999, o GEM realiza anualmente a mais abrangente pesquisa
sobre empreendedorismo, envolvendo um número crescente de nações. Os seus
relatórios indicam que o empreendedorismo é o principal fator de desenvolvi-
mento econômico de um país e apresentam recomendações a países que buscam
o desenvolvimento econômico que se ajustam inteiramente à situação brasileira,
das quais destacamos as referentes ao ensino e à participação da mulher na
economia, apresentadas a seguir:
• O apoio ao empreendedorismo e o aumento da dinâmica empreendedora
de um país deveriam ser prioridades de qualquer política ou ação governa-
mental que tenha por objetivo promover o desenvolvimento econômico.
• O aumento auto-sustentado a longo prazo das atividades empreendedo-
ras exige forte comprometimento e investimento em educação no ensino
superior.
• As habilidades e capacidades necessárias para criar uma empresa deveriam
integrar os programas de ensino em todos os níveis: fundamental, médio
e superior.
• Independentemente do nível de ensino, a ênfase deve ser concentrada no
desenvolvimento da capacidade individual de procurar e identificar novas
oportunidades.
• Para a maioria dos países que foram alvos da pesquisa do GEM, o resul-
tado melhor e mais rápido na criação de novas empresas será obtido pelo
aumento da participação das mulheres na dinâmica empreendedora.
Segundo Paul Reynolds, um dos coordenadores do Relatório GEM, a pes-
quisa “fornece evidências conclusivas de que a principal ação de qualquer go-
verno para promover o crescimento econômico consiste em estimular e apoiar
o empreendedorismo, que deve estar no topo das prioridades das políticas
públicas. Em países onde tais políticas são mais efetivas, como os Estados
Unidos, onde para cada 12 pessoas é criada uma empresa, as perspectivas de
crescimento econômico são significativamente maiores do que em países
como a Finlândia, onde essa relação é de 67 pessoas para cada empresa”.
A pesquisa do GEM endossa o argumento de que o empreendedorismo
faz a grande diferença para a prosperidade econômica, e que um país sem
27

altas taxas de criação de novas empresas corre o risco da estagnação econômi-
ca. Nações que são capazes de renovar o estoque de empresas e têm a capaci-
dade de acomodar a volatilidade e a turbulência no setor empresarial estão em
melhores condições de competir efetivamente.
Em resumo, a pesquisa deixa claro que um pré-requisito para a atividade
empreendedora em um país é a existência de um conjunto de valores sociais
e culturais que possam encorajar a criação de novas empresas.
Portanto, se no passado – e ainda hoje – desenvolvemos grande habilidade
em incutir em nossos filhos e alunos valores como emprego, estabilidade fi-
nanceira e nível universitário como instrumentos fundamentais de realização
pessoal, temos agora a obrigação de educar nossas crianças e jovens dentro de
valores como autonomia, independência, capacidade de gerar o próprio empre-
go, de inovar e produzir riqueza, coragem de assumir riscos e crescer em am-
bientes instáveis, porque, diante das condições reais do ambiente, são esses os
valores sociais capazes de conduzir países ao desenvolvimento.
A pequena empresa
A nova organização da produção no mundo coloca a pequena e a média
empresas em seu centro. Elas são responsáveis pelas taxas crescentes de em-
prego, de inovação tecnológica, de participação no PIB, de exportação.
No entanto, a percepção da importância da pequena empresa ainda não é
suficientemente clara entre nós. Acostumados a ver as grandes empresas e o
Estado como pólos da economia, como fontes de emprego, temos resistência
a redirecionar nossas expectativas em relação aos principais agentes econômi-
cos e às praxes do ambiente de trabalho.
A pequena empresa surge em função da existência de nichos mercadológi-
cos, ou seja, lacunas de necessidades não atendidas pelas grandes empresas e
pela produção de massa. Por isso, seu nascimento está intimamente ligado à
criatividade: o empreendedor tem que perceber o mercado de forma diferen-
ciada, ver o que os demais não percebem.
As empresas de base tecnológica surgem no século XX como uma das prin-
cipais forças econômicas. Pesquisadores, professores e alunos de universidades
apresentam alto potencial para a criação de novos empreendimentos baseados
no conhecimento. É preciso dar-lhes o estímulo adequado. A UFMG, através
da criação de várias empresas, como a Akwan,13
adquirida pela Google, a
28

UFPE, através do Cesar,14
a PUC-Rio, através do Gênesis,15
são exemplos
brasileiros que devem servir de modelos.
Desemprego
Em uma economia movida pelas grandes empresas e pelo Estado, nada mais
natural do que formar empregados. Este modelo, dirigido à criação de empre-
gados para as grandes empresas, cumpriu sua missão. Esgotou-se, porém,
diante das profundas alterações nas relações de trabalho e na produção. Ao
terem seu eixo deslocado para os pequenos negócios, as sociedades se vêem in-
duzidas agora a formar empregadores, pessoas com uma nova atitude diante do
trabalho e com uma nova visão do mundo.
A preparação do empreendedor
Por outro lado, não basta que exista a motivação para empreender. É
necessário que o empreendedor conheça formas de análise do negócio, do
mercado e de si mesmo para perseguir o sucesso com passos firmes e saber
colocar a sorte a seu favor.
São alinhados a seguir alguns motivadores para a preparação do em-
preendedor em potencial:
As elevadas taxas de mortalidade nas empresas nascentes
A regra é falir, e não ter sucesso. A quantidade de empresas que fecham pre-
maturamente, ou seja, a mortalidade infantil entre empresas nascentes, é elevada
em todo o mundo. Apesar de as estatísticas apresentarem falhas – pois registram
o fechamento de empresas, mas não acompanham o empreendedor, que poderá
estar abrindo outro negócio –, não há como negar que uma descomunal energia
e incalculáveis recursos são desperdiçados por novos empreendedores.
O aprendizado na área tem o objetivo de reduzir esses índices, dar elemen-
tos ao empreendedor sobre sua empresa antes de abri-la, através do Plano de
Negócios, fundamentando sua decisão.
De cada três empresas criadas, duas fecham as portas. As pequenas empre-
sas (menos de 100 empregados) fecham mais: 99% das falências são de pe-
quenos negócios. Se alguns têm sucesso sem qualquer suporte, a maioria
fracassa, muitas vezes desnecessariamente.
29

A solução tecnológica não é, sozinha, garantia de sucesso.
A grande falácia da ratoeira
O conhecimento científico e tecnológico nunca foi tão indispensável e, ao
mesmo tempo, tão insuficiente como agora. Existe um pensamento tão comum
quanto enganoso que leva as pessoas a achar que, se têm uma nova idéia e, mais
ainda, se esta idéia utiliza uma tecnologia avançada, o sucesso está garantido.
Mas sabemos que isto, devido ao alto grau de competição do mundo atual,
não corresponde à verdade. Sabemos também que a contribuição do conheci-
mento puramente tecnológico, ligado ao produto, para o sucesso da empresa,
apesar de ser fundamental, corresponde a uma parcela menor do que a de
outros fatores, ligados às tarefas de prospecção de mercado, vendas, distribuição
e comunicação da existência e das vantagens do produto/serviço.
Esta falácia tem suas origens em vários pressupostos. Entre eles, a lógica da
primeira metade do século XX, em que a qualidade do produto era um diferen-
cial mercadológico em virtude de uma concorrência ainda leve e de um mundo
em que as mudanças não eram tão rápidas como hoje. Outro pressuposto é a
imagem de grandes inventores do século XIX e começo do século XX, como
Edson e Bell, que transformaram suas idéias em grandes empreendimentos. A
falácia da ratoeira16
é alimentada pela tendência do dono da idéia de subesti-
mar os outros elementos que conduzem ao sucesso, visto o processo de geração
de idéias estar contaminado pelo sentimento de identificação e propriedade.
Na nossa experiência didática com estudantes de áreas tecnológicas, veri-
ficamos que a supervalorização da tecnologia ligada ao produto é uma ten-
dência perigosa. Entrar antes no mercado, com uma grande idéia, também
não é garantia de sucesso. Muitas vezes, a empresa que chega primeiro sina-
liza a existência de um mercado altamente convidativo, atraindo concorrentes
que poderão dominar o nicho. Assim, a falácia da ratoeira deve ser sempre
lembrada, principalmente entre os empreendedores da área tecnológica.
Idéia é diferente de oportunidade
Empreendedores sem sucesso confundem idéia com oportunidade. Como
foi dito anteriormente, a idéia causa grande fascínio em seu autor. O apego
à idéia, por razões psicológicas, pode impedir que ela sofra um processo de
validação e, não raro, faz com que se torne uma das causas do insucesso. O
jovem empreendedor deve aprender a ver sua idéia com distanciamento emo-
cional, de modo a poder fazer uma análise detalhada dela.
30

Nova orientação ao ensino
“A função mais importante da universidade
na era da razão é proteger a razão de si mesma.”
Allan Bloom, filósofo americano
Os valores do nosso ensino não sinalizam para o empreendedorismo, estando
voltados, em todos os níveis, para a formação de profissionais que irão buscar
emprego no mercado de trabalho. Assim, o emprego assume um valor funda-
mental na formação da nossa sociedade.17
Outra característica nos cursos profis-
sionalizantes e universitários é a “cultura da grande empresa”, ou seja, quando se
fala de empresa, são abordados os temas relativos às grandes organizações, e não
os característicos dos pequenos negócios. Os cursos de administração, com raras
exceções, são voltados quase exclusivamente para o gerenciamento de grandes
empresas. Por outro lado, muitas das nossas instituições de ensino estão distan-
ciadas dos “sistemas de suporte”: empresas, órgãos governamentais, financia-
dores, associações de classe, entidades das quais os pequenos empreendedores
dependem para sobreviver. As relações universidade-empresa, indispensáveis na
formação de empreendedores, são ainda incipientes no Brasil.
Segundo William Bolton,18
grandes transformações nos campos da econo-
mia de desenvolvimento empresarial e da educação sugerem que os atuais
modelos já não são adequados para explicar problemas e prover soluções.
Grandes empresas tradicionais enfrentam dificuldades financeiras, enquanto
empresas de base tecnológica apresentam crescimento espetacular e batem
recordes de valor nas Bolsas. Ele sugere que, no novo modelo em curso – que
batiza de enterprise paradigm –, cujo elemento fundamental são as empresas
de base tecnológica, a universidade tem papel de vanguarda, uma vez que
apresenta a maior concentração de talentos intelectuais em qualquer setor,
lida com corações e mentes das novas gerações e tem uma dispersão geográ-
fica que facilita seu apoio ao desenvolvimento regional. Mas adverte: ao mesmo
tempo que está diante de uma grande oportunidade, a universidade parece
ignorar o perigo representado por sua tradição e seu tamanho, que fazem com
que processe mudanças de forma lenta. Vai mais além, ao dizer que não há
meio-termo no envolvimento da universidade: ou ela exerce a liderança do
processo ou ficará a reboque dos acontecimentos.
31

Velocidade das mudanças
O mundo está presenciando grandes mudanças em velocidade alucinante:
em 1985, foram lançados 5 mil novos produtos nos Estados Unidos; dez anos
depois, este número saltou para 25 mil produtos, envolvendo novas tecnolo-
gias, novas formas de comercialização, etc. Empreender com sucesso signifi-
ca ser capaz de desenvolver um potencial de aprendizado e criatividade, junto
com a capacidade de implementá-lo em velocidade maior que o ritmo das
mudanças no mercado. A competitividade de empresas e países é representa-
da agora pela capacidade de inovar.
Tendências internacionais
No mundo todo, o empreendedorismo é uma febre.19
O número de insti-
tuições universitárias que oferecem este tipo de conteúdo nos Estados Unidos
passou de 50, em 1975, para mais de mil em 1988. Em cinco estados daquele
país, o ensino de empreendedorismo é obrigatório.
Na última década do século passado o empreendedorismo explodiu nas
antigas nações comunistas do Leste Europeu, que contratam pesquisadores,
professores e empreendedores do Ocidente para divulgar a cultura empreen-
dedora. O autor deste livro teve a oportunidade de fazer palestras em Cuba
sobre a cultura empreendedora, acompanhadas com grande interesse.
O intra-empreendedor
Na era industrial, cuja ênfase é a otimização do desempenho da produção, o
elemento principal é o especialista, alguém que domina os conhecimentos da
área em que atua, ou seja, está a par dos avanços feitos até o passado mais re-
cente. Na era do conhecimento um novo elemento passa a ser o centro da com-
petitividade: a capacidade de inovar. Isto faz com que o profissional dos novos
tempos, além de dominar os conhecimentos do estado-da-arte, deve ser espe-
cialista no que não existe, ou seja, deve ser capaz de conceber um novo futuro
e de transformá-lo em realidade.
Exige-se hoje, mesmo para aqueles que vão ser empregados, um alto grau de
empreendedorismo. As empresas de base tecnológica precisam de colaboradores
que, além de dominar a tecnologia, conheçam o negócio, saibam auscultar os
clientes, atender a suas necessidades e, principalmente, introduzir inovações.
32

QUADRO I.1
Agentes na empresa inovadora
Gerente Empreendedor Intra-empreendedor
Motivação Motivado pelo poder Motivado pela liberdade Motivado pela liberdade de
de ação, automotivado ação e pelo acesso aos
recursos organizacionais.
Automotivado mas
sensível às recompensas
organizacionais
Atividades Delega sua autoridade. Arregaça as mangas. Pode delegar, mas coloca
O trabalho de escritório Colabora no a mão na massa quando
mobiliza todas as suas trabalho dos outros necessário
energias
Competências Usualmente graduado em Tem mais faro para os Parecido com o
Administração. Possui negócios que habilidades empreendedor, mas utiliza
habilidades políticas gerenciais ou políticas. certa habilidade política
Conhece o negócio, o setor
em que atua; voltado
para oportunidades
Centro de Sobretudo os Principalmente o que se Tudo o que acontece
interesse acontecimentos passa fora da empresa: dentro e fora das empresas.
internos à empresa o mercado, a dinâmica Compreende as necessidades
do negócio do mercado
O erro e Esforça-se para evitar os Considera que o erro e o Dissimula os projetos de
o fracasso erros e as surpresas fracasso são ocasiões para risco para não macular a
aprender alguma coisa imagem de qualidade de
sua empresa ou unidade
Decisões Aprova as decisões dos Segue a própria visão. Mestre na arte de
seus superiores. Toma suas próprias convencer os outros da boa
Certifica-se do que eles decisões e privilegia fundamentação da sua
querem antes de agir a ação em relação visão. Orientado para a
à discussão ação, mas pronto
para o compromisso
Atitude frente Vê a burocracia com Se o sistema não o satisfaz, Acomoda-se ao sistema ou
ao sistema satisfação; ela protege ele o rejeita para o leva ao curto-circuito
seu status e poder construir o seu sem o abandonar
Relações com Funciona tendo a As transações e a As transações sociais se
os outros hierarquia como negociação são seus processam dentro do
princípio básico principais modos respeito às pressões
de relação hierárquicas
33

O empreendedor spin-off 20
Spin-offs são processos de geração de novas empresas e negócios, a partir de
empresas existentes (empresas-mãe) ou de laboratórios de pesquisa. São novas
“colméias” de negócios ou empresas “filhotes” “ejetadas” e apresentadas ao
mercado, bem vivas, em função de oportunidades identificadas de inovação e
criação de valor que exigiam novos modelos de negócios, em formatos organi-
zacionais diferentes da organização de origem ou criando “famílias”, genealo-
gias de negócios assemelhados e com parentesco entre si.
O spin-off é uma das formas de empreendedorismo mais efetivas, porque
gera empresas com alto potencial de sucesso, uma vez que aproveitam a siner-
gia com a empresa-mãe e com os centros de pesquisa.
No Quadro 1.1, extraído de Lavoie,21
as novas exigências do ambiente eco-
nômico são extrapoladas para os perfis dos agentes no interior das empresas,
numa síntese bastante elucidativa.
Ética, cidadania e responsabilidade social
A formação de empreendedores nas escolas enseja uma oportunidade única
de abordar os conteúdos éticos que envolvem a atividade econômica e profis-
sional. Por sua grande influência na sociedade e na economia, os empreende-
dores, como qualquer cidadão, devem ser guiados por princípios e valores éticos.
É importante, por exemplo, que eles saibam que os danos causados pelas lici-
tações públicas irregulares e a prática de propinas vão além dos ganhos ilícitos
de alguns: na verdade, inibem o crescimento tecnológico, tornam inútil a ino-
vação, despreparam o país para a competição internacional.
Somente deve ser considerado empreendedor aquele que oferece valor
positivo para a coletividade. Empreendedorismo não pode ser considerado
exclusivamente como uma via de enriquecimento individual.
A sociedade também deve estar atenta para os empreendimentos cujos re-
sultados não são aplicados na localidade onde se situam.
O empreendedor deve apresentar alto comprometimento com o meio am-
biente e com a comunidade; ser alguém com forte consciência social. A sala
de aula é um excelente lugar para o debate desses temas. Segundo Tocqueville,22
a diferença entre indivíduo e cidadão é que este procura o seu bem-estar
construindo primeiro o bem-estar da sua comunidade, enquanto o indivíduo
34

segue o caminho inverso: cada um por si e o poder público por todos. A susten-
tabilidade nasce na coletividade e se estende aos indivíduos, e não o contrário.
O conceito de responsabilidade social das empresas e dos atores econômicos
é recente e significa uma conquista da cidadania. No entanto, é inegável que,
sob o ponto de vista ético, toda e qualquer responsabilidade tem a ver com a
vida humana, o equilíbrio ecológico, com a vida em todas as suas manifesta-
ções. Em outras palavras, deve ser biocêntrica. A mensagem da “responsabili-
dade social” deve ser entendida como: o objetivo central não é o produto, mas
a vida, a democracia, a felicidade. O tema da ética é retomado no Capítulo 4.
Duas formas de empreender
A pequena empresa
A forma de empreender através de pequenas empresas foi primeiro perce-
bida pela Inglaterra, que criou grupos de pesquisa para estudar a importância
da pequena empresa na economia após a Primeira Guerra Mundial, na década
de 1920. Uma das descobertas foi que os pequenos negócios geram mais em-
pregos do que as grandes organizações. As pesquisas continuaram e, em 1971,
o relatório da Comissão Bolton demonstrou: os pequenos negócios surgem
quando as circunstâncias não favorecem a produção em massa das grandes
empresas e sua conseqüente economia de escala. Ele evidenciou também que
os pequenos negócios são criados por empreendedores, o que reserva a estes
e aos que geram o auto-emprego lugar central no campo do empreendedorismo.
Segundo Cozzi,23
citando Kirchhoff, na década de 1970 um estudo do U.S.
Small Business Administration – SBA – sobre emprego de mão-de-obra con-
cluiu que as pequenas empresas criavam cerca de 80% do emprego líquido nos
EUA, ou seja, elas proporcionavam mais crescimento econômico que as grandes
empresas. Essa descoberta causou perplexidade entre os economistas neoclás-
sicos por duas razões: primeiro, porque provava que a economia de escala não
dominava o crescimento econômico, já que as pequenas, e não as grandes em-
presas, eram responsáveis pelo crescimento da economia. Segundo, porque
sugeria que a teoria da destruição criativa de Schumpeter descrevia melhor a
economia. Para Kirchhoff (1997), essa descoberta colocou em dúvida o modelo
do capitalismo americano baseado na teoria econômica neoclássica e transfor-
mou os empreendedores em heróis. Com o reconhecimento da contribuição
do empreendedorismo para a sociedade americana, o emprego nas grandes
35

organizações deixou de ser o primeiro objetivo de quem está procurando tra-
balho e renda. Ficar economicamente independente por meio da iniciativa
individual virou a última expressão do ideal americano de individualismo.
Nas palavras do autor: “Empreendedores criam riqueza através da inovação
e estão no centro da geração do emprego e do crescimento da economia.
Empreendedores criam um mecanismo de distribuição de riqueza que de-
pende da inovação, de trabalho duro e de assumir risco. Como isso é larga-
mente respeitado como base apropriada para a distribuição da riqueza, os
empreendedores criam um método ‘justo e eqüitativo’ de redistribuição de
riqueza.” (KIRCHHOFF, 1997, p. 455)
O auto-emprego
Os tempos atuais são marcados pelo aumento da opção pelo auto-emprego e
pelo surgimento de empreendedores involuntários, representados principalmente
por recém-formados e por trabalhadores demitidos de corporações e órgãos públi-
cos em virtude de reestruturações, fechamentos, privatizações, fusões, etc. Ou
seja:pessoas que,não conseguindo colocação ou recolocação no mercado,se vêem
forçadas a criar seu próprio emprego como única alternativa de sobrevivência.
Muitos dos empreendedores involuntários não são movidos pela inovação;
portanto, não poderiam ser chamados de empreendedores no sentido schum-
peteriano do termo. O conceito de sucesso também vem sofrendo mudanças
entre jovens empreendedores, que o associam muito mais a critérios internos,
como auto-realização, do que a critérios extrínsecos, como status ou altos lucros.
Formar empreendedores e não empresas
Muitos pensam que as empresas existem sem os empreendedores, os que as
criam. Educar na área de empreendedorismo ou disseminar uma cultura em-
preendedora significa preparar pessoas capazes de criar empresas. Por que tal
distinção? Porque empreender significa identificar oportunidades permanen-
temente, inovar e mudar sempre. A visão mecânica do mundo empresarial
nos quer dizer, equivocadamente, que uma empresa, depois de lançada, cami-
nhará com as próprias pernas. Sabemos que empreender significa identificar
oportunidades e inovar permanentemente. Para permanecerem, as empresas
precisam se transformar. Não raro testemunhamos a queda de gigantes em-
presariais aparentemente indestrutíveis.
36

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