Pequenos Negócios - Desafios e Perspectivas Vol 1

Pequenos Negócios
Desafios e Perspectivas
Programas Nacionais do Sebrae
Coordenação
Carlos Alberto dos Santos
Vol.
Augusto Togni de Almeida Abreu | Carlos Alberto dos Santos | Dival Schmidt Filho
Hannah Salmen | Joana Bona Pereira | Marcus Vinicius Bezerra | Pedro Pessoa

Pequenos Negócios
Coordenação
1Vol.

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
Roberto Simões
Diretor-Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Diretor-Técnico
Diretor de Administração e Finanças
José Claudio dos Santos
Informações para contato
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SGAS 605 – Conjunto A – Asa Sul
CEP 70200-645 - Brasília/DF
Tel.: 55 61 3348-7461
Portal Sebrae: www.sebrae.com.br

Coordenação
Vol. 1
Pequenos Negócios

2011. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Coordenação
Apoio técnico
André Spínola, Cláudia Patrícia da Silva, Eduardo Duarte, Elizabeth Soares de Holanda, Enio
Duarte Pinto, Henrique José Nabuco de Oliveira Souza, Jaqueline Almeida, Maria Cândida
Bittencourt, Mirela Luiza Malvestiti, Miriam Zitz, Silmar Pereira Rodrigues, Vinicius Lages
Edição
Tecris de Souza
Projeto Gráfico e Editoração
Giacometti Comunicação
Revisão Ortográfica
Giacometti Comunicação
Comentários, sugestões e críticas: pndp@sebrae.com.br
As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não exprimindo,
necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial são
proibidas (Lei n° 9.610).
S237 Santos, Carlos Alberto.
Pequenos negócios : desafios e perspectivas : programas
nacionais do Sebrae / Carlos Alberto dos Santos, coordenação. --
Brasília: SEBRAE, 2011.
112 p. : il.
1. Atendimento ao cliente. 2. MPE. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento econômico. II. Título
CDU 334.012.64

APRESENTAÇÃO..........................................................................
Luiz Barretto
06
Desafios e perspectivas para os próximos anos...................
12
Sebraetec: inovar é preciso! ..................................................
Pedro Pessoa
42
Sumário
66
NEGÓCIO A NEGÓCIO – Atendimento direto
onde o cliente está..................................................................
Joana Bona Pereira
54
ALI – Para disseminar inovação e tecnologia
nas micro e pequenas empresas.........................................
Marcus Vinicius Bezerra | Hugo Roth | Jane Blandin
28
Sebrae Mais e a capacitação
das pequenas empresas........................................................
Hannah Salmen
102
SEBRAE 2014 – Oportunidade para novos negócios
e desenvolvimento empresarial.........................................
Dival Schmidt Filho | Larissa Natário
80
TERRITÓRIOS DA CIDADANIA – Estratégias de ação
nos Territórios da Cidadania....................................................
Augusto Togni de Almeida Abreu

8
Apresentação
Durante décadas, nós brasileiros nos acostumamos a so-
nhar com o país do futuro, confiando na existência de uma
gama de oportunidades tão promissoras quanto distantes
da nossa realidade.
Futuro ou realidade? O Brasil avançou muito, em grande
parte como resultado da estabilidade econômica obtida
nas últimas duas décadas. O Sebrae, que há quase 40
anos atua no apoio ao empreendedorismo, tem na sua
agenda novos e importantes desafios.
Um deles é o de manter o atendimento aos micro e pe-
quenos empresários com qualidade e adequação às ne-
cessidades atuais de uma economia mais competitiva.
Além disso, é fundamental voltar atenções para os novos
empreendedores individuais, responsáveis por negócios
de menor porte, que simbolizam a ampliação de oportu-
nidades deste novo Brasil. Já são mais de 1,6 milhão de
empresários nessa categoria, podendo ultrapassar 1,8
milhão ainda em 2011.
Podemos dividir o cenário de atuação do Sebrae em três
eixos: o da inclusão produtiva, o da gestão e competitivi-
dade e o da inovação. Assim estão direcionados os seis
programas nacionais do Sebrae, atendendo a uma neces-
sária segmentação dos diferentes públicos para os quais
oferecemos serviços.
A inclusão produtiva é uma oportunidade única de
impulsionar a economia brasileira a partir do empreen-
dedorismo. O programa Territórios da Cidadania tem a
Luiz Barretto
Presidente do Sebrae Nacional

Apresentação
9
missão de buscar ativamente potenciais empreendedores
em áreas do Brasil com baixo índice de desenvolvimento
e ajudá-los a iniciar o próprio negócio. A atuação do
Sebrae inclui estudos de demanda, apoio na formaliza-
ção e capacitação dos empreendedores para que seus
negócios sejam sustentáveis.
Nessa mesma linha da inclusão produtiva está o apoio
do Sebrae aos empreendedores individuais, oferecendo
capacitação específica e adequada às características
desse público.
Com essas iniciativas, o Sebrae toma parte decisiva do pro-
grama Brasil Sem Miséria, do governo federal, viabilizando
que milhares de pessoas passem a encarar o empreen-
dedorismo como alternativa de trabalho e renda, ao invés
da visão tradicional de apenas olhar para os empregos do
mercado de trabalho formal.
Já o programa Negócio a Negócio mescla a inclusão pro-
dutiva com o fomento à gestão e à competitividade, já
que a característica do programa também é a de bus-
car ativamente o empreendedor no seu local de ativida-
de para oferecer capacitação. Parte do planejamento do
Negócio a Negócio prevê atuar em conjunto com o pro-
grama Territórios da Cidadania, mas o atendimento se es-
tende a municípios desenvolvidos em todas as regiões do
País, sempre com a motivação de visitar, diagnosticar e
oferecer soluções de melhoria para empreendedores in-
dividuais e microempresários.
Em um patamar mais elevado de faturamento, como é o
caso das pequenas empresas, o Sebrae Mais conta com
um leque de soluções direcionado a empreendimentos
consolidados, em busca de estratégias para melhorar sua

10
Apresentação
competitividade. O trabalho inclui capacitação por meio
de cursos e palestras, encontros com empresários, con-
sultorias presenciais e pela internet.
Ainda no intuito de aumentar a competitividade, uma ex-
celente oportunidade é a Copa do Mundo de 2014, que
será realizada em 12 cidades nas cinco regiões do Brasil.
A movimentação na economia, estimada em pelo menos
R$ 180 bilhões, demonstra como o evento é um grande
acelerador de investimentos e precisa ser bem aproveita-
do também pelas empresas de pequeno porte.
Diante disso, lançamos o Sebrae 2014 para identificar to-
das as áreas de negócios em que as pequenas empresas
podem atuar, diretamente ou como fornecedora de gran-
des grupos ou das três esferas de governo. O Mapa de
Oportunidades, elaborado para o programa, também indi-
ca os requisitos para que as empresas possam participar
dos negócios. É com esse mapeamento que o Sebrae vai
trabalhar na capacitação e na articulação entre pequenas
empresas e os principais demandantes de produtos e ser-
viços para o evento esportivo.
Mais do que realizar negócios – que irão acontecer de
uma forma ou de outra –, o papel essencial do Sebrae é
fazer que a Copa deixe um legado de desenvolvimento
para as pequenas empresas, permitindo que elas partici-
pem de forma mais significativa no Produto Interno Bruto
(PIB) brasileiro.
O caminho para isso passa impreterivelmente pela ino-
vação. Dois dos programas nacionais abordam essa
temática: os Agentes Locais de Inovação (ALI) e o Se-
braetec. O primeiro passo é ir até o empresário e diag-
nosticar as possibilidades de inovar, função cumprida

Apresentação
11
pelo ALI. Depois disso, vem a aplicação das soluções
de inovação no sentido amplo: não restrita a novas tec-
nologias, mas alcançando também redução de custos,
ações de marketing e outras iniciativas.
A inovação é transversal e passa por todos os públicos
do Sebrae, mas a relevância desses programas é a de
mostrar ao pequeno empresário, principalmente aquele já
em estágio mais avançado da gestão, como a inovação
pode passar do discurso para a prática no dia a dia de
seus negócios.
Somos uma instituição presente em todos os estados
brasileiros e comprometida com metas mobilizadoras que
norteiam nossa atuação. Cumprir os objetivos quantitati-
vos das metas é fundamental, mas não representa a tota-
lidade da nossa missão, que é a de cada vez mais agregar
qualidade ao nosso trabalho. É assim que buscamos fazer
do Sebrae uma referência de conhecimento para os em-
preendedores brasileiros.

Desafios e
perspectivas
para os
próximos anos
O Sebrae segue a rota da inovação, buscando fazer dife-
rente para fazer melhor. No centro da reflexão, situam-se
questões sobre a abrangência da assistência técnica
prestada às micro e pequenas empresas (a escala, con-
substanciada nas metas mobilizadoras), os mecanismos
de atendimento e fomento (o escopo, por meio dos pro-
gramas nacionais) e os seus impactos socioeconômicos
(taxa de sobrevivência, participação no Produto Interno
Bruto – PIB, geração de emprego). Em síntese: o que esta-
mos fazendo? Como estamos fazendo? Por que estamos
fazendo? Onde queremos chegar? Quais os melhores ca-
minhos a percorrer? Tal exercício é o que chamamos de
reflexão teórica sobre experiências práticas.

14
Desafioseperspectivasparaospróximosanos
Desafios e perspectivas
para os próximos anos
Carlos Alberto dos Santos1
No debate acerca do papel das micro e pequenas em-
presas (MPE) no desenvolvimento econômico e social, há
dois equívocos inter-relacionados e com importantes re-
flexos nas políticas públicas de fomento ao segmento que
devem ser evitados.
O primeiro deles parte do pressuposto, explícito ou não,
de que as MPE seriam estágios iniciais na evolução de
uma empresa. Consequentemente, uma grande participa-
ção de MPE na economia representaria um dos fatores
constitutivos do subdesenvolvimento a ser superado.
Essa visão, além de reducionista, desconhece as evidên-
cias empíricas da participação dos pequenos negócios
nas economias desenvolvidas. Se há uma relação de cau-
salidade entre baixa produtividade das MPE e subdesen-
volvimento, ela é interdependente: pequenos negócios
são, ao mesmo tempo, parte do problema e da solução.
A popularidade dessa “visão biológica do crescimento”
das MPE deriva dos vários exemplos de grandes grupos
econômicos que tiveram em sua gênese uma pequena
empresa ou uma start up de base tecnológica. O im-
portante papel das grandes empresas na acumulação
capitalista não as torna, necessariamente, um ideal a ser
1 Diretor-técnico do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e
diretor vice-presidente da Associação Brasileira de Instituições Financeiras de Desenvolvimento
(ABDE). Doutor em Economia pela Freie Universitaet Berlin.

15
alcançado pelas pequenas empresas. Pequenas e gran-
des empresas são, a seu modo e especificidade, inegáveis
e insubstituíveis atores na propulsão do desenvolvimento.
Reforça essa visão equivocada, a ideia de que os entraves
ao crescimento das empresas (e da economia em geral) re-
pousam fundamentalmente em fatores extrafirma, com ên-
fase no chamado ambiente de negócios (política monetária e
fiscal, legislação tributária, infraestrutura física, sistema edu-
cacional, instrumentos de incentivo à pesquisa tecnológica
e à inovação, entre outros). Por mais importante que seja o
ambiente legal para o desenvolvimento das empresas e dos
mercados – e, no caso brasileiro, há uma importante agen-
da de reformas inconclusas –, ele não é o único elemento
a estimular ou desestimular os investimentos e a produção.
Ao ambiente de negócios somam-se fatores intrafirma que
possibilitam e induzem uma gestão eficiente e a inovação
como elementos centrais da estratégia de negócios. Por-
tanto, os fatores determinantes da competitividade em uma
economia aberta são múltiplos e complementares.
Estabelecidas as regras (o ambiente), o jogo é ganho em
campo (mercado) pelos jogadores (empresas) e equipes
(cadeias de valor, regiões e países) mais competitivos em
parâmetros globais.
Nesse contexto, emerge o segundo equívoco com rela-
ção ao papel das MPE no desenvolvimento: não levar em
conta a enorme diversidade e pluralidade do segmento.
O desenvolvimento de estratégias e mecanismos efi-
cientes de fomento para essas empresas deve refletir a
amplitude e a diferenciação do segmento, sob pena de
se perpetuar a postura ofertista de apoio à MPE, redu-
cionismo desvinculado da enorme dinâmica e diversida-
de do segmento.

16
Mecanismos de fomento da competitividade e sustenta-
bilidade dos diferentes sub-segmentos de MPE devem
considerar que os fatores intrafirma desenvolvem-se em
função das oportunidades e dos desafios do mercado no
qual a empresa está inserida ou pretende se inserir (ex-
trafirma). Um binômio inafastável: as oportunidades e os
desafios do mercado ditam as necessidades de desenvol-
vimento adequado às empresas atendidas pelo Sebrae.
Nunca é demais insistir: pequena empresa é diferente de
microempresa que é diferente do empreendedor individual.
Elas não se diferenciam apenas nos níveis de faturamento do
enquadramento legal (LC n.º 123/06), mas também e, sobre-
tudo, em sua dinâmica e racionalidade na interação cotidiana
com os mercados e as políticas públicas de fomento.
Há uma correlação positiva entre o tamanho da empresa
e a predominância da esfera da produção sobre a da re-
produção. Enquanto na pequena empresa os principais
elementos da racionalidade da empresa capitalista (sepa-
ração capital e trabalho, propriedade e gestão) já existem
embrionariamente e podem ser estimulados e desenvol-
vidos, na microempresa e na figura do empreendedor in-
dividual predominam a geração de renda e a ocupação
para seu proprietário e familiares, em detrimento da busca
pela rentabilidade do capital. Para essas duas últimas, a
assistência técnica e o fomento devem objetivar, priorita-
riamente, a estabilização e o fortalecimento do negócio,
por intermédio de melhorias de gestão e redução de suas
volatilidades e riscos.
Essa heterogeneidade estrutural conduz a diferentes si-
tuações que, por sua vez, impõem diferentes estratégias,
canais de atendimento, produtos e serviços na ação coti-
diana de apoio e fomento as MPE.

17
Teoria e prática
Como não existem soluções fáceis para problemas com-
plexos, discutir-se-á, a seguir, a necessidade de um esfor-
ço coletivo de reflexão teórica acerca da larga experiência
do Sistema Sebrae no apoio e fomento do empreende-
dorismo no Brasil. Reflexão essa que deve considerar,
de igual modo, a vasta pesquisa acadêmica nacional e
internacional sobre economia e gestão dos pequenos ne-
gócios. Trata-se de um desafio de grande envergadura
que ganha enorme relevância na atual conjuntura, repleta
de oportunidades, mas também de desafios novos nos
próximos anos.
Um breve histórico oferece múltiplos exemplos de exercí-
cio reflexivo sobre teoria e prática. Exercícios individuais
ou coletivos que, muitas vezes, mudaram o destino da es-
pécie humana. Um deles é especialmente marcante, por
estar intimamente ligado à história do Brasil, e nos remete
à Escola de Sagres fundada em Portugal, no século XV.
Especialistas em construção naval, em cartografia e em
navegação reúnem-se em torno de um grande projeto:
tornar Portugal uma potência náutica. Com certeza um
projeto inovador e vencedor, cujo segredo do sucesso es-
tava na interação de conhecimentos teóricos com expe-
riência prática. Àquela época, reinventou-se a geopolítica
a partir de fatos como a exploração da costa ocidental da
África, a descoberta do caminho marítimo para as Índias e
a chegada dos europeus ao continente americano: dava-
-se, ao conhecimento, um “Novo Mundo”.
Inúmeros outros cortes históricos retratam importantes
momentos de inflexão na trajetória da espécie humana,
mas o ponto de relevante interseção é a percepção de que

18
reflexões envolvendo teoria e prática são inerentes à pró-
pria natureza do ser humano, nos mais variados contextos
históricos. Os integrantes da Escola de Sagres dedicaram
muito tempo a esse tipo de exercício intelectual: desenvol-
veram abstrações teóricas, reuniram informações sobre
sucessos e fracassos de expedições marítimas de longo
curso, aprenderam com os erros e conseguiram chegar
a inovações tecnológicas revolucionários para a época.
A Escola de Sagres e seus integrantes formularam novas
técnicas de navegação e de construção das caravelas.
Essa forma de aprendizado que nos brinda a história é um
exemplo do que buscamos com essa coletânea. Nesse
primeiro volume, escolheu-se focar as reflexões teóricas
nas experiências vivenciadas na concepção e na gestão
dos seis programas nacionais do Sistema Sebrae.
Realidade e transformação criativa
Nesse constante exercício, é indispensável a compreensão
de que a crescente integração dos mercados e a acelera-
ção da velocidade das transações econômicas, no bojo da
globalização, fazem que os conhecimentos e as tecnolo-
gias tornem-se obsoletos de forma cada vez mais rápida
e sejam superados com frequência cada vez maior. Com
isso, exige-se um permanente esforço na busca da inova-
ção, que se torna elemento central no modelo de negócios
de um número crescente de empresas. A não adoção des-
sa estratégia é o caminho mais curto para a ineficiência,
que leva à ausência de competitividade e, dessa forma, à
não sobrevivência no mercado.
A agência de desenvolvimento dos pequenos negócios
brasileiros, Sebrae, também perfilha essa trilha de inovação,

19
buscando fazer diferente para fazer melhor. No centro da
reflexão, situam-se questões sobre a abrangência da assis-
tência técnica prestada às MPE (a escala, consubstanciada
nas metas mobilizadoras), os mecanismos de atendimento
e fomento (o escopo, por meio dos programas nacionais) e
os seus impactos socioeconômicos (taxa de sobrevivência,
participação no PIB, geração de emprego). Em síntese: o
que estamos fazendo? Como estamos fazendo? Por que
estamos fazendo? Onde queremos chegar? Quais os me-
lhores caminhos a percorrer? Tal exercício é o que chama-
mos de reflexão teórica sobre experiências práticas.
O senso comum sugere uma separação entre reflexão
teórica e ação: o adágio popular “na prática a teoria é ou-
tra”. Uma prática sem teoria? Não, na prática a teoria é
outra não significa que ela não exista, mas que apenas
ela é “outra”. Não existe prática sem teoria. Afirmar que
na prática a teoria é outra reflete apenas o menosprezo
pela reflexão teórica e a ingenuidade de se pretender uma
prática sem teoria.
A presente coletânea de artigos tem o objetivo de provo-
car a reflexão do leitor, contribuindo para superação da
falsa dicotomia entre teoria e prática que ainda habita nos-
so consciente. Para tanto, nada mais adequado do que
lançar mão de reflexões teóricas de um educador emérito.
Paulo Freire definiu “teoria” como um “contemplar”, uma
reflexão que se faz do contexto concreto. Para Freire, a
função precípua da teoria é viabilizar a reflexão objetiva
a respeito de uma realidade concreta. Ainda, teoria sem
transformação é vazia de sentido e significado.
O educador ensina: não basta conhecer a realidade, é
preciso transformá-la. É a prática contextualizada que
propicia as transformações. Em suma, para Freire, a práti-

20
ca confere sentido à teoria. Há uma relação dialética entre
teoria e prática, que são interdependentes e complemen-
tares. Para ele, ação (prática) sem pensamento (teoria) é
“ativismo”; por outro lado, pensamento (teoria) sem ação
(prática) é “verbalismo”.
Pedagogia do sucesso…
e do insucesso
Outro dado interessante diz respeito aos relatos sobre
a prática que costumam focar nos casos de sucesso,
uma tendência aparentemente natural do comportamen-
to humano. Há um impulso quase automático de ignorar
fracassos – ou creditá-los a fatores exógenos e/ou impon-
deráveis. Entretanto, se a reflexão sobre a prática visa a
identificar possibilidades de melhorar as ações condu-
centes a transformações da realidade concreta, devemos
admitir que o foco apenas no sucesso, nos chamados “ca-
sos de sucesso” e “pilotos” é insuficiente.
Em um país diverso e complexo como o Brasil, os fatores
que levam ao sucesso em projetos de desenvolvimento de-
vem ser valorizados e divulgados, pois podem cumprir im-
portante papel de instigar iniciativas similares. Entretanto,
devemos ter em conta o risco de estimular generalizações
de práticas e modelos de atuação que conduziriam – tam-
bém em contextos diversos – aos resultados esperados.
O desafio da massificação do fomento para os pequenos
negócios passa por um processo permanente de desen-
volvimento de estratégias, produtos, serviços e canais
de atendimento compatíveis com as oportunidades e os
desafios conjunturais e tendências futuras nos diversos

21
segmentos de MPE e territórios, nos quais eles estão inse-
ridos. Erros e fracassos também constituem importantes
elementos da reflexão teórica da prática, pois podem for-
necer lições sobre fatores que dificultam ou, até mesmo,
impedem o alcance dos resultados esperados. Avaliar e
extrair lições sobre o que “não funcionou” e o “porquê”,
em determinado contexto, é fundamental para evitar que
se cometam os mesmos erros na estruturação de projetos,
produtos e metodologias para o atendimento de MPE.
Enquanto o sucesso pode depender de contextos espe-
cíficos, as causas do fracasso podem remeter a fatores
e condicionamentos não conjunturais passíveis de gene-
ralizações. Parafraseando Paulo Freire, a “pedagogia do
insucesso” pode ser até mais efetiva que a “pedagogia do
sucesso” na busca da inovação, da transformação posi-
tiva. É fundamental considerar essa nuance em qualquer
processo educativo.
Portanto, só faz sentido refletir teoricamente sobre a prá-
tica se o objetivo é buscar transformações criativas. Essa
postura é crucial, especialmente quando se trata de rela-
ções de mercado, tanto nas unidades empresariais, quan-
to nas entidades que têm por missão apoiá-las, como é o
caso do Sebrae em relação às MPE.
Salto de qualidade
O Sistema Sebrae avançou muito nos últimos anos, am-
pliando sua presença em todo o território nacional e lo-
grando números significativos de atendimentos às micro
e pequenas empresas. Hoje, além de dar continuidade à
ampliação da vertente quantitativa de suas ações, o Sebrae
está empenhado em dar um grande salto qualitativo no

22
atendimento a seus clientes. Sua agenda vem sendo aden-
sada com a análise crítica de suas estratégias de atendi-
mento, a adoção de metas mobilizadoras, a execução de
programas nacionais e a concepção de novos produtos fo-
cados no estímulo à inclusão produtiva e à inovação, fator
decisivo no incremento da produtividade e da competitivi-
dade e sustentabilidade dos pequenos negócios.
Para concretizar o pretendido salto de qualidade, o Sebrae
precisa contar com colaboradores dotados de crescen-
te capacidade analítica. Com a expansão da capacidade
de atendimento, as atenções voltam-se para a efetividade
da assistência técnica prestada, traduzida no aumento da
competitividade das MPE – e seus impactos socioeconômi-
cos – um ambiente econômico de crescente concorrência.
Aceitos os conceitos desenvolvidos por Paulo Freire, o Se-
brae desenvolve suas ações predominantemente em uma
tendência “ativista”. A contrapartida, no outro extremo,
seria privilegiar o pensamento reflexivo (teoria), caindo-se
na postura que Freire define como “verbalismo”. Mas essa
simplificação maniqueísta não favorece os necessários
avanços em direção ao novo.
A rigor, “ativismo” ou “verbalismo” não são boas opções
estratégicas se tomadas isoladamente. O equilíbrio entre
essas duas atitudes, privilegiando-se a interação dialética
entre teoria e prática, é a melhor estratégia para o enfren-
tamento de problemas complexos, que normalmente não
se resolvem com soluções simples.
Os artigos que integram esta coletânea contribuem para
a superação da falsa dicotomia entre teoria e prática. Os
gestores de programas nacionais foram incentivados a
refletir sobre os desafios e perspectivas, tomando por

23
base experiências longamente acumuladas nos proces-
sos de execução de seus respectivos programas. Trata-
-se do início de um esforço coletivo para transformar o
esforço “ativista” predominante no Sebrae, buscando
alcançar um novo patamar, no qual se privilegie a rela-
ção dialética entre teoria e prática. Um novo patamar
que se localize a meio caminho entre “ativismo” e “ver-
balismo”, como os define Paulo Freire.
Ao coligir sua experiência na presente publicação, o Se-
brae avança nessa direção, focado na relação dialética
entre teoria e prática. Com isso, a reflexão teórica agrega
valor à ação cotidiana no atendimento aos nossos clientes,
potencializando-se a interação entre ampla rede de atores,
internos e externos, que contribuem para seus resultados.
Alguns exemplos
Os artigos que inauguram esta coletânea apresentam re-
flexões sobre a estratégia e a implementação dos progra-
mas nacionais do Sebrae. A seguir, alguns exemplos de
reflexões sobre a prática desses programas.
No artigo de Pedro Pessoa, que trata do programa
Sebraetec, página 48:
De modo geral, as pequenas empresas ainda não per-
cebem “inovação” como fator fundamental de compe-
titividade. O senso comum é de que “inovação” é algo
caro; é para grande e média empresa; não se aplica a
segmentos tradicionais de negócios. Mas é crescente
o percentual de pequenas empresas motivadas para a
inovação que devem receber atenção especial, visto que
têm dificuldades para acessar consultorias tecnológicas.

24
Do artigo de Marcus Vinicius Bezerra, Hugo Roth e Jane
Blandin, sobre o programa Agentes Locais de Inovação
(ALI), página 63, vale destacar:
A pequena abertura para soluções de inovação nas em-
presas atendidas bloqueia o investimento em muitos
aspectos identificados pelo ALI. Muitas empresas ainda
desacreditam nos resultados do programa. Por isso, o
trabalho de convencimento dos ALI será muito funda-
mental para que as consultorias sejam bem-sucedidas.
O primeiro trabalho dos agentes é o de convencer o em-
presário de que ele, o ALI, deve ser o braço direito dele e
de sua empresa.
Por sua vez, no artigo de Hannah Salmen, alusivo ao
programa Sebrae Mais, página 34, merece citação o
seguinte trecho:
Espera-se, com isso, que o proprietário de uma empresa
de pequeno porte, uma vez atendido em uma das oito
soluções do programa, possa atingir um alto patamar de
satisfação, a ponto de buscar continuidade no processo
de aperfeiçoamento da gestão de sua empresa, deman-
dando mais soluções, aplicando-as e, consequentemen-
te, atingindo maior competitividade.
Já no artigo de Joana Bona Pereira, referente ao progra-
ma Negócio a Negócio, destacamos, página 73:
A visita de um agente para atendimento in loco, gratuito
e personalizado, é uma estratégia mais efetiva e, cer-
tamente, tem mais a contribuir para o desenvolvimento
desses empreendimentos do que, por exemplo, o en-
vio de correspondências de apresentação do Sebrae,
cartilhas etc. Isso é particularmente válido no caso de
novos empreendimentos.

25
Sobre o programa Sebrae 2014, no artigo de Dival Schmidt
Filho e Larissa Natário, página 111, temos a seguinte citação:
O sucesso da Copa realizada na África do Sul em 2010
deve servir de referência ao Brasil. Contudo, é fundamen-
tal que o país tenha em mente também os erros cometidos
pelos sul-africanos, aprendendo com eles para minimizar
os riscos do evento no Brasil. Os produtos licenciados
são um exemplo claro de oportunidades que devem ser
aproveitadas pelas micro e pequenas empresas. Por isso,
articular com as instituições responsáveis pelos direitos de
uso é essencial, a fim de evitar que esse mercado seja
atendido por empresas de fora do país-sede.
E no artigo Augusto Togni de Almeida Abreu sobre o
programa Território da Cidadania, página 90, é interes-
sante observar:
A experiência adquirida demonstrou que, de fato, as
políticas públicas, a convergência de iniciativas e a in-
tervenção das diversas instituições (públicas, privadas e
da sociedade civil) são extremamente fundamentais ao
desenvolvimento dessas localidades. No caso específico
dos TC, apesar de a maioria dos municípios apresentar
características predominantemente rurais e com signifi-
cativa presença de produtores rurais, assentados e co-
munidades quilombolas e indígenas e da existência de di-
versas iniciativas direcionadas exclusivamente para esse
público, é importante reforçar que elas por si só não são
suficientes para promover o desenvolvimento econômico
e sustentável dessas localidades.

26
Inclusão, inovação e
empreendedorismo
A conjuntura favorável e a experiência acumulada ao
longo de 39 anos nos oferecem a oportunidade ímpar
de massificar, com qualidade, a atuação do Sebrae em
todo o território nacional. Os programas nacionais são
importantes elementos dessa estratégia que contempla,
simultaneamente, os desafios da inclusão produtiva, da
inovação e do fomento ao empreendedorismo.
O vetor central e indutor da estratégia objetiva uma mi-
gração da atitude ofertista, invariavelmente reativa e re-
dutora de complexidades, para uma postura proativa,
que parte do diagnóstico, preferencialmente in loco, da
situação da empresa em suas potencialidades e debili-
dades, disponibilizando produtos e serviços de desen-
volvimento empresarial adequados às oportunidades e
às exigências do mercado.
Essa estratégia pressupõe um alto grau de conhecimento
da realidade, do ambiente de negócios e de tendências
futuras e uma segmentação do atendimento com produ-
tos, serviços e canais para os diferentes tipos de clientes
(empreendedor individual, microempresa, pequena em-
presa, agronegócio e candidato a empreendedor).

27
Conhecimento e atendimento, teoria e prática são faces
de uma mesma moeda que não devem ser consideradas
isoladamente, pois existe uma relação dialética entre elas.
A teoria orienta a prática e a prática retroalimenta a teo-
ria. Por último, mas não menos importante, é fundamental
compreender que reflexões envolvendo teoria e prática
não podem ser apartadas do contexto em que estão in-
seridas. Caso contrário, não contribuirão para o processo
transformador da realidade em que se quer intervir.
Na prática a teoria é outra?
Não existe nada mais prático do que uma boa teoria! E
uma boa teoria surge na relação dialética com a prática.

As soluções, embora intercomunicantes, como a maioria
dos temas do campo da gestão, são independentes, ou
seja, cabe ao cliente em conjunto com o profissional do
atendimento identificar qual delas é a melhor opção para
a sua demanda e qual será o momento de sua aplicação.
A expectativa é que a pequena empresa evolua a ponto
de mudar de patamar competitivo e sua satisfação a im-
pulsione ao aperfeiçoamento constante de seus produtos
e processos, fortalecendo sua relação com os clientes e o
seu posicionamento no mercado.

OSebraeMaiseacapacitaçãodaspequenasempresas
30
O Sebrae Mais e a
capacitação das
pequenas empresas
Hannah Salmen1
A Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006,
em seu Capítulo II, art. 3º define:
“II – no caso das empresas de pequeno porte, o
empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada,
aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a
R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou
inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos
mil reais)”. Essa definição independe do número de em-
pregados ou atividade econômica2
.
Em geral, empresas de pequeno porte não são provenien-
tes do segmento de microempresas, como um sinal linear
de crescimento. Isso quer dizer que não necessariamente
uma microempresa se tornará uma empresa de pequeno
porte. Essas, muitas vezes, são constituídas para atuação
em mercados específicos e já nascem com tal caracteri-
zação legal, sendo um agente expressivamente presente
em todas as economias de mercado.
1 Coordenadora nacional do Programa Sebrae Mais. É administradora, especialista em Marke-
ting pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM/RJ), com MBA em Gestão Estratégia
pela Universidade Federal de Alagoas (Ufal). Docente da Universidade de Brasília (UnB), onde
participa dos grupos de pesquisa Consuma - UnB e Inovação e Empreendedorismo-CDT/UnB.
2 Os limites para receita bruta anual estão sendo revistos para ampliação na faixa que compre-
ende R$360 mil e R$3,6 milhões.

31
Dessa forma, ofertar a esse segmento empresarial produ-
tos de excelência constitui importante desafio na missão
do Sebrae, que é de promover a competitividade e o de-
senvolvimento sustentável das micro e pequenas empre-
sas e fomentar o empreendedorismo.
Em sua história recente, o Sebrae vem trabalhando for-
temente voltado para o atendimento às microempresas,
empreendedores informais, candidatos a empresários, as-
sociações, cooperativas, além do desenvolvimento territo-
rial com foco em agronegócios. É incontestável a certeza
de que esse trabalho é necessário ao fortalecimento do te-
cido empresarial e produtivo do país e tem sido instrumento
estratégico de desenvolvimento e inclusão diante de tantos
avanços socioeconômicos do país na última década.
Contudo, é mandatório que o Sebrae se apresente tam-
bém à sociedade, em especial à classe empresarial, não
só como uma instituição de apoio e fomento, mas também
como um agente de desenvolvimento e oferta de produ-
tos e serviços empresariais de excelência, que é uma de
suas principais razões de existir, desde sua constituição.
É papel do Sebrae – e é esperado pela classe empresarial –
que haja uma continuidade na estratégia de disponibilização
de soluções adequadas para cada momento empresarial,
desde o surgimento da empresa até os seus estágios mais
avançados. Nesse sentido, o programa Sebrae Mais cons-
titui-se como principal produto de capacitação em gestão
para a empresa de pequeno porte e auxilia no processo de
atendimento do Sebrae, por meio de suas estratégias de
fidelização e relacionamento com clientes.

32
O Sebrae vem redirecionando suas estratégias e, conse-
quentemente, suas ações para intensificar o atendimento
à empresa de pequeno porte nos mais diversos segmen-
tos econômicos, com destaque para inovação e para ca-
pacitação em gestão.
Atualmente, o Sebrae reforça esse posicionamento no âm-
bito da tecnologia e inovação com os programas nacionais
Sebraetec e Agente Local de Inovação (ALI), que propor-
cionam, respectivamente, consultorias tecnológicas sub-
sidiadas e atendimento personalizado para a inovação em
pequenas empresas.
Na capacitação em gestão, o programa Sebrae Mais ga-
nhou força com o desenvolvimento de um portfólio arrojado,
ajustado à demanda do segmento da pequena empresa,
em especial aquela avançada. Essa denominação não tra-
duz um recorte legal, sendo definida apenas em âmbito téc-
nico e para uso do Sistema Sebrae.
Assim, definiu-se tecnicamente que o público-alvo do pro-
grama Sebrae Mais é a pequena empresa que possui as
seguintes características:
1. Dois ou mais anos de vida.
2. Mais de nove funcionários.
3. Um modelo básico de gestão implantado, mas
que deseje aperfeiçoá-lo e modernizá-lo, com vista
ao seu crescimento, ganho de competitividade e
ampliação de mercados.
O Sebrae Mais é um programa de capacitação em gestão
para a pequena empresa que possui uma gama significativa
de orientação personalizada (consultoria), implementação
rápida dos conteúdos de suas soluções, permitindo ao seu

33
cliente uma velocidade de ação necessária ao atingimento
efetivo de resultados, o que proporciona vantagem compe-
titiva destacada frente às demais capacitações tradicionais
disponíveis no mercado.
O modelo desenvolvido pelo Sebrae atende às expectati-
vas e aos anseios desse segmento empresarial, segundo
pesquisa qualitativa realizada em 2008 nas regiões Nordes-
te, Sudeste e Sul do país. Nessa pesquisa, além de um mo-
delo pedagógico calcado no aspecto prático, customizado
e de rápida implementação, ficaram evidentes os principais
temas de interesse das empresas de pequeno porte, o que
resultou na estruturação do portfólio atual do programa.
Orientação personalizada
O portfólio do Sebrae Mais reúne oito produtos, denomi-
nados “soluções” a partir do entendimento de que, além
de contemplarem um serviço agregado ao da capacita-
ção, a orientação personalizada também vem ao encontro
do que o mercado demanda.
Os principais temas de interesse coletados em pesquisa
qualitativa de 2008 foram agrupados, classificados e tra-
duzidos em seis novas soluções. A partir da incorporação
de duas soluções já existentes no Sebrae, chegou-se à
constituição do portfólio atual do programa.
Buscou-se com esse conjunto de soluções, hibridez e fle-
xibilidade necessárias para que o cliente possa optar entre
as mais variadas formas de capacitação, seja em metodo-
logia, seja carga horária, seja em tema.
É importante frisar que as soluções apesar de intercomuni-
cantes, como quaisquer temas do campo da gestão, são

34
independentes, ou seja, cabe ao cliente em conjunto com o
profissional do atendimento identificar qual a melhor solução
para a sua demanda e para o momento de sua aplicação.
Além do foco no cliente, a estratégia de gestão do pro-
grama prevê que haja uma política de fidelização em 50%
dos atendimentos, caracterizada pela utilização de pelo
menos uma solução por ano para que se possa mensurar
efetivamente impactos e aplicabilidade.
Espera-se, com isso, que o proprietário de uma empresa
de pequeno porte, uma vez atendido em uma das oito
soluções do programa, possa atingir um alto patamar de
satisfação, a ponto de buscar continuidade no processo
de aperfeiçoamento da gestão de sua empresa, deman-
dando mais soluções, aplicando-as e, consequentemen-
te, atingindo maior competitividade.
As soluções do Sebrae Mais são:
1. Estratégias Empresariais.
2. Gestão Financeira – Do Controle à Decisão.
3. Encontros Empresariais.
4. Empretec.
5. Ferramentas de Gestão Avançadas – FGA.
6. Gestão da Inovação – Inovar para Competir.
7. Gestão da Qualidade.
8. Planejando para Internacionalização.

35
Solução Objetivo/Metodologia Duração/Formato
Empretec
É uma solução desenvolvida pela Organização das Na-
ções Unidas (ONU) que identifica, estimula e desenvolve
o comportamento empreendedor. Por meio de jogos,
exercícios e debates, o participante é incentivado a pro-
mover mudanças no seu comportamento, aperfeiçoando
suas habilidades, tendo maior segurança nas decisões,
melhor planejamento e aumento das chances de suces-
so do seu negócio.
Metodologia: vivencial.
- 60 horas de capa-
citação realizadas em
06 dias de imersão.
Encontros
Empresariais
Tem como objetivo promover a interação de empresários
de um mesmo ou de vários setores, por meio de um
ciclo de eventos planejados em que são apresentados
e debatidos temas de interesse empresarial, gerando
aprendizado entre os participantes e a criação, ou forta-
lecimento de redes de relacionamentos.
Metodologia: presencial.
- 03 a 06 encontros,
com até 2h30 de
duração cada.
Estratégias
Empresariais
É uma solução que une teoria e aplicação prática para
auxiliar as empresas na tomada de decisões estratégi-
cas. Tendo como ponto de partida um diagnóstico da
empresa e do setor em que ela atua, a metodologia
auxilia o empresário a traçar um plano estratégico de
ação, desenvolvido durante os encontros presenciais e
nas orientações individualizadas em cada empresa.
- 36 horas de capa-
citação.
- 11 horas de consul-
toria individual.
- 03 meses de acom-
panhamento.
Ferramentas
de Gestão
Avançadas –
FGA
Solução criada para promover a implantação de um
modelo de gestão baseado em indicadores e metas, que
proporcionem o acompanhamento sistemático da execu-
ção e dos resultados. O propósito maior dessa solução
educacional é contribuir para que os empresários desen-
volvam tanto o pensamento estratégico quanto a prática
do estabelecimento de estratégicas para suas empresas
- 127 horas de con-
sultoria por empresa
- 76 horas de
workshops.
- 08 horas de encon-
tros.
- Total de 211 horas
(um ano).
Gestão
Financeira –
Do Controle à
Decisão
É uma solução semipresencial que utiliza a internet para
interação com o consultor durante o processo de capa-
citação, realizado na própria empresa. Entre os temas
tratados estão controles financeiros, capital de giro,
liquidez, indicadores de desempenho e planejamento
orçamentário.
Metodologia: semipresencial.
- 90 dias de duração
- Momentos presen-
ciais e assessoria
personalizada pela
internet.
Gestão da
Inovação –
Inovar para
Competir
Apresenta conceitos e exemplos de diferentes tipos de
inovação, destacando as maneiras para que a pequena
empresa também inove, constantemente aumentando a
sua competitividade. Ao final, é elaborado um conjunto
de ações práticas para incentivar o estabelecimento de
uma cultura da inovação nas empresas participantes.
- 15 horas de capa-
citação divididas em
cinco encontros.
toria por empresa.
Quadro 1 – Portfólio do programa Sebrae Mais

36
Após a realização da pesquisa qualitativa em 2008, ini-
ciou-se a fase piloto das soluções e, posteriormente, os
atendimentos às empresas que, em 2009, contabilizaram
aproximadamente 1,2 mil.
Em 2010, o Sistema Sebrae conheceu uma de suas mais
ousadas estratégias, as Metas Mobilizadoras. Foram seis
metas que conclamaram o Sistema a refletir sobre seus
processos e, principalmente, sobre os seus resultados e
os segmentos atendidos.
A Meta número 5 previa o atendimento a 30 mil peque-
nas empresas avançadas, em 2010. No final do ano, fo-
ram atendidas 41.805 empresas. O gráfico, na página 37,
mostra o volume de atendimentos mês a mês em todo o
país naquele ano.
Solução Objetivo/Metodologia Duração/Formato
Planejando
para Interna-
cionalização
Auxilia o empresário a planejar e implantar o processo de
internacionalização, seguindo um passo a passo prático.
São abordados conceitos e formas de internacionaliza-
ção, permitindo aos participantes compreender as rela-
ções entre um pequeno negócio e o mercado global, e a
importância do planejamento para a internacionalização
como forma de tornar a empresa mais competitiva.
Metodologia: presencial
- 16 horas de capa-
citação, divididas em
04 encontros
toria por empresa.
Gestão da
Qualidade
Visa à implantação de um processo contínuo de gestão
da qualidade rumo à excelência, com a introdução de
novas crenças e atitudes, gerando melhoria no ambiente
de trabalho, práticas gerenciais focadas na satisfação do
cliente e no aumento da competitividade.
É composta por cinco cursos sequenciais para uma
formação avançada em gestão da qualidade.
Metodologia: presencial
- Uma palestra de
abertura de 02 horas
de duração
- 96 horas de capa-
citação
toria por empresa.
Fonte: UCE/Sebrae

37
Gráfico 1 – Atendimentos Sebrae Mais em 2010
Durante a elaboração do Planejamento Plurianual do Siste-
ma Sebrae, PPA 2011-2013, o então projeto Sebrae Mais
ganhou status de programa nacional, tendo em seu bojo o
refinamento de sua estratégia, agora mais focada no seg-
mento pretendido. Além de um objetivo comum a todo o
Sistema Sebrae, há o compartilhamento de um mesmo con-
junto de resultados, metas e desafios, conforme Quadro 2.
Quadro 2 – Estratégia do Programa Sebrae Mais
Fonte: UCE/Sebrae
117
fev
2.065
maio
5.724
ago
5.190
nov
104
jan
1.598
Meta: 30.000
Realizado: 41.805
abr
4.276
jul
8.895
out
759
mar
1.777
jun
8.571
set
2.729
dez
Objetivo Aumentar o nível de competitividade das pequenas empresas atendidas pelo programa
Resultados/
Metas
• Atender a 183 mil pequenas empresas até 2015, sendo: 30 mil em 2011; 33 mil em 2012;
36,3 mil em 2013; 39,9 mil em 2014; e 43,8 mil em 2015.
• Fidelizar 50% e atingir 70% de satisfação das empresas, até 2015.
• Aumentar em 20% a competitividade das pequenas empresas até 2015.
Desafios
• Ter equipe de gestores qualificada, trabalhando de forma cooperada e dedicada ao programa.
• Ter equipe de consultores e/ou parceiros na quantidade necessária, com perfil adequado e
devidamente qualificada para aplicação das soluções do programa.
• Cada Sebrae nos estados deve ter estrutura, pessoas e processos de atendimentos ade-
quados ao público do programa.
Estratégia
de Atuação
• Ampliação da estrutura de atendimento e dos recursos para proporcionar ganhos efetivos à
pequena empresa.
• Avaliação permanente dos impactos gerados no desempenho das empresas participantes
do programa.
• Definição de uma estratégia de mercado que vise à geração de receita para o Sebrae nos
estados com a venda das soluções do programa.
• Realizar anualmente o Encontro Nacional do Programa Sebrae Mais para avaliar resultados
e perspectivas.
Fonte: UCE/Sebrae.

38
O Sebrae Mais funciona por meio de adesão do Sebrae
nos estados que elaboram projetos alinhados com essas
diretrizes e aportam até 50% dos recursos para o progra-
ma no estado.
Neste ano, o Sebrae em 24 estados aderiu ao programa,
além da sinalização positiva dos demais. A oferta das so-
luções do Sebrae Mais ocorre em todo o país.
A previsão orçamentária do programa Sebrae Mais é que
sejam investidos ao longo dos próximos quatro anos, por
parte do Sebrae Nacional, mais de R$ 152 milhões. Quan-
do somados aos investimentos estaduais, espera-se que
os valores sejam superiores a R$ 340 milhões.
Perspectivas
O programa Sebrae Mais começou o ano com visão de
longo prazo e dá início a um conjunto de ações que se
consolidarão no quadriênio 2012-2015, com vista ao
cumprimento de suas metas. Isso quer dizer que as nego-
ciações necessárias à implementação de ações já plane-
jadas, bem como a execução de novas ações decorrentes
de oportunidades ou quaisquer outras mudanças no con-
texto ao qual o programa está inserido, são pensadas em
perspectiva estratégica e de longo prazo.
Propõe-se, então, a convergência da atuação do Sebrae
Nacional e das 27 unidades da Federação em âmbito ex-
terno (macroambiente) e interno (microambiente) quanto
ao programa e ao tema: aperfeiçoamento e modernização
da gestão da empresa de pequeno porte. Deve estar claro
para o Sistema Sebrae que a operação do programa ocor-
re com base em três premissas fundamentais, conforme
diagrama na página 39.

39
O Sebrae Mais, além de fornecer capacitação de ponta e
subsidiada para a empresa de pequeno porte, deve ser
um dos principais pilares para um posicionamento de lide-
rança do Sebrae no mercado de capacitação empresarial.
Cabe ao Sebrae ser referência nesse segmento por diver-
sos aspectos, tais como sua história de quase 40 anos no
atendimento à empresa de pequeno porte, o que resulta
claramente em expertise instalada, sua capilaridade, seu
papel junto à sociedade, mas, fundamentalmente, pela
excelência naquilo que disponibiliza.
Somam-se os impactos positivos nas empresas atendidas
e a diversidade dos canais de atendimento à empresa de
pequeno porte (atendimento individual, atendimento coleti-
vo e atendimento nas empresas clientes, por agentes locais
de inovação). É nessa perspectiva que o Sebrae deve con-
tinuar atuando no mercado de capacitação empresarial.
Estamos avançando na compreensão da importância do
papel de cada ator em tal processo, atuando para a cons-
tante qualificação do atendimento à empresa de pequeno
porte e para a agregação de valor aos serviços prestados,
preservando uma identidade nacional às soluções do Se-
brae Mais e, principalmente, primando por maior conheci-
mento e melhor relacionamento com clientes.
Foco no
cliente
Excelência
nas soluções
Gestão para
resultados
Fonte: UCE/Sebrae.
Diagrama 1 – Programa Sebrae Mais:
premissas fundamentais

40
Esse cenário deve ser visto como consequência do conjun-
to de desafios do programa em todo o país. Para atingir o
nível de qualidade requerido, é fundamental que o Sebrae
no estado disponha de gestores qualificados, trabalhando
de forma cooperada e dedicada, equipe de consultores e/
ou parceiros na quantidade necessária, com perfil adequa-
do para aplicação das soluções do programa.
Nos próximos quatro anos, haverá uma série de ações que
visam a consolidar uma estratégia comercial nacional do
programa Sebrae Mais. Além dessas ações, periodicamen-
te haverá avaliações que consolidem as soluções oferta-
das, como pesquisas de impacto, avaliação de qualidade
por meio de grupos de controle, benchmarking nacional e
internacional sobre melhores práticas em gestão para a pe-
quena empresa, além de ações articuladas com as demais
unidades de atendimento do Sebrae.
Espera-se, com isso, potencializar a gestão do programa em
âmbito estadual, permitindo a geração de receitas para o Se-
brae nos estados, além de maior apoio do Sebrae Nacional
nesses ambientes, aumentando assim a ação cooperada e
em rede que a estratégia de atuação do programa propõe.
Conclusões
A partir da definição estratégica de atuação por meio de pro-
gramas nacionais em que se insere o Sebrae Mais, o Sistema
Sebrae idealiza um novo modelo de conceber e disponibilizar
capacitação empresarial para a pequena empresa em forma,
conteúdo e acesso inéditos, e isso, por si só, é histórico.
É imprescindível que se perceba, após o início desse pro-
cesso, não só uma forma diferente e nova de estruturar a
rotina de trabalho do Sistema Sebrae, em especial da rede

41
de capacitação empresarial e de seus clientes internos, mas
sim um momento único de ampliação de oportunidades.
O programa Sebrae Mais vislumbra que, até 2015, 183 mil
empresas de pequeno porte possam acessar suas soluções
por meio de seus principais canais (atendimento individual,
atendimento coletivo e agentes locais de inovação). Pelo
menos metade das empresas atendidas terá acesso a uma
solução do Sebrae Mais no período. São metas grandiosas,
do tamanho da importância do Sebrae no cenário nacional.
O desafio do Sebrae Mais ultrapassa a concepção e a dispo-
nibilização de um produto para o atendimento massificado
à pequena empresa. O programa colabora com o processo
de qualificação no atendimento a um cliente específico, na
medida em que traz à luz de todo o processo de gestão do
programa um forte aspecto mercadológico. O Sebrae Mais
contribui não só com um novo posicionamento de produto
no mercado da capacitação empresarial, mas também com
o próprio fortalecimento da imagem do Sebrae.
Esse desafio abrange estratégias e operações decorrentes
do desempenho do Sebrae nos estados e do próprio Se-
brae Nacional, na medida em que requer não só intensida-
de em sua gestão, mas também na articulação interna em
todas as suas dimensões. Por fim, é crucial potencializar a
utilização do Sebrae Mais em todos os canais de atendi-
mento disponíveis à empresa de pequeno porte.
É fundamental e necessário, portanto, que os canais de
atendimento do Sebrae apropriem-se do Sebrae Mais e
o conectem ao cliente com excelência, agilidade e con-
fiabilidade. Essa é uma relação que deve ser pautada por
entendimento, colaboração interna e, principalmente, co-
nhecimento e relacionamento com o cliente, a essência
do Sebrae.

A globalização dos mercados e a abertura da economia
brasileira exigem de nossas empresas, independentemen-
te do porte, capacidade de competir em padrões mun-
diais. Nesse contexto, assume importância estratégica a
inovação em processos, produtos e serviços para que os
pequenos negócios conquistem novos mercados.

Sebraetec:inovarépreciso!
44
Sebraetec: inovar é preciso!
Pedro Pessoa1
Introdução
Em todo processo reflexivo, para que se consiga agregar
valor, o encadeamento lógico das ideias expostas exi-
ge contextualização e foco em algo concreto. A reflexão
feita neste artigo, que passa pela convicção de que exis-
te relação dialética entre teoria e prática, leva em con-
ta a globalização de mercados e suas consequências,
o círculo virtuoso que caracteriza a economia brasileira
na atualidade, o conceito de “inovação” adotado pelo
Sebrae; como as micro e pequenas empresas posicio-
nam-se frente à inovação e à tecnologia, e, finalmente,
como as entidades prestadoras de serviços tecnológicos
estão posicionadas em relação às empresas de pequeno
porte. Esse conjunto de temas e suas interfaces consti-
tuem o contexto que norteia as ideias expostas neste ar-
tigo. À luz do contexto definido, serão feitos comentários
a respeito dos desafios que devem ser enfrentados.
No entanto, o alinhamento de considerações baseadas
em análise teórica e estratégica de aspectos práticos
do processo de execução do Sebraetec – Serviços em
Inovação e Tecnologia constitui-se no foco pretendido
para o artigo.
1 Gestor nacional do Programa Sebraetec, administrador, formado na Universidade Federal Flu-
minense. Trabalha no Sebrae Nacional desde 2008, atuou na coordenação nacional de Projetos
Multissetoriais Agronegócio.

45
No que tange à agregação de valor, pretende-se que o artigo
resulte na melhor compreensão do que é o Sebraetec, suas
potencialidades e desafios. Que contribua para a amplia-
ção quantitativa e qualitativa dos resultados desse produto
como instrumento destinado a levar inovação e tecnologia
aos pequenos negócios. Além disso, que seja fator positivo
na consolidação de cultura institucional caracterizada pela
busca permanente do equilíbrio entre teoria e prática.
Globalização e círculo virtuoso
A globalização dos mercados transformou inexoravelmente
os padrões de competição. Eles foram internacionalizados.
Uma pequena empresa industrial não concorre apenas
com empresa similar localizada no seu bairro ou em bairro
vizinho. Nos dias atuais, ela pode estar competindo com
produtos fabricados do outro lado do mundo. Produtos
que aqui chegam com mais qualidade, inventividade e a
preços menores que os por ela praticados.
Para ser competitiva e manter-se no mercado, indepen-
dentemente de seu porte, a empresa terá de inovar per-
manentemente seus processos, produtos e serviços.
Cada vez mais terá de estar atenta aos parâmetros vi-
gentes no mercado internacional. Os consumidores, de
forma crescente, exigem produtos e serviços com “classe
mundial” no atendimento de suas necessidades.
A economia brasileira, por sua vez, passou por notáveis
transformações nos últimos 20 anos. Na última década
do século XX, abriu-se. Deu-se fim à reserva de mercado
para produtos fabricados internamente. Nossas empresas
passaram a enfrentar concorrência em padrões interna-
cionais vigentes no mercado global.

46
O lado dramático da abertura da nossa economia ca-
racterizou-se, em um primeiro momento, por falências e
desemprego em determinados segmentos. O lado po-
sitivo foi o despertar para a necessidade de se avançar
em competitividade.
Como fatores determinantes de competitividade, durante
muito tempo falou-se em produtividade. Evoluiu-se para
qualidade. Hoje, fala-se em conhecimento, tecnologia,
inovação e sustentabilidade.
Ainda na última década do século passado, o Brasil con-
seguiu livrar-se da ciranda inflacionária, fato que colocou
a economia brasileira em outro patamar. Abriu-se a possi-
bilidade para indivíduos, empresas, poder público e enti-
dades do terceiro setor planejarem suas ações com base
em cenários de médio e de longo prazos. O planejamento
estratégico viabilizou-se em nosso país.
Durante a primeira década deste século, o Brasil que-
brou o paradigma que contrapunha crescimento econô-
mico à distribuição de renda. Provou-se que crescimento
da economia e distribuição de renda não são incompatí-
veis. Pelo contrário: distribuição de renda retroalimenta o
crescimento econômico. Esse é o combustível que con-
duz ao conceito mais amplo de desenvolvimento econô-
mico e social.
O poder público passou a intensificar políticas de trans-
ferência de renda a camadas mais pobres da população
brasileira, integrando ao mercado de consumo mais de
30 milhões de indivíduos. O perfil da demanda agregada
da economia brasileira transformou-se quantitativamen-
te. O mercado interno ampliou-se. Criaram-se milhões
de empregos.

47
Em termos qualitativos, por força da abertura da economia
e do poder das tecnologias de comunicação, que demo-
cratizaram o acesso às informações, a demanda agrega-
da também se transformou. Os consumidores brasileiros
passaram a ser mais seletivos e exigentes.
Nesse contexto, as relações de mercado transfiguram-se.
A competição pela preferência dos consumidores se acirra
entre as empresas. Os padrões são globais. A necessida-
de de inovar para ser competitivo não é mais uma opção
fortuita. Passa a ser algo inevitável.
Inovação, Sebrae
e pequena empresa
O Sebrae, em função da realidade das micro e das peque-
nas empresas, adota um conceito bastante flexível de ino-
vação. Obviamente, não abandona o princípio fundamental
ditado pelas relações de mercado: a empresa inova para
ser competitiva. Lógica que independe do porte das em-
presas. De acordo com a Lei Geral da Micro e Pequena
Empresa, inovação é a concepção de um novo produto
ou processo produtivo, bem como a agregação de novas
funcionalidades ou características ao produto ou proces-
so que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de
qualidade e produtividade, resultando em maior competiti-
vidade no mercado.
Recentemente, no intuito de facilitar a compreensão de algo
que parece complexo, diz-se no Sebrae que “inovar é fazer
diferente, para fazer melhor”. Que mensagem é transmiti-
da por essa afirmação? “Fazer diferente” tem conotação
ampla. Em uma empresa, o fazer diferente pode significar

48
o lançamento de novos produtos, mudanças em proces-
sos produtivos; utilização de novos canais de comercia-
lização; novas formas de relacionamento com clientes e
fornecedores; aperfeiçoamentos no desenho de produtos;
utilização de embalagens diferentes etc. Por sua vez, a ex-
pressão “para fazer melhor” tem a ver com eficiência, com
impactos nos resultados empresariais. Por exemplo: dimi-
nuir o tempo de fabricação; aumentar a produtividade por
empregado ou por unidade de capital investido; reduzir o
tempo de entrega de produtos e serviços; reduzir custos
unitários; reduzir o consumo de energia etc.
Essa forma de compreender o significado de “inovação”
estará presente no desenrolar deste artigo. Para o Se-
brae, “inovação” é prioridade em seu Mapa Estratégico.
Suas “Diretrizes Orçamentárias” determinam o percen-
tual mínimo de 20% em termos de aplicações em solu-
ções de inovação e tecnologia em benefício das micro e
pequenas empresas.
De modo geral, as pequenas empresas ainda não perce-
bem “inovação” como fator fundamental de competitivi-
dade. O senso comum é de que “inovação” é algo caro; é
para grande e média empresa; não se aplica a segmentos
tradicionais de negócios. Mas é crescente o percentual de
pequenas empresas motivadas para a inovação que de-
vem receber atenção especial, visto que têm dificuldades
para acessar consultorias tecnológicas.
O país conta com uma vasta rede de instituições pres-
tadoras de serviços tecnológicos. Essas entidades, na
maioria das vezes, não dispõem de conhecimentos es-
pecíficos voltados para as necessidades das empresas
de pequeno porte. Esse aspecto de ordem qualitativa é,
de certa forma, o reverso da medalha que apresenta na

49
outra face o senso comum de que inovação não é algo
aplicável a essas empresas. Por via de consequência,
a inexistência de uma demanda qualificada e em volu-
me expressivo motivaria a ausência de oferta massiva de
serviços tecnológicos apropriados às necessidades das
micro e pequenas empresas.
Em termos quantitativos, está claro que existe necessi-
dade de incluir outros atores nessa rede de entidades
prestadoras de serviços tecnológicos, tais como: univer-
sidades, fundações, centros de pesquisa, escolas técni-
cas, escritórios de design, empresas juniores, entidades
do Sistema S, entre outras.
Outro aspecto que merece atenção especial refere-se à
distribuição geográfica das entidades que potencialmen-
te podem suprir serviços tecnológicos apropriados às
empresas do segmento de pequeno porte. Evidencia-se
considerável concentração dessas entidades nas regiões
mais desenvolvidas do país.
Desafios a enfrentar
À luz do cenário traçado, como agência de fomento e
de assistência técnica às micro e pequenas empresas,
o Sebrae, como primeiro desafio, deve intensificar ainda
mais suas ações voltadas para a sensibilização dessas
empresas quanto à importância estratégica da inovação
como fator de competitividade. Ou seja, promover com
mais vigor a ampliação da demanda das empresas de
pequeno porte por assistência técnica que vise às inova-
ções, o que ainda merece especial atenção.

50
Como segundo desafio, o Sebrae deve ampliar ações di-
recionadas ao aumento da oferta de serviços tecnológicos
adequados à realidade das micro e pequenas empresas.
É preciso avançar para uma nova escala de acesso a es-
ses serviços.
O terceiro desafio é o de financiar de forma apropriada
as consultorias tecnológicas direcionadas às empresas
de pequeno porte. Hoje, via Sebraetec, o Sebrae subsidia
esses custos à razão de 80% a 90%. As empresas bene-
ficiadas responsabilizam-se pelos 10% ou 20% restantes.
Ocorre que, na dependência das recomendações cons-
tantes dos relatórios das consultorias tecnológicas realiza-
das, algumas micro e pequenas empresas terão de fazer
investimentos para inovar. Como nem sempre as empre-
sas dispõem de recursos para tal, configura-se um quarto
desafio: como evitar que as consultorias tecnológicas ge-
rem expectativas que não se concretizarão por dificuldade
de acesso a financiamento para investimentos voltados à
inovação? Esse último desafio ainda não está adequada-
mente equacionado e merece atenção.
Para enfrentar os três primeiro desafios, o Sebrae destina
20% de seu orçamento ao custeio de soluções voltadas
para tecnologia, componente de capital importância para
a inovação nos pequenos negócios.
Foco das reflexões
O Sebraetec é o principal produto do Sebrae com o ob-
jetivo específico de levar tecnologia e inovação às micro
e pequenas empresas em todo o território nacional. Por
seu intermédio, o propósito é promover o atendimento às

51
demandas desse segmento relativas a inovação e tecno-
logia, com vista à obtenção de competitividade.
Ocorre que o Sebrae não é uma instituição voltada para
a geração de tecnologia, tampouco supridora direta de
serviços tecnológicos. Com isso, o bom entendimento do
que seja esse programa exige maior elaboração. O Se-
braetec, tradicionalmente, é considerado um instrumento
estratégico de ação que aproxima as demandas de mer-
cado das empresas de pequeno porte ao conhecimento
disponível em Institutos de Ciência e Tecnologia (ICT).
Por intermédio da articulação dos “especialistas de merca-
do” do Sebrae com os “especialistas em conhecimentos
tecnológicos” (dos ICT e demais entidades fornecedoras
cadastradas pelo Sebraetec), são disponibilizadas solu-
ções capazes de conduzir as micro e pequenas empresas
à inovação e à competitividade. O diagrama exposto a se-
guir, retrata essa estrutura lógica:
SEBRAE
Acesso
Aproximação
NegóciosConhecimento
DemandaOferta
ME e EPP
(cliente)
Prestadoras
de Serviços
Tecnológicos
Diagrama 2 – Modelo de atuação do Sebraetec

52
O Sebraetec atua nos seguintes temas junto às micro e
pequenas empresas: qualidade, produtividade, design,
tecnologias de informação e comunicação (TIC), proprie-
dade intelectual e sustentabilidade.
No período 2012–2015, o Sebrae Nacional projeta investir
R$ 463 milhões na execução do Sebraetec, o que permiti-
rá o atendimento de aproximadamente 145 mil empresas.
Importante registrar que o Sebraetec guarda relação direta
e sinérgica com dois outros programas nacionais da ins-
tituição: Agentes Locais de Inovação (ALI) e Sebrae Mais.
O ALI, por intermédio de bolsistas do Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), que
têm por missão precípua motivar o empresário para a im-
portância estratégica da inovação, atua como “canal de
distribuição” do Sebraetec. A agregação do resultado da
atuação dos ALI com a demanda advinda das carteiras de
projetos setoriais e com a demanda espontânea de em-
presas que se dirigem ao Sebrae constituem a demanda
efetiva a ser atendida pelo Sebraetec.
O Sebraae Mais, que é voltado para capacitação de pe-
quenas empresas, buscando conferir-lhes competitivi-
dade e sustentabilidade, agrega valor ao processo mais
amplo e complementar da implementação da inovação
nesse segmento, por meio do curso Gestão da Inovação.

53
Conclusão
As reflexões teóricas sobre aspectos práticos desenvol-
vidas neste artigo permitem concluir que alguns desafios
terão de ser enfrentados e vencidos para que o Sebraetec
possa cumprir o seu papel de forma plena e com real im-
pacto na competitividade e na sustentabilidade das em-
presas de pequeno porte em padrões globais.
Revestem-se de especial destaque os seguintes desafios:
a necessidade de ampliação da rede de instituições par-
ceiras capazes de ofertar serviços tecnológicos às micro e
pequenas empresas; a imprescindibilidade do estabeleci-
mento e a divulgação de um cadastro nacional dessas ins-
tituições; a massificação de resultados do programa em
termos de empresas atendidas, sem perda de qualidade;
a articulação de parcerias que viabilizem o financiamento
de investimentos inovadores recomendados pelas consul-
torias supridas pelo programa; a concepção e a utilização
de sistemas operacionais que permitam o aperfeiçoamen-
to do processo de gestão do programa, inclusive a avalia-
ção de seus impactos.
Enfim, inovar é preciso, sempre!

Uma das principais dificuldades em inserir a inovação
na agenda das micro e pequenas empresas está na
resistência cultural dos empresários, fruto do desconhe-
cimento e da visão imediatista da gestão, que espera
retorno rápido das ações implementadas na empresa.
Apoiá-los no sentido de fomentar o empreendedorismo
e mudar essa cultura é a primeira missão do ALI. Ao
fazer isso, o Sistema Sebrae estimula os empresários a
serem proativos em inovação, com motivações como a
busca pela diferenciação frente à concorrência.

Paradisseminarinovaçãoetecnologianasmicroepequenasempresas
56
Para disseminar inovação
e tecnologia nas micro
e pequenas empresas
Marcus Vinicius Bezerra1
Hugo Roth Cardoso2
Jane Blandin3
O fundador da Microsoft, Bill Gates, nas reuniões com os
funcionários da empresa, costumava motivá-los com a
seguinte frase: “Precisamos deixar nossos produtos ob-
soletos, antes que nossos concorrentes o façam”. Por
atuar na área de tecnologia de informação e de comuni-
cação, segmento marcado pela velocidade como novos
produtos e serviços se tornam obsoletos, Bill Gates e a
Microsoft têm a noção exata da importância da inovação
na vida das empresas.
A inovação, no entanto, não é imposição apenas para as
chamadas empresas de tecnologia. Ela deve fazer parte
da agenda cotidiana de todas as empresas como ferra-
menta de renovação de processos e de produtos, pois
esse é um caminho necessário para as empresas au-
mentarem sua produtividade e competitividade.
1 Coordenador nacional do programa ALI, do Sebrae. Administrador de empresas, com especia-
lização em gestão de projetos pela Universidade Católica de Brasília. Professor de Empreendedo-
rismo e Inovação da Faculdade Cecap; já coordenou o Desafio Sebrae.
2 Atua na gestão nacional do Programa ALI, do Sebrae. Formado em relações internacionais
pela Universidade de Brasília, ingressou no Sebrae/NA pelo Programa de Trainees de 2010. Desde
2008, atua no conselho diretivo de uma ONG; iniciou especialização em Gestão de Projetos.
3 Formada em secretariado executivo pela Faculdade Cecap. Desde 2004 atua na área de Aces-
so à Inovação e Tecnologia do Sebrae.

57
A inovação é fator de sobrevivência das micro e pequenas
empresas e instrumento necessário para que elas aumen-
tem sua participação na economia brasileira, consolidan-
do posições no mercado interno e assegurando maior
participação no mercado internacional. Por isso, o Sebrae
criou o programa Agentes Locais de Inovação (ALI) cujo
objetivo é massificar soluções de inovação e tecnologia
nas micro e pequenas empresas, tornando-as alcançáveis
para todos empresários e/ou empreendedores.
O programa começou em 2008, com dois projetos-piloto,
um no Paraná e outro no Distrito Federal. Hoje, o ALI é
executado em 22 estados e encontra-se em implantação
em outros três: Mato Grosso, Rio de Janeiro e Santa Ca-
tarina. Apenas em Minas Gerais e São Paulo, o progra-
ma ainda não foi iniciado. Desde o início, o ALI já aten-
deu mais de 9 mil empresas com soluções de inovação.
O orçamento para este ano é de R$ 31,6 milhões.
A frase de Bill Gates lembrada aqui pode levar à falsa
conclusão de que inovação é afeta apenas ao desenvol-
vimento de novos produtos. Não é. O Sistema Sebrae
considera inovação algo totalmente novo ou melhorias
que trazem ganhos significativos para as empresas. Tam-
bém define quatro áreas nas empresas que devem estar
em constante processo de inovação, conforme o gráfico
na página 58.

58
Uma das principais dificuldades de inserir a inovação
na agenda das micro e pequenas empresas está na re-
sistência cultural dos empresários, fruto do desconhe-
cimento e da visão imediatista da gestão, que espera
retorno rápido das ações implementadas na empresa.
Ajudá-los a mudar essa cultura é a primeira missão do
ALI. Ao fazer isso, o Sistema Sebrae estará estimulando
os empresários a serem proativos na questão da inova-
ção, com motivações como a busca pela diferenciação
em relação à concorrência.
Os ALI são bolsistas, cujo trabalho desenvolvido para o
Sistema Sebrae servirá de base às monografias de con-
clusão de suas atividades acadêmicas. Como bolsista
Fonte: UAIT/Sebrae.
INOVAÇÃO
?
Marketing
Métodos
Organizacionais
Figura 1 – Áreas em constante inovação
nas empresas

59
do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico
e Tecnológico (CNPq), os ALI contam com orientado-
res acadêmicos. A mesma parceria assegura também
o acompanhamento dos trabalhos por um especialista
em atividades inovativas que darão suporte aos traba-
lhos de consultoria executados nas empresas.
As pequenas empresas são o foco do programa ALI. Isso
se deve ao fato de essas empresas já estarem em estágio
mais avançado na gestão e de reunirem maior capacida-
de de absorção dos conhecimentos difundidos. Ao prio-
rizar as pequenas empresas, o Sistema Sebrae não está
excluindo as demais, porque essas contam com outros
programas específicos de atendimento, em especial o Ne-
gócio a Negócio.
Um das grandes vantagens do programa é que, com ele,
o Sistema Sebrae inverte o atendimento. Ao invés de es-
perar ser procurado pelos empresários, o Sebrae vai até
eles, faz um diagnóstico da gestão da empresa e da sua
capacidade inovativa. Sem que haja necessidade de se
ausentar de seu trabalho, os empresários recebem ao lon-
go de dois anos consultoria gratuita do Sebrae.
O atendimento personalizado permite que o empresário
receba de forma individualizada o conteúdo a ser trans-
mitido pelo ALI. Além de fornecer atendimento gratuito,
o ALI dirige-se repetidas vezes à empresa para conhecer,
avaliar e acompanhar as mudanças provocadas por sua
atuação. Em caso de necessidade de investimentos para
melhoria de processos e de produtos, 80% são bancados
pelo Sistema Sebrae, ficando sob responsabilidade do
empresário 20% do total dos investimentos.

60
Outro ponto forte do programa ALI é seu atendimento
setorial, que, ao focar em setor econômico/produtivo es-
pecífico, o ALI gera ganhos adicionais de especialização
em seu atendimento continuado, o que acaba agregando
valor intangível à consultoria prestada.
O convênio com o CNPq, que assegura o pagamento de
bolsas ao ALI, é estratégico para o programa, porque afas-
ta os riscos de ações trabalhistas, visando ao reconheci-
mento de vínculo empregatício dos agentes do programa.
A massificação do acesso à inovação e à tecnologia pelas
empresas de pequeno porte destaca-se entre as forta-
lezas, visto que o antigo paradigma de que inovação e
tecnologia eram temas distantes das micro e pequenas
empresas é quebrado, popularizando seus conceitos e
permitindo que novas empresas tenham acesso a elas.
Com o programa ALI, o Sistema Sebrae dá um salto qua-
litativo no atendimento às pequenas empresas, no sentido
de ajudá-las na capacitação para atender às exigências
dos consumidores e no enfrentamento da concorrência.
Com isso, haverá um ganho adicional, pois o trabalho de-
senvolvido em campo permitirá ao Sistema Sebrae apro-
fundar o conhecimento dos setores atendidos, a partir da
troca de informações com os ALI.
Outro ponto de destaque do programa é sua externalida-
de positiva, qual seja, a formação de um novo segmento
profissional – ALI –, por meio da formação de profissionais
com conhecimento especializado em inovação a empresas
de pequeno porte. Ao lidar com profissionais recém-egres-
sos da faculdade, o Sebrae encontra fértil motivação para
trabalho e geração de resultados, contando assim com a
oxigenação desses jovens no alcance de suas metas e no
atendimento à empresa de pequeno porte.

61
A partir do desenvolvimento do trabalho de suporte à con-
sultoria, os bolsistas do CNPq adquirem importante conhe-
cimento e especializam-se nos setores por eles atendidos.
O programa ALI guarda relação particular de complemen-
taridade com o Sebraetec e o Sebrae Mais, também pro-
gramas nacionais do Sebrae. Em suas visitas a campo, o
ALI atua como difusor de tecnologias e soluções Sebrae.
Ao realizar diagnóstico e atendimento à empresa de pe-
queno porte, o ALI difunde as demais soluções do Sebrae
como alternativas ou possibilidades por meio das quais o
empresário pode implementar inovação em sua empresa.
Contribui também na divulgação do próprio Sebrae.
A seguir, apresenta-se o Radar da Inovação, material resul-
tante do trabalho de campo dos ALI. Esse material aborda
as 13 dimensões analisadas pelo ALI. Após o resultado des-
se gráfico, de posse do score obtido, o ALI formula o plano
de ação para as empresas atendidas. A pontuação mínima
é 1, e a máxima é 5. Para que uma empresa seja conside-
rada inovadora, ela deve apresentar média 3 entre todas as
dimensões, e ao menos 11 das dimensões com score 3.
Figura 2 – Grau de Inovação
Fonte: UAIT/Sebrae.
A - Dimensão
Oferta
B - Dimensão
Plataforma
C - Dimensão Marca
D - Dimensão Clientes
E - Dimensão Soluções
F - Dimensão
Relacionamento
G - Dimensão
Agregação de Valor
H - Dimensão
Processos
I - Dimensão
Organização
J - Dimensão Cadeia
de Fornecimento
K - Dimensão
Presença
L - Dimensão Rede
M - Dimensão
Ambiência inovadora

62
Oportunidades
Por oportunidades identificam-se possibilidades de desen-
volvimento que o programa e os seus envolvidos podem
alcançar, e potencialidades, que podem ser exploradas com
o amadurecimento dele.
Em primeiro lugar, o orçamento robusto disponível para ino-
vação e tecnologia é uma oportunidade, por permitir que
grandes investimentos sejam realizados no programa ALI.
A aproximação maior com o meio acadêmico permite que o
ALI, junto ao orientador, tenha a oportunidade de desenvol-
ver um ensaio com rigor acadêmico sobre sua experiência
de atendimento à empresa de pequeno porte.
Por último, porém, não menos importante, inovação é uma
prioridade estratégica do Sebrae, sendo o programa ALI um
de seus instrumentos.
Entre as ameaças, identificam-se potenciais obstáculos ex-
ternos não controlados pelo Sistema Sebrae que podem
impedir ou dificultar o desenvolvimento do programa. De
forma destacada, a mentalidade elitista do tema dificulta a
atuação de jovens na temática inovação. Essa participação
ainda gera desconforto em grande quantidade de pessoas
e instituições, que antes acreditam ser a inovação um tema
inalcançável pelas empresas de pequeno porte e desacre-
ditam no atendimento do ALI.
Alguns argumentos são frequentemente utilizados pelos
empresários do segmento de pequeno porte, fruto do
desconhecimento sobre o tema e que formam as barrei-
ras culturais, precisam ser rompidos pelos ALI. Veja qua-
dro na página 63.

63
O atual estágio de crescimento da economia brasileira e a
forte demanda por mão de obra qualificada também po-
dem ser considerados ameaças ao programa. Isso por-
que há o risco constante de perda dos bolsistas do ALI,
atraídos por outras instituições/empresas, com ofertas de
empregos por tempo indeterminado e sob as regras da
legislação trabalhista em vigor. No caso do ALI, a perspec-
tiva de emprego é pelo prazo de dois anos, a partir dos
quais terão de se desligar do programa.
A pequena abertura para soluções de inovação nas empre-
sas atendidas bloqueia o investimento em muitos aspectos
identificados pelo ALI. Muitas empresas ainda desacredi-
tam nos resultados do programa. Por isso, o trabalho de
convencimento feito pelo ALI será fundamental para que as
consultorias sejam bem-sucedidas. O primeiro trabalho dos
agentes é o de convencer o empresário de que ele, o ALI,
deve ser o seu braço direito e de sua empresa.
Equívocos frequentes sobre inovação
• “Inovação é só para grandes empresas.”
• “As pequenas empresas não inovam porque não
fazem pesquisa.”
• “Inovar é caro!”
• “Meu mercado não exige inovação.”
• “Eu não preciso inovar.”
• “Não é para minha empresa.”
Se não inovar, o que vai acontecer?
Fonte: UAIT/Sebrae

64
A concentração de energias no momento atual sobre a
resolução de algumas das fraquezas apontadas é a forma
pela qual a coordenação nacional do programa trabalha
para gerar perpetuidade de suas ações e credibilidade
junto às unidades do Sebrae nos estados. Nesse mesmo
esforço de correção de rumo são contempladas oportu-
nidades e ameaças, todas dialogadas abertamente com
os interlocutores estaduais e nacionais de forma a colher
a maior qualidade de comentários e sugestões para me-
lhoria do programa.
As forças apontadas constituem os principais indicadores
de defesa e promoção do programa que nelas encontram
a sua base de atuação e a síntese de seus princípios e
objetivos, quais sejam, massificar o acesso à inovação e
à tecnologia por meio da capacitação de ALI para atuar
em atendimento ativo junto à empresa de pequeno porte.
Plano tático
No plano tático, as frentes que concentrarão mais esfor-
ços da coordenação nacional são as mesmas que, conse-
quentemente, trarão os maiores resultados positivos para
o programa.
Com foco na gestão do conhecimento, pretende-se a so-
breposição entre o fim do ciclo anterior com o início do
posterior nos projetos ALI em todas as unidades do Se-
brae nos estados. Para esse fim, o relacionamento pró-
ximo entre a coordenação nacional e os coordenadores
estaduais torna-se de suma importância, além da natural
necessidade de resolução de pendências atuais para va-
lorização do projeto aos olhos de todo o Sistema Sebrae
envolvido na temática de inovação e tecnologia.

65
Visando à educação continuada dos ALI, seu processo de
capacitação básica sofrerá enxugamento. Estão em de-
senvolvimento algumas atividades cuja realização se dará
ao longo dos dois anos do programa.
A fim de contemplar todas as mudanças citadas anterior-
mente, os manuais de operacionalização também sofrem
revisão e ajustes de conteúdo, visando a direcionar os es-
forços do Sebrae nos estados, para os pontos fundamen-
tais na execução, e consolidar o aprendizado acumulado
ao longo dos três anos do programa.
Finalmente, de extrema importância no planejamento do
programa ALI, encontra-se a identificação de estratégias
distintas e efetivas de abordagem das empresas-alvo do
Sebrae nos estados, de forma a, partindo delas a iniciativa
de serem atendidas pelo ALI, estarem mais motivadas a
seguir os planos de ação propostos pela consultoria tec-
nológica a eles fornecida gratuitamente.

O programa Negócio a Negócio é uma consultoria simpli-
ficada em gestão básica para empreendimentos de menor
complexidade e caracteriza-se essencialmente pela visi-
ta de um agente do Sebrae à sede do empreendimento.
O programa nacional da instituição parte da segmentação
do atendimento, por isso é dedicado àqueles que estão
se iniciando no empreendedorismo ou recém-formaliza-
dos que buscam mais conhecimento e estratégias para se
manter competitivo e crescer.

Atendimentodiretoondeoclienteestá
68
Atendimento direto
onde o cliente está
Joana Bona Pereira1
Introdução
No primeiro semestre de 2009, em preparação à entrada
em vigor da Lei Complementar nº 128, que criou a figura
jurídica do Empreendedor Individual (EI), em 1º de julho,
foi realizada uma pesquisa para identificar seu perfil, até
então informal e averiguar seu conhecimento a respeito
do Sebrae e de sua missão. Os resultados da pesquisa
qualitativa serviram de base para desenhar a atuação do
Sistema Sebrae, em colaboração com o governo federal,
na política de formalização e inclusão produtiva que tem
alcançado expressivos resultados em todo o país.
A pesquisa revelou que muitos desses empreendedores
não conheciam o Sebrae, sabiam muito pouco sobre sua
missão, acreditavam que o Sebrae somente assistia a em-
preendimentos maiores que os seus ou, em casos extre-
mos, nem sequer se reconheciam como empreendedores.
Muitos se identificaram como desempregados que manti-
nham uma atividade econômica como um “bico” para sua
subsistência até conseguirem um emprego, mesmo que
estivessem nessa situação há muitos anos.
1 Gerente-adjunta de Atendimento Individual do Sebrae. Bacharela em Relações Internacionais
pela Universidade de Brasília (UnB) e pós-graduada em Gestão de Projetos de Iniciativas Sociais
pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-graduação e Pesquisa de Engenharia (Coppe), da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

69
O programa de atendimento Negócio a Negócio foi a res-
posta do Sebrae para fazer chegar a esse público as infor-
mações e as orientações necessárias à profissionalização
dos seus negócios, a fim de que esses empreendedores
passem a valorizá-los como alternativa economicamente
viável – e talvez até mais rentável – que um emprego com
carteira assinada.
O Negócio a Negócio é uma consultoria simplificada em
gestão básica para empreendimentos de menor comple-
xidade e caracteriza-se essencialmente pela visita de um
agente do Sebrae à sede do empreendimento. São rea-
lizadas, no mínimo, três visitas a cada empreendimento.
Na primeira visita, o agente apresenta o Sebrae e o pro-
grama ao empreendedor, destacando suas vantagens
para o desenvolvimento do negócio. Quando há interesse
em participar, o agente realiza o cadastramento e aplica
um questionário de 20 perguntas que têm como objetivo
identificar o estágio de desenvolvimento do empreendi-
mento e o nível de conhecimento e de emprego de técni-
cas básicas de gestão.
Quando retorna para a segunda visita, em até duas sema-
nas após a realização do primeiro contato, o agente apre-
senta ao empresário o diagnóstico realizado e um plano
de trabalho customizado que aponta para oportunidades
de melhoria na empresa, podendo sugerir, inclusive, a par-
ticipação em cursos ou a utilização de outros serviços/
produtos oferecidos pelo Sebrae.

70
A terceira visita acontece após um intervalo de tempo
maior e tem como objetivo averiguar o grau de implanta-
ção do plano de trabalho sugerido, identificar se já houve
melhora observável no empreendimento e sugerir novas
formas para que o empresário continue seu relacionamen-
to com o Sebrae, buscando sempre o aprendizado con-
tinuado para aperfeiçoamento e avanço no seu negócio.
Uma recente atualização da metodologia para o Negócio
a Negócio incluiu a possibilidade de realização de mais
um ciclo de visitas a alguns empreendimentos – que será
abordado mais adiante.
Talvez em função do histórico de seu início, coincidindo com
o surgimento do Empreendedor Endividual, ainda há cer-
ta confusão quanto ao público-alvo dessa modalidade de
atendimento. Muitos entendem que o Negócio a Negócio
é voltado exclusivamente para empreendedores individuais.
Pelas características da consultoria oferecida, cujo con-
teúdo é bastante básico, o Negócio a Negócio é direcio-
nado ao segmento das microempresas como definido no
regime tributário diferenciado do Simples Nacional, ou
seja, empreendimentos com receita bruta anual igual ou
inferior a R$ 240 mil. O Empreendedor Individual está in-
cluído nessa faixa, portanto, faz parte do público-alvo do
programa que, contudo, não se restringe apenas a esse
tipo de empreendimento.

71
Tampouco se trata de um programa voltado para forma-
lização de empreendedores individuais, muito embora
preveja o atendimento limitado a empreendimentos in-
formais com potencial para formalização como EI, casos
nos quais o resultado do diagnóstico empresarial aponta
a formalização como medida indispensável à profissiona-
lização do empreendimento.
História e relevância
Iniciado no segundo semestre de 2009, o Negócio a Ne-
gócio constitui hoje um dos mais importantes instrumen-
tos do Sebrae para atendimento presencial. A adesão das
unidades estaduais do Sebrae ao programa aconteceu de
forma gradual e, embora em muitos estados o atendimen-
to nessa nova modalidade só tenha começado em mea-
dos do segundo semestre de 2010, até agosto de 2011,
quase 800 mil empresas já haviam recebido atendimentos
pelo programa.
Percebe-se, portanto, a relevância que o programa adqui-
riu para o cumprimento das Metas Mobilizadoras do Se-
brae, em especial, da Meta Mobilizadora 1, que contempla
o atendimento a empreendimentos formais. Em 2010, as
447.866 empresas formais atendidas pelo programa de
atendimento Negócio a Negócio representaram 29% das
1.561.366 empresas atendidas por todo o Sistema Se-
brae, superando em mais de 100% a meta originalmente

72
estabelecida de 750 mil empresas atendidas no ano. Em
alguns estados, a participação do Negócio a Negócio no
total de atendimentos a empresas formais é ainda maior
que a média nacional.
Em 2011, espera-se incrementar ainda mais a participa-
ção do programa na consecução da Meta Mobilizadora 1
de atendimento a 1,1 milhão de empreendimentos com o
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ). A expec-
tativa é de que pelo menos 500 mil desses empreendi-
mentos recebam atendimento do Sebrae pela modalidade
Negócio a Negócio.
Não se pode ignorar a contribuição crucial do Negócio a
Negócio para cumprimento da missão do Sebrae, que só
pode ser feita por meio da expansão de sua atuação, le-
vando conhecimento por meio do atendimento qualificado
a uma base maior de clientes.
Reflexões e perspectivas
O Negócio a Negócio significa uma mudança de cultura
para o atendimento presencial do Sebrae. A metodolo-
gia Negócio a Negócio traz uma inovação importante: a
mudança de um modelo de oferta de serviços colocados
à disposição, de modo a serem utilizados somente me-
diante iniciativa e interesse dos empresários, para uma
nova realidade em que o Sebrae passa a buscar poten-
ciais clientes de forma proativa, por meio das visitas aos
empreendimentos.

73
O programa abre possibilidades para ampliação da base
de clientes do Sebrae. Abre-se enorme leque de possibili-
dades para atingir empreendimentos nunca antes atendi-
dos – que podem ser identificados em uma das diversas
bases cadastrais à disposição do Sebrae, como a da Re-
ceita Federal, das juntas comerciais estaduais ou de asso-
ciações comerciais e outras entidades de classe.
A visita de um agente para atendimento in loco, gratuito e
personalizado, é uma estratégia mais efetiva e, certamente,
tem mais a contribuir para o desenvolvimento desses em-
preendimentos do que, por exemplo, o envio de correspon-
dências de apresentação do Sebrae, cartilhas etc. Isso é
particularmente válido no caso de novos empreendimentos.
Entre os novos empreendimentos, merece especial aten-
ção o grupo de empreendedores individuais recém-for-
malizados. Entendemos que esse é o público prioritário
do Negócio a Negócio. O intenso esforço de formaliza-
ção, que culminou no registro de mais de 1,6 milhão de
empreendedores individuais desde julho de 2009, inicial-
mente trazendo para eles uma série de benefícios de or-
dem previdenciária e tributária, avança agora para nova
etapa, em que a preocupação maior é a sustentabilidade
desses empreendimentos.
Para tanto, esses empreendedores individuais necessitam
de orientação para adoção de procedimentos básicos de
gestão, que assegurem não só o cumprimento das obri-
gações legais da empresa, mas também que possibilitem

74
o melhor aproveitamento das oportunidades de mercado
abertas pela formalização para o crescimento do negócio.
O programa Negócio a Negócio é a ferramenta ideal para
fazer esse conhecimento chegar até esses empresários.
As características desse tipo de empreendedor geralmen-
te revelam despreparo para gestão de um empreendimen-
to, embora ele tenha determinado grau de escolaridade
formal. No caso do Empreendedor Individual, a pessoa, o
proprietário do negócio, confunde-se com o empreendi-
mento, sendo impossível separá-los.
Ao contrário de outros tipos de empreendedores, que
atuam com bastante autonomia buscando na internet in-
formações para aprimorar seus negócios, o Empreende-
dor Individual está tão envolvido no cotidiano de seu ne-
gócio que pouco reflete sobre necessidades de melhoria.
Seu foco está em produzir e vender, visando a garantir o
faturamento no final do dia.
Outra peculiaridade para o Empreendedor Individual reside
em abandonar seu negócio, ainda que por pouco tempo,
implica redução do faturamento tão essencial à sua sub-
sistência. Reside aí a importância de que a visita do agente
do Negócio a Negócio seja realizada no local de trabalho
do Empreendedor Individual. Nenhuma outra modalidade
de atendimento praticada pelo Sebrae se adapta tão bem
às características e às necessidades desse público.
No entanto, as mesmas características que dificultam
ao Empreendedor Individual a reflexão sobre seu negó-
cio, também limitam ou até o impedem de participar de

75
capacitações tradicionais, seja pela dificuldade em acom-
panhar seu conteúdo, seja pela impossibilidade de se au-
sentar do trabalho diário.
Ao fazer sua visita inicial, o agente do Negócio a Negó-
cio atua como uma espécie de orientador do empreende-
dor individual, abrindo seus olhos para sua necessidade
de aperfeiçoar-se como requisito para crescer. Contudo,
cabe ao Sebrae desenvolver e disponibilizar soluções edu-
cacionais (e outras) apropriadas para esse público, envol-
vendo desde controles básicos de gestão até educação
financeira e tributária.
Integram o portfólio do Sebrae soluções específicas que
complementam as orientações do agente e são aces-
síveis, desde o ponto de vista do preço, passando pelo
conteúdo, ao formato da capacitação. Trata-se do pacote
de oficinas Sebrae para Empreendedor Individual (SEI):
SEI Comprar, SEI Vender, SEI Controlar Meu Dinheiro, SEI
Planejar, SEI Empreender e SEI Unir Forças para Melhorar.
Dessa forma, as recomendações do agente ao
Empreendedor Individual para que participe de cursos
(ou utilize outras soluções) serão efetivamente converti-
das em capacitações realizadas ou a evasão será alta,
cenário em que a sustentabilidade do Empreendedor
Individual não será alcançada.
Em função de sua abordagem proativa, o Negócio a Ne-
gócio também é aplicável em comunidades antes mar-
ginalizadas, a exemplo daquelas que agora contam com
Unidades de Polícia Pacificadora (UPP) no Rio de Janeiro.

76
Uma ação combinada entre o Sebrae Itinerante, que leva
periodicamente o Sebrae a locais onde não há ponto de
atendimento físico instalado, e o atendimento Negócio a
Negócio, que poderá se mostrar mais eficaz no atendi-
mento aos negócios ali instalados.
A facilidade para identificar empreendimentos em local
de maior adensamento populacional e comercial – para
posteriormente, abordá-los com o atendimento do Ne-
gócio a Negócio – levou, em princípio, que o progra-
ma ficasse concentrado em regiões com características
mais urbanas, notadamente municípios com mais de
100 mil habitantes.
Contudo, após grande mobilização nos estados para var-
redura inicial dos empreendimentos instalados nas áreas
urbanas, o programa agora está aos poucos avançando
não apenas para as já citadas áreas anteriormente mar-
ginalizadas, mas também para além das capitais e das
cidades maiores.
A partir deste ano, o Negócio a Negócio também será
aplicado em articulação com o programa Sebrae nos Ter-
ritórios da Cidadania, que tem foco no desenvolvimento
dessas regiões. A meta estabelecida no programa Territó-
rios da Cidadania prevê o atendimento a 15% do universo
de empresas no território, sendo que 60% delas deverão
ser atendidas pelo Negócio a Negócio.
Outra possibilidade de aplicação do Negócio a Negócio
é na recuperação de empresas atingidas por catástro-
fes naturais. Lamentavelmente, as enchentes na estação

77
chuvosa são recorrentes de Norte a Sul no Brasil e cos-
tumam afetar seriamente as microempresas instaladas
nas regiões atingidas. A metodologia de visitação a em-
preendimentos é adequada no caso daqueles atingidos
pelas enchentes, pois possibilita a verificação in loco dos
danos causados e em que grau afetaram o funcionamen-
to da empresa.
Já foi mencionada a importância do Negócio a Negócio
no sentido de trazer novos clientes para o Sebrae e para
expandir a atuação do Sistema Sebrae em áreas onde até
então não se fazia presente ou conforme necessidades
específicas, mas cumpre também destacar seu potencial
como ferramenta de relacionamento com o cliente.
A recém-concluída atualização da metodologia do Negó-
cio a Negócio incluiu a possibilidade de repetição do ciclo
de três visitas ao mesmo cliente. As diretrizes do progra-
ma permitem a realização de quarto a seis visitas para
até metade das empresas atendidas previamente, que re-
ceberão um novo diagnóstico destinado a identificar sua
evolução até aquele momento, visando a traçar o plano
para continuidade das melhorias.
O limite tem como objetivo permitir o desenvolvimento de
uma estratégia de relacionamento com clientes seleciona-
dos, seja por maior interesse por parte do cliente, seja por
recomendação do agente, tendo em vista a necessidade de
um acompanhamento mais prolongado, ao mesmo tempo
em que não impede a renovação de clientes no programa.

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