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FACULDADE QUIRINÓPOLIS
Administração de Pequenas e Médias
Empresas
EMPREENDEDORISMO &
PLANO DE NEGÓCIOS
A ) DISCIPLINA: Administração de Pequenas e Médias Empresas
CARGA HORÁRIA: 3 aulas / semana
PROFESSOR: José Carlos de Sousa Júnior
B ) OBJETIVOS
 Fornecer os conhecimentos necessários à criação e gestão de negócios.
 Estimular a criatividade e a capacidade de identificar oportunidades de
negócios.
C ) PROGRAMA
 Introdução, o empreendedorismo, o empreendedorismo no brasil,
definição de empreendedor, perfil do empreendedor, o empreendedor e as
empresas de pequena dimensão, o ciclo de vida das organizações, as
forças competitivas e as estratégias genéricas.
 O Plano de Negócios
D ) METODOLOGIA
 Exposições comentadas
 Debates e trocas de experiências
 Experiências de empreendedores
 Apresentação de trabalhos acadêmicos
2
 Análise de filmes
Í N D I C E
1 Introdução
2 O Empreendedorismo
3 O Empreendedorismo no Brasil
4 Definição de Empreendedor
5 Perfil do Empreendedor
6 O Empreendedor e as Empresas de Pequena Dimensão
7 O Ciclo de Vida das Organizações
8 As Cinco Forças Competitivas
9 As Estratégias Genéricas
10 O Plano de Negócios
10.1 Sumário Executivo
10.2 Histórico da Empresa
10.2.1 Visão
10.2.2 Missão
10.2.3 Dados da Empresa
10.3 Produtos e Serviços da Empresa
10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa
10.5 Perfil do Cliente
3
11 Referências Bibliográficas
1. Introdução
O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos,
intensificando-se no final da década de 1990. Inúmeros motivos podem ser atrelados a
popularidade e o repentino crescimento do termo empreendedorismo, recebendo atenção
especial por parte do governo e de segmentos sociais. Sem dúvidas, o principal deles é a
preocupação com empresas duradouras e a necessidade de redução da taxa de mortalidade
de empresas de pequena dimensão.
Empresas de pequena dimensão (Micro, Pequena e Média), no nosso país,
representam para a economia nacional um papel fundamental, por assegurarem o
desenvolvimento e a estabilidade da nação. No Brasil, este segmento da economia é
composto por 3,5 milhões de empresas, representando 98,3% do total de empresas
registradas e respondendo por 20,4% do Produto Interno Bruto e 58,4% da mão-de-obra do
país. O crescimento do setor alcança taxas de 10% ao ano e se deve, entre outros fatores à
complexidade da sociedade, às mudanças estruturais nas industrias, à falência do setor
público e estatal e a própria mentalidade do brasileiro que o leva a tentar a ser "dono do
próprio nariz".
No entanto, é sabido que no Brasil, parcela significativa das empresas de
pequena dimensão têm vida curta. Mais de 80% dessas empresas não ultrapassam o
primeiro ano de vida. Isto representa um brutal desperdício de energia e recursos,
reduzindo o poder de consumo e gerando desconforto social de milhares de
empreendedores do país.
Nos últimos anos, depois de várias tentativas de estabilização da economia e da
imposição advinda do fenômeno globalização, um número incalculável de empresas tiveram
4
de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos, enfim, manter-se
no mercado. Uma das conseqüências imediatas das mudanças que vem ocorrendo no
cenário econômico foi o aumento no índice de desemprego, assim, com poucas alternativas,
os ex-funcionários dessas empresas, começaram criar seu próprio negócio, muitas vezes
com economias advindas das demissões.
Quem São as Micro e Pequenas Empresas
Atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o que seria uma pequena
ou micro empresa.
A definição, mais comum e mais utilizada, é a que está na Lei Geral para Micro e Pequenas
Empresas.
De acordo com essa lei, que foi promulgada em dezembro de 2006, as micro empresas são
as que possuem um faturamento anual de, no máximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas
devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhões anualmente para ser enquadradas.
Definição 2 - Sebrae
A entidade limita as micro às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e
serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção.
Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de
comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção.
Conceito 3 - órgãos federais como BNDES (outro parâmetro para a concessão de
créditos)
Microempresa deve ter receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão;
Pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões.
(Os parâmetros do BNDES foram estabelecidos em cima dos parâmetros de criação do
Mercosul)
5
Além da definição legal das Micro e Pequenas Empresas (MPE), é importante ter em mente
qual o perfil desse micro ou pequeno empresário, que é cada vez mais importante na
estrutura capitalista atual. Genericamente, seu nome é o empreendedor.
As MPEs no Brasil
No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de micro e
pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com maior concentração deste
tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa profusão de
empresas se deve a vários fatores, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae).
Desde os anos 90, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando uma tendência
mundial, incentivaram o processo de terceirização de áreas que não são consideradas
essenciais para o seu negócio. Assim, começaram a surgir empresas de segurança
patrimonial, de limpeza geral. Além disso, outras empresas menores, tentando fugir dos
encargos trabalhistas altíssimos do País (um funcionário chega a custar 120% a mais que
seu salário mensal), optaram por dispensar seus funcionários e contratar micro e pequenas
empresas. O Estatuto da Micro e Pequena do Brasil, de 1998, já começou a facilitar essa
política empresarial.
Além disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% - segundo a
metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), contribuiu para que
surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu próprio negócio ser um dos discursos mais
comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor (seja micro ou pequeno) é uma
atividade que ainda tem vários percalços no caminho.
Morte Precoce
Um dos principais problemas das pequenas e micro empresas brasileiras é a sua vida curta.
Levantamento do Sebrae, feito entre 2000 e 2002, mostra que metade das micro e pequenas
empresas fecha as portas com menos de dois anos de existência. A mesma entidade
levantou o que seriam as principais razões, segundo os próprios empresários, para tal. A
6
falta de capital de giro foi apontado como o principal problema por 24,1% dos entrevistados,
seguido dos impostos elevados (16%), falta de clientes (8%) e concorrência (7%).
Foi olhando esses números que o governo federal criou primeiro o Simples e depois o Super
Simples, que prevê a unificação e diminuição de impostos. Afinal, a mesma pesquisa do
Sebrae mostra que 25% das empresas que param suas atividades não dão baixa nos seus
atos constitutivos, ou seja, não fecha legalmente sua empresa porque consideram os custos
altos. Outras 19% das MPEs não fecham por causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral
para Micro e Pequenas Empresas promete desburocratizar parte do processo. Assim, o
Estado brasileiro, que tem incentivado este tipo de empresa, começa a mudar algumas
coisas para facilitar a vida dos empreendedores, seja ajudando eles a participar de licitações
públicas, seja ampliando e facilitando suas linhas de créditos.
Fontes: SEBRAE, LEI GERAL
1.1 Por que o Ensino do Empreendedorismo ?
Razão 1 – A alta taxa de mortalidade infantil da empresas. No mundo das empresas
emergentes, a regra é falir, e não ter sucesso. De cada três empresas criadas, duas fecham
as portas. As pequenas empresas fecham mais: 99% das falências são de empresas
pequenas. Se alguns têm sucesso sem qualquer suporte, a maioria fracassa, muitas vezes
desnecessariamente. A criação de empresas é um problema de crescimento econômico.
Razão 2 – Neste final de século as relações de trabalho estão mudando. O emprego dá lugar
a novas formas de participação. Na verdade as empresas precisam de profissionais que
tenham uma visão global do processo, que saibam identificar e satisfazer as necessidades
do cliente. A tradição do nosso ensino, de formar empregados nos níveis universitário e
profissionalizante, não é mais compatível com a organização da economia mundial.
Razão 3 – Exige-se hoje, mesmo para aqueles que são empregados, um alto grau de
“Empreeendedorismo”. As empresas precisam de colaboradores que, além de dominar a
7
tecnologia, conheçam também o negócio, saibam perceber e atender as necessidades do
cliente, possam identificar oportunidades, buscar e gerenciar os recursos para viabilizá-las.
Razão 4 – A metodologia do ensino tradicional não é adequada para formar
empreendedores.
Razão 5 – As nossas instituições de ensino estão distanciadas das, empresas, órgãos
governamentais, dos financiadores, das associações de classe, entidades das quais o
pequeno empreendedor depende para sobreviver. As relações entre universidade empresa
ainda são incipientes no Brasil.
Razão 6 – Cultura. Os valores do nosso ensino não sinalizam para o empreendedorismo.
Razão 7 – A percepção da importância da Pequena e Média Empresa para o
desenvolvimento econômico ainda é insuficiente.
Razão 8 – Predomina no ensino universitário e profissionalizante, a cultura da “grande
empresa”. Não há o hábito de se falar da pequena empresa.
Razão 9 – Ética. Por sua grande influência na sociedade e na economia, é fundamental que
os empreendedores - como qualquer cidadão – sejam guiados por princípios e valores
nobres.
Razão 10 – Cidadania. O empreendedor deve ser alguém com alto comprometimento com o
meio ambiente e com a comunidade, com forte consciência social.
2. O Empreendedorismo
O mundo tem passado por inúmeras transformações em curto período de tempo,
principalmente no século XX, com o advento de invenções que revolucionaram o estilo de
vida das pessoas. Estas invenções são fruto da inovação, de algo inédito ou mesmo de uma
8
nova visão de como utilizar as coisas que já existem, mas que ninguém anteriormente ousou
olhar de outra maneira.
No entanto, por trás destas inovações existem pessoas ou mesmo equipes com um conjunto
de características especiais, visionárias que questionam, arriscam, que querem algo
diferente, que fazem as coisas acontecerem: que empreendem.
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular,
apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser
reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que
os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio
processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. O empreendedor pode ser
ocupante de qualquer função dentro das organizações, mas será foco de estudo nesta
disciplina aqueles que criam novos negócios.
Alguns conceitos administrativos foram predominantes durante períodos do século passado.
Isso, em decorrência de contextos sócios-políticos, culturais, de desenvolvimento tecnológico
e consolidação do capitalismo. Atualmente, não existe um movimento predominante, mas
acredita-se que o empreendedorismo irá cada vez mais mudar as formas de se fazer
negócios no mundo.
O papel do empreendedor sempre foi de fundamental importância na sociedade, mas sua
intensificação deu-se somente nas últimas décadas em decorrência do avanço tecnológico,
que requer um número cada vez maior de empreendedores. A economia e os meios de
produção também se intensificaram de forma que hoje existe a necessidade de
conhecimentos formais, ao oposto do conhecimento empírico, como era no passado. Assim,
a ênfase no empreendedorismo surge muito mais como conseqüência das mudanças
tecnológicas e sua rapidez, não sendo apenas mais um modismo. Além disso, a competição
econômica, também tem forçado empresários a adotar paradigmas diferentes que eram no
passado.
9
O momento atual pode ser denominado era do empreendedorismo, por ser os
empreendedores que estão eliminando barreiras culturais e comerciais, encurtando
distâncias, renovando os conceitos econômicos, globalizando, criando novas relações de
trabalho, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade.
O empreendedorismo tem sido o alvo das políticas públicas, na maioria dos países,
crescendo em proporções maiores a partir de 1990. No Brasil, o empreendedorismo também
tem sido tratado com maior importância, seguindo o exemplo do que ocorreu em países
desenvolvidos como os Estados Unidos, onde os empreendedores são considerados
grandes propulsores da economia. Nesse país, a conjunção do intenso dinamismo
empresarial e do rápido crescimento da economia aliados aos baixos índices de desemprego
e às baixas taxas de inflação, aparentemente apontam para o empreendedorismo como
sendo o principal responsável para o crescimento econômico, criando empregos e
prosperidade.
3. O Empreendedorismo no Brasil
O movimento do empreendedorismo começou a ser difundido na sociedade Brasileira a partir
da década de 90, com o surgimento de entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e Sociedade Brasileira para Exportação de Softwares
(Softex). Nos períodos anteriores, os ambientes políticos e econômicos do país não eram
favoráveis e havia pouca oferta de informação para auxiliá-los na jornada empreendedora.
No entanto, graças a inúmeros programas e ações visando a formação de empreendedores,
o Brasil, entrou no novo milênio com todo o potencial para desenvolver um dos maiores
programas de ensino de empreendedorismo de todo mundo, comparável apenas aos dos
Estados Unidos, onde mais de 1.100 escolas ensinam empreendedorismo.
De acordo com o relatório executivo de 2.000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM,
2000), o Brasil aparece como o país que possui a melhor relação entre o número de
10
habitantes adultos que começam um novo negócio e o total dessa população: 1 em cada 8
adultos.
Esses dados podem mostrar, que mesmo não ocorrendo da mesma forma que em países
desenvolvidos, o empreendedorismo tem exercido fundamental importância na economia da
nação.
4. Definição de Empreendedor
Das diversas definições encontradas para o empreendedor, algumas merecem destaque e
serão citadas a seguir.
Segundo PETER DRUCKER (1987), os empreendedores estão sempre buscando a
mudança, reagem a ela e a exploram como sendo uma oportunidade, nem sempre
vista pelos demais. São pessoas que criam algo novo, diferente, mudam ou
transformam valores, não restringindo o seu empreendimento a instituições
exclusivamente econômicas. São essencialmente inovadores, com capacidade para
conviver com riscos e incertezas envolvidas nas decisões.
No entanto, o espírito empreendedor não é característica da personalidade uma vez que
qualquer indivíduo que necessite tomar uma decisão pode aprender a se comportar de forma
empreendedora.
O empreendedor é o responsável pela criação de novos produtos e mercados que
superariam os anteriores, por apresentarem vantagens, como maior eficiência e menor custo.
Ou ainda, o empreendedor é todo indivíduo que, estando na qualidade de principal tomador
das decisões envolvidas, consegue formar novo negócio ou desenvolver negócios já
existentes, elevando substancialmente seu valor patrimonial, várias vezes acima da média
esperada das empresas congêneres no mesmo período e no mesmo contexto sócio-político-
11
econômico, tendo granjeado com isto alto prestígio perante a maioria das pessoas que
conhecem esta empresa ou tem relacionamentos com ela.
O empreendedor é descrito também como um indivíduo com bastante iniciativa, agressivo
para negócios, eterno farejador de oportunidades, ansiosos em ser patrão (e mais ainda em
deixar de ser empregado) que se lança naquilo que gosta de fazer, sendo dinâmico e
inquieto. Comenta também, que o empreendedor é geralmente alguém dotado de muitas
idéias, vocação para o risco (até determinado limite de seu empreendimento), alguns
impulsionados pelo lucro imediato, outros pelo prazer de criar, de fazer explodir seu
potencial, porém, todos excitados em administrar seu próprio destino.
Segundo FARREL (1993), o empreendedor é aquele que aprende a utilizar uma estratégia
de fazer as coisas de maneira simples, básica, mas sem nunca deixar de fazê-las.
Além disso, aponta que os empreendedores são movidos pela visão focada em produtos e
clientes, o que dá ao verdadeiro empreendedor uma espécie de orgulho pessoal por aquilo
que faz. Comenta também que, a necessidade estaria na origem do espírito empreendedor,
levando à criação de algo novo, à edificação de um negócio, ou a um comportamento
competitivo, mesmo por parte de um subordinado.
Para DOLABELA (1999), os empreendedores são considerados motor da economia,
agente de mudanças. Indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de
negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos para extrair os
maiores benefícios de suas inovações.
O empreendedor também pode ser definido, como aquele que cria um equilíbrio,
encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja,
identifica oportunidades na ordem presente.
"Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões." FILION
(1991)
12
O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive, fenômeno regional, ou seja,
existem cidades, regiões e países mais empreendedores que outros. Assim, desfaz-se a tese
de que empreendedorismo é fruto de herança genética, ou seja, é possível que as pessoas
aprendam a ser empreendedoras. O empreendedorismo pode ser considerado também um
fenômeno cultural, ou seja, é fruto de hábitos, práticas e valores das pessoas.
Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões e
países, o que comprova a teoria que empreendedores nascem por influência do meio em que
vivem. Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores têm maiores chances de gerar
novos empreendedores e que empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo,
alguém a quem admiram e imitam.
O espírito empreendedor está diretamente relacionado com a satisfação de necessidades,
disposição para enfrentar crises, com a exploração de oportunidade ou simplesmente pela
curiosidade ou mero acaso, mas independente da causa percebe-se a capacidade de inovar
como instrumento específico e integrado ao espírito empreendedor.
Empreendedores não nascem feitos, não são fabricados e nem são pequenos gênios. Eles
acontecem em função das circunstâncias. Seu objetivo final não é tornar-se milionário, as
realizações são suas metas. Não possuem um caráter indefinido, não estão prontos a passar
por cima das leis, nem estão à espreita de um “trouxa” para tirar vantagem. Sua análise de
risco é relativa; eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mãos de outras
pessoas. Ser empreendedor não significa abrir um negócio, mas se tornar competitivo.
Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e
coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam
oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções
de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.
13
O empreendedorismo em termos acadêmicos é um campo muito recente, o que faz
com que haja muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições.
Porém, pode-se perceber que há consenso entre os estudiosos de que, o que
distingue o empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a
mudança e lida com as oportunidades, a presença da iniciativa para criar um negócio
novo, paixão pelo que faz aliada a utilização de recursos disponíveis de forma criativa,
transformando o ambiente social e econômico onde vive e finalmente a presença de
uma grande facilidade para assumir riscos e possibilidade de fracasso.
A partir do reconhecimento de que são os empreendedores os maiores propulsores do
desenvolvimento econômico da maioria dos países, o empreendedorismo passou a ganhar
espaço no meio acadêmico. THIMMONS (1994) afirma que o empreendedorismo é uma
revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que foi a Revolução Industrial para o
século 20.
5. Perfil do Empreendedor
O indivíduo considerado empreendedor é de fundamental importância para o êxito de uma
nova empresa. Inúmeros aspectos envolvem a figura do empreendedor e sua relação com a
empresa, não existindo um protótipo de empreendedor ou mesmo de personalidade
empreendedora. Porém, uma forma bastante usada de focalizar as características ou traços
de personalidade esperados dos empreendedores é a partir do estabelecimento de um perfil
empreendedor.
Assim, pode-se definir o perfil como a descrição de uma pessoa em traços mais ou menos
rápidos. Existem dois tipos de perfil: o perfil ideal e o perfil real. O perfil ideal é uma
abstração formada a partir das exigências de novas interpretações das abordagens
administrativas já existentes e também da necessidade de compreensão dos novos campos
do conhecimento humano. Já o perfil real engloba o perfil ideal, juntamente com as
características pessoais e a influência do meio.
14
No ambiente empresarial existe uma grande variedade de atributos envolvendo o
empreendedor. Tudo depende do nível de empreendedorismo do proprietário, da natureza e
amplitude do trabalho do empreendedor, do tipo de atividade do empreendimento, entre
outros.
Nos estudos sobre empreendedorismo, estabelecer perfil é uma prática valorizada e
disseminada, na qual geralmente os perfis são positivamente associados ao êxito dos
empreendedores. Há muita concordância entre os cientistas sobre as características dos
empreendedores de sucesso: traço de personalidade, atitudes e comportamentos que
contribuem para alcançar o êxito nos negócios. Alguns estudos comprovam que toda pessoa
é fruto de uma relação constante entre talentos e características que herdou e os vários
meios que freqüentou durante a vida.
O contato com o ambiente familiar, da escola, de amigos, do trabalho e da sociedade
possibilita o desenvolvimento de algumas características de personalidade e talentos e ao
mesmo tempo pode bloquear ou enfraquecer outros. Esse processo ocorre ao longo da vida
dos indivíduos através das circunstâncias que se depara e que fazem parte de sua história.
De modo geral as principais características dos empreendedores podem ser agrupadas em:
necessidades, valores, conhecimentos e habilidades.
5.1 Necessidades
Surgem quando é rompido o estado de equilíbrio interno do indivíduo, causando um estado
de tensão, insatisfação e desconforto, influenciando o comportamento. As necessidades
podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. Em relação ao empreendedor as
necessidades relevantes são:
a) Necessidade de Aprovação - conquistar posição social, respeito, status,
prestígio, reconhecimento;
15
b) Necessidade de Independência - autonomia, iniciativa e organização em
relação à própria vida;
c) Necessidade de Desenvolvimento Pessoal - desenvolver, testar e aperfeiçoar
as capacidades pessoais;
d) Necessidade de Segurança - proteção contra os perigos reais e imaginários,
físicos ou psicológicos. Auto-preservação; e
e) Necessidade de Auto-Realização - maximizar o próprio potencial, realizar o que
se é capaz, vencer desafios.
5.2 Valores
São definidos como conjunto de crenças, preferências, aversões, predisposições internas e
julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo. Eles constituem o grupo de
elementos culturais que mais contribui para o desenvolvimento das características
individuais.
O conceito de valores humanos faz referência entre o principal e o secundário, entre o
essencial e o acidental, entre o desejável e o indesejável, entre o significante e o
insignificante. EMPINOTT (1984) sugere a seguinte tipologia:
a) Valores Existenciais – dizem respeito à vida nos aspectos referentes às
dimensões de saúde, alimentação, lazer, trabalho, remuneração, economia
etc.;
b) Valores Estéticos – são aqueles relacionados com a sensibilidade, desde os
elementos sensoriais ligados aos cinco sentidos até aspectos relacionados com
a arte;
16
c) Valores Intelectuais – são aqueles ligados ao intelecto, à inteligência. É através
deles que se processa a leitura da realidade;
d) Valores Morais – são os valores relacionados aos princípios, normas e padrões
orientadores de conduta na vida em sociedade; e
e) Valores Religiosos – são os valores relacionados à profissão de fé.
5.3 Conhecimentos
São as representações do que o indivíduo sabe sobre si e sobre o ambiente em que está
inserido. Resultam dos sucessivos processos de aprendizagem ao longo do tempo,
modificando-se permanentemente e provocando mudanças no comportamento. Os
conhecimentos pertinentes ao comportamento do empreendedor são:
a) Conhecimento dos Aspectos Técnicos Relacionados ao Negócio - é o
conhecimento relativo aos atributos dos produtos ou serviços que a empresa irá
oferecer bem como aos processos relacionados;
b) Conhecimentos adquiridos por meio da experiência na área comercial;
c) Escolaridade - o nível educacional deve ser minimamente relacionado às
exigências do empreendimento;
d) Formação Complementar - atividade permanente para acompanhar a
complexidade crescente das exigências do mercado e da sociedade; e
e) Vivências com Situações Novas - realização de viagens, mudanças,
desenvolvimento de novos projetos ou produtos etc.
17
5.4 Habilidades
São definidas como o conjunto de facilidades para utilizar as capacidades e traduzem-se em
ações realizadas a partir do conhecimento. São adquiridas quando, ao reviver situações
similares, o indivíduo incorpora a resposta e um método para emiti-la. Sua aquisição afeta
diretamente o comportamento, e as principais habilidades relativas ao empreendedor são:
a) Identificação de Novas Oportunidades – pensar de forma criativa e inovadora.
Lograr a percepção de situações, potencialidades e nuances que a maioria das
outras pessoas não percebe;
b) Valoração de Oportunidades – habilidade de atribuir valor às oportunidades
identificadas;
c) Comunicação Persuasiva – habilidade de convencer os outros sobre a
pertinência de uma idéia;
d) Negociação – habilidade de tornar produtivo os relacionamentos interpessoais
pertinentes ao empreendimento;
e) Aquisição de Informações – habilidade de coletar, reunir e agrupar de maneira
produtiva as informações pertinentes ao empreendimento; e
f) Resolução de Problemas – habilidade para, utilizando sistematicamente a
capacidade mental, encontrar respostas adequadas para os desafios e
obstáculos característicos de um empreendimento.
Dentro da concepção adotada para o modelo, a interação dos elementos se dá tendo as
necessidades como os motivos, os valores como filtros e os conhecimentos e habilidades
como instrumentos do comportamento. Assim, de forma simplificada, uma necessidade afeta
o estado de equilíbrio do indivíduo que, ao determinar os cursos de ação para retomar o
18
equilíbrio, sofre a restrição de seu elenco de valores, decide e utiliza seus conhecimentos e
habilidades para a ação.
Na realidade não se trata de um processo linear, pois os conhecimentos e habilidades já
estão presentes no desenvolvimento de alternativas, antes da decisão, e o poder de restrição
dos valores depende do tipo de necessidade e da intensidade da tensão por ela gerada.
A questão relevante é que parece não haver dúvidas que as pessoas comportam-se
muito mais segundo seu sistema de valores do que o contrário (KOTEY e MEREDITH:
1997).
Partindo do pressuposto que as bases do modelo estão corretas, considera-se que é
possível intervir em alguns desses elementos comportamentais, particularmente nos
conhecimentos e habilidades para, de acordo com um diagnóstico integrado a outros
elementos organizacionais (cultura, história, contexto), corrigir distorções do comportamento
do empreendedor que afetem a efetividade da empresa, ou mesmo sua sobrevivência.
LEZANA e CAMILOTTI (1999) afirmam: “É importante ressaltar que do conjunto de
características comportamentais as habilidades podem ser desenvolvidas, o
conhecimento e os valores podem ser adquiridos”.
Além disso, o comportamento das pessoas evolui à medida que acumulam experiências e
aprendem, notadamente o do empreendedor, cujo comportamento deverá evoluir para
adequar-se a cada etapa da evolução do seu negócio. Embora as características pessoais
dos que dirigem uma empresa sejam essenciais, também é possível que as pessoas
cresçam e aprendam e ainda possam evoluir junto com o empreendimento.
19
6. O Empreendedor e as Empresas de Pequena
Dimensão
É certo que as empresas são criadas por empreendedores. É certo também, que empresas
de pequena dimensão são os empreendimentos mais usuais de empreendedores, pela
facilidade de instalação. Assim, não há como estudar a figura do indivíduo tido como
empreendedor, sem contemplar sua maior realização: a empresa.
Há muitas maneiras de se definir uma pequena empresa. De acordo com LOPES DE SÁ
(1984), é aquela que tem uma pequena estrutura e um funcionamento singelo. Geralmente a
relação entre o dono, seus empregados e os bens faz-se de maneira direta, além disso, as
decisões, providências e execução de medidas para a realização dos negócios estão nas
mãos do empreendedor/proprietário.
Outra definição para pequena empresa é a partir de critérios funcionais: são aquelas que o
proprietário gerente controla pessoalmente toda a empresa, pois o tamanho ainda não ditou
uma estrutura administrativa substancialmente descentralizada.
Existem diversas formas para definir o que são pequenas empresas, lembrando que a
adoção de uma fórmula global para agrupá-las pode criar distorções, sugerindo assim,
o termo alternativo: empresa de pequena dimensão, incluindo organizações
empresariais que independente do número de funcionários ou faturamento possuem
características peculiares.
Os principais atributos que são geralmente associados às empresas de pequena dimensão:
De modo característico, uma empresa de pequena dimensão é aquela que é (1) ativamente
administrada por seus proprietários, (2) fortemente personalizada, (3) predominantemente
local no que se refere a seu campo de atuação no mercado, (4) de um tamanho
20
relativamente pequeno em seu setor e (5) majoritariamente dependente de uma fonte interna
de capital para financiar seu crescimento.
As empresas de pequena dimensão são geralmente "organizações de uma só cabeça",
organizações onde a necessidade de auto-suficiência do dirigente para fazer tudo é muito
acentuada, e a dependência do dirigente é bem marcada. Nesta situação, a estrutura
organizacional mais comum é a chamada "estrutura simples", que de acordo com
MINTZBERG (1996), não se refere a uma estrutura onde existam departamentos ou divisões
que exigem a descentralização da tomada de decisão. Bem ao contrário, ela se caracteriza
exatamente por aquilo que ela não é elaborada.
Sobre a estrutura simples das empresas de pequena dimensão, MINTZBERG (1996),
identifica outros elementos comuns: a coordenação é efetuada predominantemente pela
supervisão direta, o poder tende a ser centralizado nas mãos do dirigente e a gestão das
operações internas está geralmente sob o controle de apenas algumas pessoas, além do
dirigente. A tomada de decisões é flexível, o que está relacionado à rapidez de resposta às
mudanças do contexto de mercado que é facilitada pela centralização do poder. As decisões
estratégicas, administrativas e operacionais são coordenadas de maneira estrita porque um
só indivíduo é capaz de manter o controle sobre elas.
Grande número de autores insiste na falta de recursos como uma das características de
base das empresas de pequena dimensão. Isto é causado pela observação empírica
constantemente feita de que quanto menor é a empresa, mais ela é dependente do seu
proprietário. A capacidade de auto-suficiência do proprietário-dirigente aparentemente
diminui à medida que sua organização cresce, se descentraliza e torna-se complexa.
Indubitavelmente, nos últimos dez anos as empresas de pequena dimensão se
multiplicaram, conquistaram eficiência e se transformaram num dos sólidos pilares da
economia nacional.
21
Os milhões de pequenos negócios que vêm surgindo não deixam dúvidas da pujança do
setor. Embora as estatísticas disponíveis sejam imprecisas e defasadas no tempo, os
registros nas juntas comerciais mostram a criação de aproximadamente 5,2 milhões de
novas empresas no país no período compreendido entre 1989 e 1998, levando em
consideração somente as formalmente registradas. No entanto, boa parte dessa legião não
sobreviveu ao segundo ano de vida já que a taxa de mortalidade das pequenas é calculada
entre 70% e 80%. Na Itália, esse mesmo índice é calculado em 13% e nos Estados Unidos,
oscila entre 10% e 20%.
Contudo, na conta final de diferentes entidades que estudam o segmento, existe no Brasil,
atualmente entre 3 milhões e 3,5 milhões de negócios em operações, a grande maioria de
pequeno porte.
“O brasileiro é um empreendedor nato, mas peca pela paixão e por fazer apenas o que
gosta, desperdiçando assim, energia e dinheiro. O famoso jogo de cintura do brasileiro
é o responsável pelos baixos resultados práticos de sua disposição empreendedora.
Ele tem uma certa irresponsabilidade nata, cria negócios sem muito critério, sem muita
análise ou previsão sobre se vai ou não poder sustentá-los dali a algum tempo. As
coisas são feitas meio que no vamos que vamos.” (BERGAMASO, 2001)
7. O Ciclo de Vida das Organizações
O uso de metáforas, embora constitua uma abordagem parcial, é comum quando se
pretende entender e explicar como as organizações funcionam. As mais conhecidas são a
metáfora orgânica, que relaciona semelhanças entre as organizações e os organismos
biológicos, e a metáfora mecânica, que equipara suas características básicas às das
máquinas, esta última tratando-as como sistemas fechados e aquela concebendo-as como
sistemas abertos.
22
O conceito de Ciclo de Vida das Organizações (CVO) baseia-se no pressuposto que, assim
como os seres vivos, as organizações percorrem um ciclo vital, padrão e relativamente
previsível, que vai do nascimento à morte, passando por etapas evolutivas com
características bem definidas.
Do ponto de vista gerencial, o que é relevante no conceito de CVO, é que ele permite, entre
outros aspectos, identificar falhas típicas de gerência e de ocorrência de problemas em cada
fase da existência organizacional. Isto se torna possível porque, de maneira geral, as fases
descritas nos diversos modelos de CVO encontrados na literatura apresentam, cada um a
seu modo e com ênfases diferentes, uma configuração única entre elementos dos
subsistemas contextual e estrutural das organizações. Isto é, cada fase consiste em uma
configuração diferente entre elementos: idade; tamanho; taxa de crescimento;
atividades críticas; desafios; estrutura organizacional; formalização; centralização; e
diferenciação vertical.
O ciclo de vida das organizações compreende cinco fases comuns à maioria dos
modelos pesquisados: nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e
declínio. Os autores afirmam que cada fase representa partes integrantes entre variáveis de
ambiente, estratégia, estrutura e métodos de decisão, e que crescimento organizacional e
incremento da complexidade ambiental resultam em que cada fase é significativamente
diferente de todas as outras fases ao longo destas cinco classes de variáveis.
Comparativamente aos outros modelos específicos, o número de fatores relevantes é
elevado: idade; número de empregados; crescimento das vendas; tamanho (relativamente
aos concorrentes); concentração da propriedade; influência dos stakeholders; dinamismo,
hostilidade e heterogeneidade do ambiente; extensão e freqüência da inovação;
diversificação; expansão geográfica; orientação de Marketing; bases da organização;
perspectiva gerencial; sofisticação dos sistemas de informação; avaliação de desempenho;
planejamento da ação; prospecção ambiental; controles formais; comunicações internas
centralização de poder; delegação das decisões rotineiras; tecnocratização; disponibilidade
de recursos; diferenciação e estilo de tomada de decisão.
23
7.1 Idéia e Oportunidade
Não saber distinguir uma idéia de uma oportunidade de negócios é uma das grandes
causas do insucesso. A confusão entre idéia e oportunidade é muito comum entre os
empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade de negócios é uma
das grandes virtudes do empreendedor de sucesso. Atrás de uma oportunidade
sempre existe uma idéia, mas nem toda idéia é uma oportunidade. Somente um
estudo de viabilidade, que pode ser feito através de um Plano de Negócios, indicará o
potencial de uma idéia transformar-se em um bom negócio. É preciso ficar claro que não
existe uma “receita de bolo” para descobrir ou agarrar uma oportunidade.
Fontes de Idéias:
a) Franquias
b) Feiras e Exposições
c) Empregos Anteriores
d) A observação do que se passa em volta, na rua
e) Experiência adquirida enquanto consumidor
f) Imitação
Fatores que afetam a oportunidade:
a) Sazonalidade
b) Efeitos da situação econômica
c) Ciclo de vida do setor
d) Grau de disponibilidade de insumos
e) Lucratividade
f) Grau de Imunidade à concorrência
g) Potencial de lucro e crescimento
24
8. As Cinco Forças Competitivas
Para a criação e gestão de um negócio é necessário que o empreendedor conheça as regras
da concorrência que determinam a atratividade de um segmento específico (padarias,
farmácias, bares e restaurantes, desenvolvimento de softwares, manutenção de hardware
etc). Michael Porter (1986) definiu que em qualquer ramo de atividade as regras da
concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos
concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o
poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Veja a figura abaixo:
Figura 1 – Forças que Dirigem a Concorrência nas Empresas
25
Novos
Entrantes
Concorrentes
no
Setor /
Rivalidade
Produtos
Substitutos
Fornecedore
s
Compradores /
Clientes
A atratividade e o comportamento de um setor não são funções somente de suas
características econômicas e tecnológicas, mas também da posição competitiva relativa ao
setor que representa. Através de ações estratégicas, uma empresa pode influenciar as cinco
forças e assim modelar a estrutura do setor como um todo, e conseqüentemente alterar a
atratividade de uma empresa para melhor ou para pior.
A estratégia pode ser uma resposta ao meio ambiente, mas também pode tentar
modelar este meio ambiente a seu favor. As cinco forças competitivas modificam-se
com o tempo e como influenciam diretamente os preços, custos e investimentos
necessários, acabam determinando a rentabilidade do negócio.
A habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais promove a
obtenção de uma vantagem competitiva (diferencial em relação à concorrência) sustentável,
que é a base para se conseguir um desempenho acima da média dos concorrentes por um
longo prazo.
Determinantes da
Rivalidade
Barreiras de Entrada aos
Novos Entrantes
Determinantes do Poder do
Fornecedor
Crescimento do setor;
Custos fixos ou de
armazenamento;
Excesso de capacidade de
produção crônica;
Diferença de produtos;
Identidade de marca;
Custos de mudança;
Concentração e equilíbrio;
Complexidade informacional;
Diversidade de concorrentes;
Interesses empresariais; e
Economias de escala;
Diferenças de produtos
patenteados;
Identidade de marca;
Custos de mudança;
Exigências de capital;
Acesso à distribuição;
Vantagens de custo
absoluto;
Curva de aprendizagem;
Acesso a insumos
necessários;
Diferenciação de insumos;
Custos de mudança dos
fornecedores e das empresas
na indústria;
Presença de insumos
substitutos;
Concentração de fornecedores;
Importância do volume para o
fornecedor;
Custo relativo a compras totais
na indústria;
Impacto de insumos sobre
26
Barreiras de saída. Projeto de produtos de
baixo custo;
Política governamental; e
Retaliação esperada.
custo ou diferenciação; e
Ameaça de integração para
frente em relação à ameaça de
integração para trás pelas
empresas na indústria.
Determinantes do Poder do Comprador Determinantes da Ameaça de
Substituição
Alavancagem de Negociação;
Concentração de compradores versus
concentração de empresas;
Volume do comprador;
Custos de mudança do comprador em relação aos
custos de mudança da empresa;
Informação do comprador;
Possibilidade de integração para trás;
Produtos substitutos;
Preço/compras totais;
Diferenças dos produtos;
Identidade de marca;
Impacto sobre qualidade/desempenho;
Lucros do comprador; e
Incentivos dos tomadores de decisão.
Desempenho do preço relativo dos
substitutos;
Custo de mudança; e
Propensão do comprador a substituir.
Caberá ao empreendedor averiguar minuciosamente as fontes de cada uma das forças que
atuam na competitividade de seu setor específico. O conhecimento destas fontes realçam os
pontos fortes e os pontos fracos importantes de uma empresa, “ ... inspiram seu
posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as mudanças estratégicas talvez
27
proporcionem o maior retorno financeiro e identificam os pontos em que as tendências
setoriais são mais significativas, em termos de oportunidades ou ameaças”, Porter (1999). O
estudo de cada elemento da estrutura do setor pode mostrar quais são as forças
competitivas de maior importância na criação e gestão do negócio.
9. As Estratégias Genéricas
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três estratégias genéricas potencialmente
bem sucedidas para superar as outras empresas em determinado setor que são: Liderança
no Custo Total, Diferenciação e Enfoque.
a) Liderança no Custo Total – exige a construção agressiva de instalações em
escala eficiente, uma obsessão pela redução dos custos, um controle rígido dos
custos e das despesas gerais. Custo baixo em relação ao concorrente torna-se
o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras
áreas não podem ser ignoradas.
b) Diferenciação – tem como objetivo diferenciar o produto ou serviço oferecido
pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito da
concorrência. A diferenciação, se for alcançada, é uma estratégia viável para
obter retornos acima da média em um setor porque ela cria uma posição
defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
c) Enfoque – consiste em enfocar determinado grupo comprador ou um mercado
geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de
atingir seu alvo estratégico mais efetiva e eficientemente do que os
concorrentes.
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que
uma empresa esteja buscando, e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área
28
funcional (recursos humanos, engenharia, finanças, projetos, processos, controles,
contabilidade, marketing, manutenção, compras, vendas, logística etc). Uma outra reflexão
importante diz respeito ao fato de que uma empresa ser a líder no seu segmento,
necessariamente não garante a ela uma rentabilidade, dependendo isto de o fato da
estrutura industrial do setor compensar, ou não, a liderança.
10. O Plano de Negócios
O Plano de Negócios (Business Plan) é um instrumento de planejamento que já se tornou
pré-requisito para captação de recursos junto a investidores, instituições financeiras,
participação em projetos, rodas de negócios; mas principalmente, é um instrumento que
permite a todos que lêem um aprofundamento no conhecimento da empresa.
Qualquer empreendedor intenciona ter um Plano de Negócios que arrancará aplausos de
quem for ler, seja um investidor ou um leigo no assunto. Para tanto será necessário pensar
no planejamento e estruturação de novas idéias que deverão ser confeccionados nos
moldes do Plano de Negócios que irá contemplar todas as variáveis de nosso negócio.
O Plano de Negócios não deve deixar a desejar em nenhum aspecto e o quanto mais
completo estiver maior será sua probabilidade de emplacar no mercado. Uma pessoa de
idéias diferencia-se das demais pelo modo de pensar e vislumbrar coisas inéditas que vão
além do limite da imaginação. Devemos considerar que as grandes transformações no
mundo real e no mundo virtual surgiram de pessoas com idéias que fizeram o máximo para
colocá-las em prática, ou seja, primeiro colocaram no papel.
O critério principal para alavancarmos nossas idéias confeccionando um Plano de Negócios
deverá ser avaliado em todos os aspectos e requisitos necessários e um dos mais
importantes é a inovação que seu Plano de Negócios irá apresentar. O mercado está
saturado para idéias e empresas que não inovam e simplesmente repetem o lógico. Neste
caso é necessário reinventar a roda! Sair do habitual e traduzir a criatividade. Esse é o
FOCO !!!
29
Lição número 1 - Você deve sempre analisar os concorrentes antes de pensar na
confecção do Plano de Negócios e procurar colocar diferenciais em seu produto ou
serviço de forma a oferecer atrativos que façam com que as pessoas optem por ele,
buscando sempre o seu produto ou serviço como referencial.
Ob.: Para o bom andamento de nossas atividades, é importante que você tenha uma cópia
de um Plano de Negócios disponível no Livro “O Segredo de Luísa”, de Fernando
DOLABELA, Editora Cultura (páginas 267 a 308). Caso você tenha interesse em adquirir o
livro, ele pode ser encontrado em qualquer livraria ao preço de R$ 25,00. O mesmo também
pode ser encontrado na biblioteca da Faculdade.
10.1Sumário Executivo
O Sumário Executivo (SE) é o documento que irá despertar o interesse inicial do investidor,
demonstrando um panorama geral dos aspectos mais importantes que irão compor seu
Plano de Negócios. O Sumário Executivo será o primeiro material a ser analisado pelo
potencial investidor e que poderá ser o fator de exclusão de seu negócio. Caso seu SE não
esteja completo e interessante para o tomador de decisão, nem o seu Plano de Negócios
será lido.
Não existem mistérios, por isso, atenção e cuidado na execução de seu SE, que deve ser
claro, objetivo e coerente, sem adjetivos e hipérboles: como um “grande negócio” ou
“negócio super interessante”. O SE é fator importante para que o investidor tenha uma breve
idéia de seu negócio e irá destacar seu produto e serviço, o valor para o cliente , o mercado
de atuação da empresa, as fontes de financiamento, o retorno sobre o investimento. Tudo
isso de maneira resumida (no máximo quatro laudas) e menos detalhada em relação ao
Plano de Negócios.
Por fim, você deverá utilizar no seu SE uma linguagem clara e dados verdadeiros, citando a
fonte de onde os obteve. Idéias bem colocadas e explicadas de maneira sintética,
30
demonstrando que você e sua organização possuem conhecimento profundo pelo negócio.
Estrutura: Forneça um breve resumo dos pontos chave que serão abordados em seu Plano
de Negócios.
Faça um teste dando o seu sumário executivo para que um leigo no assunto leia, caso ele
compreenda o que você deseja passar, a idéia principal de seu negócio, seu sumário terá
provavelmente alcançado o objetivo. Escreva de forma breve o seu ponto de vista sobre os
problemas, necessidades e soluções ou recomendações. Prenda a atenção de seus leitores
demonstrando que conhece seus pontos de vista, referenciando rapidamente a cada um
deles. Brevemente descreva os objetivos de sua proposta e como planeja atingi-los. Deixe
claro como seu plano pode beneficiar a organização. Explique como vai avaliar a
implementação de seu plano. Como você vai mensurar o quanto foi ou não bem sucedido?
Vale ressaltar que o Sumário Executivo irá compor seu Plano de Negócios e você poderá
posicioná-lo nas primeiras páginas ou entregar previamente em separado ao investidor.
“Se desejam ter o que fazer no futuro, precisam ser capazes de demonstrar de
maneira clara, precisa e convincente como podem agregar valor. A resposta, aliás, a
única: ter um projeto. Não qualquer Projeto, mas sim um que se inclua naquilo que eu
e meus colegas batizamos de “Grandes Projetos”: Projetos que agregam valor, que
são importantes, que fazem diferença, que deixam um legado, que transformam você
numa estrela.” Por Tom Peters Revista Você S.A Agosto/99
10.2 Histórico da Empresa
Devem ser citados os principais acontecimentos e situações que fazem e fizeram parte da
história de sua empresa desde a fundação até os dias de hoje.
a) Constituição da empresa - Deve-se fazer um relato sobre o ocorrido na constituição da
empresa citando os sócios fundadores, suas experiências e atividades curriculares,
formação profissional e acadêmica.
31
b) Data de Fundação - As datas de fundação da empresa devem ser citadas conforme os
registros legais. Este fator não deve ser desconsiderado, pois investidores buscam a
credibilidade e o histórico da empresa.
c) Localização - Toda empresa deve possuir uma sede com a sua não será diferente.
Cite aqui quais os endereços por onde já passou e sua localização atual.
d) Produtos - Citar os produtos que a empresa já desenvolveu, comercializou e os que
trabalham atualmente.
e) Tecnologia – Comentar a tecnologia utilizada para desenvolvimento da empresa e ou
produtos e serviços.
f) Experiência - Breve relato da experiência da empresa; comentar os progressos da
empresa.
g) Clientes - Citar os principais clientes e os projetos que foram desenvolvidos para estes
clientes.
10.2.1 - Visão
Através da visão você irá descrever o negócio da empresa e o desafio estratégico. Pode ser
entendido como o macro objetivo ou meta da empresa e onde ela pretende chegar. A
liderança no mercado latino americano no segmento onde atua, presença marcante no
mercado global, ou seja a visão de onde e como sua empresa estará posicionada no
mercado nos próximos anos. Deve-se planejar para obter a visão e otimizar recursos e
esforços para alcançá-la dentro do prazo estipulado. Lembre sempre da pergunta: Para
onde você e sua empresa estarão caminhando?
Ex: A Empresa Intervalo Produções é uma empresa da área de mídia digital que atua no
desenvolvimento de projetos publicitários e fornece serviços de entretenimento através do
32
website www.kadike.com.br para o público infantil global, contando com versões traduzidas
para diversos idiomas. A intenção Kadike é justamente investir nas oportunidades oferecidas
neste segmento de mercado no universo in e out e juntamente no comércio eletrônico
através do website. O website www.kadike.com.br pretende atender e especializar o
mercado de entretenimento do público infantil primeiramente na América Latina e
posteriormente em todos os continentes. O número de consumidores organizados permitirá
ganhos de escala em número de acessos, consumo de produtos e banners veiculados ao
website, além de brincadeiras patrocinadas.
10.2.2 - Missão
Descrever a missão da empresa é tarefa importante para determinar o que é o seu negócio e
o que ele pretende oferecer em produtos e serviços, para quem oferece, para que, onde está
presente, a responsabilidade social da empresa para se alcançar a visão.
É importante que todos os envolvidos no processo de sua organização estejam
comprometidos, conheçam e entendam a missão da organização e saibam explicar para
qualquer questionador o conceito desta missão. Evite que sua missão seja muito restrita ou
muito ampla fazendo com que ela seja específica e realista. Mantenha o foco do seu
negócio para definir a missão.
Ex: O website www.kadike.com.br será no Brasil dedicado exclusivamente a geração de
entretenimento, conteúdo educacional-cultural e comercialização de produtos on e offline de
maneira simultânea para o público na faixa etária dos quatro aos dez anos de idade. Sua
missão é tornar-se centro de referência em informações, entretenimento e comércio
eletrônico on e offline e servir como um instrumento de apoio a educação. Seu objetivo
comercial e de conteúdo enfoca três áreas de atuação: educação, entretenimento e
comércio de produtos sob medida.
10.2.3 - Dados da Empresa
33
Descrevendo os dados de sua empresa você estará passando maior credibilidade e
mostrando que sua empresa pode ser encontrada realmente, não é apenas um projeto de
empresa. É importante a citação e descrição dos dados da empresa para quem esteja
apreciando seu PLANO DE NEGÓCIOS.
Quadro demonstrativo dos dados da empresa
Razão social:
Nome fantasia:
CNPJ:
Área de atuação:
Endereço sede:
Cidade: Estado:
País:
Telefone: Fax:
Email:
Home-page:
Caso você ainda não possua uma empresa registrada procure a Junta Comercial de sua
cidade e providencie os documentos necessários para abertura, registro e legalização de sua
empresa que poderá ser até uma ME (micro empresa) .
Quadro de composição do capital social da Empresa
Sócio Quotas Cargo
Sócio A - Nº de quotas -
Sócio B - Nº de quotas -
Não deixe de citar a Responsabilidade Gerencial e Equipe de gerentes, lembre-se que as
pessoas que gerenciam sua empresa são fator chave para o sucesso de seu negócio.
Demonstrar o quadro que compõe a equipe de dirigentes e gerentes da empresa .
Cargo Nome Responsabilidade
Diretor Financeiro Administrativa e Financeira
Diretor de Marketing Planejamento e Comercialização
Gerente de Projetos Desenvolvimento de Projetos
Gerente de RH Gestão de RH
- Anexar breve currículo dos dirigentes e equipe gerencial da empresa (no anexo).
34
- Descrever estrutura funcional dos profissionais que fazem parte da empresa.
Deve-se determinar quem e como são cuidados e tratados os aspectos jurídicos e contábeis
da empresa?
Corpo Jurídico – Um bom corpo jurídico para tratar dos direitos e situações judiciais
indesejáveis que sua empresa poderá enfrentar podem evitar sérios aborrecimentos e futuras
perdas financeiras.
Especialista Contábil – Um contador será responsável por todas obrigações tributárias e
também poderá cuidar de seus demonstrativos financeiros orientando-o na melhor maneira
de proceder.
10.3Produtos e Serviços da Empresa
Em sua maioria, os produtos são físicos, e podem ser oferecidos a um mercado para
aquisição, atenção, utilização ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou
necessidade. Serviços de negócios são suprimentos que não compõem o produto acabado
de nenhuma forma e em geral incluem atividades, benefícios ou satisfações que são
oferecidos para venda.
 Produtos - Descrição resumida da finalidade e características do produto.
 Serviços - Breve descrição dos serviços oferecidos.
 Experiência - Não esqueça de relatar a experiência de sua empresa no
desenvolvimento e comercialização desses produtos e serviços.
10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa
35
O seu produto ou serviço deverá ser produzido evitando os pontos fracos e sendo
aprimorado para que os pontos fortes se destaquem.
Apresentar um quadro com os pontos fortes e fracos da empresa, considerando os seguintes
aspectos:
Fatores Pontos Fortes Pontos Fracos
Confiabilidade
Tempo de atuação no Mercado.
Número de representantes no
país e fora do país.
Empresa emergente /
Empresa de pequeno
porte.
Credibilidade
Número de clientes que já
utilizam o produto. Referências
de especialistas.
Pouco conhecido no
mercado global.
Preço
Relação qualidade/preço é
maior no país. O Custo
benefício que ele oferece.
Conhece parcialmente os
preços no mercado global.
Tecnologia
Citar se sua empresa utiliza as
tecnologias mais avançadas
para desenvolvimento de
produtos, ou a tecnologia
utilizada para produção.
Em função do rápido
avanço da tecnologia, o
ciclo de vida do produto é
baixo.
10.5 Perfil do Cliente
Antes de qualquer coisa você deve conhecer o perfil de seus clientes para poder oferecer
produtos e serviços de acordo com as reais necessidades de seus clientes, sempre
buscando a satisfação plena. Os clientes tornam-se a cada dia que passa mais exigentes,
fator gerador de competitividade entre as empresas que estarão posicionando-se para
conquistar este cliente. O espaço está aberto só para os melhores produtos e serviços que
serão adquiridos visando atender suas necessidades.
36
 Perfil do Cliente – Descrição de seus clientes. Você deve conhecer muito bem
a quem estará oferecendo seus produtos e serviços. Este é o FOCO!
 Clientes - Quem são os clientes da empresa: consumidor final, empresas ,
pequenos escritórios, etc.
 Características - Características do cliente da empresa. Faixa etária, poder
de compra, renda mensal, profissão, etc.
 Localização - Onde estão os clientes, a sua localização geográfica. Se o
seu mercado é regional, nacional ou global você deverá especificar.
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa, São Paulo, Cultura, 1999.
DRUCKER, P.F. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. São Paulo,
Pioneira, 1998.
FILION, Louis J. & DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora? São Paulo, Cultura, 2000.
PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1986.
TODESCHI, Luiz Guilherme. O Primeiro Manual do BPS - Business Plan de Sucesso. Rio
de Janeiro, Imprensa Web, 2001.
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  • 1. FACULDADE QUIRINÓPOLIS Administração de Pequenas e Médias Empresas EMPREENDEDORISMO & PLANO DE NEGÓCIOS
  • 2. A ) DISCIPLINA: Administração de Pequenas e Médias Empresas CARGA HORÁRIA: 3 aulas / semana PROFESSOR: José Carlos de Sousa Júnior B ) OBJETIVOS  Fornecer os conhecimentos necessários à criação e gestão de negócios.  Estimular a criatividade e a capacidade de identificar oportunidades de negócios. C ) PROGRAMA  Introdução, o empreendedorismo, o empreendedorismo no brasil, definição de empreendedor, perfil do empreendedor, o empreendedor e as empresas de pequena dimensão, o ciclo de vida das organizações, as forças competitivas e as estratégias genéricas.  O Plano de Negócios D ) METODOLOGIA  Exposições comentadas  Debates e trocas de experiências  Experiências de empreendedores  Apresentação de trabalhos acadêmicos 2
  • 3.  Análise de filmes Í N D I C E 1 Introdução 2 O Empreendedorismo 3 O Empreendedorismo no Brasil 4 Definição de Empreendedor 5 Perfil do Empreendedor 6 O Empreendedor e as Empresas de Pequena Dimensão 7 O Ciclo de Vida das Organizações 8 As Cinco Forças Competitivas 9 As Estratégias Genéricas 10 O Plano de Negócios 10.1 Sumário Executivo 10.2 Histórico da Empresa 10.2.1 Visão 10.2.2 Missão 10.2.3 Dados da Empresa 10.3 Produtos e Serviços da Empresa 10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa 10.5 Perfil do Cliente 3
  • 4. 11 Referências Bibliográficas 1. Introdução O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos, intensificando-se no final da década de 1990. Inúmeros motivos podem ser atrelados a popularidade e o repentino crescimento do termo empreendedorismo, recebendo atenção especial por parte do governo e de segmentos sociais. Sem dúvidas, o principal deles é a preocupação com empresas duradouras e a necessidade de redução da taxa de mortalidade de empresas de pequena dimensão. Empresas de pequena dimensão (Micro, Pequena e Média), no nosso país, representam para a economia nacional um papel fundamental, por assegurarem o desenvolvimento e a estabilidade da nação. No Brasil, este segmento da economia é composto por 3,5 milhões de empresas, representando 98,3% do total de empresas registradas e respondendo por 20,4% do Produto Interno Bruto e 58,4% da mão-de-obra do país. O crescimento do setor alcança taxas de 10% ao ano e se deve, entre outros fatores à complexidade da sociedade, às mudanças estruturais nas industrias, à falência do setor público e estatal e a própria mentalidade do brasileiro que o leva a tentar a ser "dono do próprio nariz". No entanto, é sabido que no Brasil, parcela significativa das empresas de pequena dimensão têm vida curta. Mais de 80% dessas empresas não ultrapassam o primeiro ano de vida. Isto representa um brutal desperdício de energia e recursos, reduzindo o poder de consumo e gerando desconforto social de milhares de empreendedores do país. Nos últimos anos, depois de várias tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do fenômeno globalização, um número incalculável de empresas tiveram 4
  • 5. de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos, enfim, manter-se no mercado. Uma das conseqüências imediatas das mudanças que vem ocorrendo no cenário econômico foi o aumento no índice de desemprego, assim, com poucas alternativas, os ex-funcionários dessas empresas, começaram criar seu próprio negócio, muitas vezes com economias advindas das demissões. Quem São as Micro e Pequenas Empresas Atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o que seria uma pequena ou micro empresa. A definição, mais comum e mais utilizada, é a que está na Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas. De acordo com essa lei, que foi promulgada em dezembro de 2006, as micro empresas são as que possuem um faturamento anual de, no máximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhões anualmente para ser enquadradas. Definição 2 - Sebrae A entidade limita as micro às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. Conceito 3 - órgãos federais como BNDES (outro parâmetro para a concessão de créditos) Microempresa deve ter receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão; Pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões. (Os parâmetros do BNDES foram estabelecidos em cima dos parâmetros de criação do Mercosul) 5
  • 6. Além da definição legal das Micro e Pequenas Empresas (MPE), é importante ter em mente qual o perfil desse micro ou pequeno empresário, que é cada vez mais importante na estrutura capitalista atual. Genericamente, seu nome é o empreendedor. As MPEs no Brasil No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com maior concentração deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa profusão de empresas se deve a vários fatores, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Desde os anos 90, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando uma tendência mundial, incentivaram o processo de terceirização de áreas que não são consideradas essenciais para o seu negócio. Assim, começaram a surgir empresas de segurança patrimonial, de limpeza geral. Além disso, outras empresas menores, tentando fugir dos encargos trabalhistas altíssimos do País (um funcionário chega a custar 120% a mais que seu salário mensal), optaram por dispensar seus funcionários e contratar micro e pequenas empresas. O Estatuto da Micro e Pequena do Brasil, de 1998, já começou a facilitar essa política empresarial. Além disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% - segundo a metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), contribuiu para que surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu próprio negócio ser um dos discursos mais comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor (seja micro ou pequeno) é uma atividade que ainda tem vários percalços no caminho. Morte Precoce Um dos principais problemas das pequenas e micro empresas brasileiras é a sua vida curta. Levantamento do Sebrae, feito entre 2000 e 2002, mostra que metade das micro e pequenas empresas fecha as portas com menos de dois anos de existência. A mesma entidade levantou o que seriam as principais razões, segundo os próprios empresários, para tal. A 6
  • 7. falta de capital de giro foi apontado como o principal problema por 24,1% dos entrevistados, seguido dos impostos elevados (16%), falta de clientes (8%) e concorrência (7%). Foi olhando esses números que o governo federal criou primeiro o Simples e depois o Super Simples, que prevê a unificação e diminuição de impostos. Afinal, a mesma pesquisa do Sebrae mostra que 25% das empresas que param suas atividades não dão baixa nos seus atos constitutivos, ou seja, não fecha legalmente sua empresa porque consideram os custos altos. Outras 19% das MPEs não fecham por causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas promete desburocratizar parte do processo. Assim, o Estado brasileiro, que tem incentivado este tipo de empresa, começa a mudar algumas coisas para facilitar a vida dos empreendedores, seja ajudando eles a participar de licitações públicas, seja ampliando e facilitando suas linhas de créditos. Fontes: SEBRAE, LEI GERAL 1.1 Por que o Ensino do Empreendedorismo ? Razão 1 – A alta taxa de mortalidade infantil da empresas. No mundo das empresas emergentes, a regra é falir, e não ter sucesso. De cada três empresas criadas, duas fecham as portas. As pequenas empresas fecham mais: 99% das falências são de empresas pequenas. Se alguns têm sucesso sem qualquer suporte, a maioria fracassa, muitas vezes desnecessariamente. A criação de empresas é um problema de crescimento econômico. Razão 2 – Neste final de século as relações de trabalho estão mudando. O emprego dá lugar a novas formas de participação. Na verdade as empresas precisam de profissionais que tenham uma visão global do processo, que saibam identificar e satisfazer as necessidades do cliente. A tradição do nosso ensino, de formar empregados nos níveis universitário e profissionalizante, não é mais compatível com a organização da economia mundial. Razão 3 – Exige-se hoje, mesmo para aqueles que são empregados, um alto grau de “Empreeendedorismo”. As empresas precisam de colaboradores que, além de dominar a 7
  • 8. tecnologia, conheçam também o negócio, saibam perceber e atender as necessidades do cliente, possam identificar oportunidades, buscar e gerenciar os recursos para viabilizá-las. Razão 4 – A metodologia do ensino tradicional não é adequada para formar empreendedores. Razão 5 – As nossas instituições de ensino estão distanciadas das, empresas, órgãos governamentais, dos financiadores, das associações de classe, entidades das quais o pequeno empreendedor depende para sobreviver. As relações entre universidade empresa ainda são incipientes no Brasil. Razão 6 – Cultura. Os valores do nosso ensino não sinalizam para o empreendedorismo. Razão 7 – A percepção da importância da Pequena e Média Empresa para o desenvolvimento econômico ainda é insuficiente. Razão 8 – Predomina no ensino universitário e profissionalizante, a cultura da “grande empresa”. Não há o hábito de se falar da pequena empresa. Razão 9 – Ética. Por sua grande influência na sociedade e na economia, é fundamental que os empreendedores - como qualquer cidadão – sejam guiados por princípios e valores nobres. Razão 10 – Cidadania. O empreendedor deve ser alguém com alto comprometimento com o meio ambiente e com a comunidade, com forte consciência social. 2. O Empreendedorismo O mundo tem passado por inúmeras transformações em curto período de tempo, principalmente no século XX, com o advento de invenções que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Estas invenções são fruto da inovação, de algo inédito ou mesmo de uma 8
  • 9. nova visão de como utilizar as coisas que já existem, mas que ninguém anteriormente ousou olhar de outra maneira. No entanto, por trás destas inovações existem pessoas ou mesmo equipes com um conjunto de características especiais, visionárias que questionam, arriscam, que querem algo diferente, que fazem as coisas acontecerem: que empreendem. Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. O empreendedor pode ser ocupante de qualquer função dentro das organizações, mas será foco de estudo nesta disciplina aqueles que criam novos negócios. Alguns conceitos administrativos foram predominantes durante períodos do século passado. Isso, em decorrência de contextos sócios-políticos, culturais, de desenvolvimento tecnológico e consolidação do capitalismo. Atualmente, não existe um movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo irá cada vez mais mudar as formas de se fazer negócios no mundo. O papel do empreendedor sempre foi de fundamental importância na sociedade, mas sua intensificação deu-se somente nas últimas décadas em decorrência do avanço tecnológico, que requer um número cada vez maior de empreendedores. A economia e os meios de produção também se intensificaram de forma que hoje existe a necessidade de conhecimentos formais, ao oposto do conhecimento empírico, como era no passado. Assim, a ênfase no empreendedorismo surge muito mais como conseqüência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, não sendo apenas mais um modismo. Além disso, a competição econômica, também tem forçado empresários a adotar paradigmas diferentes que eram no passado. 9
  • 10. O momento atual pode ser denominado era do empreendedorismo, por ser os empreendedores que estão eliminando barreiras culturais e comerciais, encurtando distâncias, renovando os conceitos econômicos, globalizando, criando novas relações de trabalho, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade. O empreendedorismo tem sido o alvo das políticas públicas, na maioria dos países, crescendo em proporções maiores a partir de 1990. No Brasil, o empreendedorismo também tem sido tratado com maior importância, seguindo o exemplo do que ocorreu em países desenvolvidos como os Estados Unidos, onde os empreendedores são considerados grandes propulsores da economia. Nesse país, a conjunção do intenso dinamismo empresarial e do rápido crescimento da economia aliados aos baixos índices de desemprego e às baixas taxas de inflação, aparentemente apontam para o empreendedorismo como sendo o principal responsável para o crescimento econômico, criando empregos e prosperidade. 3. O Empreendedorismo no Brasil O movimento do empreendedorismo começou a ser difundido na sociedade Brasileira a partir da década de 90, com o surgimento de entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e Sociedade Brasileira para Exportação de Softwares (Softex). Nos períodos anteriores, os ambientes políticos e econômicos do país não eram favoráveis e havia pouca oferta de informação para auxiliá-los na jornada empreendedora. No entanto, graças a inúmeros programas e ações visando a formação de empreendedores, o Brasil, entrou no novo milênio com todo o potencial para desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo mundo, comparável apenas aos dos Estados Unidos, onde mais de 1.100 escolas ensinam empreendedorismo. De acordo com o relatório executivo de 2.000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000), o Brasil aparece como o país que possui a melhor relação entre o número de 10
  • 11. habitantes adultos que começam um novo negócio e o total dessa população: 1 em cada 8 adultos. Esses dados podem mostrar, que mesmo não ocorrendo da mesma forma que em países desenvolvidos, o empreendedorismo tem exercido fundamental importância na economia da nação. 4. Definição de Empreendedor Das diversas definições encontradas para o empreendedor, algumas merecem destaque e serão citadas a seguir. Segundo PETER DRUCKER (1987), os empreendedores estão sempre buscando a mudança, reagem a ela e a exploram como sendo uma oportunidade, nem sempre vista pelos demais. São pessoas que criam algo novo, diferente, mudam ou transformam valores, não restringindo o seu empreendimento a instituições exclusivamente econômicas. São essencialmente inovadores, com capacidade para conviver com riscos e incertezas envolvidas nas decisões. No entanto, o espírito empreendedor não é característica da personalidade uma vez que qualquer indivíduo que necessite tomar uma decisão pode aprender a se comportar de forma empreendedora. O empreendedor é o responsável pela criação de novos produtos e mercados que superariam os anteriores, por apresentarem vantagens, como maior eficiência e menor custo. Ou ainda, o empreendedor é todo indivíduo que, estando na qualidade de principal tomador das decisões envolvidas, consegue formar novo negócio ou desenvolver negócios já existentes, elevando substancialmente seu valor patrimonial, várias vezes acima da média esperada das empresas congêneres no mesmo período e no mesmo contexto sócio-político- 11
  • 12. econômico, tendo granjeado com isto alto prestígio perante a maioria das pessoas que conhecem esta empresa ou tem relacionamentos com ela. O empreendedor é descrito também como um indivíduo com bastante iniciativa, agressivo para negócios, eterno farejador de oportunidades, ansiosos em ser patrão (e mais ainda em deixar de ser empregado) que se lança naquilo que gosta de fazer, sendo dinâmico e inquieto. Comenta também, que o empreendedor é geralmente alguém dotado de muitas idéias, vocação para o risco (até determinado limite de seu empreendimento), alguns impulsionados pelo lucro imediato, outros pelo prazer de criar, de fazer explodir seu potencial, porém, todos excitados em administrar seu próprio destino. Segundo FARREL (1993), o empreendedor é aquele que aprende a utilizar uma estratégia de fazer as coisas de maneira simples, básica, mas sem nunca deixar de fazê-las. Além disso, aponta que os empreendedores são movidos pela visão focada em produtos e clientes, o que dá ao verdadeiro empreendedor uma espécie de orgulho pessoal por aquilo que faz. Comenta também que, a necessidade estaria na origem do espírito empreendedor, levando à criação de algo novo, à edificação de um negócio, ou a um comportamento competitivo, mesmo por parte de um subordinado. Para DOLABELA (1999), os empreendedores são considerados motor da economia, agente de mudanças. Indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos para extrair os maiores benefícios de suas inovações. O empreendedor também pode ser definido, como aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. "Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões." FILION (1991) 12
  • 13. O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive, fenômeno regional, ou seja, existem cidades, regiões e países mais empreendedores que outros. Assim, desfaz-se a tese de que empreendedorismo é fruto de herança genética, ou seja, é possível que as pessoas aprendam a ser empreendedoras. O empreendedorismo pode ser considerado também um fenômeno cultural, ou seja, é fruto de hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões e países, o que comprova a teoria que empreendedores nascem por influência do meio em que vivem. Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores têm maiores chances de gerar novos empreendedores e que empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, alguém a quem admiram e imitam. O espírito empreendedor está diretamente relacionado com a satisfação de necessidades, disposição para enfrentar crises, com a exploração de oportunidade ou simplesmente pela curiosidade ou mero acaso, mas independente da causa percebe-se a capacidade de inovar como instrumento específico e integrado ao espírito empreendedor. Empreendedores não nascem feitos, não são fabricados e nem são pequenos gênios. Eles acontecem em função das circunstâncias. Seu objetivo final não é tornar-se milionário, as realizações são suas metas. Não possuem um caráter indefinido, não estão prontos a passar por cima das leis, nem estão à espreita de um “trouxa” para tirar vantagem. Sua análise de risco é relativa; eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mãos de outras pessoas. Ser empreendedor não significa abrir um negócio, mas se tornar competitivo. Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto. 13
  • 14. O empreendedorismo em termos acadêmicos é um campo muito recente, o que faz com que haja muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições. Porém, pode-se perceber que há consenso entre os estudiosos de que, o que distingue o empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a mudança e lida com as oportunidades, a presença da iniciativa para criar um negócio novo, paixão pelo que faz aliada a utilização de recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive e finalmente a presença de uma grande facilidade para assumir riscos e possibilidade de fracasso. A partir do reconhecimento de que são os empreendedores os maiores propulsores do desenvolvimento econômico da maioria dos países, o empreendedorismo passou a ganhar espaço no meio acadêmico. THIMMONS (1994) afirma que o empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que foi a Revolução Industrial para o século 20. 5. Perfil do Empreendedor O indivíduo considerado empreendedor é de fundamental importância para o êxito de uma nova empresa. Inúmeros aspectos envolvem a figura do empreendedor e sua relação com a empresa, não existindo um protótipo de empreendedor ou mesmo de personalidade empreendedora. Porém, uma forma bastante usada de focalizar as características ou traços de personalidade esperados dos empreendedores é a partir do estabelecimento de um perfil empreendedor. Assim, pode-se definir o perfil como a descrição de uma pessoa em traços mais ou menos rápidos. Existem dois tipos de perfil: o perfil ideal e o perfil real. O perfil ideal é uma abstração formada a partir das exigências de novas interpretações das abordagens administrativas já existentes e também da necessidade de compreensão dos novos campos do conhecimento humano. Já o perfil real engloba o perfil ideal, juntamente com as características pessoais e a influência do meio. 14
  • 15. No ambiente empresarial existe uma grande variedade de atributos envolvendo o empreendedor. Tudo depende do nível de empreendedorismo do proprietário, da natureza e amplitude do trabalho do empreendedor, do tipo de atividade do empreendimento, entre outros. Nos estudos sobre empreendedorismo, estabelecer perfil é uma prática valorizada e disseminada, na qual geralmente os perfis são positivamente associados ao êxito dos empreendedores. Há muita concordância entre os cientistas sobre as características dos empreendedores de sucesso: traço de personalidade, atitudes e comportamentos que contribuem para alcançar o êxito nos negócios. Alguns estudos comprovam que toda pessoa é fruto de uma relação constante entre talentos e características que herdou e os vários meios que freqüentou durante a vida. O contato com o ambiente familiar, da escola, de amigos, do trabalho e da sociedade possibilita o desenvolvimento de algumas características de personalidade e talentos e ao mesmo tempo pode bloquear ou enfraquecer outros. Esse processo ocorre ao longo da vida dos indivíduos através das circunstâncias que se depara e que fazem parte de sua história. De modo geral as principais características dos empreendedores podem ser agrupadas em: necessidades, valores, conhecimentos e habilidades. 5.1 Necessidades Surgem quando é rompido o estado de equilíbrio interno do indivíduo, causando um estado de tensão, insatisfação e desconforto, influenciando o comportamento. As necessidades podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. Em relação ao empreendedor as necessidades relevantes são: a) Necessidade de Aprovação - conquistar posição social, respeito, status, prestígio, reconhecimento; 15
  • 16. b) Necessidade de Independência - autonomia, iniciativa e organização em relação à própria vida; c) Necessidade de Desenvolvimento Pessoal - desenvolver, testar e aperfeiçoar as capacidades pessoais; d) Necessidade de Segurança - proteção contra os perigos reais e imaginários, físicos ou psicológicos. Auto-preservação; e e) Necessidade de Auto-Realização - maximizar o próprio potencial, realizar o que se é capaz, vencer desafios. 5.2 Valores São definidos como conjunto de crenças, preferências, aversões, predisposições internas e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo. Eles constituem o grupo de elementos culturais que mais contribui para o desenvolvimento das características individuais. O conceito de valores humanos faz referência entre o principal e o secundário, entre o essencial e o acidental, entre o desejável e o indesejável, entre o significante e o insignificante. EMPINOTT (1984) sugere a seguinte tipologia: a) Valores Existenciais – dizem respeito à vida nos aspectos referentes às dimensões de saúde, alimentação, lazer, trabalho, remuneração, economia etc.; b) Valores Estéticos – são aqueles relacionados com a sensibilidade, desde os elementos sensoriais ligados aos cinco sentidos até aspectos relacionados com a arte; 16
  • 17. c) Valores Intelectuais – são aqueles ligados ao intelecto, à inteligência. É através deles que se processa a leitura da realidade; d) Valores Morais – são os valores relacionados aos princípios, normas e padrões orientadores de conduta na vida em sociedade; e e) Valores Religiosos – são os valores relacionados à profissão de fé. 5.3 Conhecimentos São as representações do que o indivíduo sabe sobre si e sobre o ambiente em que está inserido. Resultam dos sucessivos processos de aprendizagem ao longo do tempo, modificando-se permanentemente e provocando mudanças no comportamento. Os conhecimentos pertinentes ao comportamento do empreendedor são: a) Conhecimento dos Aspectos Técnicos Relacionados ao Negócio - é o conhecimento relativo aos atributos dos produtos ou serviços que a empresa irá oferecer bem como aos processos relacionados; b) Conhecimentos adquiridos por meio da experiência na área comercial; c) Escolaridade - o nível educacional deve ser minimamente relacionado às exigências do empreendimento; d) Formação Complementar - atividade permanente para acompanhar a complexidade crescente das exigências do mercado e da sociedade; e e) Vivências com Situações Novas - realização de viagens, mudanças, desenvolvimento de novos projetos ou produtos etc. 17
  • 18. 5.4 Habilidades São definidas como o conjunto de facilidades para utilizar as capacidades e traduzem-se em ações realizadas a partir do conhecimento. São adquiridas quando, ao reviver situações similares, o indivíduo incorpora a resposta e um método para emiti-la. Sua aquisição afeta diretamente o comportamento, e as principais habilidades relativas ao empreendedor são: a) Identificação de Novas Oportunidades – pensar de forma criativa e inovadora. Lograr a percepção de situações, potencialidades e nuances que a maioria das outras pessoas não percebe; b) Valoração de Oportunidades – habilidade de atribuir valor às oportunidades identificadas; c) Comunicação Persuasiva – habilidade de convencer os outros sobre a pertinência de uma idéia; d) Negociação – habilidade de tornar produtivo os relacionamentos interpessoais pertinentes ao empreendimento; e) Aquisição de Informações – habilidade de coletar, reunir e agrupar de maneira produtiva as informações pertinentes ao empreendimento; e f) Resolução de Problemas – habilidade para, utilizando sistematicamente a capacidade mental, encontrar respostas adequadas para os desafios e obstáculos característicos de um empreendimento. Dentro da concepção adotada para o modelo, a interação dos elementos se dá tendo as necessidades como os motivos, os valores como filtros e os conhecimentos e habilidades como instrumentos do comportamento. Assim, de forma simplificada, uma necessidade afeta o estado de equilíbrio do indivíduo que, ao determinar os cursos de ação para retomar o 18
  • 19. equilíbrio, sofre a restrição de seu elenco de valores, decide e utiliza seus conhecimentos e habilidades para a ação. Na realidade não se trata de um processo linear, pois os conhecimentos e habilidades já estão presentes no desenvolvimento de alternativas, antes da decisão, e o poder de restrição dos valores depende do tipo de necessidade e da intensidade da tensão por ela gerada. A questão relevante é que parece não haver dúvidas que as pessoas comportam-se muito mais segundo seu sistema de valores do que o contrário (KOTEY e MEREDITH: 1997). Partindo do pressuposto que as bases do modelo estão corretas, considera-se que é possível intervir em alguns desses elementos comportamentais, particularmente nos conhecimentos e habilidades para, de acordo com um diagnóstico integrado a outros elementos organizacionais (cultura, história, contexto), corrigir distorções do comportamento do empreendedor que afetem a efetividade da empresa, ou mesmo sua sobrevivência. LEZANA e CAMILOTTI (1999) afirmam: “É importante ressaltar que do conjunto de características comportamentais as habilidades podem ser desenvolvidas, o conhecimento e os valores podem ser adquiridos”. Além disso, o comportamento das pessoas evolui à medida que acumulam experiências e aprendem, notadamente o do empreendedor, cujo comportamento deverá evoluir para adequar-se a cada etapa da evolução do seu negócio. Embora as características pessoais dos que dirigem uma empresa sejam essenciais, também é possível que as pessoas cresçam e aprendam e ainda possam evoluir junto com o empreendimento. 19
  • 20. 6. O Empreendedor e as Empresas de Pequena Dimensão É certo que as empresas são criadas por empreendedores. É certo também, que empresas de pequena dimensão são os empreendimentos mais usuais de empreendedores, pela facilidade de instalação. Assim, não há como estudar a figura do indivíduo tido como empreendedor, sem contemplar sua maior realização: a empresa. Há muitas maneiras de se definir uma pequena empresa. De acordo com LOPES DE SÁ (1984), é aquela que tem uma pequena estrutura e um funcionamento singelo. Geralmente a relação entre o dono, seus empregados e os bens faz-se de maneira direta, além disso, as decisões, providências e execução de medidas para a realização dos negócios estão nas mãos do empreendedor/proprietário. Outra definição para pequena empresa é a partir de critérios funcionais: são aquelas que o proprietário gerente controla pessoalmente toda a empresa, pois o tamanho ainda não ditou uma estrutura administrativa substancialmente descentralizada. Existem diversas formas para definir o que são pequenas empresas, lembrando que a adoção de uma fórmula global para agrupá-las pode criar distorções, sugerindo assim, o termo alternativo: empresa de pequena dimensão, incluindo organizações empresariais que independente do número de funcionários ou faturamento possuem características peculiares. Os principais atributos que são geralmente associados às empresas de pequena dimensão: De modo característico, uma empresa de pequena dimensão é aquela que é (1) ativamente administrada por seus proprietários, (2) fortemente personalizada, (3) predominantemente local no que se refere a seu campo de atuação no mercado, (4) de um tamanho 20
  • 21. relativamente pequeno em seu setor e (5) majoritariamente dependente de uma fonte interna de capital para financiar seu crescimento. As empresas de pequena dimensão são geralmente "organizações de uma só cabeça", organizações onde a necessidade de auto-suficiência do dirigente para fazer tudo é muito acentuada, e a dependência do dirigente é bem marcada. Nesta situação, a estrutura organizacional mais comum é a chamada "estrutura simples", que de acordo com MINTZBERG (1996), não se refere a uma estrutura onde existam departamentos ou divisões que exigem a descentralização da tomada de decisão. Bem ao contrário, ela se caracteriza exatamente por aquilo que ela não é elaborada. Sobre a estrutura simples das empresas de pequena dimensão, MINTZBERG (1996), identifica outros elementos comuns: a coordenação é efetuada predominantemente pela supervisão direta, o poder tende a ser centralizado nas mãos do dirigente e a gestão das operações internas está geralmente sob o controle de apenas algumas pessoas, além do dirigente. A tomada de decisões é flexível, o que está relacionado à rapidez de resposta às mudanças do contexto de mercado que é facilitada pela centralização do poder. As decisões estratégicas, administrativas e operacionais são coordenadas de maneira estrita porque um só indivíduo é capaz de manter o controle sobre elas. Grande número de autores insiste na falta de recursos como uma das características de base das empresas de pequena dimensão. Isto é causado pela observação empírica constantemente feita de que quanto menor é a empresa, mais ela é dependente do seu proprietário. A capacidade de auto-suficiência do proprietário-dirigente aparentemente diminui à medida que sua organização cresce, se descentraliza e torna-se complexa. Indubitavelmente, nos últimos dez anos as empresas de pequena dimensão se multiplicaram, conquistaram eficiência e se transformaram num dos sólidos pilares da economia nacional. 21
  • 22. Os milhões de pequenos negócios que vêm surgindo não deixam dúvidas da pujança do setor. Embora as estatísticas disponíveis sejam imprecisas e defasadas no tempo, os registros nas juntas comerciais mostram a criação de aproximadamente 5,2 milhões de novas empresas no país no período compreendido entre 1989 e 1998, levando em consideração somente as formalmente registradas. No entanto, boa parte dessa legião não sobreviveu ao segundo ano de vida já que a taxa de mortalidade das pequenas é calculada entre 70% e 80%. Na Itália, esse mesmo índice é calculado em 13% e nos Estados Unidos, oscila entre 10% e 20%. Contudo, na conta final de diferentes entidades que estudam o segmento, existe no Brasil, atualmente entre 3 milhões e 3,5 milhões de negócios em operações, a grande maioria de pequeno porte. “O brasileiro é um empreendedor nato, mas peca pela paixão e por fazer apenas o que gosta, desperdiçando assim, energia e dinheiro. O famoso jogo de cintura do brasileiro é o responsável pelos baixos resultados práticos de sua disposição empreendedora. Ele tem uma certa irresponsabilidade nata, cria negócios sem muito critério, sem muita análise ou previsão sobre se vai ou não poder sustentá-los dali a algum tempo. As coisas são feitas meio que no vamos que vamos.” (BERGAMASO, 2001) 7. O Ciclo de Vida das Organizações O uso de metáforas, embora constitua uma abordagem parcial, é comum quando se pretende entender e explicar como as organizações funcionam. As mais conhecidas são a metáfora orgânica, que relaciona semelhanças entre as organizações e os organismos biológicos, e a metáfora mecânica, que equipara suas características básicas às das máquinas, esta última tratando-as como sistemas fechados e aquela concebendo-as como sistemas abertos. 22
  • 23. O conceito de Ciclo de Vida das Organizações (CVO) baseia-se no pressuposto que, assim como os seres vivos, as organizações percorrem um ciclo vital, padrão e relativamente previsível, que vai do nascimento à morte, passando por etapas evolutivas com características bem definidas. Do ponto de vista gerencial, o que é relevante no conceito de CVO, é que ele permite, entre outros aspectos, identificar falhas típicas de gerência e de ocorrência de problemas em cada fase da existência organizacional. Isto se torna possível porque, de maneira geral, as fases descritas nos diversos modelos de CVO encontrados na literatura apresentam, cada um a seu modo e com ênfases diferentes, uma configuração única entre elementos dos subsistemas contextual e estrutural das organizações. Isto é, cada fase consiste em uma configuração diferente entre elementos: idade; tamanho; taxa de crescimento; atividades críticas; desafios; estrutura organizacional; formalização; centralização; e diferenciação vertical. O ciclo de vida das organizações compreende cinco fases comuns à maioria dos modelos pesquisados: nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e declínio. Os autores afirmam que cada fase representa partes integrantes entre variáveis de ambiente, estratégia, estrutura e métodos de decisão, e que crescimento organizacional e incremento da complexidade ambiental resultam em que cada fase é significativamente diferente de todas as outras fases ao longo destas cinco classes de variáveis. Comparativamente aos outros modelos específicos, o número de fatores relevantes é elevado: idade; número de empregados; crescimento das vendas; tamanho (relativamente aos concorrentes); concentração da propriedade; influência dos stakeholders; dinamismo, hostilidade e heterogeneidade do ambiente; extensão e freqüência da inovação; diversificação; expansão geográfica; orientação de Marketing; bases da organização; perspectiva gerencial; sofisticação dos sistemas de informação; avaliação de desempenho; planejamento da ação; prospecção ambiental; controles formais; comunicações internas centralização de poder; delegação das decisões rotineiras; tecnocratização; disponibilidade de recursos; diferenciação e estilo de tomada de decisão. 23
  • 24. 7.1 Idéia e Oportunidade Não saber distinguir uma idéia de uma oportunidade de negócios é uma das grandes causas do insucesso. A confusão entre idéia e oportunidade é muito comum entre os empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade de negócios é uma das grandes virtudes do empreendedor de sucesso. Atrás de uma oportunidade sempre existe uma idéia, mas nem toda idéia é uma oportunidade. Somente um estudo de viabilidade, que pode ser feito através de um Plano de Negócios, indicará o potencial de uma idéia transformar-se em um bom negócio. É preciso ficar claro que não existe uma “receita de bolo” para descobrir ou agarrar uma oportunidade. Fontes de Idéias: a) Franquias b) Feiras e Exposições c) Empregos Anteriores d) A observação do que se passa em volta, na rua e) Experiência adquirida enquanto consumidor f) Imitação Fatores que afetam a oportunidade: a) Sazonalidade b) Efeitos da situação econômica c) Ciclo de vida do setor d) Grau de disponibilidade de insumos e) Lucratividade f) Grau de Imunidade à concorrência g) Potencial de lucro e crescimento 24
  • 25. 8. As Cinco Forças Competitivas Para a criação e gestão de um negócio é necessário que o empreendedor conheça as regras da concorrência que determinam a atratividade de um segmento específico (padarias, farmácias, bares e restaurantes, desenvolvimento de softwares, manutenção de hardware etc). Michael Porter (1986) definiu que em qualquer ramo de atividade as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Veja a figura abaixo: Figura 1 – Forças que Dirigem a Concorrência nas Empresas 25 Novos Entrantes Concorrentes no Setor / Rivalidade Produtos Substitutos Fornecedore s Compradores / Clientes
  • 26. A atratividade e o comportamento de um setor não são funções somente de suas características econômicas e tecnológicas, mas também da posição competitiva relativa ao setor que representa. Através de ações estratégicas, uma empresa pode influenciar as cinco forças e assim modelar a estrutura do setor como um todo, e conseqüentemente alterar a atratividade de uma empresa para melhor ou para pior. A estratégia pode ser uma resposta ao meio ambiente, mas também pode tentar modelar este meio ambiente a seu favor. As cinco forças competitivas modificam-se com o tempo e como influenciam diretamente os preços, custos e investimentos necessários, acabam determinando a rentabilidade do negócio. A habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais promove a obtenção de uma vantagem competitiva (diferencial em relação à concorrência) sustentável, que é a base para se conseguir um desempenho acima da média dos concorrentes por um longo prazo. Determinantes da Rivalidade Barreiras de Entrada aos Novos Entrantes Determinantes do Poder do Fornecedor Crescimento do setor; Custos fixos ou de armazenamento; Excesso de capacidade de produção crônica; Diferença de produtos; Identidade de marca; Custos de mudança; Concentração e equilíbrio; Complexidade informacional; Diversidade de concorrentes; Interesses empresariais; e Economias de escala; Diferenças de produtos patenteados; Identidade de marca; Custos de mudança; Exigências de capital; Acesso à distribuição; Vantagens de custo absoluto; Curva de aprendizagem; Acesso a insumos necessários; Diferenciação de insumos; Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria; Presença de insumos substitutos; Concentração de fornecedores; Importância do volume para o fornecedor; Custo relativo a compras totais na indústria; Impacto de insumos sobre 26
  • 27. Barreiras de saída. Projeto de produtos de baixo custo; Política governamental; e Retaliação esperada. custo ou diferenciação; e Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria. Determinantes do Poder do Comprador Determinantes da Ameaça de Substituição Alavancagem de Negociação; Concentração de compradores versus concentração de empresas; Volume do comprador; Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa; Informação do comprador; Possibilidade de integração para trás; Produtos substitutos; Preço/compras totais; Diferenças dos produtos; Identidade de marca; Impacto sobre qualidade/desempenho; Lucros do comprador; e Incentivos dos tomadores de decisão. Desempenho do preço relativo dos substitutos; Custo de mudança; e Propensão do comprador a substituir. Caberá ao empreendedor averiguar minuciosamente as fontes de cada uma das forças que atuam na competitividade de seu setor específico. O conhecimento destas fontes realçam os pontos fortes e os pontos fracos importantes de uma empresa, “ ... inspiram seu posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as mudanças estratégicas talvez 27
  • 28. proporcionem o maior retorno financeiro e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas, em termos de oportunidades ou ameaças”, Porter (1999). O estudo de cada elemento da estrutura do setor pode mostrar quais são as forças competitivas de maior importância na criação e gestão do negócio. 9. As Estratégias Genéricas Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três estratégias genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em determinado setor que são: Liderança no Custo Total, Diferenciação e Enfoque. a) Liderança no Custo Total – exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma obsessão pela redução dos custos, um controle rígido dos custos e das despesas gerais. Custo baixo em relação ao concorrente torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não podem ser ignoradas. b) Diferenciação – tem como objetivo diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito da concorrência. A diferenciação, se for alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em um setor porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. c) Enfoque – consiste em enfocar determinado grupo comprador ou um mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atingir seu alvo estratégico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes. A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa esteja buscando, e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área 28
  • 29. funcional (recursos humanos, engenharia, finanças, projetos, processos, controles, contabilidade, marketing, manutenção, compras, vendas, logística etc). Uma outra reflexão importante diz respeito ao fato de que uma empresa ser a líder no seu segmento, necessariamente não garante a ela uma rentabilidade, dependendo isto de o fato da estrutura industrial do setor compensar, ou não, a liderança. 10. O Plano de Negócios O Plano de Negócios (Business Plan) é um instrumento de planejamento que já se tornou pré-requisito para captação de recursos junto a investidores, instituições financeiras, participação em projetos, rodas de negócios; mas principalmente, é um instrumento que permite a todos que lêem um aprofundamento no conhecimento da empresa. Qualquer empreendedor intenciona ter um Plano de Negócios que arrancará aplausos de quem for ler, seja um investidor ou um leigo no assunto. Para tanto será necessário pensar no planejamento e estruturação de novas idéias que deverão ser confeccionados nos moldes do Plano de Negócios que irá contemplar todas as variáveis de nosso negócio. O Plano de Negócios não deve deixar a desejar em nenhum aspecto e o quanto mais completo estiver maior será sua probabilidade de emplacar no mercado. Uma pessoa de idéias diferencia-se das demais pelo modo de pensar e vislumbrar coisas inéditas que vão além do limite da imaginação. Devemos considerar que as grandes transformações no mundo real e no mundo virtual surgiram de pessoas com idéias que fizeram o máximo para colocá-las em prática, ou seja, primeiro colocaram no papel. O critério principal para alavancarmos nossas idéias confeccionando um Plano de Negócios deverá ser avaliado em todos os aspectos e requisitos necessários e um dos mais importantes é a inovação que seu Plano de Negócios irá apresentar. O mercado está saturado para idéias e empresas que não inovam e simplesmente repetem o lógico. Neste caso é necessário reinventar a roda! Sair do habitual e traduzir a criatividade. Esse é o FOCO !!! 29
  • 30. Lição número 1 - Você deve sempre analisar os concorrentes antes de pensar na confecção do Plano de Negócios e procurar colocar diferenciais em seu produto ou serviço de forma a oferecer atrativos que façam com que as pessoas optem por ele, buscando sempre o seu produto ou serviço como referencial. Ob.: Para o bom andamento de nossas atividades, é importante que você tenha uma cópia de um Plano de Negócios disponível no Livro “O Segredo de Luísa”, de Fernando DOLABELA, Editora Cultura (páginas 267 a 308). Caso você tenha interesse em adquirir o livro, ele pode ser encontrado em qualquer livraria ao preço de R$ 25,00. O mesmo também pode ser encontrado na biblioteca da Faculdade. 10.1Sumário Executivo O Sumário Executivo (SE) é o documento que irá despertar o interesse inicial do investidor, demonstrando um panorama geral dos aspectos mais importantes que irão compor seu Plano de Negócios. O Sumário Executivo será o primeiro material a ser analisado pelo potencial investidor e que poderá ser o fator de exclusão de seu negócio. Caso seu SE não esteja completo e interessante para o tomador de decisão, nem o seu Plano de Negócios será lido. Não existem mistérios, por isso, atenção e cuidado na execução de seu SE, que deve ser claro, objetivo e coerente, sem adjetivos e hipérboles: como um “grande negócio” ou “negócio super interessante”. O SE é fator importante para que o investidor tenha uma breve idéia de seu negócio e irá destacar seu produto e serviço, o valor para o cliente , o mercado de atuação da empresa, as fontes de financiamento, o retorno sobre o investimento. Tudo isso de maneira resumida (no máximo quatro laudas) e menos detalhada em relação ao Plano de Negócios. Por fim, você deverá utilizar no seu SE uma linguagem clara e dados verdadeiros, citando a fonte de onde os obteve. Idéias bem colocadas e explicadas de maneira sintética, 30
  • 31. demonstrando que você e sua organização possuem conhecimento profundo pelo negócio. Estrutura: Forneça um breve resumo dos pontos chave que serão abordados em seu Plano de Negócios. Faça um teste dando o seu sumário executivo para que um leigo no assunto leia, caso ele compreenda o que você deseja passar, a idéia principal de seu negócio, seu sumário terá provavelmente alcançado o objetivo. Escreva de forma breve o seu ponto de vista sobre os problemas, necessidades e soluções ou recomendações. Prenda a atenção de seus leitores demonstrando que conhece seus pontos de vista, referenciando rapidamente a cada um deles. Brevemente descreva os objetivos de sua proposta e como planeja atingi-los. Deixe claro como seu plano pode beneficiar a organização. Explique como vai avaliar a implementação de seu plano. Como você vai mensurar o quanto foi ou não bem sucedido? Vale ressaltar que o Sumário Executivo irá compor seu Plano de Negócios e você poderá posicioná-lo nas primeiras páginas ou entregar previamente em separado ao investidor. “Se desejam ter o que fazer no futuro, precisam ser capazes de demonstrar de maneira clara, precisa e convincente como podem agregar valor. A resposta, aliás, a única: ter um projeto. Não qualquer Projeto, mas sim um que se inclua naquilo que eu e meus colegas batizamos de “Grandes Projetos”: Projetos que agregam valor, que são importantes, que fazem diferença, que deixam um legado, que transformam você numa estrela.” Por Tom Peters Revista Você S.A Agosto/99 10.2 Histórico da Empresa Devem ser citados os principais acontecimentos e situações que fazem e fizeram parte da história de sua empresa desde a fundação até os dias de hoje. a) Constituição da empresa - Deve-se fazer um relato sobre o ocorrido na constituição da empresa citando os sócios fundadores, suas experiências e atividades curriculares, formação profissional e acadêmica. 31
  • 32. b) Data de Fundação - As datas de fundação da empresa devem ser citadas conforme os registros legais. Este fator não deve ser desconsiderado, pois investidores buscam a credibilidade e o histórico da empresa. c) Localização - Toda empresa deve possuir uma sede com a sua não será diferente. Cite aqui quais os endereços por onde já passou e sua localização atual. d) Produtos - Citar os produtos que a empresa já desenvolveu, comercializou e os que trabalham atualmente. e) Tecnologia – Comentar a tecnologia utilizada para desenvolvimento da empresa e ou produtos e serviços. f) Experiência - Breve relato da experiência da empresa; comentar os progressos da empresa. g) Clientes - Citar os principais clientes e os projetos que foram desenvolvidos para estes clientes. 10.2.1 - Visão Através da visão você irá descrever o negócio da empresa e o desafio estratégico. Pode ser entendido como o macro objetivo ou meta da empresa e onde ela pretende chegar. A liderança no mercado latino americano no segmento onde atua, presença marcante no mercado global, ou seja a visão de onde e como sua empresa estará posicionada no mercado nos próximos anos. Deve-se planejar para obter a visão e otimizar recursos e esforços para alcançá-la dentro do prazo estipulado. Lembre sempre da pergunta: Para onde você e sua empresa estarão caminhando? Ex: A Empresa Intervalo Produções é uma empresa da área de mídia digital que atua no desenvolvimento de projetos publicitários e fornece serviços de entretenimento através do 32
  • 33. website www.kadike.com.br para o público infantil global, contando com versões traduzidas para diversos idiomas. A intenção Kadike é justamente investir nas oportunidades oferecidas neste segmento de mercado no universo in e out e juntamente no comércio eletrônico através do website. O website www.kadike.com.br pretende atender e especializar o mercado de entretenimento do público infantil primeiramente na América Latina e posteriormente em todos os continentes. O número de consumidores organizados permitirá ganhos de escala em número de acessos, consumo de produtos e banners veiculados ao website, além de brincadeiras patrocinadas. 10.2.2 - Missão Descrever a missão da empresa é tarefa importante para determinar o que é o seu negócio e o que ele pretende oferecer em produtos e serviços, para quem oferece, para que, onde está presente, a responsabilidade social da empresa para se alcançar a visão. É importante que todos os envolvidos no processo de sua organização estejam comprometidos, conheçam e entendam a missão da organização e saibam explicar para qualquer questionador o conceito desta missão. Evite que sua missão seja muito restrita ou muito ampla fazendo com que ela seja específica e realista. Mantenha o foco do seu negócio para definir a missão. Ex: O website www.kadike.com.br será no Brasil dedicado exclusivamente a geração de entretenimento, conteúdo educacional-cultural e comercialização de produtos on e offline de maneira simultânea para o público na faixa etária dos quatro aos dez anos de idade. Sua missão é tornar-se centro de referência em informações, entretenimento e comércio eletrônico on e offline e servir como um instrumento de apoio a educação. Seu objetivo comercial e de conteúdo enfoca três áreas de atuação: educação, entretenimento e comércio de produtos sob medida. 10.2.3 - Dados da Empresa 33
  • 34. Descrevendo os dados de sua empresa você estará passando maior credibilidade e mostrando que sua empresa pode ser encontrada realmente, não é apenas um projeto de empresa. É importante a citação e descrição dos dados da empresa para quem esteja apreciando seu PLANO DE NEGÓCIOS. Quadro demonstrativo dos dados da empresa Razão social: Nome fantasia: CNPJ: Área de atuação: Endereço sede: Cidade: Estado: País: Telefone: Fax: Email: Home-page: Caso você ainda não possua uma empresa registrada procure a Junta Comercial de sua cidade e providencie os documentos necessários para abertura, registro e legalização de sua empresa que poderá ser até uma ME (micro empresa) . Quadro de composição do capital social da Empresa Sócio Quotas Cargo Sócio A - Nº de quotas - Sócio B - Nº de quotas - Não deixe de citar a Responsabilidade Gerencial e Equipe de gerentes, lembre-se que as pessoas que gerenciam sua empresa são fator chave para o sucesso de seu negócio. Demonstrar o quadro que compõe a equipe de dirigentes e gerentes da empresa . Cargo Nome Responsabilidade Diretor Financeiro Administrativa e Financeira Diretor de Marketing Planejamento e Comercialização Gerente de Projetos Desenvolvimento de Projetos Gerente de RH Gestão de RH - Anexar breve currículo dos dirigentes e equipe gerencial da empresa (no anexo). 34
  • 35. - Descrever estrutura funcional dos profissionais que fazem parte da empresa. Deve-se determinar quem e como são cuidados e tratados os aspectos jurídicos e contábeis da empresa? Corpo Jurídico – Um bom corpo jurídico para tratar dos direitos e situações judiciais indesejáveis que sua empresa poderá enfrentar podem evitar sérios aborrecimentos e futuras perdas financeiras. Especialista Contábil – Um contador será responsável por todas obrigações tributárias e também poderá cuidar de seus demonstrativos financeiros orientando-o na melhor maneira de proceder. 10.3Produtos e Serviços da Empresa Em sua maioria, os produtos são físicos, e podem ser oferecidos a um mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou necessidade. Serviços de negócios são suprimentos que não compõem o produto acabado de nenhuma forma e em geral incluem atividades, benefícios ou satisfações que são oferecidos para venda.  Produtos - Descrição resumida da finalidade e características do produto.  Serviços - Breve descrição dos serviços oferecidos.  Experiência - Não esqueça de relatar a experiência de sua empresa no desenvolvimento e comercialização desses produtos e serviços. 10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa 35
  • 36. O seu produto ou serviço deverá ser produzido evitando os pontos fracos e sendo aprimorado para que os pontos fortes se destaquem. Apresentar um quadro com os pontos fortes e fracos da empresa, considerando os seguintes aspectos: Fatores Pontos Fortes Pontos Fracos Confiabilidade Tempo de atuação no Mercado. Número de representantes no país e fora do país. Empresa emergente / Empresa de pequeno porte. Credibilidade Número de clientes que já utilizam o produto. Referências de especialistas. Pouco conhecido no mercado global. Preço Relação qualidade/preço é maior no país. O Custo benefício que ele oferece. Conhece parcialmente os preços no mercado global. Tecnologia Citar se sua empresa utiliza as tecnologias mais avançadas para desenvolvimento de produtos, ou a tecnologia utilizada para produção. Em função do rápido avanço da tecnologia, o ciclo de vida do produto é baixo. 10.5 Perfil do Cliente Antes de qualquer coisa você deve conhecer o perfil de seus clientes para poder oferecer produtos e serviços de acordo com as reais necessidades de seus clientes, sempre buscando a satisfação plena. Os clientes tornam-se a cada dia que passa mais exigentes, fator gerador de competitividade entre as empresas que estarão posicionando-se para conquistar este cliente. O espaço está aberto só para os melhores produtos e serviços que serão adquiridos visando atender suas necessidades. 36
  • 37.  Perfil do Cliente – Descrição de seus clientes. Você deve conhecer muito bem a quem estará oferecendo seus produtos e serviços. Este é o FOCO!  Clientes - Quem são os clientes da empresa: consumidor final, empresas , pequenos escritórios, etc.  Características - Características do cliente da empresa. Faixa etária, poder de compra, renda mensal, profissão, etc.  Localização - Onde estão os clientes, a sua localização geográfica. Se o seu mercado é regional, nacional ou global você deverá especificar. 11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa, São Paulo, Cultura, 1999. DRUCKER, P.F. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. São Paulo, Pioneira, 1998. FILION, Louis J. & DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora? São Paulo, Cultura, 2000. PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1986. TODESCHI, Luiz Guilherme. O Primeiro Manual do BPS - Business Plan de Sucesso. Rio de Janeiro, Imprensa Web, 2001. 37