Pequenos Negócios Desafios e Perspectivas - AVANÇOS 2011–2014

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
Roberto Simões
Diretor-Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Diretor-Técnico
Diretor de Administração e Finanças
José Claudio dos Santos
Informações para contato
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SGAS 605 – Conjunto A – Asa Sul
CEP 70200-904 – Brasília/DF
Telefone: 55 61 3348-7192
Portal Sebrae: www.sebrae.com.br

Esta coletânea tem o objetivo de estimular o debate sobre o desenvolvimento brasileiro na
perspectiva dos pequenos negócios, a partir de abordagens que privilegiam a reflexão teórica da
prática, conectando o debate acadêmico com o cotidiano da assistência técnica e dos serviços
empresariais.
Com duas edições temáticas anuais, abertas à colaboração de técnicos e gerentes do
Sistema Sebrae, bem como seus parceiros na iniciativa privada, universidades e governos, esta
coletânea reúne as seguintes publicações:
Vol. 1 – Programas Nacionais
Vol. 2 – Desenvolvimento Sustentável
Vol. 3 – Inovação
Vol. 4 – Educação Empreendedora
Vol. 5 – Serviços Financeiros
Vol. 6 – Encadeamento Produtivo
Comentários, sugestões e críticas são bem-vindos: pndp@sebrae.com.br.
Coordenação
Avanços 2011–2014
Vol. 7
Pequenos Negócios

2014. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Coordenação
Revisão editorial
José Marcelo Goulart de Miranda, Magaly Tânia Albuquerque,Miriam Machado Zitz,
Silmar Pereira Rodrigues
Edição
Tecris de Souza
Apoio técnico
Cláudia Patrícia da Silva, Denise Chaves, Elizabeth Soares de Holanda, Gabriela da Silva Gomes,
José Ricardo Pereira Júnior, Lorena Ortale, Luísa Medeiros, Maria Cândida Bittencourt,
Maria Elisa Lacourt Borba, Ricardo Guedes, Sandra Pugliese e Wladimir Lobato Torres Galvão
Projeto gráfico
Giacometti Comunicação
Revisão ortográfica
Discovery Formação Profissional Ltda.–ME
Editoração
Grupo Informe Comunicação Integrada | Vanessa Farias
As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não
exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas.
É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial
são proibidas (Lei n° 9.610).
S237 Santos, Carlos Alberto.
Pequenos Negócios : Desafios e Perspectivas Avanços 2011-2014/ Carlos Alberto dos Santos,
coordenação – Brasília: SEBRAE, 2014
256 p. : il.
ISBN 978-85-7333-583-5
1. Atendimento ao cliente. 2. Pequenos negócios. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento.
5. Educação. II. Título
CDU 334.012.64

Sumário
APRESENTAÇÃO
NOVOS AVANÇOS NA TRAJETÓRIA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS.............................. 9
Luiz Barretto
PREFÁCIO
TEORIA E PRÁTICA NO SISTEMA SEBRAE...............................................................15
CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL – NOVAS DEMANDAS, GRANDES DESAFIOS.............31
Mirela Luiza Malvestiti, Olívia Mara Ribeiro Castro e Thelmy Arruda de Rezende
DESAFIOS E PERSPECTIVAS DA INOVAÇÃO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS...............49
Adriana Dantas, Athos Ribeiro, Enio Duarte Pinto, Hulda Giesbrecht, Maísa Feitosa,
Marcus Bezerra, Paulo Puppin e Pedro Pessôa
ACESSO A MERCADOS, UM DESAFIO PERMANENTE............................................79
Dival Schmidt Filho, Eraldo Santos, Fernanda Silveira Carneiro, Ivan Tonet, Louise
Machado, Lúcio Pires, Patrícia Mayana Maynart Viana Souza, Paulo César Rezende de
Carvalho Alvim e Valéria Schneider Vidal
INCLUSÃO FINANCEIRA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS POR MEIO DO
ACESSO E USO DE SERVIÇOS FINANCEIROS................................................... 103
Paulo César Rezende Carvalho Alvim, Patrícia Mayana Maynart Viana Souza e Maria
Auxiliadora Umbelino de Souza
ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL COM FOCO NOS
PEQUENOS NEGÓCIOS: TRAJETÓRIA E ABORDAGEM RECENTES DO SEBRAE... 121
André Silva Spínola
O DESAFIO DE ATENDER MILHÕES, COM QUALIDADE..................................... 147
Jaqueline Aparecida de Almeida
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, SEGMENTAÇÃO E INOVAÇÃO – ATUAÇÃO
DO SEBRAE EM COMÉRCIO E SERVIÇOS....................................................... 171
Juarez de Paula
TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO RURAL: DO ATENDIMENTO PONTUAL
À ESTRATÉGIA COMPARTILHADA..................................................................... 193
Ênio Queijada de Souza
TRANSFORMAÇÕES QUE FORTALECEM E DESAFIAM AS PEQUENAS
INDÚSTRIAS NO BRASIL.................................................................................. 213
Fausto Cassemiro, Francisca Pontes da Costa Aquino e Kelly Sanches

Apresentação
11
Novos Avanços
na Trajetória dos Pequenos
Negócios
Nos últimos quatro anos, o empreendedorismo avançou muito no
Brasil, assim como o trabalho do Sebrae em benefício dos pequenos
negócios. Tivemos importantes mudanças no ambiente legal que im-
pactaram na adesão de mais empresários ao regime do Supersimples
e, consequentemente, na nossa forma de atuação junto a esse públi-
co. Outros fatores que contribuíram para o fortalecimento do universo
de empresas de pequeno porte foi o aumento do mercado interno,
com cerca de 100 milhões de consumidores, e a melhora do nível de
escolaridade dos empreendedores, acima da média Brasileira.
Em 2011, cerca de 5 milhões de micro e pequenas empresas
eram optantes do Supersimples. Ao longo de quatro anos, ocorreram
duas ampliações nesse modelo tributário, que oferece um tratamen-
to diferenciado com redução de tributos e de burocracia. Destaco
algumas grandes conquistas para o empreendedorismo: o aumento
do teto para R$ 3,6 milhões, a redução do imposto para o microem-
preendedor individual e a inclusão de todas as categorias no regime.
Atualmente, estão inscritos pouco mais de 9 milhões no Supersimples
e o nosso próximo desafio é planejar um regime de transição para
estimular o crescimento desse público.
Nesses últimos anos, concentramos esforços para conhecer me-
lhor o nosso cliente. Para isso, investimos na segmentação do nosso
atendimento, fizemos pesquisas, desenvolvemos produtos customi-
Luiz Barretto
Presidente do Sebrae

12
Apresentação
zados e ampliamos os canais de interlocução com os empresários,
que além de serem atendidos nos mais de 700 postos espalhados
pelo Brasil, podem agora utilizar o nosso teleatendimento ou a inter-
net como aliados na busca da capacitação profissional.
As pesquisas de mercado realizadas com parceiros estratégicos
renderam frutos e muito conhecimento para subsidiar o trabalho de
cada unidade do Sebrae. Hoje temos dados sobre participação dos
pequenos negócios no Produto Interno Bruto (PIB), de sobrevivência,
geração de empregos, perfil do empreendedor em todas as catego-
rias, entre outros. Nesta 7ª edição do livro da coletânea Pequenos
Negócios – Desafios e Perspectivas teremos a oportunidade de co-
nhecer mais a fundo a atuação de cada unidade da Diretoria Técnica
do Sebrae.
A coletânea tem o objetivo de “promover reflexões plurais, a partir
de abordagens que conectam o debate acadêmico ao cotidiano da
assistência técnica e dos serviços empresariais”. Nesta edição, tere-
mos uma análise histórica das transformações ocorridas nos últimos
quatro anos, os dilemas enfrentados, as estratégias e metodologias
desenvolvidas e aplicadas, os desafios superados, novos paradig-
mas, resultados relacionados, bem como as perspectivas e tendên-
cias dos pequenos negócios em cada tema.
Boa Leitura!

Prefácio
17
Teoria e Prática no Sistema
Sebrae
Carlos Alberto dos Santos1
Introdução
O propósito deste texto é fazer uma consolidação e análise das
reflexões teóricas relativas ao que foi praticado no Sebrae no período
2011/2014, tomando-se por referência o conjunto de artigos que in-
tegram o volume 7 da coletânea “Pequenos Negócios: desafios e
oportunidades”.
Para que se tenha a medida exata da importância do tema em
foco, foi incluída uma rápida resenha histórica que demonstra o quanto
as relações dialéticas entre teoria e prática têm sido objeto de análise
por pensadores atuantes nas mais diversas áreas de conhecimento.
Desde filósofos até poetas têm manifestado diferentes maneiras
de encarar o desafiador binômio “teoria e prática”. Sem dúvida algo
instigante.
O binômio “teoria e prática”
Teoria traduz-se por “conhecimento especulativo meramen-
te racional. Prática diz respeito a “ação concreta, uso, experiência,
exercício”2
. Dois conceitos que, isoladamente, são perfeitamente cla-
ros e compreensíveis. No entanto, quando contrapostos no binômio
“teoria e prática”, têm sido objeto de permanente exercício intelectual,
gerando polêmicas. Alguns exemplos dessa infindável discussão são
marcantes. Por outro lado, quando adequadamente combinados, os
resultados são promissores.
1 Economista. Doutor pela Freie Universitaet Berlin. Diretor-técnico do Sebrae.
2 CUNHA, Antônio Geraldo (2007).

18
Prefácio
Na antiguidade, no berço da civilização ocidental, os filósofos gre-
gos já se preocupavam com esse tema. Platão, mestre de Aristóteles,
considerava existir primado da teoria sobre a prática. A primeira rege
à segunda3
/4
. Para Aristóteles, somente a prática leva à excelência5
/6
.
Goethe, figura proeminente da literatura alemã no final do século
XVIII, início do século XIX, afirmou que “é vulgar uma teoria ser resul-
tado da precipitação de um entendimento impaciente que, desejoso
de se ver livre dos fenômenos, os substituem por imagens, conceitos
ou, com frequência, por meras palavras.”7
No século XIX, Augusto Comte, expoente do positivismo, afirmava
que “... se, por um lado, qualquer teoria positiva deve ser necessa-
riamente fundamentada em observações, é igualmente sensível, por
outro, que para se entregar à observação, o nosso espírito necessita de
uma teoria qualquer. Se, ao contemplar os fenômenos, não os ligarmos
imediatamente a alguns princípios, não apenas nos será impossível
combinar essas observações isoladas e, por conseqüência, delas tirar
algum fruto, mas seríamos incapazes de retê-los. Na maioria das vezes,
os fatos permaneceriam despercebidos aos nossos olhos”.8
Gide, pensador do final do século XIX e primeira metade do sé-
culo XX, por sua vez, afirma que “toda teoria só é boa na condição de
que utilizando-a se vai mais longe”9
/10
.
Fernando Pessoa, destaque da literatura portuguesa no início do
século XX, é brilhante ao considerar o binômio “teoria e prática” quan-
do afirma: “Toda teoria deve ser feita para ser posta em prática e toda
prática deve obedecer a uma teoria. Teoria não é senão uma teoria
da prática e prática não é senão a prática de uma teoria. A teoria e a
prática complementam-se. Foram feitas uma para a outra.” 11
3 PESSANHA, José Américo Motta (1979).
4 edmarciuscarvalho.blogspot.com.br
5 PESSANHA, José Américo Motta (1978)
6 edmarciuscarvalho.blogspot.com.br
7 GOETHE, Johann Wolfgang von – in www.citador.pt
8 GIANNOTTI, José Arthur (1978).
9 www.citador.pt
10 GIDE, André in www.citador.pt
11 PESSOA, Fernando (1926)

Prefácio
19
Esses exemplos colhidos através da história dentre muitos outros
de celebridades que se interessaram pela discussão referente ao bi-
nômio “teoria e prática” oferecem a medida exata de quão instigante
é esse exercício intelectual. O importante e obrigatório mesmo, é não
se deixar cair na armadilha de admitir a existência de dicotomia ou
ordem rígida de precedência entre teoria e prática.
Teorizar e praticar são dois exercícios permanentemente inseri-
dos no cotidiano da espécie humana, independentemente da ativida-
de que se desenvolva.
Cada realidade, cada contexto determinará se um processo cria-
tivo e inovador terá como ponto de partida abstrações teóricas ou o
empirismo prático. Não importa. O que vale, ao fim e ao cabo, é a per-
cepção clara de que teoria sem prática é “verbalismo” e prática sem te-
oria é “ativismo”, como nos ensina o mestre Paulo Freire, que enriquece
seu raciocínio magistralmente com a seguinte afirmação: “quando se
une a teoria com a prática, tem-se a práxis, a ação criadora e
modificadora da realidade”.12
Essa afirmação do grande educador
correlaciona-se intimamente com uma de suas sentenças mais insti-
gantes: “Educação não transforma a realidade. Educação muda
as pessoas. As pessoas transformam a realidade.”13
Uma breve incursão pela história oferece múltiplos exemplos de
exercício reflexivo sobre teoria e prática, que resultaram em práxis vir-
tuosa. Exercícios individuais ou coletivos que muitas vezes mudaram
o destino da espécie humana. Um deles é especialmente marcante,
por estar intimamente ligado à história do Brasil, que nos remete à Es-
cola de Sagres fundada em Portugal no século XV, por volta de 1417,
sob a liderança do Infante Dom Henrique.
Especialistas em construção naval, em cartografia e em navega-
ção reúnem-se em torno de um grande projeto: tornar Portugal uma
potência náutica. Com certeza um projeto inovador, cujo segredo do
sucesso estava na interação de conhecimentos teóricos com experi-
ências práticas. Àquela época, reinventou-se a geopolítica a partir de
12 FREIRE, Paulo, in www.pensador.uol
13 FREIRE, Paulo, in www.refletirpararefletir.com.br

20
Prefácio
fatos como a exploração da costa ocidental da África, a descoberta
do caminho marítimo para as Índias e a chegada dos europeus ao
continente americano: dava-se ao conhecimento, um “Novo Mundo”.
Inúmeros outros cortes históricos retratam importantes momentos
de inflexão na trajetória da espécie humana. Mas o ponto de relevante
interseção entre eles é a percepção de que reflexões envolvendo teoria
e prática são inerentes à própria natureza do ser humano, nos mais va-
riados contextos históricos. Os integrantes da Escola de Sagres dedi-
caram muito tempo a esse tipo de exercício intelectual: desenvolveram
abstrações teóricas, reuniram informações sobre sucessos e fracassos
de expedições marítimas de longo curso, aprenderam com os erros e
conseguiram chegar a inovações tecnológicas revolucionárias para a
época. A Escola de Sagres e seus integrantes formularam novas técni-
cas de navegação e de construção das caravelas.
A História Contemporânea nos traz um outro exemplo emblemáti-
co de conjugação criativa envolvendo teoria e prática: a corrida espacial.
Cientistas e profissionais multidisciplinares, utilizando-se do que mais
avançado oferecia a ciência e a tecnologia conseguiram realizar uma
das grandes ambições da espécie humana: a conquista do espaço.
Um sonho que ainda está em curso e que tem brindado a humanidade
com avanços tecnológicos aplicáveis em diferentes campos do saber
e das atividades humanas, inclusive gerando múltiplas oportunidades
de negócios. Em termos recentes, ganha destaque a venda antecipada
de viagens espaciais, algo quase impensável até pouco tempo atrás.
Mas as jornadas empreendidas pela Escola de Sagres e pelas
diferentes instituições envolvidas com a corrida espacial nada têm de
fácil. Exigem resiliência. Muitas vitórias e avanços entremeados por
decepções e fracassos. Não existem soluções fáceis para problemas
complexos. O que importa é ter clareza de propósito. Sucessos e fra-
cassos fazem parte do processo de aprendizado com o mesmo grau
de importância. Constituem-se respectivamente em “pedagogia do
sucesso” e em “pedagogia do insucesso”, ambas importantes para a
disseminação de conhecimentos.
Aprendizado permanente é o desafio que deve mover o Sistema
Sebrae em busca do cumprimento de sua missão institucional. Nes-

Prefácio
21
se processo, a reflexão teórica sobre sua vasta experiência prática no
atendimento de pequenos negócios em todo o Brasil é fundamental.
Por seu turno, reflexões que levem em conta a pesquisa acadêmica na-
cional e internacional sobre economia e gestão de pequenos negócios
é igualmente indispensável. O desafio é de grande envergadura e ganha
relevância e complexidade crescentes, pois a ambiência de negócios
transforma-se e é transformada com incrível velocidade. Apresenta, a
cada momento, novas oportunidades e riscos para os pequenos negó-
cios, aos quais o Sistema Sebrae tem que estar atento e pronto para
dar as melhores respostas e orientações aos seus clientes.
Teoria e prática na ação do Sebrae de
2011 a 2014
Os artigos que integram este volume testemunham que na ação
cotidiana do Sebrae está presente o exercício contínuo de interação
dialética entre teoria e prática. O esforço permanente de não se deixar
cair no “verbalismo” ou no “ativismo” como tão bem os definiu Paulo
Freire. E isso não é algo trivial. O que se quer e o que se busca são
diferentes “práxis” que gerem resultados efetivos para os pequenos ne-
gócios brasileiros. Práxis que se traduzam pela combinação harmonio-
sa de “teoria” e “prática” e que, portanto, sejam integradas por ações
criadoras capazes de modificar a realidade, agregando-lhe valor. Inten-
ção que somente se concretizará atendendo-se mais e melhor os pe-
quenos negócios, incrementando sua produtividade e competitividade.
A permanente reflexão teórica sobre as práticas, exercício desen-
volvido nos últimos quatro anos, permitiu a identificação e a adoção
de estratégias, ferramentas e ações que resultaram em um salto de
qualidade nas ações do Sistema Sebrae como um todo.
Nesse contexto, merecem destaque: a segmentação de clien-
tes, o que permite atendê-los com foco adequado; a implantação de
Programas Nacionais, que permitiram a disseminação de estratégias
de atendimento padronizadas por todo o Sistema Sebrae; a recente
implantação dos novos Programas Nacionais “Encadeamento Produ-
tivo” e “Educação Empreendedora”; o diálogo direto com dirigentes

22
Prefácio
e gestores nacionais, estaduais e regionais em busca de alinhamen-
to de estratégias; o apoio à estruturação de Sociedades de Garantia
de Crédito, que têm papel relevante no maior acesso dos pequenos
negócios a crédito; início da implantação da Plataforma Integrada de
Atendimento (Platina), que é composta por um novo portal de aten-
dimento customizado a pequenos negócios, além de permitir melhor
gestão do relacionamento do Sebrae com seus clientes (CRM), propi-
ciando fidelização; a priorização de ações voltadas para a inovação nos
pequenos negócios; contribuição ao processo de formalização, com
destaque para os microempreendedores individuais (MEI); expansão do
ensino a distância (EAD); atenção especial aos setor serviços e ao de-
senvolvimento territorial; ampliação de parcerias estratégicas, além do
incentivo específico e sistemático aos quadros do Sebrae e a parceiros
estratégicos no que diz respeito à valorização de reflexões teóricas so-
bre a prática como exercício intelectual indispensável para se chegar a
“práxis” vencedoras disseminadas por todo o Sistema Sebrae.
A propósito, trechos selecionados dos artigos que integram este
Volume testemunham o quanto, no Sebrae, se tem avançado nesse
desafio permanente.
No artigo “Capacitação Empresarial – Novas Demandas, Grandes
Desafios”, de autoria de Mirela Malvestiti, Olívia Mara Ribeiro Castro e
Thelmi Arruda de Rezende, da Unidade de Educação Empreendedora
(UCE) do Sebrae Nacional, vale destacar a seguinte afirmação:
“Na educação empresarial as competências a serem desenvolvi-
das pelos clientes Sebrae, em cada solução, além de contribuir para
a formação da pessoa, se relacionam diretamente com as necessida-
des do mercado e das empresas, alinhadas à estratégia do negócio.
As competências agregam valor ao indivíduo e à organização, pois
definem o que poderá ser feito ou como a pessoa poderá agir com os
conhecimentos que construiu, com as habilidades que desenvolveu
durante o processo de formação, tornando mais clara a finalidade
de cada capacitação. O objetivo é contribuir de forma cada vez mais
efetiva para a melhoria da competitividade da empresa, mensurando,
inclusive, essa contribuição”. (Pag. 45).

Prefácio
23
Fica evidente a vinculação entre teoria e prática. A concepção de
cada solução educacional a ser oferecida pelo Sebrae aos pequenos
negócios precisa estar diretamente relacionadas com as necessida-
des e exigências do mercado. Isto é, com a prática quotidiana da
empresas na venda de seus produtos e serviços.
No artigo “Desafios e Perspectivas da Inovação nos Pequenos
Negócios”, de autoria de Enio Pinto, Maísa Feitosa, Adriana Dantas,
Athos Ribeiro, Hulda Giesbrecht, Marcus Bezerra e Paulo Puppin, da
Unidade de Acesso a Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae Nacio-
nal, merece destaque o seguinte o seguinte trecho:
“No início de 2011, as linhas mestras de atuação do
Sistema Sebrae em inovação e tecnologia já estavam defi-
nidas. O principal desafio, então, era ganhar escala no que
já vinha sendo feito a partir da consolidação das políticas
de promoção da inovação, extensão tecnológica e apoio
a ambientes de inovação. Nesse sentido, os Programas
Nacionais do Sebrae, específicos dessa temática – ALI¹
e SEBRAEtec² – apresentavam-se como a opção natural
para iniciar o processo de expansão da atuação do Sebrae
na temática. As ações de ampliação do desenvolvimento
de soluções e de fortalecimento dos habitats de inovação
vieram em seguida, buscando complementar estas ações
prioritárias com a superação de gargalos percebidos no
mercado.” (Pag. 52).
Tal parágrafo deixa claro que houve uma reflexão teórica sobre
o que se fazia até 2011, o que permitiu concluir ser necessário, no
Sebrae, ganhar maior escala em ações voltadas para a promoção
de inovação, extensão tecnológica e apoio a ambientes de inovação,
tendo-se o mercado como referência.
No artigo “Acesso a Mercado, um Desafio Permanente”, de
autoria de Paulo Alvin, Patrícia Mayana Maynart Viana Souza, Dival
Schmidt Filho, Eraldo Santos, Fernanda Silveira Carneiro, Ivan Tonet,
Louise Machado, Lúcio Pires e Valéria Schneider Vidal, da Unidade

24
Prefácio
de Acesso A Mercado e a Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae
Nacional, pode ser destacado o seguinte parágrafo:
“Para ter capacidade de atendimento à diversidade da
demanda, precisamos ampliar o leque de suas parcerias téc-
nicas e institucionais de forma a dar, no tempo adequado,
conteúdo e precisão nas suas soluções de acesso a merca-
do, com ganhos mensuráveis para os pequenos negócios.
Além de ampliar sua ação proativa, levando aos pequenos
negócios, em processo evolutivo, informação e conhecimen-
to sobre o mercado e clientela alvo. Para essas empresas,
precisão, tempestividade e qualidade necessitam ser uma
constante nas soluções de atendimento voltadas ao acesso
de pequenos negócios a mercados”. (Pag. 100.).
Os autores demonstram ter sido realizada reflexão teórica da prá-
tica que vinha sendo adotada, o que permitiu concluir ser necessário
ampliar o leque de parcerias técnicas e institucionais, com vistas ao
aperfeiçoamento das soluções de acesso a mercado ofertadas aos
pequenos negócios pelo Sebrae. Tal reflexão também permitiu diag-
nosticar a necessidade de ampliar ações proativas voltadas para a
disponibilização de informação e conhecimento sobre exigências e
características do mercado, fator indispensável para o sucesso dos
pequenos negócios.
No artigo “Inclusão Financeira dos Pequenos Negócios por Meio
do Acesso e Uso de Serviços Financeiros”, de autoria de Paulo Alvin,
Patrícia Mayana Maynart Viana Souza e Maria Auxiliadora Umbelino
de Souza, da Unidade de Acesso a Mercado e a Serviços Financeiros
(UAMSF) do Sebrae Nacional, destaca-se o seguinte parágrafo:
“Potencializar o acesso e o uso de serviços financeiros
pelos pequenos negócios se torna o desafio principal de in-
clusão financeira. Há que se adequar os serviços financeiros
às necessidades dos pequenos negócios. Muitas institui-
ções financeiras vêm buscando atender esse público, mas
o desconhecimento da sua realidade e necessidade não
permite um atendimento adequado”. (Pag. 115)

Prefácio
25
Nesse caso, embora as práticas do Sebrae não tenham sido
objeto direto da reflexão, e sim aquelas predominantes nos agentes
financeiros, foi possível aos autores concluir que o desafio principal
para a inclusão financeira dos pequenos negócios passa necessaria-
mente pela adequação dos serviços que lhes são ofertados. Serviços
esses caracterizados pela oferta de produtos que levam a marca do
desconhecimento da realidade e das necessidades desse tipo di-
ferenciado de clientes. Essa realidade tende a mudar, visto que as
instituições financeiras começam a perceber as oportunidades que
operações com pequenos negócios podem significar em termos de
ampliação de suas transações. E ter clareza quanto a esse contexto é
indispensável para a atuação do Sebrae.
No artigo “Estratégias para o Desenvolvimento Territorial com Foco
nos Pequenos Negócios: Trajetória e Abordagem Recente eo Sebrae”,
de autoria de André Silva Spínola, da Unidade de Desenvolvimento Ter-
ritorial (UDT) do Sebrae Nacional, destaca-se a seguinte afirmação:
“O conceito de desenvolvimento econômico sob o
viés de uma “territorialidade” ou sob a alcunha de “local”
tem como premissa a concatenação de esforços capa-
zes de mobilizar energias produtivas, que o funcionamen-
to dos mercados espontaneamente nem sempre é capaz
de suprir. Nesse cenário, exposto por tudo isso sobre o
que discorremos, o capital social não resulta da atuação
espontânea dos contatos sociais, mas exige uma atua-
ção organizada e negociada de atores públicos e priva-
dos, sob uma estratégica de desenvolvimento territorial.
É nesse contexto que o Sebrae se insere, como um dos
atores em um cenário em que vários outros se mobilizam
em busca de desenvolvimento territorial, mas sem perder
de vista suas funções prioritárias, o que configura-se um
grande desafio”. (Pag. 126).
A reflexão do autor parte de conceitos e premissas que emergem
das teorias de desenvolvimento territorial e desenha o cenário onde o
Sebrae deve inserir-se como um dos atores voltados para o desenvol-
vimento econômico e social de territórios bem definidos, enfrentado
o desafio de não desviar-se das funções prioritárias vinculadas à sua

26
Prefácio
missão institucional, que é “promover a competitividade e o desenvol-
vimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreen-
dedorismo para fortalecer a economia nacional”.
O artigo “O Desafio de Atender Milhões com Qualidade”, de au-
toria de Jaqueline Aparecida de Almeida, da Unidade de Atendimento
Individual (UAI) do Sebrae Nacional, em sua “Conclusão”, apresenta
um parágrafo significativo para o tema “Sebrae: teoria e prática” aqui
tratado, a saber:
“Quando a estratégia é clara, o fazer com qualidade
resulta em fazer certo. A qualidade gera efetividade. Se há
qualidade nas ações e se as ações são aderentes ao di-
recionamento estratégico da instituição, inevitavelmente os
resultados e as entregas serão efetivos”.
Uma estratégia clara, sem dúvida, deriva de boa reflexão teórica
e enseja ações de qualidade que geram resultados efetivos.
Na “Conclusão” do artigo “Planejamento Estratégico, Segmen-
tação e Inovação – A Atuação do Sebrae em Comércio e Serviços”,
de autoria de Juarez de Paula, da Unidade de Atendimento Coletivo
Comércio (UACC) e da Unidade de Atendimento Coletivo Serviços
(UACS), do Sebrae Nacional, para efeito do tema aqui tratado, ganha
destaque o seguinte trecho:
“Os aprendizados obtidos no período de 2011/2014,
onde o Sebrae investiu decisivamente em planejamento
estratégico, segmentação e inovação com foco nos seto-
res de comércio e serviços, serão o ponto de partida para
o enfrentamento exitoso de um cenário que se vislumbra
como profundamente desafiador. A despeito de quaisquer
dificuldades, porém, temos a convicção de que estamos
ancorados em bases sólidas e preparados para contribuir
com os pequenos negócios, em direção a um novo ciclo
includente e sustentável de desenvolvimento”.

Prefácio
27
O autor afirma que o aprendizado ocorrido no período de 2011 a
2014, mediante investimentos em planejamento, segmentação e ino-
vação com foco em comércio e serviços, será a base para o sucesso
do Sebrae no enfrentamento de cenário que se vislumbra desafiador.
A perspectiva é essa. Mas para deixar bem clara a abrangência que
caracteriza a afirmação feita, é preciso enfatizar que o êxito do Se-
brae em sua missão dependerá de reflexões teóricas sobre as práti-
cas registradas durante tal período de aprendizado, o que ensejará a
implantação de novas práticas e assim sucessivamente, pois teoria e
prática relacionam-se dialeticamente.
Por seu turno, no artigo “Transformações no Mundo Rural: do
Atendimento Pontual à Estratégia Compartilhada”, de autoria de Ênio
Queijada de Souza, da Unidade de Atendimento Coletivo Agronegócio
(UAGRO) do Sebrae Nacional, ganha destaque o seguinte parágrafo:
“Uma estratégia é, entre outras coisas, o ponto de parti-
da da execução. Ou seja, de nada adianta uma bela estraté-
gia formal sem a sua implementação. E, é devido a uma exe-
cução apropriada que se chega aos resultados, às entregas,
às transformações que geram a melhoria da competitividade
e da rentabilidade dos pequenos negócios rurais. Quando se
elabora um enunciado estratégico, o objetivo é o alinhamen-
to e a convergência das visões e propósitos de uma firma,
de uma unidade (o caso aqui em tela) e de um determinado
setor/segmento com vistas à consecução dos objetivos es-
tratégicos e dos resultados e transformações desejadas”.
Realmente, estratégia sem execução caracterizaria “verbalismo”
na acepção que foi dada a esse conceito por Paulo Freire. Seria uma
teoria sem prática, algo que não faz sentido para instituições que bus-
cam resultados concretos. Por isso a importância desse alerta.
Finalmente, no artigo “Transformações que Desafiam e Fortale-
cem as Pequenas Indústrias do Brasil”, de autoria de Kelly Sanches,
Fausto Cassemiro e Francisca Pontes da Costa Aquino, da Unidade

28
Prefácio
de Atendimento Coletivo Indústria (UACIN) do Sebrae Nacinal, chama
a atenção o seguinte parágrafo:
“À luz desse contexto, pode-se inferir que apesar dos
resultados, avanços e conquistas auferidas ao longo desses
últimos quatro anos, o Sebrae ainda tem grandes e motiva-
dores desafios. Desafios estes que passam cada vez mais
pelo aprimoramento do conhecimento e das competências
dos recursos humanos da instituição, pela ampliação da
formulação de parcerias estratégicas, e por avanços na ar-
ticulação com entidades governamentais formuladoras de
políticas públicas, setoriais e de fomento.
Não obstante a trajetória de desafios a serem vencidos,
conclui-se que ao longo desses quatro anos, foram cons-
truídos sólidos pilares para a ampliação e o fortalecimento
da competitividade dos pequenos negócios industriais, di-
recionados a vários e densos temas”. (Pag. 252)
Esse texto demonstra que os autores realizaram reflexão teóri-
ca da prática vivenciada no período 2011/2014, o que lhes permitiu
afirmar que, apesar dos avanços logrados, persistem desafios moti-
vadores no que diz respeito à atuação do Sebrae no atendimento a
pequenos negócios industriais. Isso pressupõe que se persistirá nas
práticas voltadas para o aprimoramento de conhecimentos e compe-
tências dos recursos humanos da instituição, na negociação e con-
cretização de parcerias estratégicas e na articulação com entidades
governamentais formuladoras de políticas.
Conclusão
Diante do exposto, é justo afirmar que dirigentes e colaborado-
res do Sebrae, ao traçarem e executarem estratégias voltadas para o
cumprimento da missão assumida pela instituição, buscam avançar
permanentemente no enfrentamento do complexo desafio que é equi-
librar teoria e prática.
Esforços têm sido desenvolvidos no sentido de equilibrar “volunta-
rismo” e “verbalismo”, em busca de diferentes “práxis” que efetivamente
venham ao encontro das reais necessidades dos pequenos negócios.

Prefácio
29
Os próximos anos serão profundamente profícuos no enfrenta-
mento desse desafio estratégico.
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Capacitação
Empresarial
– Novas
Demandas,
Grandes
Desafios

32
CapacitaçãoEmpresarial–NovasDemandas,GrandesDesafios
Capacitação Empresarial –
Novas Demandas, Grandes
Desafios
Mirela Luiza Malvestiti14
Olívia Mara Ribeiro Castro15
Thelmy Arruda de Rezende16
Introdução
Com o compromisso de promover o desenvolvimento dos pe-
quenos negócios de forma sustentável, desde a sua criação em 1972,
o Sebrae atua no atendimento às micro e pequenas empresas, dispo-
nibilizando soluções que oportunizam o desenvolvimento de compe-
tências empreendedoras e que instrumentalizem os seus clientes para
se sentirem aptos a gerir o seu empreendimento e otimizar resultados.
Nos últimos anos, instigado pelo Relatório da Comissão Inter-
nacional sobre Educação para o século XXI (1999), coordenada por
Jacques Delors, para a Organização das Nações Unidas para a Edu-
cação, a Ciência e a Cultura (Unesco), o Sebrae começou a um pro-
cesso de reflexão sobre suas práticas de formação direcionadas aos
proprietários de pequenos negócios no sentido de avaliar, de forma
criteriosa, a sua eficiência, eficácia e efetividade. Isso porque a expe-
riência do ensino formal, naquele momento, nos informava que, nas
práticas pedagógicas predominava o domínio do aprender a conhe-
cer, ou seja, na aquisição de instrumentos de compreensão e, em
menor escala, do aprender a fazer (saber fazer para agir de forma
transformadora).
14 Mestre em Educação/UnB; gerente da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae.
15 Especialista em Gestão de Pequenos Negócios; gerente-adjunta da Unidade de Capacitação
Empresarial do Sebrae.
16 Doutora em História e mestre em Educação/ UnB; analista da Unidade de Capacitação Empre-
sarial do Sebrae.

33
Esse paradigma pedagógico, em que pese ter sido suficiente em
outros momentos da história, tornou-se limitado para responder ao
grande desenvolvimento experimentado pelas sociedades contempo-
râneas no século XXI, que exige dos indivíduos o desenvolvimento de
habilidades e competências que lhes permitam lidar com a complexi-
dade de um mundo cheio de incertezas17
.
Ao reconhecermos que o mundo (ou a realidade) é complexo,
a nossa maneira de pensá-lo deve levar em conta as suas múltiplas
dimensões, ou seja, desenvolver uma forma de pensamento que per-
mita apreender o que está relacionado na trama da realidade, onde há
interações, interligações, relacionamentos dos mais diversos.
Por outro lado, se os seres humanos são também unidades com-
plexas, concebê-los apenas sob o ponto de vista racional, seria limitar
o olhar sobre a sua essência, reduzindo-a a uma dimensão, apenas.
Diante dessa constatação, não há como pensar o processo edu-
cativo sem considerar as múltiplas dimensões do humano e do mun-
do, já que um e outro estão em constante movimento e interação.
Tendo por foco prestar orientação a proprietários de pequenos
negócios, o Sebrae não poderia se eximir dessa discussão, já que a
sua ação é educativa e se materializa na construção e disseminação
de saberes nos formatos de palestras, cursos, oficinas e outras estra-
tégias e tecnologias pedagógicas.
A primeira discussão se deu em torno do papel do Sebrae em re-
lação ao seu público, uma vez que as ações desenvolvidas, nas últimas
décadas, eram caracterizadas como treinamentos empresariais, com
foco em uma tarefa específica. A discussão semântica em torno do con-
ceito de formação comprometida com o desenvolvimento de compe-
tências colocou em evidência a inadequação da expressão treinamento.
17 Segundo Edgard Morin (2003), vivemos em uma era de incertezas, em contextos complexos,
interdependentes e complementares. Assim, seres humanos devem ser vistos como unidades
complexas, isto é, ao mesmo tempo biológico, social, afetivo e racional. A sociedade, por sua vez,
também constitui uma unidade complexa, pois comporta as dimensões histórica, econômica, so-
ciológica, religiosa. Para dar conta dessa complexidade, se é que isso seja possível, é necessário
que as pessoas compreendam a sociedade e a si mesmas de maneira abrangente e compreensi-
va. Logo, é necessária uma “inteligência geral”, ou seja, uma leitura ampliada de tudo.

34
Muito mais do que desenvolver aspectos técnicos sobre um
determinado setor empresarial, como é proposto por uma ação de
treinamento, percebeu-se a necessidade de ampliar o campo de atu-
ação do Sebrae, inserindo o conteúdo de suas soluções dentro de
um contexto mais amplo, onde a empresa pudesse ser visualizada
como um todo, e não apenas um setor específico. Para isso, seria
necessário ampliar a dimensão do treinamento de modo a assumir
uma postura de capacitação, propiciando a aprendizagem de conteú-
dos, que mesmo se tratando de um campo específico, pudessem ser
abordados de forma mais abrangente, indo além da instrução.
A construção das soluções deveria, então, assumir um caráter
educativo, permitindo visualizar a dinâmica do trabalho desenvolvido
na empresa, a contribuição do conhecimento adquirido com a ajuda
do Sebrae para a melhoria dos processos internos e os efeitos da
aplicação desses saberes na visibilidade e reconhecimento dos seus
clientes em relação à qualidade dos produtos e serviços prestados.
O novo paradigma proposto pela Unesco para o processo educa-
tivo ampliou o escopo de significados do processo ensino-aprendiza-
gem e, sobretudo, instigou um olhar mais abrangente acerca do papel
do Sebrae, que, para assumir a complexidade do seu compromisso
com a promoção do desenvolvimento de pequenos negócios, deveria
ser capaz de gerar conhecimentos e disseminar o empreendedorismo
de modo a permitir que os seus clientes desenvolvessem habilidades
e competências que os capacitassem a ser bem-sucedidos em um
mercado globalizado e em constante mudança. Tais reflexões resulta-
ram na substituição da expressão Treinamento Empresarial por Edu-
cação Sebrae.
Essa decisão não deve ser vista apenas como troca de nome,
mas uma mudança profunda de fundamentação, ao ponto de, em
2001, o Sebrae lançar o documento Referenciais para uma Nova Prá-
xis Educacional, propondo uma atitude reflexiva e crítica, não apenas
sobre a sua prática educativa, mas sobre as teorias que as fundamen-
tavam. O resultado dessa reflexão foi a opção pelo desenvolvimento
de uma educação empreendedora que integra as dimensões huma-
nas: Saber Conhecer, Saber Ser/Conviver e Saber Fazer, embasadas
nos quatro pilares da educação, propostos pela Unesco. Posterior-

35
mente, esse documento transformou-se nos Referenciais Educacio-
nais do Sebrae (2006).
Outro aspecto trabalhado nesse processo de mudança foi a pa-
dronização dos cursos disponibilizados pelo Sebrae, com a criação
da Matriz de Soluções Educacionais (2001) com um conjunto de um
pouco mais de 40 cursos que deveriam ser ofertados aos clientes na
perspectiva da educação continuada.
Para cada público, um relacionamento
distinto
Após alguns anos de uso da Matriz de Soluções Educacionais,
observou-se que ela não atendia de forma adequada às especifici-
dades dos clientes Sebrae e às necessidades das empresas, espe-
cialmente em razão de seu porte. Constatou-se, por exemplo, que,
na abordagem de um tema, a profundidade do conteúdo desejada
e necessária na pequena empresa era diferente na microempresa.
O olhar mais atento para as demandas de seus clientes revelou ao
Sebrae a necessidade de adaptação da forma de se relacionar com
os seus diferentes públicos.
Assim, decidiu-se por desenvolver um portfólio de soluções de
capacitação empresarial para cada um dos segmentos de clientes18
atendidos pelo Sebrae: microempreendedor individual (MEI), micro-
empresa (ME), empresa de pequeno porte (EPP), produtor rural, po-
tencial empresário e potencial empreendedor.
Nos últimos quatro anos, a Unidade de Capacitação Empresa-
rial (UCE) do Sebrae tem se dedicado a conhecer cada um desses
segmentos e desenvolver um portfólio alinhado com a sua realidade,
conforme veremos, a seguir.
18 O documento O Público do Sebrae (2014) apresenta a segmentação de clientes utilizada pelo
Sebrae e as suas definições.

36
O MEI, instituído pela Lei Complementar nº 128, de 19 de dezem-
bro de 200819
, é um tipo de negócio com faturamento de até R$ 60
mil por ano e com no máximo um empregado. Para esse segmento
empresarial, o Sebrae criou o Sebrae para o Microempreendedor Indi-
vidual (SEI), com base nos resultados levantados na pesquisa Retrato
do Empresário de Microempresa no Brasil (2011), e contempla sete
temas, dos quais seis são trabalhados na forma de oficinas, com du-
ração entre três e quatro horas.
Em função da dificuldade de tempo desses empreendedores, o
SEI, desde sua criação, tem versões a distância de todas as soluções
em vários meios: cartilha impressa, audiolivro, internet e, inclusive, capa-
citação por SMS. Essa última foi uma grande inovação implementada,
considerando que praticamente todos os MEI possuem telefone celular.
A microempresa, empreendimento que fatura até R$ 360 mil por
ano, tem por principal característica a gestão centralizada no pro-
prietário. Contudo, pesquisas20
mostram que na maioria das vezes
os proprietários não possuem formação suficiente para gerir o seu
negócio com qualidade e eficiência, apesar de conhecerem o ramo
de atividade da empresa. Além disso, nutrem um forte sentimento de
solidão, com uma rotina muitas vezes angustiante marcada por altos
e baixos, cujos problemas eles acabam resolvendo sem a oportuni-
dade de compartilhá-los com outras pessoas para tomar a melhor
decisão. Essas e outras características levantadas na pesquisa foram
consideradas para o desenvolvimento das soluções do projeto Na
Medida – fortalecendo sua microempresa.
Esse projeto é composto por soluções distribuídas em oito te-
mas, em sua maioria no formato de curso com consultoria acoplada
e contam ainda com os Diálogos Empresariais. Nele, os conteúdos
relativos à abordagem de cada tema são trabalhados de forma gra-
dual, nos diferentes formatos. Isso permite aos empresários implantar
na empresa os conhecimentos que forem adquirindo, concomitante-
mente, ao seu processo de formação.
19 http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lcp%20
128-2008?OpenDocument
20 A Pesquisa de Levantamento de Perfil de Microempresas Sebrae (2011) informa que o tema
Planejamento é o mais citado nas demandas de solicitação de curso para microempresas.

37
Os Diálogos Empresariais são a grande novidade desse projeto.
Trata-se de uma metodologia que privilegia a troca de experiência entre
os empresários, com mediação e orientação de um facilitador que, além
de estimular o debate entre os participantes, também contribui com
sugestões para o enriquecimento do conteúdo e crescimento do grupo.
A empresa de pequeno porte, com faturamento entre R$ 360
mil e R$ 3,6 milhões, é o cliente cujo atendimento exige uma atenção
com maior nível de aprofundamento. São empreendimentos maiores
que contam com uma estrutura de funcionamento mais robusta, exi-
gindo processos de gestão mais sofisticados. Normalmente, essas
empresas enfrentam os desafios do crescimento, precisando profis-
sionalizar a gestão, se organizar melhor e decidir o caminho mais ade-
quado para ampliar os seus negócios e continuar lucrativa.
Para esse segmento, foi desenvolvido o Programa Nacional Se-
brae Mais, composto por 11 soluções que trabalham os principais te-
mas de gestão: gestão financeira, estratégias empresariais, gestão da
qualidade, inovação, marketing, empreendedorismo, entre outros. As
soluções são aplicadas conforme as necessidades da empresa, e re-
únem diversas modalidades – consultoria individualizada, workshops,
capacitação, palestras e encontros – que visam introduzir práticas
mais avançadas de gestão.
O diferencial do Sebrae Mais é a oferta de conteúdos de maior
complexidade, que privilegia a aprendizagem pela experiência – ofere-
ce principalmente soluções no formato curso acoplado a consultoria,
com carga horária maior nas atividades de consultoria. Os conceitos
introduzidos na capacitação são imediatamente levados à prática por
meio de consultoria de intervenção na empresa, concluindo o proces-
so de desenvolvimento junto ao empresário.
A importância das consultorias para a capacitação empresarial
levou o Sebrae a publicar os Referenciais de Consultoria do Sebrae
(2012), contendo as diretrizes básicas para profissionais dessa área
que atuam com micro e pequenas empresas, considerando as es-
pecificidades desse público e com foco na eficácia do processo de
assistência técnica. Trazendo uma reflexão sobre o processo, valores,
ética e a relação consultor/cliente, esse documento não objetiva uma

38
padronização metodológica, mas sim a orientação dos profissionais,
visando a um alinhamento da atuação em todo o território nacional.
O produtor rural é o segmento formado por pessoas que plantam,
criam, pescam e colhem. São 4.367.90221
em todo o país e represen-
tam um público bastante diverso, em virtude da grande extensão do
território brasileiro, da diversidade de biomas existentes e das dispa-
ridades regionais, caracterizando uma heterogeneidade ainda maior
do que se pode perceber no meio urbano22
. Segundo o documento
do Sebrae, Perfil do Produtor Rural, esse segmento tem escolaridade
concentrada em Ensino Fundamental Incompleto (81,4%) e a maior
parte (61,2%) tem mais de 45 anos – um público menos escolarizado
e de mais idade que os empreendedores urbanos.
Para esse cliente foi desenvolvido o projeto No Campo – Educa-
ção Empreendedora, composto por soluções diferenciadas em dois
grupos: um focado na agricultura familiar e outro nos pequenos em-
preendimentos rurais. Contempla a abordagem de cinco temas: lide-
rança, empreendedorismo, associativismo, comercialização e gestão,
sendo a maioria das soluções concentrada nesse último.
O desenvolvimento das soluções para esse público levou em
conta as suas peculiaridades. Assim, para o grupo de agricultura fa-
miliar foram propostas, principalmente, oficinas e para o grupo de pe-
quenos empreendimentos rurais foram desenvolvidas soluções mais
complexas, notadamente no formato de curso com consultoria.
O segmento potencial empresário é formado por pessoas que
pretendem iniciar um empreendimento a partir de uma ideia de negó-
cio, ou pessoas que já possuem experiência em trabalhar por conta
própria. Para esse público foi desenvolvido o projeto Começar Bem
que tem por objetivo apoiar o empreendedor no processo de abertura
de sua empresa.
21 O documento Cenário de Atuação do Sistema Sebrae PPA 2012-2015 (2014), analisa tendên-
cias de crescimento do público do Sebrae e considera o número de produtores rurais com base
no Censo Agropecuário de 2006, último realizado.
22 A pesquisa Perfil do Produtor Rural, realizada pelo Sebrae, reflete sobre as características desse
público visando definir estratégias de atuação para o mesmo. A pesquisa foi um dos pontos de
partida para a definição dos produtos de capacitação empresarial do Sebrae para este segmento.

39
A estruturação do projeto, seu direcionamento, suas premissas,
seus objetivos, produtos e serviços foram concebidos a partir dos re-
sultados de três pesquisas. A primeira refere-se ao levantamento feito
junto ao Sebrae nos estados, em 2013, envolvendo técnicos e con-
sultores, sobre as principais demandas dos potenciais empresários;
a segunda considera informações sobre o público-alvo do Sebrae,
conforme Plano Plurianual 2013-2016; e a terceira decorre do estudo
Empresários, Potenciais Empresários e Produtores Rurais no Brasil
(2013), divulgado pelo Sebrae.
Essas pesquisas possibilitaram uma melhor compreensão do
perfil e das possíveis necessidades dos potenciais empresários ao
apresentar dados mais concretos, informando que cerca de 19,7 mi-
lhões de pessoas trabalham por conta própria, e destas 15% são em-
presários (com CNPJ), 63% são potenciais empresários (sem CNPJ)
e 22% são produtores rurais.
Esses dados revelam a existência de um grande público que, ao
receber orientações adequadas, pode desenvolver competências para
tornar o seu negócio mais lucrativo, mais competitivo, exigindo uma es-
trutura de funcionamento similar a de uma micro ou pequena empresa.
Além disso, é sempre bom lembrar que ninguém nasce empre-
sário. As competências empreendedoras são desenvolvidas ao longo
da vida e um negócio sempre começa a partir de uma ideia. Isso
significa que toda pessoa, com um mínimo de criatividade, pode se
transformar em um empresário de sucesso, desde que desenvolva o
seu potencial empreendedor.
Sua estrutura contempla a oferta de 14 soluções nos seguintes
formatos: duas palestras; oito oficinas e quatro cursos, além de ou-
tros recursos disponibilizados nos formatos eletrônico (vídeo e aplica-
tivo) e impresso (guia visual e cartilha).
Um diferencial do projeto Começar Bem é possuir soluções de
gestão, mercado, acesso a serviços financeiros, inovação e sustenta-
bilidade. Além disso, agrega uma base de informações denominada
Ideias de Negócios, que reúne mais de 450 temas englobando vários
setores e ramos de atividade. O conteúdo é de âmbito nacional, mas

40
pode oferecer também informações customizadas sobre determina-
dos negócios locais.
Cada Ideia de Negócio contempla informações específicas como:
estrutura necessária para implementar o negócio, capital de giro, es-
trutura de pessoal, localização, normas técnicas, informações fiscais
e tributárias, entre outras e são disponibilizadas ao cliente na forma
impressa ou eletrônica, por meio do Portal Sebrae, aplicativos móveis
Android, IOS, Facebook e via totens de autoatendimento.
O último segmento do potencial empreendedor reúne todas as
pessoas que podem vir a se tornar empreendedoras, mas ainda não
tomaram essa decisão. Nesse segmento, é prioridade trabalhar com
os estudantes do ensino formal dos níveis fundamental, médio, técni-
co e superior, e para esse público foi desenvolvido o Programa Nacio-
nal de Educação Empreendedora.
Esse programa consolida a estratégia do Sebrae de ampliar, pro-
mover e disseminar a educação empreendedora nas instituições de
ensino por meio da oferta de conteúdos de empreendedorismo nos
currículos, com o propósito de consolidar a cultura empreendedora na
educação. Nesse sentido, não atua capacitando diretamente os po-
tenciais empreendedores, mas incentiva escolas, instituições de ensino
superior e outras instituições a adotar soluções e ações de empreen-
dedorismo. O trabalho se dá por meio da articulação junto a essas
instituições e atua intensamente na capacitação dos professores.
Competências empreendedoras e o
mundo do trabalho
Todas as soluções trabalham em duas frentes principais: o de-
senvolvimento de competências empreendedoras e a possibilidade
de inserção sustentada no mundo do trabalho. No primeiro aspecto,
destaca a valorização dos processos educacionais que estimulam o
desenvolvimento do ser humano em todas as suas dimensões. O ob-
jetivo é incitar no estudante o desejo de buscar mudanças, reagir a
elas e, inclusive, explorá-las como oportunidade de negócios. Assim,

41
no presente e no futuro, ele pode contribuir com ideias para o mundo
do trabalho e para o ambiente em que está inserido.
A segunda frente de ação aborda, com os participantes, a pos-
sibilidade do autoemprego. O mundo está em constante mudança e
aprender a lidar com a impermanência, as incertezas das coisas na vida
significa também fazer um contraponto com a necessidade de estabi-
lidade que, muitas vezes, aponta para um emprego fixo. Nessa lógica,
trata da inserção do empreendedorismo não apenas do ponto de vista
de quem deseja efetivamente abrir o seu negócio, mas visando ao de-
senvolvimento de indivíduos e de uma sociedade mais empreendedora.
O diferencial do programa é a oferta de metodologias criativas,
com linguagem adequada e conteúdo específico para cada ano do en-
sino. Os primeiros conjuntos de solução abrangem a educação bási-
ca e oferecem um curso específico para cada um dos doze anos que
compõem essa fase (1º ao 9º ano do ensino fundamental e 1º ao 3º ano
do ensino médio). Para o ensino médio existe ainda a oferta de um cur-
so específico destinado a jovens de baixa renda e em situação de risco,
que visa propiciar a busca pela mudança de sua realidade de vida.
Aos jovens que optam pelo ensino técnico, a inserção de empre-
endedorismo se dá por meio do Pronatec Empreendedor, uma parceria
com o Ministério da Educação (MEC) que integra a ação do Sebrae ao
principal programa de educação do governo federal. Essa ação permi-
tiu que pela primeira vez no Brasil, o empreendedorismo fosse inserido
de forma curricular e obrigatória na formação de jovens, um marco para
o trabalho de fomento ao empreendedorismo do Sebrae.
Para o ensino superior, além de uma disciplina de empreendedo-
rismo a ser ofertada pelas instituições de ensino superior, os univer-
sitários podem participar de uma competição nacional de empreen-
dedorismo, o Desafio Universitário Empreendedor. Essa competição
engloba diversas ações do Sebrae para esse público e lida com con-
ceitos modernos de gameficação para mobilizar os jovens em torno
do empreendedorismo e da sua capacitação.
Todo o apoio ao potencial empreendedor é realizado de forma
gratuita pelo Sebrae e dá conta do cumprimento da missão quanto

42
ao fomento ao empreendedorismo, além de responder aos critérios de
estruturação de grandes empresas fundamentadas na responsabilida-
de social. As ações dialogam com iniciativas mundiais, que tratam o
empreendedorismo como importante solução para o crescimento eco-
nômico inclusivo, e com a realidade da sociedade Brasileira.
Mais de 80% dos entrevistados no Brasil consideraram que
abrir um negócio é uma opção desejável de carreira (GEM, 2013)23
,
o que coloca o Brasil na sexta posição no ranking global. Além dis-
so, a pesquisa considera que praticamente 40 milhões de brasilei-
ros estão empreendendo. Em números absolutos, isso faz do Brasil
o quarto país com maior número de empreendedores no mundo.
Esses e outros índices apontados pela GEM e outras pesquisas si-
milares demonstram a importância econômica e social do tema e a
necessidade de ações governamentais e não governamentais para
sua consolidação.
Na Unidade de Capacitação Empresarial (UCE) do Sebrae tam-
bém existem alguns projetos e soluções que são transversais a todos
os segmentos de clientes. O projeto de Gestão do Conhecimento
sobre e para os Pequenos Negócios é um deles e tem por objetivo
desenvolver e aprimorar os processos de identificação, criação, ca-
talogação, classificação, indexação, armazenamento e disseminação
de informações sobre os pequenos negócios. Dado o grande volume
de informações e a importância de explorarmos as novas mídias para
ampliar a disseminação das informações, esse projeto faz adoção in-
tensiva das tecnologias da informação e comunicação (TIC) e de mo-
delos conceituais e padrões mundiais em gestão da informação (GI) e
gestão do conhecimento (GC) que sejam aderentes às necessidades
e ao contexto dos nossos clientes.
As principais ações desse projeto referem-se à criação e alimen-
tação da Base de Informação para o Atendimento (BIA), que hoje con-
ta com mais de 15 mil textos com uma ampla diversidade temática
e um estilo de redação despojado que são adequados para serem
23 Global Entrepreneurship Monitor (GEM), de abrangência mundial, é uma avaliação anual do nível
nacional da atividade empreendedora. No Brasil, é realizada pelo Sebrae em parceria com o
Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBPQ).

43
consumidos em ambiente digital e com foco no atendimento de ques-
tões objetivas e mais recorrentes no atendimento presencial e remoto.
Outra base importante de informações é a Biblioteca Interativa
Sebrae (BIS), que possui um acervo gerenciado com mais 150 mil re-
ferências de livros, revistas, artigos e material multimídia, como vídeos
e áudios, além dos mais de 3,6 mil títulos do acervo digital que, juntos,
consolidam parte considerável de toda a produção intelectual do Se-
brae sobre e para pequenos negócios e está registrada em diferentes
formatos como cartilhas, livros, estudos de mercado, diagnósticos
setoriais, artigos, teses, dissertações etc.
Nos últimos anos, houve um esforço concentrado de moderni-
zação da infraestrutura tecnológica e dos processos de gestão,
como também da lógica de composição de dados, buscando privile-
giar a integração de acervos físicos e digitais com foco na redução de
retrabalhos e duplicação de informações.
Estudos de caso é outra base de informação de suma importân-
cia e congrega casos de empreendedorismo e de pequenos negócios
para estudo, análise e disseminação.
O projeto Parceria com Editoras incentiva e apoia autores e edi-
toras na publicação de livros de interesse do cliente do Sebrae. Mais
de 30 livros já foram publicados no âmbito desse projeto. O pool de
bases de informação sobre empreendedorismo desenvolvidas no âm-
bito desse projeto representa mais de 90% das informações de inte-
resse do cliente final disponíveis no Portal Sebrae.
Desafios e perspectivas
As mudanças que o Sebrae vem passando nos últimos anos são
resultado de um olhar mais abrangente, direcionado às pessoas que
investem em um empreendimento e sonham construir um presente e
um futuro em que seja possível viver com dignidade e se transformar
em empresários de sucesso.

44
Ao colaborar diretamente para a criação, fortalecimento e cresci-
mento do pequeno negócio, o Sebrae cumpre um papel estratégico para
o desenvolvimento do país, posicionando-se como forte parceiro para a
promoção do crescimento econômico e colaborador direto no desenvol-
vimento de políticas públicas. Dada essa característica, são grandes os
desafios a serem superados tanto no presente como no futuro.
O primeiro deles é disseminar, nos diferentes espaços sociais a
cultura do empreendedorismo, como uma ação que deve permear
todo o processo educativo. Logo, considerando que a educação é
um fenômeno que acontece desde a mais tenra idade, podemos di-
zer que a ação do Sebrae segue as mesmas etapas que integram o
desenvolvimento dos indivíduos, atingindo, assim, as diferentes fases
de suas vidas.
A implementação do Programa Nacional Educação Empreendedo-
ra foi uma iniciativa pautada nessa percepção, e sua ação está focada
no atendimento a estudantes de todos os níveis de ensino. No futuro,
espera-se ampliar esse atendimento a um número maior de estudan-
tes de instituições das redes de ensino pública e privada e estabelecer
outras formas de parcerias que permitam tornar as escolas empreen-
dedoras (ultrapassando a abordagem curricular), adotando práticas de
gestão sustentável e investindo na melhoria da sua organização e fun-
cionamento, de modo que sua ação seja mais eficiente e efetiva.
O fato de o Sebrae já ter absorvido uma visão de educação em
seu sentido mais amplo, entendendo que o desenvolvimento dos in-
divíduos precisa acontecer levando-se em conta as diferentes dimen-
sões humanas, é um elemento que facilita a sua aproximação com os
sistemas de ensino, que já incorporaram em suas propostas pedagó-
gicas os quatro pilares definidos pela Unesco que devem se consti-
tuir nas bases da educação para o século XXI: aprender a conhecer,
aprender a ser, aprender a conviver e aprender a fazer.
Tornar a aprendizagem mais significativa, estimulando a abor-
dagem colaborativa e a aplicação prática dos conteúdos de suas
soluções é outro desafio que já vem sendo enfrentado pelo Sebrae
quando incorporou o desenvolvimento de habilidades e competên-
cias nos seus referenciais educacionais. Aplicar esse novo paradigma

45
norteador do processo ensino-aprendizagem nas etapas de constru-
ção e repasse de suas soluções foi um grande avanço, pois define
parâmetros avaliativos de desempenho mais claros e objetivos aos
atores envolvidos no processo (instrutores e clientes).
Na educação empresarial as competências a serem desenvolvi-
das pelos clientes Sebrae, em cada solução, além de contribuir para
a formação da pessoa, se relacionam diretamente com as necessida-
des do mercado e das empresas, alinhadas à estratégia do negócio.
As competências agregam valor ao indivíduo e à organização, pois
definem o que poderá ser feito ou como a pessoa poderá agir com os
conhecimentos que construiu, com as habilidades que desenvolveu
durante o processo de formação, tornando mais clara a finalidade
de cada capacitação. O objetivo é contribuir de forma cada vez mais
efetiva para a melhoria da competitividade da empresa, mensurando,
inclusive, essa contribuição.
Um terceiro desafio a ser superado diz respeito à diversificação
de soluções para o desenvolvimento de competências dos clientes
Sebrae, além das capacitações formais no formato de curso. Para
isso, o Sebrae tem procurado aplicar novas maneiras de as pessoas
aprenderem, utilizando outros tipos de materiais e produtos, que tam-
bém podem ampliar o conhecimento e as experiências profissionais e
proporcionar efetivo aprendizado. Ciente dessa tendência, o Sebrae
trabalha para enriquecer a capacitação empresarial por meio de publi-
cações, bases de informação, consultorias, palestras e oficinas, além
da oferta de cursos nas modalidades presencial e a distância.
O uso mais frequente das diferentes mídias para disseminar con-
teúdos informativos e formativos aos seus clientes também é alvo
de investimento do Sebrae. Além do rádio, da televisão, do material
impresso, da internet e de suas diferentes ferramentas, a produção
de audiolivros e livros eletrônicos vêm contribuindo para a inclusão
de clientes que antes não tinham acesso aos seus produtos. Para os
próximos anos, essas iniciativas serão fortalecidas e otimizadas, dada
a boa aceitação dos primeiros produtos.
Os avanços tecnológicos que caracterizam o século XXI impulsio-
nam mudanças em ritmo vertiginoso, demandando a permanente atu-

46
alização e aquisição de novos conhecimentos e novas informações,
de forma rápida e objetiva. Percebemos ser este um quarto desafio
para o qual o Sebrae tem se sensibilizado: tornar o acesso às informa-
ções e ao conhecimento cada vez mais fácil, utilizando as tecnologias
de informação e comunicação (TIC), a exemplo do que já vem sendo
feito em sites, por exemplo, www.ted.com e www.khanacademy.org,
que disponibilizam informações, documentários e textos curtos e su-
cintos, em diversas áreas do conhecimento, de forma a permitir uma
solução rápida para muitas dessas situações em que a agilidade e
a objetividade são essenciais. Esses novos formatos aproximam de
forma significativa a informação e a capacitação, sendo que em alguns
momentos elas se confundem.
MORIN, Edgard. Os Sete saberes e Outros Ensaios. Cortez. São
Paulo. 2013.
Sebrae. Empresários, Potenciais Empresários e Produtores
Rurais no Brasil. Série Estudos e Pesquisas. Brasília.2013.
Disponível em http://www.sebrae.com.br/estudos-e-pesquisas.
_______. Retrato do Empresário de Microempresa no Brasil.
Projeto Sebrae. Pesquisa Qualitativa. Sebrae.Brasília.2011.
_______. Pesquisa de Levantamento de Perfil do
Microempresas Sebrae. Pesquisa Inteligente de Mercado. Sebrae.
Brasília.2011.
_______. Referenciais de Consultoria. Sebrae. Brasília. 2012.
_______. Referenciais para uma Nova Práxis Educacional.
Sebrae. Brasília.2001.
_______. Cenário de Atuação do Sistema Sebrae: PPA 2011-
2016. Sebrae. Brasília. 2011.

47
_______. Matriz de Soluções Educacionais. Sebrae.
Brasília.2011.
_______. Empresários, Potenciais Empresários e Produtores
Rurais no Brasil. UGE/Sebrae. Brasília.2013.
WICKERT, Maria Lúcia S. Referenciais Educacionais do Sebrae.
Sebrae, Brasília, 2006.

Desafios e
Perspectivas
da Inovação
nos Pequenos
Negócios

DesafiosePerspectivasdaInovaçãonosPequenosNegócios
50
Desafios e Perspectivas da
Inovação nos Pequenos
Negócios
Adriana Dantas24
Athos Ribeiro 25
Enio Duarte Pinto26
Hulda Giesbrecht27
Maísa Feitosa28
Marcus Bezerra29
Paulo Puppin30
Pedro Pessôa31
Ano após ano, o Brasil tem ocupado lugar no seleto grupo dos
dez países mais empreendedores do mundo.32
Nossa ousadia e criati-
vidade alimentam nosso espírito empreendedor e nos motivam a ten-
tar, a arriscar quando vislumbramos uma oportunidade.
24 Graduada em Administração de Empresas pela Universidade de Brasília (UnB), mestre em Ges-
tão do Conhecimento e TI pela Universidade Católica de Brasília (UCB) e pós-graduada em MBA
em Finanças pela FGV/Brasília. Participa da Coordenação nacional do Programa ALI.
25 Administrador de Empresas. Coordena a atuação do Sebrae em Habitat´s de Inovação
26 Economista. Gerente da Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae.
27 Engenheira Química. Coordena o Núcleo de Soluções de Inovação e Tecnologia da Unidade de
Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae.
28 Bacharel em Direito. Gerente-adjunta da Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia do Sebrae.
29 Administrador. Coordenador nacional do Programa ALI do Sebrae.
30 Administrador, mestre em Gestão da Inovação, pós-graduado em Desenvolvimento Econômico
e Turismo pela UnB. Integra a coordenação nacional do Programa SEBRAEtec.
31 Administrador, formado na UFF; pós-graduado em Gestão de Processos Gerenciais pela FAEL.
Coordenador nacional do Programa SEBRAEtec.
32 Fonte: Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

51
Não por acaso, estas duas características – ousadia e criativida-
de – são também características dos gestores de empresas inovado-
ras. Entretanto, muito embora sejam bastante empreendedores, os
brasileiros não inovam nos seus negócios na mesma proporção.
A inovação possibilita agregar mais valor aos negócios e está em
pauta no Brasil, desde o final da década de 1990. Com o fenômeno
da globalização, até as economias mais fechadas foram invadidas por
produtos chineses e os empreendimentos, mesmo aqueles de clien-
tela regional, passaram a concorrer indiretamente com empresas de
todo o mundo. A concorrência mais acirrada torna a inovação ainda
mais premente.
Até o início dos anos 90 do século passado, o Brasil mantinha
sua economia bastante isolada do mundo, ou seja, a inovação não se
apresentava para o empreendedor brasileiro como uma necessidade
nem como algo indispensável a sua sobrevivência. Havia a percepção
de ser algo caro, sofisticado e acessível somente às grandes empre-
sas. Essa realidade vem mudando nos últimos anos. Inovar passa a
ser estratégico e torna-se um diferencial competitivo. Desmitificar a
inovação para os pequenos negócios é um desafio e uma prioridade.
Se com a globalização a inovação passa a ser indispensável à
competitividade dos negócios, independentemente do porte ou da
sua atividade, ainda mais relevante é a atuação do Sebrae em todo o
país no sentido de superar esse desafio no cotidiano das micro e pe-
quenas empresas. Inovar ganha uma dimensão ainda maior, se con-
siderarmos que, segundo o Índice Global de Inovação, nos últimos
anos, o Brasil vem se tornando um país menos propício à inovação, o
que torna ainda mais estratégico atuar nesse campo, diante da maior
concorrência global.
Nessa perspectiva, o Sebrae entendeu que tornar viável o acesso
de pequenos negócios à inovação é imprescindível ao melhor desem-
penho desse segmento no mercado. Percebeu também que a con-
solidação da Revolução do Atendimento, realizada pela instituição de
2008 a 2010, passava pela massificação da inovação como serviço
de primeira necessidade para todo tipo de empreendimento, mesmo
aqueles menores, como o microempreendedor individual (MEI). Quan-

52
to mais simples o negócio, mais imbricadas ficam as suas dimensões
de gestão e processo produtivo.
No início de 2011, as linhas mestras de atuação do Sistema Se-
brae em inovação e tecnologia já estavam definidas. O principal de-
safio, então, era ganhar escala no que já vinha sendo feito a partir
da consolidação das políticas de promoção da inovação, extensão
tecnológica e apoio a ambientes de inovação. Nesse sentido, os pro-
gramas nacionais do Sebrae, específicos dessa temática – Agentes
Locais de Inovação (ALI) e Programa Sebrae de Consultoria Tecno-
lógica (SEBRAEtec) – apresentavam-se como a opção natural para
iniciar o processo de expansão da atuação do Sebrae nesse campo.
As ações de ampliação do desenvolvimento de soluções e de forta-
lecimento dos habitats de inovação vieram em seguida, buscando
complementar essas ações prioritárias com a superação de gargalos
percebidos no mercado.
A principal medida adotada, todavia, foi a motivação dos ti-
mes estaduais para almejarem novos patamares, tanto de escala
quanto de qualificação do atendimento (baseado principalmente
na segmentação de clientes e atualização dos conteúdos oferta-
dos). As outras ações surtiriam pouco efeito sem a mobilização
prévia do Sebrae nos estados para que eles também se tornassem
inovadores.
Após uma redefinição estratégica dos seus programas e proje-
tos, associada a uma “injeção” de energia das pessoas envolvidas, a
Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) do Sebrae “mu-
dou a sua cara” e seu cartão de visita é seu bom desempenho. Em
quatro anos, foi possível tornar realidade a prioridade e o desafio de
levar inovação aos pequenos negócios. O Gráfico 1, que apresenta a
evolução da UAIT no período, em seu principal indicador, demonstra
o ganho de escala mencionado.

53
Gráfico 1 – Meta Mobilizadora 2: Soluções de Inovação33
2011 2012 2013 2014
58.425
120.264
113.000
157.645
206.407
171.628
59.295
30.000
Meta Mobilizadora 2: Soluções de Inovação
Previsto Executado
Fonte: Sebrae/UAIT, 2013
Essa redefinição envolveu quatro grandes desafios:
1. Promoção da cultura da inovação, uma vez que os empresários
de pequeno porte não compreendem a importância do constante
aperfeiçoamento de seu negócio para garantia da sustentabilida-
de de sua empresa;
2. Desenvolvimento do mercado de serviços tecnológicos, dado o
pouco acesso à tecnologia pelas empresas deste segmento;
3. Fortalecimento do ambiente de inovação, buscando alavancar as
propostas com maior potencial/risco de ganhos de mercado; e
4. Desenvolvimento de soluções, para superar gargalos de soluções
percebidas no cenário nacional.
Os próximos tópicos apresentam um resumo do redirecionamento
estratégico realizado nas principais iniciativas do Sebrae, sob a ótica
33 O dado sobre o executado em 2014 corresponde ao acumulado até 7/10.

54
dos seus respectivos coordenadores na UAIT. São relatos que desta-
cam não só o esforço empenhado, mas, principalmente, os resultados
quantitativos e qualitativos. A seguir: Programa ALI, SEBRAEtec, De-
senvolvimento de Soluções, Sustentabilidade e Habitats de Inovação.
Agentes Locais de Inovação (ALI)
“O ALI veio aqui e me ensinou a pensar diferente. Eu
não consigo mais não pensar diferente; agora faz parte do
meu dia a dia!”34
Desde 2008, o Sebrae utiliza uma metodologia proativa de pro-
moção da cultura da inovação nos pequenos negócios por meio
do Programa Nacional Agentes Locais de Inovação (ALI). Em 2007,
um programa-piloto no Paraná e no Distrito Federal possibilitou sua
formatação adequada à realidade desse segmento empresarial. Os
agentes, bolsistas do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cien-
tífico e Tecnológico (CNPq), seguem atuando como orientadores no
sentido de impulsionar a competitividade e a sustentabilidade das
empresas acompanhadas in loco por eles.
A elevação desse patamar de competitividade é ponto crítico da
estratégia de atuação do Sebrae para manutenção dos negócios de
pequeno porte no mercado de concorrência global. Nessa trajetória,
o Programa Nacional ALI contribuiu significativamente para o melhor
posicionamento do Sebrae, à luz da sua missão e do seu direciona-
mento estratégico, na busca pela excelência no atendimento ao clien-
te com foco no resultado, diagnosticando e entendendo as necessi-
dades e garantindo a eficácia na entrega de soluções de inovação aos
pequenos negócios.
O ALI não é só um agente que recomenda soluções de inovação;
ele promove transformações na empresa e no próprio empresário,
pois é capaz de estimular a criatividade, selecionar ideias que pos-
sam agregar valor à empresa, viabilizar ações simples e inovadoras,
34 Depoimento de uma empresária acompanhada por um ALI, em Porto Belo, na região de Itajaí,
Santa Catarina.

55
desenvolver projetos de inovação, além de gerar um conhecimento
específico, posteriormente absorvido pelo Sebrae e pelo CNPq.
Para o Sebrae, o ALI também contribui para mudar a percepção
dos pequenos negócios sobre instituição, pois o atendimento in loco,
na empresa, pelo programa colaborou para ampliar a sua atuação
junto a esse segmento. Ao atender diretamente nas empresas, com
um contingente cada vez maior de agentes, ampliamos a capilaridade
do Sistema Sebrae no país.
O ALI em campo
É no seu “trabalho de formiguinha”, diretamente nas empresas,
que o agente chega ao empresário do segmento de pequeno por-
te. Com persistência, argumentação e resiliência, o agente consegue
propor mudanças incrementais e até radicais, que acontecem depen-
dendo da motivação e da iniciativa do empresário. O ALI acompanha
o empresário in loco ao longo de 24 meses, prazo que será estendido
para 30 meses a partir de 2015.
Nesse período, ocorre uma aproximação entre eles, que desen-
volvem uma relação de confiança, contribuindo para motivar iniciativas
próprias voltadas à inovação por parte de empresário. Um indicativo
do desempenho adequado dessa interação do ALI com e empresário
ficou evidente na edição 2014 da Pesquisa de Satisfação e Impacto
do Programa ALI: o acompanhamento do agente foi avaliado com
nota média de 8,7 pontos frente ao máximo de dez pontos.
A principal ferramenta de diagnóstico do ALI é o Radar da Inova-
ção, criado pelos pesquisadores do Massachusetts Institute of Tech-
nology (MIT), Sawhwey, Wolcott e Arroniz, e adaptado pela consultoria
Bachman para o Sebrae. Essa metodologia permite ao ALI mensurar
o grau de inovação em que se encontra a empresa para subsidiar a
definição de um plano de ação.

56
O funcionamento do programa segue o fluxo de acompanha-
mento da Figura 1, a seguir.
SENSIBILIZAÇÃO /
ADESÃO
DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
+ RADAR DA INOVAÇÃO
=
DEVOLUTIVA + MATRIZ FOFA
+ PLANO DE AÇÃO
INÍCIO DO
PLANO DE AÇÃO
T0, T1, T2 e T3
MONITORAMENTO
DO
PLANO DE AÇÃO
Fluxo de Acompanhamento
A mesma pesquisa de satisfação do cliente mostrou que o diagnós-
tico da empresa por meio do Radar da Inovação alcançou a média de
8,2 pontos. Em relação à aderência do plano de ação à necessidade da
empresa, a satisfação também foi elevada, com média de 8,2 pontos.
Evolução e impactos do Programa ALI
No período de 2011 a 2014, o programa obteve abrangência
nacional e resultados significativos. São cerca de 100 mil empresas
acompanhadas pelos ALI e R$ 272,5 milhões de recursos investidos
nesse período.
Desempenho do Programa Nacional ALI – Resultados de 2011 a 2014
Resultados 2011 2012 2013 2014*
Empresas
Acompanhadas
14.037 24.109 44.228 45.000
Agentes em
Campo
450 834 1.051 1.043

57
Resultados 2011 2012 2013 2014*
Recursos
Investidos
(R$ milhões)
24,5 76,9 81,1 90,0
*Previsão
Foram mais de 4 mil bolsas concedidas para a capacitação,
campo e orientadores. Estes últimos atuaram como guardiões do co-
nhecimento, professores doutores que auxiliam os agentes a registrar
em artigos as análises dos dados coletados com os diagnósticos e a
contextualização em relação ao segmento ou a região em que estão
inseridas as 50 empresas acompanhadas, por agente, que a partir de
2015 acompanhará 40 empresas, garantindo mais eficiência à atua-
ção do Sebrae junto aos pequenos negócios.
Essa aproximação com a academia tem contribuído para suprir a
carência de produção científica relacionada à inovação nos pequenos
negócios, com a produção de diversos artigos científicos apresenta-
dos por agentes, ex-agentes e pesquisadores em vários congressos
nacionais e internacionais, bem como aqueles publicados em perió-
dicos científicos.
O Sebrae acredita que a inovação contribui significativamente para
o crescimento econômico dos pequenos negócios. Ao inovar, a empre-
sa se diferencia e torna-se mais competitiva, uma vez que o diagnóstico
possibilita uma visão ampliada e sistêmica do empreendimento. Para
avançar nessa premissa o Programa ALI passou a monitorar o impacto
da inovação nos quesitos faturamento, lucratividade e redução de cus-
tos, a partir de 2013, com a operacionalização do Sistema Nacional de
Gestão e Monitoramento do Programa ALI (Sistemali).
Em 2014, com o sistema operando em quase 100% do Sebrae
nos estados, foi possível estabelecer uma base nacional de dados
que permitiu acompanhar o impacto do ALI nos aspectos econômi-
cos dos pequenos negócios atendidos pelo programa. As principais

58
inovações implementadas pelas empresas foram melhorias:35
no
atendimento ao cliente (76,9%); na qualidade de produtos e serviços
(74,7%); e no processo produtivo da empresa (72,8%).
Esses impactos são obtidos em decorrência das ações realiza-
das nas empresas acompanhadas, que vão desde as soluções Se-
brae de inovação e do Programa Nacional Sebrae Mais36
aos serviços
viabilizados pelo Programa Nacional SEBRAEtec37
. Observa-se uma
aceitação maior dos empresários em relação às recomendações a
partir do Radar da Inovação, o que se confirma na propensão à re-
comendação do ALI que alcançou média de 8,9 pontos na mesma
pesquisa citada anteriormente (Sebrae, 2014).
Os resultados do programa não são só quantitativos; há também
os de ordem qualitativa. Os benefícios obtidos com a implementação
da cultura da inovação nos pequenos negócios ultrapassam a bar-
reira econômica e financeira, pois é possível perceber as benfeitorias
diariamente nos aspectos de participação de mercado, melhorias na
qualidade do produto, no aprendizado e na qualificação do capital
intelectual da organização.
A motivação para inovar é a concorrência. As empresas inovam
por exigência do mercado. Inovar, entretanto, depende de muitos
fatores: recursos humanos qualificados, políticas de estímulo, um
adequado ambiente econômico e regulatório, e interação com uni-
versidades e institutos de pesquisa. É o imperativo do aumento da
competitividade que torna a inovação um desafio instigante no mundo
dos negócios.
O combustível do Programa ALI é o estímulo à inovação nos
pequenos negócios e para reconhecer as ações por parte dessas
empresas nessa direção, o Sebrae promove o Prêmio Nacional de
35 Dados da Pesquisa de Satisfação e Impacto do Programa ALI (2014).
36 O Sebrae Mais possibilita implantar modelos avançados de gestão empresarial, ampliar sua rede
de contatos, implantar estratégias para estimular a inovação na sua empresa, analisar os aspec-
tos fundamentais da gestão financeira e melhorar o processo de tomada de decisões gerenciais.
Para mais informações acessar: http://www.sebraemais.com.br.
37 Programa Nacional do SEBRAEtec que oferece serviços especializados e customizados para
implementar soluções de tecnologia e inovação nas empresas. Veja mais detalhes em: www.
sebrae.com.br.

59
Inovação (PNI), em parceria com a Confederação Nacional da Indús-
tria (CNI) e o Movimento Brasil Competitivo (MBC). O PNI visa reco-
nhecer as empresas brasileiras que contribuíram para o aumento da
competitividade do país por meio da utilização de sistemas e técnicas
voltadas para o aprimoramento da gestão da inovação.
No ciclo 2012/2013 do PNI, foi criada a categoria ALI, que reco-
nhece micro e pequenas empresas acompanhadas pelos agentes,
por meio de um rigoroso processo de avaliação. A participação das
empresas no prêmio mais que duplicou com a entrada do Sebrae: fo-
ram registradas 981 propostas, número 130% superior ao verificado
em 2011.
A coroação desse esforço de quatro anos foi a renovação do
acordo com o CNPq por mais 60 meses, possibilitando a capacitação
de mais de 4,5 mil candidatos a ALI, atuação de mais 2,8 mil agentes
em campo e o acompanhamento de cerca de 150 mil empresas. Até
2016, cerca de R$ 1 bilhão serão destinados pelo Sebrae à inovação
nos pequenos negócios em todo o país. Nesse contexto, a contri-
buição do Programa ALI é fundamental e robusta, ao tornar viável o
acesso à inovação pelos pequenos negócios no Brasil.
A experiência do SEBRAEtec
Em 2011, o Sebrae retomava a coordenação de uma das suas
mais importantes ferramentas para viabilizar o acesso à inovação e
tecnologia por parte dos pequenos negócios. Iniciada em 1982, ainda
como Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empre-
sas (Patme), passou a assumir sua nomenclatura atual – SEBRAEtec
– em 2002. Neste ano, o SEBRAEtec havia descentralizado suas ati-
vidades, interrompendo a coordenação nacional das ações de acesso
a serviços tecnológicos, que passaram a ser conduzidas diretamente
pelo Sebrae nos estados, mediante assinatura de Termo de Adesão ao
Patme (Anexo III), nome este alterado, em novembro 2002, para Progra-
ma Sebrae de Consultoria Tecnológica – SEBRAEtec, visando a maior
visibilidade ao nome Sebrae, se desvinculando da parceria com a Finep.

60
Já no início de 2010, a UAIT preparava o Sistema Sebrae para
a reestruturação dessa ferramenta. A primeira chamada de projetos
obteve a adesão de 25 estados, que atenderam 13 mil empresas e
executaram R$ 26 milhões. A UAIT também liderou uma discussão
com os gestores estaduais para a definição do escopo do SEBRAE-
tec, que resultou no regulamento adotado pelo Sebrae e que o trans-
formaria em programa nacional.
Avançar nas discussões sobre aspectos técnicos e operacionais
teve como grande limitador as diferenças entre o Sebrae nos estadu-
ais, devido ao período em que apenas alguns deles implementavam
essa ferramenta. Assim, a opção foi por aprovar um conjunto de pro-
jetos para garantir a continuidade em 2011 e 2012, mesmo que com
parâmetros ainda preliminares.
O primeiro desafio do ciclo 2011-2012, então, foi a redefinição
do SEBRAEtec. O entendimento vigente à época pode ser resumido
como “recurso para subsidiar as ações necessárias”. As discussões
foram conduzidas para uma concepção ampla, chegando a “instru-
mento de viabilização do acesso a serviços tecnológicos e de inova-
ção”, reafirmando assim sua linha de atuação original, preconizada
pelo Patme.
Esse novo modelo conceitual é representado pela figura, a seguir:
SEBRAEtec
Fornecedor
de Serviços
Tecnológicos
Pequenos
Negócios

61
As ações de tecnologia estavam totalmente centralizadas nas
unidades de inovação e tecnologia do Sebrae nos estados, tanto do
ponto de vista orçamentário quanto operacional. Consequentemente,
a oferta das soluções não se inseria nas estratégias de atendimento
dos territórios e tornavam-se ações isoladas. Os resultados pactua-
dos eram frutos de uma percepção da gerência estadual. Por isso,
uma parcela significativa dos esforços estava concentrada na sensibi-
lização das empresas e na tradução de suas demandas.
Outro foco de ação do Sebrae referia-se ao cadastro de forne-
cedores. Os canais de atendimento do Sebrae apontavam que havia
muitas demandas não atendidas por falta de prestadoras de serviços
tecnológicos disponíveis. O desafio foi constituir uma rede de fornece-
dores em todos os estados que operassem o SEBRAEtec. Portanto, os
estados passaram a definir metas de prospecção de fornecedores e in-
cluíram essa agenda como o principal papel do coordenador estadual.
Outros gargalos sugiram nesta fase, com menor impacto nas
expectativas para esse primeiro momento: na grande maioria dos es-
tados, a operação do Programa não contava com sistema de apoio
aos cadastramentos ou contratações; e a pouca estrutura de pessoal
dos estados, com a maior parte deles não possuindo gestor exclusivo
para o projeto. Esse período inicial pode ser caracterizado como um
período rico em debates sobre alternativas de estratégias e métodos
para construção deste produto.
SEBRAEtec: plataforma de inovação
Após o início da operação, foram realizados debates com os
gestores estaduais, prestadores de serviços e associações empresa-
riais com o intuito de avançar nos aspectos conceituais do Programa.
Com o objetivo de transformar o SEBRAEtec em uma efetiva plata-
forma de serviços tecnológicos e de inovação, foram concebidas, em
2013, novas modalidades, que visam promover: difusão tecnológica
(Orientação), inovação incremental (Adequação), inovação radical (Di-
ferenciação) e ambiente (Aglomeração Produtiva).

62
As atividades realizadas entre os stakeholders do SEBRAEtec fo-
caram na agregação de atributos comerciais à plataforma, que foram
discutidos com o núcleo de marketing do Sebrae. Isso foi reflexo do
posicionamento de marca presente no Direcionamento Estratégico
2022: “Para quem já é ou quer ser empresário, o Sebrae é a opção
mais fácil e econômica de obter informações e conhecimento para
apoiar as suas decisões, porque é quem mais entende de pequenos
negócios, e possui a maior rede de atendimento no país”. Foram in-
seridos os valores “fácil”, “econômica”, “entende de pequenos negó-
cios” e “maior rede de atendimento” ao produto.
Nesse sentido, foram tomadas medidas no âmbito da: definição
conceitual, descentralização, interação com o Programa Nacional
Agentes Locais de Inovação, Semana Nacional de Ciência e Tecno-
logia (SNCT), cadastro nacional de prestadoras de serviços tecnoló-
gicos, informatização, redes de serviços tecnológicos e estratégias
setoriais. A seguir, a descrição das ações em cada uma dessas di-
mensões.
1. Definição conceitual: os serviços foram divididos em uma ma-
triz, na qual os serviços tecnológicos são representados nas li-
nhas, e os temas (conteúdos) trabalhados, nas colunas. Essa di-
visão esclareceu todos os serviços tecnológicos necessários nos
66 segmentos produtivos trabalhados pelo Sebrae.
2. Descentralização: as ações relativas às atividades do SEBRAE-
tec, foram descentralizadas em todos os projetos de atendimen-
to. Deixou de ser tratado como um projeto isolado, mas como
uma ação alinhada com os demais produtos do Sebrae nas es-
tratégias de relacionamento com os pequenos negócios.
3. Agentes Locais de Inovação: as empresas acompanhadas
pelos ALI foram priorizadas como público principal para as de-
mandas dos serviços. Além de atuarem em escala, as demandas
surgem organizadas em planos de intervenção analisados por
especialistas, aumentando as possibilidades de efetividade nas
intervenções.

63
4. Semana Nacional de Ciência e Tecnologia (SNCT): para dis-
seminação da plataforma aos participantes do evento, além da
apresentação dos principais resultados de sua ação à socieda-
de, optou-se pela SNCT como espaço prioritário. Liderada pelo
Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), a Semana
reúne os principais atores do Sistema Nacional de C&T para ex-
posição de seus serviços. Aproveita-se, assim, esse momento
para divulgar as ações de extensão tecnológica do Sebrae.
5. Cadastro nacional: centralização do cadastro de prestadoras
de serviços tecnológicos e de inovação, permitindo a simplifica-
ção do cadastramento para as prestadoras e da operação para
os gestores de atendimento, além de maior oferta para os em-
presários. Todos os aspectos jurídicos foram profundamente es-
tudados e debatidos, a fim de proporcionar segurança jurídica e
facilitar a apresentação para os órgãos de controle externo.
6. Informatização: automatização de todo o processo operacio-
nal, atendendo aos processos de cadastramento, geração de de-
mandas, escolha de prestadoras, prestação de contas, avaliação
dos clientes e monitoramento integral do Programa.
7. Redes de Serviços Tecnológicos (RST): conduzido pela Uni-
dade de Atendimento Coletivo – Indústria, do Sebrae, o projeto
RST é uma parceria entre o Sebrae, o Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) e o governo da Região de Marche. Ele foi
alinhado com participação dos programas nacionais ALI e SE-
BRAEtec para atendimento às empresas. É uma iniciativa que
busca uma definição de política de formatação de redes tecno-
lógicas e que permitirá, especialmente, dinamizar a geração de
novas soluções tecnológicas e a transferência de tecnologia entre
instituições nacionais e internacionais.
8. Estratégias setoriais: elaboração e divulgação de documentos
orientativos em parceria com as unidades de atendimento seto-
riais do Sebrae. Tais documentos definem focos temáticos a se-
rem trabalhados no SEBRAEtec em cada segmento produtivo.

64
SEBRAEtec – contexto atual e desafios
Atualmente, o SEBRAEtec possui metodologia robusta, opera-
ção nacionalizada e descentralizada, escala de atendimento, nível de
execução orçamentária significativo e a maior rede de serviços tecno-
lógicos do país. A seguir, os principais indicadores, com um compa-
rativo dos últimos anos:
SEBRAEtec 2010 2014
Empresas Atendidas 13.641 80.000
Orçamento Executado R$ 26 milhões R$ 350 milhões
Projetos de Diferenciação
Executados
0 291 projetos
Projetos de Aglomeração
Executados
0 10 projetos
Prestadoras Cadastradas 300 1.407
Satisfação Não medido 94%
Aplicabilidade Não medido 84%
Efetividade Não medido 71%
Para além do crescimento em quantidade de empresas atendi-
das podemos observar também que as modalidades de maior com-
plexidade avançaram na operação, em especial a modalidade Dife-
renciação que executou R$ 25,6 milhões em 2014, em cinco estados.
Para 2015, já foram aprovados projetos em outros quatro estados, o
que expande a modalidade para todas as regiões do Brasil.
O SEBRAEtec é uma ferramenta constantemente utilizada em
acordos de cooperação, presente nos diálogos ou planos de ação
com diversos parceiros, como: MCTI, Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep), Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (Anprotec), Associação Nacional de

65
Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei), Con-
federação Nacional da Indústria (CNI), Serviço Nacional de Aprendi-
zagem Industrial (Senai), Secretaria da Micro e da Pequena Empresa
da Presidência da República (SMPE), Banco Nacional de Desenvol-
vimento Econômico e Social (BNDES), Banco Interamericano de De-
senvolvimento (BID), entre outros.
A SNCT é um dos projetos de maior sucesso, colocando o Sebrae
como principal entidade na realização de eventos. Os números obtidos
desde o início dessa iniciativa evidenciam seu êxito nacionalmente.
Semana de C&T&I
Ações 2011 2013
Empresas participantes 5.390 16.280
Eventos realizados 368 813
UF participantes 23 25
Orçamento realizado R$ 4,3 milhões R$ 14,5 milhões
Fica evidente que o Programa Nacional SEBRAEtec evoluiu em
relação as suas bases conceituais, técnicas e operacionais ao mesmo
tempo em que aumentou consideravelmente o volume de atendimen-
to. É importante ressaltar que, devido à natureza de seus serviços, a
busca pela atualização deve ser constante.
Apesar do esforço em ter documentos sólidos de referência para
operar o programa em todo território brasileiro, a padronização no
atendimento e na comunicação ainda é uma conquista a ser alcan-
çada. Para os próximos anos, fica o desafio de colocar em prática,
nos 27 unidades da Federação, o que está descrito nos documentos
orientativos do programa.

66
Apoio a Habitats de Inovação
No âmbito do projeto de apoio às incubadoras de empresas,
damos destaque ao edital de implantação do modelo Centro de Re-
ferência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne), uma plata-
forma que visa promover a melhoria expressiva dos resultados das
incubadoras de diferentes setores de atuação. Lançado em 2011 e
tendo selecionado 152 projetos em 2012, o edital, além de marcar
o retorno do apoio em nível nacional do Sebrae a esses ambientes,
posto que, desde 2009 não eram lançadas chamadas de projetos,
também foi responsável por “tirar o Cerne do papel”.
É importante salientar que o lançamento do Edital Sebrae/An-
protec 01/2011 foi fruto de uma pesquisa realizada, no mesmo ano,
com 223 incubadoras de empresas em todo o Brasil. Informações
coletadas, como “dependência de recursos de terceiros para suporte
às empresas”, em 93% dos casos, sendo que 48% destes declara-
ram possuir 100% de dependência, forneceram ao Sebrae a certeza
da necessidade de investir em ações que auxiliassem a incubadora a
melhorar sua capacidade gerencial e de gerar empreendimentos de
sucesso – e o Cerne era a resposta.
Criado pela Anprotec, em parceria com o Sebrae, o Centro de
Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne) tem por
objetivo a profissionalização da gestão das incubadoras, com vistas
à diminuição das variações entre as iniciativas de apoio a empresas
e o aumento da capacidade de gerar mais e melhores empreendi-
mentos inovadores.
O infográfico a seguir, demonstra a capilaridade e o aspecto
dinâmico do que foi proposto pelo edital. De acordo com a Anpro-
tec, o Brasil possui hoje 384 incubadoras e o projeto alcança 40%
desse universo.
Quanto ao planejamento do projeto, a visão de futuro é ter, até
2018, as primeiras incubadoras de empresas com os quatro níveis
do Cerne implantados. Em 2015, a previsão é reforçar a necessidade
de implantação do nível 1 junto às incubadoras de empresas que se
prepararam no primeiro edital, e investir na certificação daquelas que

67
concluíram todas as práticas e subsidiar a implantação do Cerne 2
nas incubadoras que vão se certificar.
Visão de futuro do Cerne
CERNE 1
CERTIFICAÇÃO 1
+
CERNE 2
+
CERNE 1
CERTIFICAÇÃO 2
+
CERNE 3
+
CERNE 2
CERTIFICAÇÃO 3
+
CERNE 4
+
CERNE 3
CERTIFICAÇÃO 4
2012 2015 2016 2017 2018
FOCO
Gestão e Monitoramento
Mudança de Cultura
FOCO
Aplicabilidade para Empresas Incubadoras
Rede de Parceiros
Sustentabilidade
Destacamos ainda a frutífera parceria estabelecida entre Sebrae
e Anprotec. O convênio, que possui vigência até 2015, além de ter no
Cerne grande parte dos esforços de planejamento do projeto, entre-
ga diversas soluções aos ambientes de inovação, como: o Programa
Educacional de Formação de Carreira de Gestor de Incubadoras; jogo
empresarial que simula situações de mercado para que as empresas
possam inovar; publicação de periódicos, como a revista Locus; e
a realização do Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e In-
cubadoras de Empresas, tradicional evento que, ano a ano, supera
expectativas de público e representatividade.
Soluções Sebrae de inovação e tecnologia
A demanda por conteúdos de inovação e tecnologia adequados
às condições e à realidade dos pequenos negócios vem crescendo na

68
medida em que a competitividade está cada vez mais baseada na capa-
cidade das empresas em inovar e se desenvolver de forma sustentável.
Para atender a essa demanda, a partir de 2011, o Sebrae orga-
nizou o seu portfólio de soluções de inovação e tecnologia e a sua
atuação, com base na articulação e no estabelecimento de parcerias
com entidades tecnológicas nacionais de referência, nos temas: de-
sign, qualidade, produtividade, propriedade industrial, tecnologia da
informação e comunicação, inovação e sustentabilidade.
Cada um desses temas, quando analisado pela perspectiva dos
desafios que representam para a ampliação da competitividade e
para a promoção da sustentabilidade dos pequenos negócios, requer
uma estratégia específica para que sua importância seja percebida,
seus conceitos e práticas compreendidos e implementados, e para
que seus resultados gerem transformações positivas às empresas.
A diretriz para a formação e manutenção desse portfólio foi a de
desenvolvimento e atualização de produtos e soluções de inovação e
tecnologia a partir das necessidades dos clientes e das tendências de
mercado, justificando-se a necessidade de constante prospecção de
novas exigências técnicas, regulamentares e de mercado, e de opor-
tunidades tecnológicas com potencial de ampliar a competitividade
dos pequenos negócios para agir de forma proativa na proposição de
soluções e produtos.
Nesse sentido, buscou-se:
• Trabalhar de forma colaborativa no desenvolvimento de soluções
de Inovação e Tecnologia, buscando maximizar os esforços e ini-
ciativas do Sebrae nacionalmente;
• Priorizar o desenvolvimento de soluções por segmento de clientes;
• Contratar serviços especializados de reconhecida excelência para o
desenvolvimento de soluções de inovação e tecnologia;
• Estabelecer parcerias estratégicas com entidades de abrangên-
cia nacional nas áreas de inovação e tecnologia; e

69
• Facilitar a aplicação de soluções do portfólio de inovação e tecno-
logia junto ao Sebrae nos estados, por meio de ações de forma-
ção de multiplicadores realizadas pela Universidade Corporativa
Sebrae (UCSebrae).
Propriedade intelectual
A propriedade intelectual é peça fundamental para a promoção
da inovação nas empresas e nos países, uma vez que sem a devida
proteção dos ativos, as empresas são desestimuladas a realizar in-
vestimentos em pesquisa e desenvolvimento e a inovar.
O Sebrae sempre apoiou a implementação de ações de proprie-
dade industrial junto aos pequenos negócios, com destaque para o
registro de marcas e orientações acerca do depósito de patentes.
Mais recentemente, intensificou as ações de apoio na estruturação de
indicações geográficas (IG), mecanismo de proteção da notoriedade
de regiões vinculadas aos seus produtos e serviços.
Nesse sentido, em 2013 foi firmado um Convênio de Coope-
ração Técnica entre o Sebrae e o Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI), destinado a promover ações com vistas a um me-
lhor entendimento e uso do Sistema de Propriedade Industrial pelos
pequenos negócios, abrangendo ações relativas a marcas, patentes,
desenho industrial, indicações geográficas e disseminação de infor-
mações tecnológicas contidas em patentes.
A atuação do Sebrae tem sido fundamental para alavancar os
resultados em termos do crescimento do número de IG registradas
nos últimos anos, sendo que em 2011 o INPI havia reconhecido qua-
torze, e até setembro de 2014, o Brasil contava com 40 registros de
IG, um crescimento de cerca de 300% em número de IG chanceladas
no país. Desse total, 32 são reconhecidas como indicações de pro-
cedência e oito são reconhecidas como denominações de origem.
Vinculados a esses registros, temos cerca de 30 mil produtores
rurais e empresas que colocam no mercado produtos diferenciados,
com alto valor agregado e destinados a mercados de nicho.

70
Números de registros de IG (por ano)
2002 2005 2006 2007 2009 2010 2011 2012 2013 2014
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
A atuação do Sebrae em Propriedade Intelectual está se am-
pliando à medida que a cultura da inovação se consolida no Brasil,
como mecanismo para proteger os ativos intangíveis, gerados na
conquista de maior competitividade. As perspectivas apontam para
uma atuação do Sebrae, nos próximos anos, focada na promoção do
uso de informação tecnológica pelos pequenos negócios e no apoio
ao desenvolvimento das IG, incorporando ações de qualidade, inova-
ção e sustentabilidade.
Qualidade
A atuação do Sebrae no tema qualidade foi pautada, de 2011 a
2014, nos pilares da normalização e da avaliação da conformidade,
por meio de sólidas parcerias formalizadas com a Associação Brasi-
leira de Normas Técnicas (ABNT) e com o Instituto Nacional de Metro-
logia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).
A percepção de que o processo de normalização é liderado, his-
toricamente, não só no Brasil, pelas grandes empresas e, por outro
lado, de que os representantes das pequenas empresas enfrentam
desafios para viabilizar sua participação nesse tema, fundamental
para ampliar sua competitividade, levou o Sebrae a analisar essa situ-
ação e propor ações para buscar modificar esse cenário.

71
Os maiores desafios nesse sentido referem-se à sensibilização
dos pequenos negócios sobre a importância da normalização como
ferramenta tecnológica para melhorar a produtividade de seu proces-
so produtivo e a qualidade do seu produto; a dificuldade do empre-
sário do pequeno negócio participar das reuniões das Comissões de
Normalização realizadas geralmente nas cidades do Rio de Janeiro e
São Paulo, cidades-sede da ABNT; dificuldade do empresário e do
empregado da pequena empresa acessar os documentos das nor-
mas técnicas, compreender o seu conteúdo e aplicar esses conheci-
mentos no ambiente de produção da empresa.
A parceria do Sebrae com a ABNT viabilizou o desenvolvimento
e a consolidação de uma metodologia para inserção dos pequenos
negócios na normalização, que foi reconhecida pela International Orga-
nization for Standardization (ISO), com sede em Genebra (Suíça), como
iniciativa vencedora do prêmio ISO Prize, entregue durante a Assem-
bleia Geral da entidade, realizada em setembro de 2013, em São Peter-
sburgo, Rússia. No mesmo ano, a ABNT, sensibilizada com o reconhe-
cimento da ISO, criou a categoria Pequenos Negócios para o Prêmio
Excelência em Normalização, concedido anualmente pela instituição.
A metodologia contemplou ações em todos os elos da cadeia
produtiva da normalização, tendo como foco os pequenos negócios
e o Sistema Sebrae, a saber:
Prospecção
de Demandas
de Normali-
zação
Desenvolvi-
mento de Nor-
mas Técnicas
Divulgação
e Promoção
de Normas
Técnicas
Capacitação
na Aplicação
de Normas
Técnicas
Acesso às
Normas
Técnicas
Oficina de
identificação e
qualificação de
demandas
Apio à participa-
ção dos peque-
nos negócios
nas reuniões
das comissões
nacionais;
Realização
de reuniões
itinerantes das
comissões de
normalização;
Lançamento
de novas
normas;
Produção de
gibis;
Participação
em feiras
setoriais e de
empreendedo-
rismo.
Guias de im-
plementação
de normas;
Oficinas de
implemen-
tação de
normas;
Cursos
presenciais
sobre normas
específicas;
Venda sub-
sidiada de
normas;
Coleções
setoriais gra-
tuitas.

72
Prospecção
de Demandas
de Normali-
zação
Desenvolvi-
mento de Nor-
mas Técnicas
Divulgação
e Promoção
de Normas
Técnicas
Capacitação
na Aplicação
de Normas
Técnicas
Acesso às
Normas
Técnicas
Apoio à partici-
pação dos pe-
quenos negócios
nas reuniões da
ISO;
Elaboração de
textos base de
normas técnicas;
Consultoria
especializada em
normalização.
Cursos
temáticos a
distância so-
bre aplicação
de normas;
Soluções
tecnológicas
sobre imple-
mentação de
normas.
Estudos
prospectivos
setoriais;
Estudos sobre
tendências de
normalização.
Elaboração
de artigos
técnicos;
Atendimento
via Centro de
Informação
Tecnológica.
Curso a dis-
tância sobre
normalização;
Atendimento
via chat.
ABNT Cole-
ção;
Estudos de
benchmarking.
Essa parceria viabilizou o desenvolvimento de normas técnicas,
de forma inédita, para setores com predominância de participação de
microempresas e empresas de pequeno porte no Brasil, tais como:
turismo de aventura, apicultura, serviços de beleza, panificação e pis-
cicultura. No caso do turismo de aventura, a iniciativa ganhou o mun-
do e a norma Brasileira foi adotada como texto base para o desenvol-
vimento de uma norma internacional focada na gestão da segurança
– a norma técnica ISO 21101 – Gestão da Segurança – Requisitos,
publicada em 2014.
A parceria Sebrae-ABNT viabilizou ainda o acesso dos pequenos
negócios, de forma subsidiada, ao acervo completo de normas da
ABNT, contendo cerca de 9 mil itens, e ainda o acesso gratuito a nor-
mas técnicas selecionadas, por meio das coleções setoriais.

73
Design para gerar soluções
No início do século XXI, o Sebrae, por meio do Programa Via
Design, estimulou a criação de núcleos e centros de design para dar
suporte ao atendimento das demandas das pequenas empresas bra-
sileiras. À época foram apoiados cem núcleos e centros de inovação
e design. Atualmente, o Sebrae mantém seu compromisso com a
inovação, por meio de ações de sensibilização e do desenvolvimento
de produtos e soluções de design.
O processo de globalização colocou produtos importados no
mercado brasileiro, forçando as empresas a investir em “preço/quali-
dade” e a adotar mecanismos que as diferenciem. Como os negócios
no mundo estão cada vez mais integrados, tornou-se estratégico de-
finir o posicionamento do produto/serviço, gerando interação com o
usuário, fortalecendo a marca e a identidade.
Considerando aspectos como a estética, a funcionalidade, a
viabilidade técnica-econômica e as questões ambientais, o design
torna-se essencial na geração de soluções e na transformação dos
negócios. Para que o design seja decisivo na conquista de mercados,
o Sebrae disponibilizou, no período 2011-2014, aos seus clientes
produtos e soluções como:
• Crescer com Design – destinada a disponibilizar informações
que permitam ao microempreendedor individual conhecer as van-
tagens competitivas que o design proporciona;
• Diagnóstico de Loja Sebrae – destinada a avaliar o atendimen-
to ao cliente, a estrutura física e a gestão empresarial (financeira;
comercial e marketing; pessoas; processos) da loja para facilitar a
implementação de estratégias inovadoras que aumentem a com-
petitividade da empresa;
• Autodiagnóstico a distância de design – possibilita que o em-
presário identifique o nível de utilização do design na empresa
e receba orientações preliminares sobre como proceder para
aprimorar sua utilização no negócio; e

74
• Ser mais com design – possibilita que o empresário compreenda
o papel do design para a inovação e o aumento da competitividade
dos pequenos negócios por meio do aprimoramento e criação de
processos, produtos e serviços com diferenciais de mercado.
Os seguintes produtos sobre o tema design foram colocados à
disposição dos pequenos negócios nesse período: Manual de Emba-
lagem para o Artesanato; Design no Brasil; Design para Agronegócio;
Cartilha de Design; Infográficos de Design.
Sustentabilidade
A UAIT começou 2011 com um desafio especial: transversalizar
a sustentabilidade no atendimento do Sistema Sebrae. O ponto de
partida para sua realização era a implementação de um centro de
referência em gestão do conhecimento no prédio-conceito do Sebrae
no Mato Grosso: o Centro Sebrae de Sustentabilidade (CSS), sediado
em Cuiabá (MT).
O CSS foi concebido com grandes expectativas. Uma delas foi
a elaboração, ainda em 2011, do Termo de Referência para Atuação
do Sistema Sebrae em Sustentabilidade, que a partir de uma consulta
online, aberta a todos os colaboradores do Sistema Sebrae, obteve
321 contribuições. O documento definiu dois eixos estratégicos de
atuação como um direcionamento inicial do atendimento nessa temá-
tica: eficiência energética e gerenciamento de resíduos sólidos.
O Termo de Referência foi impresso e publicado juntamente com
a Sondagem “o que pensam as micro e pequenas empresas sobre
sustentabilidade”, nos anos de 2011 e 2012.
Ainda em 2011, a UAIT deu início à execução do projeto Sebrae
na Rio+20, um momento emblemático para o Sebrae neste período
de quatro anos. A Conferência das Nações Unidades sobre Desen-
volvimento Sustentável – Rio+20, realizada no período de 13 a 24 de
junho de 2012, na cidade do Rio de Janeiro, reuniu 193 países, 130
chefes de Estado, 63 mil delegados oficiais e cerca de 150 mil pesso-
as da sociedade civil.

75
A proposta do projeto foi aproveitar os holofotes globais sobre a
Rio+20 para chamar a atenção da sociedade sobre a importância dos
pequenos negócios para a promoção do desenvolvimento sustentável,
ao mesmo tempo em que associava fortemente a marca Sebrae à te-
mática da sustentabilidade, posicionando-se definitivamente como uma
instituição com competência técnica instalada para apoiar as micro e pe-
quenas empresas na transição para um modelo sustentável de negócio.
Para o sucesso da empreitada, que elencava uma grande quan-
tidade de ações, com prazo de apenas alguns meses para execução,
todo o Sebrae foi mobilizado, em especial, as unidades de Marketing
e Comunicação, Capacitação Empresarial, Assessoria Institucional,
Relações Internacionais, Atendimento Individual, e de Acesso à Ino-
vação e Tecnologia, sob a liderança da Diretoria Técnica.
A participação do Sebrae nessa conferência histórica da Organi-
zação das Nações Unidas (ONU), em 2012, conseguiu atrair a aten-
ção de quase 40 mil pessoas. Com o mote “um planeta de oportuni-
dades”, o Sebrae se fez presente no Rio de Janeiro em três diferentes
espaços: Parque do Flamengo, Parque dos Atletas e Riocentro, com
duas tendas de exposição de produtos e serviços do Sebrae – Es-
paço Interativo e Mostra SEBRAEtec –, uma tenda com a exposição
de oportunidades de negócios verdes (Feira do Empreendedor), uma
tenda de capacitação – Espaço Sebrae de Educação – e dois es-
paços de seminários para convidados; todos com intensivo uso de
tecnologias interativas e interligados digitalmente.
Além da ocupação de diferentes espaços, foram elaboradas
vinte ideias de negócios verdes, três publicações sobre acesso a
mercado e serviços financeiros, cinco soluções educacionais e uma
publicação específica sobre sustentabilidade na Coletânea Pequenos
Negócios – Desafios e Perspectivas do Sebrae. Também foi lança-
da uma fortíssima campanha de comunicação, inserida em distintos
canais, principalmente na internet, que organizou e garantiu unidade
aos diversos esforços de endomarketing, publicidade, assessoria de
imprensa e patrocínio.
Os anos de 2013 e 2014 trouxeram a grata notícia de que a
criação do CSS, do Termo de Referência e a participação na Rio+20

76
tinham causado uma mobilização ampla de todo o Sistema Sebrae
para a importância de tornar transversal a sustentabilidade em todo
o atendimento, de modo a viabilizar a adequação dos pequenos ne-
gócios às exigências ambientais e sociais do mercado, assim como
apoiar o desenvolvimento de negócios verdes. Praticamente 100%
dos projetos de atendimento em que a UAIT deu parecer em 2013 e
2014 previa alguma ação de sustentabilidade.
A UAIT encerra esses quatro anos com um portfólio em susten-
tabilidade de nove soluções Sebrae, dois autodiagnósticos online e
participação de quase 20% nos serviços de mercado prestados por
meio do SEBRAEtec.
Próximos passos
Apesar de todos os resultados obtidos, os desafios ainda são
muitos. O potencial de crescimento do atendimento pelo Sistema Se-
brae com serviços de inovação e tecnologia ainda é muito grande. Da
mesma forma, ainda precisamos avançar bastante nos segmentos
mais intensivos em tecnologia.
Nessa perspectiva, a agenda de futuro da UAIT para os próximos
quatro anos está apontando, predominante, para três novos desafios:
• Ganho de escala no atendimento a distância com soluções de
inovação e tecnologia, até como meio de permitir um novo salto
quantitativo de empresas atendidas;
• Ampliação do apoio a projetos de inovação, que promovam ga-
nhos de mercado para os pequenos negócios como principal ser-
viço para as empresas mais avançadas e/ou de base tecnológica.
Ampliar a quantidade de projetos apoiados, gerando produtos/
serviços realmente diferenciados, é central para o objetivo de pro-
moção de inovação; e
• Desenvolvimento do portfólio de serviços especializados para
empresas com potencial de escala, posicionando o Sistema Se-
brae como prestador de serviços de ponta.

77
Vencidos esses novos desafios e consolidadas as estratégias de
referência dos últimos quatro anos, acreditamos que posicionaremos
o Sebrae como principal instituição do país na promoção da inovação
nos pequenos negócios.
Sebrae – Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Manual de Programas, Projetos e Atividades. Brasília: Sebrae/
GEOR, 2014;
Sebrae – Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Programa ALI – pesquisa de satisfação e impacto. Brasília: Se-
brae/GEOR, 2014, julho;
SAWHNEY, Mohanbir; WOLCOTT, Robert C.; ARRONIZ, Inigo. The
12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan Manage-
ment Review, p. 28-34, 2011;
CNI – Confederação Nacional da Indústria e Sebrae – Serviço Brasi-
leiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cartilha Gestão da
Inovação. Brasília: CNI, 2010, novembro; e
CNI – Confederação Nacional da Indústria, Sebrae – Serviço Brasileiro
de apoio às Micro e Pequenas Empresas e MBC – Movimento Brasil
Competitivo. Inovar para competir – Prêmio Nacional de Inova-
ção: Resultados Ciclo 2012/2013. Brasília: CNI, 2013.

Acesso a
Mercados,
um Desafio
Permanente

AcessoaMercados,umDesafioPermanente
80
Acesso a Mercados, um
Desafio Permanente
Dival Schmidt Filho38
Eraldo Santos39
Fernanda Silveira Carneiro40
Ivan Tonet41
Louise Machado42
Lúcio Pires43
Patrícia Mayana Maynart Viana Souza44
Paulo César Rezende de Carvalho Alvim45
Valéria Schneider Vidal46
38 Economista, mestre em Administração pela UFBA. Analista do Sebrae/UAMSF
39 Administrador de empresas, especialização em Marketing (ESPM). Analista do Sebrae/UAMSF
40 Economista/UnB. Trainee/UAMSF
41 Publicitário, MBA em Inteligência Competitiva e Gestão Estratégica de Mídia Digital/UPIS/AVM.
Analista do Sebrae/UAMSF
42 Comunicação Social, MBA em Marketing Estratégico/ESPM. Analista do Sebrae/UAMSF.
43 Matemática/UFBA, Advogado, pós-graduado em Finanças. Analista do Sebrae/UAMSF.
44 Administradora/UFBA, especialização em Marketing/FGV, gerente-adjunta da UAMSF
45 Engenheiro, mestre em Ciência da Informação, gerente da Unidade de Acesso a Mercados e
Serviços Financeiros (UAMSF)/Sebrae.
46 Administradora, mestre em Administração pela UFRGS. Analista do Sebrae/UAMSF.

81
Contextualização
A globalização econômica e a aproximação e acesso decorrentes
do uso massificado e universalizado das tecnologias de informação e
comunicação criaram um ambiente cada vez mais concorrencial entre
pessoas, empreendimentos, territórios e nações, por meio de produ-
tos e serviços. A competição passou a ser parte do cotidiano empre-
sarial de forma irreversível e cada vez mais intensa, acontecendo em
diversos níveis: local e global, físico e digital, varejo e porta a porta.
Nessa ambiência, os pequenos negócios tornam-se mais vulnerá-
veis e devem adotar estratégias diferenciadas e promover, de forma con-
tínua, sua competitividade e sustentabilidade. É nesse desafio que a atu-
ação do Sistema Sebrae se impõe como relevante, por meio de ações
de assistência técnica, contribuindo para o desenvolvimento e a inserção
competitiva dos pequenos negócios em seus respectivos mercados.
O ambiente de competição somado a exigências cada vez maio-
res por parte dos consumidores demandam capacidade de resposta
e velocidade por parte das empresas para atender às suas necessi-
dades, que mudam continuamente. Mudança passou a ser a marca
da nova dinâmica dos mercados, onde a informação sobre as de-
mandas, não atendidas ou mal atendidas, pode gerar oportunidades
para negócios.
Depois de uma onda de intenso incremento do consumo, pu-
xado pela expansão econômica dos mercados emergentes, ocorreu
uma estagnação e até redução dessa ampliação, implicando maior
competição nos mercados. Em paralelo, vivemos num ambiente de
baixa produtividade, que implica diminuição das margens de ganho
por produto ou serviço comercializado.
Nesse contexto, o uso de práticas de inteligência de mercado
que direcionem as melhores ações para atender à demanda por pro-
dutos e serviços, torna os empreendimentos mais competitivos.
A capacidade de chegar primeiro ou de forma diferenciada, pas-
sou a ser um mecanismo de conquista e permanência no mercado.
Bom para os pequenos negócios amparados por sua flexibilidade de

82
produção e comercialização, desde que estejam antenados nos ajus-
tes do mercado.
Por outro lado, os pequenos negócios precisam superar desafios
como o atual deficit de produtividade ao serem comparados com em-
presas de maior porte no mercado nacional e a defasagem em rela-
ção a empresas internacionais. Se por um lado pesquisas apontam a
perda de produtividade pelas empresas brasileiras, por outro existem
janelas de oportunidade para os pequenos negócios.
Pirâmide Social
Evolução das classes econômicas – em milhões
13,3
65,9
96,2
105,4
63,5
29,1
48,9
118
22,5
2003 2011 2014
Classe DE Classe C Classe AB
Fonte: Centro de Políticas Sociais – CPS/FGV a partir dos microdados da
PNAD, POF e PME/IBGE.
Como exemplo, pode-se citar as oportunidades trazidas pela
mobilidade social que vem ocorrendo nos últimos anos no país, pelo
incremento de renda da população brasileira e pelos processos de
interiorização do desenvolvimento econômico, em especial, para em-
presas de menor porte, de base local.
No entanto, se os pequenos negócios não aproveitam essas
oportunidades, outras empresas, como as estrangeiras, o farão, em
especial, pelo seu domínio no comércio eletrônico. Os números de

83
expansão dos serviços via internet, notadamente do comércio eletrô-
nico, precisam ser acompanhados e utilizados como estímulo para a
atuação dos pequenos negócios.
O Brasil possui um mercado interno vigoroso que vem aumen-
tando sua capacidade e diversidade de consumo. É necessário as-
sim, utilizar esse ambiente de crescimento para criar um ciclo virtuoso
que promova o desenvolvimento dos pequenos negócios brasileiros.
As novas adequações para entender os
mercados
Corporativos governamentais
Para os pequenos negócios as compras governamentais em suas
três esferas de poder (federal, estadual e municipal) já se constituem
uma realidade. Em 2013, foram gastos R$ 68,4 bilhões na aquisição
de bens e serviços pelo Governo Federal, levando-se em consideração
todas as modalidades de contratação, tendo as micro e pequenas em-
presas respondido por R$ 20,5 bilhões, 30% dessas aquisições.
Para que o pequeno negócio conquiste, mantenha ou amplie sua
atuação no mercado governamental é necessário adquirir conheci-
mentos, buscar aprimoramento, identificar oportunidades e atender
aos requisitos específicos deste mercado.
O Sebrae desenvolve ações integradas e continuadas de articu-
lação, capacitação e aproximação comercial entre os pequenos ne-
gócios e estes mercado. Para apoiar os pequenos negócios no aces-
so a compras governamentais, o Sebrae promove diversas ações,
dentre elas citamos:
a) Articulação nacional, visando criar um ambiente favorável;
b) Sensibilização para a criação de leis favoráveis;

84
c) Atuação nos níveis estadual e municipal, sensibilizando e apoian-
do a implementação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa; e
d) Encontros de oportunidades, Fomenta, que aproximam os peque-
nos negócios dos compradores públicos.
Nos últimos anos, de 2011 a 2014, o Sebrae realizou mais 90
eventos Fomenta, com a participação de 40 mil pessoas (pequenos
negócios e gestores públicos). Os investimentos somaram mais de
R$ 20 milhões em encontros de negócios e capacitação (cursos, pa-
lestras, oficinas).
Para aumentar a participação dos pequenos negócios nas com-
pras públicas ainda temos que vencer desafios. Por um lado, pre-
cisamos sensibilizar o comprador público e, pelo outro, preparar as
empresas para atender a esse mercado, mudando a cultura interna
e realizando adaptações na gestão. Pelos dois lados, a quebra de
paradigmas e a qualificação de equipes internas.
O Sebrae está nesse ambiente de articulação e negócios, cum-
prindo a sua missão – “Promover a competitividade e o desenvolvi-
mento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreende-
dorismo para fortalecer a economia nacional”. Aproximar os pequenos
negócios do mercado de compras públicas gera emprego, renda, fixa
o homem em seu território, movimenta a economia local e traz como
consequência o fortalecimento da economia nacional.
Para o próximo ano, parcerias internas serão reforçadas, focan-
do as compras públicas municipais e estaduais – merenda escolar,
Programa de Aquisição de Alimentos (PAA), entre outras, fortalecendo
o dinamismo econômico local e fomentando as compras institucio-
nais públicas e privadas com a participação de pequenos negócios.
Consumidores
Em um cenário cada vez mais competitivo, em que as fronteiras
concorrenciais não têm mais delimitações exatas, uma vez que um
produto pode concorrer com o mesmo produto ou similares advindos

85
de diversos outros países, se faz necessário criar formas de diferen-
ciação e de redução de custos sem comprometimento da qualidade.
Além disso, o empresário deve manter-se atualizado sobre produtos
e mercados, especificamente sobre o mercado em que sua empresa
atua ou mercados interligados que possam exercer influência direta
ou indireta junto ao seu cliente.
Nesse sentido, para poder oferecer as melhores soluções aos
pequenos negócios e apoiá-los a se tornarem mais competitivos,
segmentamos a estratégia de atuação em três tipologias de mercado:
consumidor final, corporativo e governamental.
Sob o ponto de vista da relação com o consumidor final exis-
tem situações diferenciadas na comercialização, sendo que a grande
maioria das empresas atende o público com produtos e serviços ge-
rados de forma padronizada. É o que se conhece por consumo de
massa.
Por outro lado, há empresas que desenvolvem posicionamentos
estratégicos de negócios em modelos únicos ou diferenciados para
atender consumidores que buscam exclusividade ou que têm neces-
sidades específicas. Atender a esse tipo de cliente exige um esforço e
demanda um risco maior, uma vez que essas necessidades do cliente
podem ser ainda pouco exploradas pelo mercado. Nesse caso, inte-
ragir diretamente com o consumidor e o usuário dos produtos pode
ajudar na estratégia de customização e fidelização.
Há, portanto, dois direcionamentos principais de atendimento ao
consumidor final: mercados de nicho e de massa. No primeiro, exige-
-se das empresas um posicionamento estratégico embasado em uma
especialização. Já a massificação exige a produção em larga escala
de produtos, na maioria das vezes padronizados, cuja principal carac-
terística na decisão de aquisição pelo consumidor final é o preço ou
a fidelidade à marca.
Independente da estratégia adotada, se atendendo a nichos ou
mercados de massa, para que um pequeno negócio conquiste ou
amplie sua atuação no mercado consumidor final, se faz necessá-
rio investir na ampliação de conhecimentos e no desenvolvimento de

86
ferramentas de busca e uso de informações úteis à identificação de
oportunidades e à tomada de decisões.
Alguns requisitos são essenciais para se alcançar objetivos
como: conhecimento das tendências, do ambiente da empresa, das
características do consumidor, e estabelecer garantias de reconheci-
mento, aprimoramento do negócio por meio da inovação contínua,
de estar atento às mudanças tecnológicas e de atuar buscando reco-
nhecimento de mercado; identificação de oportunidades por meio do
uso de informações úteis sobre clientes e exigências mercadológicas.
Um olhar geral dos requisitos para acessar mercados aponta
para a necessidade de entregar um produto de qualidade e com valor
agregado. Isso significa produzir e entregar um produto que o cliente
perceba que obtém um benefício maior do que o preço que está pa-
gando por ele.
Inovação também exerce um papel fundamental no acesso a
mercados, uma vez que antecipar tendências e descobrir novas
oportunidades exige ter um olhar atento e uma perspectiva diferente
de observação.
A proposta de uma forma diferenciada de
atendimento
Mapear e identificar requisitos de demandas –
inspiração nos megaeventos
Grandes eventos econômicos, como a Copa do Mundo FIFA
2014 e a implantação de grandes empresas com vultosos investimen-
tos públicos e privados no Brasil impulsionaram o Sebrae a promover
apoio aos pequenos negócios no acesso aos mercados gerados por
esses eventos.
Nesse cenário, lançamos mão da inteligência de mercados, instru-
mentalizando estudos exploratórios de oportunidades para identificação

87
de requisitos e critérios de compras, que proporcionou um trabalho de
promoção de aumento de competitividade junto às empresas.
Requisitos
de contratação
Eliminatório
CriticidadeTipodeOportunidade
Negócios
Legado
OU
OU
Item obrigatório
para contratação
Item de diferenciação
para contratação
Item competitivo
para consolidação
de negócios
Item de aprendizado
e desenvolvimento
empresarial
Atividades
com chance
de atuação
de MPEs
Fonte: UAMSF/Sebrae
Essa proposta de atuação traz a pretensão de agregar à expe-
riência do Sistema Sebrae no atendimento a empresas um produto/
solução que por meio da identificação de oportunidades estratificadas
em atividades e correlacionadas a requisitos exigíveis por demandan-
tes, apoiar e disseminar informações que induzam a realização de
negócios, associado a adição de competências, sejam de gestão,
inovação/tecnologia e acesso a mercados, que contribuam para ele-
vação do padrão competitivo dos pequenos negócios envolvidos.
Essa experiência ocorreu com a utilização das informações de
requisitos de contratação e critérios de compra numa ferramenta de
diagnóstico empresarial, denominada matriz de competitividade, que
foi utilizada no Programa Sebrae 2014.
Os estudos de mercado sempre foram realizados no Sistema Se-
brae como conhecimento de apoio a empresários em suas ações de
marketing, além de direcionar estratégias de atuação do atendimento
do Sebrae. No entanto, a experiência da matriz de competitividade
trouxe uma necessidade impositiva do Sebrae cumprir seu papel de
contribuir para a melhoria competitiva dos pequenos negócios. Para
aumentar a competitividade das empresas é essencial o confronto

88
dos seus atributos frente às demandas de mercado e sua compara-
ção junto a concorrentes.
Assim, a proposta se diferencia, principalmente, por objetivar
duas soluções empresariais para negócios: apoiar aproximações co-
merciais e, consequentemente, a realização de negócios e oportuni-
dades de desenvolvimento empresarial a partir da identificação de re-
quisitos essenciais para participar das oportunidades, independente
de realizar ou não negócios.
MAPEAMENTO DAS OPORTUNIDADES PARA MPE
NA COPADO MUNDO FIFA 2014
Painel de especialistas
Coleta de
dados
secundários
OBJETIVO
ETAPAS
MÉTODO
Pesquisa de campo
Identificação das
oportunidades
para micro e
pequenas
empresas
Definição dos
requisitos de
contratação
Cálculo da
densidade de
micro e pequena
empresa por
atividade
Levantamento
das Atividades
da Cadeia
do Setor
A inserção da inteligência competitiva
Leituras de oportunidades e induções de negócios
O Sebrae estabeleceu para si o desafio de colocar nas mãos de
pequenos negócios ferramentas utilizadas por grandes empresas para
munir-se de informações relevantes à tomada de decisões.

89
A inteligência de mercado ou competitiva é crucial para a conquis-
ta e ampliação de mercados. O conhecimento sobre o consumidor,
suas necessidades, comportamento, assim como sobre os requisitos
de compradores corporativos e exigências legais para disponibiliza-
ção de produtos, os movimentos dos concorrentes nos mercados, a
influência dos canais atuais e o surgimento de novos, as novas tec-
nologias que impactam no design de produtos e embalagens, são
alguns exemplos de informações que precisam ser constantemente
monitoradas e disponibilizadas para os pequenos negócios que não
têm recursos financeiros ou humanos para implantar um processo de
captura e análise completo.
Desenvolvemos ao longo dos anos diversas metodologias e pro-
dutos para captar as informações relevantes e disponibilizá-las por
meio de ferramentas adequadas aos seus clientes, desde estudos
de mercado, boletins, textos, inteligência em feiras, até mais recente-
mente, a metodologia que tem por objetivo identificar oportunidades
para os pequenos negócios com a implantação de grandes investi-
mentos públicos e privados, ou nos territórios de atuação do Sebrae;
e a implantação de processo de inteligência competitiva focada nos
dez segmentos atendidos pelo Sebrae 2014 que deixou como legado
o processo desenvolvido, a modelagem dos produtos de inteligência,
o serviço de informações sobre licitações e a produção e dissemina-
ção sistemática de informações oriundas de necessidades especifi-
cas de cada segmento.
A partir dessa experiência, o Sebrae ampliará seu escopo de atu-
ação por meio de um serviço de inteligência que atenda às necessida-
des setoriais, territoriais e aquelas específicas como as do Programa
de Encadeamento Produtivo. Dessa forma, aumenta-se a eficiência
da gestão de recursos orçamentários e humanos do Sebrae, congre-
gando iniciativas nacionais e estaduais.
A metodologia de oportunidades de negócios é parte integrante
do modelo de atuação do Sebrae em territórios, o Desenvolvimento
Econômico e Territorial (DET) sendo esse dado essencial para exempli-
ficar a necessidade da adoção por parte do Sebrae de processo que,
a partir das informações geradas, efetivamente façam com que seus
clientes se apropriem das oportunidades e as transformem em resulta-

90
dos para seu negócio. O Programa Sebrae 2014 é outro exemplo de
construção de estratégias de atendimento focadas no aproveitamento
pelos pequenos negócios, de oportunidades identificadas no mercado.
Para que o processo que leva dados a se transformarem em co-
nhecimento efetivamente gere agregação de valor para as empresas
individualmente, ou organizadas em coletivo, faz-se necessário a im-
plantação de ações ou estratégias que levem à ampliação e conquistas
de mercados. As análises disponibilizadas pelos diversos meios aos
pequenos negócios devem gerar um estímulo à tomada de decisões
como melhoria, desenvolvimento e adaptação de produtos e serviços,
compra antecipada de matéria prima, diante de um cenário de alta de
commodities, adoção de multicanais para distribuição de serviços, an-
tecipar-se e adotar novas tecnologias necessárias ao atendimento de
mudanças nos requisitos exigidos por um grande cliente.
Canais de comercialização
Fortalecimento e novas perspectivas
No Brasil, segundo projeções do Sebrae, haverá aumento de
mais de 46% no número de empresas em operação, no período
compreendido entre 2013 e 2018, passando de 8,2 milhões para 12
milhões. São empresas de portes, localização e atividades distintas,
mas que possuem uma coisa em comum: todas precisam da comer-
cialização para sobreviver.
A importância de canais de comercialização para empreende-
dores de pequenos negócios é indiscutível, uma vez que atuam de
forma regionalizada, segmentada ou em concorrência com empresas
maiores que possuem escala e capilaridade. Nesse sentido faz-se ne-
cessária a atuação do Sebrae de forma mais completa no auxílio ao
acesso a mercados por parte dos pequenos negócios, extrapolando
o papel de orientar os melhores caminhos para que esses empreen-
dedores obtenham sucesso comercial e viabilizando canais para que
esses negócios de fato aconteçam.

91
Atualmente, possuimos muitas iniciativas que viabilizam a apro-
ximação comercial entre compradores e fornecedores e que foram
desenvolvidas ou fortalecidas nos últimos anos, uma vez tendo sido
comprovada a necessidade de auxiliar desde a capacitação até o fe-
chamento da venda.
O Programa Nacional Sebrae 2014 é um exemplo de uso das
ferramentas existentes, e desenvolvimento de soluções complemen-
tares, para facilitar o acesso de empresários atendidos pelo Sebrae a
todo público comprador, seja consumidor final (B2C), governo (B2G)
ou mercado corporativo (B2B). Aqui vale ressaltar a importância das
relações comerciais do pequeno negócio não somente com empre-
sas médias e grandes, mas também com outros pequenos negócios.
Esse fez amplo uso das Rodadas de Negócios, do Comércio Brasil
e do Fomenta. Impulsionou a criação da Central de Oportunidades e
da Central de Comercialização Colaborativa (CCC). Essas iniciativas,
juntas, foram a base da atuação do Programa Nacional Sebrae 2014
para acesso a mercados e resultou em mais de R$ 500 milhões em
negócios para empresas atendidas.
Na prática, atuamos na aproximação e/ou venda nas três frentes
sugeridas pelo referencial de acesso a mercados: B2C, B2G e B2B.
A inovação proposta por esse modelo que abrange as mais diversas
vertentes de comercialização é consolidada pelos canais diferencia-
dos, seja por meio da internet ou de lojas em shoppings e aeroportos
ou mesmo colocando empresas para conversarem presencialmente
em uma rodada de negócios ou em uma mesa para negociação direta
entre dois interessados.
Solução Sebrae Público-alvo Finalidade Formato
Rodada de Negócio/
Mesa/ Sessão/
Encontro
B2B Aproximação Encontro
Comércio Brasil B2B Venda Representação
Central de
Oportunidades
B2B Aproximação Virtual

92
Solução Sebrae Público-alvo Finalidade Formato
Central de
Comercialização
Colaborativa
B2C Venda Loja
Fomenta B2G Venda Encontro
Nos últimos quatro anos, as ações de acesso a mercados resul-
taram em milhões em negócios gerados que puderam ser incorpora-
dos por pequenos negócios de todo o país.
Alguns números merecem destaque:
• Somente no Programa Nacional Sebrae 2014 mais de 25 mil em-
presas participaram de Encontros/Rodadas de Negócios; foram
realizados mais de 8,5mil diagnósticos do Comércio Brasil e gera-
dos mais de R$ 120 milhões em negócios;
• 13 mil empresas cadastradas na Central de Oportunidades; e
• R$ 3 milhões gerados pelas lojas Mosaico Brasil (CCC) durante a
Copa das Confederações e Copa do Mundo FIFA 2014.
Em um momento no qual é necessário inovar para se manter
competitivo no mundo dos negócios, é certo que atuar em acesso
a mercados demandará cada vez mais criatividade, agilidade e pre-
paro para atender a empresas em diferentes estágios de maturidade
comercial e a concorrência de produtos e prestadores de serviços
estrangeiros que invadem o mercado nacional. Estamos abrindo o
caminho, mas precisamos pavimentá-lo e descobrir alternativas que
permitam aos empreendedores alcançar a tão perseguida sustenta-
bilidade do negócio.

93
Os novos referenciais estratégicos –
Mercados e negócios internacionais
A estratégia de acesso a mercados
Nossa atuação estratégica alicerça as orientações e os aportes
de conhecimento em ações de mercado e se constitui como desa-
fio permanente, porquanto pressupõe a exigência da construção de
apoios, articulações, estratégias e operações atualizadas e relaciona-
das à leitura de cenários econômicos e sua dinâmica no âmbito das
relações internas e externas.
Assim, escolheu-se desenhar a atuação estratégica em acesso
a mercados do Sistema Sebrae, direcionada a blocos de mercados
específicos e relacionados à segmentação estratégica dos clientes.
Consumidor
Final
Corporativo
(B2B)
Governamental
(B2G)
Empresas
de pequeno
porte
Microempresa
Microem-
preendedores
individuais
Produtores
rurais
É necessário atuar em um modelo simplificado de mercado, que
possa abranger todo o espectro de atendimento e permitir, quando
couber, a customização para atingir os segmentos ou atividades com
as demandas específicas e singulares. Assim, as três tipologias de

94
mercado que compõem essa proposta estratégica de atendimento
aos pequenos negócios e aos potenciais entrantes são:
Consumidor Final – Corporativo – Governo
O atendimento proposto, por conseguinte, considera a experi-
ência consagrada no Sistema Sebrae por meio de projetos coletivos
(setoriais, territoriais, setor ou segmento), atendimento individual e ali-
nhado aos programas e produtos nacionais.
Pretende, assim, contribuir para mitigar, por meio da segmentação
do atendimento e da tipologia de mercados, a dificuldade das empre-
sas atenderem requisitos de grandes demandantes e mercados es-
pecíficos. A proposta contempla também a atuação do Sebrae até a
linha final do mercado, disponibilizando produtos compatíveis para os
pequenos negócios relacionados aos diferentes canais de distribuição.
Assim, a estratégia de atendimento compreende a combinação de:
• Inteligência de mercados;
• Promoção de negócios;
• Disseminação de conhecimento; e
• Desenvolvimento de soluções.
Para alcançar o universo de clientes e apoiar as unidades estadu-
ais do Sistema Sebrae a operação tem nas “Trilhas de Atendimento”,
que focadas na atuação dos programas, projetos e aproximação in-
dividual com empreendedores, a forma de atendimento relacionada à
segmentação de clientes e abordagens setoriais.
A estratégia de negócios internacionais
A economia mundial passa por um processo de transformação
profunda que redeﬁne e amplia as formas de articulação das econo-

95
mias nacionais e as estratégias de acesso e inserção das empresas
no mercado internacional. Com o advento dos meios de comunica-
ção, a evolução dos meios de transportes e fluxos financeiros mais
velozes, empresas de diversos países vendem seus produtos aqui, no
Brasil, com preços e condições bastante competitivas.
Essa crescente competitividade impacta especialmente nos pe-
quenos negócios. Percebendo isso, o Sebrae incluiu na preparação
de seu público-alvo a elevação dos pequenos negócios ao alcance de
padrões internacionais de competitividade. Significa dizer que princi-
palmente os pequenos negócios industriais devem estar preparados
para competir com produtos estrangeiros e, não só no mercado bra-
sileiro, mas no âmbito de negócios internacionais. Esses negócios
são representados pelo conjunto de operações realizadas entre paí-
ses onde há intercâmbio de bens e serviços ou movimento de capi-
tais, transferência de tecnologias, cooperações técnicas, bem como
na atuação com operações produtivas ou comerciais da empresa em
países distintos do Brasil.
A atuação do Sebrae se dá em parceria com entidades privadas
e instituições públicas, dentre elas, o Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior (MDIC), a Agência Brasileira de Promo-
ção de Exportações e Investimentos (Apex) e o Banco do Brasil (BB).
Há sete principais formas de atuação de empresas em negócios
internacionais:
• Importação – trazer bem, produto ou serviço do exterior;
• Exportação – vender bens, produtos e serviços ao exterior;
• Licenciamento – transferência de propriedade intelectual;
• Franquia – franquear uma marca e seu conceito de negócio, me-
diante pagamento de taxa;
• Joint venture – criar uma nova empresa para atuar no mercado
alvo – doméstico ou externo;

96
• Filial ou subsidiária própria – empresa doméstica que se instala
fisicamente no país estrangeiro; e
• Cadeias globais de valor – se credenciar como fornecedor em
cadeias de suprimentos de grandes empresas globais.
O público-alvo a ser contemplado nessa nova estratégia são pro-
dutores rurais, microempreendedores individuais, microempresas e
empresas de pequeno porte. Cada grupo terá diferentes requisitos
para o atendimento, que variarão desde o segmento de atuação até
o grau de maturidade da empresa, o que influenciará na forma de
atuação da empresa em negócios internacionais.
A fim de estruturar a atuação nesse novo segmento, o Sebrae
contará com cinco eixos estratégicos:
• Articulação – Estabelecer parcerias estratégicas, integrando
ações e soluções dos parceiros estratégicos para melhor apoiar
o acesso aos mercados;
• Sensibilização – identificar as empresas com potencial de atua-
ção no mercado internacional;
• Informação – Elaborar estudos e consolidar, no portal Sebrae, as
informações sobre negócios internacionais disponíveis pelos par-
ceiros estratégicos;
• Preparação – Desenvolver e estruturar uma trilha única de apren-
dizagem com assuntos obrigatórios e comuns a todos os seg-
mentos; e
• Promoção de Negócios – Disponibilizar ferramentas e orientações
e apoiar projetos de promoção comercial no mercado interno.
O atual cenário e projeções no médio prazo indica cada vez mais
um aumento da concorrência global no meio empresarial. A capaci-
dade de competir em padrões globais torna-se imperativo para em-
presas de qualquer porte, pois independente de uma atuação fora do
país, estas são frequentemente atingidas com a presença de produ-

97
tos/serviços estrangeiros em seu mercado de atuação dentro do Bra-
sil. A atuação do Sebrae tem, portanto, grande concentração na ar-
ticulação de parcerias estratégicas, criação de inteligência comercial
com foco em produtos e serviços e no desenvolvimento e aplicação
de soluções que suportem o acesso perene e sustentável dos nossos
clientes aos mercados.
A importância da mensuração de
impactos e resultados
A contribuição econômica dos pequenos
negócios
Estruturar indicadores dos resultados e como mensurar os im-
pactos econômico e financeiro decorrentes do apoio do Sistema Se-
brae aos pequenos negócios constitui-se em desafio para traduzir a
leitura da atuação e efetividade do atendimento desenvolvido.
A contribuição do valor adicionado ao PIB por parte dos peque-
nos negócios, em estudo realizado em 2014, alcançou cerca de 27%,
o que significa um salto expressivo considerando a última avaliação
datada da década de 80, que registrava 20%.
A estabilização da moeda, a elevação da renda, o crescimento
da população, a ampliação e facilitação do acesso ao crédito, a en-
trada das classes C, D e E no mercado de consumo, a Lei Geral da
Micro e Pequena Empresa, são alguns dos fatores que criaram um
entorno favorável aos pequenos negócios. Soma-se a esse quadro
a ampliação e o aprimoramento do atendimento Sebrae, levando ao
novo patamar de 27% do PIB.
Assim estabelecer um processo de mensuração é um objetivo
que afirma a importância socioeconômica da atuação do Sebrae, a
partir da compreensão do valor investido no apoio às empresas e os
resultados obtidos.

98
Percebe-se, portanto, uma necessidade de se avançar no moni-
toramento e medição de resultados no quesito geração de negócios
efetivos. Aproveitar o avanço tecnológico de ferramentas inteligentes
e o uso de pesquisas de impacto de ações e projetos deve ser o
caminho, e tendo como objetivo central promover o aprofundamento
necessário nas medições de “impactos econômicos, sociais e am-
bientais” que a atuação do Sistema Sebrae alcança a partir do apoio
e atendimento aos pequenos negócios.
Portanto, com as reflexões sobre essa atuação, atualmente já
está estruturado e em fase inicial de aplicação, um conjunto de indi-
cadores agrupados nos seguintes critérios:
• Volume de negócios realizados em instrumentos de aproximação
comercial;
• Avanço em competitividade dos pequenos negócios atendidos;
• Volume de financiamento acessado por pequenos negócios com
apoio do Sebrae; e
• Avaliação de risco de crédito das empresas atendidas pelo Se-
brae frente as outras.
O desenvolvimento de processos estruturados de mensuração
de resultados propõe não somente a avaliação de eficiência alcança-
da pelos investimentos realizados e resultados projetados, mas uma
contribuição aplicável a qualquer iniciativa de intervenção do Sebrae.
No quesito instrumentos de aproximação comercial como Roda-
das de Negócios, Central de Oportunidades, Fomenta, Comércio Brasil
e Acesso a Feiras e Missões somente o Programa Nacional Sebrae
2014, entre 2012 e 2014, possibilitou R$ 570 milhões em negócios.
No quesito apoio a acesso a serviços financeiros, apenas o Fun-
do de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe) contribuiu como
garantidor de mais de R$ 10 bilhões em financiamento a pequenos
negócios desde 2008.

99
Uma visão de futuro
Conclusões e proposições
Para garantir a inserção competitiva de pequenos negócios em
mercados-alvo, torna-se estratégico o apoio do Sistema Sebrae, de
forma a permitir a sustentabilidade dessas empresas. Assim, torna-se
relevante desenvolver ações que apontem oportunidades de negó-
cios e pontos de atenção no processo concorrencial para que resulta-
dos sejam alcançados por meio do incremento da comercialização e
da presença em novos mercados, no país e no exterior. Os pequenos
negócios brasileiros precisam ter presença em cadeias globais de va-
lor, real indicador da competitividade dessas empresas, seja venden-
do para mercados mais exigentes, seja fazendo parte de cadeias de
fornecimento globais.
Em ambientes de maior concorrência, os serviços de suporte às
empresas nas questões de acesso a mercados devem estar focados
em atividades de inteligência para melhorar o processo de tomada de
decisão sobre negócios, e em de mecanismos de facilitação da apro-
ximação comercial, que propiciem dar visibilidade à capacidade de
oferta qualificada das empresas e que indiquem janelas de demanda
por produtos e serviços, disponibilizados de forma simples e ágil.
Velocidade e objetividade apontam cada vez mais para ampliar-
mos a oferta de soluções por meio eletrônico e a distância, que ainda
impactam na redução do custo de atendimento. Vale ressaltar que o
atendimento para acesso a mercados deve se caracterizar cada vez
mais pela forma individualizada, pois estamos falando de empresas
que têm especificidades no seu portfólio de produtos e serviços e
em suas formas de atender e comercializar. Devem-se priorizar so-
luções típicas de atendimento caso a caso, segmentadas por porte
de cliente Sebrae (MEI, ME, EPP, produtor rural e pescador), e que
considerem seus mercados, seus cliente, seu foco, nos mercados
de atuação do pequeno negócio: consumidor final ou corporativo,
público ou privado, local, regional, estadual, nacional e internacional.

100
Soma-se a essa estruturação a heterogeneidade dos pequenos
negócios (porte, momento empresarial, abordagens setoriais e territo-
riais) e a diversidade da oferta de produtos e serviços pelas empresas,
considerando a quantidade dos pequenos negócios no país e sua
distribuição espacial em todo o território nacional.
Esse desafio por parte da demanda por soluções de acesso a
mercado, onde tem-se a premissa de qualidade e quantidade de aten-
dimento, indica o caminho da construção de trilhas de atendimento
customizadas por porte do pequeno negócio – perfil do cliente – mer-
cado-alvo, com forte viés de autoatendimento e indicação de plano de
intervenção para busca de melhoria. Adicione-se, ainda, a necessidade
de construção de estratégias específicas de acesso a mercados, como
as direcionadas a investidores sociais e o uso das indicações geográfi-
cas como diferencial para ampliação de mercados, dentre outras.
Para ter capacidade de atendimento à diversidade da demanda,
precisamos ampliar o leque de suas parcerias técnicas e institucionais
de forma a dar, no tempo adequado, conteúdo e precisão nas suas so-
luções de acesso a mercado, com ganhos mensuráveis para os peque-
nos negócios. Além de ampliar sua ação proativa, levando aos pequenos
negócios, em processo evolutivo, informação e conhecimento sobre o
mercado e clientela alvo. Para essas empresas, precisão, tempestividade
e qualidade necessitam ser uma constante nas soluções de atendimento
voltadas ao acesso de pequenos negócios a mercados.
Os grandes eixos de atuação quanto ao acesso a mercados,
geração de negócios e inteligência apresentam um desafio comum
relacionado à mensuração de resultados para os pequenos negócios.
Em relação ao primeiro, o grande desafio é ter indicadores efe-
tivos para que, além de negócios projetados, possam mensurar, de
forma sistemática, a geração de negócios efetivos. Dessa forma, o
Sebrae pode demonstrar à sociedade, a contribuição de suas ações
no aumento da receita de seus clientes, a exemplo do parceiro norte-
-americano Small Business Development Centers (SBDC).
No caso da inteligência de mercados, é preciso adotar diversos
meios para que os pequenos negócios utilizem as informações em

101
seus processos decisórios, transformando informação em ação. Como
consequência, devemos ter mecanismos para monitorar e mensurar o
uso das informações pelos seus clientes e o Sistema Sebrae.
KOTLER, Philip – Marketing para o século XXI: como criar, con-
quistar e dominar mercados, tradução Carlos Szlak, revisão técnica
Cristina Vaz de Carvalho – São Paulo: Ediouro, 2005.
KOTLER, Philip – Marketing Essencial: conceitos, estratégias e
caso, tradução Sabina Cairo – São Paulo: Prentice Hall, 2005.
PORTER, Michael E. – Vantagem Competitiva: Criando e susten-
tando um desempenho superior, tradução Elizabeth Maria de Pinho
Braga – Rio de Janeiro: Campus, 1990.
ANSOFF, H. Igor, Mc DONNELL, Edward J. – Implantando a ad-
ministração estratégica, tradução Antonio Zorato Sanvicente, Gui-
lherme Ary Plonsky – São Paulo: Atlas, 1993.
MITZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPED Joseph – Safári de
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, tradu-
ção Nivaldo Montingelli Jr. – Porto Alegre: Bookman, 2000.
WELCH Jack, BYRNE John A. – Jack definitivo: segredos do exe-
cutivo do século, tradução Afonso Celso da Cunha Serra – Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
SCHUMPETER, Joseph Alois – Teoria do Desenvolvimento Econômi-
co: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômi-
co, tradução Maria Sílvia Possas – São Paulo: Abril Cultural, 1982.
SCHMIDT, Dival – Documento Referencial em Acesso a Merca-
dos – Brasília, Sebrae, 2014.
SANTOS, Eraldo – Documento Referencial em Negócios Interna-
cionais – Brasília, Sebrae, 2014.

Inclusão
Financeira
dos Pequenos
Negócios
por Meio do
Acesso e Uso
de Serviços
Financeiros

InclusãoFinanceiradosPequenosNegóciospormeiodoAcessoeusodeServiçosFinanceiros
104
Inclusão Financeira dos
Pequenos Negócios por Meio
do Acesso e uso de Serviços
Financeiros
Paulo César Rezende Carvalho Alvim47
/48
Patrícia Mayana Maynart Viana Souza49
Maria Auxiliadora Umbelino de Souza50
Introdução
O Sistema Sebrae quando foi criado, há mais de 40 anos, teve
como premissa a integração de duas propostas básicas:
• Crédito orientado a partir de propostas vindas do Banco Nacional
de Desenvolvimento (BNDE) e Comissão Econômica para a Amé-
rica Latina e Caribe (Cepal); e
• Apoio gerencial, daí o nome Centro Estadual de Apoio Gerencial
(Ceag), fruto das experiências do Núcleos de Apoio Empresarial
(NAE), existentes em alguns estados da Federação.
47 Engenheiro, mestre em Ciência da Informação, gerente da Unidade de Acesso a Mercados e
Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae.
48 Colaboraram com apoio técnico à elaboração deste artigo os analistas da Unidade de Acesso a
Mercados e Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae, João Silvério Júnior, Letícia Chaves Maluf,
Osmar Rossato de Oliveira, Rafael de Azevedo Bianco e Renan Nunes da Silva.
49 Administradora de empresas, gerente-adjunta da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços
Financeiros (UAMSF) do Sebrae.
50 Economista. Pós-graduação em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), analista da
Unidade de Acesso a mercados e Serviços Financeiros (UAMSF) do Sebrae.

105
Naquela época vivia-se em uma economia fechada, segundo um
modelo de desenvolvimento econômico consolidado sobre uma base
produtiva centrada em grandes empresas e investimentos. A constru-
ção de uma teia de empresas de menor porte já se tornava relevante,
justificando o fortalecimento dos pequenos negócios, especialmente
urbanos e industriais, que passa a ser estratégica, de forma a forta-
lecer o tecido produtivo. O apoio à gestão e o acesso ao crédito aos
pequenos negócios eram as palavras de ordem.
Ao longo destes anos a realidade Brasileira mudou muito, assim
como o papel dos pequenos negócios, que têm uma importante mis-
são sob o ponto de vista econômico e social.
O Sistema Sebrae acompanhou essa evolução para atender às
novas demandas desse público. De ações de orientação ao crédito,
evoluiu para acesso a serviços financeiros, adotando dentre outras, o
fomento e apoio a modelos que se aproximassem mais das necessi-
dades dos pequenos negócios como o microcrédito, cooperativismo
de crédito, fundo e sociedades de garantia; alem da orientação sobre
temas relevantes como meios eletrônicos de pagamento, crowdfun-
ding, investimentos para novos modelos de negócios, dentre outros.
Ao mesmo tempo em que fortaleceu sua articulação com instituições
financeiras e não-financeiras, públicas e privadas, para apoio ao aces-
so a serviços financeiros pelos pequenos negócios.
Contextualização
A realidade de inclusão financeira no país é muito distinta e he-
terogênea. Seja na questão da distribuição física, pela diversidade de
formas para acessar os serviços e produtos das instituições finan-
ceiras que se têm nos dias de hoje; seja por conta do incremento da
oferta de crédito à sociedade. A evolução da capacidade física de
atendimento pode ser observada na figura 1.

106
Figura 1 – Cobertura nacional por parte das instituições financeiras
Fontes: Banco Central do Brasil/IBGE
Segundo o Banco Central do Brasil (Bacen), atualmente 56% da
população brasileira está bancarizada, taxa que tem crescido 8% ao
ano, nos últimos anos. São cerca de 103 milhões de contas correntes
e 125 milhões de contas poupança.
Para se chegar a esses números, algumas inovações foram es-
tratégicas, das quais se destacam:
• Programa Correspondente Bancário, hoje com cerca de 330 mil
correspondentes;
• Conta corrente simplificada;
• Crédito consignado;
• Integração entre instituições financeiras para operação e uso de
totens de atendimento eletrônico;

107
• Mobile bank – 47% das transações em 2013; e
• Crescimento do crédito em relação ao PIB, atingindo 56,1% de
participação, em suas diversas modalidades, conforme se obser-
va no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Evolução da relação Crédito/PIB
0
10
20
30 25,8 26,0 24,6
25,7
28,3
30,9
35,5
40,7
43,9
45,4
49,1
53,9
56,1 55,9
40
50
60
2001
%doPIB
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2005 - 2008: 25,4%
(crescimento médio
do saldo nominal)
2009 - 2013: 17,1%
(crescimento médio
do saldo nominal)
nova metodologia a partir de 2007
*mar/14
Fonte: Banco Central do Brasil
A crise de 2008 comprovou que existe no país um sistema finan-
ceiro robusto, sólido, eficiente e inclusivo. A essa ambiência se soma
um conjunto de políticas econômicas e sociais que têm conseguido
alguns avanços:
• Maior crescimento do PIB e do PIB per capita;
• Crescimento da massa de rendimento;
• Expansão da oferta de crédito; e
• Alteração da distribuição da renda da população, com mobilidade
social e ascensão de uma nova classe média.

108
Tal realidade exige a promoção da inclusão financeira como ins-
trumento de política pública voltada ao compromisso de desenvolvi-
mento econômico e social, mecanismo que está incluído nos desafios
do Milênio.
Todo esse avanço vem sendo acompanhado pelo aperfeiçoa-
mento no marco regulatório das microfinanças, com destaque para:
• Correspondentes bancários e de transações financeiras;
• Cooperativismo financeiro;
• Microcrédito;
• Microsseguros;
• Vinculação de 2% do compulsório dos bancos para a aplicação
em Microcrédito Produtivo Orientado – MPO;
• Sociedades de crédito voltadas ao microempreendedor; e
• Garantias.
Tem-se avançado no processo de inclusão financeira, mas ainda
há o desafio de se trabalhar mais e melhor os clientes pessoas jurídicas.
Hoje o cliente pessoa física dispõe de uma diversidade de produ-
tos e serviços financeiros, acessíveis por meio de variados ambientes.
Sendo importante ressaltar que as instituições financeiras cada vez
mais ampliam a oferta de recursos por meio do mobile bank. Essa
diversidade ainda não é similar quando se trata de pessoa jurídica.
Outro ponto a ser trabalhado refere-se à análise de risco, em
especial dos pequenos negócios, que experimentam custos diversos
e elevados quando buscam recursos junto às instituições financeiras,
realidade em parte explicada pela assimetria de informações e pela
ausência de garantias.

109
O papel do Sistema Sebrae na promoção
a inclusão financeira dos pequenos
negócios
Ao longo do tempo o Sistema Sebrae evoluiu no seu esforço
complementar de garantir acesso a serviços financeiros pelos peque-
nos negócios.
Contendo no seu DNA institucional o viés de crédito orientado,
sua ação passou de apoio e assistência técnica no pré-crédito, num
trabalho de assessoria na construção de propostas de crédito, para
uma atuação complementar de inclusão financeira dos pequenos ne-
gócios, centrada em atividades de:
• Orientação e difusão de informações
Por muitos anos o Sebrae desenvolveu ações relacionadas à
orientação empresarial voltadas para o acesso ao “crédito”, tendo
como pré-requisito a participação de empreendedores em capa-
citações e consultorias, visando à elaboração de planos de negó-
cios a serem apresentados a instituições financeiras, os quais não
levavam, necessariamente, ao sucesso na captação de recursos
emprestados.
Diante da percepção de agentes financeiros, e até mesmo
do segmento empresarial, que o processo de orientação para o
crédito não é suficiente para o adequado acesso a recursos finan-
ceiros, o Sistema Sebrae vem alterando suas ações relacionadas
à oferta de informações, capacitações e consultorias, no senti-
do de disponibilizar orientações voltadas para o melhor acesso a
“serviços financeiros”.
Para tanto, foi e tem sido fundamental a atuação do Sebrae
em novas frentes de apoio a pequenos negócios que levam em
consideração não só a necessidade de acesso ao “crédito”, mas
também a necessidade de ações de apoio complementar para

110
o correto acesso ao conjunto de produtos e serviços financeiros
ofertados por instituições financeiras parceiras.
Várias são as ações implementadas, voltadas ao pequeno ne-
gócio, com foco na informação e orientação qualificada com vis-
tas à aproximação de oferta e demanda de serviços financeiros.
Soluções como: guias, vídeos, cartilhas, planos de acesso, simu-
ladores, educacionais, sites e blogs; abordando temas como: en-
dividamento, garantias, relacionamento bancário, linhas de crédito,
cartões de pagamento, gestão financeira; tendo como formas de
abordagem: seminários, rodadas, consultoria, capacitações e pa-
lestras; realizadas a partir de parcerias com: bancos públicos, ban-
cos privados, cooperativas de crédito, instituições de microcrédito,
sistemas cooperativos de crédito, fundos de investimento.
Dentre as ações de orientação e difusão financeira realizadas
pelo Sebrae com instituições parceiras podem-se destacar os
seminários promovidos em parceria entre BNDES e Sebrae para
facilitar a aproximação entre o BNDES e os pequenos negócios.
No primeiro semestre de 2014 foram realizados 70 seminários de
crédito, em quatorze estados, distribuídos em 70 cidades que
atenderam 4 mil pequenos empresários.
• Educação financeira para os pequenos negócios
Ações de inserção do pequeno negócio no universo de ser-
viços financeiros, compreendendo questões voltadas ao relacio-
namento bancário e à organização das finanças empresariais. É
importante ressaltar que a educação financeira é um processo
mediante o qual os indivíduos e as empresas melhoram sua com-
preensão dos conceitos e dos produtos financeiros, de maneira
que, com informação, formação e orientação clara, adquiram os
valores e competências necessários para se tornarem conscien-
tes das oportunidades e dos riscos envolvidos.
De acordo com Feltrin (2009), pensar em educação financei-
ra é pensar em um futuro mais estável para as finanças pessoais
e empresariais e, consequentemente, em maior tranquilidade na
tomada de decisões para novos investimentos.

111
Nesse contexto, como bem trata o documento “Referencial
em Acesso a Serviços Financeiros” (Sebrae, 2014), a educação
financeira para os pequenos negócios compreende um universo
de assuntos que exigem o conhecimento estrutural do Sistema
Financeiro Nacional (SFN), compreendendo seus principais agen-
tes, produtos e serviços bancários disponibilizados para as pes-
soas jurídicas de pequeno porte, em especial aqueles destinados
ao financiamento de capital de giro e investimento fixo.
Várias são as soluções desenvolvidas pelo Sistema Sebrae voltadas
aos pequenos negócios, Cursos Presenciais, Cursos de Ensino à Distân-
cia (EAD), oficinas SEI; cartilhas, guias e vídeos, palestras e seminários:
• Microempreendedor Individual (MEI) – Curso “Sei Controlar Meu
Dinheiro”;
• Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) – Cur-
sos EAD: “Controle Financeiro”, “Análise e Planejamento Finan-
ceiro”; Curso presencial: “Gestão Financeira Na Medida”; “Sebrae
Mais/Gestao Financeira – Do controle a decisão”; e
• Produtor Rural – Oficinas: “Controlar meu dinheiro NO CAMPO”,
“Custos para produzir NO CAMPO”.
Vale destacar entre as ações voltadas à educação financeira, a atu-
ação do Sebrae na Parceria Nacional pela Inclusão Financeira (PNIF),
coordenada pelo Banco Central, e formada por uma rede de atores pú-
blicos e privados engajados em ações que visam catalisar os esforços
para promoção da adequada inclusão financeira no país; e, ainda, a or-
ganização junto com o Bacen de cinco fóruns sobre inclusão financeira:
• Assistência técnica pós-crédito – Disponibiliza um conjunto
completo de soluções de forma a dar condições ao empresário
melhorar a gestão de seu negócio, no sentido da melhor utiliza-
ção do recurso captado e na garantia de cumprimento de seus
compromissos junto à instituição financeira.
• Oferta de serviços de garantia complementar – Na busca
por ampliar o acesso e reduzir custos para os pequenos negócios
nos financiamentos junto ao Sistema Financeiro Nacional (SFN), o

112
Sebrae vem estimulando a criação de instrumentos de garantias
eficientes, de aplicação nacional e local. Como ilustração desses
instrumentos está a oferta de garantias complementares: o Fundo
de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe), do Sebrae e
cuja finalidade é a complementação de garantias exigidas pelas
instituições financeiras para acessar o financiamento; e as Socie-
dades de Garantia de Crédito (SGC), que são instituições forma-
das pela associação de empresários, nas quais cada membro en-
tra com uma cota para a formação de fundo financeiro, destinado
à garantia de financiamentos dos associados.
O Fampe acumula a contratação de 246 mil operações de fi-
nanciamento junto a Pequenos Negócios. Atualmente, são 105 mil
contratos ativos (43% vigentes em relação ao total já contratado de
forma acumulada). O montante histórico contratado equivale a R$
10 bilhões em financiamentos e R$ 7,3 bilhões em avais Fampe.
Os 105 mil contratos ativos (vigentes) representam R$ 3,30 bilhões
em financiamentos e R$ 2,33 bilhões em avais Fampe.
Com o objetivo de fomentar iniciativas de SGC no país, o Sebrae
realizou em 2008 o lançamento de chamada pública, que resultou na
estruturação de novas sociedades de garantia de crédito. Atualmente,
contamos com 19 iniciativas, das quais nove Sociedades de Garantia
de Crédito estão em operação, duas em fase pré-operacional e mais
oito novas iniciativas, conforme distribuição geográfica apresentada
no mapa da Figura 2.

113
Figura 2 – Distribuição Geográfica das Sociedades de Garantia de
Crédito no Brasil
Fonte: Sebrae
• Alianças com instituições financeiras – parcerias com os
grandes bancos: Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal,
Banco da Amazônia, Banco do Nordeste, Bradesco, Santander,
HSBC e Itaú; com o sistema cooperativo financeiro; agências de
fomento e sociedades de crédito ao microempreendedor com o
objetivo de possibilitar aos pequenos negócios acesso a linhas de
financiamento e microfinanças.
É importante destacar as parcerias com as cooperativas de crédito
cuja capilaridade permite levar produtos e serviços financeiros a popu-
lações frequentemente desassistidas pelo sistema bancário tradicional.
A atuação do Sebrae junto ao cooperativismo financeiro intensifi-
cou-se desde 2000, quando passou a atuar de forma mais efetiva no
apoio às instituições financeiras cooperativas e às microfinanças em
geral, buscando integrar, articular e inovar em pesquisa, informação
e capacitação.
Várias ações foram implementadas: realização de mais de 150
eventos, entre palestras, fóruns, videoconferências e missões; re-
alização de convênios de cooperação com as principais entidades
representativas do setor; apoio à criação de leis e regulamentações

114
específicas para o cooperativismo financeiro; lançamento do Projeto
Disseminando Boas Práticas em Cooperativas de Micro e Pequenas
Empresas, em 2008; realização da chamada pública de projetos de
Fomento às Boas Práticas em Cooperativas de Crédito de Micro e Pe-
quenas Empresas, em 2011; e divulgação de um novo edital de cha-
mada pública – Parcerias entre Cooperativas de Crédito, em 2014.
O Sebrae e o Banco Central do Brasil possuem convênio de coo-
peração geral desde maio/2004, tendo como objetivos o intercâmbio
de informações, a realização de estudos e eventos voltados ao de-
senvolvimento de ações, projetos e programas, visando ao aperfei-
çoamento da atuação dos convenentes relativamente ao segmento
de pequenos negócios, microfinanças, cooperativismo de crédito e
inclusão financeira.
Ao longo de mais de 10 anos de parceria, com o Banco Central,
foram desenvolvidas ações conjuntas e complementares, consideran-
do as respectivas áreas de atuação e missões institucionais, a saber:
• Intercâmbio de informações sobre crédito para pequenos negó-
cios com base em dados do Sistema Central de Risco (SCR);
• Organização conjunta de Seminários de Cooperativismo de Crédito;
• Organização conjunta de três Fóruns Brasileiros de Sistemas de
Garantias de Crédito;
• Organização conjunta do 13.º e 18.º Fórum Ibero-americano so-
bre Garantias de Crédito;
• Organização conjunta de sete Seminários Banco Central de Mi-
crofinanças;
• Intercâmbio de informações sobre o cadastro positivo, em parce-
ria com a Unidade de Políticas Públicas;
• Atuação na Parceria Nacional pela Inclusão Financeira (PNIF) lan-
çada em novembro de 2011 na sede do Sebrae, coordenada pelo
Banco Central implementando ações que visam catalisar os es-
forços para promoção da adequada inclusão financeira no país; e

115
• Organização conjunta de cinco Fóruns Banco Central sobre In-
clusão Financeira.
Sebrae e BNDES também atuam de forma cooperativa na busca
de aproximação dos pequenos negócios a programas de financia-
mento e linhas de crédito direcionadas a este público, a exemplo do
cartão BNDES, MPME Inovadora e BNDES Automático.
Vários foram os ganhos advindos dessa parceria para as institui-
ções financeiras, o Sebrae e os pequenos negócios: disseminação de
informações sobre produtos e serviços BNDES para 5.933 pequenos
empresários; melhoria das informações prestadas pelos bancos co-
merciais credenciados ao BNDES; maior exposição do Sebrae como
instituições de apoio empresarial, não de financiamento; melhor per-
cepção do setor empresarial em relação ao papel do Sebrae como
parceiro das instituições financeiras.
Como evolução destas ações desenvolvidas, e partindo do apren-
dizado e experiências gerados pelas mesmas, o Sebrae lançou em
2014 o documento “Referencial em Acesso a Serviços Financeiros” que
tem como objetivo direcionar a atuação do Sistema Sebrae no tema
pelos próximos anos com enfoque para: educação saúde e gestão fi-
nanceira, e ampliação das articulações nacionais e internacionais.
Caminhos e Desafios
A expansão dos canais de distribuição, dos produtos e serviços
financeiros e do volume de crédito nos últimos anos no Brasil foi ex-
pressiva para o segmento de pessoas físicas, tal realidade ainda não
é experimentada pelo universo de pequenos negócios.
Potencializar o acesso e o uso de serviços financeiros pelos pe-
quenos negócios se torna o desafio principal de inclusão financei-
ra. Há que se adequar os serviços financeiros às necessidades dos
pequenos negócios. Muitas instituições financeiras vêm buscando
atender esse público, mas o desconhecimento da sua realidade e
necessidade não permite um atendimento adequado.

116
Os pequenos negócios no país vêm despertando o interesse de
algumas instituições financeiras que estão percebendo a excelente
oportunidade que se desenha:
• Representam 99% do total de empresas no país;
• 8,9 milhões de empreendimentos optantes do Supersimples;
• 27% do PIB no Brasil é gerado pelos pequenos negócios;
• 52% dos empregos formais no país; e
• 40% da massa salarial.
Os números apresentados por esse público demonstram o seu
impacto sobre o cenário econômico revelando um segmento de extre-
ma relevância e substancialmente atrativo para as instituições financei-
ras, daí a importância de se trabalhar o conceito de finanças inclusivas.
Diante dessa realidade e da importância do sistema financeiro
para o pequeno negócio é mister que o Sistema Sebrae continue tra-
balhando nas questões de acesso e uso de serviços financeiros e na
busca de redução de custo para essas empresas.
Figura 3 – Segmento de Pequenos Negócios e
Sistema Financeiro Nacional
CUSTOS
EPP
SISTEMA FINANCEIRO
NACIONAL
ME
MEI
ACESSO
Fonte: Sebrae

117
Vários são os desafios a serem vencidos para viabilizar e facilitar
o acesso dos pequenos negócios ao Sistema Financeiro Nacional,
para isso alguns caminhos devem ser percorridos, onde se destacam:
• Avanços nos marcos regulatórios de microfinanças, cooperativis-
mo financeiro e de garantias;
• Desenvolvimento de alternativas de serviços de garantia comple-
mentar;
• Ativação do mercado de capitais como forma de capitalização
das pequenas empresas;
• Desenvolvimento de novas formas de capitalização e financia-
mento do empreendedorismo, em especial de empresas intensi-
vas em tecnologia e Startups e empresas nascentes;
• Operação de fundos de garantia de segundo piso;
• Difusão de boas práticas de gestão financeira de pequenos ne-
gócios;
• Ampliação das ações de educação financeira;
• Melhoria dos mecanismos que reduzam a assimetria de informa-
ções entre pequenos negócios e instituições financeiras;
• Melhoria do relacionamento entre pequenos negócios e institui-
ções financeiras;
• Facilitação do acesso a serviços financeiros com maior uso de
meios eletrônicos e a distância;
• Maior uso de outros serviços financeiros e de meios eletrônicos
de pagamento;
• Desenvolvimento e uso de produtos e serviços financeiros ade-
quados aos pequenos negócios; e
• Capacitação de recursos humanos habilitados a trabalhar com a
realidade dos pequenos negócios no ambiente das instituições
financeiras.

118
Cabe destacar, ainda, o papel desempenhado pelo Sistema
Sebrae no apoio à inovação e desenvolvimento de novos negócios,
estimulando o investimento em capital de risco e ampliando as alter-
nativas de novas fontes de financiamento ao pequeno negócio. Atual-
mente o Sebrae participa do Comitê de Investimentos de oito Fundos
Mútuos de Investimento em Empresas Emergentes, atuando ainda
como cotista do fundo desde 2001.
Há que se destacar que a lista de caminhos a serem seguidos
não é exaustiva, mas deve contribuir para o desafio permanente da in-
clusão e inovação financeira em favor dos pequenos negócios de for-
ma a construir um ciclo virtuoso que leve à inclusão sócio produtiva.
Assim, conclui-se que muito se evoluiu no enfrentamento das
barreiras e desafios experimentados pelos pequenos negócios no
acesso ao Sistema Financeiro Nacional. Entretanto muito há que se
fazer e o Sistema Sebrae tem um papel significativamente importante
a desempenhar para a inclusão financeira dos pequenos negócios,
possibilitando uma maior competitividade e solidez desses entes no
mercado nacional e global.
Feltrin, Ventura e Dohl. Banco Central do Brasil. Inclusão Financei-
ra no Brasil: Projeto Estratégico do Banco Central. Bacen: Brasília,
2009.
Banco Central do Brasil. Plano de Ação para Fortalecimento do
Ambiente Institucional. Parceria Nacional para Inclusão Financeira.
Maio de 2012.
Conhecer o Cooperativismo Financeiro. Balanço das Ações do Se-
brae com Cooperativas de Crédito. Brasília: Boletim Sistema Fi-
nanceiro, 2014.
__________________. Pequenos Negócios: Perspectivas e Desafios
– Acesso a Serviços Financeiros. Brasília: Sebrae, 2013.

119
SANTOS, Carlos A. Risco de crédito e garantias. Uma proposta de
um sistema nacional de garantias de crédito. Brasília: Sebrae, 2009.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Manual
de Atendimento Individual em Acesso a Serviços Financeiros.
Brasília: Sebrae, 2012.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Referen-
cial em Acesso a Serviços Financeiros. Brasília: Sebrae, 2014.
Zica, Roberto M. F, et al. Dificuldades e Perspectivas de Acesso
ao Sistema Financeiro Nacional pelas Micro e Pequenas Em-
presas. Portal das Sociedades de Garantia de Crédito. 2008. Dis-
ponível em http://www.sociedadegarantiacredito.com.br. Acesso em
04/set/2014.

Estratégias para o
Desenvolvimento
Territorial com Foco
nos Pequenos
Negócios: Trajetória
e Abordagem
Recentes do
Sebrae

EstratégiasparaoDesenvolvimentoTerritorialcomFoconosPequenosNegócios:TrajetóriaeAbordagemRecentedoSebrae
122
Estratégias para o
Desenvolvimento Territorial
com Foco nos Pequenos
Negócios: Trajetória e
Abordagem Recentes do
Sebrae
André Silva Spínola51
O protagonismo local como diferencial
Ao se falar da aquisição e conquista de direitos e cidadania nos
dias de hoje, é fundamental abordar a sociedade contemporânea e
a sua nova identidade, surgida como consequência do fenômeno da
globalização. Temos a impressão de que atualmente o conceito de
identidade mantém a ênfase na interação com um ou mais grupos,
mas recupera indiretamente a singularidade do indivíduo ao destacar
os encaminhamentos notavelmente pessoais que são dados às inclu-
sões/exclusões grupais.
No decorrer do século XX e início do século XXI, evoluem um novo
indivíduo e uma nova sociedade. O surgimento dos estados capita-
listas, as duas grandes guerras mundiais e as crises econômicas que
afetam o mundo neste período, provocaram profundas transformações
individuais e sociais, que desaguaram no conceito mais amplo de de-
senvolvimento adotado hoje, bem como na dinâmica do desenvolvi-
mento territorial, na qual o protagonismo local/social e a interação so-
ciedade/Estado são molas mestras para o sucesso.
51 Graduado em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), gerente de Desenvol-
vimento Territorial do Sebrae

123
Toda essa efervescência insere-se profundamente no maior com-
bustível das relações humanas do ponto de vista socioeconômico: o
desenvolvimento, seja humano, econômico, social, ambiental, cultural
ou territorial. Essas transformações levam a um novo patamar de po-
sicionamento social, com demandas melhor formuladas, articulações
bem feitas, concertações mais elaboradas e, consequentemente, me-
lhores e mais sustentáveis resultados.
Nas últimas duas décadas, a sociedade civil brasileira passou a
interagir de forma diferente com o poder público, por força da própria
revolução política pós Constituição Federal de 1988. O voto passa a
ser totalmente universal, vários novos direitos nascem, os municípios
passam a ter mais importância e a tecnologia da informação assume
papel primordial na formação de opinião, na formulação de propostas
de forma coletiva e nos procedimentos fiscalizatórios. O terceiro setor
se agiganta e passa a colaborar com o Estado onde ele falha ou não
tem condições de atuação apropriada. Com isso, abrem-se espaços
para a participação popular, sem dúvida, mas em um contexto inicial
de pouca habilidade dos atores sociais – embora venham melhorando
de forma acentuada no período recente.
O próprio Sebrae tem o seu salto em importância nesse mo-
mento, quando efetivamente deixa a esfera estatal, na qual atuava de
forma precária e em segundo plano, e passa à esfera privada, gerindo
substancial montante de recursos públicos como um dos Serviços
Sociais Autônomos. Por definição legal, passa a atuar em consonân-
cia com as políticas nacionais de desenvolvimento, sempre em prol
do empreendedorismo e dos pequenos negócios. Daí para que um
de seus focos pairasse sobre o desenvolvimento territorial foi mera
questão de tempo.
O desenvolvimento
Os anos 1990 são reconhecidos por abrigar uma série de deba-
tes sobre o chamado “desenvolvimento sustentável”, a partir da preo-
cupação social com a oferta futura de bens e serviços indispensáveis
à sobrevivência do planeta. Os impactos do crescimento econômico,

124
do consumo, da globalização, são, enfim, alvo de discussões e de
ações. Crescimento econômico e bem estar social devem caminhar
de mãos dadas, sob pena de não se ter desenvolvimento.
O Brasil é um ótimo exemplo de crescimento econômico com pre-
juízo social. Nas décadas de 50, de 60 e de 70, no século XX, o Produto
Interno Bruto (PIB) cresceu de forma continuada e relevante, chegando
à média de 7,3% ao ano. Trinta anos crescendo a essa taxa seriam su-
ficientes para alçar o país a condições avançadas de bem estar social e
igualdade, como acontecera com os Estados Unidos e o Japão, entre
outros. Infelizmente não foi o que aconteceu. A concentração econô-
mica lançou o país em um fosso de desigualdade, pobreza e injustiça
social, agravado pelos 30 anos seguintes de baixo crescimento econô-
mico sem políticas eficazes contracíclicas. Isso por si só seria suficiente
para refutar a premissa economicista, pela qual o crescimento econô-
mico é suficiente para trazer bem estar a uma sociedade.
Aprofundando um pouco, chegamos à relação entre desenvolvi-
mento, meio ambiente, atividade produtiva e qualidade de vida. Po-
breza, emprego, desigualdade, acesso a bens e serviços, tecnologia
e educação, dentre outros, são indicadores substanciais para uma
avaliação sobre desenvolvimento, inclusive pelo viés territorial, capaz
de tornar protagonistas fatores culturais, locais, ambientais e geográ-
ficos em busca da apropriação de oportunidades geradas pelo de-
senvolvimento econômico.
As estratégias de desenvolvimento devem visualizar e levar em con-
sideração as características locais, de forma a equilibrar os resultados
esperados e obtidos com grandes e abrangentes políticas econômicas.
História, cultura, economia, geografia, demografia e meio am-
biente: são inúmeras as variáveis territoriais que influenciam o pla-
nejamento e o desenrolar de políticas desenvolvimentistas, sempre
regidas por princípios basilares da necessidade e da justiça social e
não apenas pelos desígnios das forças econômicas dominantes, rela-
ções de poder político e processos de decisão que possam favorecer
determinadas regiões e grupos em detrimento das regiões mais ca-
rentes e das camadas marginalizadas da população, além daquelas
afetadas pelas decisões apenas por questões geográficas ou cultu-

125
rais. Aí se encontra um terreno dos mais férteis para as estratégias de
desenvolvimento territorial.
A participação social: força motriz do
desenvolvimento territorial
A sociedade civil precisa superar os desafios de articular a diversi-
dade e identificar a intersecção que existe entre determinados segmen-
tos de indivíduos, representantes de um ou mais interesses comuns. A
partir de sua organização em associações, sindicatos, câmaras, fóruns,
comitês etc. os cidadãos e os segmentos sociais tem condições de
pautar com maior eficiência e organização suas demandas nos espa-
ços da democracia participativa das estruturas de governo.
Cada vez mais a sociedade civil organizada e os movimentos so-
ciais estão aprendendo a desenvolver as suas reivindicações em rede.
As organizações locais podem participar de processos reivindicatórios
e fiscalizatórios, empoderando ainda mais aquele segmento que repre-
sentam devido à sua organização, aos apoios conseguidos, e à articu-
lação em redes, sem, no entanto, se deixarem envolver em estruturas
de discussão tecnocráticas, onde muitos debatem e geram decisões
que serão, em grande medida, manipuladas e/ou desconsideradas por
outras instâncias decisórias, que muitas vezes se aproveitam de um
processo de discussão incompleto, onde o fim de um grande esforço
se nucleia na discussão em si e não em seus resultados.
Modelos de gestão participativa e mobilização coletiva são, sem
sombra de dúvida, uma forma mais democrática de governar e/ou ex-
pressar opiniões. É claro que no seio dessas organizações locais há
muitos cuidados a se tomar, como o zelo pela gestão participativa inter-
na (parece óbvio, mas não é), alternância de poder, foco em resultados
etc. A “agregação de interesses” de uma coletividade torna-se mais
forte quando representada por movimentos associativos, que poten-
cializam o desejo de participar, incentivam trocas entre seus membros
e têm maior poder de organização, pressão e negociação. Além disso,
podem lançar mão de instrumentos jurídicos muito importantes, como
as ações civis públicas e os mandados de segurança coletivos.

126
Para que se alcance efetivamente a democracia participativa, o
cidadão deve se ver de forma mais abrangente, além do autointeresse.
Essa forma de agir e de pensar exige muito mais, já que passa a ser ne-
cessário um conhecimento mais amplo dos problemas locais públicos,
senso de pertencimento, interesse pelo conjunto e um elo moral com a
comunidade a qual pertence.
O conceito de desenvolvimento econômico sob o viés de uma
“territorialidade” ou sob a alcunha de “local” tem como premissa a
concatenação de esforços capazes de mobilizar energias produtivas,
que o funcionamento dos mercados espontaneamente nem sempre
é capaz de suprir. Nesse cenário, exposto por tudo isso sobre o que
discorremos, o capital social não resulta da atuação espontânea dos
contatos sociais, mas exige uma atuação organizada e negociada de
atores públicos e privados, sob uma estratégica de desenvolvimento
territorial. É nesse contexto que o Sebrae se insere como um dos
atores em um cenário em que vários outros se mobilizam em busca
de desenvolvimento territorial, mas sem perder de vista suas funções
prioritárias, o que se configura um grande desafio.
Por outro lado, a participação social na arena do desenvolvimen-
to deve ser vista de forma mais pragmática. Ao mesmo tempo que
é a base de tudo, um país como o Brasil precisa enfrentar de frente
as carências e potencialidades de sua estrutura social. As contribui-
ções endógenas e exógenas devem ser sopesadas e aliadas num
processo de construção que enfoque as condicionantes econômicas
e tenha resultados práticos em sua alça de mira, ora prioritárias num
processo de desenvolvimento econômico territorial.
A relevância dos pequenos negócios
Os pequenos negócios brasileiros, quase 8,8 milhões de empre-
endimentos formais, ocupam hoje um espaço de destaque na agenda
política nacional. Além desses, temos mais de 4 milhões de pequenos
negócios rurais, formais, mas que não obedecem o rito tradicional de
registro, composto por junta comercial, cadastros fiscais e alvarás.

127
A Constituição Brasileira contempla os pequenos negócios por
meio dos artigos 170, IX, e 179, que positivaram o tratamento simplifi-
cado, diferenciado e favorecido para os pequenos empreendimentos
no âmbito da ordem econômica nacional. Recentemente o mesmo
tratamento foi reforçado no capítulo do Sistema Tributário Nacional
com o arcabouço constitucional que deu origem ao Supersimples e
ao Empreendedor Individual52
, no bojo da Lei Geral da Micro e Peque-
na Empresa53
.
Dentre os princípios a serem observados pela ordem econômica,
seja na abordagem de seus fundamentos, na perseguição de suas
finalidades ou na valoração dos ditames da justiça social, está o “tra-
tamento favorecido para as empresas de pequeno porte constituídas
sob as leis Brasileiras e que tenham sua sede e administração no
país” (art. 170, IX, da CF).
A agenda nacional para o desenvolvimento territorial, a redução
das desigualdades econômicas e sociais, a erradicação da pobreza
extrema e a criação de oportunidades e portas de entrada para o de-
senvolvimento para milhares de brasileiros que vivem em condições
precárias e de subsistência têm sido grandes desafios enfrentados pelo
país. E o empreendedorismo é peça-chave nesse enfrentamento.
Uma grande força do segmento advém da percepção generali-
zada da necessidade de avanços nos marcos regulatórios e nas polí-
ticas públicas que contemplam esses empreendimentos, em face de
sua importância econômica e social para o país.
O movimento empresarial aos poucos vai amadurecendo, mas
é necessário que se imprima um maior senso de urgência e prag-
matismo à sua profissionalização e à sua adaptação ideal ao cená-
rio que se impõe. Muitos dos interesses em jogo tendem a confe-
rir a esse segmento uma dimensão menor e incapaz de produzir
os resultados buscados e os benefícios para o país, frustrando a
sociedade.
52 Artigo 146, III, d da Constituição Federal.
53 Lei Complementar 123/06 e alterações posteriores.

128
Nesse aspecto e de forma objetiva, a análise e a discussão dos
direitos e anseios desse enorme segmento vêm se construindo a par-
tir de uma clara definição da natureza e magnitude da sua representa-
tividade e importância, que podem ser abordadas de várias perspec-
tivas diferentes.
Por um lado, alguns governos veem o segmento como propo-
nente de uma simples reivindicação empresarial de benefícios, na
qual ao empresariado cabe forçar avanços e buscar o máximo, e ao
Estado, em ação reativa, buscar negociar o mínimo. Nessa perspec-
tiva, o Estado foca as perdas e os gastos e tenta minimizá-las. Tudo
isso num contexto de penúria e falta de recursos, principalmente se
falamos das administrações municipais, melhor abordadas adiante no
contexto da implementação da Lei Geral da MPE nos municípios.
Por outro lado, há governos que encaram o fomento a tão nu-
meroso segmento como uma oportunidade ímpar de implementação
de uma ampla política pública de desenvolvimento econômico local,
como meio de geração de oportunidades, trabalho e de reversão da
concentração de renda. Também vislumbra a partir dessas iniciativas
a possibilidade de fortalecer e ampliar a classe média brasileira54
.
Nesse caso, configura-se um pilar do novo modelo econômico
que o Brasil busca: – conciliação entre crescimento econômico e in-
clusão social sustentada. Nessa perspectiva, o Estado foca os “ga-
nhos” e tenta maximizá-los: é a discussão dos máximos. A visão e a
análise tendem a ser dinâmicas a partir de cenários desafiadores e
possíveis, ainda que com os riscos moderados inerentes a qualquer
projeto de transformação.
A confiança recíproca empresa x Estado é basilar para a constru-
ção e pactuação de novos cenários e o posicionamento futuro aponta
para a ação conjunta e para prevenção na forma de sólidas parce-
rias. O desafio é, portanto, “avançar o possível e ganhar o máximo”,
transformando o passado e cumprindo o papel do Estado de indutor
54 Tema fortemente inserido na agenda política do Governo Federal, mais especificamente vincula-
do à Secretaria de Assuntos Estratégicos, que, em 20 de setembro de 2012, lançou o Programa
Vozes da Classe Média – mais informações em <http://www.sae.gov.br/site/?p=13137>

129
e contemplador, dando à sociedade as condições de acessar oportu-
nidades e sustentar-se, desonerando o próprio Estado.
A partir da visão do futuro que se quer construir, busca-se equali-
zar obrigações à realidade e dar acesso a um conjunto de mecanismos
e estímulos à competitividade e ao desenvolvimento econômico local.
Essa é a perspectiva a partir da qual os pequenos negócios têm
procurado se inserir nos últimos anos e que não se pode perder.
A função do Sebrae no processo de
desenvolvimento
O propósito do Sebrae é trabalhar de forma estratégica, inovado-
ra e pragmática para fazer com que o universo dos pequenos negó-
cios no Brasil tenha as melhores condições possíveis para uma evo-
lução sustentável, apropriando-se de oportunidades e contribuindo
para o desenvolvimento do país como um todo.
Não sendo um órgão público e não sendo uma instituição sin-
dical, muitos questionam se o Sebrae pode trabalhar em prol dos
interesses dos pequenos negócios ou se isso fica à cargo das instân-
cias públicas e associativas sindicais. O Sebrae, como mencionado
anteriormente, é uma instituição de direito privado, sem fins lucrati-
vos, de interesse público, mantida com recursos públicos recolhidos
e transferidos pelo Estado. Trata-se, portanto, de uma organização
da “esfera pública não-estatal”, ou seja, é uma instituição de natureza
privada, mas que se mantém com recursos públicos e atua na promo-
ção do interesse público.
O papel primordial da instituição é conhecer o universo dos pe-
quenos negócios e atuar na facilitação da oferta de soluções que
atendam às demandas desse segmento. Portanto, como principal
objetivo, o Sebrae atua no agenciamento das relações entre seus
clientes e soluções técnicas, bem como no provimento de serviços
(consultorias, treinamento, tecnologia, instituições de pesquisa, insti-
tuições de crédito, governos etc.).

130
Não obstante, fica claro que o Sebrae deve ser mais do que
um provedor de produtos e serviços. Deve ser um agente estraté-
gico na promoção do desenvolvimento do segmento, estimulando,
também, a organização e a capacidade de representação de seus
interesses, e, consequentemente, impactando o desenvolvimento
sustentável do país.
A instituição pode, assim, se envolver no debate sobre o con-
ceito e sobre as políticas de desenvolvimento, na sensibilização, na
mobilização e na articulação de parceiros (governos e agências de
desenvolvimento), em favor de um tratamento diferenciado e na cons-
trução de mecanismos de fomento, programas e no debate sobre as
reformas, dentre outras frentes.
Pelos argumentos apresentados, restam claras as possibilidades
de atuação do Sebrae a partir do foco do desenvolvimento territorial, o
que vem se dando ora de forma mais intensa, ora de forma mais tímida,
a depender do direcionamento estratégico da instituição então adotado.
Do ponto de vista de seus produtos mais tradicionais e reco-
nhecidos, diferentes alternativas de mercado já desenvolvidas pelo
Sebrae podem ser utilizadas na promoção do desenvolvimento terri-
torial com aprimoramentos de gestão, de processos e de produto55
.
O delineamento da estratégia de desenvolvimento territorial, que em-
bute em si a identificação das principais potencialidades de negócios,
permite a utilização mais eficaz dessas soluções mais tradicionais.
Acrescente-se a isso o fato de o Sebrae, com seus mais de 40
anos de existência e capilaridade como poucas instituições no Brasil,
conseguir se articular e firmar parcerias com as mais diversas insti-
tuições, sejam públicas ou privadas, inclusive grandes empresas. A
instituição tem competência e condições para construir e participar
de redes nacionais, regionais e locais.
55 Recentemente foi lançada a publicação Desenvolvimento territorial e economia: soluções Se-
brae para a promoção do desenvolvimento/Hugo Henrique Roth Cardoso. -Brasília: Sebrae,
2011.

131
O quadro56
que segue representa as principais iniciativas desen-
volvidas pelo Sebrae em relação ao tema e à forma como se encon-
travam institucionalizadas.
PRODER
Unidade de
Desenvolvimento
Setorial
PRODER ESPECIAL
Grupo de Trabalho
vinculado à
Presidência
PROGRAMA SEBRAE
DESENVOLVIMENTO
LOCAL
Unidade de
Desenvolvimento
Local
PROJETOS
REGIONAIS
Unidade de
Desenvolvimento
Local
MULTISSETORIAL/
TERRITORIAL
Agronegócios e
Territórios
UNIDADE DE
DESENVOLVIMENTO
TERRITORIAL
presente
momento
potencialidades, vocações e vantagens comparativas de desenvolvimento
* Atuação em 1600 municípios
* METODOLOGIA - Aporte de consultor; Diagnóstico socioeconômico; Plano de
Desenvolvimento; Agência de Desenvolvimento Municipal
* Houve expansão das iniciativas e da equipe, e o Grupo de Trabalho vinculado à
Presidência resultou na criação da Unidade de Desenvolvimento Local
* Mesma metodologia utilizada no PRODER Especial, com alguns aprimoramentos
(Indicação de 10 passos e 30 ações)
* Desdobramento do PSDL (local -> territorial), por meio do qual se consolidaram 6
projetos em territórios que contemplavam mais de uma UF, além de duas linhas de
atuação em centros urbanos, com destaque para o Projeto URBE
* METODOLOGIA - Forúns Locais, Diagnóstico Participativo Local, Visão de Futuro,Plano
de Desenv.Local, Agenda de Prioridades, Plano de Desenv.Regional,Projetos Setoriais
deu continuidade à gestão dos projetos de apoio ao desenvolvimento local
* Em 2008, a carteira registrava 57 projetos (dados SIGEOR)
* METODOLOGIA - Ao arcabouço conceitual trabalhado anteriormente foram
incorporados aspectos da GEOR (Gestão Estratégica Orientada para Resultados)
* Em 2009 a Diretoria aponta a criação da nova Unidade, que tem como
responsabilidade estabelecer aspectos metodológicos para a gestão dos projetos de
desenvolvimento territorial
* 55 projetos (800 municípios) nos Territórios da Cidadania (estratégia do Governo
Federal) foco na geração de ocupação, renda e fomento ao empreendedorismo;
* METODOLOGIA - Apoio à estratégia do Governo Federal no desenvolvimento
territorial; Ambiente de Negócios Favorável; Metodologia de Planejamento Territorial
* Foram incorporados ao PRODER aspectos sociais, culturais, ambientais,
político-institucionais e físico-territoriais
* METODOLOGIA - DLIS (Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável - Forúm de
Desenvolvimento Local, Diagnóstico de Potencialidades; Plano de Desenvolvimento
Local; Agenda de projetos pactuados
Fonte: UDT/Sebrae
56 Elaborado pelo analista Carlos Eduardo Santiago e o gerente-adjunto Augusto Togni, ambos da
UDT/Sebrae.

132
Como passos básicos para um bom projeto de desenvolvimento
territorial, podemos elencar o que vem sendo praticado pelo Sebrae e
seus parceiros, com algumas poucas adaptações – fruto da estraté-
gia recente da instituição:
1. Conhecimento e informação qualificada sobre o território
abrangido. Análise socioeconômica do território. Identificação das
potencialidades e oportunidades econômicas internas e externas,
bem como estrangulamentos e ameaças. Pesquisas quantitativas e
qualitativas, a partir de bases primárias e secundárias, diagnósticos
e análises.
2. Participação de uma rede de cooperação público-privada.
Nessa seara uma das modificações na estratégia recente da insti-
tuição, buscando muito mais agregar valor às instâncias já delimi-
tadas do que prover todo o processo de formação da governan-
ça, respeitando, assim, seus limites e conferindo um caráter mais
pragmático à sua atuação.
3. Organização produtiva de setores prioritários e promoção
de capacitação e do atendimento. Foco nos pequenos ne-
gócios como principais geradores de emprego e renda e mais
importantes dinamizadores da economia local. Fomento e apoio
ao empreendedorismo, facilitando o acesso a serviços de desen-
volvimento empresarial (capacitação em gestão empresarial, in-
cremento do processo produtivo, inovação, acesso a novos mer-
cados, acesso ao crédito, incubadoras de negócios, criação de
marcas próprias, melhorias de design, certificação de produtos,
adequação de embalagens etc.). Articulação de cadeias produ-
tivas empresariais sustentáveis e competitivas, buscando a dife-
renciação de produtos a partir da identidade territorial. Esse é o
“core business” do Sebrae e onde são focados os esforços.
4. Criação de um ambiente de negócios favorável a partir da
implementação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empre-
sas. Melhora do ambiente de negócios, com racionalização das
obrigações burocráticas empresariais, da facilitação do registro,
da legalização de negócios e da desoneração tributária.

133
5. Criação de uma rede de agentes de desenvolvimento. De-
senvolvimento de uma rede de atores vinculados às prefeituras
para atuar como “pivôs” de discussões nas políticas públicas lo-
cais, na captação de recursos e como elo entre o governo mu-
nicipal e o empresariado, além de exercer papel de destaque na
governança local.
6. Uso do poder de compra público e privado. Proporcionar ao
empresariado local a apropriação de oportunidades, a partir das
condições locais e dos potenciais econômicos. Uso de poder de
compra das prefeituras, que passariam, por força legal, a com-
prar de empreendimentos locais, conscientização da população
local a comprar produtos locais, a partir de um senso de pertenci-
mento e também de maior competitividade. Por fim, certificações
e selos que confeririam maior valor agregado a esses produtos
e a criação de arranjos produtivos locais de saúde, educação,
infraestrutura, dentre outros.
7. Monitoramento e avaliação – Sistematização do modelo de
acompanhamento, de monitoramento e de avaliação das iniciati-
vas, definindo corpo técnico fortalecido para deter a institucionali-
dade e a legitimidade por parte dos participantes.
Duas grandes frentes: Programa Nacional
Sebrae nos Territórios da Cidadania
e implementação da Lei Geral nos
municípios
Podemos destacar duas grandes frentes de trabalho hoje, em
franco processo de execução pelo Sistema Sebrae.
O Programa Territórios da Cidadania foi criado pelo governo fe-
deral em 2008 para levar a uma parcela enorme da população políti-
cas públicas e serviços que, até então, não chegavam aos 1.851 mu-
nicípios abrangidos, notadamente de menor dinamismo econômico e
hipossuficiência em muitos indicadores sociais. São regiões carentes
e, muitas vezes, de difícil acesso do ponto de vista geográfico. Esses

134
municípios foram divididos em 120 territórios que recebem prioriza-
ção em projetos a partir de três eixos: (1) apoio às atividades produti-
vas; (2) infraestrutura; e (3) cidadania e direitos57
.
Nos anos de 2011 e 2012, as iniciativas públicas voltadas a
esse programa foram reduzidas gradativamente em vários aspec-
tos, inclusive com a universalização de determinadas políticas como
o “Bolsa Família” e o “Minha Casa Minha Vida”. Justamente nes-
se ínterim, o Sebrae resolve adotar como um de seus programas
prioritários o Programa Territórios da Cidadania, mas, a exemplo do
governo federal recentemente, com um maior pragmatismo e uma
abordagem respeitando os limites da instituição em consonância
com as carências locais.
O Sebrae aloca seus serviços no eixo estratégico “atividades
produtivas”. No decorrer de três anos de atuação, muitas foram as
conquistas e muito se aprendeu. Equívocos como a extrema “setoria-
lização” dos projetos e o foco quase que total em agronegócios estão
sendo corrigidos. Nessa nova fase, os focos passam a ser:
1. Atuar multissetorialmente, envolvendo os diversos segmentos
econômicos existentes no território;
2. Ampliar o atendimento para o ambiente urbano;
3. Disponibilizar os produtos e soluções Sebrae de forma integrada
e permanente, levando os serviços da instituição para cada um
dos municípios no exercício da democratização e interiorização
do atendimento;
4. Criar um ambiente de negócios favorável ao desenvolvimento; e
5. Sistematizar indicadores territoriais que poderão refletir o desen-
volvimento econômico a partir de aspectos relevantes aos peque-
nos negócios, ao mercado local e às finanças públicas58
.
57 Informações complementares sobre o Programa Territórios da Cidadania poderão ser consulta-
das no sítio www.territoriosdacidadania.gov.br
58 Vide www.basemix.com.br/clientes/Sebrae

135
A base para essa atuação obedece a duas premissas básicas:
1. Ampliar a atuação do Sebrae onde ele já se faz presente e levar
essa atuação onde ela ainda não existe;
2. Fomentar a criação de um ambiente de negócios favorável ao
surgimento e desenvolvimento dos pequenos negócios.
Com isso, a instituição dá um salto no atendimento dessas regi-
ões e passa de 55 para 105 Territórios, com ações em mais de 1,6 mil
municípios. Até o início de 2014 mais de meio milhão de clientes já fo-
ram atendidos, com mais de 1,1 milhão de atendimentos, com a insti-
tuição chegando a regiões de difícil acesso e extremamente carentes.
536.940
Clientes
atendidos 1.181.268
Atendimentos
1.974
Agentes de
Desenvolvimento
capacitados
86%
Satisfação do
cliente atendido
668
Municípios com a
Lei implementada
Fonte: Sebrae/UDT
Outro grande projeto do Sebrae na seara do desenvolvimento
territorial em andamento é a implementação da Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa59
nos municípios. Após um grande êxito nos anos
de 2008 a 2010, quando foi definida como uma das metas mobiliza-
doras do Sistema Sebrae, a iniciativa de regulamentar a Lei Geral deu
lugar à aferição efetiva de sua implementação. Por regulamentação,
entende-se a viabilização de instrumento legal (lei ou decreto) na es-
fera municipal que detalhe, total ou parcialmente, a operacionalização
das incumbências definidas pela lei nacional para essa instância.
59 Lei Complementar da Micro e Pequena Empresa nº 123/2006.

136
No Brasil, infelizmente, a simples existência de uma norma não
é o suficiente para que ela seja efetivamente apropriada pelos seus
beneficiários. Não raro encontramos enorme despreparo por parte
dos gestores públicos para operacionalizarem algo que eles mes-
mos discutiram e aprovaram. Também há muitos casos de falta de
corpo técnico.
Como já há mais de 4 mil municípios com sua regulamentação
total ou parcial, que abrangem cerca de 88% das empresas do Brasil,
é preciso agora colaborar com o efetivo aproveitamento do que ali
está posto pelas microempresas, empresas de pequeno porte e em-
preendedores individuais.
É uma nova etapa da estratégia que passa a ser qualitativa e não
mais quantitativa. Com isso, a meta mobilizadora de 2012 em diante
passou a levar em conta essa efetividade e os resultados decorrentes.
Muitos municípios operacionalizam os aspectos acima de forma
esparsa e fragmentada. É preciso ter em mente que se trata de um
conjunto básico de dispositivos da Lei Complementar nº 123/2006.
Outros itens que ensejam responsabilidade do gestor municipal ficam
de fora nesse primeiro momento do raio de alcance da iniciativa do
Sebrae, por exemplo, investimento em inovação em tecnologia (restri-
to aos grandes municípios), criação de fóruns e ajustes tributários ao
Simples Nacional, entre outros.
Por outro lado, o Sebrae detém um ativo poderosíssimo, que
é uma rede de contatos estreitos com milhares de municípios bra-
sileiros, fruto desse enorme esforço de regulamentação da lei. Isso
fatalmente facilitará a interação para essa nova rodada de articulações
relacionadas à implementação.
Além disso, há parcerias com as entidades de representação
municipalistas em um bom estágio de desenvolvimento e o tema
“desenvolvimento territorial a partir dos pequenos negócios” está for-
temente pautado na agenda das prefeituras Brasileiras. Hoje há um
portfólio de produtos educacionais e consultivos para que municípios
consigam operacionalizar a lei e, em última instância, levar seus incen-
tivos aos pequenos negócios.

137
Com isso, o projeto de “Implementação da Lei Geral das Micro
e Pequenas Empresas nos Municípios” se baseia em um instrumento
de medição dessa operacionalização e seus respectivos resultados.
Um sistema informacional onde serão lançadas informações práticas
acerca dos mecanismos da lei municipal que passaram a fazer a dife-
rença na vida dos pequenos negócios.
Para tanto, os esforços serão concentrados nos seguintes eixos:
1. Uso do poder de compra do município;
2. Desburocratização da abertura, funcionamento e fechamento de
empresas;
3. Microempreendedor individual; e
4. Nomeação de agentes de desenvolvimento, com condições mí-
nimas de trabalho.
Os resultados até o mês de maio de 2014 são bastante repre-
sentativos. Vale mencionar que todo o esforço de implementação da
Lei Geral tem por trás um sistema de gestão da informação muito
interessante, que lastreia o conceito de implementação a partir de 58
perguntas binárias, acerca dos quatros campos priorizados, e que
possibilita o upload de evidências de cada item. Com isso, hoje há
mais de 20 mil leis, editais de licitação, decretos, planos de trabalho
de agentes de desenvolvimento, memórias de cálculo, etc., que ver-
sam sobre os dispositivos das leis de fomento municipais60
.
Fonte: Sebrae/UDT
60 http://app.pr.Sebrae.com.br/leigeralnacional/Home.do

138
Desdobramentos práticos: a força da
economia do interior
Buscando situar melhor seus projetos de desenvolvimento econô-
mico territorial em sua grande maioria fincados no interior do país e ava-
liar se os esforços empreendidos estão surtindo algum tipo de efeito, o
Sebrae buscou a expertise do Instituto Data Popular para mensurar a
economia do interior e o potencial do mercado longe das capitais.
Depois de um longo trabalho de prospecção de bases secundárias
e cruzamento de indicadores, foi evidenciado que de cada dez reais
gastos no Brasil, quatro correspondem ao consumo efetuado no in-
terior do país, num montante de R$ 827 bilhões ao ano. Esse cenário
descortina um ambiente promissor para os pequenos negócios, tanto
em termos financeiros, quanto populacional, já que 49% da população
brasileira estão nesse interior, categorizado como o conjunto de cidades
fora do universo das capitais e regiões metropolitanas (4619 cidades).
Esse “Brasil do interior” é maior do que países como Chile ou Portugal.
A ilustração61
abaixo traz um resumo dos principais pontos da
pesquisa.
O que consomem os moradores do interior em R$ bilhões
Outros 156,1
(Eletrônicos, higiene, educação,
móveis, viagens, cultura,
calçados, bebidas, limpeza)
Vestuário, confecção 36
Veículo próprio 51
Alimentação fora do domicílio 52,4
Reforma na casa 265
Alimentação no domicílio 118,4
Medicamentos 61
Material de construção 53
61 Folha de São Paulo, de 15/05/14.

139
Consumo fora das capitais e regiões metropolitanas (2013)
R$ 827
bilhões
R$ 1,3
trilhão
Interior Capital e regiões
metropolitanas
38%
do consumo
do país é feito
no interior
2 salários mínimos é
a renda média mensal
no interior para
77% deles
4.619 municípios
RAIO-X DO INTERIOR
86% deles têm até
50 mil habitantes
93,4 milhões de
habitantes
Em que os moradores do interior pretendem investir em 2014, em %Em que os Moradores do Interior Pretendem Investir em 2014, em %
Moto
Smartphone
TV de plasma ou LED
Viagem nacional
Notebook
Fazer uma faculdade
Tablet
59
30
48
44
43
41
39
31
0 20 40 60 80

140
O desafio dos indicadores de resultado: o
Núcleo de Inteligência Territorial (NIT)
Certos de que o ponto de partida de uma estratégia de desen-
volvimento territorial é o autoconhecimento, o Sebrae vem buscando
identificar necessidades, ameaças, potencialidades e oportunidades
a partir de inputs socioeconômicos.
Além de marcar o processo de planejamento territorial em si, os
indicadores socioeconômicos permitem aferir com maior consistên-
cia a eficiência, a eficácia e a efetividade das atividades realizadas.
Nesse sentido, o Núcleo de Inteligência Territorial (NIT) do Sebrae foi
concebido com o intuito de oferecer insumos para a implementação
de planos, programas e projetos que impulsionem o Desenvolvimento
Econômico Territorial, principalmente por meio do apoio aos peque-
nos negócios e à economia local.
O NIT gera uma ampla visão acerca do comportamento e do de-
sempenho econômico dos 5.570 municípios brasileiros, proporcionan-
do comparações históricas e contextualizadas entre os municípios, os
territórios onde estão inseridos, o seu estado e a realidade nacional.
Os recortes territoriais abrangidos levam em conta diversos recor-
tes: micro e mesorregiões definidas pelo Instituto Brasileiro de Geogra-
fia e Estatísticas (IBGE), territórios abrangidos pelos escritórios regionais
do Sebrae, Territórios da Cidadania, biomas e regiões fronteiriças.
Critérios como validade, confiabilidade, simplicidade, comunica-
bilidade, sensibilidade, especificidade foram levados em conta para a
criação da ferramenta e as principais fontes de dados foram IBGE, Mi-
nistério da Fazenda (MF), Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), Mi-
nistério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), Sistema
Firjan, da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, e Sebrae. Trata-
-se de uma base de dados secundária, em que é permitido o acesso a
bases históricas de informações bem elaboradas e confiáveis.

141
Os indicadores constantes do sistema são:
• Indicadores de Desenvolvimento
»» Índice de Desenvolvimento Humano (IDH);
»» Índice Firjan de Desenvolvimento Municipal (IFDM);
»» Lei Geral implementada;
»» Indicador do uso do poder de compras.
• Indicadores Econômicos
»» Produto Interno Bruto (PIB);
»» Distribuição setorial do valor adicionado;
»» Distribuição dos domicílios por rendimento per capita.
• Indicadores Demográficos
»» População residente total;
»» População residente urbana;
»» População residente rural.
• Programas de Inclusão Produtiva
»» Quantidade de famílias inscritas no Cadastro Único para Pro-
gramas Sociais;
»» Quantidade de famílias beneficiárias do Programa Bolsa Família;
»» Quantidade de microempreendedores individuais beneficiá-
rios do Programa Bolsa Família.
• Arrecadação pública
»» Arrecadação do ISS;
»» Cota parte do ICMS;
»» Arrecadação municipal total.

142
• Pequenos Negócios
»» Número de empresas optantes pelo Simples Nacional;
»» Número de empregos na micro e pequena empresa e total;
»» Massa de salários na micro e pequena empresa e total;
»» Número de microempreendedores individuais (MEI).
• Atendimento Sebrae
»» Número de clientes atendidos;
»» Número de atendimentos realizados;
»» Número de atendimentos a MEI beneficiários do Bolsa Família; e
»» Número de clientes MEI beneficiários do Bolsa Família aten-
didos.
Conclusão
As iniciativas que têm foco territorial, com a participação do Se-
brae ou não, devem primar um pouco mais pela objetividade e prag-
matismo, de forma a otimizar sua abordagem direcionada a resul-
tados e legados para a sociedade de forma mais palpável. Por isso
deve haver a escolha do viés econômico como o principal de sua
abordagem.
Capacitação maciça, continuada e consistente é um dos maiores
legados que se pode deixar para uma população, que é o conheci-
mento. Aliado a isso, setores econômicos prioritários melhor orga-
nizados e mais competitivos, a formação de uma rede de agentes
de desenvolvimento local, ancorados na prefeitura municipal e arti-
culados ao empresariado local e demais atores, teria como finalida-
de criar condições de perpetuar políticas locais de desenvolvimento,
criadas a partir de uma governança local estruturada e competente,
aproveitando-se de um bom ambiente de negócios e de melhores
oportunidades de mercado e inclusão produtiva.

143
O Sebrae tem buscado contribuir com essas iniciativas de desen-
volvimento territorial em grande medida focado na agenda econômica
local, realizando aquilo que faz de melhor e detém expertise reco-
nhecida nacionalmente, sua estratégia de treinamentos, consultorias,
organização de setores econômicos, acesso a mercados e inovação,
inclusão produtiva e melhoria do ambiente de negócios. Tudo isso
com uma incessante busca por resultados para os empreendedores
e para a economia brasileira como um todo.
AMARAL FILHO, Jair do. Micro e Pequenas Empresas e Constru-
ção Social do Mercado. Textos para discussão CEPAL-IPEA, 36.
2011.
CARDOSO, Hugo Henrique Roth. Desenvolvimento territorial e
economia: soluções Sebrae para a promoção do desenvolvimento.
Brasília: Sebrae, 2011.
HENRIQUES, Márcio Simeone. Comunicação, comunidades e os
desafios da mobilização social. Anais do XXVIII Congresso Bras de
Ciências da Comunicação, Rio de Janeiro. 2005.
SACHS, Ignacy. Desenvolvimento humano, trabalho decente e
o futuro dos empreendedores de pequeno porte no Brasil. Se-
brae, 2002.
SANTIAGO, Carlos Eduardo Pinto. Metodologias de Capacitação
de Agentes Promotores do Desenvolvimento Local. Brasília.
2010.
SANTOS, C.A.; SPINOLA, A.S.; TOGNI, A. A Atuação do Sebrae
nos Territórios da Cidadania. Brasília. 2010.
SANTOS, Karina. NIT (Núcleo de Inteligência Territorial) – A importân-
cia dos indicadores municipais. Brasília. 2014.

144
SPINOLA, André Silva. A Eficiência da Representação Empresa-
rial das Micro e Pequenas Empresas. Programa de Formação de
Conselheiros Nacionais, Belo Horizonte, UFMG. 2010.
SPINOLA, André Silva. O Amadurecimento da Nova Identidade
do Movimento “Social Empresarial” Brasileiro. Programa de For-
mação de Conselheiros Nacionais, Belo Horizonte, UFMG. 2010.

145

O Desafio de
Atender Milhões,
com Qualidade

ODesafiodeAtenderMilhões,comQualidade
148
O Desafio de Atender
Milhões, com Qualidade
Jaqueline Aparecida de Almeida62
Introdução
“Promover a competitividade e o desenvolvimento sus-
tentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedo-
rismo, para fortalecer a economia nacional”.
Missão do Sebrae
O Sebrae trabalha para contribuir com a competitividade e a sus-
tentabilidade dos pequenos negócios, conforme descrito em sua mis-
são institucional. De forma transversal e sem limitação geográfica ou
setorial, os índices de crescimento do número de empresários desse
segmento e de empreendedores atendidos e registrados pelo Sebrae
vêm aumentando ano após ano.
O número de pequenos negócios no país teve uma expansão
de 25%, de 2011 para 201263
. Entre 2012 e 2013, a expansão foi de
16%, que totalizou 8,2 milhões de empresários de pequenos negó-
cios e mais de 3,6 milhões de microempreendedores individuais. Até
outubro de 2014, o número de CNPJ do segmento de pequeno porte
registrados no país ultrapassava 12,4 milhões. O Sebrae se posiciona
nesse cenário, buscando consolidar seus objetivos de crescimento
62 Gerente da Unidade de Atendimento Individual (UAI) do Sebrae. Bacharel em Processamento
de Dados pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG), Paraná; MBA em Gestão Em-
presarial pela Opet, Paraná; MBA em Governança em Tecnologia da Informação pela Universi-
dade Católica de Brasília (UCB) e Certificação em Biologia Cultural pela Escuela Matriztica de
Santigoa – Brasil/Chile.
63 Dados da Receita Federal (Fonte: Jornal do Comércio/RS e Diário do Comércio e Indústria).

149
da sua atuação, representados nas metas mobilizadoras, conforme
demonstrado no quadro, a seguir.
Tabela 1 – Metas MobilizadorasTabela 1 – Metas Mobilizadoras
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2011 2012 2013 2014
* Previsto
4.000.000
Número de empresas atendidas pelo Sistema Sebrae
1.982.4851.974.849
1.640.3221.649.081
Fonte: Sebrae
O crescimento quantitativo denota a capacidade organizacional
da instituição para o alcance e superação dos resultados pactuados.
Com isso, o impacto no ambiente nacional gerado pela atuação do
Sebrae está, seguramente, cada vez mais expressivo. Torna-se, por-
tanto, essencial analisar e explorar as interações entre os fatores que
determinam esse crescimento a fim de torná-lo sustentável.
O grande desafio é a sustentação da taxa de crescimento da
atuação do Sebrae e a efetividade comprovada dos resultados, em
consonância absoluta com a estratégia maior de contribuir para o
desenvolvimento dos pequenos negócios. A Unidade de Atendimento
Individual (UAI) do Sebrae é forte protagonista nesse desafio. É a uni-
dade que transpira empreendedorismo, pois ao representar o contato
massivo com os empreendedores e empresários de pequenos negó-
cios, consolida a perspectiva de atender ao cliente de forma inovado-
ra, customizada e padronizada, suprindo as necessidades de cada
um, conforme suas peculiaridades geográficas, setoriais, de porte e
de nível de proficiência em gestão.

150
Seus esforços são direcionados para que o Sebrae ofereça aten-
dimento segmentado cada vez mais efetivo e alinhado às necessida-
des individuais do seu público, quais sejam: potenciais empreendedo-
res, potenciais empresários, produtores rurais, microempreendedores
individuais, microempresas e empresas de pequeno porte.
O conhecimento de cada um desses segmentos é preponde-
rante na estratégia de atuação da UAI e converge em uma atuação
ajustada às peculiaridades e necessidades específicas de cada um.
As diferenças perpassam questões de gestão empresarial e respeitar
essas diferenças na abordagem, na orientação ao cliente e na aplica-
ção dos produtos e soluções é estrutura fundamental do atendimen-
to, seja presencial ou a distância.
Ao alcançar quantidades expressivas de empresas atendidas,
ampliar a capacidade operacional para atendimento e fazê-lo ainda
com mais qualidade torna-se uma discussão inevitável. Nesse con-
texto, o atendimento individual determina uma atuação transversal no
universo de clientes do Sebrae. Orientados pela missão, nossos re-
sultados devem alcançar abrangência e efetividade cada vez maiores,
resultando em um crescimento mensurável e sustentável da represen-
tatividade da micro e pequena empresa na economia do país.
A maior estratégia a ser definida tem como objetivo sustentar a taxa
de crescimento da quantidade de atendimentos em consonância com
o aumento da qualidade e efetividade de atuação, o que exige ações
inovadoras em todos os canais de atendimento. Isso implica consoli-
dação nas formas atuais de atendimento e na implantação de novas
formas de atuação, e que deverão ser gerenciadas sobre plataformas
tecnológicas robustas e ao mesmo tempo, simples e inovadoras.
Para manter seu desempenho articulado a tais objetivos, a UAI
pauta sua atuação no Direcionamento Estratégico do Sebrae 2022
– documento que nasceu da necessidade de atualização frente às
mudanças ocorridas no cenário econômico e social do país nos últi-
mos anos, aos resultados alcançados e às experiências acumuladas
pela instituição. O Direcionamento Estratégico evidencia que “ter ex-
celência no atendimento, com foco no resultado para o cliente” é um
processo central do Sebrae. Esse é o motivo pelo qual as diretrizes da

151
UAI envolvem o diagnóstico e a compreensão das necessidades do
cliente, além da proposta de soluções eficazes para uma evolução no
modelo de atendimento do Sebrae.
Os projetos e estratégias detalhados, a seguir, demonstram o
compromisso da UAI em superar os desafios citados.
Canais de atendimento presencial e
central de relacionamento
Os pontos de atendimento presencial e a central de relaciona-
mento são canais tradicionais, que recebem investimentos constan-
tes para que permaneçam atualizados com as melhores práticas de
mercado e, principalmente, em consonância com as necessidades
dos empreendedores e empresários de pequenos negócios.
Existem atualmente 692 pontos de atendimento presencial do
Sebrae distribuídos em todo o país, com aproximadamente 3,4 mil
profissionais responsáveis pelo contato direto com o empreendedor
ou empresário. Ao longo dos anos, os profissionais que atuam nes-
ses pontos foram qualificados para identificar as necessidades dos
clientes, além das peculiaridades locais, estabelecendo assim laços
de relacionamento que possibilitam fornecer orientações assertivas e
relevantes para as questões apresentadas.
A Central de Relacionamento do Sebrae, de número 0800 570
0800, foi criada em 2008 e tem abrangência nacional. Nos últimos
anos, alcançou um patamar notável de maturidade e efetividade. São
24 centrais com cerca de 500 profissionais que recebem diariamente
uma média 17,8 mil contatos de clientes que buscam orientações
para seus empreendimentos. É um canal de atendimento de extrema
importância, ao permitir que todos possam, de qualquer lugar em que
se possa fazer uma ligação, ter a oportunidade de receber essas in-
formações gratuitamente.
Dentre várias ações da UAI ao longo dos últimos anos, destina-
das especificamente para esses canais de atendimento, evidencia-se

152
a elaboração de dois projetos estruturantes: padronização dos pon-
tos de atendimento e plataforma única de contatos das centrais de
relacionamento.
A padronização dos pontos de atendimento visa à criação de
uma identidade única do Sebrae e envolve comunicação visual e física
dos espaços internos e padronização do fluxo do atendimento, de
acordo com os diferentes tamanhos de escritórios. Permitirá, dentre
os vários benefícios, maior gestão para a eficácia do atendimento,
relacionamento padronizado em todas as regiões do país, melhoria na
qualidade do atendimento com padrões pré-estabelecidos, redução
no tempo de atendimento e otimização da comunicação, possibilitan-
do melhor segmentação dos públicos e maior facilidade na interlocu-
ção com os clientes.
Já a Plataforma Única de Contatos tem por objetivo a implantação
de uma plataforma de call center unificada, que possibilitará a gestão
centralizada de todas as informações da central de relacionamento,
propiciando o gerenciamento de todo contato do cliente por esse canal
para que o relacionamento com o Sebrae seja ainda mais efetivo.
Esses projetos estão em fase avançada de implantação e, assim
que consolidados, vão promover o aumento da produtividade dos
profissionais envolvidos, elevando de forma expressiva a qualidade do
atendimento e tornando cada vez mais gratificante a experiência do
cliente que realiza contato direto com o Sebrae por meio desses canais.
Programa Negócio a Negócio
Iniciado no segundo semestre de 2009, o Programa Nacional Ne-
gócio a Negócio constitui hoje um dos mais importantes instrumentos
do Sebrae para atendimento in loco e de grande relevância ao cumpri-
mento das metas mobilizadoras do Sebrae. Trata-se de uma estratégia
de orientação empresarial de gestão básica voltada para empreendi-
mentos de baixa complexidade, cuja principal característica é a visita
de um Agente de Orientação Empresarial à sede da organização, sem a

153
necessidade de que o empresário tenha a iniciativa de buscar o Sebrae
ou de deslocar-se até um dos pontos de atendimentos.
O programa é voltado especificamente para microempresas e
microempreendedores individuais, e seu objetivo principal é promo-
ver melhorias e crescimento sustentável nas organizações por meio
de orientação continuada, gratuita e customizada, além de contribuir
para o início do relacionamento de novos clientes com o Sebrae. Para
garantir tal sustentabilidade, eles recebem orientação destinada à
adoção de procedimentos básicos de gestão, os quais asseguram
que as empresas cumpram com suas obrigações legais, mas que
também saibam aproveitar ao máximo as oportunidades de mercado
para o crescimento do negócio.
Essa estratégia de atendimento in loco estabelece um contato
massivo e quebra barreiras de aproximação com empreendimentos
que pouco conhecem ou até mesmo desconhecem a atuação do
Sebrae. Nesse contexto, o programa também pode ser aplicado em
comunidades, antes marginalizadas, ou de baixo Índice de Desenvol-
vimento Humano (IDH), a exemplo das favelas que agora contam com
Unidades de Polícia Pacificadora (UPP) no Rio de Janeiro, bem como
nos territórios de cidadania do governo federal. Além disso, com as
ações que a metodologia estabelece, o Negócio a Negócio permite
que o Sebrae tenha um panorama dos micro e pequenos negócios
e suas necessidades essenciais, possibilitando utilizar essas informa-
ções para orientar ações específicas e padronizadas em um contexto
geográfico e setorial.
Desde sua criação, o programa já atendeu a 21% de todas as
empresas optantes pelo Simples Nacional. Em 2011, foram 440.168
empreendimentos atendidos, antecedidos por 358.979 atendimentos
em 2012, somados a mais de 225 mil empreendimentos atendidos por
meio do Programa Territórios da Cidadania, fruto da parceria entre a UAI
e a Unidade de Desenvolvimento Territorial. Já em 2013, foram 510.855
atendimentos. Como se pode observar, os resultados melhoram a cada
ciclo e para 2014 a meta prevista é de 418 mil empresas atendidas.
Caso essa provisão se confirme, os últimos quatro anos somarão mais
de 2 milhões de empreendimentos em todo o país.

154
Gráfico 1 – Empresas atendidas pelo Programa Nacional Negócio a
Negócio, em relação às optantes pelo Simples Nacional
0
2
4
6
8
20%
0%
40%
60%
80%
100%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Universo Simples Nacional % Atendidas
Milhões
Fonte: Sebrae
Para entender melhor os resultados qualitativos do programa, rea-
lizamos, em 2013, uma pesquisa de efetividade, que apresentou resul-
tados significativos. O público-alvo consistiu em clientes atendidos pelo
programa em 2012. Mais de 88% dos entrevistados que receberam
duas ou mais visitas afirmaram que o Negócio a Negócio contribuiu
com melhorias na gestão de sua empresa. Dentre os que implantaram
planilhas e tabelas dos cadernos de atendimento, 98,3% reportaram
resultados positivos em sua empresa e 59,7% afirmaram que o atendi-
mento do Sebrae resultou em aumento do lucro. São números que de-
monstram o sucesso do programa e sua efetividade junto aos clientes.
Plataforma Integrada de Atendimento
(Platina)
Em 2013, o Sebrae realizou cerca de 5 milhões de atendimen-
tos e forneceu aproximadamente 7 milhões de informações, para 2
milhões de empresas distintas, além de empreendedores buscando
orientações para abertura de negócios. Soma-se ainda o Portal do
Sebrae (www.sebrae.com.br) que teve cerca de 28 milhões de visitas
e aumento considerável do atendimento via redes sociais.

155
São números expressivos e em pleno crescimento. Consideran-
do os dados mais recentes da população brasileira de 18 a 64 anos
– cerca de 123 milhões de indivíduos64
– pode-se estimar que a taxa
total de empreendedores represente cerca de 40 milhões de pessoas,
indicando a expressiva relevância do empreendedorismo no Brasil.
Além disso, pela facilidade no acesso às informações, o perfil do em-
preendedor e do empresário brasileiro está cada vez mais exigente.
Em consonância com esse cenário, o atendimento individual
precisa constantemente inovar, pensando além dos consolidados ca-
nais de atendimento supracitados. A complexidade desse processo
requer plataformas tecnológicas inovadoras e integradas à gestão
corporativa da instituição. A riqueza de dados produzida durante um
atendimento, que deve ser registrado e gerenciado de forma simplifi-
cada e com alto nível de integração, possibilita ao Sebrae um valioso
cruzamento de informações e realização de análises para o refina-
mento constante das estratégias adotadas, gerando um ciclo virtuoso
de melhorias que impactarão diretamente na maior efetividade dos
resultados ao cliente.
A mensuração da qualidade do atendimento deve ocorrer a partir
dessa análise contínua. Com informações sobre o cliente compiladas
e analisadas, torna-se possível identificar recorrências e lacunas e ge-
rar o conhecimento que orientará a criação de novas estratégias de
atendimento e, sobretudo, o relacionamento próximo com o cliente.
É, portanto, um ciclo: a sustentação da taxa de crescimento deve
ocorrer com a constante mensuração da efetividade das ações.
CRM
NOVO PORTAL
PROJETOS
COMPLEMENTARES
64 Pesquisa Global Entrepeneurship Mannagement (GEM), em 2013

156
A partir desse panorama, o Sebrae desenvolveu a Plataforma In-
tegrada de Atendimento (Platina). Esse projeto tem como pilares a
implantação de uma solução de Customer Relationship Management
(CRM), que trará indicadores de efetividade e dos resultados do aten-
dimento, e a criação de um novo portal, que se consolida como um
canal de atendimento a empreendedores e empresários, expandido a
rede de atuação do Sebrae.
A Platina representa uma evolução da estratégia de atendimento
Sebrae. A plataforma não é uma mera substituição de sistema, mas
um avanço estratégico rumo à excelência. Com essas novas soluções
tecnológicas, a instituição pode captar, reter e analisar o histórico de
interações com cada cliente. A partir desse conhecimento, o Sebrae
poderá entender e relacionar-se com seus clientes, oferecer produtos
e soluções mais adequados às suas necessidades, e atuar com cada
empresário e empreendedor individualmente. Poderá estreitar laços a
curto, médio e longo prazo e criar uma relação, um vínculo, uma fideli-
zação, que corrobore para que o Sebrae seja uma referência cada vez
mais forte em sua área de atuação.
• Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM)
O pilar estruturante da Platina é o CRM, que em breve subs-
tituirá os sistemas atuais de gestão de atendimento, indo além do
registro de informações, consolidando-se como uma ferramen-
ta estratégica de relacionamento com o cliente. Essa plataforma
tecnológica promoverá a criação de uma base única de dados
em todo Sistema Sebrae, totalmente integrada aos sistemas cor-
porativos e demais soluções. Ao acessá-la, o colaborador verá
toda a interação que o cliente já teve com a instituição, seja pelo
portal, pela central de relacionamento (0800), pelo atendimento
presencial, ou por meio de outros projetos e programas do Se-
brae. Esse histórico permite um tratamento personalizado, com
respostas mais rápidas, customizadas e assertivas à demanda de
cada empresário e empreendedor.
Os benefícios trazidos pela implantação de uma estratégia
e solução de CRM abrangem não apenas o atendimento em si,
mas também os campos de comunicação, de gestão dos atendi-

157
mentos, gestão do portfólio de produtos e eventos, entre outros.
Com o CRM a instituição conquistará maior confiança, credibili-
dade e satisfação do cliente, atendimento e oferta de produtos
mais alinhados às necessidades dos empresários e empreende-
dores, redução do tempo de atendimento e de respostas às soli-
citações, desenvolvimento de novos produtos a partir do melhor
entendimento das necessidades do público-alvo, maior eficiência
e aumento de produtividade, com redução de custos operacio-
nais e maior conhecimento dos clientes.
Caso de sucesso em grandes empresas, o CRM foi criado
para ajudar instituições a captar e reter clientes em mercados
cada vez mais competitivos. O diferencial da solução adotada
pelo Sebrae reside na linha visual familiar e integração plena às
ferramentas já conhecidas no ambiente tecnológico do Sebrae.
Logo, os colaboradores passam a utilizar uma plataforma fácil de
ser operada, com a possibilidade de trabalhar online ou off-line,
o que garante capilaridade à organização. Caso um colaborador
esteja realizando atendimento sem conexão com a internet, ainda
terá acesso às informações e funcionalidades. Ao acessar nova-
mente à rede, a informação registrada no CRM durante o atendi-
mento é automaticamente atualizada na base de dados.
Cabe ressaltar que o CRM não é exclusivamente um sof-
tware, e sim uma nova cultura. O relacionamento com os clientes
depende do envolvimento dos colaboradores na aprendizagem
de seus conceitos e de boas práticas da empresa que, por sua
vez, deve sistematizar os processos de trabalho e desenvolver
soluções, produtos e serviços diferenciados com base nas infor-
mações geradas pela ferramenta nas interações com os clientes.
São as pessoas, portanto, que definem os reais benefícios
da solução de CRM e garantem que essa ferramenta tecnológi-
ca funcione de forma a trazer o melhor resultado possível – não
apenas para o Sebrae mas, principalmente, para os pequenos
negócios atendidos.
A implantação do CRM não se trata, portanto, de uma
evolução tecnológica apenas. Pressupõe, antes de tudo, uma

158
mudança cultural de modo que todos busquem excelência em
atendimento e prestação de serviço com foco na assertividade e
eficiência, atendendo às diretrizes estratégicas do Sebrae. Tam-
bém implica reestruturação e integração dos processos de traba-
lho, para que a oferta de soluções e conteúdo seja otimizada e a
identificação do serviço mais apropriado frente aos problemas e
necessidades do cliente.
• Novo portal
Importante pilar da Platina, o novo Portal Sebrae, lançado em
abril de 2014, é um marco para o Sebrae, pois supera o desafio
de transpor a qualidade do atendimento presencial, em toda sua
complexidade, para um ambiente digital de atendimento. Com
uma linha visual renovada de acordo com as tendências globais,
tornou-se um canal de autoatendimento que possibilita ao Se-
brae estar permanentemente disponível para orientar o empreen-
dedor e o empresário do pequeno negócio.
Essa inovação responde ao crescimento exponencial do
acesso dos brasileiros à internet. Com 68 milhões de internautas,
o Brasil ultrapassou a Rússia em 2014, sendo agora a 5ª maior
audiência digital do mundo. É o que revelou um levantamento
produzido pela ComScore Brazil (Digital Future in Focus 2014),
empresa especializada em análise de dados e estatísticas envol-
vendo internet.
Não obstante, o Portal Sebrae vem se tornando um dos prin-
cipais canais escolhidos pelo cliente para atendimento e comuni-
cação com a instituição. Em 2011, foram registrados mais de 21
milhões de acessos. Após dois anos, em 2013, houve um incre-
mento de 33%, com números superiores a 28 milhões. A expec-
tativa é que 2014 o portal some mais de 30 milhões de acessos.
Quanto aos serviços ofertados pelo novo portal, os núme-
ros também são expressivos. Apenas nos primeiros cinco meses,
comemora 15 milhões de visualizações, 135 mil cadastros, 1,2
milhão de buscas realizadas e 33 mil consultorias realizadas pelo
serviço “Fale com um Especialista”, consultoria online que registra

159
altos índices de satisfação dos empresários e empreendedores
atendidos.
Outra novidade do portal é a redistribuição do conteúdo em
nove temas de gestão para garantir clareza e facilidade na bus-
ca. Cada tema tem uma área específica com conteúdo, vídeos e
áudios. O sistema de busca também foi otimizado por meio de
inteligência semântica, que organiza os resultados por relevância e
interesse, sendo melhorados gradativamente, à medida das bus-
cas realizadas pelos clientes.
Projetos complementares da Platina
Em breve, o CRM terá a habilidade de cruzar informações ob-
tidas por todos os canais de atendimento, de gerar subsídios para
atendimentos cada vez mais qualificados e assertivos e de estreitar
o relacionamento com o cliente. Para que isso seja possível, existem
seis projetos complementares, gerenciados pela UAI e que darão sus-
tentação à Platina. São eles:
• Gestão de mudanças – Tem como objetivo preparar os colabo-
radores para a nova forma de atendimento, por meio da padro-
nização de processos e do desenvolvimento de uma mudança
cultural, minimizando resistências naturais a processos de mu-
dança a partir da conscientização da importância e benefícios do
projeto, e o consequente alinhamento com os objetivos estraté-
gicos do Sebrae.
Prevê ainda a capacitação dos 9 mil colaboradores, envol-
vidos diretamente no atendimento. Serão mais de 400 horas de
capacitação, divididas de acordo com as necessidades e perfis
dos atendentes.
Para que a nova forma de atendimento seja plenamente in-
corporada, será realizado um trabalho de gestão e perpetuação
do conhecimento, que facilitará o dia a dia do colaborador que
atua no atendimento, a partir de um suporte técnico que retroa-
limentará a base de conhecimento.

160
• Qualidade de Dados – Os 25 milhões de cadastros hoje exis-
tentes no sistema atual de gestão do atendimento (SIACWeb) fo-
ram organizados e atualizados para que a migração ocorra com
dados confiáveis e precisos, permitindo melhor conhecimento
do público-alvo e gestão mais efetiva do relacionamento com os
clientes.
• Integrações Tecnológicas – Visa integrar os sistemas nacionais
e estaduais utilizados atualmente ao CRM para a criação de uma
plataforma única de dados. Com o cruzamento dos dados, as
informações de atendimentos e produtos estarão centralizadas
em uma base única. Assim, ao acessar o portal, o cliente poderá
visualizar toda a interação que já teve com o Sebrae.
Já o colaborador, ao acessar a solução de CRM, também
verá esse histórico completo e terá insumos para traçar com
maior precisão uma estratégia de desenvolvimento para cada
negócio – independentemente do canal de atendimento. A inte-
gração gera inteligência e permite um relacionamento mais amplo
com o cliente.
• Diagnóstico Incremental – É um modelo de avaliação de em-
presas, que visa promover a reflexão sobre as necessidades de
capacitação e melhoria da gestão. Foi desenvolvido com base no
Modelo de Excelência em Gestão® (MEG), da Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ), e tem por objetivo padronizar e unificar os
diagnósticos de gestão utilizados nos diversos pontos de intera-
ção com os clientes, para que o Sebrae possa obter indicadores
nacionais de gestão das empresas atendidas e acompanhar a
sua evolução.
O cliente realiza o cadastro da empresa, responde a blocos
de questões, recebe um diagnóstico, com os pontos de melho-
rias por temas de gestão e indicações de conteúdos e soluções
pertinentes à necessidade de cada um.
É composto por quatro questionários (Q0, Q1, Q2 e Q3) que
são utilizados de forma incremental, iniciando em uma avaliação
mais simples para uma mais detalhada. O empreendedor que re-

161
alizar o diagnóstico completo tem uma visão geral sobre a gestão
de negócio. Visualiza seu nível de habilidade dentro de cada tema
de gestão e pode refletir sobre as reais necessidades de capaci-
tação e melhorias para sua empresa.
Desenvolvido para aplicação inicial no novo portal, o diagnós-
tico incremental será posteriormente implementado pelo Sebrae
em todo o país e aplicado no dia a dia pelas equipes de atendi-
mento nos pontos presenciais, pela central de relacionamento,
pelo Negócio a Negócio, Sebrae Mais65
e Prêmio MPE Brasil66
.
Educação a distância (EAD)
O Sebrae tem uma atuação expressiva em soluções educacio-
nais com o Portal de Educação à Distância (EAD), sob a responsabi-
lidade da UAI. Trata-se do maior serviço virtual de capacitação (em
número de clientes) disponível no Sistema Sebrae e permite acesso
imediato, gratuito e com tutoria.
Com 13 anos de existência, o projeto de EAD do Sebrae passou
por mudanças significativas nos últimos quatro anos para garantir ca-
pilaridade e alinhamento com as necessidades do mercado. A partir
de uma pesquisa realizada em 2011, foi elaborada uma nova estraté-
gia de atuação que culminou com uma série de mudanças.
Tais mudanças não ocorreram apenas pela solicitação manifes-
ta do cliente Sebrae durante a pesquisa, mas, sobretudo por uma
tendência sobre como fazer educação a distância. A metodologia
dos chamados MOOC´s (Massive Open Online Courses) passou a
ser uma realidade nas grandes universidades de todo o mundo. Har-
vard, Stanford, Berkeley e muitas outras instituições de renome ado-
taram modelos de compartilhamento de conteúdo de forma gratuita e
65 Programa nacional do Sebrae que oferece diversas soluções para empresas que buscam prá-
ticas mais avançadas de gestão para a evolução de seus negócios. Veja mais: http://www.
sebraemais.com.br/o-programa#sthash.Qj1kHM6c.dpuf.
66 Premiação que visa promover a excelência na gestão de pequenos negócios. Mais detalhes, a
seguir.

162
imediata. No entanto, o grande diferencial dos cursos à distância do
Sebrae nesse modelo massivo foi manter o padrão de qualidade no
atendimento. A manutenção de uma tutoria ativa e a adoção de es-
tratégias pedagógicas eficazes são essenciais na relação do processo
de ensino-aprendizagem com o sucesso dos pequenos negócios.
A inovação mais significativa foi a operação do Portal de EAD,
a partir de janeiro de 2013, com acesso imediato, vagas ilimitadas e
tutoria disponível a todos os clientes. Com isso, o Sebrae passou a
ser pioneiro na oferta contínua de cursos a distância em todo o país.
No intuito de apresentar conteúdos de gestão de forma mais di-
nâmica e correspondente aos novos modelos de aprendizagem na
web, em 2013, o Portal de EAD também passou a oferecer soluções
educacionais em modelos diferentes dos cursos oferecidos desde o
início do projeto. Os temas referentes à gestão foram disponibilizados
em forma de jogos, vídeos, dicas, oficinas via SMS, dentre outros.
O sucesso do projeto pode ser medido pelo expressivo número
de matrículas. Até 2012, o número de vagas era estabelecido em 597
mil por ano. No entanto, tal quantidade era insuficiente frente à de-
manda e um novo modelo de oferta dos cursos a distância foi estru-
turado. Em lugar da oferta de vagas em períodos pré-estabelecidos
de acordo com cronograma anual, a plataforma passou a oferecer
matrículas de forma permanente e início imediato do curso. Frente
a essa nova realidade, houve um crescimento de 29% entre 2012 e
2013, que somaram 627.692 e 810.355 matrículas, respectivamente.
Desde que começou a atuar nesse formato, o projeto já realizou ma-
trícula de mais de 1,4 milhão de alunos.
Feira do Empreendedor
Com o intuito de disseminar práticas empreendedoras e de pro-
piciar aos participantes um ambiente favorável de negócios, a Feira do
Empreendedor alcança sucesso absoluto em todo o país. Realizada
desde 1992, tem expressiva participação frente às metas e resultados
qualitativos do Sebrae. Até agosto de 2014, foram 154 edições, 2,3
milhões de visitantes, 9 mil expositores e 900 mil pessoas capacitadas.

163
Tabela 2 – Feiras e participação de visitantes e expositores
ANO 2011 2012 2013 2014* TOTAL
Nº FEIRAS 7 14 11 14 58
VISITANTES 122.000 196.238 124.225 140.000 733.759
EXPOSITORES 398 1.450 900 720 4.959
Fonte: Sebrae – *resultado parcial, até agosto.
Em 2012, o Circuito Feira do Empreendedor completou 20 anos.
Naquele ano, o projeto foi reformulado, não se limitando mais a aten-
der somente interessados na abertura de um negócio. O público-alvo
foi ampliado e a Feira passou a ter como objetivo, além do fomento à
abertura de novos negócios, a competitividade e sustentabilidade de
negócios já existentes. Houve um fortalecimento da convergência da
Feira do Empreendedor com as estratégias institucionais: metas mo-
bilizadoras, programas nacionais, eixos temáticos e a segmentação
de clientes. Essas mudanças impactaram no conteúdo da feira, que
passou a contemplar e evidenciar em seu espaço toda a segmenta-
ção do público do Sebrae.
Durante a feira, potenciais empreendedores e empresários de
pequenos negócios obtêm informações sobre os segmentos da eco-
nomia local em que o Sebrae atua e têm a oportunidade de entrar
em contato com fornecedores de novas oportunidades. Além disso,
participam de capacitações sobre os diversos temas de gestão, pa-
lestras, seminários e oficinas, além de contar com espaços reserva-
dos exclusivamente para orientações e consultoria. Assim, o evento
consolida atendimento e negócios.
Prêmio MPE Brasil
Importante mecanismo de divulgação, de reconhecimento e de
valorização de práticas empreendedoras, o Prêmio MPE Brasil, coor-
denado pela UAI, tem como objetivo estimular a adoção de práticas
excelentes de gestão pelos pequenos negócios. Ao se inscrever, mi-

164
cro e pequenas empresas são avaliadas pela qualidade da gestão e
capacidade inovadora, por meio de um questionário de autoavalia-
ção, tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão® (MEG),
da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Os objetivos dessa inicia-
tiva do Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau são:
estimular a competitividade das empresas concorrentes ao prêmio e
fomentar o empreendedorismo nacionalmente.
Realizado nos 26 estados e Distrito Federal, nas etapas estadual
e nacional, o MPE tem o objetivo de reconhecer, anualmente, as mi-
cro e pequenas empresas que se destacaram em seu segmento de
mercado, aumentando sua competitividade de maneira sustentável. É
dividido em oito categorias setoriais e duas categorias de destaque
(Boas Práticas de Responsabilidade Social e Inovação), e promove o
debate e sensibilização dos conceitos sobre competitividade, quali-
dade, gestão, inovação e produtividade. A participação é gratuita e
desde sua criação, há 22 anos, houve um crescimento significativo,
com a candidatura efetiva de mais de 165 mil empresas nos últimos
quatro anos, e um aumento de 19,4% no volume de candidatos de
2013 para 2014.
Com metodologia própria, baseada no MEG, o MPE Brasil avalia
as empresas pela qualidade da gestão e pela capacidade empreende-
dora do empresário, por meio de um questionário de autoavaliação.
Avaliadores voluntários visitam os empreendimentos, objetivando iden-
tificar evidências que comprovem que as respostas apresentadas estão
de acordo com a realidade. Após a etapa de visitas, cada participante
recebe um relatório de feedback personalizado, com os pontos fortes e
as oportunidades de melhorias para a gestão do seu negócio.
Vale ressaltar que as empresas que respondem ao questioná-
rio de autoavaliação também recebem gratuitamente uma devolutiva,
que indica uma série de recomendações que ajudam os participantes
a elaborar planos de ação e de melhorias para melhorar seu empreen-
dimento e voltar a participar da premiação no ciclo seguinte.

165
Gráfico 2 – Inscritas e candidatas no Prêmio MPE Brasil desde 2002MPE Brasil desde 2002
10.450
12.250
2.430
3.612
19.594
2.363
19.190
4.613
27.400
5.000
30.000
8.111
53.000
14.732
57.858
22.483
99.278
32.842
58.972
38.630
82.898
42.632
93.103
50.918
95.255
2.220
2011
2012
2013
2014
2007
2008
2009
2010
2003
2002
2004
2005
2006
Inscritas
Candidatas
0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Conforme demonstrado no quadro, percebe-se que houve em
2010 uma notável evolução quantitativa de inscrições de empresas
no prêmio em relação aos anos anteriores. Por essa razão, foram
realizadas análises e definidas estratégias para que o crescimento da
premiação não ocorresse em detrimento da avaliação da empresa e
consequente desenvolvimento do seu potencial competitivo, sendo
o prêmio um incentivo e o reconhecimento da maturidade de gestão
das empresas participantes.

166
O propósito maior da UAI, portanto, é aumentar o total das em-
presas que adotam o diagnóstico. Por essa razão, embasado no pilar
da efetividade, o atendimento individual tem como objetivos a incor-
poração do diagnóstico do prêmio nas estratégias de atendimento
(convergente com o diagnóstico incremental) e a elaboração e dis-
seminação de pesquisas de inteligência dos dados coletados pelo
prêmio para manter uma melhor relação entre empresas inscritas e
empresas avaliadas e a criação de indicadores de resultado, de forma
a alinhar a iniciativa à estratégia de atendimento do Sistema Sebrae.
Para conhecer melhor o impacto do MPE Brasil nas empresas
participantes, o Sebrae realizou, em junho de 2013, uma pesquisa
que avaliou o nível de satisfação e os principais impactos do Prêmio
nas empresas candidatas de 2012. Percebeu-se que o MPE Brasil é
valorizado pelos participantes e que o conhecimento obtido durante o
processo do Prêmio é aplicado nas empresas. A grande maioria dos
empresários (76,2%) aplicou algum conhecimento adquirido após a
participação e cerca de 60% dos empresários responderam que as
práticas de gestão impactaram positivamente suas empresas.
Prêmio Sebrae Mulher de Negócios
Outro projeto gerenciado pela UAI, o Prêmio Mulher de Negócios
visa estimular o empreendedorismo feminino, reconhecendo e premian-
do mulheres cujas histórias de êxito são exemplos de superação que
evoluíram para negócios de sucesso sustentáveis.
Sob a ótica do Sebrae, mulheres com essa trajetória devem ter
ser esforço enaltecido, em função das dificuldades que o próprio gê-
nero enfrenta ao se afirmar no ambiente de negócios, em função de
potenciais “conflitos” gerados com a família, em especial maridos e
companheiros, além das formas peculiares com que a mulher conduz
suas relações e, por conseguinte, os negócios no meio em que vive.
O Prêmio é uma iniciativa do Sebrae, da Secretaria Especial de
Políticas Públicas para as Mulheres (SPM) e da Federação das Asso-
ciações de Mulheres de Negócios e Profissionais do Brasil (BPW –

167
Business and Professional Women), com apoio técnico da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ).
Empreendedoras com mais de 18 anos podem concorrer às ca-
tegorias Pequenos Negócios, Produtora Rural e Microempreendedora
Individual. O processo de participação inclui o preenchimento de uma
autoavaliação sobre negócio da participante. Na segunda etapa, a em-
presária escreve um relato, descrevendo sua trajetória de superação.
Realizado nas etapas estadual e nacional, o Prêmio visa contri-
buir para que, cada vez mais mulheres tomem a iniciativa de criar seus
próprios negócios de forma organizada e sustentável. Ao conhecer
os exemplos das vencedoras, as novas empreendedoras podem se
espelhar e entender como superar desafios. A iniciativa está alinhada
ao constante crescimento do gênero feminino no universo dos novos
negócios. De acordo com a pesquisa GEM de 2013, o universo femi-
nino responde por 52% de aberturas de novas empresas.
Gráfico 3 – Evolução do Prêmio, desde a sua criação
20072006
500
10000
15000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Negócios Coletivos Pequenos Negócios MEI Produtora Rural Total
Fonte: Sebrae
Conforme pode ser observado no gráfico acima, o Prêmio Se-
brae Mulher de Negócios teve um aumento significativo do número
de inscrições nos últimos anos. Em 2014, houve recorde pelo terceiro
ano consecutivo, o que demonstra o crescimento do interesse das
empreendedoras e a relevância da premiação. Além disso, houve re-

168
dução na defasagem entre o número de inscritas e candidatas (aque-
las que efetivamente fazem o autodiagnóstico e escrevem o relato).
Hoje, um dos desafios é reduzir ainda mais essa diferença, tra-
balhando para que as empreendedoras participem do processo até o
final e, se vencedoras, tenham a oportunidade de aprendizado e co-
nhecimento com aplicabilidade em seus negócios, contribuindo para
o crescimento sustentável de seu empreendimento.
Conclusão
“Para quem já é ou quer ser empresário, o Sebrae é a opção mais
fácil e econômica de obter informações e conhecimento para apoiar
suas decisões, porque é quem mais entende de pequenos negócios
e possui a maior rede de atendimento do país”.
Estimulados pelo posicionamento de marca Sebrae, os desafios
do atendimento individual são expressivos e de alto impacto. A trans-
versalidade de atuação da unidade e o extenso universo de clientes
em um país de dimensões continentais exigem estratégias bem defini-
das e estruturadas. A sustentação da taxa de crescimento da quanti-
dade de atendimentos em consonância com a elevação da qualidade
do atendimento corresponde à linha de base para atuação da UAI.
Quando a estratégia é clara, o fazer com qualidade resulta em
fazer certo. A qualidade gera efetividade. Se há qualidade nas ações
e se as ações são aderentes ao direcionamento estratégico da ins-
tituição, inevitavelmente os resultados e as entregas serão efetivos.
“Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos negócios,
contribuindo para a construção de um país mais justo, competitivo e
sustentável” − visão estratégica do Sebrae, corresponde ao objetivo
maior do atendimento. A UAI não mede esforços para ser grande
protagonista na realização desse propósito.

169
COMSCORE – 2014 Brazil Digital Future in Focus. Disponível em:
http://www.brainstorm9.com.br/wp-content/uploads/2014/05/2014_
Brazil_Digital_Future_in_Focus_PT.pdf. Acesso em 24 out. 2014a.
Diário do Comércio e Indústria. Disponível em: http://www.le-
gisweb.com.br/noticia/?id=10292. Acesso em 24 out. 2014a.
GEM, Empreendedorismo no Brasil – 2011: Relatório Executivo.
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/Relato301rio%20Executivo%20GEM%20Brasil%202011.
pdf. Acesso em 24 out. 2014a.
Disponível em: http://bis.Sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUI-
VOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/9696c98c23d137fd0d8af1300d9742b
0/$File/4226.pdf. Acesso em 24 out. 2014a.
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/GEM_2013_Pesquisa_Completa.pdf. Acesso em 24 out.
2014a.
Jornal do Comércio – RS. Disponível em: http://www.legisweb.
com.br/noticia/?id=11960. Acesso em 24 out. 2014a.

Planejamento
Estratégico,
Segmentação
e Inovação
– A Atuação
do Sebrae em
Comércio e
Serviços

PlanejamentoEstratégico,SegmentaçãoeInovação–AAtuaçãodoSebraeemComércioeServiços
172
Planejamento Estratégico,
Segmentação e Inovação
– A Atuação do Sebrae em
Comércio e Serviços
Juarez de Paula67
Introdução
As micro e pequenas empresas do setor do comércio represen-
tam 47,35% do total e aquelas do setor de serviços 32,9% do total
(dados da Receita Federal em abril/2014). Reunidas, somam mais de
80% das micro e pequenas empresas brasileiras.
Considerando que nossas micro e pequenas empresas repre-
sentam 99% do total de empresas existentes, empregam 51,7% do
total de empregados formais e pagam 39,8% da massa salarial do
país, temos uma dimensão da relevância estratégica desses dois se-
tores para o dinamismo da economia brasileira.
Este ensaio busca, de uma forma muito breve, apontar as princi-
pais iniciativas de redirecionamento estratégico protagonizadas pelo
Sebrae em sua atuação nos setores de comércio e serviços no perí-
odo em questão.
67 Sociólogo, pós-graduado em Desenvolvimento Econômico Local pelo Centro Internacional de
Formação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), especialista em Comércio Exterior
pela Universidade Católica de Brasília, gerente das unidades de Comércio e de Serviços do
Sebrae, membro do Conselho Deliberativo do Sebrae no Distrito Federal.

173
Cenário do comércio
Dados da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), do Instituto Bra-
sileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que entre abril/2013
e abril/2014 houve crescimento do volume de vendas de 4,9% e
crescimento de 11,8% da receita, permitindo concluir que o mercado
interno se manteve em expansão no período, embora com menor
intensidade que nos anos anteriores.
O “Comércio Varejista ampliado”, que inclui, além do varejo con-
vencional, a venda de veículos, motos, autopeças e material de cons-
trução, cresceu 2,5% em volume de vendas e 8% em receita no mes-
mo período, ainda ficando acima da taxa de crescimento do Produto
Interno Bruto (PIB).
O volume de vendas revela uma tendência de crescimento mo-
derado, todavia, o crescimento da receita tem se mantido em razão
da elevação dos preços, evidenciando o crescimento da inflação.
As características do ano de 2014 no Brasil (no qual ocorreram a
Copa do Mundo e as eleições) e as previsões de crescimento limitado
e aumento da inflação aliadas à conjuntura econômica internacional,
ainda com muitas incertezas, têm levado a maioria dos analistas a
sugerir a expectativa de uma situação de estabilidade para o comér-
cio, sem a repetição do acentuado crescimento verificado nos últimos
anos. Essa situação, entretanto, não é uniforme para todos os seg-
mentos do varejo.
Os principais segmentos do comércio foram beneficiados pela
situação econômica vigente no país nos últimos anos, de acelerado
crescimento do mercado interno. Isso, porém, também chamou a aten-
ção dos grandes varejistas internacionais, ampliando a sua presença
no país e favorecendo o surgimento e fortalecimento de redes que con-
correm diretamente com os pequenos negócios, não só nas grandes
cidades, mas expandindo sua atuação para as cidades médias.

174
Cenário dos serviços
Dados da Pesquisa Mensal de Serviços (PMS), do Instituto Brasi-
leiro de Geografia e Estatística (IBGE), mostram que no período entre
abril/2013 e abril/2014 o setor registrou crescimento nominal de 8,3%.
No segmento de “Serviços prestados à família”, que inclui, generica-
mente, hospedagem, alimentação, esporte, recreação, lazer, cabele-
reiros, clínicas de estética, lavanderias, cursos de idiomas, pet shops,
dentre outros serviços, o crescimento foi de 11% no mesmo período.
A inflação no setor de serviços tem demonstrado um crescimen-
to superior à média, refletindo com maior impacto a situação atual de
escassez de força de trabalho. A despeito das previsões de cresci-
mento limitado e aumento da inflação para o conjunto da economia,
a perspectiva para o setor de serviços é de crescimento continuado
nos próximos anos.
Isto posto, no período de 2011-2014 o Sebrae decidiu intensificar
sua atuação nos setores de comércio e serviços, criando duas gerên-
cias específicas – a Unidade de Atendimento Coletivo Comércio (UACC)
e a Unidade de Atendimento Coletivo Serviços (UACS) e definindo um
planejamento estratégico com foco na segmentação e na inovação.
Segmentação e inovação
Neste período de 2011/2014, o Sebrae marcou sua atuação nos
setores de comércio e serviços com diversas inovações que resulta-
ram da estratégia de segmentação. A escolha de segmentos prioritá-
rios de atuação, baseada em critérios técnicos de densidade empre-
sarial ou dinamismo econômico, possibilitou uma maior focalização,
superando a dispersão característica de períodos anteriores.
Cada segmento priorizado obedeceu a uma metodologia de pla-
nejamento estratégico, onde se buscou superar três desafios principais:
a) Conhecer o mercado – o ambiente de negócios, os principais desa-
fios, os principais atores, os principais eventos, os potenciais parceiros;

175
b) Preparar a equipe – identificar e treinar colaboradores internos
e consultores externos como especialistas em cada segmento
priorizado; e
c) Melhorar as soluções – identificar, avaliar e aprimorar o portfólio
de soluções do Sebrae para atendimento customizado de cada
segmento priorizado.
Obviamente, a tarefa ainda não foi concluída, mas houve um
avanço significativo, consideradas as diferenças de maturidade e de
organização de cada segmento de negócios. A metodologia, todavia,
mostrou-se adequada para o redirecionamento estratégico setorial.
A segmentação evidenciou o estágio evolutivo atual, o grande
crescimento, o forte dinamismo e a necessidade de atuação do Sebrae
em diversos mercados, a exemplo das franquias, do comércio eletrôni-
co, das centrais de negócios e redes, da economia criativa (audiovisual,
música, startups e games), da beleza e estética (salões de beleza), do
condicionamento físico (academias de ginástica). Também orientou um
reposicionamento em mercados mais tradicionais, a exemplo do arte-
sanato e do turismo, incluindo suas diversas modalidades.
A segmentação do atendimento por porte de empresa, consi-
derando as categorias de microempreendedor individual, de micro-
empresa e de empresa de pequeno porte, também foi uma inovação
relevante, na medida em que conduziu o Sebrae a uma melhor ade-
quação das suas soluções, considerando as diferentes necessidades
dos empreendedores.
Outra grande inovação foi a ampliação do Programa de Encade-
amento Produtivo para além da indústria, incluindo os setores de co-
mércio e serviços. Trata-se de uma grande oportunidade de fortaleci-
mento das micro e pequenas empresas integradas à cadeia produtiva
de grandes empresas, ampliando suas condições de competitividade.
Alguns projetos, a exemplo do “INOVarejo”, do “Revitalização de
Espaços Comerciais” e do “Brasil Original”, se caracterizaram pelo
enorme potencial inovador, na medida em que foram capazes de

176
reorientar a atuação do Sebrae em setores muito tradicionais e re-
sistentes a mudanças, gerando resultados concretos em termos de
melhoria da qualidade, da competitividade, da rentabilidade e da sus-
tentabilidade dos negócios.
Outros projetos, como a série de vídeos “Curta Sebrae” (casos
de sucesso em hotelaria, bares e restaurantes) e as lojas-modelo (de
confecções, de minimercado, de salão de beleza, de restaurante –
Restaurante da Eugênia) inovaram com formas mais interativas e lú-
dicas de levar conhecimento para os empresários, melhorando tam-
bém as estratégias de branding institucional em grandes eventos, tais
como: Associação Paulista de Supermercados (Apas), Associação
Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados
(Abad), Associação Brasileira de Agências de Viagens (Abav), Festival
de Turismo de Gramado, Hair Brasil, Beauty Fair, Associação Brasilei-
ra de Bares, Restaurantes e Lanchonetes (Abrasel), Circuito Feiras do
Empreendedor, entre outros.
Prioridades de atuação no comércio
O Sebrae decidiu, desde 2011, fortalecer uma forma de atuação
mais segmentada, de modo a reduzir o número de projetos com abor-
dagem “genérica”, ou seja, que misturam o atendimento a diferentes
modalidades de comércio varejista. Nessa perspectiva, foram defini-
dos como prioritários os cinco segmentos do comércio varejista que
apresentam a maior densidade de pequenos negócios. Além disso,
foram priorizadas cinco modalidades transversais de comércio vare-
jista, totalizando dez formas de intervenção.
• Varejo da moda – lojas de vestuário, calçados e acessórios
O varejo da moda totaliza mais de 700 mil lojas. É um seg-
mento que reúne uma grande diversidade de negócios: moda
masculina, moda feminina, moda jovem, moda infanto-juvenil,
moda infantil, moda bebê, moda gestante, moda plus-size, moda

177
íntima, moda praia, moda fitness, moda esportiva, surf wear,
moda vintage, moda sustentável, brechós, dentre outras.
O Brasil detém o 5º maior mercado de moda. O segmento
tem apresentado um grande crescimento do comércio eletrônico,
ultrapassando a venda de aparelhos eletrônicos, cosméticos e
livros. Por ser um segmento extremamente competitivo, gestão é
uma condição para a sobrevivência das empresas.
• Pequeno varejo alimentar – minimercados, mercadinhos e
mercearias
O pequeno varejo alimentar totaliza mais de 400 mil lojas e
responde por quase 35% das vendas do segmento. Competindo
num mercado muito sensível ao preço dos produtos, é fortemen-
te ameaçado pelo poder de escala das grandes redes. O Sebrae
tem buscado estimular a cooperação com atacadistas e distribui-
dores, como também a criação de centrais de negócios e redes
entre lojistas independentes.
• Lojas de materiais de construção
O segmento do varejo de materiais de construção totaliza
quase 300 mil lojas. Houve uma forte expansão do consumo
familiar na última década em razão da elevação da renda e da
facilitação do crédito para melhoria habitacional, mas agora há
uma queda no crescimento. O ambiente tende a se tornar mais
competitivo, exigindo mais gestão empresarial.
• Lojas de autopeças
O segmento do varejo de autopeças totaliza mais de 200 mil
lojas. É fortemente influenciado pela dinâmica do mercado au-
tomobilístico. Tem crescido ao ritmo de 10% ao ano, em média,
em função do aumento da frota nacional de veículos. Além disso,
houve enorme incremento do mercado de motocicletas, impac-
tando o segmento com a criação de novos negócios especializa-

178
dos nesse nicho. Está muito associado aos serviços de reparação
(centros automotivos e oficinas).
• Farmácias
O segmento totaliza mais de 80 mil lojas. O Brasil está mui-
to próximo de se tornar o 4º maior mercado. Isso tem atraído
grandes redes e gerado uma forte concentração do mercado:
50% das lojas estão integradas a redes. Sendo um setor com
preços administrados, os ganhos de escala são fundamentais, o
que sufoca as oportunidades para lojistas independentes, salvo
quando não expostos à concorrência das redes. O Sebrae tem
estimulado a cooperação e a criação de centrais de negócios e
redes entre lojistas independentes.
• Comércio eletrônico
O comércio eletrônico é transversal aos diversos segmentos
do varejo. Tem crescido numa velocidade nunca vista, na propor-
ção de 20% ao ano. Totaliza mais de 40 mil lojas virtuais, num
ambiente de grande volatilidade. Seu faturamento já ultrapassa
R$ 30 bilhões por ano. Atrai os empreendedores mais ousados e
inovadores. Seu horizonte de crescimento acompanha a expan-
são da internet e da telefonia móvel.
Segundo números do setor, mais de 100 milhões de bra-
sileiros tem acesso à internet e 50% deles fizeram pelo menos
uma compra eletrônica em 2013. O Sebrae ainda está construin-
do reputação nesse segmento, mas tem avançado com veloci-
dade, fortalecendo parcerias com atores importantes tais como:
E-Commerce Brasil, Câmara e-net e a Associação Brasileira de
Comércio Eletrônico (Abcomm).
• Franquias
O franchising Brasileiro é o 3º maior mercado, atrás apenas
dos Estados Unidos e China. Segundo dados da Associação
Brasileira de Franchising (ABF), o setor totaliza 2,7 mil marcas
franqueadoras e mais de 110 mil lojas franqueadas, onde pre-

179
dominam pequenas empresas (dados de 2013). O mercado tem
crescido mais de 10% ao ano e ultrapassou R$ 100 bilhões em
faturamento. O setor do franchising é transversal a diversas mo-
dalidades de varejo. Seu crescimento acompanha a expansão
dos shopping centers, mas também ocupa o território do comér-
cio de rua convencional. O Sebrae mantém relações de parceria
com a ABF.
• Revitalização de espaços comerciais
Os projetos de Revitalização de Espaços Comerciais bus-
cam devolver a atratividade para o comércio convencional de rua,
em determinados territórios claramente delimitados, contribuindo
para a recuperação urbanística, imobiliária, empresarial e socio-
cultural de áreas tradicionais com tendência de degradação. O
sucesso dessas iniciativas depende fortemente da cooperação
entre os empresários envolvidos e da parceria com o poder pú-
blico local.
• Centrais de negócios
Os projetos de criação, desenvolvimento e apoio a centrais
de negócios ou redes têm o objetivo de fortalecer a cooperação
entre lojistas independentes de diversos segmentos do varejo,
buscando ganhos de escala que elevem suas condições de com-
petitividade. Nas modalidades de centrais de compra, centrais de
venda ou centrais de distribuição, são mais de 700 Centrais de
Negócios em operação.
• Encadeamento Produtivo – Comércio
O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo possibilita
a parceria entre Sebrae e grandes empresas para promover o
desenvolvimento de pequenas empresas integradas à cadeia de
valor da empresa-âncora. No setor do comércio estamos focados
nas cadeias de distribuição e comercialização de produtos.

180
Atividades complementares no comércio
O Sebrae celebra convênios e acordos de cooperação com ou-
tras instituições buscando ampliar sua capacidade de atendimento.
No setor do comércio cabe destacar a forte parceria com a Confede-
ração das Associações Comerciais do Brasil (CACB) e a Federação
das Associações Comerciais do Estado de São Paulo (Facesp) na
execução do Projeto Empreender Competitivo, atendendo quase 3 mil
empresas por intermédio do apoio à formação de núcleos setoriais.
Outro destaque é o Projeto Varejo Competitivo executado em parceria
com a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad),
que atende quase 2 mil empresas do pequeno varejo alimentar (mini-
mercados).
Prioridades de atuação nos serviços
O Sebrae decidiu, desde 2011, organizar sua atuação no setor
de serviços a partir de três núcleos: economia criativa, serviços pes-
soais e de reparação e turismo.
Economia criativa
A economia criativa reúne os negócios que geram valor a partir
da criatividade, do mercado cultural e da propriedade intelectual. In-
clui atividades como publicidade, arquitetura, design, decoração, es-
tilismo, artes plásticas, cinema, TV, teatro, música, espetáculos, de-
senvolvimento de softwares e aplicativos, desenvolvimento de games,
mercado editorial (livros, jornais, revistas), dentre outros.
No Brasil, a economia criativa abrange cerca de 243 mil empre-
sas, que geram mais de 800 mil postos de trabalho. Considerando a
grande diversidade de negócios envolvidos, o Sebrae decidiu con-
centrar sua atuação em quatro segmentos: audiovisual, música, star-
tups e games.

181
• Audiovisual
Trata-se do mercado de produção de conteúdo para cinema
e TV. É um segmento liderado pelas produtoras, que movimen-
tam diversas atividades tais como: roteiristas, redatores, direto-
res, atores, locutores, operadores de câmera, iluminadores, ce-
nógrafos, maquiadores, figurinistas, editores, produtores de trilha
sonora, produtores de efeitos especiais, etc.
É um mercado em expansão, seja em razão da Lei do Audio-
visual que obrigou as exibidoras a incluírem conteúdos de produ-
ção local em suas grades de programação, seja porque muitas
exibidoras estão reduzindo suas atividades de produção própria
e passando a comprar produtos prontos.
Além disso, o Brasil já conquistou grande reputação na pro-
dução de teledramaturgia, exportando conteúdos para mais de
150 países. O cinema brasileiro também voltou a obter prestígio e
reconhecimento internacional.
O Sebrae mantém convênio de cooperação com a Associa-
ção Brasileira da Produção de Obras Audiovisuais (Apro).
• Música
A internet revolucionou o mercado da música, retirando o pro-
tagonismo das antigas gravadoras. Hoje, o segmento mais dinâmi-
co do mercado da música é a produção de shows e espetáculos.
É um segmento liderado pelas produtoras, que movimentam diver-
sas atividades tais como: compositores, intérpretes, arranjadores,
músicos, técnicos de gravação, estúdios de gravação e mixagem,
montagem de palcos e cenários, iluminação, operação de som,
coreógrafos, dançarinos, figurinistas, maquiadores etc.
A música brasileira possui reputação e reconhecimento in-
ternacional. Além disso, o mercado brasileiro de entretenimento
obteve significativo crescimento e profissionalização, com diver-
sos nichos consolidados na música: MPB, Samba, Pagode, Axé,
Sertanejo, Forró, dentre outros.

182
O Sebrae mantém relações de cooperação com a Brasil Mú-
sica & Artes (BM&A).
• Startups
As startups são empresas nascentes voltadas para a econo-
mia digital e a internet. Representam, hoje, o segmento mais ino-
vador do empreendedorismo. São transversais aos mais variados
segmentos de negócios.
Podem evoluir do modelo inicial de negócios para um protóti-
po e deste até a transformação em uma grande organização com
muita rapidez. Muitas vezes, avaliadas em seu potencial de cres-
cimento, podem ser adquiridas por empresas líderes do mercado
ainda nas suas etapas iniciais de desenvolvimento. Portanto, as
startups nascem como pequenos negócios, mas evoluem e ga-
nham escala com muita velocidade.
O Sebrae tem procurado contribuir para o desenvolvimento
de um ecossistema que ofereça as melhores condições para a
evolução desses pequenos negócios. A criação de ambientes de
colaboração e a aproximação entre empreendedores, acelerado-
ras, fundos de investimentos e outros atores desse negócio, têm
sido as formas concretas de consolidar e expandir esse mercado.
O Sebrae mantém relações de parceria com a Associação
Brasileira de Startups (ABS), Campus Party Brasil, You Pix Festi-
val, Brapps e Startup Weekend, dentre outros.
• Games
O segmento de games é relevante porque agrega outros
segmentos, tais como: desenvolvimento de softwares, design,
animação, efeitos especiais, trilha sonora etc.
Trata-se de um mercado em expansão, com foco não apenas
no entretenimento e lazer, mas também nos assim chamados se-
rious games, voltados à educação e ao treinamento corporativo.

183
Brasileira dos Desenvolvedores de Jogos Digitais (Abragames).
Serviços pessoais e de reparação
O segmento de serviços pessoais e de reparação, normalmente,
é o que mais cresce nas economias maduras, sobretudo em função
da elevação da renda, urbanização, dificuldades de mobilidade, ele-
vação dos custos do trabalho doméstico, aumento do número de
pessoas que vivem sozinhas, dentre outros fatores.
O Brasil vive essa realidade na maior parte dos grandes centros
urbanos, o que tem possibilitado uma forte expansão dos serviços,
notadamente os de alimentação fora do lar, de cuidados pessoais e
de serviços à família.
A elevação da renda e a tendência demográfica de envelheci-
mento da população indicam uma forte perspectiva de crescimento
da demanda nos segmentos de serviços de educação e saúde.
Considerando a amplitude dos serviços pessoais e de reparação,
o Sebrae decidiu concentrar sua atuação em quatro segmentos com
forte densidade empresarial de pequenos negócios: academias de
ginástica e condicionamento físico, beleza e estética, reparação vei-
cular, saúde e bem-estar.
• Academias de ginástica e condicionamento físico
O Brasil é o segundo mercado fitness do mundo e o primeiro
da América Latina, totalizando mais de 28 mil academias com
mais de 300 mil profissionais. O segmento tende a continuar em
expansão devido à crescente preocupação das pessoas com a
estética, a saúde e o bem-estar. Todavia, considerando tratar-se
de um mercado com poucas barreiras de entrada, o crescimento
acelerado tem gerado competição predatória e dificuldades de
sobrevivência para os entrantes.

184
• Beleza e estética
O segmento de beleza e estética protagonizou uma forte
expansão nos últimos anos e hoje totaliza 416.290 empresas e
366.946 microempreendedores individuais.
Caracterizado por poucas barreiras de entrada, baixa regula-
ção, preocupantes problemas tributários e trabalhistas, o ambien-
te de negócios carece de melhorias. A indústria de cosméticos
tem sérias preocupações com a qualidade técnica da aplicação
dos produtos, na perspectiva de resguardar a reputação de suas
marcas junto aos clientes. Isso oferece boas oportunidades de
parceria, inclusive, utilizando o Programa Nacional de Encadea-
mento Produtivo do Sebrae.
Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmé-
ticos (Abihpec).
• Reparação veicular
O segmento de reparação veicular totaliza mais de 90 mil
empresas e mais de 80 mil microempreendedores individuais. É
fortemente influenciado pela dinâmica do mercado automobilís-
tico. Tem crescido em função do aumento da frota nacional de
veículos. Além disso, houve enorme incremento do mercado de
motocicletas, impactando o segmento com a criação de novos
negócios especializados nesse nicho. Está muito associado ao
varejo de autopeças.
Devem também ser observados dois nichos de negócios rela-
cionados, que atendem à demanda por serviços de reparação: as
oficinas de bicicletas e os serviços de manutenção em motonáutica.
• Saúde e Bem-Estar
O segmento totaliza mais de 400 mil estabelecimentos. A
crescente preocupação das pessoas com saúde e bem-estar,
associada à tendência demográfica de envelhecimento da popu-

185
lação, indica uma forte perspectiva de crescimento da demanda,
possibilitando a expansão contínua dos negócios.
Turismo
O Brasil tem a oportunidade, ao sediar uma sequência de gran-
des eventos internacionais, de se consolidar como um atraente desti-
no turístico e intensificar o turismo interno e com os países limítrofes.
A qualidade dos serviços turísticos, sobretudo os de hospedagem e
alimentação, que impactam mais significativamente na experiência do
turista, é o fator decisivo a ser trabalhado para o alcance dos resulta-
dos esperados.
Nessa perspectiva, o Sebrae tem focado sua atuação nos meios
de hospedagem, nos bares e restaurantes e nas agências de receptivo,
buscando contribuir para o aumento da qualidade e da competitividade.
O Sebrae tem buscado também atuar em completa sintonia com
o Ministério do Turismo, no sentido de aproveitar ao máximo nossas
potencialidades e diferenciais competitivos no turismo de sol e praia,
no turismo de eventos e negócios, no turismo cultural e de experiên-
cia, no ecoturismo e turismo de aventura e no turismo rural.
• Bares e restaurantes
O segmento totaliza 643.363 empreendimentos. Existem
grandes oportunidades para ações de inovação, utilizando o SE-
BRAEtec, na perspectiva de melhorias de design de salão, design
de cozinha, design de cardápio, redução de custos de energia e
água, dentre outras.
O Sebrae mantém relações de parceria com a Abrasel.
• Turismo de sol e praia
O Brasil possui mais de 7 mil quilômetros de litoral atlântico,
além das praias de rios e lagos. Há uma diversidade impressio-
nante de formações costeiras. Além disso, a maioria dos principais

186
centros urbanos do país está localizada no litoral, o que representa
uma oferta satisfatória de infraestrutura (aeroportos, rede hoteleira,
serviços receptivos). Aliada às condições de clima, a costa Brasilei-
ra constitui um diferencial competitivo para o turismo.
• Turismo de eventos e negócios
O Brasil é o sétimo destino mundial para a realização de even-
tos internacionais e encontra-se em intensa dinâmica de interna-
cionalização com a realização de grandes eventos esportivos tais
como a Copa FIFA 2014 e os Jogos Olímpicos 2016. Além disso,
dispondo de um competitivo número de centros de convenções
nos grandes centros urbanos, o país consolidou um calendário de
feiras, congressos e eventos de negócios muito dinâmico.
O Sebrae mantém convênio de cooperação com a Associa-
ção Brasileira de Empresas de Eventos (Abeoc).
• Turismo cultural e de experiência
O Brasil possui um conjunto de cidades com patrimônio his-
tórico-cultural relevante, várias delas reconhecidas pela Unesco
como Patrimônio Cultural da Humanidade: Brasília, Goiás Velho,
Ouro Preto, Congonhas, Diamantina, São Luís, Salvador, Olin-
da, São Miguel das Missões. Além dessas, outras cidades como
Parati, Penedo, Marechal Deodoro, Piranhas, Petrópolis e tantas
outras, possuem esse diferencial competitivo. São destinos que
exigem um desenvolvimento turístico que respeite suas singulari-
dades e especificidades.
• Ecoturismo e turismo de aventura
O Brasil possui 69 parques nacionais com importante diver-
sidade ambiental, todavia, com algumas exceções, a exemplo de
Foz do Iguaçu, Fernando de Noronha, Costa do Descobrimento,
Jericoacoara, Bonito, dentre outras, a maioria tem sido utilizada de
forma pouco intensiva como destino turístico. É estratégico dotar
os parques nacionais e outras áreas de conservação de condições
para um melhor aproveitamento para atividades turísticas.

187
O Sebrae mantém convênio de cooperação com o Instituto
Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade (ICMBio) nessa
perspectiva.
Turismo Rural
O turismo rural é uma enorme potencialidade em um país com 8,5
milhões de km² e 5.570 municípios. Oferece uma vocação econômica
complementar para as pequenas propriedades rurais, mitigando as in-
certezas e riscos da atividade agropecuária. Além disso, pode se cons-
tituir como uma alternativa turística de conveniência, pela proximidade,
e de menor custo, para a população dos grandes centros urbanos.
O Sebrae mantém relações de parceria com a Associação Brasi-
leira de Turismo Rural (Abraturr).
• Encadeamento Produtivo – Serviços
O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo possibilita
a parceria entre Sebrae e grandes empresas, para promover o
desenvolvimento de pequenas empresas integradas à cadeia de
valor da empresa-âncora. No setor de Serviços o foco está dire-
cionado às redes de distribuição e de serviços de manutenção
ligadas às grandes indústrias.
• Atividades complementares nos serviços
O Sebrae mantém convênios e acordos de cooperação
com outras instituições buscando ampliar sua capacidade de
atendimento. No setor dos Serviços cabe destacar as parcerias
com o Ministério do Turismo (MTur), com o Ministério da Cultura
(MinC), com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comér-
cio (MDIC), com o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTi), com a Confederação Nacional do Turismo (CNTur), com
a Associação Brasileira de Operadoras de Trens Turísticos e Cul-
turais (ABOTTC).

188
Prioridades de atuação no artesanato
A produção artesanal está presente em todo o território nacional
e é reconhecida como uma expressão importante da identidade local
e da diversidade cultural brasileira, enriquecendo o patrimônio simbó-
lico e artístico nacional. Além disso, representa também uma atividade
econômica relevante, que gera ocupações, seja na produção, seja na
comercialização de produtos. Entretanto, mesmo sendo objeto de di-
versas políticas públicas de apoio e promoção, o artesanato brasileiro
carece de números precisos que consigam dimensionar sua efetiva
participação no mercado de bens de consumo.
Desde 2011, o Sebrae definiu uma estratégia de atuação focada
no reposicionamento mercadológico do artesanato brasileiro, apro-
veitando a visibilidade decorrente da realização de grandes eventos
internacionais no país. Iniciativas existentes foram reestruturadas e
outras foram criadas para fortalecer a promoção comercial do artesa-
nato brasileiro, agregando novos mercados.
O Sebrae ancorou sua estratégia em três grandes projetos:
a) Centro de Referência do Artesanato Brasileiro (Crab), como espa-
ço privilegiado de exposição e capacitação;
b) Projeto Brasil Original, de montagem de lojas conceituais tempo-
rárias para conquista de novos mercados;
c) O Prêmio Sebrae Top 100 de Artesanato, para reconhecimento e
divulgação das melhores unidades produtivas do país, ampliando
seu acesso a mercados.
Centro de Referência do Artesanato
Brasileiro (Crab)
A criação do Centro de Referência do Artesanato Brasileiro (Crab)
é uma iniciativa de grande relevância. Trata-se de um espaço para
exposições, eventos, capacitação e comercialização do artesanato

189
brasileiro que o Sebrae está instalando na cidade do Rio de Janeiro,
principal porta de entrada do turismo internacional e nosso mais ex-
pressivo polo de economia criativa. Localizado na Praça Tiradentes,
no centro histórico da cidade, o Crab deverá se tornar, nos próximos
anos, um importante ponto de visitação e de negócios, facilitando a
comercialização de produtos de todo o país.
Como centro de referência, o Crab também pretende ser um
polo de estudos e debates sobre o artesanato brasileiro, não só como
expressão da nossa arte e cultura, mas também como um negócio
que sustenta milhares de pequenos empreendimentos.
Projeto Brasil Original
O Projeto Brasil Original se propõe a apoiar a instalação de
lojas-conceito de artesanato, em caráter temporário, com o objetivo de
promover a aproximação entre o público consumidor de maior renda e
os produtos artesanais de melhor qualidade e de maior valor agregado.
O projeto pressupõe todo um trabalho preparatório de curadoria
de produtos, estudos de iconografia, melhorias de design e criação
de novas coleções, de modo que a instalação das lojas e a comercia-
lização dos produtos sejam a etapa final de um processo integrado de
desenvolvimento da produção artesanal.
A experiência das lojas temporárias instaladas durante a Copa
das Confederações 2013 e a Copa FIFA 2014 demonstrou que a ex-
posição adequada dos produtos, em lojas de design arrojado e ges-
tão profissional, localizadas em espaços comerciais de grande fluxo
de pessoas, contribuíram efetivamente para aumentar a visibilidade e
o desejo de consumo dos produtos artesanais, como também para
conquistar novos consumidores e abrir novos mercados.
A continuidade do Projeto Brasil Original possibilitará a expansão
das experiências para além das cidades que sediaram os eventos
esportivos internacionais, aproveitando os mercados dos grandes
centros urbanos e das cidades de porte médio.

190
Prêmio Sebrae Top 100 de Artesanato
A caminho de sua quarta edição, o Prêmio Sebrae Top 100 de
Artesanato foi criado para reconhecer, divulgar e ampliar o acesso a
mercados para as cem melhores unidades produtivas de artesanato
do país.
A cada edição o Sebrae avalia as experiências anteriores e pro-
move revisões do regulamento, na perspectiva de manter o crescente
interesse do mercado nessa premiação.
A quarta edição do Top 100 será um instrumento estratégico de
ativação do Crab, utilizando-o como plataforma de exposição e de faci-
litação da comercialização. O Sebrae pretende ampliar a projeção dos
premiados com exposições menos efêmeras e utilizar novos canais de
comercialização, a exemplo do comércio eletrônico. O Crab oferecerá
os instrumentos necessários e adequados para ancorar tais iniciativas.
Conclusão
Os últimos cinco anos foram caracterizados por um ambiente de
forte expansão dos negócios nos setores do comércio e de serviços,
com taxas de crescimento sempre superiores a dois dígitos e mui-
to acima do crescimento médio do Produto Interno Bruto (PIB), que
basicamente é a soma de todas as riquezas produzidas no país. Foi
um reflexo do significativo crescimento do mercado interno, resultan-
te das políticas de distribuição de renda e inclusão social. Todavia,
em 2014, estamos começando a testemunhar sinais de esgotamento
desse ciclo, que projetam um crescimento em ritmo moderado para
os próximos anos.
Nesse período de expansão do mercado interno, o Brasil atraiu
investidores importantes que desejam compartilhar um mercado de
mais de cem milhões de consumidores. Isso significa que as condi-
ções de competição estão mudando em grande velocidade e afetan-
do as possibilidades de sobrevivência e sustentabilidade dos peque-
nos negócios.

191
Os aprendizados obtidos no período de 2011/2014, onde o Se-
brae investiu decisivamente em planejamento estratégico, segmentação
e inovação com foco nos setores de comércio e serviços, serão o ponto
de partida para o enfrentamento exitoso de um cenário que se vislum-
bra como profundamente desafiador. A despeito de quaisquer dificulda-
des, porém, temos a convicção de que estamos ancorados em bases
sólidas e preparados para contribuir com os pequenos negócios, em
direção a um novo ciclo includente e sustentável de desenvolvimento.

Transformações
no Mundo Rural:
do Atendimento
Pontual à
Estratégia
Compartilhada

TransformaçãonoMundoRural:doAtendimentoPontualàEstratégiaCompartilhada
194
Transformações no Mundo
Rural: do Atendimento
Pontual à Estratégia
Compartilhada
Ênio Queijada de Souza68
Introdução
Em 2014, o Sebrae completa 42 anos de existência, depois de
várias configurações (NAE, Cebrae e, finalmente, Sebrae). Sua atu-
ação, atendimento e resultados alcançados junto aos pequenos
negócios é prova indiscutível de sua importância para a sociedade.
As micro e pequenas empresas representam a quase totalidade dos
empreendimentos no país, respondem por cerca de 52% dos empre-
gos e 27% do Produto Interno Bruto (PIB). O antigo “conta própria”
transformou-se no microempreendedor individual (MEI), proporcio-
nando grande volume de formalizações de negócios em curto espaço
de tempo. A ampliação de categorias de negócios que antes tinham
dificuldades de formalização e que hoje já podem usufruir de diversos
benefícios tributários e previdenciários é um avanço inegável para um
universo de empreendimentos que antes estavam à margem do pro-
cesso econômico e social.
O presente artigo busca resgatar um pouco do histórico e dos
antecedentes da atuação do Sebrae no mundo rural e compartilhar
uma reflexão teórica das práticas e iniciativas realizadas, com foco no
ciclo de gestão 2011-2014 com seus desafios e oportunidades. Além
68 Gerente da Unidade de Agronegócios do Sebrae, administrador de empresas (UnB, DF), espe-
cialista em Marketing (FAAP, SP) e mestre em Agronegócios (UFMS/UnB).

195
disso, busca-se mostrar que gradualmente a atuação do Sebrae no
mundo rural passa do atendimento pontual e fragmentado de deman-
das isoladas para um compartilhamento da estratégia com os Sebrae
estaduais e parceiros. Passou-se a ofertar soluções estruturadas e
formatadas para a efetiva transformação (na) da competitividade e da
sustentabilidade dos pequenos negócios rurais.
A gênese do Sebrae aponta para uma entidade voltada inicial-
mente para os pequenos negócios urbanos. E se o Sebrae tem dé-
cadas de lutas e conquistas pelos empreendimentos urbanos, com
relação aos pequenos negócios do mundo rural (nessa categoria po-
demos enquadrar os pequenos produtores rurais, agricultores fami-
liares – conforme a Lei nº 11.326/2006 – a classe média rural – con-
forme atual política agrícola e pequenas agroindústrias), a história é
mais recente. Somente a partir de 1990, quando passou a integrar a
“família S”, a instituição teve acesso a recursos financeiros expressi-
vos, o que permitiu pensar na ampliação do escopo de sua atuação,
contemplando o atendimento aos pequenos negócios do meio rural
em sua estrutura organizacional.
Em meados da década de 1990, os trabalhos e a intervenção
junto aos produtores rurais começou de forma mais sistemática e in-
tegrada ao portfólio de soluções e projetos do Sebrae. A ação ocor-
reu aproveitando a conjunção de recursos existentes, buscando-se
preencher lacuna existente na atuação de outras instituições que não
possuíam expertise em gestão e a capilaridade do Sebrae.
Inicialmente foi montada uma gerência – Gedagro – para lidar
com as demandas, ações e projetos do mundo rural. Depois a Unida-
de de Desenvolvimento Setorial (UDS) passou a abranger dezenas de
setores/segmentos agrícolas, dentre os quais aqueles que alguns es-
tados já atendiam, como aquicultura, ovinocaprinocultura, apicultura,
leite e derivados, floricultura, orgânicos e fruticultura. Foi um período
onde projetos estruturantes como o Apoio a Programas Regionais In-
tegrados e Sustentáveis da Cadeia Produtiva da Ovinocaprinocultura
(Aprisco) e o Apicultura Integrada e Sustentável (Apis) floresceram e
as parcerias nos níveis federal e estadual ganharam uma visão sistê-
mica, regional e de cadeia produtiva. A construção, o planejamento e
a gestão de projetos estruturantes permanecem como um dos gran-

196
des desafios do Sebrae, visto envolver diversos estados e parceiros,
numa rede institucional complexa e multifacetada.
Com o advento da Gestão Estratégica Orientada para Resulta-
dos (Geor), em 2004-2005, houve uma reestruturação e foi criada a
Unidade de Agronegócios e Territórios Específicos, que teve como
núcleo-base a antiga Unidade de Desenvolvimento Local (UDL) com o
acréscimo dos especialistas da UDS, além de profissionais provenien-
tes das áreas de tecnologia e de mercado.
Em 2008/2009, a Unidade de Agronegócios e Territórios Espe-
cíficos foi dividida e passou a tratar especificamente do agronegócio.
Os temas relativos aos territórios passaram a ser alvo de uma atenção
específica da Unidade de Desenvolvimento Territorial (UDT), cuja con-
figuração permanece até o ciclo atual do Sebrae.
Novo ciclo, novos desafios, nova estrutura e
nova estratégia
A partir de 2011, ocorreu uma nova configuração voltada para a
gestão de setores/segmentos, que tiveram nos anos anteriores, com
o advento da Geor, um expressivo crescimento de atuação em termos
de atendimento pelo Sebrae.
Procedeu-se movimentação interna no sentido de renovar a vi-
são e o estilo na condução de carteiras de projetos voltadas para o
atendimento a setores/segmentos específicos. Ocorreu nova configu-
ração para a gestão dos setores/segmentos que tiveram um expressi-
vo crescimento de atuação, conforme retratado na figura 1. Essa nova
configuração, que resultou na criação da Unidade de Atendimento ao
Agronegócio (UAGRO), teve como objetivo implantar um novo modelo
de atuação nacional para a gestão dos diversos segmentos já atendi-
dos pelo agronegócio do Sebrae.

197
Dentre as principais mudanças, podemos citar a criação de es-
tratégia nacional “Inovação e Tecnologia” em todos os segmentos
atendidos. Isso feito, deu-se oportunidade à estruturação do Plano
Plurianual (PPA) da UAGRO, reunindo carteiras de projetos voltados
para o atendimento a setores/segmentos estratégicos prioritários,
cada uma delas gerida por um coordenador nacional. Buscava-se,
mediante articulações e aportes de recursos do Sebrae, induzir estra-
tégias nacionais. Recursos que aos poucos foram sendo absorvidos
por projetos propostos e executados pelos Sebrae nos estados e no
Distrito Federal.
Podemos citar algumas das estratégias estabelecidas: no seg-
mento de leite e derivados, a estratégia de “Qualidade do Leite”
atendendo aos padrões de Instruções Normativas (IN 51 e IN 62) do
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa); no seg-
mento de café, a estratégia de certificação dos cafés especiais para
atender aos padrões internacionais de comercialização; no segmento
de aquicultura e pesca foi incentivada, como estratégia nacional, a
regularização ambiental, a aplicação de normas técnicas e com isso a
certificação do pescado brasileiro.
Essa nova forma de atuação nos trouxe um novo olhar para a
configuração da UAGRO com foco em três núcleos: Animal, Vegetal
e Temático que tem o objetivo de estimular maior integração do tra-
balho realizado.
Com essa nova configuração, a UAGRO, no papel de articula-
dora nacional de projetos e programas relacionados a agronegócios,
também passou a descentralizar sua atuação, dando mais autonomia
aos coordenadores nacionais, antes focada na gerência da unidade.

198
Figura 1 – Configuração da Unidade de Atendimento ao
Agronegócios (UAGRO)
UAGRO
NÚCLEO
VEGETAL
NÚCLEO
ANIMAL
NÚCLEO
TEMÁTICO
Cafeicultura
Derivados da Cana
Floricultura
Fruticultura
Grãos, Sementes e Mudas
Horticultura
Mandiocultura e Derivados
Silvicultura
Vitivinicultura
Agroecologia
Agroenergia
Agroindústria
PAIS
Apicultura e
Meliponicultura
Aquicultura e Pesca
Avicultura
Bovinocultura de Corte
Caprinovinocultura
Leite e Derivados
Suinocultura
Fonte: UAGRO/Sebrae
Com o aumento na quantidade de segmentos e setores aten-
didos pelo Sebrae, o quadro de colaboradores da UAGRO teve um
incremento quantitativo e multidisciplinar, com o objetivo de se dispor
das competências exigidas para a gestão e coordenação das cartei-
ras de projetos. De um lado, é mandatória a competência em gestão
de projetos e de outro, a necessidade de conhecimento acerca do
setor/segmento com o qual se trabalha, de modo que o gestor de
carteira de projetos possa, com pouco tempo de maturação, passar
a ser uma referência, mesmo sem ter a experiência prática e a forma-
ção técnica aprofundada que os demais agentes do setor/segmento
detêm. A experiência prática e acumulada tem demonstrado que, em
algumas ocasiões, o mais adequado é não conhecer tanto o setor/
segmento, em função de paradigmas que muitas das vezes se tornam

199
“dogmas” e por isso mesmo, restringem a introdução de inovação e
de soluções de gestão e de mercado disponíveis em nosso portfólio.
Evolução
Conforme a Figura 2, verificam-se diversos destaques em termos
de projetos, ações, parcerias, entregas e orientações.
Figura 2 – Linha do tempo UAGRO
2011 2012 2013 2014
Mudança nas
Carteiras
Inovação e
Tecnologia
– Foco
Estratégico
Aprimoramento
Plano Plurianual
(PPA)
Gestão integrada
Novos Quadros
Perfil do
Produtor Rural
Consolidação da
Equipe
Ministério do
Desenvolvimento
Agrário (MDA) –
Execução
Parceria com o
Senar: Negócio
Certo Rural
(NCR)
Termo de
Referência para
atuação do
PAIS
Indicação
Geográfica (IG)
– Agregação de
valor
Convergência e
alinhamento
Encadeamento
produtivo
Parcerias
estratégicas
Inclusão do
cliente produtor
rural
Fonte: UAGRO/Sebrae – Elaboração própria
Com a ampliação do quadro de analistas, alguns com formação
em ciências agrárias e agronegócios, verificou-se o aprimoramento
técnico na ação e melhor qualificação em algumas interlocuções es-
tratégicas que já vinham ocorrendo.

200
Como exemplo e em decorrência dessa estratégia, a capacita-
ção “Negócio Certo Rural (NCR)” obteve um incremento de resulta-
dos, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Evolução da capacitação – Negócio Certo Rural –
real + planejado
Período Turmas UF
Produtores
capacitados
Propriedades
envolvidas*
2009/2010 223 24 4.060 1.251
2011/2012 525 26 8.826 7.289
2013/2014 1.563** 26 31.260 15.630
Total 2.311 26 44.146 15.630
*Há o estímulo à participação de pelo menos duas pessoas por propriedade, usualmente pai e
filho(s)
** Dados de 2013/2014 referem-se à expectativa planejada – em fase de execução nas UF
O NCR é fruto de parceria estratégica do Sebrae com o Serviço
Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) e consiste em capacitação
com 40 horas de sala de aula (com conteúdo básico de gestão e
empreendedorismo) somadas com seis horas de consultoria na pro-
priedade para encaminhamento inicial das soluções que o produtor
rural “descobriu” no decorrer do curso. Diz-se “descobriu” porque no
NCR, sem que o participante perceba, ele vai elaborando um Plano
de Negócio Básico, que fica pronto ao final da parte teórica. A con-
sultoria complementar serve para que se registrem os aspectos e as
providências básicas que deverão ser tomadas caso ele venha a co-
locar o Plano de Negócio em ação.
Em 2012, inovação e tecnologia no agronegócio e o perfil do
produtor rural foram destaques. O tema da inovação e tecnologia não
é uma novidade propriamente dita, mas verificou-se que o produtor
rural, com toda a complexidade e heterogeneidade de perfil, era tam-

201
bém cliente elegível para a plataforma SEBRAEtec69
, que passou a
ser um programa nacional e a ter uma meta mobilizadora vinculada. A
tecnologia é vista e praticada no mundo rural não como um fim a este,
mas, sobretudo, como uma ferramenta estratégica para o aumento
da competitividade dos pequenos negócios rurais.
Em termos de inovação, outro ponto que tem merecido atenção
são as Indicações Geográficas (IG), tanto na modalidade Indicação de
Procedência (IP) quanto na Denominação de Origem (DO). A IG é uma
estratégia de diferenciação de produtos e agregação de valor impor-
tante para o incremento da competitividade dos pequenos negócios
rurais envolvidos. Atualmente, mais da metade das IG são originadas
do mundo rural e o país ainda tem um enorme potencial de incremen-
to no número delas, a exemplo de países da Europa, onde há maior
valorização de produtos como queijos, embutidos, vinhos, bebidas
destiladas, café e outros mais. Trata-se de uma estratégia de inova-
ção que veio para ficar em nossa agenda de trabalhos e desafios.
Outro tema importante que sempre suscita debates e polêmica
é a qualificação do perfil do produtor rural. No Brasil, foi criada uma
clivagem entre agricultura familiar e agronegócio, como se ambos
conceitos fossem antagônicos, impermeáveis e completamente dife-
rentes no tocante aos produtores rurais, independente de localização
geográfica, setor de atuação e tamanho da propriedade. O conceito
de agricultura familiar foi migrando da academia para o mundo sindi-
cal dos trabalhadores rurais e, posteriormente, para o governo.
Nesse sentido, houve a criação do Programa Nacional de Fortale-
cimento da Agricultura Familiar (Pronaf), em 1996, e a criação de um mi-
nistério para a organização e o desenvolvimento agrário – Ministério do
Desenvolvimento Agrário (MDA), para atuação conjunta com o Ministé-
rio da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa). Com a criação do
Ministério da Pesca e Aquicultura, busca-se também suprir atendimen-
to direcionado aos mais de 853 mil pescadores e aquicultores.
69 Programa Nacional do Sebrae que possibilita acesso a serviços especializados e customizados
para implementar soluções de inovação, ao aproximar os dois atores essenciais para sua imple-
mentação: os pequenos negócios e os prestadores de serviços tecnológicos.

202
Os critérios de segmentação e estratificação do produtor rural
acabam sofrendo a influência de diversos contextos conceituais, re-
gulatórios e financeiros. Mas o tamanho físico do estabelecimento, o
número de empregados, a receita bruta anual e a origem majoritária
da renda familiar são os critérios mais utilizados, naturalmente aliados
à mescla de trabalho (mão de obra) e gestão e direção familiar do
empreendimento. Equivalem ao agricultor familiar os silvicultores, os
aquicultores, os pescadores artesanais, os extrativistas e os povos
indígenas e quilombolas.
Atendendo a pressões de importante parcela de produtores que
se encontravam em patamares de renda, tamanho de propriedade e
condições trabalhistas acima da agricultura familiar (em sua definição
Legal) o governo federal criou o Programa de Apoio ao Médio Pro-
dutor Rural (Pronamp), no âmbito da política agrícola do Mapa. Essa
parcela ficou conhecida como a “classe média rural”, comparável ao
segmento das empresas de pequeno porte, que integra a nomencla-
tura de público-alvo do Sebrae.
No entanto, o que se diz sobre o impacto de toda essa situação
para a atuação do Sebrae?
Para os empreendimentos nas categorias microempreendedor in-
dividual (MEI), microempresa (ME) e empresa de pequeno porte (EPP) a
questão já está resolvida por meio do enquadramento pela receita bruta
anual e não deixa dúvidas quanto ao registro do atendimento.
No mundo rural, no entanto, essa uniformidade legal e concei-
tual não existe e, portanto, foi necessário analisar a questão e definir
a abrangência do produtor rural como um dos segmentos-alvo do
Sebrae. Essa definição foi obtida mediante estudo complexo e abran-
gente desenvolvido pela UAGRO, que contou com a aprovação da Di-
retoria Executiva. Tal estudo resultou em diversos achados e um deles
foi buscar quantificar, com toda a complexidade e heterogeneidade
envolvida, o tamanho potencial do universo de produtores rurais a ser
atendido, conforme síntese no Quadro 2. Verifica-se, pelas diversas
fundamentações legais que envolvem o mundo rural, que o universo

203
final de clientes que se constituem em pequenos negócios rurais é de
5 milhões, incluídos os pescadores.
Quadro 2 – Universo potencial de clientes rurais, segundo as
diversas fundamentações legais:
Fundamentação
Rebate
na renda
Nº de propriedades
Público
máximo
Pobreza
Rural
(1,47 milhão)
Total com
Pescadores
(853 mil)
Total - 4.152.490 - 5.005.721
Crédito
Rural
Pronaf
Líquida 4.152.490 2.679.791 3.533.022
Bruta
4.345.595 2.872.896 3.726.127Pronamp
Líquida
Bruta
Fundos
Constitucionais
Líquida
Bruta 4.596.439 3.123.740 3.976.971
Lei
8.629/93
04 Módulos Fiscais 4.152.490 2.679.791 3.533.022
15 Módulos Fiscais 4.277.336 2.804.637 3.657.868
Fonte: IBGE/SIDRA/Censo de 2006, INCRA-2005, MPA/2010
Outra questão que mereceu aprofundamento foi o sistema Pro-
dução Agroecológica Integrada e Sustentável (PAIS). Esse projeto
surgiu na primeira metade da década de 2000 e obteve excelente
ressonância junto aos estados e parceiros. O sistema traz redução
do êxodo rural, diversificação e segurança alimentar, alimentos sau-
dáveis para a família, excedentes comercializáveis e fixação biológica

204
do nitrogênio, ou seja, reúne a tão buscada sustentabilidade social,
econômica e ambiental. O ciclo produtivo pode ser visto na Figura 3:
Figura 3 – Modelo esquemático da Tecnologia Social PAIS
Em função da relevância do projeto Produção Agroecológica In-
tegrada e Sustentável (PAIS), diversos estados e o Distrito Federal
demandaram a implantação de unidades por meio da submissão de
projetos ao Sebrae, em boa parte das vezes em parceria com a Fun-
dação Banco do Brasil (FBB), que ficava responsável pelo aporte de
recursos de contrapartida destinados à aquisição de ativos fixos e

205
investimentos em infraestrutura de irrigação e instalação do galinheiro
central e seus componentes.
Havia uma grande diversidade de escopo e valores a serem
aportados, o que causava dificuldades na análise e deliberação dos
projetos, pois os valores, para uma mesma quantidade de unidades,
variavam muito. Essa heterogeneidade era fruto de diferentes articula-
ções e ações que integravam cada projeto e, sobretudo, dos diferen-
tes aportes financeiros originários de parceiros ou do próprio Sebrae
nos Estados.
Para uniformizar os procedimentos, foi elaborado e adotado pelo
Sebrae o Termo de Referência (TR) do projeto PAIS, de modo a mini-
mizar diferenças de valores e aportes. Importante ressaltar que o TR
PAIS deve ser encarado como um documento dinâmico de orienta-
ção e não um alicerce fixo e rígido de planejamento. O documento
é revisado periodicamente, visando manter sua atratividade e viabi-
lidade de implantação, considerando diversos aspectos favoráveis e
problemas que podem surgir.
Em 2013, o desafio da integração predominou. Foi um ano de
consolidação da equipe no tocante à integração das agendas de tra-
balho do Sebrae, das UF e parceiros estratégicos. No contexto da re-
visão do Plano Plurianual (PPA) para o ciclo 2014-2017 a estratégia da
UAGRO foi revisada e seu enunciado básico ficou da seguinte maneira:
1. A gestão integrada da propriedade é a prioridade para a promo-
ção do atendimento tendo em vista os programas nacionais
e as metas mobilizadoras;
2. Para isso, mantém-se a necessidade de inovação e tecnologia
tendo em vista o aprimoramento dos processos e melhoria e dife-
renciação dos produtos, visando ao acesso a mercados;
3. O fomento à cooperação também é essencial na abordagem
coletiva, buscando melhores condições de governança e mode-
los de negócios que tragam resultados positivos aos pequenos
negócios rurais;

206
4. O encadeamento produtivo será buscado em cadeias produti-
vas e setores/segmentos com melhores condições de governan-
ça e integração, de modo a gerar riqueza ao pequeno negócio
rural e ao longo da cadeia de valor; e
5. Todo esse esforço deverá ser empreendido tendo em vista a for-
malização e a regularização do produtor e dos pequenos ne-
gócios rurais e agroindustriais.
Uma estratégia é, entre outras coisas, o ponto de partida da
execução. Ou seja, de nada adianta uma bela estratégia formal sem
a sua implementação. É devido a uma execução apropriada que se
chega aos resultados, às entregas, às transformações que geram a
melhoria da competitividade e da rentabilidade dos pequenos negó-
cios rurais. Quando se elabora um enunciado estratégico, o objetivo é
o alinhamento e a convergência das visões e propósitos de uma firma,
de uma unidade (o caso aqui em tela) e de um determinado setor/
segmento com vistas à consecução dos objetivos estratégicos e dos
resultados e transformações desejadas.
Os pilares da estratégia devem ser materializados e explicitados
por meio de projetos, parcerias, ações e relacionamentos internos e
externos, o que de fato torna-se o grande desafio, em função das
diferentes visões de mundo e de fenômenos específicos de cada re-
alidade e problemas existentes no mundo rural. A subjetividade das
avaliações, o reducionismo analítico e a ideologia implícita em valores
e opiniões tornam ainda mais complexos os processos de execução
estratégica e de estruturação e elaboração de projetos e ações.
Em 2014, continua a execução da estratégia revisada do ciclo
2014-2017, agora com a aprovação do primeiro projeto da parceria
estabelecida em 2012 com o Ministério do Desenvolvimento Agrário.
Por meio de uma convergência e da elaboração de dois importantes
documentos relacionados a essa parceria (Guia Orientativo – passo a
passo em 2011 e Mais Gestão no Campo – Projeto de Atendimen-
to Integrado em 2012), conseguiu-se viabilizar um projeto junto aos
agricultores familiares cooperados e participantes de cooperativas da
agricultura familiar.

207
Outro destaque na parceria com o MDA foi o Projeto Talentos do
Brasil, parceria entre o Sebrae (operado por meio das unidades de To-
cantins e Rio Grande do Sul), MDA e Ministério do Turismo, que teve
sua finalização de forma exitosa. O projeto teve uma versão Talentos
do Brasil – Moda, onde o artesanato dos territórios rurais foi fortale-
cido e desenvolvido e o Talentos do Brasil Rural, com o objetivo de
preparar 125 empreendimentos da agricultura familiar para ofertarem
seus produtos e serviços durante a Copa do Mundo, preservando e
valorizando as características regionais de cada empreendimento e
priorizando a matéria prima regional agregada ao conceito de susten-
tabilidade ambiental e social. O Talentos do Brasil foi uma das interfa-
ces do mundo rural Sebrae com o Programa Sebrae 2014 e a Copa
do Mundo realizada entre junho e julho, e fez parte dos resultados
positivos do programa.
O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo teve seu início
no agronegócio por meio de um projeto com a Aurora Alimentos e o
Sebrae de Santa Catarina. Estão envolvidos 2,5 mil produtores rurais
dos segmentos de suinocultura, avicultura de corte e leite e 405 pe-
quenos negócios fornecedores e prestadores de serviços que orbitam
nessas cadeias de valor e como alvo buscam entrar e se manter em
mercados com alto nível de requisitos e exigências, como o japonês
e o norte americano.
O grande desafio para o encadeamento no agronegócio é mi-
nimizar o conflito e as disputas por margens e rentabilidade entre os
produtores rurais (tomadores de preço e receptores de estratégias a
montante e a jusante) e os demais agentes da cadeia de valor, que
notadamente estão concentrados e possuem maior poder financeiro e
de mercado. Aliado a isso, começar a enxergar a transição conceitual e
prática entre a cadeia de suprimentos, a cadeia produtiva e a cadeia de
valor também se faz necessário. A indústria já tem essa visão há mais
tempo e no âmbito do Sistema Sebrae todo o histórico e o quantitativo
de projetos e parcerias comprova isso de modo irrefutável.
Com a gestão integrada, o Sebrae começa a aprimorar a visão
sistêmica da propriedade rural, saindo de um olhar segmentado para
uma abordagem estratégica na exploração de oportunidades de ne-
gócios da empresa rural. Para implementação desse projeto, diversos

208
temas (por exemplo, gestão e empreendedorismo, mercado, lideran-
ça, ação coletiva e qualidade) podem fortalecer o aproveitamento de
oportunidades e o alcance de melhores resultados.
Ao conhecer melhor a propriedade, o produtor passa a ter mais
autonomia na busca de soluções e ferramentas, o que possibilita a ma-
ximização dos seus resultados e a melhoria do seu processo decisório.
Temas como sucessão rural e sustentabilidade poderão estar
presentes no rol de demandas dos projetos. Com relação à susten-
tabilidade, o novo Código Florestal favorece o encontro de oportuni-
dades quanto ao uso otimizado da floresta e dos recursos naturais
pelo pagamento dos serviços ambientais. Além disso, o novo Códi-
go prevê a obrigatoriedade do registro no Cadastro Ambiental Rural
(CAR), que contribuirá no planejamento da gestão ambiental das pro-
priedades rurais. Esse desafio está em sua fase inicial o que demanda
discussões internas de nivelamento, onde os projetos poderão ser
estruturados no sentido de materializar e executar uma estratégia am-
pla, complexa e transversal por natureza.
Perspectivas e tendências
A continuidade e a execução da estratégia da Unidade em suas
diversas dimensões e pilares serão o maior desafio para o novo ciclo
a ser iniciado em 2015. Sabe-se que alinhamento e convergência são
obtidos não somente pela disponibilidade de recursos financeiros,
mas também por meio da inteligência em projetos e desdobramentos
estratégicos específicos em cada setor/segmento e nas diversas par-
cerias firmadas, tanto internamente no Sistema Sebrae como exter-
namente. Para tanto, uma série de desafios deverão ser enfrentados
para se atingir um nível cada vez melhor em termos de qualidade no
atendimento e elaboração de projetos.
O primeiro deles refere-se ao registro do atendimento do produtor
rural e sua tipificação e qualificação na plataforma de atendimento –
Platina em implantação no Sistema Sebrae. O volume atual registrado

209
de atendimentos ao produtor rural está aquém da realidade, pelo fato
de que se registra o produtor rural também pelo faturamento anual e
desse modo uma grande quantidade está computada no segmento
microempresa (faturamento anual de até R$ 360 mil), mesmo sendo
produtor rural. Desse modo, o aprimoramento e a estratificação do
produtor rural e o uso do Código Nacional de Atividade Econômica
(CNAE) deverão ser buscados para que o Sistema de Monitoramento
Estratégico (SME) reflita melhor essa realidade. Além disso, a questão
da vinculação do produtor rural com suas cooperativas e associações
também precisa ser alvo de um ajuste sistêmico, pois apesar de não
atendermos diretamente a entidade coletiva, ela continua sendo res-
ponsável por boa parte das articulações e da organização da deman-
da, como a experiência tem mostrado.
Outro desafio é a inserção de indicadores, por tipologia de proje-
tos, ações e parcerias que façam com que haja uma convergência e
alinhamento estratégico e que as transformações e resultados perse-
guidos sejam estabelecidos de comum acordo. É cada vez menor a
existência de projetos dissonantes com a estratégia em nível nacional,
mas ainda é forte a questão do particularismo, onde cada Estado, setor
ou parceiro se julga diferente e desse modo busque justificar um projeto
cujos resultados em nada ou muito pouco contribuam para o desen-
volvimento efetivo, estratégico e convergente à agenda dos pequenos
negócios do mundo rural com a qual o Sebrae está comprometido.
A aproximação e parceria com a Empresa Brasileira de Pesquisas
Agropecuárias (Embrapa) também é importante no tocante à difusão
e aplicação de tecnologias existentes, porém ainda não disponíveis
facilmente para os pequenos produtores e empreendimentos rurais.
Com a entrada em operação da Agência Nacional de Assistência e
Extensão Rural (Anater), a questão da extensão em mercado e ges-
tão, tema recorrente na teoria, mas escasso na prática, será levanta-
da mais uma vez e o Sebrae deve estar pronto para, dentro de sua
missão institucional e competência normativa, fazer com excelência
a sua parte.

210
Considerações finais
Considerando a atuação do Sebrae e seu decisivo apoio para
o fortalecimento dos pequenos negócios no país, no agronegócio,
entre o período 2011-2014, a instituição conquistou reconhecimento
no atendimento e desenvolvimento de soluções e ferramentas para o
atendimento a esse importante e estratégico do setor.
O desafio de conciliar demandas locais, pontuais e fragmentadas
em estratégias setoriais compartilhadas, é um permanente proces-
so de construção que as equipes do Sebrae deverão enfrentar, com
competência, dedicação e entusiasmo.
Nas parcerias externas e articulações institucionais, devem ser
buscadas sinergias e complementaridades em temas essenciais
como transferência de tecnologias, Assistência Técnica e Extensão
Rural (Ater), crédito e financiamento de custeio e investimentos, me-
lhoria da ambiência dos pequenos negócios rurais em termos de po-
líticas públicas (aspectos sanitários, ambientais, tributários e de com-
pras governamentais entre outros) que potencializem e multipliquem
os recursos e resultados buscados.
Aprimorar, compartilhar e realizar a estratégia de atuação do Se-
brae junto aos pequenos negócios rurais, incorporando nos projetos,
novas soluções, ferramentas e metodologias é o desafio que se co-
loca para a transformação efetiva e competitividade do mundo rural.
ALTENBURG, T. Industrie – und Strukturpolitik – Ansatzpunkte
für die deutsche Entwicklungspolitik. Eschborn: German Develo-
pment Institute, 2009.
BONELLI, R; PESSOA, S. MATOS, S. Desindustrialização no Bra-
sil: fatos e interpretação. In: BACHA, E; BAUMGARTEN, M. O futuro
da indústria no Brasil: desindustrialização em debate. Rio de Janeiro:
Civilização Brasileira, 2013.

211
BORGES, E; CASSEMIRO, F; SANCHES, K; PERLINGEIRO, R; ALLE-
GRETTI, R. Encadeamento produtivo: estratégia para atuação do
Sistema Sebrae. Brasília: Sebrae, 2012.

Transformações
que Desafiam e
Fortalecem
as Pequenas
Indústrias no Brasil

214
Transformações que
Desafiam e Fortalecem
as Pequenas Indústrias
no Brasil
Fausto Cassemiro70
Francisca Pontes da Costa Aquino71
Kelly Sanches72
Introdução
A economia brasileira recente (2003-2010) passou por tentativas
de retomada do crescimento graças à combinação de três fatores: o
cenário externo relativamente favorável, uma vez que a crise do Euro
começou em 2008, o ambiente interno estável e a ampliação do mer-
cado doméstico. No entanto, nos últimos três anos (2011-2013), a eco-
nomia brasileira vem apresentando declínio no seu crescimento. Não
obstante os esforços do governo federal, o desempenho dos investi-
mentos não responde na mesma intensidade e a indústria de transfor-
mação continua com desempenho bastante tímido (IPEA, out/2013).
70 Mestre em Engenharia Mecânica e engenheiro de produção pela Universidade Federal de Santa
Catarina. Gerente-adjunto da Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN) do Sebrae.
71 Mestre em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pela Universidade de Brasília e
graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Ceará. Coordenadora nacio-
nal da carteira de projetos intensivos em alta tecnologia da Unidade de Atendimento Coletivo
– Indústria (UACIN) do Sebrae.
72 Pós-graduada em Gestão Empresarial pela Universidade Católica de Brasília (UCB) e em Pla-
nejamento e Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Especialização em Agribusiness e
bacharel em Ciências da Computação pela Faculdade Integrada do Planalto Central. Gerente da
Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN) do Sebrae.

215
Ainda que a conjuntura externa não tenha sido favorável, é pre-
ciso reconhecer que na área econômica os resultados de 2011-2014
deixam a desejar, embora seja importante assinalar que o Brasil ainda
mantém elevado nível de emprego em vários setores. Os indicadores,
porém, são preocupantes:
1. No acumulado do primeiro semestre deste ano, o crescimento
foi de apenas 0,5% em relação ao mesmo período de 2013, o
que equivale a uma taxa de crescimento anualizada de – 2,4%,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
2. A inflação medida pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor
Amplo (IPCA), de janeiro a outubro deste ano, foi de 5,05% (próxima
da meta estabelecida de 6,45% para 2014); e
3. O déficit em transações correntes permanece próximo a 3,7% do
PIB, mesmo com uma melhora recente dos números da balança,
conforme dados do Banco Central.
Os principais fatores que impedem um maior crescimento da eco-
nomia brasileira são, entre outros, a infraestrutura insuficiente, o câmbio
valorizado, os entraves burocráticos, a elevada carga tributária, bem
como os juros e spreads reais acima da média mundial (IPEA, out/2013).
Queda da participação da indústria de
transformação no PIB
Tanto o cenário interno quanto o externo têm refletido na indústria
de transformação no Brasil que tem cada vez menos participado da ge-
ração de valor no Produto Interno Bruto. Seu auge aconteceu em 1985,
quando participava com 25%, e de lá para cá, a queda tem se acentu-
ado até chegar a 15%, em 2011. A curva de participação da indústria
no PIB pode ser observada no gráfico 1. Além disso, a participação dos
bens manufaturados nas exportações brasileiras caiu de 55% em 1985
para 36% em 2011, segundo dados da Fundação Centro de Estudos
do Comércio Exterior (Funcex). Por outro lado, os bens primários vêm
ocupando cada vez mais espaço na pauta de exportação.

216
Gráfico 1 – Participação da indústria no PIB, séries original e
corrigida – 1947-2011 (% do VA a custo de fatores até 1989, a preços
básicos de 1990 em diante, ambas em preços correntes)73
Fonte: Bonelli, Pessoa e Matos. Civilização Brasileira (2013)
O Gráfico 1 traz à tona o tema desindustrialização, muito debatido
atualmente. Há muita controvérsia quando se avalia se a indústria bra-
sileira passa ou não por um processo contrário ao de industrialização,
mas, se considerarmos como desindustrialização a perda de peso da
indústria na economia, fica evidente que esse processo é real e tem se
acentuado ao longo dos últimos anos. Evidentemente que se olharmos
para dentro da indústria de transformação alguns segmentos indus-
triais perderam participação e outros ganharam. Dentre os que mais
aumentaram sua participação estão: produtos farmacêuticos, máqui-
nas e equipamentos, máquinas, aparelhos e materiais elétricos e outros
equipamentos de transporte (incluindo aeronaves). Este último muito
influenciado pela ascensão da Embraer. Já os que mais perderam são:
vestuário e acessórios, couros e artefatos, inclusive calçados, produtos
de madeira, produtos químicos, borracha e material plástico e equipa-
mentos (BONELLI, PESSOA e MATOS, 2013).
Mas será que este fenômeno só acontece em terras tupiniquins?
Quando se compara o grau de industrialização de diversos países
ao longo dos últimos anos (gráfico 2), percebe-se claramente que a
73 Em função das mudanças metodológicas de cálculo do valor adicionado no PIB ao longo dos
anos, os autores corrigiram a curva para melhorar a comparabilidade entre os períodos.

217
única região do mundo que teve industrialização, ou seja, a indústria
aumentou sua participação no PIB, foi a Ásia. As demais passaram
por um processo de desindustrialização. Se colocarmos uma lupa
na industrialização da Ásia, a China foi a responsável por este cres-
cimento, saindo de 28% em 1990 para 33,5% em 2010 (BONELLI,
PESSOA e MATOS, 2013). As demais regiões, incluindo a América
Latina, tiveram quedas significativas no seu grau de industrialização.
Gráfico 2 – Grau de industrialização (participação percentual da
indústria no PIB) médio por grupos de países, 1970-2010
Além de acompanhar a tendência mundial, ou seja, participar
cada vez menos do PIB do Brasil, a indústria enfrenta outros desafios
talvez até mais preocupantes. Enquanto o salário médio real tem subi-
do significativamente nos últimos anos, a produtividade média da mão
de obra, após registrar altas de 2004 a 2007, vem caindo ano a ano.
O Gráfico 3 demonstra claramente estas tendências. Este cenário de
baixa produtividade da mão-de-obra com alta no salário real é desa-
fiador para as empresas, principalmente para as pequenas.
Investigar as causas da baixa produtividade do crescimento eco-
nômico brasileiro é fundamental, mesmo tratando-se de uma questão
complexa para a qual não existem respostas fáceis, especialmente

218
quando se analisa esse tema sob a ótica das suas múltiplas inter-
-relações, das mudanças tecnológicas e inovações, instituições, in-
vestimento em capital humano e físico e crescimento, etc. Entre os
que se dedicam a esse desafio, o lema é a citação de Paul Krugman:
“a produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo” (BO-
NELLI, PESSOA e FONTES).
Porém, a reversão desse quadro não acontece do nada. Requer
taxas positivas de acumulação de capital humano, fixo (investimentos)
por trabalhador, mudança de patamar tecnológico, inovações, melho-
rias na logística e infraestrutura, redução do Custo Brasil, além de al-
terações em variáveis institucionais (sistemas de ciência e tecnologia,
centros tecnológicos etc.).
Gráfico 3 – Salários médios e produtividade média do
trabalho na indústria
Conforme mencionado anteriormente, a tendência de baixa parti-
cipação da indústria de transformação no PIB não ocorre só no Brasil.
Em economias desenvolvidas ou maduras é comum o setor industrial
ver sua participação no PIB ser gradativamente reduzida e chega a

219
ser vista como um caminho normal. Por outro lado, esse processo
decorre não somente do alto nível de especialização e do avançado
grau tecnológico dos processos industriais mas principalmente pelo
avanço do setor serviços com entregas de alto valor agregado. Se-
gundo o Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi),
48% das exportações dos países mais ricos referem-se a serviços,
com boa parte incorporada nas exportações do setor manufatureiro.
A crescente queda da participação da indústria de transformação no
PIB do Brasil, numa situação adversa a dos países desenvolvidos,
tem como contrapartida o avanço das commodities agrícolas, miné-
rios e de serviços, ainda de baixo valor agregado.
Os serviços a serem incorporados à indústria precisam de avanço
importante em qualidade e em produtividade para que as empresas
brasileiras possam construir cadeias de valor mais densas. Percebe-
-se, portanto, que ao se analisar a questão da desindustrialização da
economia brasileira, não se pode ter em mente somente as relações
intrassetoriais, mas principalmente a integração entre a indústria e
serviços, na ótica de cadeias de valor, como uma alternativa para o
avanço desses setores no crescimento do país.
É fato que as empresas possuem necessidades diferentes de
estímulo à inovação, o que está muito relacionado ao setor a que per-
tencem e ao seu grau de maturidade, porte, etc. Cada setor possui a
sua própria dinâmica de crescimento, seja do ponto de vista da ino-
vação, regulação, concorrência, o que requer agendas diferenciadas
com foco nas especificidades setoriais e de tamanho das empresas.
Embora as dinâmicas de crescimento sejam diferentes entre os
setores, não quer dizer que sejam antagônicas, podendo estabelecer
entre si relações de complementaridade e autorrealimentação. Indús-
tria e serviços podem, por exemplo, estabelecer relações de integra-
ção de forma sinérgica, como uma oportunidade para elevar a produ-
tividade, focadas em suas cadeias de valor, gerando valor agregado.
Para que essa aproximação ocorra, faz-se necessário diminuir os
gaps ou hiatos (tecnológicos, de gestão, regulatórios) que existem,
com investimentos em inovação, estímulos aos setores tecnologica-

220
mente mais desenvolvidos (setores portadores de futuro), de forma
a aproveitar o potencial que existe na integração entre elos do setor
industrial e de serviços (PASSOS, 2014).
Dentro desse contexto, depreende-se que o fortalecimento da
interação entre os dois setores se torna uma oportunidade para redu-
ção dos custos de produção, busca de novas tecnologias, favorecen-
do ganhos de produtividade e, consequentemente, eleva o patamar
de competitividade da economia em geral.
Os desafios de atuar nas pequenas
indústrias
Em 2005, o Sebrae revisou sua estratégia de atuação, ao adotar
nova estrutura organizacional, com a criação de três unidades de atu-
ação finalística relativa aos setores de indústria; comércio e serviços;
e agronegócios e territórios específicos, originado-se dentre elas, a
Unidade de Atendimento Coletivo – Indústria (UACIN), com a missão
de “contribuir com o Sistema Sebrae e parceiros na implementação
das ações dos projetos finalísticos incluídos na carteira da indústria
para o alcance dos resultados pactuados, de forma articulada com
as unidades de conhecimento e articulação, e de suporte e gestão”.
De 2011 a 2014, coube à UACIN vários desafios, de natureza
interna ao Sebrae frente a uma nova gestão, bem como aqueles dire-
cionados a mudanças de atuação da equipe pela renovação da sua
estrutura organizacional, com a intensificação da prática da gestão
do conhecimento e da gestão compartilhada entre diferentes cartei-
ras da Unidade.
Soma-se, a formação de um novo ambiente de trabalho, com a
busca no mercado de novas competências, implantando dessa forma
um novo time voltado não somente ao estímulo à criação de projetos
inovadores, mas também à formulação de estratégias voltadas à ca-
deia de valor, retratadas na construção de projetos de encadeamento
em vários segmentos industriais.

221
Essa necessidade surgiu das leituras de cenários externos ao
Sebrae, como o acirramento da concorrência internacional enfrentada
pela indústria brasileira, em especial, de produtos asiáticos, além dos
aspectos já mencionados nos itens anteriores.
Sobre a interação com o Sebrae nos estados, os esforços se
concentraram na priorização da prática de vários canais de aproxi-
mação (videoconferências, encontros nacionais, encontros técnicos,
dentre outros) e, principalmente, na atuação da UACIN como referên-
cia de conhecimento e de formulação de estratégias, como a defini-
ção de carteiras de projetos mais abrangentes (moda e bens intensi-
vos em alta tecnologia).
Ainda, nessa mesma linha, destaca-se a busca da sintonia de
atuação, a partir das políticas econômica e industrial, da consolidação
de parcerias estratégicas com entidades setoriais e da formulação de
diretrizes para o setor industrial.
Em termos gerais, o Sebrae ao longo dos últimos quatro anos,
teve como panorama fatores de natureza estrutural e conjuntural que,
de forma bastante contundente, foram objeto de inspiração para a
elaboração de seu planejamento e atuação.
A conscientização da necessidade de mudanças levou a uma atu-
ação para além da priorização de recursos da instituição, visando atin-
gir patamares superiores de desempenho, seja como estímulo ao Se-
brae nos estados para atuar em segmentos onde há “vocação local”,
mas ainda sem a sua presença; seja como forma de adensar a atuação
do Sebrae local em segmentos onde já atua, gerando, portanto, novos
desafios e impulsionando o adensamento do tecido industrial.
A base norteadora para o enfrentamento desses desafios foi uma
atuação convergente com o Direcionamento Estratégico do Sebrae
para os períodos, 2009-2015 e 2013-2022, sendo este último repre-
sentado pela figura a seguir do Mapa Estratégico (Figura 1), objetivan-
do orientar o planejamento e as ações do Sebrae no setor indústria de
forma sistematizada, como um caminho para a inserção competitiva
e sustentável das micro e pequenas empresas industriais no merca-
do, mediante um conjunto de estratégias formuladas com base no

222
diagnóstico das peculiaridades regionais e das metas projetadas para
cada ano do período 2011-2014.
Figura 1 – Mapa estratégico do Sebrae
Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar empreendedorismo para
fortalecer a economia nacional.
Ter excelência no desenvolvimento dos pequenos negócios, contribuindo para a construção de um país mais justo,
copetitivo e sustentável.
Para quem já é ou quer ser empresário, o Sebrae é a opção mais fácil e econômica de obter informações e conhecimento
para apoiar as suas decisões, porque é quem mais entende de Pequenos Negócios e possui a maior rede de atendimento do
país.
Ser a instituição de referência na
promoção da competitividade dos
pequenos negócios
Ter excelência no atendimento, com foco no
resultado para o cliente
Desenvolver e reter capital humano
comprometido, motivado e com
competências voltadas à inovação e à
obtenção de resultados
Ampliar e fortalecer a
rede de fornecedores
Ter as melhores soluções tecnológicas e de
infraestrutura para a gestão do Sebrae e o
atendimento dos clientes
Prover conhecimento
sobre e para os
pequenos negócios
Articular e fortalecer
a rede de parceiros
estratégicos
Ter excelência no desenvolvimento
de produtos, serviços e canais
de comunicação e atendimento
adequados aos segmentos de
clientes
Assegurar a efetividade
e a transparência na
aplicação dos recursos e na
comunicação de resultados
Compromisso com o resultado
Conhecimento
Inovação
Sustentabilidade
Transparência
Valorização humana
Potencializar um ambiente
favorável para o desenvolvimento
dos pequenos negócios
Contribuir para o desenvolvimento do
país por meio do fortalecimento dos
pequenos negócios
Promover a
educação e a cultura
empreendedora
MISSÃO
VISÃO
POSICIONAMENTO
DA MARCA
PARTES
INTRESSADAS
PROCESSOS
RECURSOS
Pequenos Negócios Valores Sociedade
Soluções para os empreendedores
e para as empresas
Alavancadores da atuação do Sebrae
Atuação no ambiente dos pequenos negócios

223
Estratégias norteadoras
Duas estratégias ou “linhas mestras” de atuação nortearam a
atuação do Sebrae, ao longo desses quatro anos:
1. Inclusão de pequenos negócios nas cadeias de valor das grandes
empresas – Encadeamento Produtivo
Como um dos pilares da atuação foi definido o encadeamento
produtivo, que visa melhorar o posicionamento estratégico de pe-
quenas empresas nas cadeias de valor de grandes corporações.
Nos últimos quatro anos, o Sebrae adensou sua atuação na
cadeia do petróleo, gás e energia, por meio de convênio com a
Petrobras, ao mesmo tempo em que consolidou parcerias com
empresas de vários ramos como a Vale, Gerdau, para as cadeias
da mineração, siderurgia/serralheria, respectivamente, além de
identificar nichos de atuação na cadeia de alimentos e bebidas
(Moinhos de Trigo e Nestlé), construção civil (Odebrecht) e quími-
ca e plástico (Braskem).
Também em conjunto com o Ministério de Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Sebrae tem avançado na
negociação de parcerias com as principais montadoras instala-
das no Brasil, o que deve gerar frutos nos próximos anos.
O Sebrae investiu aproximadamente R$120 milhões em 115
projetos de encadeamento produtivo, beneficiando cerca de 20
mil empresas, gerando R$ 5 bilhões de negócios entre as gran-
des e pequenas empresas.
Em pesquisa de impacto realizada, em abril de 2014, com
grandes e pequenas empresas, o Sebrae conseguiu detectar cla-
ramente a efetividade da abordagem de encadeamento produ-
tivo. Os principais resultados da sondagem estão apresentados
nos quadros a seguir.

224
Figura 2 – Ganhos para os pequenos negócios
FATURAMENTO
QUALIDADE
LUCRATIVIDADE
EMPREGOS
PRODUTIVIDADE
Para 66%
dos pequenos
negócios,
aumento médio
de 34%
71% dos pequenos
negócios aumentaram a
qualidade de seus produtos
e serviços; reclamações
caíram 28%
Para 48%
das pequenas
empresas,
cresceu em
média 26%
47% das pequenas
empresas aumentaram
o número de pessoas
ocupadas
Para 58%
dos pequenos
negócios,
aumento médio
de 31%
Fonte: AMBROSINI, A. et al. Sebrae (2014).

225
Figura 3 – Ganhos para as grandes empresas
MAIS PARCEIROS
QUALIDADE
FLEXIBILIDADE
RELACIONAMENTO
INOVAÇÃO
70% das âncoras
aumentaram a
participação de
pequenas empresas
no seu volume de
compras e 60% no
volume de vendas
90% das âncoras constatam
maior qualidade dos
produtos e/ou serviços
de fornecedores; tempo
dedicado a resolver
problemas caiu 30%
60% das âncoras
melhoraram a presteza
e flexibilidade dos
pequenos fornecedores
ao atender necessidades
emergências
80% das âncoras registram
melhor aproximação com
o consumidor final após
parceria com distribuidores
50% percebem
atualização tecnológica
de produtos e/ou
processos de seus
fornecedores e 60%
de seus pequenos
distribuidores
Fonte: AMBROSINI, A. et al. Sebrae (2014).

226
2. Definição de segmentos prioritários
O segundo pilar traduziu-se na atuação do Sebrae junto a pe-
quenos negócios industriais com o foco na escolha de segmentos
prioritários, por meio de projetos implementados pela instituição
nos estados ou com parceiros, e destinados a provocar uma apro-
ximação maior com o público-alvo (clientes), com o objetivo de
produzir transformações relevantes de interesse desse público.
Assim, além da abordagem de encadeamento produtivo, a
estratégia do Sebrae para pequenos negócios industriais passa
necessariamente pela escolha de segmentos prioritários, ou seja,
aqueles que serão apoiados pela instituição para atingir patamares
superiores de desempenho. A opção leva em consideração duas
variáveis distintas. A primeira é a densidade de empresas de um
mesmo segmento industrial num determinado território, visando à
atuação em aglomerados empresariais, o que facilita a obtenção
de resultados para as empresas. A segunda é a opção por seg-
mentos que não possuem densidade significativa, mas têm grande
potencial para rápido crescimento e desenvolvimento. Ao longo
desse período, foram beneficiados mais de 70 mil pequenos ne-
gócios industriais, com aplicação de recursos de mais de R$ 300
milhões, conforme gráficos a seguir:
Gráfico 4 – Empresas atendidas – Segmentos industriais: 2011/2014
Consolidação UACIN – Empresas atendidas
Consolidação UACIN – Empresas atendidas
2011
34188
51426
79918
71593
2012 2013 2014
até Out.
Fonte: SME 2.0
Fonte: SME 2.0

227
Gráfico 5 – Recursos previstos x Recursos aplicados – Segmentos
industriais: 2011/2014
Consolidado UACIN – Execução orçamentária
2011 2012 2013 2014
até Out.
Previsto Executado
Consolidação UACIN – Execução Orçamentária
ValoresemR$milhões
50000
0
100000
150000
200000
250000
300000
350000
Fonte: SME 2.0
3. Atuação em Rede – Rede de Serviços Tecnológicos (RST)
Estratégia adotada pelo Sebrae, que promove a articulação
entre empresas, institutos de ciência e tecnologia, universidades
e governos locais para organizar e disseminar a inovação em ca-
deias produtivas, criando um ambiente favorável à disseminação
de novos conhecimentos. O projeto Rede de Serviços Tecnológi-
cos (RST) envolve atualmente 34 instituições do setor calçadista
e outras 17 de madeira e móveis cadastradas no SEBRAEtec e
beneficia 763 pequenos negócios que atuam nos segmentos in-
dustriais de couro/calçados e madeira/móveis nos estados de Mi-
nas Gerais, Paraíba, Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
Iniciativa em parceria com o Centro de Tecnologia e Qualida-
de do Setor de Móveis da Região de Marche (Cosmob), da Itália,
visa estimular boas práticas da abordagem em rede para poten-
cializar ações no sentido de promover o acesso à inovação e a

228
competitividade dos pequenos negócios. Em sua segunda fase,
esse trabalho envolve parceria entre o Sebrae e o Banco Intera-
mericano de Desenvolvimento (BID), por meio de um convênio de
cooperação público-privada, iniciada em 2007.
Dentro desse contexto, têm prioridade os seguintes seg-
mentos industriais:
»» Bens Intensivos em Alta Tecnologia: metal-mecânico,
eletroeletrônico, equipamentos médico-odontológicos
e hospitalares (EMOH) e biotecnologia
Essa carteira foi criada, em 2011, com objetivo de estimular
a atuação do Sebrae de forma coordenada e estruturada junto a
pequenos negócios industriais de setores considerados de alta
intensidade tecnológica ou setores portadores de futuro, com vis-
tas à ampliação da competitividade dos pequenos negócios des-
ses segmentos. Os desafios frente a essa carteira são vários: ao
mesmo tempo em que esses quatro setores possuem em comum
um elevado grau de conteúdo tecnológico, apresentam gargalos
diferenciados que passam, por exemplo, desde aqueles direcio-
nados a aspectos regulatórios e normativos, indo para aqueles
voltados a aspectos de obsolescência pelo dinamismo da globa-
lização, dentre outros. Pequenas indústrias também se concen-
tram nas regiões Sul e Sudeste e, nesses estados, o Sebrae tem
uma oportunidade de expandir sua atuação nesses setores.
Em outubro de 2014, essa carteira contemplava 51 projetos
no segmento metal mecânico, em 13 estados, com investimento
de R$ 6,2 milhões para beneficiar cerca de 6 mil empresas; qua-
tro projetos de biotecnologia em três estados com investimentos
totais de R$ 7,6 milhões para atender 378 empresas; três proje-
tos no setor eletroletrônico em Minas Gerais com R$ 9,3 milhões
para atender 80 empresas e um projeto de Equipamentos Mé-
dico-odontológico e Hospitalares (EMOH) em Minas Gerais com
R$ 5,5 milhões para atender 70 empresas.
No âmbito da indústria de EMOH, em 2013, o Sebrae firmou
uma parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Artigos

229
e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de La-
boratórios (Abimo) com o objetivo de estimular a inovação tendo
em vista o aumento da competitividade de 60 pequenos negócios
nos estados de Minas Gerais, Paraíba, Paraná, Rio de Janeiro,
Rio Grande do Sul e São Paulo, com investimentos da ordem de
R$1,5 milhão.
Além de um contínuo trabalho de integração com o Sebrae
nos estados, também foi priorizada a inserção desses pequenos
negócios na cadeia de valor das grandes empresas, a exemplo
de projetos de encadeamento produtivo com a Gerdau (segmen-
to de serralherias) e com o setor automotivo.
»» Moda (Gemas e Joias, Couro e Calçados e Têxtil e
Confecção)
A atuação do Sebrae junto à indústria da moda tem como
objetivo aumentar a competitividade e sustentabilidade dos pe-
quenos negócios desse segmento, por meio do aumento da ge-
ração de negócios, do incentivo à inovação, à incorporação do
design, à melhoria da gestão e dos processos produtivos, a partir
de um olhar integrado dos segmentos da moda.
Ao finalizar 2014, são 82 projetos em implantação em 19
unidades da Federação, com investimentos da ordem de R$ 171
milhões para os próximos quatro anos.
Em 2012, para promover a inserção dos pequenos negócios
e potenciais empreendedores no mercado de alto valor agrega-
do da moda, foi efetivado convênio com o IN MOD (Instituto Na-
cional de Moda e Design). Finalizado em junho deste ano, fo-
ram atendidos 4 mil pequenos negócios, com investimento de
R$ 24,5 milhões.
Em 2013, foi firmado convênio com o Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial(Senai) com o objetivo de apoiar a ob-
tenção de melhores resultados para as pequenas empresas,
com foco na disseminação de informações especializadas sobre
tecnologia, comportamento, moda, mercado e design. Prevê-se

230
atender 115 mil pequenos negócios até dezembro de 2017, com
valor aproximado de R$ 32 milhões.
Em 2014, visando aumentar a competitividade e o fortale-
cimento dos pequenos negócios do segmento de calçados, foi
assinado convênio com a Associação Brasileira de Empresas de
Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), im-
pulsionada pelo desenvolvimento de materiais com diferenciais
competitivos. Com previsão de atender 8,8 mil pequenos negócios
até abril de 2017, com valor total aproximado de R$ 17,2 milhões.
»» Alimentos e Bebidas
Os principais desafios hoje são:
a) Inovação (elevação da qualidade dos produtos, produtos
práticos, melhores embalagens);
b) Administração da complexidade dos serviços oferecidos (vá-
rios momentos diferentes de compras, ampliação do consu-
mo fora de casa, diversificação de produtos e serviços);
c) Formar mão de obra qualificada (treinamentos internos e ex-
ternos, organização de rotinas operacionais, organização da
empresa);
d) Ampliar a produtividade por meio da melhoria de processos
(organização da produção, produtos frescos, expedição);
e) Suportar o aumento da concorrência;
f) Lidar com o comportamento do consumidor moderno e re-
dução de falhas operacionais (redução de desperdícios, divi-
são de tarefas, controle de processos).
O Sebrae atua junto à indústria de alimentos em projetos es-
tratégicos para fortalecimento dos pequenos negócios, em es-
pecial, no setor de panificação, com 30 projetos em 22 unidades
da Federação, com recursos da ordem de R$77 milhões para o
período de quatro anos.

231
Em 2014, foi firmado convênio com a Associação Brasileira
da Indústria de Panificação (Abip) e o Instituto Tecnológico de Pa-
nificação e Confeitaria (ITPC), com a previsão de atender 1,7 mil
pequenos negócios até outubro de 2017, com investimentos de
aproximadamente R$ 7,0 milhões.
Ao ser firmado em 2014, o convênio com a Associação Bra-
sileira das Indústrias de Equipamentos, Ingredientes e Acessórios
para Alimentos (Abiepan) visa atingir diretamente mil pequenos
negócios até outubro de 2016, com investimentos de aproxima-
damente de R$ 850 mil.
»» Cosméticos
Na carteira da indústria de cosméticos, 12 estados atuam
com o segmento, com um orçamento de R$ 10 milhões para os
quatro próximos anos.
Firmado em 2012, o convênio com a Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI) e a Associação Brasileira da
Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec)
tem como objetivo promover o desenvolvimento das empresas
do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC)
de forma sustentável e prevê atender mil pequenos negócios até
abril de 2015, com valor total aproximado de R$ 2 milhões.
Para o desenvolvimento do setor, ainda há o Projeto Es-
truturante de Base Florestal da Amazônia em parceria com os
Sebrae da Região Norte, que tem como objetivo “desenvolver
conhecimento normativo, tecnológico e mercadológico quanto
às oportunidades de negócios sustentáveis e produtivos para a
cadeia de cosméticos de base florestal da Região da Amazônia”,
com investimentos de aproximadamente R$ 4,9 milhões. Trata-se
de iniciativa voltada para a necessidade do desenvolvimento de
estratégias competitivas para a cadeia produtiva de cosméticos
na Amazônia, diante das potencialidades apresentadas por sua
sociobiodiversidade.

232
»» Construção civil (construção civil, pedras e rochas
ornamentais e cerâmica vermelha)
Em agosto de 2014, a carteira era composta de 74 projetos
com investimentos de aproximadamente R$ 25,2 milhões do Se-
brae e quase R$ 12,4 milhões de parceiros para beneficiar mais
de 6 mil empresas em 14 estados, incluindo os projetos de Enca-
deamento Produtivo.
Além dos projetos implementados pelo Sebrae nos estados,
a UACIN possui uma parceria com a Associação Nacional da In-
dústria Cerâmica (Anicer) que visa à adoção de práticas sustentá-
veis pelas empresas ceramistas buscando maior eficiência no uso
de recursos e menos impactos sociais e ambientais. O projeto
tem como meta atender 600 indústrias com investimentos na or-
dem de R$ 9,8 milhões (2013-2016).
»» Madeira e Móveis
A carteira é composta por 17 projetos, distribuídos em nove
estados (Acre, Alagoas, Amazonas, Ceará, Espírito Santo, Minas
Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul e São Paulo), que atendem
550 empresas, correspondendo a um investimento do Sebrae e
parceiros de cerca de R$ 6,5 milhões (PPA 2014-2017). Alinhado
às diretrizes do Sebrae, o objetivo da coordenação nacional da
carteira é aumentar a competitividade dos pequenos negócios da
indústria de madeira e móveis, por meio da geração de negócios,
do incentivo à inovação, à sustentabilidade dos negócios, à incor-
poração da cultura do design, à melhoria da gestão e dos proces-
sos produtivos, a partir de um olhar integrado da cadeia de valor.
»» Química e Plástico
A carteira vem passando por uma reformulação, visando o
adensamento da atuação do Sebrae neste importante segmento
da economia. Além da parceria com a Braskem no âmbito do
encadeamento produtivo, o Sebrae articula projetos com a Asso-
ciação Brasileira da Indústria Química (Abiquim) para capacitação
na gestão em saúde, segurança e meio ambiente de transfor-

233
madores plásticos e com a Associação Brasileira da Indústria de
Produtos de Limpeza e Afins (Abipla) para capacitação e con-
sultoria visando a formalização, regularização e sustentabilidade
ambiental de pequenos negócios saneantes.
Por fim, além da abordagem de encadeamento produtivo e da
atuação das carteiras setoriais, o Sebrae possui convênios transver-
sais que contemplam vários segmentos industriais.
»» Sebrae/CNI – Procompi
O convênio Sebrae/CNI – Programa de Apoio à Competiti-
vidade das Micro e Pequenas Indústrias (Procompi) foi assinado
em maio/2010 e tem vigência até maio/2015, com um inves-
timento total de R$ 30 milhões. Foram realizadas quatro Cha-
madas de Projetos no âmbito do convênio, resultando em 116
projetos estaduais de diversos segmentos industriais, distribuídos
em 25 estados (apenas Piauí e São Paulo não possuem projetos
Procompi), resultando em 2.569 empresas atendidas. Além dos
resultados finalísticos e intermediários de cada projeto estadual,
monitorados e mensurados de acordo com a metodologia Ges-
tão Estratégica Orientada para Resultados (Geor), verifica-se o
aumento de 29% na produtividade das empresas em relação à
pesquisa inicial.
»» Sebrae/CNI – Fortalecer a Inovação nos Pequenos
Negócios do Brasil
Tem como objetivo fortalecer a inovação empresarial e prio-
rizar os pequenos negócios de forma a aumentar a produtividade
e competitividade das empresas brasileiras, com orçamento da
ordem de R$56 milhões, visando às seguintes ações: Prêmio Na-
cional de Inovação; Congresso Brasileiro de Inovação na Indústria
(principal evento empresarial sobre inovação no país); Núcleos
Estaduais de Inovação (Mobilização Empresarial pela Inovação
estadual); e realização de publicações e estudos que incentivem
a inovação empresarial e o aprimoramento das políticas públicas
para a inovação dos pequenos negócios.

234
»» Sebrae/CNI – Projeto Associa Indústria
Em 2013, foi assinado entre o Sebrae e a CNI o Convênio de
Cooperação Técnica e Financeira n.º 81/2013, com o objetivo de
estimular o associativismo, a fim de que os pequenos negócios
industriais possam identificar dificuldades e desafios comuns e
atuar de forma coletiva para buscar maior competitividade. O in-
vestimento total necessário para a execução do projeto será de
R$14,5 milhões.
»» Sebrae/CNI – INSERI Pequenos Negócios – Inserção
Internacional Competitiva de Pequenos Negócios
Este projeto tem como objetivo preparar os pequenos ne-
gócios para a internacionalização, contribuindo na prospecção
de conhecimento e adequação ao mercado. São investimen-
tos da ordem de mais de R$ 9 milhões (2014-2016). Os temas
das iniciativas que integram o projeto foram selecionados dentre
aqueles que mais impactam a inserção competitiva internacional
dos pequenos negócios. Os setores de atividade econômica com
maior concentração de empresas exportadoras de pequeno por-
te são: máquinas e equipamentos; produtos químicos; produtos
alimentícios; produtos de madeira; metalurgia; e, petróleo e gás.
A Gestão da UACIN: 2011/2014
O primeiro ano se caracterizou por um intenso trabalho de redefi-
nição de equipes, de ações, de estabelecimento de novos rumos, etc.
Inicialmente, foram estabelecidas algumas medidas de gestão a partir
de pontos considerados vitais para a implementação das estratégias
estabelecidas.
Além de dois pilares estratégicos como norteadores da atuação
da UACIN, conforme citado anteriormente, a gestão da UACIN tem
sido objeto de alguns pontos de atenção que permeiam todas as
suas ações, conforme discriminado a seguir.

235
Destaques
• Efetivar parcerias de âmbito nacional contemplando
temas relevantes para as pequenas indústrias, tais como:
“competitividade com sustentabilidade”; afirmação
da inovação como estratégia para o enfrentamento da
competição e inserção externa e produtividade.
Formas de Atuação: nesse aspecto, há que se ressaltar as
parcerias firmadas com a Confederação Nacional da Indústria (CNI),
além da implementação do Programa de Mobilização Empresarial
pela Inovação (MEI)74
no segmento das micro e pequenas indústrias
em parceria com a CNI; o projeto Rede de Núcleos de Inovação (RNI
– out/2010 – set/2014), que busca implantar planos de inovação nos
pequenos negócios industriais por meio das ações de mobilização,
capacitação, consultoria e assessoria.
O projeto envolveu recursos da ordem de R$ 48 milhões, e im-
plementou em 2013 planos de inovação nas empresas participantes,
obtendo como resultados a melhoria no processo de gestão, introdu-
ção de novos produtos nas empresas, elaboração de estratégias de
marketing e comunicação, aperfeiçoamento do processo produtivo
com redução de custos e ganhos de produtividade;
Destaque também para o Programa de Apoio à Competitividade
das Micro e Pequenas Empresas (Procompi – maio/2010 – maio/2015),
que apoia a execução de projetos de micro e pequenas empresas indus-
triais deﬁnidas conforme os critérios estabelecidos na Lei Geral das Micro
e Pequenas Empresas, organizadas em Arranjos Produtivos Locais (APL)
ou redes empresariais.
74 O movimento foi lançado em outubro de 2008, durante o Encontro Nacional da Indústria (ENAI).
A iniciativa surgiu juntamente com o compromisso de reforçar o desenvolvimento científico,
tecnológico e de inovação do país, para mudar o foco do mundo empresarial. O Movimento
tem o objetivo de incorporar e aprimorar a Gestão da Inovação nas empresas brasileiras, além
de ampliar os instrumentos públicos que buscam a inovação do país.(http://www.inovacaonain-
dustria.com.br/portal/mei/breve-historico/

236
• Dinamização da Atuação das Carteiras de Projetos da
Indústria
Priorização de setores portadores de futuro para os pequenos
negócios industriais (criação da carteira de projetos de bens inten-
sivos em alta tecnologia), com vistas à implementação de ações
capazes de situá-los em posicionamento competitivo nacional e
internacionalmente; intensificação da prática de ações integradas
ou com características interssetoriais, como a atuação dos três
segmentos que integram a carteira da moda com foco nas ten-
dências tecnológicas, a partir das especificidades regionais/locais;
e estímulo à prática de ações voltadas à formação de cadeias pro-
dutivas industrias sustentáveis.
Formas de Atuação: Estímulo à adoção de novos modelos
de mercado, com a inclusão de variáveis dos ambientes tecnoló-
gicos, político, legal e social, com reflexos para atuação dos ges-
tores de carteira de projetos industriais do Sebrae e do Sistema
Sebrae; foco nas tendências tecnológicas, econômicas e indus-
triais internacionais para aprimoramento dos projetos industriais a
partir das especificidades regionais/locais; atuação voltada a esti-
mular a prática de ações voltadas à formação de cadeias produ-
tivas industrias sustentáveis. Como exemplo, podem ser citados:
»» Intensificação de articulações com entidades setoriais para
negociação de projetos voltados a esses focos: assinatura
do convênio Inovação pelo Design na Cadeia Produtiva da
Moda, firmado entre Sebrae e a Associação Brasileira de
Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Arte-
fatos (Assintecal), possibilitando a realização de atendimento
direto a 27 municípios em 13 estados, com 26 oficinas de
criação em 20 polos coureiro-calçadistas e confeccionistas
e prototipação de 1.158 materiais baseados nas pesquisas
de inspirações.
»» Efetivação de parceria com o IN MOD – Contextualizar na
Moda, com o objetivo de promover a inserção de micro e
pequenas empresas da moda, prioritariamente, nas opor-
tunidades de mercado de alto valor agregado do setor. As

237
ações realizadas possibilitaram a participação dos pequenos
negócios da moda em grandes eventos setoriais, visando à
ampliação de mercados e o aumento do valor agregado. Fo-
ram realizadas três missões técnicas à São Paulo Fashion
Week, com a participação de 169 pessoas, entre empresá-
rios e técnicos do Sistema Sebrae sendo que 31 empresas
foram expositoras.
• Construção de projetos com ações de sustentabilidade
e inovação em consonância com as políticas de governo
(Plano Brasil Maior – PBM; Inovar Auto, no âmbito do
Novo Regime Automotivo Brasileiro, etc.).
Formas de Atuação: Destaca-se a assinatura do Acordo
de Cooperação Geral entre o Sebrae e o MDIC – Projeto de En-
cadeamento Produtivo da Cadeia Automotiva, que visa à inserção
das micro e pequenas empresas na cadeia de valor automotiva.
Em sua primeira fase, o projeto considera a participação de nove
montadoras instaladas em sete estados: BMW – Araquari (SC),
Fiat – Betim (MG) e Goiana (PE), Ford – Camaçari (BA), GM – Gra-
vataí (RS), MAN – Resende (RJ), Nissan – Resende (RJ), Peugeot/
Citroën – Porto Real (RJ), Renault – São José dos Pinhais (PR) e
Volkswagen – Planta do ABC (SP).
• Potencializar oportunidades
Formas de Atuação: Para as micro e pequenas empresas
industriais, em torno dos grandes investimentos como Pré-Sal,
Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e grandes even-
tos esportivos. Nesse sentido, destaca-se a participação ativa da
UACIN no Programa Sebrae 201475
, com as carteiras de madeira
e móveis, moda e construção civil.
75 O Programa Sebrae 2014 auxilia as micro e pequenas empresas a se tornarem mais competi-
tivas e conseguirem bons resultados com as oportunidades de negócios oferecidas pela Copa
do Mundo da FIFA 2014.Para tal, o Sebrae mapeou, em parceria com a Fundação Getúlio
Vargas –FGV, 929 oportunidades de negócios nas 12 cidades-sede da Copa do Mundo 2014 e
os requisitos que as empresas precisam ter para comercializar produtos e serviços.

238
• Atendimento por meio do mapeamento do cliente/
UACIN ou segmentação de clientes: a partir do Cadastro
Sebrae de Empresas (CSE), com base na Classificação de
Atividades Econômicas (CNAE).
Formas de Atuação: Dentre as suas linhas estratégicas, a UA-
CIN já em 2011, passou a adotar o mapeamento de clientes como
um dos critérios para sua atuação junto aos pequenos negócios in-
dustriais (MEI; ME; e EPP)76
. Baseia-se na identificação do que cada
Sebrae nos estados efetivamente atendeu em relação ao universo
potencial de pequenos negócios industriais locais.
• Inclusão de pequenos negócios nas cadeias de valor das
grandes empresas
Formas de Atuação: Consolidação de parcerias com em-
presas-âncoras, para construção de projetos de encadeamento
produtivo, com ênfase:
»» Estímulo à construção de projetos nacionais com impacto
nos estados.
»» Orientação destinada à formulação de projetos estaduais em
consonância com as diretrizes das carteiras setoriais: grandes
empresas relevantes para as cadeias de maior impacto e mu-
nicípios.
»» Ampliação do número de projetos de encadeamento produ-
tivo entre grandes e pequenas empresas.
»» Construção de políticas públicas indutoras de encadeamentos.
»» Construção de uma massa crítica voltada ao tema, com a
capacitação sobre Encadeamento Produtivo no Sistema Se-
76 De acordo a Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte de dezembro de
2006 (Lei Complementar Federal 123/2006), Microempresa - ME refere-se a empresa com re-
ceita bruta anual igual ou inferior a R$ 360.000,00. Se a receita bruta anual for superior a R$
360.000,00 e igual ou inferior é R$ 3.600.000,00, enquadra-se como Empresa de Pequeno
Porte. Microempreendedor Individua ou MI é pessoa que trabalha por conta própria e se legaliza
como pequeno empresário optante pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$
60.000,00.

239
brae (Sebrae nos estados e no Distrito Federal), bem como
com novos consultores para o Sistema de Gerenciamento de
Credenciados (SGC) e disponibilização de tutoria ao Sebrae
nos estados e Distrito Federal e parceiros na elaboração e
implementação dos projetos locais.Com relação a esse últi-
mo, o Sebrae elaborou um novo modelo de credenciamento
de consultores, a partir de dois perfis: o setorial e o especia-
lista. O processo de credenciamento diferenciado é pioneiro
na deﬁnição e reﬁnamento das métricas de atração e seleção
de consultores direcionados à atuação de projetos cada vez
mais complexos.
»» Elaboração de papers sobre requisitos das grandes empresas.
• Aprimoramento da capacidade de formulação e
coordenação dos coordenadores nacionais – Foco na
ampliação de competência e geração de conhecimento
Formas de Atuação: Ampliação das competências da UA-
CIN, por meio da capacitação dos técnicos somada à contrata-
ção de novos profissionais como forma de aprimorar o suporte
técnico ao Sebrae nos estados e fortalecer a atuação em geral
da UACIN:
»» Prática da disponibilização de equipes em dupla na coorde-
nação nacional das carteiras setoriais, com objetivo de disse-
minar o conhecimento geralmente entre o “sênior e o júnior”e
dar ênfase à gestão compartilhada de projetos e à gestão do
conhecimento;
»» Intensificação da gestão das carteiras setoriais, por meio do
monitoramento da implantação de projetos e da atualização
contínua dos sistemas corporativos;
»» Monitoramento dos sistemas de informação para parceiros.

240
• Intensificação da prática da colaboração com as
Unidades de Atendimento à Indústria no Sebrae nos
estados – Integração
Formas de Atuação: Estabelecimento da prática de defini-
ção de ações integradas com os estados e Distrito Federal, visan-
do elevar o patamar da atuação do Sistema Sebrae no setor dos
pequenos negócios industriais.
»» Participação no engajamento no alcance das Metas Mobiliza-
doras do Sistema Sebrae;
»» Elaboração de papers orientativos, com análise de cenários,
nos campos macroeconômico e setorial, em subsídio à ela-
boração do Plano Plurianual (PPA) do Sebrae etc.;
»» Articulação contínua com Sebrae nos estados, por meio do for-
talecimento e aperfeiçoamento dos mecanismos de articulação
disponíveis (encontros nacionais e técnicos; videoconferências;
grupos de trabalho; e diálogos permanentes para aperfeiçoa-
mento e inclusão de novas cadeias produtivas).
• Integração da UACIN com unidades do Sebrae
Formas de atuação:
»» Unidade de Acesso a Mercado e Serviços Financeiros
(UAMSF), por meio das rodadas de projetos, produção de
conteúdo (Boletins de Mercado, Ideias de Negócios para
2014, Respostas Técnicas, Estudos e Pesquisas e Relatórios
de Inteligência em Feiras, dentre outros);
»» UAMSF – parceria das carteiras de construção civil, moda e
madeira e móveis no âmbito do Programa Nacional Sebrae
2014, com a produção e disseminação de diversos produtos
de Inteligência Competitiva com foco nas oportunidades para
pequenos negócios proporcionadas pela realização da Copa
do Mundo da FIFA 2014 no Brasil;

241
»» Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia (UAIT) – roda-
das de projetos; Inclusão do microempreendedor individual
(MEI) como público do SEBRAETec; participação das cartei-
ras setoriais nos encontros do Programa Agentes Locais de
Inovação (ALI); palestras sobre soluções específicas (UAIT,
UAMSF) por videoconferência e em encontros de coordena-
dores e gestores nacionais;
»» Integração com a UAIT para busca de soluções e iniciativas
conjuntas para suprir a demanda por ações de conteúdo ino-
vador das carteiras setoriais da UACIN;
»» Unidade de Atendimento Coletivo de Comércio (UACC): ela-
boração do PPA conjunto com a carteira do varejo da moda;
»» Unidade de Atendimento Coletivo de Serviços (UACS): car-
teira da economia criativa com a carteira da moda; de pro-
jetos intensivos em alta tecnologia com a carteira de saúde
e bem-estar; de reparos e serviços automotivos (setor auto-
motivo e náutico);
»» Unidade de Atendimento Coletivo de Agronegócios (UAGRO):
realização em conjunto do Encontro Nacional da Cadeia Pro-
dutiva de Base Florestal, considerado uma proposta inova-
dora, onde duas carteiras de projetos de unidades técnicas
distintas: Madeira e Móveis – UACIN; Silvicultura – UAGRO, se
uniram para discutir estratégias, trabalhando a visão da cadeia
como um todo).
Metodologias e soluções desenvolvidas e
aplicadas
1. Documento Orientativo – Encadeamento produtivo
Como um dos desafios da UACIN, ficou a incumbência de dar
os primeiros passos para a geração e disseminação da inteligência
e da prática do Programa Nacional de Encadeamento Produtivo no
Sistema Sebrae.

242
Para o Sebrae, trabalhar com o tema encadeamento produtivo
entre grandes e pequenos negócios77
é uma estratégia para elevar a
produtividade e a competitividade de pequenos negócios e inseri-los
na cadeia de valor de grandes empresas nacionais e transnacionais.
Encadeamentos produtivos, para efeito da atuação do Sebrae,
são “relacionamentos cooperativos, de longo prazo e mutuamente
atrativos, que se estabelecem entre grandes companhias e pequenos
negócios de sua cadeia de valor, com a finalidade de adequar estes
últimos aos requisitos das grandes e facilitar a realização de negócios
entre eles, melhorando a competitividade dos pequenos, das grandes
companhias e da cadeia de valor como um todo”.
O propósito desse Documento Orientativo é fornecer aos diri-
gentes, gerentes, coordenadores de carteiras, gestores de projetos,
consultores, academia e demais interessados no tema, as principais
referências conceituais e instrumentais de forma a estimular uma pos-
tura proativa em iniciativas de encadeamento produtivo, e facilitar e
sustentar o diálogo permanente entre parceiros e clientes.
Para a estruturação e implementação de projetos de encadea-
mento produtivo, a equipe técnica do Sebrae deve considerar o ci-
clo do encadeamento produtivo que contempla nove fases desde a
articulação institucional, passando pela negociação com as grandes
empresas até a revisão e aprimoramento do plano, conforme figura a
seguir e detalhamento das fases em atividades, encontrado no Docu-
mento Orientativo – Encadeamento Produtivo.
77 Pequenos negócios, para efeito desse documento, é um termo que compreende empresas de
pequeno porte, microempresas e produtores rurais.

243
Figura 4 – Fases do Encadeamento Produtivo
Fonte: Documento Orientativo – Encadeamento Produtivo
O Programa Nacional de Encadeamento Produtivo se apresenta
como um modelo para aumentar a competitividade, a cooperação e a
competência tecnológica e de gestão das pequenas empresas.
As questões conceituais são essenciais para uma atuação ade-
quada. Por um lado, o entendimento do tema impacta diretamente na
negociação dos projetos com os técnicos e executivos das grandes

244
empresas. E por outro, contribui também para uma delimitação con-
sistente da atuação, principalmente porque algumas referências con-
ceituais e metodológicas ajudam a identificar as pequenas empresas
nas cadeias de valor, e seus respectivos posicionamentos.
2. Segmentação de Clientes/Mapeamento do Cliente UACIN
Dentre as suas linhas estratégicas, a UACIN já em 2011, adotou
o mapeamento de clientes como um critério para a segmentação das
ações das carteiras setoriais, pautada na necessidade da identifica-
ção do atendimento de cada Sebrae nos estados com relação ao
seu universo empresarial, o que foi sendo aprimorado ao longo dos
últimos quatro anos.
O objetivo do Mapeamento dos Clientes da UACIN é analisar o
macroambiente de atuação do Sebrae junto aos pequenos negócios
industriais do território nacional por porte, gerando maior conheci-
mento da realidade ou ambiente em que se inserem estas empresas,
como instrumento de apoio na gestão das carteiras de projetos es-
tabelecidos e contemplados no – Plano Plurianual (PPA) do Sebrae.
A metodologia consiste na formulação de um conjunto de indica-
dores78
, com base na Classificação de Atividade Econômica (CNAE)
selecionadas para cada carteira setorial, e resultante do cruzamento
de dados/informações oriundas de fontes secundárias (Receita Fe-
deral (RFB); Declaração Anual do Simples Nacional (DASN), Relação
Anual de Informações Sociais (RAIS) e dos sistemas corporativos do
Sebrae: Sistema de Atendimento ao Cliente (Siacweb), e Cadastro
Sebrae de Empresas (CSE) por estado/município, com o objetivo de:
• Contribuir para identificação de potencialidade de atendimento
junto a clientes-alvo em determinado setor industrial, auxiliando
na formulação de projetos estruturados pelo Sistema Sebrae,
com a tomada de decisões mais assertivas considerando o en-
tendimento do público-alvo dos projetos.
78 Como exemplo de indicadores a serem extraídos, pode-se citar o índice de cobertura de deter-
minado Sebrae/UF, definido como o número de pequenos negócios industriais atendidos (seja
MEI, ME OU EPP) em relação ao total de empresas do estado ou município por porte.

245
• Subsidiar a definição das estratégias de atuação de cada Carteira
Setorial da Indústria, bem como o monitoramento da adequabili-
dade das ações dos projetos, com base nas estratégias definidas
(Encadeamento Produtivo, SEBRAEtec, Sebrae Mais etc.).
• Interagir com os Sebrae/UF, por meio da disponibilização de re-
lação cadastral das empresas potenciais de atuação naquele de-
terminado território/segmento industrial.
A essa sistemática tem sido aplicada a utilização de ferramentas
de georreferenciamento, como o Google Maps79
.
A metodologia vem sendo utilizada na gestão das carteiras de
projetos industriais, propiciando ações de acompanhamento e medi-
das de gestão. Como exemplo, de forma consolidada, a tabela a se-
guir mostra em detalhe os dados/informações por estado/município
que podem ser obtidos. Também vem sendo utilizado pelas carteiras
de comércio e serviços.
79 Google Maps é um serviço de pesquisa e visualização de mapas e imagens de satélite da Terra
gratuito na web fornecido e desenvolvido pela empresa estadunidenseGoogle.http://pt.wikipe-
dia.org/wiki/Google_Maps

246
Tabela 1- Mapeamento do Cliente UACIN/Sebrae – 2012
SEGMENTOS
Empresas
atendidas pelo
Sebrae (2012)
Universo de
empresas (2012)
Empreendedores
Individuais
Cobertura do
atendimento (1)*
ME EPP ME EPP
Atend.
(2012)
Universo
(2012)
ME EPP MEI
ME,
EPP
e EI
Couro e
Calçados
1.547 1.573 11.793 5.184 2.764 8.599 13% 30% 32% 23%
Metal-Mecânica 5.455 6.317 44.749 25.394 10.673 36.618 12% 25% 29% 21%
Madeira e
móveis
3.715 2.527 31.498 11.667 10.050 32.646 12% 22% 31% 21%
Gemas e joias 273 203 1.533 786 2.683 8.737 18% 26% 31% 29%
Têxtil e
confecções
9.807 6.131 67.781 21.544 36.306 105.878 14% 28% 34% 27%
Eletroeletrônicos 510 985 3.669 3.672 70 192 14% 27% 36% 21%
Alimentos e
Bebidas
8.013 4.595 49.434 13.970 10.980 36.055 16% 33% 30% 24%
EMOH 238 201 2.564 783 1 18 9% 26% 6% 13%
Construção Civil 7.035 3.455 132.115 35.198 59.713 212.673 5% 10% 28% 18%
Química 631 897 4.934 3.217 825 2.780 13% 28% 30% 22%
Farmoquímicos
e farmacêuticos
26 49 221 165 - - 12% 30% - -
Indústria Gráfica 4.455 2.115 35.012 8.665 9.535 26.850 13% 24% 36% 23%
Petróleo e Gás 4 14 143 93 - - 3% 15% - -
Produtos de
borracha e de
material plástico
686 1.546 7.190 6.647 652 1.977 10% 23% 33% 18%
Produtos
Oleiros
cerâmicos
2.130 2.407 20.488 9.401 2.104 7.486 10% 26% 28% 18%
TODOS 44.525 33.015 413.124 146.386 146.356 480.509 11% 23% 30% 22%
Fonte: Cadastro Sebrae de Empresas (CSE)
ME = Microempresa; EPP = Empresa de Pequeno Porte; MEI = Microempreendedor Individual
(1)*= Relação entre o nº de atendimento efetuado pelo Sebrae e o total de empresas

247
Cabe à Unidade de Gestão Estratégica (UGE) do Sebrae, o ar-
mazenamento, atualização e processamento dos dados, bem como a
compilação das as informações levantadas de forma dinâmica a partir
da disponibilidade das bases.
3. Indicadores de Desempenho e Gestão Empresarial: Guia do Edu-
cador e Manual do Participante – Programa de Desenvolvimento
de Fornecedores – Sebrae/Gerdau
Cada vez mais as empresas vêm sendo exigidas por clientes,
fornecedores, sociedade e demais partes interessadas, o que lhes
impõe (alta direção) a responsabilidade de gerir, de forma adequada e
eficiente, os recursos disponíveis, com foco em resultados que satis-
façam as expectativas de todas as partes envolvidas.
Os fornecedores das grandes empresas, em geral, atuam de for-
ma específica no âmbito técnico das suas competências e possuem
características variadas quanto ao seu tamanho, área geográfica de
atuação, faturamento e grau de maturidade gerencial, independente
do setor. Diante disso, é cada vez mais necessário o foco no desem-
penho dos fornecedores das cadeias produtivas em que se inserem,
o que requer desenvolvimento e melhorias contínuas, para que pos-
sam assegurar o aumento de produtividade, bem como garantir a
excelência dos seus produtos e serviços finais.
Geralmente, no Brasil, em particular as empresas de pequeno
porte não fazem uso de indicadores gerenciais ligados aos seus pro-
cessos, adotando como prioridade as medições financeiras.
A partir desse contexto a Gerdau Aços Longos e o Sebrae firma-
ram, em 2011, parceria para a nacionalização do Programa de De-
senvolvimento de Fornecedores – PDF Sebae/Gerdau para o desen-
volvimento de ações voltadas ao aumento da competitividade e da
sustentabilidade das micro e pequenas empresas da cadeia produtiva
do aço nos estados do Ceará, Pernambuco, Bahia, Rio de Janeiro,
São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná.
O Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) tem por
objetivo eliminar os principais gaps de fornecimento da Gerdau com o
Definição de 5 indicadores est
cos

248
prazo de entrega, a qualidade, a inovação (produto, processo e servi-
ços), bem como custos e atendimento. Consubstancia-se como uma
das motivações principais do PDF.
Por esse programa foi possível viabilizar a implantação da prática da
cultura de indicadores para medir sistematicamente os resultados das
empresas participantes. Essa experiência traduziu-se num marco da atu-
ação do Sebrae e para a Gerdau, sobretudo pela implementação da me-
todologia de medição dos indicadores de desenvolvimento dos peque-
nos negócios fornecedores da cadeia do aço dos estados participantes.
O curso de “Indicadores de Desempenho e Gestão Empresarial”
tem como finalidade desenvolver a competência dos participantes, de
modo a torná-los aptos a desenvolver um sistema de indicadores de
desempenho e gestão empresarial.
A metodologia consiste na definição de um grupo balanceado
de indicadores que possibilitam acompanhar a cronologia das ações
e avaliar os resultados da implementação das diversas atividades.
Possui como princípio básico a metodologia do PDCA já bastante
utilizada nas empresas. A lógica do planejamento “padrão”, da “exe-
cução”, controle e ações corretivas são a base do sistema de gestão
do Grupo Gerdau. No caso dos projetos de desenvolvimento de for-
necedores em parceria com o Sebrae o método permite acompanhar
a cronologia e avaliar os resultados na implementação das várias ati-
vidades afins aos objetivos estratégicos determinados pelos projetos,
conforme Figura 5, a seguir:

249
Figura 5 – Programa de Indicadores de Desempenho
e Gestão Empresarial
Princípios – Método do Programa de Indicadores de
Desempenho e Gestão Empresarial – Etapas
Acompanhamento dos indicadores, consultoria e treinamento
(elaboração e implementação do P.A.)
Reunião de análise crítica dos indicadores
e elaboração do Plano de Ação
Consultoria de acompanhamento e implementação do P.A.
P
D
C
A
I
3 horas
Palestra de Sensibilização
Seminário de
comprometimento e
devolutiva da visita de
reconhecimento
Consultoria para entrega
do painel de indicadores
Consultoria de
Acompanhamento
Consultoria da primeira
Reunião de Análise Crítica
dos Indicadores
Reunião de Análise Crítica
em Grupo
Encontro de Resultados
Definição de 5 indicadores estratégicos
Treinamento
Indicadores de
Desempenho e Gestão
Empresarial
Visita de reconhecimento
da MPE e levantamento
dos indicadores no tempo
III
4 horas
V
2 horas
VII
24 x 4
horas
II
4 horas
VI
4 horas
IV
4 x 4
horas
VIII
4 x 4
horas
IX
4 x 4 horas

250
A partir dessa experiência foi gerada a “a metodologia de indicado-
res de desempenho”, expressa no documento “Indicadores de Desem-
penho e Gestão Empresarial, em duas versões: Manual do Participante
e Manual do Educador fundamentada nos pressupostos do Programa
Nacional de Encadeamento Produtivo80
, a ser replicada em projetos es-
tratégicos para a atuação do Sebrae, como “Fornecedores de Excelên-
cia – Gerdau” – 2º. ciclo e o Projeto de Encadeamento Produtivo “GRU
Airport – Pequenos Negócios da Região do Aeroporto de Guarulhos”.
Diante dos ganhos, os novos desafios
Ao se comentar sobre o desafio dos pequenos negócios indus-
triais, não se pode prescindir de uma análise do ambiente externo ao
Sebrae, com o foco no conjunto de fatores geradores de externalida-
des, que afetam a estrutura produtiva.
Da mesma forma, merece especial atenção o olhar para as ques-
tões de natureza interna ao Sistema Sebrae pela expressiva influência
que exercem junto aos resultados a serem alcançados pelos peque-
nos negócios industriais.
Ao se observar pelos aspectos macroeconômicos, são vários os
itens que se enumeram como passíveis de implementação por parte
do Estado: reformas tributária e política, ajustes nas políticas indus-
trial, cambial, de investimento, educacional, etc. e que ainda deixam
a desejar. Ou seja, a economia brasileira se ressente das condições
necessárias para um novo e longo ciclo de crescimento, e, em de-
corrência, a indústria nacional vivencia hoje uma série de grandes de-
safios, que se traduzem em uma pergunta simples: como assegurar
condições para que ela seja competitiva e sustentável em meio à nova
realidade global? (Deloitte, 2012).
80 Criado em 31 de julho de 2013, o Programa Nacional de Encadeamento Produtivo visa
incrementar a competitividade dos pequenos negócios dos setores da indústria, comércio,
serviços e agronegócios pela inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas empresas
nas cadeias de valor de grandes e médias corporações.

251
Em paralelo a esse cenário, as micro e pequenas empresas in-
dustriais carecem de um maior dinamismo, seja pela conquista de
novos mercados, seja pela necessidade de ampliação da capacidade
de produção e produtividade com o desenvolvimento de novas tecno-
logias, pelo adensamento das suas cadeias produtivas e capacitação
industrial, qualificação técnica e profissional, desenvolvimento tecno-
lógico dos fornecedores, dentre outros.
Surge, assim, um conjunto de itens que se pode elencar como
balizadores ou norteadores de uma agenda do Sebrae em todo o
país, com vistas ao fortalecimento da competitividade dos pequenos
negócios industriais:
• Aumento da inovação nos produtos e serviços, estes como um
fator de agregação de valor ao processo industrial;
• Ampliação da produtividade e da inserção dos pequenos negó-
cios industriais nas exportações;
• Estímulo à internacionalização dos pequenos negócios industriais;
• Fortalecimento de parcerias estratégicas com entidades governa-
mentais, setoriais, etc;
• Articular a redução dos custos de produção, ou dito de forma
mais “tradicional”, do Custo Brasil, além daqueles que derivam
de má gestão, de processos de produção inadequados, de loca-
lização equivocada da empresa, ou seja: aqueles que derivam de
questões microeconômicas;
• Estimular a construção de projetos com foco na cadeia de valor e
na inserção competitiva dos pequenos negócios industriais;
• Aprimoramento das instituições e marco legal da inovação;
• Promover o acesso a mercados.
A reflexão interna passa por vários pontos que ainda carecem
de aperfeiçoamentos e que são importantes para o próximo horizon-
te de atuação do Sebrae. Nesse aspecto, pode-se enumerar alguns

252
desafios, tais como, a consolidação e internalização da definição de
encadeamento produtivo como estratégia nacional; amadurecimento
quanto ao processo de negociação com grandes empresas (processo
decisório complexo; disponibilidade de agenda dos líderes); o proces-
so de articulação institucional com entidades setoriais; capacidade
operacional do Sistema Sebrae: ampliação do conhecimento técnico
do Sebrae nos estados; limitação de contratação de consultores, etc.
À luz desse contexto, pode-se inferir que apesar dos resultados,
avanços e conquistas auferidas ao longo desses últimos quatro anos,
o Sebrae ainda tem grandes e motivadores desafios. Desafios estes
que passam cada vez mais pelo aprimoramento do conhecimento
e das competências dos recursos humanos da instituição, pela am-
pliação da formulação de parcerias estratégicas, e por avanços na
articulação com entidades governamentais formuladoras de políticas
públicas, setoriais e de fomento.
Não obstante à trajetória de desafios a serem vencidos, conclui-se
que ao longo desses quatro anos, foram construídos sólidos pilares
para a ampliação e o fortalecimento da competitividade dos pequenos
negócios industriais, direcionados a vários e densos temas.
AMBROSINI, A; NUNES, D; CHAVES, D; CASSEMIRO, F; REIS, G.
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Sistema Sebrae. Brasília: Sebrae, 2012.
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253
DELOITTE – Desafios e estratégias para a indústria da transfor-
mação. 2012.
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