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2                                               Autores:Alessandra Damarys B. Miranda........................................
3                              AGRADECIMENTOSAgradecemos primeiramente ao Professor Jaílton Souza, pela sua dedicaçãoorien...
4SUMÁRIOINTRODUÇÃO ..........................................................................................................
5    6.2.3      Campo de Atuação da Contabilidade .................................................. 32    6.2.4      Usuá...
6INTRODUÇÃO      O setor da construção é de grande importância para o desenvolvimentopara um país, tanto do ponto de vista...
7CAPÍTULO 1HISTÓRIA DA EMPRESA ELETRO FERRAGENS PRISMALTDA      O Sr. Valdeir Oliveira Magalhães, no ano de 1994, quando t...
8tomando mais do seu tempo. Como o retorno financeiro da loja era menor do queo da construtora, o Sr. Valdeir passava a ma...
9CAPÍTULO 2EMPRESA FAMILIARA Empresa Familiar faz parte de um mercado atraente que está em busca demaximização de resultad...
10- Hotelaria;- Publicidade;- Restaurante entre outros.Por exemplo: as maiorias das cadeias hoteleiras ainda são de propri...
11  Esta mesma flexibilidade se aplica ao dinheiro e então temos uma importantedistinção entre famílias com empresas e as ...
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14empresa familiar. Administrar transições representa outro grande desafio paraempresas familiares – podendo com freqüênci...
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17O potencial de consumo estimado para o varejo de material de construção temcomo origem famílias de diferentes padrões ec...
183.1 Região Sudeste – O maior volumeA maior parte do mercado varejista de material de construção encontra-sena região sud...
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23• permitir aumentar a profundidade das hierarquias da empresa pelaredução das demoras e distorções proporcionadas pelo f...
24Na década de 90 as contribuições da TI no processo de projeto daConstrução Civil permitiram que vários sistemas começass...
254.3 PERSPECTIVAS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NACONSTRUÇÃO CIVILAcreditamos que uma das contribuições da TI será n...
26profissionais e empresas envolvidos no processo. As extranets permitemintegrar empresas com clientes, parceiros e fornec...
27CAPÍTULO 5GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL      Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de um projeto envolve a...
28gestão de projetos. Nos últimos anos Macomber e Howell (2003) e Howell et al.(2004), entre outros, consideram que os con...
29      Dentro de um ambiente de célula é possível a execução e o controle dasdiversas tarefas sem a presença de um encarr...
30- necessitam continuamente articular sua visão a todos os grupos depessoas interessadas;- devem assegurar-se de que os m...
31gerência é a de iniciar, ouvir e ter autoridade sobre as atividades ecompromissos da qual a rede tratará.Flores (1982) a...
32CAPÍTULO 6CONTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL   6.1 Definição de Contabilidade. A Contabilidade controla e registra os    ...
33mais ainda, com interesses diversificados, razão pela qual asinformações geradas pela Entidade devem ser amplas efidedig...
346.3 Bens. Bens é tudo aquilo que uma empresa possui de valor venal, sejaele para uso na própria empresa ou para vendas e...
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36      sobre o passivo. Na hipótese do passivo superar o ativo, a diferença      denomina-se "Passivo a Descoberto".6.12 ...
376.12.1 Modelo de DRE e Balanço Patrimonial    DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO                                    ...
38      que tenha até um empregado e não possua mais de um estabelecimento      nem participe de outra empresa como titula...
39detalhado, controle de bancos e vendas. A empresa está em dia com suasobrigações trabalhistas, sociais e com as obrigaçõ...
40CAPÍTULO 7Observações e Sugestões de melhorias  O objetivo deste trabalho visou colocar em prática os conhecimentos teór...
41             equipamentos de segurança eletrônica e embalagens em geral, uma             vez que o contrato social da em...
428. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASLEACH, PETER C., Guia da Empresa Familiar, Rio de Janeiro, Xenon, 1998.BERNHOEFT, RENATO, E...
43HENDERSON, W. Handbook on Leadership, HQ Training Comand, Sidney,Australia, Printed by AGPS Victoria, May, 1993HIROTA, E...
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O setor da construção é de grande importância para o desenvolvimento para um país, tanto do ponto de vista econômico como social. No Brasil a importância desse setor para a economia pode ser mensurada por sua participação no PIB (Produto Interno Bruto) nacional: 13,7% das riquezas geradas no país provem do setor de construção.
De um modo geral, a cadeia produtiva para a produção pode ser segmentada em quatro principais grupos: indústria de produção de bens, indústria da construção, comércio de materiais de construção e serviços especializados. Dentro dessa cadeia, o comercio de matérias de construção representa 14% do total, contribuindo com 1,9% do PIB nacional.

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  1. 1. 1IBHES-INSTITUTO BELO HORIZONTE DE ENSINO SUPERIOR ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS Trabalho Integrado de Administração BELO HORIZONTE 2011
  2. 2. 2 Autores:Alessandra Damarys B. Miranda........................................................01500001460Aline Rafaela S. Souza.......................................................................01500001326Amanda Pereira Shceffler...................................................................01500001416Andrea F. Soares de Oliveira..............................................................01500001380Gustavo Souza................................................................................... 01500001467Harlley Alves Curty ............................................................................. 01500001437Izabella Rabelo Moreto ...................................................................... 01500001277Izabelly Fernanda de M. Araujo ......................................................... 01500001484Jessica Luiza de Andrade .................................................................. 02440000350Laene Oliveira S. Martins ................................................................... 01500001246Sabrina Barbosa da Silva....................................................................01500001379 Estudo sobre os processos Administrativos em uma empresa de Construção Civil ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA Programa de Iniciação às Práticas Administrativas Trabalho apresentado como exigência para a avaliação do primeiro semestre, do curso de Administração da IBHES Instituto Belo Horizonte de Ensino Superior, sob orientação do professor Jailton de Souza. BELO HORIZONTE 2011
  3. 3. 3 AGRADECIMENTOSAgradecemos primeiramente ao Professor Jaílton Souza, pela sua dedicaçãoorientação e supervisão que nos proporcionou diretrizes sólidas para o bomdesenvolvimento do nosso trabalho e aprendizagem. A Instituição IBHES, pelosensinamentos necessários para a evolução intelectual e profissional dos autores.Ao SR. Harlley Curty e Áureo Curty Junior, diretores da empresa Eletro FerragensPrisma Ltda., pela colaboração, compreensão e apoio dado a todos integrantesdesta equipe para o sucesso da pesquisa acadêmica realizada. E aos nossoscolegas de trabalho que se empenharam de forma ímpar, tornando o trabalhoprofissional, acrescentando muito para o Desenvolvimento prático de todos.
  4. 4. 4SUMÁRIOINTRODUÇÃO ........................................................................................................ 6CAPÍTULO 1 ........................................................................................................... 7HISTÓRIA DA EMPRESA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA ....................... 7CAPÍTULO 2 ........................................................................................................... 9EMPRESA FAMILIAR ............................................................................................. 9 2.1 SETORES ...................................................................................................... 9 2.2 AS VANTAGENS ......................................................................................... 10 2.3 AS DESVANTAGENS .................................................................................. 13 2.4 CICLOS DE VIDA DA EMPRESA FAMILIAR POR PETER LEACH ............ 15CAPÍTULO 3 ......................................................................................................... 16O DESEMPENHO DO COMÉRICO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO ............. 16 3.1 Região Sudeste – O maior volume .............................................................. 18 3.2 Região Sul – Maior concorrência ................................................................. 18 3.3 Região Norte e Nordeste – Mercado potencial no segmento de baixa renda ........................................................................................................................... 19 3.4 Região Centro Oeste – Mercado promissor ................................................. 20CAPÍTULO 4 ......................................................................................................... 21DEFINIÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................. 21 4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL .................... 21 4.3 PERSPECTIVAS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................................ 25GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................... 27 5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO ................................................................. 29 5.1.1 Liderança e comunicação nas organizações e projetos ........................ 29 5.1.2 Liderança e organizações como redes de comunicação ou rede de conversações .................................................................................................. 30CAPÍTULO 6 ......................................................................................................... 32CONTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................... 32 6.1 Definição de Contabilidade ................................................................. 32 6.2 Objetivo da Contabilidade ................................................................... 32 6.2.1 Aplicação da Contabilidade ................................................................. 32 6.2.2 Finalidade da contabilidade ................................................................. 32
  5. 5. 5 6.2.3 Campo de Atuação da Contabilidade .................................................. 32 6.2.4 Usuários da Contabilidade .................................................................. 32 6.2.5 Patrimônio .............................................................................................. 33 6.2.7 Método das Partidas Dobradas .............................................................. 33 6.3 Bens .......................................................................................................... 34 6.4 Direitos ...................................................................................................... 34 6.6 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido representa os valores que os sócios têm na empresa em um determinado momento. .................................... 34 6.6.1 Contas que compõem o Patrimônio Líquido .......................................... 34 6.7 Plano de Contas ........................................................................................... 34 6.9 Contas Patrimoniais ..................................................................................... 35 6.10 Contas de Resultado ............................................................................... 35 6.12 DRE (Demonstração de Resultado de Exercício) ................................... 36 6.12.1 Modelo de DRE e Balanço Patrimonial ................................................ 37 6.13 Modalidade de tributação no Brasil ......................................................... 37 6.13.1 MEI (Micro Empreendedor Individual) .................................................. 37 6.13.2 Lucro Real ............................................................................................ 38 6.13.3 Simples Nacional ................................................................................. 38 6.14 A CONTABILIDADE DA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA .............. 387. OBSERVAÇÕES E SUGESTÕES DE MELHORIAS ........................................ 428. REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS.....................................................................42
  6. 6. 6INTRODUÇÃO O setor da construção é de grande importância para o desenvolvimentopara um país, tanto do ponto de vista econômico como social. No Brasil aimportância desse setor para a economia pode ser mensurada por suaparticipação no PIB (Produto Interno Bruto) nacional: 13,7% das riquezas geradasno país provem do setor de construção. De um modo geral, a cadeia produtiva para a produção pode sersegmentada em quatro principais grupos: indústria de produção de bens, indústriada construção, comércio de materiais de construção e serviços especializados.Dentro dessa cadeia, o comercio de matérias de construção representa 14% dototal, contribuindo com 1,9% do PIB nacional.
  7. 7. 7CAPÍTULO 1HISTÓRIA DA EMPRESA ELETRO FERRAGENS PRISMALTDA O Sr. Valdeir Oliveira Magalhães, no ano de 1994, quando tinha apenas 17anos, precisou comprar alguns materiais de construção a pedido do seu pai quepossuía um lote na região da Pampulha, bairro Copacabana. Ele começou a fazeralguns orçamentos nos depósitos de material de construção da região e percebeuque às vezes a distância entre um depósito e outro era de até 2 km. Foi então queo Sr. Valdeir teve a idéia de abrir uma loja na região, facilitando assim a vida daspessoas que estavam construindo naquela região, e que também poderia ter achance de pagar sua faculdade, já que tinha acabado de passar no vestibular daPUC. A loja Eletro Ferragens Prisma Ltda., foi fundada e registrada na juntacomercial de Belo Horizonte, no dia 10 de março de 1995. E assim começou essahistória de sucesso que além de pagar a faculdade de Ciências Contábeis, o Sr.Valdeir conseguiu ampliar os negócios, vendendo mercadorias para toda a regiãoe algumas construtoras que tinham empreendimentos na região. Em 1999 aEletro ferragens Prisma, passou de uma única e pequenina loja para outras duaslojas maiores, no mesmo ponto, e em 2003 já do outro lado da rua, passou paraquatro lojas amplas, com muito espaço para estoque de mercadorias e exposiçãode produtos. Em 2005 o Sr. Valdeir recebeu uma proposta de sociedade para abrir umaconstrutora juntamente com outro empresário dono de uma das construtoras quecompravam na “Prisma”, ele aceitou, e os dois começaram a construir prédios portoda a região de Belo Horizonte. Em 2007 o Gerente Funcional que trabalhava na Eletro Ferragens Prismarecebeu uma proposta de trabalho que aumentaria seu salário em mais de 100%e pediu demissão. Logo após esse período, vieram algumas dificuldades para oSr. Valdeir, que não conseguia substituir o antigo gerente, assim à loja acabou
  8. 8. 8tomando mais do seu tempo. Como o retorno financeiro da loja era menor do queo da construtora, o Sr. Valdeir passava a maior parte do seu tempo a serviço daconstrutora, e a loja ficou sem supervisão, chegando ao ponto de algunsfuncionários, furtarem mercadorias e dinheiro da loja. Devido a essa situação oSr. Valdeir achou por melhor opção, vender a loja e ficar somente com aconstrutora. Em outubro de 2008, mais precisamente no dia 13, Entra o Sr. HarlleyÁlvares Curty, que veio do ramo da tecnologia, mais precisamente da informáticae segurança eletrônica, se tornando o novo dono da loja Eletro Ferragens Prisma,juntamente com seu irmão e hoje sócio Áureo Curty Junior. Os dois entãoassumiram a direção da loja reorganizando todo o processo, trazendo novasidéias, e conceitos, que eles trouxeram do ramo da tecnologia. Funcionáriosforam substituídos, novos fornecedores contratados, foram feitas alterações nolayout da loja e exposição dos produtos. Foi feito também um trabalho de resgatede clientes perdidos no período de dificuldades da gestão anterior, atingindodesde clientes de balcão até as construtoras que não estavam mais sendoatendidas. Quando a nova gestão assumiu a direção da loja, o faturamento haviacaído em torno de 80%, se comparado aos melhores tempos de venda da loja.Hoje meados de 2011 essa diferença é de aproximadamente 40%, se comparadoaos mesmos períodos de anos passados. Olhando por esse ângulo, ainda hámuito trabalho a ser feito, mas por outro lado a nova gestão esta se saindo muitobem, alcançando suas metas e objetivos propostos. Segundo os novosadministradores, os próximos objetivos a serem alcançados, são os de, em 2013atingirem a melhor marca da antiga gestão, e em 2016 já estarem com mais duaslojas atendendo toda grande BH.
  9. 9. 9CAPÍTULO 2EMPRESA FAMILIARA Empresa Familiar faz parte de um mercado atraente que está em busca demaximização de resultados e lucros. Cerca de 75% das empresas existentes nomercado são empresas familiares. Empresa Familiar é aquela influenciada por uma família ou por uma relaçãofamiliar (Leach 1998: 25). Para entendermos melhor, a família pode controlar asoperações da empresa ou por possuir mais de 50% de ações com direito de voto,ou por ter membros ocupando um número significativo de altas posições naadministração. Mas também não se deve desconsiderar uma situação menosóbvia, em que as operações da empresa são afetadas por uma relação familiar.Empreendimentos em que, parentesco de pai e filho, irmão e irmã, cunhados,primos, e assim por diante tem importante impacto no futuro da empresa. O papelda família na empresa familiar precisa ser mais bem entendido para maximizar asforças das empresas familiares e controlar ou eliminar suas fraquezas. De acordocom o professor do Instituto Suíço – Joaquim Schwass, "as famílias queremevolução e os administradores querem revolução", e afirma: "os administradoressó dispõe de uma pequena janela de oportunidade para maximizar sua própriarenda”. E isto só pode ser conseguido fazendo com que a empresa cresçarapidamente. “Mas a perspectiva de uma empresa familiar não é apenas para ospróximos cinco anos, mas para duas ou três gerações”.(Bernhoeft, artigo: 2004). 2.1 SETORESA empresa familiar é atuante em vários segmentos, como:- Agricultura;- Comercio varejista;
  10. 10. 10- Hotelaria;- Publicidade;- Restaurante entre outros.Por exemplo: as maiorias das cadeias hoteleiras ainda são de propriedadefamiliar.Normalmente, empresas familiares são relativamente bem sucedidas comofornecedoras de empresas maiores, que apreciam e valorizam a presença doproprietário. Assim muitas são distribuidoras e indústrias.2.2 AS VANTAGENS Pessoas que implantam um negócio podem ficar muito entusiasmadas comele, afinal de contas, é criação delas e, para muitos desses empreendedores, aempresa é sua vida. Sentem que têm responsabilidade familiar de se esforçaremjuntos e, desde que não haja conflitos, todos se dedicam e se empenham para osucesso da empresa. Talvez, o contrário do que se dedicariam a um emprego normal. Todoscontribuem para um propósito em comum: o sucesso da empresa. As empresasfamiliares têm, em geral, formas particulares de fazer as coisas, conhecimentosestes, não possuídos por seus concorrentes. Normalmente, os Chefes de famíliainfluenciam seus filhos a se associarem à empresa. Muitos vão estudar em outros países ou até trabalharem em outras empresasfamiliares para compreender melhor sua Administração. Na empresa familiar,flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro, resumem-se em inserir na empresa otrabalho e o tempo necessário para realização das atividades, além de fazeremretiradas em dinheiro quando existe algum recurso para isso. Portanto, empenhar-se em realizar trabalho e gastar o tempo para desenvolvera empresa, é a essência da visão gerencial da empresa familiar.
  11. 11. 11 Esta mesma flexibilidade se aplica ao dinheiro e então temos uma importantedistinção entre famílias com empresas e as que não a têm. Na maioria das vezes,as famílias têm uma determinada renda proveniente de salários pagos por umempregador, e as únicas decisões tomadas pela família referem-se em comogastar essa renda. Para as famílias com empresas, porém, a renda não é umelemento fixo, elas precisam decidir quanto dinheiro podem seguramente retirarda empresa para suas próprias necessidades, mas, ao mesmo tempo,preservando a flexibilidade financeira da empresa e de seus investimentos. A flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro leva, mais uma vez, a umavantagem competitiva para as empresas familiares, que podem facilmente, seadaptar a qualquer tipo de mudança. Se por exemplo, a empresa precisa mudarpara um novo produto a fim de aproveitar a tendência do mercado, a decisãoraramente envolverá prolongadas discussões numa hierarquia de comitês, e suasimplementações serão igualmente rápidas. Para muitas empresas esse procedimento, por incrível que pareça éimpossível, mas é típica e flexível para muitas empresas familiares. Oplanejamento estratégico reduz riscos, possibilita à empresa lidar de maneiramais eficaz com acontecimentos imprevistos e é também a marca registrada demuitas novas ousadias comerciais bem sucedidas e de sobrevivência a longoprazo. Quando se pensa a respeito, se há em nossa economia alguma entidadecapaz de igualar a filosofia que os japoneses introduziram no mundo dosnegócios nos últimos 15 anos, é a das empresas familiares. O capitalista que querganho imediato não pode fazê-lo, e nem as empresas de capital aberto porqueestão preocupadas com lucros trimestrais ou semestrais. A empresa depropriedade familiar privada é a única entidade que verdadeiramente pode seconstruir para um longo percurso completa o Dr. Peter Davis, da WhartonBusiness School (LEACH, Peter. 1998: 27). Empresas familiares tendem, por uma variedade de razões, seremestruturas estáveis. Geralmente as pessoas que trabalham em uma empresafamiliar, exercem as funções há muitos anos e se empenham para o sucesso daempresa. Contudo, um ambiente muito estável pode tornar-se introvertido, emque a atitude é “fazemos dessa maneira porque sempre o fizemos assim”, e
  12. 12. 12ninguém pensa a respeito de mudanças e nem se preocupam em verificar se,fazer diferente poderia significar fazê-lo mais eficientemente.Num negócio de controle familiar as responsabilidades estão em geral muito bemdefinidas e o processo de tomar decisões é restrito a uma ou duas pessoas. Emmuitos casos, isso significa que se você quiser que a empresa faça alguma coisa,basta ir ao patrão e este dirá “sim” ou “não”. Contraste este, muito diferente de uma empresa aberta, que envolverádiretoria, consultores contábeis, financeiros e jurídicos para decidir tal mudança.Mas se, nesse caso, muita coisa dependia da rapidez com que uma decisão podiaser tomada e implementada, então a empresa familiar iria decididamente levarvantagem. A confiabilidade, o orgulho e o empenho são características marcantes pelaqual as empresas familiares estabelecem estruturas mais sólidas e confiáveis, eperceptíveis com as necessidades do mercado. Muitos clientes preferem fazernegócios com uma empresa há muito tempo estabelecida, e tendem a serelacionar com uma administração e uma equipe que não esteja constantementetrocando de cargo ou sendo substituída por gente de fora. Além disso, o empenhonuma empresa familiar está sob a forma de um padrão de serviços onde aatenção aos clientes geralmente é muito maior e mais amistosa. Em 1992, realizou–se na Inglaterra um estudo para testar se fatores comoempenho, estabilidade, flexibilidade, planejamento de longo prazo e assim pordiante realmente eram fatores geradores de lucros comerciais tangíveis. Emoutras palavras: será que as empresas familiares têm realmente vantagens sobreos concorrentes não familiares? Os resultados do estudo mostraram que, 1 libra investida no FT All ShareIndex (índice médio da bolsa) ao final de 1970 teria crescido para 8,72 a 31 dedezembro de 1991. Em contraste, 1 libra investida no Family Business Index teriacrescido para 11,11 – um desempenho maior em quase 30% dessas empresasfamiliares. No período completo de 21 anos de estudo o crescimento composto noFamily Business Index totalizou uns 12,15%, em confronto com os 10,85% para o
  13. 13. 13índice médio. Através dessa pesquisa, confirmamos que a empresa familiar temum desempenho melhor no mercado.2.3 AS DESVANTAGENSAssim como possuem vantagens imensamente valiosas, as empresas familiarestambém estão propensas a algumas desvantagens. Muitos problemas decorremdos conflitos que podem surgir entre valores familiares e empresariais.Vejamos alguns deles:  Rigidez  Desafios à empresa  Sucessão  Questões emocionais  Liderança e legitimidadeComeçamos citando o exemplo do filho de um fundador de uma cadeia de lojasde artigos masculinos: ele foi criado dentro da empresa e aprendeu tudo com oseu pai. Quando chegou sua vez de administrar a empresa, ele manteve amesma política que seu pai utilizara por toda a vida. As expectativas dos clientesmudaram mas empresa não respondeu e acabou fracassando.Segundo Bernhoeft (artigo: 2004) uma das dificuldades que os executivos nãofamiliares têm apresentado para obter sucesso na gestão de empresas familiaresé que sua visão de curto prazo e busca de resultados imediatos para pressionare receber "bônus" - contrasta fortemente com a visão de médio e longo prazo dosgrupos controladores. Pelo menos esta foi uma das conclusões do IMD(International Institute for Anagement Development) escola suíça deadministração – sobre como os executivos podem obter sucesso em uma
  14. 14. 14empresa familiar. Administrar transições representa outro grande desafio paraempresas familiares – podendo com freqüência ser o “vai ou racha” para umaempresa familiar.Em resumo, o desafio é tipificado por uma situação em que o fundador estáenvelhecendo e seu filho, o provável herdeiro, está convencido de que as coisasprecisam mudar. Isso pode ser desastroso, causando enorme incerteza naequipe, nos fornecedores e nos clientes. Assim, administrar transições é umdesafio para a empresa e, devido à perspectiva de possível conflito e transtornoinfra-familiar, é uma questão muito maior para uma empresa familiar que paraoutros tipos de empresa. O processo de sucessão está repleto de dificuldades.Quando falamos em mudanças na empresa familiar, precisamos nos preocuparcom as questões administrativas e emocionais que precisam ser resolvidas aomesmo tempo. De acordo com Peter Leach (1998: 36), escolher um sucessorpode significar uma escolha entre filhos e filhas que, até então, tinham todos suaspróprias ambições secretas de sucessão quando o pai se afastasse.O pai por sua vez, está preocupado com a forma pela qual vai escolher o seusucessor. A sucessão representa uma transição importante, para o destino daempresa dependendo do sucesso com que for negociada. O domínio familiar ébaseado na emoção, enfatizando cuidado e lealdade, enquanto o dos negócios ébaseado em tarefas, com ênfase em desempenho e resultados. A empresafamiliar é uma fusão dessas duas poderosas instituições e, embora forneça opotencial para um desempenho superior, não é de surpreender que tambémpossa levar a sérias dificuldades. Como por exemplo, o diretor de marketing nãoconfia em seu irmão que é o diretor financeiro, porque ele costumava, quandocriança, roubar seus brinquedos. Isso num contexto comercial é irracional einadequado.Para ter sucesso em uma empresa familiar, o executivo deve conseguir um bomequilíbrio entre sua "suposta" racionalidade e as questões emocionais com asquais vai se deparar. Evidentemente ele disporá de uma visão mais isenta alémda liberdade de fazer movimentos mais bruscos com pessoas e posições que aprópria família tem dificuldades, completa Bernhoeft (artigo: 2004).
  15. 15. 15Uma desvantagem final das empresas familiares é a liderança, ou melhor, aausência dela, em situações em que não há na organização ninguém emcondições de assumi-la.Uma fraqueza comum nas empresas familiares é a grande relutância em atribuir opoder.2.4 CICLOS DE VIDA DA EMPRESA FAMILIAR POR PETER LEACHA motivação dos dirigentes de uma empresa familiar é o forte desejo de protegê-las. Podemos citar algumas considerações:1. Manter a empresa em mãos da família é uma maneira eficaz de proteger ariqueza e segurança a longo prazo.2. Existe a preocupação da empresa ser administrada por membros que nãosejam da família em que enfraqueçam esta união.3. A empresa é vista como guardiã de valores familiares.4. Desfazer-se da empresa pode por em risco a vida de colaboradores quedurante muito tempo, trabalharam para ela lealmente.5. A empresa pode ser vista como um monumento ao fundador ou à família. Algoa ser passado e preservado por gerações seguintes.Assim, a sobrevivência da empresa familiar entre gerações seguintes éfreqüentemente um fator mais poderoso do que o ganho financeiro imediato quepoderia ser obtido com a venda. Essa transição é ao mesmo tempo, um processoque envolve as mudanças mais significativas que ocorrem na relação da famíliacom a empresa, cada geração ameaçando com seus próprios desafios o objetivode perpetuar a empresa.
  16. 16. 16CAPÍTULO 3O DESEMPENHO DO COMÉRICO DE MATERIAL DECONSTRUÇÃOSegundo pesquisa do IBOPE publicada em seu site com data de 28/01/2011,impulsionado pelo bom desempenho do setor imobiliário ocorrido nos últimosanos, o faturamento do varejo de material de construção também temapresentado resultados acima da média. Entre 2003 e 2008, este setor do varejocresceu 117%, ficando acima tanto do crescimento nominal do PIB (78% nomesmo período) quanto do crescimento total do varejo (106% entre 2003 e 2008).Em 2011, a estimativa feita pelo IBOPE INTELIGÊNCIA é que o setor irá disputarum mercado potencial de R$ 76,4 bilhões.
  17. 17. 17O potencial de consumo estimado para o varejo de material de construção temcomo origem famílias de diferentes padrões econômicos. O segmento de maiorpeso e que deverá gerar o maior volume de consumo e vendas são as famílias declasse B. As famílias deste perfil econômico têm renda média mensal deaproximadamente R$ 7.500 por mês e representam 23,5% do total de domicíliosurbanos em todo o país. A estimativa é que este grupo seja responsável por 43%do faturamento do setor, o que representa em valores financeiros R$ 33 bilhõesno ano.Para atender este mercado potencial, o varejo de material de construção contaatualmente com 135 mil estabelecimentos comerciais, a maior parte (68%) sãopequenos estabelecimentos com quatro funcionários ou menos, o que mostra oquão pulverizado ainda é este setor.
  18. 18. 183.1 Região Sudeste – O maior volumeA maior parte do mercado varejista de material de construção encontra-sena região sudeste. Os quatro estados que compõem esta regiãoconcentram 54,5% do potencial de consumo e 48% dos estabelecimentoscomerciais. E, além de ser um mercado de volume, este é também ummercado qualificado, a renda média das famílias na região sudeste é 23%superior a média nacional. Não por acaso, é nesta região que estãoinstaladas a maior parte das lojas no formato “Home Center” existentes nopais.3.2 Região Sul – Maior concorrênciaA região sul apresenta um potencial de consumo para material deconstrução da ordem de R$ 13,1 bilhões que é disputado por 27 milestabelecimentos comerciais. Trata-se de uma região de forteconcorrência, o que pode ser comprovado pela produtividade do mercado:R$ 480 mil para cada estabelecimento comercial, valor que está 15%abaixo da média nacional que é de R$ 567 mil para cada estabelecimento.
  19. 19. 193.3 Região Norte e Nordeste – Mercado potencial no segmento debaixa rendaAs regiões norte e nordeste contam com uma população de 70 milhões dehabitantes (36% da população total do país), mas apenas 20% do potencialde consumo de material de construção esta localizado nestas duas regiões.Este é um mercado em desenvolvimento, com muito espaço paracrescimento, mas que ainda apresenta maior oportunidade para osprodutos que têm como foco o consumidor de baixa renda. Não por acaso,o número de pequenas lojas de material de construção éproporcionalmente maior nesta região (72%) do que o observado no totaldo país 68%).
  20. 20. 203.4 Região Centro Oeste – Mercado promissorSob vários aspectos a região Centro Oeste pode ser considerada ummercado promissor para o setor de material de construção:1. O perfil de renda da população é o segundo mais alto do Brasil;2. A região apresenta a maior taxa de crescimento de novos domicílios emtodo o país;3. É um mercado de média concorrência, a relação entre demanda e ofertaestá próxima da média nacional.Porém, do ponto de vista de volume, a região Centro oeste ainda é ummercado de pequeno porte, apenas 8% do potencial de consumo paramaterial de construção do país provém desta região. Mesmo assim, de olhono futuro, grandes redes como a francesa Leroy Merlin já se instalaram naregião e o esperado é que outras empresas do setor façam o mesmo.
  21. 21. 21CAPÍTULO 4DEFINIÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOTecnologia da Informação (TI) é o termo usado para o conjunto dosconhecimentos que se aplicam na utilização da informática envolvendo-a naestratégia da empresa para obter vantagem competitiva. Segundo Laurindo(1995) o termo trata das relações complexas entre sistemas de informação, o usoe inovação de hardware, sistemas de automação, software, serviços e usuários.Scheer et. al. (2001) mencionam as aplicações da TI abrangem as atividades dasociedade, onde a interação do cidadão com o meio ambiente passa a serintensivamente mediada por computação e comunicação das informações. TIpode contribuir para a solução de problemas empresariais, gerando informaçãoefetivamente oportuna ou conhecimento e tendo como objetivos o auxilio aosprocessos de tomada de decisão da empresa, determinar fatores diferenciais denegócio e proporcionar lucratividade e competitividade (Rezende et.al, 2000). 4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL A indústria da Construção Civil apesar de ser constituída de uma gama heterogênea de atividades que vão desde o tipo fabril (edificações) até as terciárias de prestação de serviços (consultoria e projetos) e quase financeiras (incorporações) possuem automatização com características semelhantes. De forma geral vários autores de diversos países e segmentos da Construção Civil estimaram que com o uso de TI pode-se reduzir 30% do custo de projetos, (Micali, 2000). O mesmo autor destaca que uma grande vantagem do uso da TI é na integração dos diversos agentes da Construção Civil.
  22. 22. 22O setor tem sido forçado a inovar devido à globalização e à grandecompetitividade, apesar de ainda haver grande atraso tecnológico emrelação a outras indústrias, decorrente principalmente do conservadorismoe da lentidão em que ocorrem as mudanças na Construção Civil. Outroproblema na introdução de TI na Construção Civil segundo Toledo et. al.(2000) é que os riscos em inovações tecnológicas são grandescomparados com outros setores, principalmente pelo fato que eles sãopatrocinados pelo consumidor final, que terá que incentivar e ter umcomprometimento com a inovação.Em Villagarcia et. al. (1999) a Tecnologia da Informação é classificada em3 três categorias:• Comunicações: abrangendo redes de computadores, correio eletrônico,telecomunicações...• Acessibilidade aos dados: abrangendo Eletronic Data Interchange (EDI),Computer Aided Design (CAD)...• Sistemas comuns de processamento de dados: abrangendo sistemasespecialistas, conferencia eletrônica...Para Love et. al. (1998), os impactos da TI na indústria da Construção Civil,dependendo da estratégia da empresa, pode:• aumentar a centralização do gerenciamento da empresa porque aumentaa capacidade do processamento de informações de gerentes, permitidoentão centralizar mais decisões;• aumentar a descentralização porque reduz o custo de comunicação ecoordenação, enquanto permite decisões serem compartilhadas;• diminuir a hierarquia organizacional da empresa automatizando algumasfunções da empresa e facilitando a comunicação entre os níveis;
  23. 23. 23• permitir aumentar a profundidade das hierarquias da empresa pelaredução das demoras e distorções proporcionadas pelo fluxo deinformações entre os níveis;• ocasionar grande melhoria na coleta, armazenamento, análise etransmissão da informação.4.2 MUDANÇAS NO PROCESSO DE PROJETO DA CONSTRUÇÃOCIVIL COM O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOA divisão clássica do projeto em etapas seqüenciais com níveis dedetalhamento crescente tem mudado nos últimos anos com o usoferramentas da Tecnologia da Informação. Neste texto foram analisadas ascontribuições que a TI deram no processo de projeto na Construção Civil.As épocas não são exatamente iguais comparadas com outros setores daindústria. A análise é feita a partir da década de 80, pois consideramos quenão houve contribuições significativas da TI no processo de projeto emépocas anteriores (com a utilização principalmente de rotinasadministrativas e financeiras com computadores de grande porte emgrandes empresas e eventualmente cálculo estrutural).A partir da década de 80 com a utilização da micro informática houve umacontribuição no processo de projeto com a automatização de tarefasespecificas. Estas automatizações tornavam as atividades já existentes doprocesso de projeto mais rápidas e eficientes além de permitir um aumentodo fluxo de informações a serem processadas. No começo essasferramentas eram genéricas como planilhas eletrônicas, sistemas de bancode dados e editores de texto. Posteriormente foram utilizadas ferramentasespecializadas para ajudar no desenvolvimento de desenhos (CAD), naelaboração de orçamentos e no gerenciamento de projetos. Foram criadasentão as chamadas “ilhas de automação” onde diversas ferramentas eramutilizadas de forma independente em departamentos ou em empresasdistintas.
  24. 24. 24Na década de 90 as contribuições da TI no processo de projeto daConstrução Civil permitiram que vários sistemas começassem a se integrar.Sistemas CAD, por exemplo, eram comunicáveis através de um formatoneutro (DXF). Os softwares genéricos também possuíam opções devinculação e incorporação de objetos (OLE-Object Linking and Embedding)onde, por exemplo, um editor de texto poderia incluir partes de um arquivode planilha eletrônica e gráficos criados em programa gráfico. Osdepartamentos foram comunicáveis através de redes de computadores esistemas cliente/servidor. Neste estágio os vários intervenientes doprocesso de projeto podiam trocar mais facilmente seus dados. Algumasempresas implantaram projetos de reengenharia onde ao invés de seapenas informatizar os processos, elas abandonavam a forma comovinham operando e recriavam-no completamente a fim de melhorar oprocesso utilizando a TI de forma eficaz.Atualmente com os avanços na área de comunicações e computaçãodistribuída e a popularização da Internet, os vários sistemas operacionais,administrativos e de gerenciamento, são integráveis e colaborativos. Comisso pode-se aplicar a engenharia simultânea no processo de projeto ondeos sistemas permitem a troca e o gerenciamento das informações dosdiversos parceiros e diminuição no tempo de projeto com desenvolvimentode trabalhos em paralelo por vários agentes. Com essas tecnologias há umgrande aumento no nível de comunicação entre os agentes ficando assimmais fácil integrar o projeto ao processo de produção pois podem serdiscutidos antecipadamente todas as etapas e elementos do ciclo de vidada construção, desde o conceito inicial do projeto, tendo em vistaqualidade, tempo e os requisitos dos clientes finais. Neste contexto não énecessário terminar uma etapa para começar outra e apesar de evitadas,as mudanças nos projetos podem ser feitas de acordo com ascircunstâncias na obra. Para isto, é necessária a ênfase no planejamento,controle, e no trabalho em equipe, para possibilitar o desenvolvimento deatividades interdependentes e conduzidas por diferentes disciplinas. Destaforma, o empreendimento deve ser desenvolvido de forma simultânea eiterativa, objetivando-se integrar áreas separadas no espaço e no tempo.
  25. 25. 254.3 PERSPECTIVAS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NACONSTRUÇÃO CIVILAcreditamos que uma das contribuições da TI será nos processos deGestão do Conhecimento nas empresas. Sendo que a Gestão doConhecimento não é uma tecnologia e sim uma filosofia de trabalho quedeve estar ligada à estratégia da empresa a partir de algum programaexistente (TI, Qualidade, Reengenharia, etc.). O apoio da Tecnologia daInformação poderá ajudar na coleta, armazenamento e distribuição doconhecimento. Acreditamos ainda que será popularizado e consolidado autilização de extranets de Projetos para o gerenciamento eletrônico dosagentes do processo de projeto através da Internet e acreditamos tambémque será pratica mais comum a utilização de e-marketplaces e e-procurements.As extranets de Projetos são sistemas que fornecem uma memóriaconstrutiva para toda a cadeia e não apenas para a construtora, podendoainda padronizar o relacionamento entre os agentes e retroalimentar odesenvolvimento de projetos futuros. As extranets possuem vários recursosque ajudam na comunicação, coordenação e tomada de decisão rápida eoportuna. Estes sistemas são baseados em tecnologias Business toBusiness que viabilizam a realização de transações comerciais entreempresas através da Internet, prestação de serviços, troca de informaçõesestratégicas e a substituição de práticas como as de tirar fotocópias, enviode fax e uso de correio. Nestes sistemas, os documentos de projetos e ofluxo de trabalho são gerenciados, compreendendo desde suas etapasiniciais de verificação de viabilidade até o término da obra, proporcionandoinformações aos intervenientes vinte e quatro horas por dia, sete dias porsemana. O funcionamento do sistema está baseado no fato de existir umambiente exclusivo para o projeto, onde tanto o gerenciador quanto osvários intervenientes multidisciplinares (arquitetos, engenheiros,fornecedores e construtores), poderão armazenar, visualizar e alterararquivos relacionados ao projeto. As extranets de projetos são meios quepermitem centralizar, administrar, controlar o fluxo de informações e tornaracessível, via navegador de web sites, o resultado do trabalho dos diversos
  26. 26. 26profissionais e empresas envolvidos no processo. As extranets permitemintegrar empresas com clientes, parceiros e fornecedores e permitem umaredução no tempo e esforços necessários para a transferência deinformações através da aproximação virtual dos intervenientes doprocesso. Resolve o problema dos longos períodos de espera porinformações durante o processo de projeto que pode ser atribuído ao fatoque, algumas vezes, o produto de cada sub-processo é enviado ao próximosub-processo em grandes lotes. Resolve também os problemas das perdasao longo do processo pela incompatibilidade entre as ferramentascomputacionais utilizadas por diferentes projetistas que causam transtornoentre agentes pela necessidade de adequação manual de dados causandoperda de tempo e retrabalho. Nas extranets é possível a visualização ealteração de vários tipos de arquivos.O e-marketplace é um mercado virtual criado a partir de um portal naInternet que funciona como ponto de encontro entre fornecedores eempresas de um mesmo segmento, que podem competirentre si e agregar valor aos negócios. Nos e-marketplaces toda a cadeiaprodutiva fica reunida em um mesmo ambiente virtual facilitando eagilizando as transações entre parceiros.O e-procurement é parecido com o e-marketplace porém é focado emfornecedores. Neste sistema através dos serviços de um site na Internet éeliminada a grande quantidade de papelada e ligações telefônicas nosprocessos de compra permitindo a cotação de vários produtos e serviçosna Web pelas melhores condições e preços.Outras tecnologias que acreditamos que sejam aprimoradas e que tenhaseu uso intensificado em um prazo mais longo são a robótica, o CADInteligente (sistema paramétrico e variacional), modelagem 4D, e-businessintelligence, redes neurais, lógica fuzzy, sistemas especialistas, MachineLearning, Data Warehouse e Data Mining.
  27. 27. 27CAPÍTULO 5GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de um projeto envolve acoordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursoshumanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforçosnecessários para obter-se o produto final desejado – no caso da construção civil aobra construída -, atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo,qualidade e risco. Para o autor, gerenciar um projeto é assegurar também que omesmo seja planejado em todas as suas fases, permitindo, através demecanismos de controle, uma vigilância contínua onde os impactos de prazose/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médioprazos, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução doprojeto no curso desejado. Para Williams (2005) a forma dominante da gestão deprojetos atual é caracterizada por: (a) Grande ênfase no plano; (b)Acompanhando a ênfase no plano há uma utilização do modelo convencional decontrole, denominado de modelo por termostato ou controle cibernético; (c)Ênfase na gestão do projeto de forma desligada do ambiente (o projeto deve sergerenciado de acordo com o plano, e as mudanças do plano devem ser raras eevitadas). Conforme Buch e Sander (2005) os projetos da construção civil nessavisão são geralmente organizados como redes de companhias independentes –funcionários e especialistas contratados que são engajados para contribuir emáreas específicas de atuação. Neste modo tradicional de organizar os projetos daconstrução civil, a coordenação é efetuada através de encontros no canteiro ondeo gerente/contratante cuida dos interesses de cada parte em separado. Com issoas atividades específicas fazem parte do contrato individual de especialistas efuncionários, o que significa que cada trabalhador cuida de seu próprio interesse,praticamente inexistindo interação entre equipes. Segundo Koskela e Howell (2001) a visão tradicional conduz a falta decompromisso entre as partes envolvidas e pouca inovação de metodologias da
  28. 28. 28gestão de projetos. Nos últimos anos Macomber e Howell (2003) e Howell et al.(2004), entre outros, consideram que os conceitos Construção Enxuta devemempregar uma forma de gerência diferente da anterior, destacando nesse sentidoa introdução de conceitos da denominada perspectiva de linguagem ação(language action perspective ou LAP), desenvolvida por Fernando Flores (1982).Para aqueles autores a visão corrente na construção civil é baseada nosconceitos de comando e controle elaborados por Henri Fayol no início do século20, e a conceituação de Flores se apresenta como uma nova orientação coerentecom a abordagem da Construção Enxuta. Diferente da estrutura hierárquica quecaracterizava a forma anterior, a nova organização deve se basear em redes deinteração entre equipes. Dentro da perspectiva de Flores (1982) os projetos são sempre esforçoshumanos: todos os projetos envolvem indivíduos com seus próprios interesses,que devem ser compatibilizados para a obtenção dos objetivos maiores: “... agestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem ointeresse na articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzidaprimeiramente por promessas e solicitações, reservando espaço para aautonomia das unidades envolvidas.” Como constatam Koskela e Howell (2002) é importante notar que não éuma questão de consistência interna da teoria, mas de orientações teóricas, quesão implicitamente usadas. Essa nova forma de gestão considera pessoas egrupos capazes de avaliar, planejar e agir, através da comunicação e interação.Nessa abordagem, a gerência trata da organização da produção para permitir queas atividades sejam realizadas de forma mais autônoma, focalizando a estruturafísica, política e cultural do contexto onde ocorre a ação. No Brasil há algunsexemplos de aplicações dos conceitos da Construção Enxuta, com essa mudançade concepção, como o trabalho de Patussi e Heineck (2006) sobre células deprodução em obras: “A obra foi entregue ao grupo da célula antes do início dostrabalhos, com a explicação sobre os serviços que seriam executados... a equipetrabalhou de maneira autônoma, determinando o ritmo e a seqüência queentendiam ser a ideal para alcançar a meta desejada. Os profissionaiscontinuaram se auxiliando mutuamente, assim como os serventes colaboravamentre si e ajudavam os profissionais.
  29. 29. 29 Dentro de um ambiente de célula é possível a execução e o controle dasdiversas tarefas sem a presença de um encarregado fiscalizando constantementeo trabalho dos operários, observou-se que os processos se desenvolveram demaneira gradativa e numa seqüência determinada pelo grupo que permitiu que ostrabalhadores fizessem poucas paradas, mantendo a continuidade da produção.“Ficou evidente no presente estudo, que os operários sabem como conduzir damelhor maneira os trabalhos e que é fundamental motivá-los para participar doplanejamento e propor as melhorias necessárias.” 5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO 5.1.1 Liderança e comunicação nas organizações e projetos Para Henderson (1993) comunicação é o veículo da liderança; sem contato e uma comunicação adequados, há pouca influência positiva exercida, relacionamento sadio desenvolvido ou liderança exercitada. Trabalhos como os de Clarck (1997) e Woolfe (2002) destacam a comunicação como um dos componentes - competências ou habilidades, conforme definições dos autores – principais da liderança. Essa abordagem apresenta uma compreensão de comunicação como conceituado por Padilha (2003): “...um fator importante na liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões políticas com franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.” Para Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) os líderes devem manter os seguintes pontos na mente quando desenvolvem o plano de comunicações de projetos onde atuam:
  30. 30. 30- necessitam continuamente articular sua visão a todos os grupos depessoas interessadas;- devem assegurar-se de que os membros da equipe tenham ocontato regular, completo, e eficaz com seus parceiros naorganização;- necessitam desenvolver explanações bem fundamentadas paratodas as perguntas que possam ocorrer e incluir diretrizes parareuniões da equipe;- devem continuamente perguntar se o fluxo atual da informação é oadequado, pois diferentes pessoas têm necessidades decomunicação diferentes, em horas diferentes.5.1.2 Liderança e organizações como redes decomunicação ou rede de conversaçõesPara Howell et al. (2004) se o gerenciamento é entendido comocriação e manutenção de uma rede de conversações ecompromissos que é a organização, a natureza e o sentido daliderança muda o foco: de (a) transmissão de objetivos a atingir emotivação, para (b) produzir a confiança necessária de forma que aspessoas unam seus interesses, coordenem ações, aprendam efaçam inovações juntas. O papel do líder passa a ser o de moldar ascircunstâncias onde os grupos envolvidos desenvolvam umentendimento compartilhado, cultivam a construção decompromissos e produzam intenções coerentes, através do uso deconversações adequadas. A liderança inicia, facilita e participadessas conversações. O líder torna explícitas as práticasnecessárias à articulação e ativação da rede de compromissos,ampliando o entendimento e refinando a construção de significadoscomuns.Para Winograd e Flores (1987) ao entender gestão como tomarcuidado da articulação e ativação de uma rede de compromissos, aíresidem as atividades gerenciais. A principal responsabilidade da
  31. 31. 31gerência é a de iniciar, ouvir e ter autoridade sobre as atividades ecompromissos da qual a rede tratará.Flores (1982) afirma que dentre as habilidades gerenciais énecessário estar preocupado com competências de comunicação,entendidas como a capacidade de uma pessoa expressar intençõese ter responsabilidade pela rede de compromissos em que participa.Devem ser detectadas diferenças entre os requisitos organizacionaise a cultura existente. O autor acredita ser possível desenhar um “kitde sobrevivência” para competências de comunicação que podemser testadas e ensinadas na linguagem utilizada pelos membros daorganização.Conforme Ford e Ford (2006) melhor do que simplesmente umaferramenta na produção da mudança, conversações são o meio paraconstrução, a desconstrução, e a reconstrução das realidades.Neste contexto, os gerentes envolvidos em mudanças sãoengajados em trazer a existência, expansão e gerenciamento denovas conversações até transformarem parte da rede deconversações da organização. A eficácia de uma mudança daorganização é desse modo função da habilidade do gerente emidentificar a rede das conversações que está operando naorganização, para adicionar, modificar e suprimir conversações atéque os resultados desejados sejam realizados. Ao reconhecer que amudança ocorre pelo processo de comunicação é necessário quegerentes no papel de líderes considerem o impacto de suascomunicações no processo da mudança.
  32. 32. 32CAPÍTULO 6CONTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL 6.1 Definição de Contabilidade. A Contabilidade controla e registra os fatos que afetam o patrimônio. 6.2 Objetivo da Contabilidade. O objetivo da Contabilidade e controlar, averiguar, quantitativamente e qualitativamente o Patrimônio da empresa. O objetivo principal da Contabilidade, portanto, é o de permitir, a cada grupo principal de usuários, a avaliação da situação econômica e financeira da entidade, num sentido estático, bem como fazer inferências sobre suas tendências futuras. Em ambas as avaliações, todavia, as demonstrações contábeis constituirão os elementos necessários para tomada de decisão. 6.2.1 Aplicação da Contabilidade. Ela pode ser aplicada à pessoa física ou jurídica, com finalidades lucrativas ou não. 6.2.2 Finalidade da contabilidade. A Contabilidade tem como finalidade assegurar o controle do patrimônio e fornecer as informações sobre a composição e variações patrimoniais, bem como o resultado das atividades econômicas envolvidas. 6.2.3 Campo de Atuação da Contabilidade. Hoje, com a evolução da Contabilidade e com o surgimento do método das partidas dobradas, o campo de atuação da contabilidade tornou-se muito vasto. Ela pode ser aplicada a qualquer tipo de pessoa física ou jurídica que exerça atividades econômicas para alcançar determinados fins. 6.2.4 Usuários da Contabilidade. Os usuários da contabilidade, tanto podem ser internos como externos e,
  33. 33. 33mais ainda, com interesses diversificados, razão pela qual asinformações geradas pela Entidade devem ser amplas efidedignas e, pelo menos, suficientes para a avaliação da suasituação patrimonial e das mutações sofridas pelo seupatrimônio. Os usuários internos incluem os administradoresde todos os níveis, que usualmente se valem de informaçõesmais aprofundadas e específicas acerca da Entidade,notadamente aquelas relativas ao seu ciclo operacional. Já osusuários externos concentram suas atenções, de forma geral,em aspectos mais genéricos, expressos nas demonstraçõescontábeis.6.2.5 Patrimônio. O patrimônio é o conjunto de bens, direitose obrigações vinculados às entidades econômico-administrativas.6.2.6 Equação Patrimonial. A equação patrimonial éconstituída por Bens + Direitos que são iguais as Obrigações+ Patrimônio Líquido.6.2.7 Método das Partidas Dobradas. O método daspartidas dobradas ou método veneziano foi feito por Frei LucaPaccioli que disse que para todo Crédito existe um Débito eque parta todo Débito existe um Crédito. Este método é feitopor débito e crédito. Hoje na maioria das empresas é utilizadoum software para a realização de transações financeiras.Cada transação financeira é registrada na forma de entradase saídas, na existência de contas devedoras e credoras. Ométodo é a razão pela qual, na Contabilidade, a soma detodos os valores debitados é sempre igual à soma de todos osvalores creditados. É também por isso que no Balançopatrimonial, o total do ativo é sempre igual ao do passivo.
  34. 34. 346.3 Bens. Bens é tudo aquilo que uma empresa possui de valor venal, sejaele para uso na própria empresa ou para vendas em forma de lucros. Ex:imóvel, automóvel, cadeira, mesa, computador, estoque etc.6.4 Direitos. Direitos é tudo aquilo que a empresa possui a receber comseus terceiros. Ex: Duplicatas á receber, promissórias á receber, etc.6.5 Obrigações. Obrigações é tudo aquilo que a empresa tem a pagar. Ex:Fornecedores, duplicatas a pagar, promissórias a pagar, salários etc.6.6 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido representa os valores queos sócios têm na empresa em um determinado momento. 6.6.1 Contas que compõem o Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido é composto das seguintes contas: Capital Social, Reservas de Capital, Reservas de Reavaliação, Ajuste da Avaliação Patrimonial, Reservas de Lucros, Lucros e Prejuízos Acumulados.6.7 Plano de Contas. Plano de Contas é o conjunto de contas criado paraatender às necessidades de registro dos fatos administrativos, de forma apossibilitar a construção dos principais relatórios contábeis e atender atodos os usuários da informação contábil.6.8 Contas Contábeis. As contas contábeis constituem-se emrepresentações escrituradas de bens, direitos, obrigações, capital,reservas, etc. de uma entidade. A finalidade de tais contas é registrar asmovimentações transcritas do livro diário, expressando-se monetariamente.Cada fato contábil é transportado para as respectivas contas, com suadata, histórico e valor. As contas poderão ser ativas, passivas, deresultado, ou de compensação.
  35. 35. 356.9 Contas Patrimoniais. Contas Patrimoniais. As contas patrimoniaisrepresentam os elementos ativos e passivos (bens, direitos, obrigações esituação líquida). Ex: Vendas, comissões, custo de mercadoria vendida oucusto de produto vendido, salários, energia, despesas de transportes,impostos incidentes sobre as vendas e, ou compras.6.10 Contas de Resultado. As contas de resultado registram as receitas edespesas, permitindo demonstrar o resultado do exercício. Ex: AsDespesas caracterizam-se pelo consumo de bens e pela utilização deserviços, com o objetivo de obter receitas. Como exemplo, podemos citar aenergia elétrica consumida, o material de expediente, os salários pagos,etc. Vejamos algumas contas que representam despesas: água e esgotos,despesas bancárias, luz e telefone, material de limpeza, salários, impostos,etc. As Receitas decorrem da venda de bens ou da prestação de serviços.As mais comuns são: aluguéis, descontos obtidos, vendas de mercadorias,etc.6.11 Balanço Patrimonial. Balanço Patrimonial é a demonstração contábildestinada a evidenciar, quantitativa e qualitativamente, numa determinadadata, a posição patrimonial e financeira da Entidade. No balançopatrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os elementos dopatrimônio e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise dasituação financeira da empresa. O balanço patrimonial é constituído peloAtivo, Passivo e Patrimônio Líquido. 6.11.1 Ativo. O ativo compreende as aplicações de recursos representadas por bens e direitos; 6.11.2 Passivo. O passivo compreende as origens de recursos representadas por obrigações; 6.11.3 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido compreende os recursos próprios da Entidade, ou seja, a diferença a maior do ativo
  36. 36. 36 sobre o passivo. Na hipótese do passivo superar o ativo, a diferença denomina-se "Passivo a Descoberto".6.12 DRE (Demonstração de Resultado de Exercício). A demonstraçãodo resultado do exercício (DRE) é uma demonstração contábil dinâmicaque se destina a evidenciar a formação do resultado líquido em umexercício, através do confronto das receitas, custos e despesas, apuradassegundo o princípio contábil do regime de competência. A DRE tem comoobjetivo principal apresentar de forma vertical resumida o resultadoapurado em relação ao conjunto de operações realizadas num determinadoperíodo, normalmente, de doze meses. A receita bruta das vendas eserviços, as deduções das vendas, os abatimentos e os impostos, a receitalíquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços vendidose o lucro bruto, despesas com as vendas, as despesas financeiras,deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outrasdespesas operacionais, lucro ou prejuízo operacional, as receitas edespesas não operacionais, resultado do exercício antes do Imposto deRenda e a provisão para tal imposto, as participações de debêntures(detentores, possuidores), empregados, administradores e partesbeneficiárias, e as contribuições para instituições ou fundos de assistênciaou previdência de empregados, o lucro ou prejuízo líquido do exercício e oseu montante por ação do capital.
  37. 37. 376.12.1 Modelo de DRE e Balanço Patrimonial DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO BALANÇO PATRIMONIAL= RECEITA (VENDAS) OPERACIONAL BRUTA ATIVO saldo PASSIVO saldo (-) Tributos incidentes sobre vendas CIRCULANTE CIRCULANTE (-) ICMS s/ vendas Disponibilidades Fornecedores (-) Devoluções e abatimentos Caixa Títulos a pagar RECEITA (VENDAS) OPERACIONAL= LÍQUIDA Banco Obrigações fiscais (-) Custo das Mercadorias Vendidas ( se comercio) ICMS a recolher Duplicatas a (-) Custo dos Produtos Vendidos ( se industria) receber IRPJ a recolher (-) Custo dos Serviços Vendidos ( se serviços) CSLL a recolher= LUCRO BRUTO ICMS a recuperar Obrigações Sociais (+) Outras receitas operacionais Salários a pagar Estoque de (-) Despesas operacionais mercadorias INSS a recolher Administrativas FGTS a recolher NÃO CIRCULANTE NÃO CIRCULANTE Com vendas Realizavel a Longo Tributárias Prazo Exigível a Longo Prazo Financeiras líquidas (desp.Financ - Rec.Financ) Outras Despesas operacionais Investimentos Patrimônio Líquido Equivalência patrimonial Capital Social= LUCRO(PREJUÍZO) OPERACIONAL Imobilizado Capital integralizado (+) Outras Receitas Móveis e utensílios Reservas de Capital (-) Outras Despesas Veículos Reservas de Lucros Resultado Antes do imposto de Renda –= LAIR Distribuídos (-) Provisão para Imposto de Renda Intangível (-) Prejuízos cumulados (-) Provissão para Contribuição Social s/Lucro Líquido Lucros do Exercício (-) Participação dos Empregados (-) Prejuízos do exercício= LUCRO (PREJUÍZO) DO EXERCÍCIO Total Total6.13 Modalidades de tributação no Brasil. No Brasil existem três formas detributação, conforme a opção das empresas. Existe a tributação pelo lucropresumido, pelo lucro real e uma tributação diferenciada. A tributaçãodiferenciada, simplificada e favorecida é dispensada às micros e pequenasempresas enquadradas no SIMPLES. O que diferencia a tributação sobre o lucropresumido do lucro real é a forma deaplicação do Imposto de Renda e da Contribuição Social. No lucro presumido, osimpostos e a contribuição incidem sobre as vendas das empresas enquanto queno lucro real, incidem sobre o lucro apresentado. 6.13.1 MEI (Micro Empreendedor Individual) O MEI é o empresário individual a que se refere o art. 966 do Código Civil, que tenha auferido receita bruta, no ano-calendário anterior, de até R$ 36.000,00, ou seja, R$ 3.000,00 mensais, optante pelo Simples Nacional,
  38. 38. 38 que tenha até um empregado e não possua mais de um estabelecimento nem participe de outra empresa como titular, sócio ou administrador. A empresa será registrada e terá CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas. Terá reduzidos a zero os valores referentes a taxas, emolumentos e demais custos relativos à abertura, inscrição, registro, alvará, licença e cadastro e, exceto nos casos em que o grau de risco da atividade seja considerado alto, os Municípios emitirão Alvará de Funcionamento Provisório, permitindo o início de operação do estabelecimento imediatamente após o ato de registro. 6.13.2 Lucro Real. Lucro real é o lucro líquido do período ajustado pelas adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legislação tributária (artigo 247 - RIR/99). O lucro líquido é a soma algébrica do lucro operacional, dos resultados não-operacionais, e das participações, e deverá ser determinado na escrituração mercantil, com observância dos preceitos da lei comercial (artigo 248 - RIR/99). A determinação do lucro real deve ser precedida da apuração do lucro líquido de cada período base (na escrituração mercantil), com observância das disposições das leis comerciais, e a constituição da provisão para o imposto de renda. 6.13.3 Simples Nacional. O Simples Nacional estabelece normas gerais relativas ao tratamento tributário diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, mediante regime único de arrecadação, inclusive obrigações acessórias.6.14 A CONTABILIDADE DA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA.A loja Eletro Ferragens Prisma Ltda., está a mais de 16 anos no mercado e suacontabilidade sempre foi terceirizada. Esta enquadrada no Simples Nacional comalíquota de tributação de 4,5% (quatro e meio por cento) sobre a receita bruta. Osregistros financeiros são realizados diariamente, com lançamento do caixa
  39. 39. 39detalhado, controle de bancos e vendas. A empresa está em dia com suasobrigações trabalhistas, sociais e com as obrigações fiscais em geral. O cálculodo preço de venda é realizado através do método UEPS (último que entraprimeiro que sai). De acordo com as informações prestadas por seus diretores, aprojeção de crescimento está em 20% ao ano. Um bom percentual para omercado brasileiro.
  40. 40. 40CAPÍTULO 7Observações e Sugestões de melhorias O objetivo deste trabalho visou colocar em prática os conhecimentos teóricosadquiridos ao longo do semestre através das disciplinas: Evolução doPensamento Administrativo, Contabilidade e Tecnologia da Informação. Foramrealizadas 10 visitas na empresa Eletro Ferragens Prisma, onde podemosobservar o todo o funcionamento, e parte da administração da entidade comauxilio dos diretores da empresa. Visto que, a empresa possui um bom sistema de gestão, que gerencia todoprocesso administrativo desde uma simples venda a vista, baixando o estoque,gerando relatórios para o caixa e departamento financeiro, e emitindo um cupomfiscal automaticamente, até a emissão de relatórios mais complexos quepossibilitam as tomadas de decisão dos diretores da empresa. As mercadoriasestão posicionadas de forma adequada e divididas por setores facilitando avisualização, alguns itens são estrategicamente posicionados sobre balcão deatendimento, aumentando consideravelmente a compra por impulso. Oatendimento aos clientes é personalizado, observando cada necessidade elevando em conta o custo beneficio para a resolução do problema que o clientenecessita naquele momento. Foram colhidos alguns depoimentos de clientes queestavam comprando no momento das nossas visitas e observamos que aempresa Eletro Ferragens Prisma, traz confiança e tem credibilidade com osclientes entrevistados e que a forma de atendimento adotado pelosadministradores tem fidelizado não só clientes da região como também variasconstrutoras com obras em toda a região da cidade. Observamos ao longo das visitas, alguns pontos que poderiam sermelhorados de forma geral, que se associadas à forma de administrar dosdiretores poderiam levar a empresa a um crescimento considerável.  A loja possui uma grande área anexa que é utilizada apenas para depósitos de mostruários fora de linha.  Sugerimos a utilização do espaço para ampliação das atividades, como criação de um setor de Call Center para a venda
  41. 41. 41 equipamentos de segurança eletrônica e embalagens em geral, uma vez que o contrato social da empresa permite a venda desse tipo de material.  Ainda nesse mesmo espaço citado acima, poderia ser criado um departamento especializado em licitações; concorrências públicas e privadas; uma vez que essa fatia do mercado vem ficando cada vez mais atraente devido sua liquidez e baixa concorrência.  A forma de divulgação da empresa atualmente é o famoso “boca a boca”, distribuição de brindes como calendário no final do ano e cartões de visita a pessoas que entram na loja.  Sugerimos aprimorar a área de publicidade e propaganda da empresa com ações de panfletagens, redes sociais da internet, anúncios de revistas, jornais locais e demais veículos de comunicação.  Sugerimos também a criação de um Web Site que vai possibilitar o conhecimento da empresa por parte dos clientes que hoje estão sempre online e adquirindo diversos produtos de forma rápida e cômoda sem sair do conforto de suas casas, possibilitando o aumento nas vendas uma vez que com o site os clientes poderão acessar os produtos desejados 24 horas por dia, 7 dias na semana. De forma geral a empresa possui, um bom funcionamento que vai desde aadministração ate aos funcionários. Com as sugestões de melhoria citadas, e avisão estratégica dos administradores a entidade será mais reconhecida em todaa região, gerando mais emprego e renda, melhorando seu desempenho eaumentando seus resultados financeiros.
  42. 42. 428. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASLEACH, PETER C., Guia da Empresa Familiar, Rio de Janeiro, Xenon, 1998.BERNHOEFT, RENATO, Evolução e Revolução na Empresa Familiar, SãoPaulo, Artigo publicado, 2004. BERNHOEFT, RENATO, Empresa Familiar éModerna, São Paulo, Artigo publicado, 2004.BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Birmingham, 2000.137f. ThesisCASALI, A. Repensando a Comunicação Organizacional. XXVIII CongressoBrasileiro de Ciências da Comunicação, UERJ: Rio de Janeiro, 5-9 de setembrode 2005, Disponível em <http://reposcom.portcom.intercom.org.br> Acessado em26.10.2006CLARK, D. The Art and Science of Leadership. Criado em 11.05.1997.Disponível em: <http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcom.html>ERIKSSON, O. A Generic Communication Model Based on Habermas’ andSearle’s Versions of Speech Act Theory. In: International Workshop on theLanguage Action Perspective on Communication Modelling, 4, Proceedings…, 12e 13, September, Copenhagen, Denmark, 1999.FIALHO, L. Tasker: Sistema para Coordenação de Equipes. Rio de Janeiro;COPPE/UFRJ, 1998. Dissertação de mestrado. Programa de Pós-Graduação emEngenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1988 FLORES, F.Management and communication in the office of the future, PhD Dissertation,University of California at Berkeley, 1982FLORES, F.; GRAVES, M.; HARTFIELD, B.; WINOGRAD, T. Computer Systemsand the Design of Organizational Interaction. ACM Transactions on OfficeInformation Systems, Vol. 6, n. 2, apri, Pg. 153-172, 1988FORD, J. Organizational change as shifting conversations. Journal ofOrganizational Change Management, Vol.12, No. 6, pg. 480-500, 1999FORD, J.; FORD, L. The role of conversations in producing intentional change inorganizations. The Academy of Management Review, Vol. 20, pp. 541-570, 1995FORD, J.; FORD, L. Conversations and the Authoring of Change. To be publishedin: Management and Language: The Manager as a Practical Author, Disponívelem: <http://www.laurieford.com/Resource_Center_Assets>,
  43. 43. 43HENDERSON, W. Handbook on Leadership, HQ Training Comand, Sidney,Australia, Printed by AGPS Victoria, May, 1993HIROTA, E. Desenvolvimento de competências para a introdução de inovaçõesgerenciais na construção através da aprendizagem na ação. Porto Alegre:PPGEC/UFRGS. 2001. 217p., Tese de doutorado, Pós-graduação em EngenhariaCivil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001HOWELL, G.; KOSKELA, L. Reforming project management: the role of leanconstruction. In: Annual Conference of the International Group for LeanConstruction, 8, Proceedings Brighton, 17 - 19 July, 2000.HOWELL, G.; MACOMBER, H. What Should Project Management be based on?.In: Annual Conference of the International Group for Lean Construction, 14,Proceedings…, Santiago, Chile, 2006HOWELL, G.; MACOMBER, H.; KOSKELA, L.; DRAPER, J. Leadership andProject Management: Time from a shift from Fayol to Flores. In: AnnualConference of the International Group for Lean Construction, 12, Proceedings…,Helsingør Denmark, pp. 22–29, August, 2004JORGE, F.; SILVA, P. Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional dePME´s – Programa Leonardo da Vinci. Capítulo 3 - comunicação, liderança ecultura organizacional. Disponível emhttp://www.ensino.uevora.pt/fasht/modulo6_cgf/texto1.PDFKLOPPENBORG, T; SHRIBERG, A.; VENKATRAMAN, J. Project leadership.Project Management essential library, 2003KOSKELA, L.; HOWELL, G. Reforming Project Management: The Role ofPlanning, Execution And Controlling. In: Annual Conference of the InternationalGroup for Lean Construction, 9, Proceedings…, Singapore, 2001ttp://www.academicoo.com/artigo/data-mining-no-varejo-estudo-de-caso-para-loja-de-materiais-de-construcaohttp://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/E32164C6474BAFD7832572A500514165/$File/NT000350CA.pdfhttp://www.faeso.edu.br/horus/humanidades/1.pdfhttp://www.ibope.com/pyxis/news_view.aspx?NoticiaID=8

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