Apostila

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ADM 350 – OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
Material didático da disciplina
PARTE II – LOGÍSTICA e SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
No início da apostila dedicada ao tema das Operações, ficou registrado que para que
aconteçam as atividades de transformação (operações) e para que, posteriormente, os
produtos e/ou os serviços cheguem aos clientes, é preciso que ocorra uma série de atividades:
compras e gerenciamento de suprimentos, armazenagem, gerenciamento de estoques,
transporte, etc. A coordenação dessas atividades para que tudo ocorra cumprindo prazos, ao
mínimo custo e satisfazendo clientes cada vez mais exigentes é chamada de Logística.
Como foi dito, também, o conceito de Logística como “coordenação” de atividades extrapola o
ambiente das organizações produtivas. A Administração da Cadeia de Suprimentos (tradução
de Supply Chain Management) consiste em organizações colaborando para o objetivo mútuo
de alavancagem de posição estratégica e de melhoria de eficiências operacionais. Estes
conceitos passam a ser empregados também em diversas situações além de empresariais,
como acidentes da natureza, catástrofes, desastres, etc., caracterizando o que se
convencionou chamar de Logística em situações de crises (Logística Humanitária, Logística de
Auxílio a Desastres).
A Logística é uma das atividades econômicas mais antigas. Desde que o homem abandonou a
economia extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, com produção
especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das mais
importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte.
 A produção em excesso, ainda não consumida, virava estoque.
 Para garantir sua integridade, o estoque necessitava de armazenagem.
 E para que a troca pudesse ser efetivada, era necessário transportar o que era
estocado, do local de produção ao local de consumo.
Com o tempo, estas atividades foram se organizando, gerando, de forma isolada, funções
como Gestão de Estoques, Gestão de Armazenagem e Gestão do Transporte. Quando a
concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais
controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de
atividades isoladas como Compras, Transportes, Armazenagem, Manuseio de Materiais e
Distribuição. Estas funções eram realizadas por especialistas, cujo desempenho era medido
por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao
menor preço.
Hoje em dia, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez
mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos,
com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da
distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios

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exigiam. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como
elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até
o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que controlam os produtos em
movimento.
O conceito de Supply Chain Management nasceu como uma evolução natural do conceito de
Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de
atividades, Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a
coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores, aos fornecedores dos
fornecedores, aos clientes, aos clientes dos clientes até chegar ao cliente final. Passou-se a
observar que ter uma Logística eficiente não é mais suficiente para uma empresa ter sucesso
no longo prazo. O que precisa ser eficiente é a cadeia logística a qual a organização pertence. A
gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é
possível aumentar a produtividade e, em consequência, contribuir significativamente para a
redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro
plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de
transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante
prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos,
serviço pós-venda, etc.
Esta segunda apostila tem o objetivo de oferecer ao leitor os principais conceitos de Logística
e, posteriormente, tratar de questões relacionadas com o conceito de Supply Chain
Management. Como foi dito acima, o conceito de Supply Chain Management pode ser
considerado como uma evolução natural do conceito de Logística.
Capítulo 1 – Conceito e Funções da Logística Integrada
1.1 – O conceito de Logística Integrada
Mudanças de ordem econômica e tecnológica determinaram que as funções originais
de gestão de estoques, de armazenagem e de transporte já não poderiam continuar
sendo exercidas de forma isolada e da maneira como eram exercidas.
O fenômeno da Globalização talvez tenha sido o principal determinante da
necessidade de passar a ver a Logística de forma diferente. A Globalização significa,
entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais ao redor do mundo. As implicações
para a logística foram várias e importantes.
 É preciso atender um número maior de clientes e de pontos de venda, em diversos
países, com expectativas diferentes sobre o que constitui um bom serviço;
 É preciso negociar com um número maior de fornecedores e de diferentes
nacionalidades;
 É preciso atender uma série de exigências dos importadores no que se refere a
cumprimento de prazos de entrega, especificações de embalagem, aspectos de
legislação no país de destino, etc.
 Da equipe de logística passa-se a exigir o conhecimento de outros modais de
transporte, de aspectos jurídicos relacionados com contratos com empresas no país de
destino dos produtos, de saber negociar em outras culturas. É preciso investir na
contratação de pessoas especializadas em lidar com estas questões.

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Como decorrência da globalização, a crescente troca de bens e serviços entre as nações
aumentou substancialmente a interdependência e a volatilidade econômica. Mudanças ou
crises nacionais têm reflexos regionais imediatos, e tendem a se espalhar numa escala
mundial. Mudança de câmbio, recessão, novas regulamentações sobre comércio exterior,
variações no preço do petróleo, são fatores de incerteza no dia a dia da economia globalizada.
Para a logística, que precisa atuar em antecipação à demanda, produzindo e colocando o
produto certo, no local correto, no momento adequado, e ao preço justo, o aumento da
incerteza econômica cria grandes dificuldades para a previsão de vendas e o planejamento de
atividades. Vejam por exemplo, o que acontece com toda a logística do petróleo quando os
países produtores ameaçam reduzir a produção para provocar uma subida no preço do barril.
Outro fator determinante da complexidade logística é a proliferação de produtos. Para atender
clientes cada vez mais exigentes ou com o objetivo de se diferenciar no mercado, as empresas
estão constantemente lançando novos produtos ou novas versões dos produtos existentes
(novos tamanhos, novos sabores, novos aromas, novas cores). Passeie pelas gôndolas de um
supermercado e veja, por exemplo, o que ocorre com a oferta de yogurt. Há uns 20 anos atrás,
existia apenas o yogurt natural. Hoje em dia, a variedade é incrível. E o mesmo acontece com o
leite, com os dentifrícios, com os shampoos. O impacto sobre a logística não poderia ser
maior: aumento no número de insumos e de fornecedores, maior complexidade no
planejamento e controle da produção, maior dificuldade para o custeio de produtos, para
planejar e controlar os estoques e maior dificuldade na previsão de vendas.
À proliferação de produtos, devemos somar a proliferação de canais. Antigamente tudo era
muito organizado. Comida se vendia no supermercado, óleo lubrificante nos postos de
gasolina, remédios em farmácias. Hoje misturou tudo. É possível que o melhor pão nas
proximidades da sua casa seja encontrado numa lojinha de conveniência junto a um posto de
gasolina. E você pode comprar pneus ou óleo lubrificante no supermercado. E a farmácia
vende de tudo, até remédios. Isto implica a necessidade de muita flexibilidade por parte da
logística para atender, ao mesmo tempo, grandes supermercados (encomendas grandes,
entregas semanais) e lojas de conveniência (pequenas encomendas, entregas diárias ou até
mesmo várias vezes por dia).
Uma consequência da recém-comentada proliferação de produtos e do contínuo lançamento
de novos produtos é que os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos. Cada novo
modelo gera obsolescência tecnológica nos modelos antigos. Como consequência, os estoques
que se encontram nos canais de distribuição perdem valor imediatamente e precisam ter seus
preços remarcados. Portanto, manter estoques no canal representa um grande risco
financeiro, pois o preço de venda pode se tornar menor que o preço de aquisição. Em resumo,
ninguém quer ter estoque em demasia e ninguém quer ficar sem mercadoria. Cabe a Logística
a difícil tarefa de gerenciar este conflito.
Mais recentemente uma série de exigências de ordem legal sobre proteção ambiental tem
exigido novas capacitações da logística. Surge o conceito de logística reversa para caracterizar
a função responsável por recolher artigos como pneus velhos, pilhas usadas, material cirúrgico
para descarte e todo tipo de embalagens que possam causar dano ao meio ambiente.
Formalmente, “a logística reversa é a área da Logística Empresarial que planeja, opera e
controla o fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-
venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, através dos Canais de
Distribuição Reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico,
legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.” Leite (2002)

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Outra questão que ficou a cargo da logística está relacionada com atos terroristas. Cada vez
mais, na Europa e nos Estados Unidos, é preciso, por questões de segurança, poder rastrear
lotes de alimentos e remédios com possíveis problemas de contaminação e falsificação. Na
atualidade, já são mais de 400 leis internacionais e parcerias entre países no controle de ações
antiterroristas. São mais inspeções, dispositivos de segurança, mais rigor no controle do que é
distribuído, significando crescentes custos para as empresas, como, por exemplo, os custos
com seguros.
E, finalmente, comentar que como a logística é basicamente prestação de serviços, é a logística
a área da empresa responsável por atender as crescentes exigências dos clientes e por
proporcionar um diferencial que muitas vezes os produtos não são capazes de fazê-lo. Não
adianta ter um bom produto se ele não chega aos pontos de venda na frequência, na
quantidade e no momento que o cliente quer. Tudo precisa ser muito rápido, ninguém tem
tempo para desperdiçar com esperas. O cliente quer comprar menos de cada vez, exige maior
frequência de entrega, o processamento dos pedidos precisa ser rápido e sem erros. Quando
se fala de cliente tanto se pode estar fazendo referência aos canais de distribuição como aos
clientes finais. Todos querem saber onde anda seu pedido, seu pacote. É preciso ter sistemas
de rastreamento, de localização rápida. É preciso entregar com hora marcada porque há
restrições de trânsito, do condomínio do shopping onde as lojas estão localizadas, do porte
dos veículos que fazem entregas, etc.
Felizmente, para poder responder a todas estas complexidades e novas demandas há uma boa
notícia: O gerente de logística conta hoje com um conjunto de ferramentas e novas
tecnologias que facilitam seu trabalho. Além disso, o surgimento de inúmeras organizações
especializadas em determinadas atividades logísticas (os operadores logísticos) permitiu que
as empresas não tenham que investir em equipamentos e pessoal especializado em todas as
suas necessidades logísticas. A contratação de operadores logísticos para o transporte, a
armazenagem e outras funções, isenta as empresas contratantes de investimentos em
instalações, veículos e mão de obra especializada em atividades que não constituem o core
business da organização.
Novas tecnologias permitem, por exemplo, que uma transportadora saiba a cada momento,
onde estão seus caminhões, que mercadorias estão levando. O gerente de um Centro de
Distribuição de uma rede de lojas pode saber em tempo real o que cada loja está vendendo e
com isto saber que produtos e em que quantidade ele precisará enviar para cada uma das lojas
na manhã seguinte. Nas operações de armazenagem há softwares que auxiliam a localização
rápida de mercadorias. O código de barras teve uma importância decisiva nisso. No transporte,
programas como os roteirizadores e dispositivos como o GPS, aumentam a produtividade dos
equipamentos e dos motoristas.
Até aqui vimos as razões que determinaram a necessidade de ver a logística de forma
diferente da visão antiga, constituída por funções isoladas como estoques, armazenagem e
transporte. Registramos também que novas tecnologias e o surgimento dos operadores
logísticos ajudaram as empresas a ter uma área logística capaz de responder as demandas
decorrentes das mudanças competitivas. Vamos agora tratar de conceituar Logística e mostrar
suas funções.
Para entender o conceito de Logística é preciso entender que sua missão é agregar valor à
atividade de Marketing das empresas. A parte superior da figura 1 representa o Marketing Mix
ou composto mercadológico de uma empresa. A estratégia de Marketing determina como a
empresa vai investir seus recursos em cada um dos 4 P´s. As flechas indicam interligações

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entre as quatro variáveis, querendo representar que quando se altera alguma delas, isto tem
implicações nas outras. Assim, por exemplo, quanto mais uma empresa investir para melhorar
seu produto, ela pode pensar em praticar um preço mais caro. Ao fazer propaganda a empresa
gera expectativas e o produto precisa atender estas expectativas.
Figura 1 – Os 4P´s do Marketing e o Conceito de Logística Integrada
Um dos P´s é a “praça” que representa os canais de distribuição; a empresa estabelece uma
política de atendimento para os diferentes canais de distribuição o que implica, entre outras
coisas, formalizar padrões de serviço para cada um dos canais. Por padrões de serviço
entende-se um conjunto de decisões tais como
 Disponibilidade de produto
 Frequência de entregas
 Flexibilidade de volume, de embalagem, condições de entrega.
Uma vez estabelecidos os padrões de serviço, cabe a logística a missão de se estruturar para
garantir o cumprimento de tais padrões. E aqui surge o conceito de Logística Integrada. Em
função do nível de serviço fixado, ocorrem análises de custo-benefício dentro do polígono
(parte inferior da figura 1) de modo a decidir sobre os lotes de compra, o melhor modo de
transporte e assim por diante. Deve predominar a visão de custo total e não da otimização de
cada subsistema separadamente. É claro que é possível obter preços menores no caso de
comprar lotes maiores de cada vez. Mas qual o impacto desta decisão sobre a armazenagem
e/ou sobre o nível dos estoques? Será que o desconto conseguido pelo pessoal de compras,
compensa o custo adicional com estoques ou com armazenagem extra para guardar o que não
cabe no armazém? É claro que se pode dizer: “Para a região do norte fluminense só sai

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transporte uma vez por semana. É preciso otimizar o uso do caminhão”. Qual é o impacto
dessa decisão no serviço ao cliente, vértice principal do conceito? O raciocínio deve ser ao
contrário: A partir do nível de serviço exigido pelos clientes do norte fluminense, como deve
ser o transporte para aquela região? De repente o transporte próprio não é a melhor decisão.
A tabela 1 reúne uma série de decisões que devem ser tomadas em cada uma das funções
logísticas. As interligações significam que é preciso levar em conta as implicações que decisões
tomadas em uma das funções pode ter nas demais. Em qualquer caso, entretanto, o cenário
das decisões deve ser o que foi acordado em termos de serviço ao cliente.
Tabela 1: As Seis Dimensões das Decisões Logísticas
Dimensões Exemplos de decisões/perguntas a serem respondidas
Serviço ao Cliente
Que critérios competitivos a empresa pretende perseguir?
(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo)
Qual a frequência de entrega para determinada região?
Que índice de pontualidade pode ser prometido?
Que percentual do volume prometido iremos entregar?
Qual o prazo para entregar o percentual pendente?
Transporte
Qual o modal de transporte mais indicado
para nosso transporte?
Qual deve ser o tamanho de nossa frota?
Qual o tipo de veículos que queremos ter
na frota? (pequenos, grandes, médios)
Frota própria ou terceirizada?
Armazenagem
Quantos armazéns? [armazenagem centralizada x descentralizada]
Onde localizá-los?
Próprios ou terceirizados?
Que tecnologia empregar para preparar os pedidos?
Quantos e que tipos de embalagens vamos utilizar?
Processamento de
Pedidos
Que tecnologia empregar para receber os pedidos?
Qual a integração do sistema de processamento de pedidos com as operações de
armazenagem?
Que tecnologia empregar nas comunicações sobre o status dos pedidos?
Estoques
Quanto manter em estoques?
Como controlar o sistema no dia-a-dia?
Qual a política de estoque de segurança?
Lotes de Compra Quanto e quando comprar?
Quanto e quando movimentar?
Um exemplo pode explicar melhor o conteúdo do último parágrafo: suponhamos que uma
empresa queira competir no critério rapidez de entrega. A armazenagem descentralizada
facilita alcançar este critério, pois a empresa terá armazéns ou centros de distribuição mais
próximos dos clientes. Nesse caso, pode ser mais interessante contratar empresas locais para
fazer o transporte de entrega do que possuir veículos de entrega espalhados pelo território em
que ela atua. Assim, ela estaria optando por ter estoques descentralizados. Mas se o produto
que vende for de alto valor agregado, talvez seja um custo muito alto a manutenção de
estoques em várias instalações. Nesse caso ela optaria por um único armazém e teria que
dispor de transporte premium, como, por exemplo, o transporte aéreo, para poder

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proporcionar rapidez na entrega de seus produtos. Vemos, então, um exemplo que envolve
decisões em quatro das esferas das decisões logísticas: serviço ao cliente, armazenagem,
transportes e estoques.
1.2 – As funções da Logística Integrada
Cada uma das linhas da Tabela 1 representa uma função logística. Vamos dedicar algumas
linhas a cada uma delas.
1.2.1 - Serviço ao Cliente: O vértice principal do conceito de logística integrada é, então, o
serviço ao cliente, porque este é o objetivo final: atender lojas, representantes, usuários finais,
centros de distribuição de supermercados, ou seja, o resultado de todo esforço logístico é
atender o cliente, é SERVIÇO. As empresas contratam e treinam pessoas, compram
equipamentos, investem em tecnologia da informação, em capacitação gerencial, tudo com o
objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de diferenciá-las, de criar valor para
seus clientes por meio de um serviço superior. Entregas mais frequentes, cumprimento de
prazos, disponibilidade de mercadoria, informações sobre o andamento de pedidos são alguns
dos atributos cada vez mais valorizados pelos clientes e que compõem o imenso leque de
possibilidades na prestação do serviço logístico. Outros atributos do serviço ao cliente podem
incluir:
• Disponibilizar o produto no momento desejado pelo cliente;
• Fazer entregas rápidas;
• Ser consistente na qualidade e na quantidade do que é entregue ao cliente;
• Ser consistente no prazo de entrega;
• Entregas de emergência quando necessárias;
• Tornar mais fácil para o cliente o processo de compras;
• Aviso do recebimento do pedido;
• Exatidão das faturas;
• Auxilio á comercialização nas lojas;
• Disponibilizar informações confiáveis em tempo real (qual a situação do pedido? Onde
se encontra a mercadoria? Em que momento vai ser entregue?);
• Oferecer flexibilidade: local de entrega, horário, embalagem, serviços especiais;
• Corrigir rapidamente qualquer erro, ou reagir a eventos não esperados;
• Assistência técnica na instalação, no uso, e/ou na manutenção quando for o caso.
Muitos dos itens acima são quantificáveis e, então surge a expressão Nível de Serviço. Por
exemplo, a frequência de entregas. Fazer duas entregas mensais é diferente de fazer 4
entregas mensais que, por sua vez significa um nível de serviço menor do que fazer entregas a
cada três dias. Entregar 80% do que foi solicitado significa um nível de serviço inferior a
entregar 95% do que foi solicitado.
Qualquer nível de serviço é possível desde que não se olhem custos e que os recursos
necessários estejam disponíveis. Assim, o nível de serviço para cada um dos itens de serviço
deve ser resultado de acordo com o cliente, levando em conta o que a empresa é capaz de
fazer e o quanto cada cliente está disposto a pagar.
Existem duas perguntas básicas a serem respondidas pela organização interessada em
desenvolver uma estratégia de serviço ao cliente: para quem é o serviço logístico e o quê
vamos incluir no serviço. A primeira questão caracteriza a questão da segmentação e, em

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particular, a segmentação por benefícios1
, baseada na divisão do mercado em grupos de
clientes que tenham expectativas comuns quanto ao desempenho do prestador do serviço
logístico. Uma vez identificadas as expectativas, é possível definir políticas de serviço (o que
vai ser oferecido) customizadas, direcionando melhor os recursos logísticos.
A medição de desempenho na logística ocorre através da comparação do serviço esperado
pelo cliente e o serviço por ele percebido, item por item do serviço, conforme a Figura 2.
Figura 2: Serviço ao Cliente: Esperado versus Percebido
Em termos práticos, o cliente percebe um serviço como aceitável quando o resultado está
dentro de uma zona de tolerância, e ao longo do tempo, conforme a Figura 3.
Esta zona de tolerância atua como um ‘amortecimento’ para as falhas de serviço. Ao longo do
tempo, existem associações entre a percepção de performance antes, durante e depois serviço
prestado. Ou seja, performance repetida abaixo ou acima da zona, altera a expectativa futura.
Do mesmo modo, picos de performance (muito baixa ou muito alta) também afetam
expectativa futura.
A empresa interessada em proporcionar um serviço de excelência deve estar
permanentemente “ligada” nos indicadores de serviço, identificando os gaps entre o serviço
esperado e o serviço percebido. É preciso recordar que as expectativas dos clientes não são
estáticas. Assim, um nível de serviço que era percebido como adequado há algum tempo, pode
deixar de sê-lo em pouco tempo. Os concorrentes podem melhorar seu desempenho,
aumentando as expectativas dos clientes, tornando inevitáveis as comparações entre níveis de
serviço proporcionados por diferentes prestadores de serviços.
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Na realidade, a segmentação por benefícios pode ser uma subsegmentação, por exemplo, da
segmentação geográfica ou da segmentação por tamanho de empresas-clientes. Assim, grandes
supermercados constituem um segmento diferente do das lojas de conveniência. O segmento de
supermercados têm exigências de serviço diferentes, perseguem benefícios diferentes das exigências
das lojas de conveniência.

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Figura 3: Zona de Tolerância no Serviço ao Cliente
1.2.2 - Transporte: O transporte é, em geral, responsável pela maior parcela dos custos
logísticos, tanto numa empresa (em alguns casos pode chegar a 60% de todas as despesas
logísticas), quanto na participação dos gastos logísticos em relação ao PIB em nações com
relativo grau de desenvolvimento. Diversos atributos do serviço ao cliente tem seu
desempenho afetado pelas decisões de transportes, particularmente os critérios de
confiabilidade de prazos, velocidade, custos e qualidade da entrega (danos causados ao
produto ou às embalagens).
Pela importância econômica, há uma constante preocupação em identificar iniciativas que
levem à redução de custos com transportes. A integração entre os diversos modais de
transporte (conhecida como intermodalidade) e o aproveitamento das economias de escala
proporcionadas pelos operadores logísticos ao compartilhar sua capacidade e seus recursos de
movimentação com vários clientes, são os exemplos mais conhecidos de possibilidades de
economias com transportes.
Os cinco modais básicos de transporte são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o
dutoviário e o aéreo. A importância relativa e adequação de cada modal podem ser expressas
em termos da estrutura de custos fixos e variáveis de cada um. A tabela 2 resume a estrutura
de custos associados a cada modal.
Tabela 2 – Estrutura de custos para cada modal
 Ferroviário
Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas, etc.
Custo variável baixo (capacidade para transportar grandes volumes)
 Rodoviário
Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e mantidas com fundos públicos)
Custo variável médio (combustível, manutenção, motoristas, pedágios, etc.)
 Aquaviário
Custo fixo médio (navios e equipamentos)
Custo variável baixo (capacidade para transportar grandes volumes)
 Dutoviário
Custo fixo muito elevado (direitos de acesso, construção, capacidade de
bombeamento, requisitos de controle das estações)
Custo variável muito baixo (nenhum custo de grande importância)
 Aeroviário
Custo fixo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga)
Alto custo variável (combustível, mão de obra, manutenção, etc.).

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Em termos de desempenho, a Tabela 3 foi organizada atribuindo notas de 1 a 5 (do melhor
para o pior desempenho) em cinco características operacionais relativas por modal de
transporte: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência. A menor
soma corresponde ao melhor desempenho.
Tabela 3 – Desempenho por modal em um conjunto de características operacionais
Características
Operacionais Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Total de pontos 14 10 18 17 16
Conforme é ilustrado na Tabela 3, a preferência pelo transporte rodoviário é em parte
explicada por sua classificação de destaque em todas as cinco características. Transportadoras
rodoviárias de classe mundial que operam sistemas rodoviários ocupam o primeiro ou o
segundo lugar em todas as categorias, exceto no item capacidade.
No Brasil ainda existe uma série de barreiras que impedem que todas as alternativas modais
sejam exploradas em suas potencialidades. Isto é reflexo do baixo nível de investimentos
verificados ao longo dos anos, no que se refere à construção, conservação, ampliação e
integração dos sistemas de transporte. A opção governamental nos anos 50 pelo transporte
rodoviário, em detrimento dos modais ferroviário e aquaviário, fez com que, ainda hoje,
aproximadamente 60% das mercadorias em nosso país sejam movimentadas através do modal
rodoviário, encarecendo, por exemplo, o transporte de commodities para exportação.
1.2.3 - Armazenagem: É a função do sistema logístico de uma empresa responsável por
estocar matérias primas e/ou produtos acabados, além de possibilitar o compartilhamento de
informação sobre os itens estocados.
No passado, e para os menos avisados hoje em dia também, o termo ARMAZENAGEM estava
ou está relacionado com a necessidade de guardar artigos, GUARDAR OS ESTOQUES para que
estejam disponíveis em algum momento. A dispensa nas residências, o almoxarifado nas
empresas, o galpão, o depósito, o armazém, são palavras associadas a guardar coisas, a
estocar o que compramos em quantidade maior do que a necessária.
As unidades de armazenagem, independentemente do tamanho, eram unidades estáticas
localizadas ao longo do fluxo de materiais e de produtos, necessárias para colocar os produtos
ao alcance oportuno dos consumidores. Diversas razões podem justificar a utilização de
armazéns para estocagem:
• Para possibilitar economias em transporte;
• Para possibilitar economias em produção;
• Para aproveitar oportunidades em compras (descontos baseados em volume, compras
antecipadas);
• Para manter uma fonte estável de suprimento;
• Para apoiar estratégias de serviço ao cliente (disponibilidade de produtos, mix de
produtos);
• Para acomodar variações no mercado (sazonalidade, flutuações de demanda);

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• Para possibilitar a estocagem temporária de materiais e produtos que necessitam
serem reciclados ou destruídos (logística reversa).
É interessante observar como o papel da armazenagem foi mudando ao longo do tempo.
Antigamente, a única função da armazenagem era guardar o estoque; a armazenagem era
considerada um custo do negócio. Com a crescente necessidade de competir através da
logística, as empresas descobriram o potencial da armazenagem e precisaram investir em
tecnologia de armazenagem para fazer frente ao crescimento no número de pedidos, na
variedade de skus2
, aos programas de resposta rápida e as exigências crescentes de serviços
agregados como a montagem de kits, colocação de rótulos, embalagens fracionadas.
Pode-se falar em quatro variáveis que passaram a ter grande importância no mundo dos
negócios, variáveis estas que marcaram a competição desde o final dos anos 80 e que estão
presentes até hoje:
 TEMPO (competir com base no tempo, tempo como recurso, pontualidade)
 QUALIDADE (fazer certo, precisão, zero defeitos, zero desperdício)
 RENTABILIDADE DOS ATIVOS (É preciso reduzir os ativos ou fazê-los mais produtivos)
 TERCEIRIZAÇÃO (se uma atividade não faz parte do core business da empresa,
podemos pensar em terceirizá-la)
Estas quatro variáveis exigiram uma nova forma de encarar a armazenagem. O armazém
continua com a responsabilidade de guardar os materiais, mas recebe uma nova incumbência:
a de gerenciar eficazmente o fluxo de bens que entram e saem como também a informação
que faz estes fluxos acontecerem.
Isto fez com que a Armazenagem passasse a ser a área que mais tem evoluído em termos de
sofisticação e investimentos. No Brasil podemos mencionar exemplos de ponta como o
Boticário, a Natura, a Avon e a Hermes. Processar aproximadamente 50.000 pedidos por dia,
como é o caso de todas elas, é uma operação completamente distinta do que ocorria há alguns
anos atrás.
A forma de pensar just-in-time talvez tenha sido o principal elemento que revolucionou a
armazenagem. Se eu preciso 100 unidades para toda a semana ou 20 unidades por dia, eu não
quero ser mais abastecido na base de 100 unidades por semana e sim 20 unidades por dia.
Ora, a mesma quantidade será expedida do armazém, mas, agora, com 5 vezes mais
transações. Isto significa mais pedidos para processar, necessidade de trabalhar com menores
volumes, expedição de mais veículos, etc.
Normalmente na área de um armazém podem ser identificados os seguintes espaços: área de
recebimento, área de estocagem, área de picking (atividades de separação e preparação dos
pedidos), área de empacotamento e conferência, e área de expedição. Em alguns armazéns é
possível encontrar também uma área dedicada a serviços de valor agregado que podem mudar
a composição ou configuração dos produtos, possibilitando customização aos clientes. Uma
outra área que pode ser vista em alguns casos é aquela dedicada às atividades de logística
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Sku são as iniciais de stock keeping units (unidades mantidas em estoque). É um código ou referência
dada a um item de acordo com sua apresentação: forma, cor, tamanho de embalagem, sabor, etc. Um
mesmo produto, por exemplo, um litro de leite longa vida pode ter vários skus associados a ele: integral,
semidesnatado ou desnatado; vitaminado ou não vitaminado. Aqui teríamos 6 skus. E se este mesmo
produto fosse apresentado em embalagens de meio litro, por exemplo, teríamos outros 6 skus. Para o
controle do estoque, não adianta saber que temos 2000 litros estocados. É preciso saber item por item,
ou sku por sku. Cada sku ocupa uma posição diferente no armazém.

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reversa tais como retorno de devoluções, retrabalho no produto, reembalagem,
reetiquetagem, reciclagem e destruição do produto.
1.2.4 - Processamento dos pedidos: Esta função corresponde ao conjunto de atividades
relacionadas com a recepção, tramitação e preparação dos pedidos e de toda informação
interna e externa sobre o status dos pedidos recebidos. O processamento de pedidos envolve
a verificação dos estoques para saber se os pedidos podem ser atendidos total ou
parcialmente, envolve a verificação de crédito do cliente, a emissão de documentos como
notas fiscais que acompanharão os produtos, etc.
O processamento de pedidos tem notáveis interações com o que ocorre nas operações de
armazenagem. Processar milhares de pedidos por dia só é possível se o sistema de
recebimento de pedidos “fala” com o sistema de preparação dos pedidos nas atividades do
armazém.
Até alguns anos atrás, o tempo médio exigido para uma empresa processar um pedido e
entregar mercadorias, do estoque de um armazém, até o cliente, variava de 15 a 30 dias e às
vezes mais.
O cenário típico era o seguinte:
a) Recebimento do pedido por fax, telefone, carta. Este pedido precisava dar entrada no
sistema. Fazia-se a digitação do pedido ou se escaneava o pedido para enquadrá-lo nas
exigências do sistema. A possibilidade de erros era enorme, razão pela qual havia uma
conferência do trabalho feito pelo digitador.
b) Passava-se o pedido para a sessão financeira para aprovar o crédito. Isto demorava
algum tempo. O Departamento de crédito era uma caixa preta com seus processos,
seus prazos, nada podia ser questionado. Tem que esperar...
c) O pedido passa ao armazém para fazer o picking e preparar o envio. Agora vem a
verificação de disponibilidade do produto. Conclui-se que até 40% do pedido não pode
ser atendido. O pedido para até que se tome uma decisão: o pedido segue assim
mesmo e mais tarde enviam-se os itens pendentes ou espera-se até que possa ser
completado? Cria-se uma sessão de pedidos pendentes com um ou mais itens.
d) Os pedidos que podem ser entregues completos ou faltando alguma coisa começam a
ser preparados. Isto normalmente é rápido. O pedido chega então na área de
embalagem expedição.
e) Agora o pedido está pronto e precisa ser transportado. Para onde é mesmo? Ah, para
Rezende, sul do estado. Quando é que tem caminhão para Rezende? Uma vez por
semana, e o caminhão dessa semana saiu anteontem e, por tanto, esse pedido só
seguirá na próxima semana.
Evidentemente este quadro mudou completamente. Numa empresa competitiva os pedidos
são enviados por internet mediante formulários padronizados e codificados permitindo o
rápido processamento e preparação do que vai ser enviado ao cliente. A agilidade passa ser o
critério qualificador nas operações de armazenagem.
1.2.5 - Estoques: A gestão de estoques é uma atividade importante em qualquer organização.
A importância reside no fato de que os estoques são relevantes tanto para a gestão dos custos
quanto para o estabelecimento de um bom nível de serviço ao cliente, principalmente quando
se utiliza a disponibilidade de produtos como parâmetro para medi-lo.
As atividades básicas da gestão de estoques são o dimensionamento e o controle dos níveis de
estoques. O dimensionamento tem a ver com as quantidades adquiridas nos momentos de

13. 13
reposição dos estoques. Já o controle, está relacionado com as decisões de como e quando
rever as quantidades estocadas. Não faltar produtos (ter disponibilidade), mas também não ter
produtos demais (custos, necessidade de espaço, perecibilidade, etc.) é o principal desafio da
gestão de estoques. Para enfrentá-lo, os dirigentes precisam entender as complexas variáveis
relacionadas com as duas atividades descritas acima.
Nos últimos tempos, algumas tendências do mercado fizeram com que o papel dos estoques
se tornasse ainda mais fundamental. Uma delas é a crescente globalização das cadeias de
suprimentos, que alonga os tempos de respostas. Se fossem usados métodos tradicionais de
administração de estoques, essa nova situação significaria manter um nível maior de estoques
para garantir o mesmo nível de serviço. Isso aumenta o desafio da gestão de estoques.
Outra tendência que vem crescendo é o movimento para tornar as empresas mais ágeis e mais
lean. Um dos fundamentos da filosofia lean é a “caça” aos desperdícios. Nesse particular, a
existência de estoque pode ser vista como uma fonte de desperdícios. Mantêm-se estoques
por uma série de razões como erros na previsão da demanda, fornecedores que não cumprem
prazos e/ou que não entregam os pedidos completos, falta de padronização dos itens em
estoque, etc. Na ótica lean, um esforço para eliminar as causas que geram estoques seria
compensado pela diminuição dos itens em estoque e a consequente redução de custos,
espaço de armazenagem, necessidade de controle e o descarte de itens que perderam o prazo
de validade.
O dimensionamento dos estoques trata das questões relativas à quantidade de estoque que
deve ser mantida e a maneira como isso deve ser feito. Para tal, devem-se levar em
consideração os custos envolvidos na manutenção deste estoque, bem como questões
referentes à previsão de consumo. Tendo isso como base, pode-se, então, tomar decisões a
cerca da segmentação dos estoques, de como calcular o tamanho dos pedidos a serem
colocados para os fornecedores e do tipo de relação mantida com estes, além de quanto
manter em estoque de segurança e da maneira como eles devem ser mantidos, centralizados
ou não.
De maneira geral, a estocagem de um item envolve vários custos diferentes, que somados
podem apresentar valores significativos: custo de posse, custo de uma encomenda (mais
conhecido como custo de colocação de pedido ou custo de compra), custo unitário de
aquisição do item e custo da falta.
1.2.5.1 – Os custos com os estoques
 O custo de posse pode ser dividido em custo de capital, custo de armazenagem e custo
de obsolescência. O custo de capital é um custo de oportunidade, uma vez que aquele
dinheiro que está empatado no estoque poderia estar investido em outra atividade
que desse retorno. Se uma empresa recorre a bancos para obter capital de giro para
financiar suas operações, é a taxa de juros o dado relevante para calcular o custo do
capital (Se, por exemplo, são mantidos em estoque ao longo do ano $ 500.000 e a taxa
de juros vigente é de 12% ao ano, o custo de capital decorrente da posse do estoque é
de $60.000). O custo de armazenagem, a outra parte do custo de posse, inclui gastos
com equipamentos de movimentação, depreciação, mudança de valor do item, custos
de ocupação de espaço, custos de seguros e impostos, por exemplo. O custo de
obsolescência corresponde ao valor do material que eventualmente é descartado por
perda de prazo de validade, avarias, impropriedade para o uso, etc. Assim, se no
exemplo acima, verificou-se que ao longo do ano foram descartados itens no valor de
$ 20.000, isto significa que o custo de obsolescência chegou a 4% do valor em estoque.

14. 14
 Os custos de colocação de pedidos são todos aqueles decorrentes do processo de
compras. A existência de um departamento de compras que se encarrega das
encomendas, consulta de preços, negociações com todos os possíveis fornecedores,
processos de licitação, elaboração de contratos e demais procedimentos, implica uma
série de custos que são relevantes com o número de vezes que o departamento é
acionado para fazer pedidos de compras. Quando o número de pedidos diminui, estes
custos podem diminuir, mas, certamente, os pedidos serão maiores em termos de
volume e dinheiro investido na compra e, portanto, as quantidades em estoque serão
maiores, crescendo o custo de posse e, com alguma probabilidade, os custos de
obsolescência.
 O custo unitário de aquisição de um item é determinante no custo dos estoques.
Quanto mais caro um item e quanto maior a quantidade que dele se compra em cada
pedido, maior será o valor em estoque e, via de consequência, maior será o custo de
posse. Assim, itens mais caros tendem a ser comprados em menor quantidade e, por
esta razão, como veremos mais adiante, merecem um controle especial pela
possibilidade de virem a faltar. Outro aspecto relevante com o custo unitário de
aquisição é a “tentação” em aproveitar descontos por quantidade comprada quando
os fornecedores precisam fechar “metas de vendas”. Para o comprador pode ser
tentador aproveitar um desconto de 10 ou 15% no preço, mas ele precisa calcular o
custo dessa compra: em quanto vai aumentar o custo da posse (e provavelmente o de
obsolescência) pelo fato de comprar uma quantidade superior as necessidades de
consumo?
Uma tarefa importante e complexa para a gestão de estoques é a previsão de consumo. É a
partir dela que são definidas as quantidades de insumos que devem ser comprados. A
dificuldade em prever o consumo por bens decorre da dura competição global e da grande
variedade de itens sendo comercializados em todas as áreas. Com isso os erros de previsão
vêm crescendo, bem como os custos que eles representam.
A importância da previsão é especialmente grande em casos em que os insumos não podem
ser estocados por muito tempo e/ou em que o custo da falta de tais insumos é muito grande.
Além disso, a dificuldade em exercer tal tarefa aumenta quanto maior for a variação da
demanda, principalmente se tal variação não obedecer a padrões.
1.2.5.2 – Classificação dos itens em estoque
Nem todos os itens mantidos em estoque em uma empresa possuem as mesmas
características e têm a mesma importância. Para lidar com isso, a classificação dos itens em
estoque é uma prática bastante comum em empresas de todos os setores da economia. Há
diversas maneiras de classificar itens para segmentá-los e escolher a política adequada a cada
segmento. Uma das mais conhecidas é a classificação ABC. Nela são separados três grupos de
itens de acordo com um critério pré-estabelecido, como, por exemplo, a quantidade
demandada de cada item. Porém, esta classificação também pode ser feita levando em conta
uma combinação de diversos critérios. O mais utilizado considera “o valor do consumo do
item” resultado da multiplicação da demanda do item por seu valor unitário. Quanto mais alto
o valor do consumo de um item, mais importante ele é na classificação (itens A). Assim, itens
de baixo valor, mas com um consumo muito grande, poderiam ter a mesma importância que
item de alto valor, mas com consumo baixo.
Uma vez classificados os itens, sugere-se que sejam estabelecidos um nível máximo e um nível
mínimo de estoque desejável pelo menos para os itens mais valiosos. Como será visto mais
adiante, itens mais importantes precisam ser mais bem controlados. Isto significa que itens

15. 15
mais importantes não necessariamente precisam ter maior quantidade em estoque; pelo
contrário, se eles são mais controlados, a estes itens pode ser dedicado um esquema de
reposição imediata ou entregas mais frequentes por parte dos fornecedores.
A classificação de itens é uma ferramenta gerencial e nada impede que determinados itens
que sejam classificados como B ou C, não sejam guindados à categoria A. Em hospitais, por
exemplo, itens críticos para determinados tratamentos, algumas características do
fornecimento do produto (lead time, número de potenciais fornecedores) e problemas
referentes à estocagem (preço, espaço demandado, condicionamento especial, prazo de
validade curto) são critérios que podem mudar a classificação de um produto.
1.2.5.3 - CONTROLE DE ESTOQUES
O controle de estoques está relacionado às decisões de como e quando rever as quantidades
estocadas. Essa revisão pode ser feita de maneira contínua ou em intervalos pré-
determinados. Atenção especial deve ser dada, no entanto, aos itens perecíveis. Além disso, é
preciso saber o que fazer quando há necessidade de se fazer consumo emergencial. Muitas
ferramentas de sistemas de informação podem ser utilizadas para auxiliar nesse controle.
 O Momento da Colocação do Pedido
A decisão básica relacionada com o controle dos estoques é “quando pedir”. Este momento é
chamado de “momento de colocação do pedido”. Para responder esta pergunta, os métodos
mais conhecidos e mais utilizados pelos hospitais são o Modelo de Ponto de Pedido, com
revisão contínua e o Modelo de Intervalo de Revisão ou Revisão Periódica.
 Ponto de Pedido (Revisão Contínua)
O modelo do Ponto de Pedido é especialmente útil para casos em que há pouca incerteza em
relação à demanda. Na realidade, idealmente ele deveria ser utilizado em casos em que se
sabe exatamente a taxa de consumo diária dos produtos. Para que sua utilização possa ser
feita de maneira completamente confiável, é importante também que o tempo de resposta
não varie. Desta forma, pode-se saber com exatidão o momento em que se deve pedir o
reabastecimento. O ponto de pedido seria simplesmente o momento de pedir convertido em
unidades em estoque, através da taxa de consumo média durante o tempo de resposta
esperado. Assim, por exemplo, se o consumo médio diário de determinado item é de 300
unidades e o fornecedor tarda 5 dias para entregar uma vez recebido o pedido, o ponto de
pedido é 1500 unidades, ou seja, quando o estoque chegar a 1500 unidades é o momento de
pedir. A lógica é a seguinte: durante os próximos 5 dias espera-se consumir 1500 unidades.
Quando o estoque estiver chegando a zero, chegará a quantidade solicitada. Para compensar
as possíveis variações no consumo médio diário e no cumprimento do prazo de entrega,
costuma-se, como se verá a continuação, fixar uma quantidade de reserva, como por exemplo,
dois dias de consumo (600 unidades). Nesse caso, o ponto de pedido seria 2100 unidades. Este
estoque mínimo pode ser chamado de estoque de segurança e corresponderia a um “colchão
de segurança”. O cálculo desse colchão pode ser por modelos matemáticos ou,
empiricamente, pela experiência da gerência levando em conta a variabilidade da demanda,
dos prazos de entrega e a classificação do item.
Assim, o cálculo do ponto de pedido deve ser feito de maneira cuidadosa e não deve ser
utilizado para qualquer produto. É comum que sistemas de gestão de estoques que façam uso
desse modelo calculem o ponto de pedido com base no consumo médio passado.
Uma vez que o Ponto de Pedido foi estabelecido, é necessário que haja revisão contínua dos
estoques para saber quando esse ponto será alcançado. Dessa forma, ele pode ser utilizado de
forma mais confiável em organizações que possuam boa estrutura de controle de estoques,

16. 16
preferencialmente com sistemas computadorizados, que não exijam que a revisão seja feita
preferencialmente com sistemas computadorizados, que não exijam que a revisão seja feita
manualmente.
O gráfico abaixo (figura 4) ilustra o funcionamento deste modelo de controle de estoques.
Nele é representada uma quantidade máxima de estoque a ser mantida (Q max), uma
quantidade mínima (Q min). Para que os estoques nunca baixem de seu nível mínimo,
estabelece-se que os pedidos devem ser colocados sempre que o nível de estoque baixar até
um determinado ponto, o ponto de pedido (PP). Este ponto é calculado de forma que a
diferença entre o nível de estoque atual e o nível mínimo desejado seja igual ao que se prevê
consumir durante o lead time do pedido (o tempo entre a colocação e a entrega do pedido).
Figura 4: Ilustração de Ponto de Pedido
(fonte: Wanke, 2008)
 Intervalo de Revisão (Revisão Periódica)
Outro modelo bastante utilizado por empresas é o modelo de Intervalo de Revisão. Nele a
revisão dos estoques é feita de forma periódica, em intervalos pré-determinados.
Este método pode ser especialmente útil em organizações que não possuam grandes
investimentos em tecnologia de informação, uma vez que o controle em intervalos pré-
determinados é mais simples que o contínuo e pode ser feito manualmente por algum
funcionário. Obviamente a não sofisticação do processo pode determinar que durante o
intervalo de reposição algum item acabe. Por esta razão, recomenda-se o modelo de revisão
periódica para os itens da Classe C, aqueles que, se terminarem, não vão causar uma
paralisação nas atividades.
 Controle de Estoques de Itens Perecíveis
Um item é dito perecível se ele possui vida útil fixa, de maneira que não poderá ser usado
depois deste tempo. Uma política ótima de controle de estoque para esse produto deve
assegurar que nenhum item nunca pereça. Como a demanda não costuma apresentar
comportamento determinístico, o cálculo do tamanho do pedido torna-se muito difícil e
impreciso, fazendo com que aumente a importância de seu controle. Essa situação ainda pode
ser agravada quando se trata de produtos com diferentes datas de expiração.

17. 17
Existem formas bastante comuns de gerenciar estoques de produtos perecíveis. Uma delas é
utilizar sempre a unidade que está há mais tempo em estoque, metodologia conhecida como
FIFO (First in first out). Esta solução provou ser ótima em vários casos de gestão de estoques
de produtos perecíveis.
 Consumo Emergencial
Ainda que se faça um bom planejamento dos ciclos de pedido, é muito provável que seja
necessário comprar algum item em caráter emergencial. Estes pedidos, feitos com pressa,
costumam custar mais caro, até porque podem exigir meios de transporte mais velozes na
entrega dos pedidos, encarecendo os custos dos mesmos.
Para alguns autores, as principais armadilhas para a gestão de estoques em consumo
emergencial são: a suposição de que estoques maiores baseados em operações normais
ajudam na emergência; a suposição de que a redução dos níveis de estoque no almoxarifado
central aumenta a chance de falta no ponto de consumo; e a consideração de que a chance de
falta diminui com o aumento na frequência da revisão de estoques. Na realidade, há muitos
casos em que essas premissas não são verdadeiras, e, portanto, não devem ser consideradas.
Nesses casos, é mais aconselhável que se utilize o JIT ou algum outro meio de resposta rápida
a necessidades emergenciais ao invés do aumento do nível de estoques.
1.2.6 - Dimensionamento dos lotes de compra: Uma questão importante para dimensionar os
estoques é saber quanto pedir a cada vez que um ressuprimento é feito. Através da
minimização dos custos totais, é possível chegar a uma quantidade ótima de produtos por
ressuprimento. Esse modelo é chamado de Lote Econômico (LEC). No cálculo do lote
econômico deve-se levar em consideração a demanda pelo item, o custo de colocação do
pedido, o custo de aquisição do item e o custo de oportunidade de manter esse dinheiro
empatado em estoques.
Este método de gestão de estoques é bastante familiar a algumas empresas, uma vez que é
muito utilizado por elas e sua lógica parece ser bem entendida. Ele pode ser vantajoso porque
apresenta pequena quantidade de barreiras ao seu uso e, quando utilizado adequadamente,
pode reduzir os custos de gestão de estoques mesmo que os estoques de segurança se
mantenham constantes. No entanto, para que esse modelo funcione bem, é preciso que haja
certa previsibilidade da demanda, o que nem sempre ocorre.
Outro modelo bastante utilizado por diversas empresas é o modelo de Nível de Reposição.
Este modelo requer que um nível máximo de estoques seja estabelecido para cada item
estocado. Nesse caso os pedidos costumam ser colocados em períodos pré-estabelecidos e a
cada vez que isso é feito, a quantidade pedida deve ser a diferença entre o nível máximo de
estoques pré-estabelecido e a quantidade do item em estoque no momento da revisão.
1.2.6.1 Sistemas com Estoque Zero
Há alguns sistemas que buscam reduzir os estoques a níveis próximos de zero. Exemplos deles
são os modelos Just in time e Vendor-Managed Inventory. Para que eles funcionem de maneira
adequada, necessitam de proximidade extrema entre clientes e fornecedores.
 Just in Time (JIT)
O sistema Just in Time teve origem na observação da relação entre a montadora de
automóveis Toyota e seus fornecedores. Esse relacionamento se dava de forma muito mais
próxima que a prática de mercado, de maneira que os fornecedores disponibilizavam material
de acordo com as necessidades da montadora, acabando com a necessidade de estocar

18. 18
material. Essa prática foi difundida entre várias indústrias ao longo do tempo, chegando até
setores em que isso parecia impossível.
A principal diferença do sistema Just in Time (JIT) para os demais é que ele adota o sistema de
puxar a produção ao longo do processo produtivo em função da demanda. Isso quer dizer que
os itens que normalmente ficam em estoque chegam na hora em que são demandados, ao
invés de ficarem armazenados em estoque.
Empresas que fazem uso de processos JIT costumam focar na eliminação de perdas, ou seja,
tentam eliminar tudo que não adicione valor ao seu produto. Os ganhos com o JIT são
resultado, em grande parte, da redução dos estoques e seus custos de manutenção, o que
melhora o fluxo de caixa das empresas que o adotam.
A ideia que leva à sua adoção é a de que os sistemas tradicionais usam os estoques para
encobrir falhas em seus processos, pois consideram que os níveis de qualidade, percentuais de
produtos entregues e tempos de resposta são imutáveis.
O JIT já vem sendo usado há bastante tempo em várias indústrias com relativo sucesso. Nas
últimas décadas, ele vem sendo aplicado no setor de saúde juntamente com outras práticas já
comuns em outros mercados em busca de redução de custos logísticos (como gestão de
estoques) e melhoria do serviço prestado ao cliente.
 Vendor-Managed Inventory
Outra forma de interação bastante próxima com os fornecedores é o Vendor-Managed
Inventory (VMI). Com ele, os fornecedores assumem a responsabilidade pela gestão dos
estoques nos clientes e tomam as devidas decisões quanto ao ressuprimento. Isso significa que
o fornecedor monitora os níveis de estoque do cliente (fisicamente ou por meios eletrônicos) e
toma todas as decisões relacionadas a quantidades pedidas, fretes e tempo de ressuprimento.
Algumas vezes o cliente chega a passar a responsabilidade financeira pelos estoques para o
fornecedor. Uma das maneiras de fazer este arranjo é através de metas estabelecidas pelo
cliente para níveis de estoque e/ou níveis de serviço oferecidos pelo fornecedor.
A principal diferença deste modelo para o JIT é a transferência da responsabilidade pela gestão
dos estoques para o fornecedor, uma vez que o pedido continua sendo colocado de maneira
automática, ou seja, também necessita de muita transferência de informação entre clientes e
seus fornecedores, com base em sistemas automatizados. Ainda de acordo com aqueles
autores, os benefícios da adoção deste modelo são muitos, incluindo diminuição da
responsabilidade administrativa nos clientes, menos erros, e redução de até 30% dos
estoques.
Este sistema apresenta vantagens também para os fornecedores. Sua incerteza em relação à
demanda diminui, possibilitando a redução de seu estoque de produto acabado, muitas vezes
usado para garantir determinado nível de serviço para os clientes. O VMI permite que os picos
e vales da demanda sejam reduzidos, possibilitando uma melhor gestão da capacidade e dos
estoques do fornecedor..
Estoques de segurança são aqueles que a empresa utiliza como proteção contra incertezas e
possibilidades de stock-outs. Em alguns setores, como de hospitais, por exemplo, com
demanda imprevisível e custos de falta tão elevados, os estoques de segurança apresentam
um papel de enorme importância. As incertezas encontradas pelos hospitais os levam a
manter estoques de segurança muitas vezes em níveis superiores aos recomendados. Essa
incerteza pode ser quanto ao prazo de entrega de seus pedidos ou quanto ao comportamento

19. 19
da demanda diária. Apesar de se dever colocar como base a média da demanda, a
variabilidade dessa demanda faz com que o uso da média não seja recomendado. Há fórmulas
matemáticas para determinar aproximações do estoque de segurança, assim como há
recomendações empíricas que levam em consideração a posição dos itens na classificação
ABC.
Ao longo do texto sobre gestão de estoques e dimensionamento dos lotes, várias vezes fez-se
referência a relação entre a empresa e seus fornecedores. Isto mostra que estes dois assuntos
não são totalmente internos numa organização. A relação com fornecedores será um tema
recorrente no próximo capítulo, dedicado ao gerenciamento da cadeia de fornecedores ou
Supply Chain Management.
Ao concluir este capítulo sobre Logística, é importante registrar exemplos de empresas que
utilizam de forma extraordinária sua Logística para competir através dela. A Federal Express e
a rede de lojas Zara são exemplos mundiais de empresas com uma coordenação interna
excepcional, pouco dependendo de fornecedores ou prestadores de serviços em suas
atividades. Zara é uma empresa totalmente integrada, tendo a propriedade, inclusive, das
fábricas de tintas usadas para tingir os tecidos empregados em suas confecções. Depende, é
claro, de um conjunto de pequenos fornecedores de componentes e de prestadores de
serviços, notadamente transportistas. Já a Fedex controla toda sua operação de recolhida e
entrega de pacotes e encomendas, sem recorrer a terceiros. Mas estes exemplos são cada vez
mais raros. A maioria das empresas depende de fornecedores e de prestadores de serviços não
só para serem abastecidas como para escoar sua produção. Daí resulta que só ter uma boa
logística interna não é suficiente para alcançar o sucesso competitivo.
Capítulo 2 – Supply Chain Management ou Gerenciamento da cadeia de Suprimentos
2.1 – O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O termo supply chain foi traduzido como cadeia de suprimentos e a palavra suprimento tem a
ver com suprir, abastecer. Então cadeia de suprimentos de uma empresa pode ser pensada
como o conjunto de empresas que suprem, abastecem esta empresa dos produtos que ela
precisa para produzir produtos e/ou prestar serviços. O conceito de supply, entretanto, deve
ser considerado desde o ponto de vista do cliente final e, portanto, supply chain engloba todas
as organizações fornecedoras de produtos e prestadores de serviços que de alguma forma tem
a ver com o fato de uma loja, por exemplo, conseguir “suprir” os clientes que vêm à loja para
comprar alguma coisa.
Assim, se alguém vai a uma loja de conveniência para comprar um pacote de biscoitos, a
cadeia de suprimentos por detrás deste fato engloba plantadores de trigo, a fabrica de outros
ingredientes que entram na fabricação de biscoitos, a fábrica de biscoitos propriamente dita, a
fábrica de embalagens, os fornecedores da fábrica de embalagens, os atacadistas de biscoitos
que são abastecidos pela fábrica de biscoitos, as lojas que vendem biscoitos e uma série de
empresas de transportes responsáveis pela movimentação de todos os produtos ao longo
dessa cadeia de empresas.
A agilidade exigida da competição com base no tempo, o controle dos desperdícios causados
pelo excesso de estoques e bons exemplos de iniciativas de colaboração e de integração entre
elementos de uma cadeia, fizeram que o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos
se desenvolvesse e, cada vez mais, empresas passam a adotar este conceito. Formalmente, o

20. 20
gerenciamento da cadeia de suprimentos refere-se às iniciativas estratégicas entre os
elementos da cadeia, em termos de relacionamentos colaborativos, com o objetivo de obter
vantagem competitiva para a cadeia como um todo.
O conceito de cadeia de suprimentos segue a mesma linha: Uma associação de caráter
duradouro entre fornecedores, clientes e prestadores de serviço com o objetivo de reduzir o
custo conjunto de distribuição ao invés do custo individual de cada empresa.
Quase todas as empresas possuem fornecedores e clientes e estes também podem ter
fornecedores e clientes. Mas isto não quer dizer que fica caracterizada uma cadeia de
suprimentos nos moldes do conceito acima. E é preciso dizer, também, que nem toda cadeia
de suprimentos é gerenciada de forma a lograr benefícios para todos. É possível que as
parcerias existam entre alguns integrantes da cadeia, mas não entre todos. É possível que uma
empresa assuma uma liderança na cadeia e comece a desenvolver parceiros. Por essa razão,
muitas vezes se fala da cadeia de suprimentos da Marcopolo ou da cadeia de suprimentos da
Natura. Ora, a cadeia de suprimentos não é da Marcopolo, nem da Natura. Cada uma faz parte
de uma cadeia de suprimentos. Mas foram empresas que tomaram a iniciativa de começar um
trabalho de conscientização das outras empresas no sentido de mostrar que o importante é
que a cadeia seja competitiva e não cada empresa particularmente. Por outro lado, muitas
empresas pertencem a várias cadeias de suprimentos e não quer dizer que em todas elas seja
identificado o mesmo grau de colaboração ou integração.
Operações numa cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam áreas
funcionais dentro de empresas individuais e conectam parceiros comerciais e clientes para
além das fronteiras da organização.
Enquanto a Logística executa o trabalho de mover e posicionar os estoques na cadeia de
suprimentos, a gestão da cadeia é então algo mais; ela procura integrar os sistemas logísticos
dos parceiros com o objetivo de otimização do custo total da cadeia.
Esta gestão procura eliminar atividades que não agregam valor, procura eliminar trabalhos não
produtivos ou duplicados, como a inspeção de recepção, por exemplo.
O conceito geral de uma cadeia de suprimentos integrada é comumente ilustrado através de
um diagrama linear que inter-relaciona as firmas participantes (ver figura 5).
Figura 5: O modelo de cadeia de suprimentos integrada

21. 21
Estamos falando de uma gestão de relacionamentos multiempresas, inserida numa estrutura
caracterizada por limitações de capacidade, informações, competências essenciais, capital e de
restrições de recursos humanos.
Na prática, muitas dessas limitações servem de obstáculo à implantação do conceito. Pensar
que todas ou mesmo a maioria das empresas irão se unir para formar iniciativas de
colaboração de ponta a ponta da cadeia pode ser utópico.
O conceito de cadeia de suprimentos dá resultados quando cada fornecedor sente que é
parte do negócio de seu cliente. Ele deve estar consciente de que suas operações podem
implicar custos para o elo seguinte da cadeia:
 Atrasos
 Qualidade não confiável
 Erros no processamento dos pedidos
 Documentação errada
 Embalagem inadequada
 Estabelecimento de lotes mínimos altíssimos
São coisas de sentido comum, mas que na grande maioria das transações não são levadas em
conta:
 Quem faz a embalagem conversa com quem vai abrir a embalagem?
 Quem estipula que vai colocar 24 unidades de determinado produto numa
caixa sabe que esta caixa vai para um supermercado pequeno, que não tem
condições de colocar 24 unidades na gôndola ou colocar menos unidades e
guardar o resto?
E no sentido contrário a mesma coisa. O que o cliente faz também pode aumentar o custo do
fornecedor:
 Cancela/muda o pedido a toda hora
 Devoluções porque se enganou e pediu demais
 Não prevê direito as vendas
 Atrasa no pagamento
 Deixa o veículo de entrega do fornecedor esperando algumas horas para
realizar a entrega.
A base do gerenciamento da cadeia de suprimentos é procurar reduzir estas coisas. Às vezes
são pequenas coisas que cada membro da rede faz inadvertidamente e complica
tremendamente as operações do elo seguinte da cadeia.
O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários resultados
obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de
que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando
a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais.
Mas não é rápido nem fácil. Há enormes barreiras à implementação do conceito:
 Preconceitos e desconfianças relacionados com as parcerias: troca de informações,
dependência, alguém está ganhando mais do que os outros, etc.;
 Muitas empresas podem participar de diferentes cadeias de suprimentos, podendo gerar
conflitos, desconfianças, percepções de níveis de serviço diferentes, falta de lealdade, etc.

22. 22
 Nem todas as empresas participantes têm o mesmo grau de sofisticação tecnológica ou
gerencial. É preciso conviver com algumas ineficiências, as vezes é preciso desenvolver o
parceiro.
 Em épocas de picos de vendas de um ou mais parceiros talvez seja necessário contar com
fornecedores (de componentes ou de serviços) que não estão em sintonia com o conceito.
 Há sempre a desconfiança de que alguém quer deixar os estoques na mão dos outros e,
talvez mais importante,
 Não existe a cultura da mensuração, de medir continuamente desempenhos, resultados.
Os sistemas contábeis tradicionais não estão preparados para tais mensurações.
2.2 - Estratégias na Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.2.1 – CONFIGURAÇÃO DO FORNECIMENTO
Um dos elementos estratégicos na gestão da cadeia de suprimentos consiste no entendimento
das configurações de fornecimento (de bens ou serviços). Existem quatro configurações
principais, e entender suas vantagens e desvantagens é vital para a escolha da adequada para
cada situação de fornecimento.
A primeira configuração é o fornecimento único. Como o nome diz, nessa estratégia apenas um
fornecedor é selecionado para prover um determinado componente ou serviço. Este modelo
traz vantagens e desvantagens. A principal vantagem é a aproximação entre comprador e
fornecedor, que permite o estabelecimento de uma parceria mais sólida. Este tipo de parceria
permite que o fornecedor seja fonte de diferenciação e inovação, no médio e longo prazo. A
desvantagem natural é uma consequente maior dependência do fornecedor em questão. Esta
dependência oferece risco caso o fornecedor falhe no suprimento (mesmo sem intenção) ou
exerça seu poder de barganha para aumentar preço ou dificultar fornecimento (com intenção).
Em ambos os casos, o comprador tem um impacto negativo no seu negócio.
A segunda configuração é o fornecimento múltiplo, e mais uma vez o nome deixa claro que
nela, diversos fornecedores são contratados para prover um determinado componente ou
serviço. Este modelo traz vantagens e desvantagens diametralmente opostas ao modelo
anterior. A principal vantagem é a manutenção do poder de barganha do comprador, já que o
mesmo pode sempre ‘leiloar’ suas demandas entre diversas alternativas de fornecimento. Isto
oferece uma vantagem de custo, onde o comprador pode sempre optar pelo preço mais baixo.
A desvantagem natural é uma barreira ao estabelecimento de parcerias, já que os diversos
fornecedores não se sentem priorizados, e em consequência, não dedicam esforço extra na
parceria.
A figura 6 apresenta um diagrama visual das duas primeiras configurações de fornecimento.
Numa perspectiva histórica, o pós-guerra observou uma proliferação do segundo modelo, o
que levou a empresas a ter uma base extremamente ampla de fornecedores. Como reação,
uma terceira configuração surgiu, o fornecimento delegado ou modular, que nasce então em
linha com o movimento de racionalização da base de fornecimento, ou seja, um esforço de
reduzir a base para reduzir a complexidade e os custos associados a gerenciar centenas, e até
milhares de fornecedores. Este modelo prevê que o comprador selecione fornecedores mais
fortes e os convide a assumir a responsabilidade sobre outros fornecedores menores,
absorvendo a gestão de seus componentes, produzindo/montando componentes agregados
(ou produtos semiacabados) e entregando estes semiacabados prontos ao comprador.

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Figura 6 - Fornecimento Único versus Fornecimento Múltiplo
O termo delegado então é usado para associar ao conceito de delegação que o comprador faz
ao fornecedor que absorve os demais. O termo modular indica a mudança da compra de
componentes isolados para a compra de módulos inteiros. A vantagem clara trazida por este
modelo é a simplificação da gestão de suprimentos, oriunda da redução da base de
fornecedores diretos ao comprador, reduzindo custos operacionais. As desvantagens são
efeitos da criação de super fornecedores: redução do poder de barganha e aumento do risco
associado ao fornecedor e do impacto em caso de falha ou oportunismo. A Figura 7 apresenta
um diagrama visual desta configuração.
Figura 7 - Fornecimento Delegado ou Modular

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A quarta configuração de fornecimento chama-se fornecimento paralelo e surge mais uma vez
como uma reação aos problemas dos modelos anteriores. Se os fornecimentos único e
delegado reduzem o poder de barganha, e o fornecimento múltiplo reduz o incentivo a
parcerias, uma nova alternativa se faz necessária para atenuar ambas as desvantagens. O
fornecimento paralelo sugere que a empresa eleja um fornecedor para cada componente (ou
módulo) para cada linha de produto (ou unidade de negócio). Ou seja, para o Produto A, com
dois componentes, a empresa seleciona um fornecedor para cada componente. Em seguida,
para um Produto B, com os mesmos dois componentes, a empresa seleciona fornecedores
únicos, mas diferentes dos anteriores. Assim, a empresa adota o fornecimento único (ou
delegado) dentro de cada linha de produto, mas fornecimento múltiplo ao observar as diversas
linhas de produto que compõe o mix da empresa, conforme ilustrado na Figura 8.
Figura 8 - Fornecimento Paralelo
Em outras palavras, enquanto o fornecimento único dentro da linha de produto permite o
desenvolvimento de uma parceria visando diferenciação e inovação, o fornecimento múltiplo
ao longo da empresa permite a preservação do poder de barganha da empresa compradora,
na medida em que em caso de falha ou aumento excessivo de custos de um fornecedor, a
empresa tem um fornecedor alternativo do mesmo tipo de componente disponível em outra
linha para garantir a negociação ou até mesmo a troca de fornecedor. Em suma, o
fornecimento paralelo protege as vantagens de ambos os lados, mitigando as desvantagens
dos modelos anteriores. A desvantagem deste modelo é a complexidade estratégica na
condução destas diferentes parcerias paralelas.
2.2.2 – GESTÃO DE PORTFOLIO
O segundo elemento estratégico na gestão da cadeia de suprimentos consiste na Gestão de
Portfolio. Entre os diversos modelos existentes para este processo a matriz proposta por Kraljic
(1983) se tornou uma referência para ambos ambientes, empresarial e acadêmico. A matriz
propõe duas dimensões: impacto (medido por valor ou custo) e risco de fornecimento. Ao
classificar cada dimensão em alto ou baixo, formam-se quatro quadrantes: custo baixo - risco
baixo (componente rotineiro), custo baixo - risco alto (componente gargalo), custo alto - risco
baixo (componente alavancado), e custo alto - risco alto (componente crítico ou estratégico),

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conforme Figura 9. Importante ressaltar que cada ponto na matriz significa um componente
(bem ou serviço), e não fornecedores.
Figura 9 - Matriz de Kraljic para a Gestão de Portfolio
A dimensão impacto pode ser baseada em valor ou custo. Enquanto valor é uma medida mais
subjetiva, custo é mais facilmente mensurado, e por isso mais comum na adoção do modelo.
Para plotar os componentes (ou itens) neste eixo, primeiro soma-se o custo de todos os
componentes de um determinado produto (ou linha de produtos) e calcula-se o peso
percentual de cada um. Em seguida, os itens devem ser listados do maior para o menor. Por
fim, faz-se uma análise de Pareto ou curva ABC. Desta forma, somando o percentual
acumulado do maior para o menor, os itens que somam 80% do custo formam o Grupo A, os
itens que levam de 80% para 95% do total formam o Grupo B, e os itens que completam 100%
formam o Grupo C. Em geral, segundo a regra de Pareto, os itens do Grupo A respondem por
aproximadamente 20% dos itens, o Grupo B equivale a aprox. 30%, e os itens do Grupo C
equivalem a aprox. 50%, mas isso pode variar caso a caso (ver Figura 10).
Figura 10 - Análise de Pareto ou Curva ABC

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A dimensão risco de fornecimento pode ser baseada em diversas características. Esta dimensão
depende, por exemplo, da complexidade do mercado, da capacidade técnica disponível no
mercado, da inteligência de fornecimento da empresa compradora. Mais uma vez, para tornar
a adoção do modelo mais simples, trabalha-se com o número de fornecedores (potenciais e
atuais). Desta forma, itens com um ou dois fornecedores disponíveis são considerados de alto
risco, enquanto itens com mais de dois fornecedores disponíveis são considerados de baixo
risco.
Uma vez mapeados todos os componentes na matriz, existe uma diversidade de estratégias de
fornecimento que podem ser adotadas para maximizar o desempenho da gestão de
suprimentos. Estas estratégias tem com o objetivo mover um determinado item ou
componente de uma situação menos favorável para uma situação mais confortável. A seguir,
são apresentadas as quatro principais estratégias de fornecimento baseadas na Matriz de
Kraljic.
A primeira estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo gargalo e é chamada
minimização de risco. Recebe este nome porque tem o objetivo ideal de aumentar o numero
de fornecedores daquele item, reduzir o risco, e logo mover o item gargalo para o quadrante
rotineiro. Isto pode ser alcançado simplesmente aumentando a energia na busca de novos
fornecedores ou desenvolvendo um novo fornecedor (ou o fornecedor de outro item) caso não
haja alternativa no mercado. Ainda assim, isto pode não ser possível, e neste caso, a saída é
estabelecer uma reserva de capacidade junto ao fornecedor existente, para proteger o
gargalo. Finalmente, caso isto também não seja possível, o comprador fica obrigado a formar
estoques.
A segunda estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo rotineiro e é chamada
maximização de eficiência. O processo aqui é agrupar itens rotineiros sob a responsabilidade
de um fornecedor apenas, formando assim um módulo de maior custo. O objetivo é oferecer
maior escopo ao fornecedor e receber uma proposta de custo mais favorável em troca
(economia de escopo). Desta forma, este conjunto de itens deixa de ser rotineiro e passa a ser
um componente alavancado. Como os itens que fazem parte do componente alavancado são
básicos em sua origem, o comprador provavelmente terá diversos fornecedores para fazer
esta oferta, e pode selecionar o que oferecer o maior ganho.
A terceira estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo alavancado e é chamada
diferenciação. O objetivo desta alternativa é trabalhar em conjunto com o fornecedor do
componente para repensar o módulo, inovar e transformá-lo em um elemento de
diferenciação do produto ou serviço final. Este processo exige uma parceria mais próxima e de
longo prazo e como resultado, torna bem mais difícil trocar de fornecedor. Assim, ganha-se a
diferenciação, mas perde-se poder de barganha e aumenta-se o risco de fornecimento.
A quarta estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo crítico e é chamada
colaboração. Aqui, o item crítico permanece assim, ou seja, alto risco, e alto custo, e o foco é
na solidificação da parceria já estabelecida, para garantir contínuo fluxo de ideias, inovação, e
diferenciação.
A Figura 11 apresenta o esquema com as quatro estratégias:

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Figura 11 - Aplicação de Estratégias de Fornecimento na Matriz de Kraljic
Uma vez entendidos os quatro modelos de fornecimento (único, múltiplo, delegado/modular e
paralelo) e a Matriz de Kraljic com seus quatro quadrantes (gargalo, rotineiro, alavancado e
críticos) pode-se associar o(s) modelo(s) encontrado(s) em cada quadrante.
No quadrante gargalo, claramente o modelo encontrado é o fornecimento único, já que itens
gargalo são caracterizados por um ou baixíssima oferta de fornecedores. Em situação oposta,
no quadrante rotineiro o modelo encontrado é o fornecimento múltiplo, pois existe
disponibilidade de diversos fornecedores para um constante leilão a cada compra. No
quadrante alavancado, normalmente oriundo do agrupamento de diversos itens rotineiros sob
um mesmo fornecedor, naturalmente encontra-se o modelo delegado/modular. Por fim, no
quadrante crítico, pode-se encontrar três opções: único, delegado/modular ou paralelo. A
Figura 12 resumo graficamente este alinhamento.
Figura 12 - Alinhamento entre Modelos de Fornecimento e a Matriz de Kraljic

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Em suma, a gestão de portfolio é estratégica para gestão da cadeia de suprimentos, e sugere:
 Mapeamento cuidadoso de cada componente, em cada dimensão: valor/custo e risco de
fornecimento.
 Maximização da posição competitiva da empresa, aplicando as estratégias de
movimentação entre quadrantes, quando possível.
 Adequação entre quadrante e configuração de fornecimento.
2.3 – Indicadores de Desempenho na Cadeia de Suprimentos
Quando você mede aquilo que você está tratando e expressa isso em números. Você sabe
alguma coisa a respeito disso; de outro modo, seu conhecimento é superficial e insatisfatório.
Esta frase, atribuída a Lord Kelvin (1824 – 1907), foi corroborada cento e poucos anos depois
por Deming, um dos gurus da qualidade, quando disse: o que não se mede não pode ser
compreendido, não pode ser avaliado e não pode ser melhorado.
Sistemas de medição do desempenho existem desde o século XIX; entretanto, apenas na
década de 80 do século XX, o assunto mensuração do desempenho recebeu maior interesse
por parte das empresas, em função de uma série de transformações ocorridas no ambiente
dos negócios.
O conceito de Balance Scorecard ou Quadro de Indicadores de [Kaplan e Norton, 1992]
mostrou as limitações dos indicadores de desempenho até então utilizado pelas empresas.
Segundo aqueles autores, toda organização deveria indicar, de acordo com sua estratégia,
indicadores relacionados com Serviço ao Cliente, Custos, Produtividade e uso dos ativos, além
dos tradicionais indicadores como lucro e participação no mercado.
A partir de então, todas as áreas funcionais passaram a identificar e colocar em uso enormes
listas de indicadores e como controla-los no dia-a-dia. Em relevância com o que estamos vendo
sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos, vale a pena destacar três indicadores:
 Cash to cash ou conversão do dinheiro em dinheiro, ou seja, quanto tempo leva para
converter aquisições de matérias primas em receitas de vendas. Obviamente este
tempo tem a ver com o giro dos estoques [custo da mercadoria vendida/estoque
médio no período]. Quanto mais rápido gira o estoque, mais rápida será a conversão
em dinheiro. Portanto este é um indicador cujo acompanhamento privilegia a redução
de estoque.
 Mínimo tempo de permanência de ativos: o tempo de permanência é a razão do
tempo em que um ativo fica ocioso em relação ao tempo exigido para cumprir sua
missão na cadeia de suprimentos. Como a ociosidade custa, a permanência do ativo
representa um imobilizado e, portanto, deve-se procurar reduzir o tempo ocioso.
Vejamos alguns exemplos
o Um veículo parado no Centro de Distribuição de um cliente, esperando para
entregar mercadorias.
o Um item que sai da fábrica e permanece dias no armazém e depois vai para o
armazém do atacadista e depois para o da varejista e dias depois segue para o
cliente. Todos esses dias parados representa um custo para os integrantes da
cadeia de suprimentos. Não adianta um elo da cadeia se livrar do item e

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manda-lo para um elo mais a frente. A cadeia como um todo não está
ganhando.
o As operações de cross docking, por exemplo, tem como meta evitar a
ociosidade de itens através do não armazenamento dos itens que chegam.
 Redução de ativos (flexibilidade financeira e operacional): significa ter “jogo de
cintura” para enfrentar as incertezas e as flutuações da demanda, de preços, de
localizações geográficas que passam a não ser interessantes. Significa ter mobilidade,
ser “leve”, significa conseguir trocar custos fixos por variáveis, reduzindo o ponto de
equilíbrio de suas operações. Uma forma de ganhar esta leveza é repassar para
terceiros, atividades que consomem estrutura fixa. Não ter veículos, garagens, oficinas
de manutenção, armazéns, são exemplos de redução de ativos. No mundo inteiro, e
no Brasil não é diferente, surgiram dezenas de empresas que oferecem serviços de
transporte e armazenagem com economias de escala pelo fato de atenderem muitos
clientes. Evidentemente este repasse de atividades precisa ser cuidadoso de modo a
não comprometer o desempenho da cadeia como um todo. Terceirizar uma atividade
não pode ser vista como “estou me livrando de um problema”. Se o pensamento for
este, certamente a terceirização será mal sucedida.
 Serviço ao Cliente: Da mesma forma que o serviço ao cliente de uma atividade logística
pode ser mensurado em termos de atendimento das expectativas de seus clientes (ver
página 7 desse documento), cada elo de uma cadeia de suprimentos pode ser avaliado
pelo elo seguinte pelos mesmos indicadores listados naquela ocasião. Basta entender
que, numa cadeia de suprimentos, cliente é o elo seguinte.
Bibliografia Consultada
BOWERSOX, D.J.; CLOS, D.J.; COOPER, M.B. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. Rio
de Janeiro, Elsevier, 2007.
CORREA, H.L. Gestão de Redes de Suprimento. São Paulo, Atlas, 2009.
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da Distribuição Física ao Supply Chain Management.
Tecnologística, agosto 1998.
FIGUEIREDO, K.; FLEURY, P.F.; WANKE, P. (org). Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. São Paulo, Atlas, 2003.
FLEURY, P.F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. (org). Logística Empresarial, a perspectiva brasileira.
São Paulo, Atlas, 2000.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The balance scorecard-measures that drive performance. Harvard
Business Review, v.70, n.1, pp 71-79, jan-fev 1992.
LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M. Fundamental of Logistics Management.
Irwin/McGraw-Hill, 1998.
LEITE, P. R. Logística Reversa: Nova Área da Logística Empresarial, Revista Tecnologística,
Editora Publicare, junho de 2002.
WANKE, P. Tendências da Gestão de Estoques em Organizações de Saúde, Instituto de
Logística e Supply Chain, Rio de Janeiro, Brasil, 2004.
________ Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. Coleção COPPEAD de
Administração, Editora Atlas, 2008