Analise financeira

1. Professor: Leandor
Alunos:
Alef Lara
Joel Resende
Paulo Henrique

2. Quantas vezes você já se surpreendeu
gastando bem mais do que havia previsto, quer
seja numa viagem de turismo, na reforma da
casa ou mesmo na festa de casamento?

3. O PMBoK®(PMI, 2008) dedica um capítulo para discutir os
processos necessários para uma boa gestão de custos,
visando garantir sua conclusão dentro do custo estimado,
permitindo gerar um fluxo de caixa positivo para o projeto e
minimizando a utilização de reservas financeiras do projeto.
Os processos considerados pelo PMBoK®(PMI, 2008) no
gerenciamento de custos de projetos são:
 Estimar os custos: estimar os custos dos recursos
necessários para completar todas as atividades do projeto.
 Determinar o orçamento: valor agregado de todas as
estimativas de custo, somando as estimativas de cada
atividade ou pacotes de trabalho, para estabelecer a linha-
base(baseline) de custo do projeto para fim de orçamento.
 Controlar os custos: influenciar os fatores geradores de
custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento
ao longo da evolução de projeto.

4. Na gestão de custos do projeto estamos preocupados com a
elaboração e o controle do orçamento do projeto, de forma
agregada e não atividade pode atividade, gerando os fatores que
podem influenciá-lo e desviá-lo dos desejados.
Contudo, para uma boa gestão de custos, é necessária boa
integração com as demais áreas de Gestão do Projeto, em especial
com aquelas que fazem parte do triangulo dos objetivos primários –
escopo, prazo e custo (Capitulo 1). Além dessas, a área de risco
fornece informações vitais para a boa gestão de custos, bem como
a área de integração, que deve estar ciente de qualquer alteração
nos planos do projeto.
A área de custo tem forte integração com as áreas de integração,
escopo, prazo e risco de projeto. Além disso, a área de
comunicações deve, através dos seus Relatórios de Desempenho,
trazer insumos importantes para a análise dos riscos de projeto. A
figura a seguir ilustra os principais relacionamentos da gestão de
custos com as demais áreas.

6. Para iniciarmos a orçamentação, precisamos resgatar informações de
outras áreas do PMBoK®, que serão necessárias para o desenvolvimento
das estrutura de custo do projeto, em especial escopo, prazo e risco.
O primeiro passo do gerenciamento de custos é obter boas estimativas.
Esse processo envolve o levantamento dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto, que, agregados, permitirão o
desenvolvimento da estimativa dos custos do projeto. Essa informação
depende também do plano de contas ou códigos de contas que foram
montados para o projeto em curso. Nesse plano, a estrutura de
codificação utilizada pela organização é detalhadamente descrita,
permitindo que os gastos e demais informações financeiras do projeto
sejam adequadamente reportados para seu sistema contábil. Se o gestor
do projeto não tiver esse cuidado na apuração dos custos do projeto, as
informações financeiras ficarão misturadas com as de outras atividades
rotineiras da organização, o que prejudicará sobremaneira a estrutura de
apuração dos custos.

7. Em geral, no inicio do ciclo de vida do projeto as
estimativas por analogia (topdown) são mais
utilizadas e, com o desenvolvimento do projeto e
detalhamento das atividades, as estimativas bottom-
up podem substituir com maior preciso as
estimativas preliminares realizadas (rever
estimativas no Capitulo 6).
Concluído o processo de estimativas de custo,
pode-se iniciar a orçamentação do projeto, O
objetivo do processo de orçamentação é fazer a
linhas vase (baseline) de custo do projeto.

8. Baseline é uma linha de referência composta por todos os
itens de configuração de um projeto. O objetivo de uma
baseline é servir de referência para o gerenciamento de
mudanças de um projeto. Ela deve ser como uma
fotografia capaz de descrever um projeto em um
determinado instante de sua execução.
A criação de baselines pode ser realizada de acordo com
os marcos do projeto (milestones) ou de alguma outra
forma definida pela gerência.A baseline pode ser
estabelecida tanto com base na programação da data mais
cedo, como da data mais tarde, Contudo, é importante
optar por uma dessas configurações. A informação contida
na curva de baseline do projeto, também conhecida como
curva S, fornece o orçamento em uma base temporal.

9. Só podemos construir a curva S a partir dos momentos
em que a programação do projeto já foi concluída
(Capítulo 6) e que a WBS e os deliverables foram
definidos (Capítulo 5). Tendo em mãos essas
informações, pode-se construir a curva, somando
período a período os custos estimados de forma
acumulada. A figura a seguir ilustra as principais
informações necessárias para fazer a baseline do
projeto, a curva de custos no formato S, bem como o
fluxo de caixa esperado período a período.

11. Finalizada a construção da curva S, toda a orçamentação e
o fluxo de caixa estimados estarão representados de forma
que o gerente terá condições de monitorá-los
adequadamente.
Os requisitos de caixa do projeto total ou por período são
derivados da baseline e devem exceder a linha base de
custo. Embora na figura anterior a linha de fluxo de caixa
esperado seja contínua, em geral o comportamento das
receitas do projeto ocorre de forma incremental (de escada),
uma vez que os recebimentos, sobretudo em projetos
contratados, estão associados a marcos temporais, nos quais
alguns deliverables são entregues ao cliente em contrapartida
a um pagamento.

12. O gerente de projetos deve assegurar os requisitos
mínimos de fundos do projeto, ou seja, os custos da
baseline mais o valor da reserva estimada para o
projeto. Essa reserva tem por objetivo mitigar riscos
do projeto, confirme será discutido no capitulo 11.
Contudo, essas reservas precisam de autorização
especial para serem utilizadas e não devem ser
consideradas parte da curva de custos do projeto.
Lembre-se: é melhor não utilizá-las!

13. É importante ressaltar que as informações da baseline de
custo e do orçamento como um todo fazem parte do plano do
projeto e devem ser comunicadas para a área de Gestão de
Integração (capítulo 4), que é a guardiã do plano de projeto.
Além de representar os custos do projeto na curva S, é
possível também representa-los utilizando WBS(Estrutura
Analítica de Projetos). Partindo-se dos níveis mais baixos
da estrutura analítica do projeto (WBS), que são os pacotes
de trabalho, percorre-se a WBS seguindo a hierarquia e as
ligações entre os pacotes e seus níveis superiores,
agregando-os. Essa forma de representação tem grande
utilidade para a apuração dos custos do projeto, pois os
diversos níveis de estrutura são codificados, o que permite
uma rápida identificação dos custos quando apurados.

14. São 3 tipos de custos:
 Custo indireto: não variam segundo suas
utilizações efetivas e são rateados utilizando-se
um sistema de contas da Work Breakdown
Structure (Estrutura Analítica de Projetos-capítulo
5). São tratados como custos indiretos, as mãos
de obra indiretas, aluguel, seguros e depreciação
de equipamentos.
 Custo causal: são custos esporádicos, como
exemplo, multas por atraso na execução e
entrega de projetos.

15.  Custo Direto: são aqueles que variam segundo
suas utilizações efetivas, como mão de obra e
materiais. Este tipo de custo é o mais importatne
para o gerente do projeto, pois está diretamente
relacionado ao progresso do plano de projeto e
suas estimativas dependem muito da equipe de
orçamentação. Além do mais são alocados
diretamente ao produto ou serviço do projeto e
podem ser modificados conforme a execução da
tarefa seja modificada.

16. Figura 1 – Gráfico de custo direto

17. Do gráfico pode-se deduzir as seguintes equações:
∆CD = CDA + CDN
∆D = DN + DA
CM = ∆CD/ ∆D
Onde,
∆CD: variação de custo direto da atividade
CDA : custo direto acelerado
CDN : custo direto normal
∆D: variação de duração da atividade
DN : duração normal
DA : duração normal
CM: custo marginal

18. Exemplo para entender acelerada e normal:
Imagina-se um projeto de concretagem de uma
laje de 125 m2.
• Alternativa1 acelerada: concretar com uma
empresa especializada que utilizará um caminhão
betoneira a um custo de R$ 2625,00 e duração de
4 horas
• Alternativa 2 normal: concretar manualmente com
3 pedreiros preparando o concreto e 2 auxiliares
trasnportando e espalhando a um custo de R$
1750,00 e duração de 10 horas

19. Conceitualmente admitimos que a duração normal
do projeto representa seu menor custo direto e a
duração acelerada o maior custo direto. É
importante notar que a duração acelerada
representa o menor tempo possível para executar
determinada atividade, ou seja, não adiantaria
alocar mais recursos, pois seria inviável
tecnicamente acelerar ainda mais a duração da
atividade.
Logo, temos que Custo Marginal(CM) representa
o custo necessário para acelerar uma atividade
por unidade de tempo.

20. Figura 2 – Gráfico de custo total

21. • Custo Total: é a soma dos custos direto e indireto, sem
considerar os custos casuais, pois os mesmos são
tratados separadamente, conforme ferramentas de
riscos( capitulo 11).
• O custo direto do projeto é dado pelo somatório de
todas as atividades do projeto.
• O custo indireto pode se configurado como custo fixo
(CF), portanto ele varia conforme a duração total do
projeto.

22. hjhgjh

23.  No decorrer do projeto, a baseline é sujeita à variações pois há uma
variabilidade natural dos custos do projeto, porém que não geram
grandes alterações significativas no orçamento do projeto e são
fáceis de ser tratadas pelo gerente de projetos.
 Mas se estas variações forem acentuadas, sendo fruto de
estimativas mal elaboradas ou de riscos previamente identificados
ou não, é necessário agir rapidamente, verificando as reservas do
projeto e os impactos da quebra do orçamento em outras áreas do
projeto principalmente no escopo e no prazo do projeto.
 Por isso fica a cargo do gerente de controle e custos apontar o
progresso do projeto, analisar distorções e identificar alternativas
que conduzem a um novo planejamento, é necessário fazer este
ciclo sempre que as variações alterarem significativamente os
objetivos do projeto.

24.  Existem alguns documentos que são fundamentais nesse processo
o template de solicitação de alterações de projetos é um exemplo.

25.  Como fazer a avaliação de desempenho de um projeto?
 Podemos estabelecer bases de dados referentes a projetos já
concluídos e classifica-los segundo suas semelhanças dessa
maneira criamos um padrão de referência para a análise de
desempenho. No entanto é no confronto entre o que foi planejado e
o que está sendo executado que encontra-se bastante mensuração
de desempenho, de monitoramento e controle.
 Uma técnica muito utilizada para mensuração e monitoramento do
desempenho do projeto é o gerenciamento do valor agregado termo
(Earned Value Management (EVM)) que compara o valor do
trabalho completado ao montante originalmente alocado no
orçamento, nas áreas de escopo custo e prazo.
 O monitoramento deve ser feito periodicamente para acompanhar a
evolução do projeto e para que aplique correções se necessário.

26. EXPRESSÕES EM PORTUGUÊS SIGLA EXPRESSÕES EM INGLÊS SIGLA
CUSTO ORÇADO DO TRABALHO
PLANEJADO
VALOR ORÇADO
COTP
VO
BUDGETED COST OF WORK
SHEDULED
PLANED VALUE
BCWS
PV
CUSTO ORÇADO DO TRABALHO
EXECUTADO
VALOR AGRAGADO
COTE
VA
BUDGETED COST OF WORK
PERFORMED
EARNE VALUE
BCWP
EV
CUSTO REAL DO TRABALHO
EXECUTADO
CUSTO REAL
CRTE
CR
ACTUAL COSTOF WORK
PERFORMED
ACTUAL COST
ACWP
AC
VARIÂNCIA DO PRAZO VP SCHEDULE VARIANCE SV
VARIÂNCIA DO CUSTO VC COST VARIANCE CV
ÍNDICE DE DESEMPENHO DO
CUSTO
IDC COST PERFORMANCE INDEX CI
ÍNDICE DE DESEMPENHO DO
PRAZO
IDP SCHEDULE PERFORMANCE
IMDEX
SI
ESTIMATIVA PARA A CONCLUSÃO EPC ESTIMATE AT COMPLETION EAC
CUSTO ADICIONAL PARA A
CONCLUSÃO
CAC ESTIMATE TO COMPLETE ETC

27.  O Planed Value PV - (Valor Orçado - VO)
 É o valor total orçado para ser gasto em determinada atividade,
pacote ou projeto, ou seja valor planejado para determinado
período de tempo expresso em unidades monetárias.
 O Actual Cost AC - (Custo Real - CR)
 É o custo total incorrido em determinado período de tempo, o AC é
o custo real, aquele desembolsado pela empresa no período, para
ter um bom controle é necessário ter instrumentos de registro dos
gastos do projeto.
 O Earned Value EV - (Valor Agregado - VA)
 É o montante orçado para o trabalho efetivamente realizado no
período, para determinar esse valor é preciso conhecer qual foi a
porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de fato
planejado

29.  É possível calcular indicadores de prazo e custo do
projeto, existem quatro métricas que podem ser
utilizadas para monitorar o progresso do projeto.
 1º (CV = EV – AC)
 CV: Variância de Custo (Cost Variance)
 EV: Valor Agregado (Earned Value)
 AC: Custo Real (Actual Cost)
 2º (CPI = EV/AC)
 CPI: Índice de Desempenho de Custo (Cost
Performance Index)

30.  3º (SV = EV – PV)
 SV: Variância de Prazo (Schedule Variance)
 PV: Valor Orçado (Planed Value)
 4º (SPI = EV/PV)
 SPI: Índice de Desempenho de Prazo
(Schedule Performance Index)
 A Razão Critica é a fusão desses dois
índices CPI e SPI com o objetivo de
sintetizar o desempenho do projeto
 5º (CR = CPI x SPI)

32.  Verificamos se o valor desses índices forem maiores
que 1,0 significa que o custo e o prazo do projeto
correram conforme o planejado ou superaram as
estimativas.

33.  Pode-se calcular também o ETC, Custo Adicional para a
Conclusão (Estimate to Complete)
 6ª (ETC = PV - EVData)
 PV: Valor Orçado do Projeto (Planed Value)
 EVData: Valor Agregado na Data de Controle do Projeto
(Earned Value )
 7ª (ETC = PVRemanecente + CPI)
 PVRemanecente: Valor Orçado para o Restante do
Projeto a partir da data ce controle (Planed Value
Remaining)
 CPI: Ídece de Desempenho de Custo (Cost
Performance Index)

34.  Pode-se calcula também a EAC Estimativa de
Custo para a Conclusão do Projeto (Estimate at
Completion)
 8ª (EAC = AC+ETC)