Isabella fonseca et_ms_pmi-mg

1Evento Técnico Mensal – Maio/2015
Evento Técnico Mensal
Maio/2015
Isabella Fonseca
25/05/2015
isabella.afonseca@gmail.com
Palestra: Gestão Ágil de Projetos
Usando o método dentro e fora da área de TI e
Casos de sucesso

Apresentação

Isabella
Fonseca
É
Certiﬁed
Scrum
Master
(CSM)
com

9
anos
de
prática
de
Scrum,
tendo
sido
líder
no
SEPG

que
conduziu
a
Powerlogic
à
certiﬁcação
MPS.BR
Nível

F
em
junho/2007
e
MPS.BR
Nível
C
em
março/2010

incorporando
grande
nível
de
abrangência
do
Scrum,

XP
e
Lean
Principles.

É
também
PMP-‐ACP.
Atuou
como
Scrum
Master
e

Product
Owner
participando
de
mais
de
150
Sprints

(iterações
de
desenvolvimento
ágeis)
rodados
e

aperfeiçoados
ao
longo
dos
últimos
anos.

Formada
em
Ciência
da
Computação
pela
PUC-‐MG

com
especialização
em
Redes
de
Telecomunicações

pela
UFMG.
É
consultora
de
processos
de

desenvolvimento
de
Software
e
Serviços
na
área
de

Qualidade
da
FUMSOFT.

Evento Técnico Mensal – Maio/2015

Bibliografia

•  Jeff
Sutherland,
Scrum:
A
arte
de
fazer
o
dobro
do
trabalho
na

metade
do
tempo,
Leya:
2014

•  Takeuchi
&
Nonaka,
“The
New
New
Product
Development

Game”,
Harvard
Business
Review,
Jan/Feb
1986

•  Artigo:
“Por
que
SCRUM?”,
ESM,
4ª.
ed.
(Agosto
2008)
escrito

por
Fonseca,
I.
e
Campos,
A.

•  Agile
Manifesto,

http://agilemanifesto.org/

•  http://jeffsutherland.com/Agile2008MoneyforNothing.pdf

•  Artigo:
“Ideal
Day
e
Priorização?”,
ESM,
6ª.
ed.
(Outubro
2008)

escrito
por
Fonseca,
I.,
Alves,
M.
e
Alves,
F.

•  http://www.scrumcasestudies.com


•  Ken
Schwaber
and
Mike
Beedle:
Agile
Software
Development
with

SCRUM,
Prentice
Hall
2001

•  http://www.forbes.com/sites/stevedenning/

•  http://www.infoq.com/br/news/2012/05/agile-‐gerencia-‐tradicional

•  http://www.infoq.com/br/articles/denning-‐radical-‐management

•  http://www.cutter.com/predictions/

•  http://agilemarketing.net

•  http://agilemanifesto.org

•  http://agilemarketingmanifesto.org

Bibliograﬁa

Isabella Fonseca
25/05/2015
Após 14 anos de Manifesto da Agilidade...

http://www.agilemanifesto.org
Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

“O
caráter
sensato
“de
ênfase”
(e
não
ruptura)
do
Manifesto
da
Agilidade

tem
sido
ignorado
em
algumas
posturas
radicais
que,
precipitadas,
chegam

a
confundir
agilidade
com
mera
informalidade.”

Paulo
Alvim

TEORIA
DAS
RESTRIÇÕES

“Usando
esse
processo

podemos
enfocar
nossos

esforços
nos
poucos
pontos

de
um
sistema
que

determinam
seu

desempenho
(nas
suas

restrições),
e
assim

podemos
melhorar

signiﬁcativamente
no
curto

prazo.”

Eliyahu
Goldratt
–
A
Meta

Escopo

Prazo
Preço

Projeto Urgente
Escopo

Prazo
Preço

Projeto Crítico
Escopo

Prazo
Preço

Sem Orçamento
Fonte:
Processo
de

Desenvolvimento
de
Software

da
Powerlogic
(PDS_P&D_v19)

Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

Planos
devem
prever
a

possibilidade
de
mudança,

descoberta
e
inovação!!!

Fonte:
Craig
Larman
–
Agile
&
Iterative
Development

CONE
DA

INCERTEZA
-‐

Planos

evolucionários

trazem
maior

possibilidade
de

acerto.

Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

TEORIA
DO
CAOS
–

Trata
do
funcionamento

de
sistemas
complexos
e

dinâmicos.

Processos
Preditivos
não

são
adequados
para
este

tipo
de
desenvolvimento

de
produtos.

Não
garantem
sua

previsibilidade!!

Ser
ágil
é
ser
capaz
de

responder
ou
impor

mudanças
estratégicas.

Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

PLANNING
CONSTANTE!

Múltiplos
PDCAs:

Plan
-‐
Do
–
Check
–
Act

Ciclo
de
Deming
tem
por
princípio
tornar

mais
claros
e
ágeis
os
processos
envolvidos

na
execução
-‐>
Melhoria
Contínua

Não
adivinhe!!
Veriﬁque
o
resultado,
aja
de

acordo
com
as
informações
e
faça
coisas
de

outra
maneira!!

Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

As
atividades
de
planejamento
para
projetos
de

desenvolvimento
de
produtos
quaisquer
devem
se
basear
em

cinco
níveis:

–  Visão
do
Produto

–  Roadmap
do
Produto

–  Planejamento
do
Release

–  Planejamento
da
Iteração

–  Planejamento
Diário

Fonte:
http://www.rallydev.com/sites/default/ﬁles/5%20levels%20of
%20agile%20planning-‐Portuguese-‐Final.pdf

Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

Fonte:

http://www.rallydev.com/sites/default/ﬁles/5%20levels%20of%20agile
%20planning-‐Portuguese-‐Final.pdf

Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

Fonte:
Alistar
Cockburn
-‐
Agile
Software
Development

Motivações
para
busca
de
um
modelo
híbrido

Isabella Fonseca
25/05/2015
Previsões...

“Prevejo
que
muitas
organizações
mundo
afora
continuarão
a
adotar
o
ágil.
A
maioria

delas
o
fará
sem
orientação
de
um
expert,
tendo
resultados
insatisfatórios,
e
pouco

entendimento
do
porque
destes
resultados.
As
pessoas
continuarão
a
se
certificar
em
ágil

enquanto
outros
questionem
o
valor
e
as
implicações
de
tais
certificações.
As
empresas

ainda
confiarão
em
caça
talentos
para
contratar
coachs
ágeis,
e
se
perguntam
porque

estes
coaches
não
conseguem
acertar
as
implementações
ágeis
da
empresa.
As

organizações
permanecerão
agonizando
no
uso
de
micro-‐estimativas
sobre
backlogs

super
detalhados.
Elas
continuarão
a
gastar
muito
dinheiro
na
adição
de
profissionais
a

projetos
cheios
de
dívida
técnica,
ao
mesmo
tempo
em
que
não
investirão
nas
habilidades

e
hábitos
que
seus
desenvolvedores
precisam
ter
para
reduzir
ou
evitar
o
aumento
da

dívida.
Os
gerentes
continuarão
a
usar
termos
como
"Acabamos
de
contratar
um
recurso

no
desenvolvimento"
sem
dar
a
atenção
devida
a
pessoa
contratada.”

Gil
Broza

Fonte:
http://www.cutter.com/predictions/2012.html#brozag

Previsões
2012
–
Mundo
Ágil

“Muitas
empresas
adotarão
o
Scrum
ou
o
Kanban
e
verão
poucos
benefícios.
Em

muitos
casos,
tratam-‐se
de
adoções
que
não
recebem
o
apoio
necessário
-‐
é
uma

adoção
apenas
da
boca
para
fora.
Em
alguns
casos,
as
empresas
começam
a
usar

Scrum
mas
continuam
a
usar
uma
liderança
do
tipo
comando
e
controle.
Em
outros

casos,
o
Scrum
trará
a
tona
os
problemas
organizacionais,
mas
as
pessoas

argumentarão
"Seria
muito
difícil
mudar
isso".
Melhorias
reais
de
desempenho
vêm

de
um
entendimento
profundo
de
como
o
ágil
funciona
e
de
se
comprometer
de

verdade
com
as
mudanças,
não
de
promessas
vazias.”

Mark
Levinson

Fonte:
http://www.cutter.com/meet-‐our-‐experts/levisonm.html

Previsões
2012
–
Mundo
Ágil

“Há
muitas,
e
eu
ressalto
muitas,
práticas
de
desenvolvimento
ruins
por
aí.
Para
cada
organização
que

está
acabando
com
estas
práticas
por
meio
do
ágil,
há
outras
cinco
(meus
amigos
agilistas
falam
em
dez)

organizações
que
estão
com
dificuldades,
entregando
para
seus
clientes
código
cheio
de
problemas,

perdendo
prazos,
ou
sem
funcionalidades
prometidas.
Frequentemente
as
três
coisas
juntas.
Este

problema
de
"Ir
para
o
ágil
sem
saber
como"
é
provavelmente
uma
consequência
inevitável
do
sucesso

das
primeiras
equipes
que
adotaram
os
métodos
ágeis.
Por
exemplo,
quando
eu
assisto
as
Olimpíadas,
os

patinadores
fazem
a
patinação
parecer
fácil.
Quando
eu
tento
andar
de
patins,
pareço
desajeitado
e
me

machuco.
É
difícil
parar
e
lembrar
que
esses
atletas,
além
da
boa
genética,
gastam
anos
na
pista
com
os

seus
treinadores
aprendendo,
tentando,
falhando
e
melhorando,
antes
que
eles
apareçam
diante
das

câmeras
de
TV.
O
ágil
ficou
popular,
mas
a
maioria
das
organizações
ainda
têm
poucas
pessoas,
com

pouco
treinamento,
e
praticamente
nenhum
ferramental.
Claro,
seu
chefe
não
percebe
quão
inúteis
são

suas
reuniões
diárias,
e
que
seu
código
não
está
plenamente
testado
no
final
do
sprint,
mas
o
que
ele

perceberá
no
final
é
que
os
clientes
não
estão
satisfeitos.”

Lorne
Cooper

http://accurev.com/blog/author/lorne-‐cooper/

Previsões
2012
–
Mundo
Ágil

•  Em
termos
da
curva
de
adoção
de
inovação,
a
adoção
Agile
"cruzou
o
abismo"
e
está
em
fase
de
inicial

de
maioridade,
a
maioria
das
organizações
estão
usando
técnicas
ágeis
para,
pelo
menos,
alguns

projetos
de
desenvolvimento
de
software,
um
pequeno
número
fizeram
do
ágil
a
sua
principal
(ou

única)
abordagem
de
desenvolvimento
e
aqueles
que
fizeram
a
mudança
de
mentalidade,
juntamente

com
fortes
práticas
técnicas,
têm
definitivamente
visto
melhorias
mensuráveis
em
tempo
de

comercialização,
qualidade
do
produto
e
satisfação
do
cliente.

•  Em
muitas
organizações
as
camadas
executivas
e
de
gestão
são
vistas
como
impedimentos
para
uma

eficaz
adoção
ágil
-‐
cultura
de
liderança,
a
mentalidade
e
estilos
de
gestão
de
comando
e
controle

sufocam
a
criatividade.

•  Para
várias
organizações
uma
segunda
onda
de
adoção
do
Agile
está
começando
a
acontecer,
com

um
foco
em
disciplinas
e
práticas
técnicas
e
uma
ênfase
em
"faça
certo
dessa
vez”.

•  Atingir
escala
é
um
desafio
em
muitos
níveis
-‐
descobrir
a
necessidade
de
escalar,
o
que
isso
significa

em
termos
de
amplitude
e
profundidade
de
adoção,
e
quais
frameworks
de
escala
concorrentes

adotar,
se
forem
adotados.
As
opções
incluem
Scrum
de
Scrums,
SAFe,
LeSS,
DAD,
o
modelo
Spotify

de
tribos,
esquadrões
e
alianças.

Fonte:
http://www.infoq.com/br/news/2015/01/state-‐of-‐agile?
utm_source=infoq&utm_medium=related_content_link&utm_campaign=relatedContent_news_clk

Previsões
2014
–
Mundo
Ágil

•  Práticas
e
princípios
ágeis
estão
começando
a
se
espalhar
para
além
do
departamento
de

TI
e
agilidade
em
negócio
será
um
tema
quente
durante
os
próximos
anos;

•  Kanban
está
se
tornando
de
uso
comum,
ou
em
conjunto
com
Agile
(por
exemplo

Scrumban)
ou
como
uma
abordagem
independente
para
melhorar
o
fluxo
de
trabalho

através
de
equipes
de
desenvolvimento
e
além;

•  Mais
e
mais
programas
de
certificação
estão
aparecendo,
com
organismos
de
certificação

que
competem
entre
si
e
oferecem
credenciais
semelhantes:
ICAgile,
Scrum.org,
PMI-‐ACP,

Kanban
University,
SAFe,
Scrum
Alliance,
DSDM,
entre
outros;

•  Da
mesma
forma
a
capacidade
de
desenvolver
mais
rápido
significa
que
DevOps
vai
se

tornar
uma
obrigação
para
as
organizações
que
querem
tirar
proveito
do
potencial
para
a

agilidade
que
recebem
de
desenvolvimento
rápido

Fonte:
http://www.infoq.com/br/news/2015/01/state-‐of-‐agile?
utm_source=infoq&utm_medium=related_content_link&utm_campaign=relatedContent_news_clk

Previsões
2014
–
Mundo
Ágil

Motivações
para
mudar!

No
contexto
econômico
de
hoje,
um
tipo
de
gestão

fundamentalmente
diferente
é
necessário.
As
práticas

existentes
não
são
adequadas
nem
para
atender
às

necessidades
de
um
mundo
moderno
em
alta
velocidade,
nem

para
apoiar
a
força
de
trabalho
de
hoje,
que
se
sente
motivada

por
uma
liderança
inspiradora.

As
organizações,
reconhecendo
que
os
ganhos
com
inovações

simples
são
pequenas,
estão
atingindo
vantagens
competitivas

através
de
inovação
contínua
centradas
no
cliente
focando
em

criar
valor
mais
rapidamente

Organização
para
aumentar
a
geração
de
valor.
Foco
em

redução
de
custo
(modelo
anterior)
x
aumento
da
receita.


Motivações
para
mudar!

Em
um
mundo
de
mudanças
rápidas
e
constantes,
a

gestão
precisa
pensar
e
praticar
a
inovação
contínua.

Em
uma
economia
do
conhecimento,
a
empresa
deve

ser
capaz
de
mobilizar
todo
o
talento
e
energia
dos

seus
proﬁssionais.

Em
um
mercado
em
que
o
equilíbrio
de
poder
migrou

dos
vendedores
para
os
clientes,
a
empresa
deve
ser

ágil
ao
responder
a
clientes
e
consumidores.


Resultados
Atuais

•  O
retorno
sobre
bens
(return
on
assets
ou
R.O.A)
para
as

empresas
norte-‐americanas
tem
caído
de
forma
contínua,

atingindo
níveis
próximos
a
um
quarto
do
que
eram
em
1965.

•  Apenas
20
por
cento
dos
proﬁssionais
estão
realmente

engajados
em
seus
trabalhos
e
a
rotatividade
de
executivos

está
aumentando.

•  Os
consumidores
estão
se
tornando
cada
vez
menos
ﬁéis
a

marcas
e

•  A
taxa
na
qual
as
grandes
empresas
perdem
suas
posições
de

liderança
está
aumentando.

Fonte:
http://www.infoq.com/br/articles/denning-‐radical-‐management


Isabella Fonseca
25/05/2015
Boas práticas e Estudos de Caso

Equipe

Não
busque
por
culpados!
-‐>
“Erro
Fundamental
de
Atribuição”

•  Respondemos
por
nós
pensando
situacionalmente,

enquanto
os
outros
são
julgados
e
suas
ações
são
motivadas

por
seu
próprio
caráter.

•  São
as
interações
com
o
ambiente
em
que
vivemos
é
que

estimulam
nosso
comportamento.

Comportamento
=
f
(P,E)

“O
comportamento
é
uma
função
da
personalidade
do
indivíduo
e
de
seu

ambiente.”
Kurt
Lewin

•  Portanto,
não
sendo
possível
mudar
a
personalidade
das

pessoas,
consegue-‐se
mudar
seu
comportamento
através
de

mudanças
no
ambiente!


Mude
o
desempenho
de
uma
equipe
no
lugar
de
um

indivíduo.
Tem
um
impacto
muito
maior!

•  Transcedência:
Grandes
equipes
têm
objetivo
muito

maior
que
o
individual
-‐>
Inspiração.

•  Autonomia:
liberdade
de
tomar
as
próprias
decisões

e
capacidade
de
improvisar.

•  Interfuncionalidade:
deve
ter
todas
as
capacidade

de
concluir
um
projeto.

•  Equipes
pequenas:
trabalham
mais
rápido
que

equipes
grandes.

•  Não
procure
pessoas
ruins,
procure
sistemas
ruins.

Equipe

Boas Práticas – Plano de Capacitação
Fonte:
h2p://www.powerlogic.com.br

Boas
práticas:
Sistema
de
Avaliação
e
Controle

A
avaliação
e
o
controle
de
um
Plano
de
Tecnologia
permite
reduzir
a
diferença

entre
o
desempenho
esperado
e
o
desempenho
real,
garantindo
sua
eﬁcácia.
Por

isso,
devem
ser
realizados
antes,
durante
e
após
a
implementação
do
Plano.

!
Desvio'de'esforço'ou'custo'no'projeto'
!
Gráfico'de'BurnDown'!
!
!
!

Indicador
que
mede
o
progresso
do
trabalho
reﬂetindo
diariamente
seu

trabalho.
Sua
curva
indica
se
o
Scrum
Team
está
se
adaptando
para
o
plano

deﬁnido
e
comprometido
por
todos
-‐
Sprint
Goal
e
conseguindo
trabalhar
de

forma
realmente
iterativa
ou
sofrendo
impedimentos
em
excesso.

Boas
práticas:
Sistema
de
Avaliação
e
Controle

Também
é
interessante
armazenar
o
histórico
de
sucesso
de
alcance
de
goals
a

cada
Sprint.
Para
isso,
sugere-‐se
criar
um
indicador
simples
de
resultado
por

iteração
a
ﬁm
de
manter
a
equipe
focada
em
melhorar
seu
desempenho.
Além

disso,
de
forma
lúdica,
pode-‐se
criar
mecanismos
de
premiação
em
caso
de

alcances
sucessivos.

Fonte:
h2p://www.powerlogic.com.br/

Boas
práticas:
Sistema
de
Avaliação
e
Controle

É
de
extrema
importância
medir
a
efetividade
em
relação
à
liberação
de
máximo

valor
de
negócio
a
cada
entrega
efetuada.
Dessa
forma,
deve-‐se
medir
se
o
PO

está
priorizando
corretamente
as
demandas
de
trabalho
nas
liberações
ao
longo

do
tempo.

Fonte:

Boas
práticas:
Sistema
de
Avaliação
e
Controle

Outro
indicador
também
importante
é
se
obter
o
quão
eﬁcaz
está
sendo
o

dimensionamento
em
tamanho
dos
requisitos.
Dado
os
itens
de
selected

backlog
do
sprint,
comparar
tamanhos
previstos
x
realizados
após
a
reunião
de

Release
Review.

Fonte:

Boas
práticas:
Sistema
de
Avaliação
e
Controle

Dashboard que
acompanha
diariamente a
evolução de
entregas de BV e
de esforço
restante.
Fonte:
Revista
Visão
Ágil
–
Gestão

Ágil
de
Projetos
com
Scrum
e
FDD
–

Manoel
Pimentel
Medeiros

Boas
práticas:
Sistema
de
Avaliação
e
Controle

Tempo
•  Limite
insuperável
do
empreendimento
humano!

•  Mas
o
Scrum
torna
o
tempo
algo
fundalmentalmente

cíclico.
Cada
Sprint
é
uma
oportunidade
de
fazer

melhor!!

•  Deve
ter
ritmo
-‐>
padrão
virtuoso!

•  Somos
movidos
pelo
hábito!
Ciclos
para
promover

o
que
temos
de
bom
e
diminuir
o
que
temos
de

ruim.
Feedback
constante!

•  -‐>
Sprints
e
reuniões
diárias.


Fonte:
h2p://www.powerlogic.com.br

Tempo:
Planning
constante!

Tempo:
Sprint
Review
–
REAL!

▫  Realizada
após
cada
Sprint,
com
duração
de

entre
2
a
4

horas
e
participação
do
PO.

▫  Equipe
apresenta
os
resultados
obtidos

durante
o
Sprint.

▫  O
Sprint
Goal
é
veriﬁcado!

▫ 
Informal
-‐>
sem
slides!!!

Tempo:
Retrospective
Meeting
–
REAL!

▫  Reunião
com
duração
de
1-‐2
horas.

Levantamento
das
lições
aprendidas.

▫  Timeline
pode
ser
relembrado
em
grupo.

▫  2
perguntas:

▫ "O
que
foi
bem?"
(WWW-‐What
Went
Well?)
e

▫ "O
que
pode
ser
melhorado?
(WCBI
-‐
What
Can

Be
Improved?).

Tempo:
Daily
Scrum
–
viabilidade
diária

Para
manter
o
controle
sobre
o
andamento
do
projeto,
sugere-‐se

fortemente
investir
15
minutos
diários
para
atualizar
o
status
do
“o
que
foi

feito
ontem“
e
reaﬁrmar
o
compromisso
com
o
trabalho
de
hoje
e
da

iteração.
Problemas
devem
ser
levantados
e
suas
soluções
devem
ser

deﬁnidas.
A
viabilidade
é
continuamente
avaliada.

Nome%do%Release:%
Nome%da%Iteração:%
O%que%foi%feito%hoje%(tarefas)?%
O%que%será%feito%amanhã%(tarefas)?%
Que%impedimentos%ocorreram?%
Riscos:%
Viabilidade%comprometida?%
!

Tempo

•  Não
ao
desperdício!

•  Quando
trabalhando
em
algo
complexo,
deve-‐se

fazer
uma
coisa
de
cada
vez
(interferência
dual
de

tarefas)

•  Percepção
exagerada
da
nossa
capacidade!

Se
você
tem
5
projetos,
¾
do
seu
dia
são
jogados
fora!
É
uma
limitação
física
do

cérebro.

Número
de
projetos

simultâneos

Porcentagem
de
tempo

disponível
por
projeto

Perda
com
troca
de

contexto

1
100%
0%

2
40%
20%

3
20%
40%

4
10%
60%

5
5%
75%

Tempo

•  Não
ao
desperdício!

•  Não
fazer
pela
metade!
Só
cria
inventário...
WIP!

•  Fazer
certo
da
primeira
vez!

•  Corrigir
coisas
ﬁca
mais
difícil
quando
se
passa

mais
tempo!
Stop
de
Line!!

•  Trabalhar
demais
resulta
em
mais
trabalho.

Produtividade
x
horas
de
trabalho.

Na

maioria
das
vezes,
ao
se
trabalhar
mais,

comete-‐se
mais
erros,
se
distraem
mais

e
começam
a
tomar

decisões
ruins.

Fazer
qualquer
escolha

envolve
gasto
de
energia


Tempo

•  Elimine
os
obstáculos
-‐>
impedem
o
avanço!

•  Entendimento
de
impedimentos:
eventos

que
impeçam
o
progresso
do
time
dentro
do

Sprint.

•  Problemas
pessoais

•  Interrupções
externas
–
atividades
de

outro
projeto,
reuniões,
atendimento,

etc.

•  Devem
ser
tratados
até
sua
conclusão.

Lista de Pendências
•  Explicar
o
objetivo
do
que
deve
ser
feito!

•  Fornecer
as
informações
suﬁcientes
para
que
o

trabalho
seja
feito
da
maneira
correta.

•  O
cliente
deve
ser
o
foco
sempre!

•  As
pessoas
pensam
em
narrativas
-‐
histórias!

Por
isso,
devemos
nos
centrar
no
personagem.
Para

quem
a
tarefa
deve
ser
realizada?

Para
quem?
O
que
deve
ser
feito?
Por
que?

“As
necessidades
mudam
quando
temos
personagens
diferentes.”

•  Priorizar!!!

•  As
histórias
devem
ser
curtas!


Lista
de
Pendências
-‐
Priorização

Pontos a serem levados em consideração:
- 80% do valor de um software vem de 20% das funcionalidades
- Cerca de 60% das funcionalidades entregues em projetos de sucesso
são raramente ou nunca utilizadas.
Fonte:
h2p://www.soHhouse.se/

Um
gráﬁco
de
quatro
quadrantes
de
itens
do
escopo

que
foram
classiﬁcados
em
função
seu
BV
e
sua

facilidade
de
implementação.
Itens
que
se
concentram

no
quadrante
superior
direito
são
os
que
devem
ser

priorizados
e,
seguramente,
são
os
que
mais

representam
a
maximização
do
resultado.

Fonte: http://www.powerlogic.com.br
Lista
de
Pendências:
Priorização

Plano Ágil
Sprint 1
48 SP - 400 BV
Sprint 2
52 SP - 250 BV
Sprint 3
55 SP - 150 BV
Sprint 4
40 SP - 100 BV
Sprint 5
50 SP - 100 BV
Plano
de
Projeto
(Release
Plan):
Total
de
245
SP
e
1.000
BV

20%
20%
60%
Lista
de
Pendências:
Priorização

Gaste

60%
do

tempo
elicitando

os
20%
de
itens
no

"topo
da
pilha"

Gaste
outros
30%

estimando
os
20%

próximos

Gaste
10%
para
o
restante

Lista
de
Pendências:
Reﬁnamento
e
Quebra

Lista
de
Pendências:
Release
e
Sprint
Goal

•  Breve
declaração
que
informa
o
foco
do
trabalho

durante
uma
Release
dado
pelo
Product
Owner

•  Orienta
o
time
no
monitoramento
e
andamento
dos

trabalhos
e
entrega
de
maior
retorno
de
valor

•  Deve
estar
coerente
aos
itens
de
backlog
da
release
–

Release
Backlog

•  Cria
alinhamento
entre
PO,
SM
e
Time
e
comunica
aos

envolvidos
em
que
o
time
está
trabalhando.

Lista de Pendências: Transparência
•  Torne
tudo
visível!!!

Fonte:
Livro
Scrum
e
XP
direto
das
trincheiras

Lista
de
Pendências:
Uso
do
BurnDown

Fonte: http://www.powerlogic.com.br Fonte: http://www.powerlogic.com.br

Isabella Fonseca
25/05/2015
Estudos de Caso

Estudos
de
Caso
-‐
http://www.scrumcasestudies.com

Estudo
de
Caso

▫  FBI
–

▫  2001
-‐
sistemas
da
década
de
80
e
relatórios
de
papel.

▫  2004/2005
–
Projeto
Virtual
Case
File
(VCF)
de
três

anos
cancelado
–
170
milhões
de
dólares
no
lixo!

▫  2005/2009
-‐
Sentinel
–
novo
desastre!
Previsão
de
450

milhões
de
dólares.
Duraria
4
anos,
mas
em
Março/
2010,
foi
cancelado
(já
haviam
sido
consumidos
405

milhões
de
dólares).
Metado
do
projeto
estava
pronto

e
seriam
ainda
necessários
8
anos
e
mais
de
300

milhões
adicionais.

Estudo
de
Caso

▫  FBI
–

▫  2010
–
Jeﬀ
Sutherland
foi
chamado.
O

desenvolvimento
foi
internalizado
e
a
equipe
reduzida

(de
400
para
40).

▫ 1100
requisitos
priorizados.
Novo
prazo:
12
meses
e

20
milhões
de
dólares.
Estimativa
inicial:
chute!
Era

necessário
rodar
alguns
sprints!!!

▫ No
ﬁm,
foram
necessários
20
meses
para
ter
todo

sistema
funcionando
e
sendo
utilizado
pelo
FBI.

Estudo
de
Caso

▫  Escolas
holandesas
–

▫  EduScrum:

▫ Escolhem
equipes
interfuncionais
(ensina
a

trabalhar
com
pessoas
e
valorizar
outras
por
ter

talentos
diferentes
dos
seus!)

▫ Carteiras
organizadas
em
grupos!

▫ Utilização
do
kanban
para
planejamento
das

atividades
de
aprendizado.

▫ Uns
ensinam
aos
outros!

Estudo
de
Caso

▫  Escolas
holandesas
–

▫  EduScrum:

▫ Energia
traduz
em
resultados:
aumento
de
mais
de

10%
nas
notas

▫ Atual:
74
professores
e
12
escolas
(pretendem
ter

um
crescimento
de
60
professores
e
15
escolas
por

ano)

Estudo
de
Caso

▫  Spotify:
Sede
atual
em
Londres
e
há
desenvolvimento
de

produto
em
Estocolmo,
Nova
York
e
São
Francisco,

distribuídas
em
mais
de
30
equipes.

Estudo
de
Caso

▫  Spotify:

▫  Uma
equipe
de
desenvolvimento
na
Spotify
é

chamada
Squad
("Esquadra").
Uma
esquadra
é
similar

a
uma
equipe
Scrum,
funcionando
como
uma
mini-‐
startup.
A
equipe
é
auto-‐organizada
e
possui

autonomia
suﬁciente
para
decidir
o
seu
próprio

processo
interno.
Possui
Scrum,
Scrumban,
Lean

startup
–
MVP,
etc.

Estudo
de
Caso

▫  Spotify:

▫ Contratação
de
Agile
Coaches

▫ Times
independentes
e
pequenos

▫ Remoção
sonstante
de
obstáculos
e
desperdícios

▫ Promove
o
hack-‐day:
para
aprendizado
e
inovação
dedicam

em
reuniões
quinzenais
que
duram
o
dia
inteiro.

▫ Transparência,
informalidade,
propósito
e
missão
bem

deﬁnidos.

Estudo
de
Caso

▫  Zara:

▫ Agilidade
interna:
A
empresa
pode
projetar,

produzir
e
entregar
peças
do
vestuário
nas
lojas

pelo
mundo
todo
em
15
dias,
o
que
é
impensável
no

mundo
fashion
onde
designers
costumam
passar

meses
planejando
a
próxima
estação.

▫ Não
terceiriza:
faz
toda
a
produção
interna
-‐>

multidisciplinaridade.
Quem
projeta
e
quem

executa
estão
sentado
ao
lado.

▫ Produz
e
distribui
produtos
em
pequenos
lotes
-‐>

entregas
regulares!

Estudo
de
Caso

▫  Zara:

▫ Envia
as
peças
às
lojas
já
com
a
etiqueta
reduzindo

o
tempo
de
espera.

▫ Total
foco
no
cliente
coordenando
trabalho
em

ciclos
curtos
direcionados
pelo
feedback
do
cliente.

▫ Resultado:

▫ Aumento
nas
vendas
–
quadruplicou

▫ Lucros
operacionais
elevados
e
economia
estável

apesar
do
mesmo
não
ocorrer
no
país
de
origem.

Estudo
de
Caso

▫  Marketing
Scrum:

Estudo
de
Caso

▫  Open
View
Venture
(empresa
de
capital
de
risco):

▫  Marketing
Scrum:

▫ 
Definição
de
SMART
goals:

▫ Aumentar
acesso
ao
site
10%
mês
a
mês

▫ Executar
3
eventos
de
sucesso
de
no
mínimo
100

participantes

▫ Gerar
50
leads
(MQL
–
qualificado)
no
final
do

trimestre
através
de
webminars.

Estudo
de
Caso

▫  Open
View
Venture
(empresa
de
capital
de
risco):

Estudo
de
Caso

▫  Open
View
Venture
(empresa
de
capital
de
risco):

▫ Sprint
Planning
Meetings:

Estudo
de
Caso

▫  Open
View
Venture
(empresa
de
capital
de
risco):

▫ Daily
Scrums:

Estudo
de
Caso

▫  Open
View
Venture
(empresa
de
capital
de
risco):

Estudo
de
Caso

▫  Salesforce:

–  8
anos:

• No
início:

– 3
pessoas
no
P&D

– 4
Releases
por
ano

• 7
anos
mais
tarde:

– Aumento
de
35.000
clientes

– Mais
de
200
pessoas
no
P&D,
mas
mais
difícil
de

entregar...

– 1
Release
por
ano.

Estudo
de
Caso

▫  Salesforce:
após
seu
crescimento!

Estudo
de
Caso

▫  Salesforce:

–  Por
que?

• Perda
de
visibilidade
em
todos
os
estágios
para
se

completar
uma
release

• Feedback
tardio!

• Times
grandes
-‐>
produtividade
baixou

• Entregas
longas
e
imprevisíveis

Estudo
de
Caso

▫  Salesforce:

–  Em
3
meses
de
implantação
do
projeto
Agile
+
12

meses
de
mehoria
contínua:

Estudo
de
Caso

▫  Salesforce:

Estudo
de
Caso

▫  Salesforce:

▫  Envio
de
30
ScrumMasters
para
a
certiﬁcação
CSM

▫  Envio
de
35
Gerentes
de
Produto
para
a
certiﬁcação

CSPO

▫  Coaching
externo.

Estudo
de
Caso

▫  Salesforce:

Estudo
de
Caso

▫  Netﬂix:
Objetivo
de
aprimorar
o
negócio
e,
por
isso,

provocam
iterações
e
mais
iterações
-‐>
fast
iterative

design
approach.

▫  Atualiza
seu
site
a
cada
2
semanas
com
mudanças

signiﬁcativas
e,
portanto
consegue:

▫ Falhar
rápido
–
investe
menos
tempo
em
coisas
que
não
irão

funcionar

▫ Prover
um
ambiente
de
inovação
contínua

▫ Aprender
rápido

▫ Estimular
interesse
contínuo

▫ Reduzir
risco:
faz
pequenas
mudanças
e
conhece
os
riscos!

Estudo
de
Caso

▫  ING,
Hubspot:
Marketing
Scrum

Estudo
de
Caso

▫  ING:

Estudo
de
Caso

▫  Hubspot:
Empresa
de
marketing
digital

▫  Quase
5000
clientes
gerando
500.000
leads/mês

Estudo
de
Caso

▫  Hubspot:

Isabella Fonseca
25/05/2015
Conclusão

Insight
#1
–
Agile
Survey
2013

Insight
#2
e
#3
–
Agile
Survey
2013

While
our
own
survey

parMcipants
are
mostly
from
the

IT
industry
(41%),
there
is
good

representaMon
from
Finance

(12%),
Government
(6%),

Healthcare
(6%)
and

TelecommunicaMons
(5%),

indicaMng
the
growing
interest

in
Scrum
outside
IT.
We

anMcipate
this
trend
to
grow
in

the
future.

Outlook
#1
–
Agile
Survey
2013

Outlook
#2
–
Agile
Survey
2013

E por fim...
q Por
tudo
isso,
o
Scrum
(e
outros
modelos
e
metodologias
ágeis)

não
é
milagreiro.
Quem
contribui,
em
muito,
para
o
sucesso
de

um
projeto,
são
as
pessoas
envolvidas:
sejam
desenvolvedores,

gerentes,
o
corpo
diretor
ou
clientes.
Todos
devem
estar
cientes

do
porquê
utilizar
as
técnicas.

q Estas
são
somente
algumas
práticas
que
você
pode
aplicar
para

complementar
seu
dia-‐a-‐dia
no
gerenciamento
de
projetos.

Obrigado!
Isabella Fonseca

Isabella fonseca et_ms_pmi-mg

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Isabella fonseca et_ms_pmi-mg

Semelhante a Isabella fonseca et_ms_pmi-mg (20)

Isabella fonseca et_ms_pmi-mg