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Introdução à Administração da Produção

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Adriano Moitinho Pinto
Adriano Moitinho Pinto

Administração da Produção. Saiba que boa parte dos conceitos, técnicas e práticas que hoje são ensinadas e aprendidas com grande naturalidade em um curso de Administração tiveram origem na empresa industrial, porque em um tempo em que não havia as sofisticadas empresas de serviços que dispomos atualmente, uma empresa industrial pioneira era o que existia de mais estruturado e organizado em termos de empreendimento humano. Nada mais natural, portanto, do que aprender gestão com essas empresas!

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5º Semestre ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I Autora: Adriano Moitinho
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I – APRESENTAÇÃO Olá, tudo bem? Gostaria de cumprimentá-lo(a) por ocasião do início da nossa Disciplina. É com satisfação que temos você aqui conosco, iniciando-se no universo da Administração da Produção. Saiba que boa parte dos conceitos, técnicas e práticas que hoje são ensinadas e aprendidas com grande naturalidade em um curso de Administração tiveram origem na empresa industrial, porque em um tempo em que não havia as sofisticadas empresas de serviços que dispomos atualmente, uma empresa industrial pioneira era o que existia de mais estruturado e organizado em termos de empreendimento humano. Nada mais natural, portanto, do que aprender gestão com essas empresas! Além do débito histórico que a Administração tem com a empresa industrial, é importante, para qualquer pessoa que estude as organizações, conhecer onde e como são feitos os produtos que nos cercam. Você tem ideia da quantidade de operações necessárias para montar um carro, construir um navio ou fabricar um avião? Você seria capaz de imaginar como é produzido um único zíper e quantas unidades desse produto são fornecidas, por hora, em uma instalação industrial? Você saberia dizer de que modo são produzidos os chips para telefones celulares? E quanto aos produtos que o(a) cercam em um supermercado? Já se deu ao trabalho de saber como os mesmos são fabricados? Percorra as gôndolas e seções do supermercado em que você faz compras e tente imaginar como cada um daqueles produtos é fabricado! Este exercício, embora aparentemente tedioso, pode ser bastante desafiador para uma mente curiosa como a sua! Para ajudá-lo(a) a desvendar o mundo da empresa industrial, a nossa Disciplina – Administração da Produção I – foi idealizada de maneira que você fosse dominando os conceitos, técnicas e práticas, à medida que eles se tornassem necessários a quem estivesse implantando uma unidade de produção industrial. Assim, depois da visão geral da empresa como um sistema aberto — que interage com o ambiente — os elementos básicos para a elaboração dos principais projetos necessários à implantação da unidade serão apresentados. Primeiro a necessidade de projetar o próprio produto (projeto do produto), depois os projetos de localização do empreendimento; de capacidade da instalação; de formação da cadeia de suprimentos; do layout dos equipamentos; e, por fim, da tecnologia empregada para a produção. Com as informações retro aludidas, considera-se que você estará apto(a) a entender o esforço de implantação de uma unidade industrial, do começo ao fim. E, uma vez implantada a instalação, resta operá-la; assunto que será abordado na Disciplina de Administração da Produção II. Desejo, que você tenha êxito na iniciativa de estudar os assuntos a que me referi e, mesmo que não venha a atuar profissionalmente em empresas industriais,
compreenda a grande contribuição que os conteúdos aqui dominados terão para a sua formação. Continue focado(a) em um ambiente de sucesso! A gente se encontra lá! Prof. Adriano Moitinho
653 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AULA 01 - ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÃO (APO): INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL Autor: Adriano Moitinho Prezado(a) aluno(a), Esta é a aula introdutória da disciplina. Nela os principais conceitos, métodos e estratégias da Administração da Produção e Operação (APO) serão abordados em uma visão abrangente. Esta aula tem como objetivo promover uma visão global da Administração da Produção e Operação, também conhecida como APO, e seus principais conceitos, contribuindo para formação profissional do futuro Gestor de Produção Industrial. As organizações, por si, apresentam uma dinâmica que as permitem ser detentoras de algum ativo material ou intelectual por meio da produção. Estas organizações podem ser: empresas com fins lucrativos, governamentais e não governamentais. O estudo desta disciplina terá como enfoque as empresas industriais que possuem diferenciais competitivos, ao produzirem de modo sustentável e estratégico. O principal objetivo da disciplina é destacar a importância da APO para o coti-diano nas organizações, tendo em vista as questões relativas ao processo produtivo, ao desenvolvimento estratégico de negócio e de produto, ao controle de qualidade, à tecnologia, entre outros. Através da disciplina Administração da Produção, busca-se a descoberta dos principais conceitos e assuntos básicos da administração da produção, os quais permi-tirão que o estudante desenvolva a visão estratégica crucial para a gestão do processo produtivo. Nessa intenção, o módulo de APO foi escrito de forma introdutória para atualizar conceitos desta disciplina, em função do grande avanço tecnológico que tem caracterizado essa tão importante área de desenvolvimento econômico do país. Bom estudo! INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DE PRO-DUÇÃO E OPERAÇÃO Nas organizações, faz-se necessária a criação de uma área de produção respon-sável por desenvolver produtos a partir de insumos (materiais, informações, proces-sos, etc.), transformando-os em bens e serviços colocados no mercado por meio de um sistema de transformação e distribuição. A afirmativa lavoisieriana de que “nada se cria, nada se perde, tudo se transforma” faz jus a esta disciplina que estuda as me-
654 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ lhores técnicas, estratégias e decisões para lidar com as constantes mudanças em um mercado competitivo. Para Slack (2009, p. 29), “a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”, embora, no cotidiano, a Administração da Produção represente uma área estratégica das organizações que a torna permanentemente competitiva em um mercado global e sempre mutante. Segundo Chiavenato (2005, p. 1): O mundo contemporâneo requer uma contínua, intensa, incessante produção de bens e de serviços para que as pessoas possam se ali-mentar, vestir, repousar, educar-se, movimenta-se, viver, enfim. [...] pessoas, cidades, estados, países, e continentes estão continuamen-te intercambiando produtos e serviços [...] Esse intenso mecanismo de troca depende necessariamente de organizações capazes de criar, projetar, produzir e colocar no mercado uma infinidade de pro-dutos e serviços que possam atender a toda essa demanda. [...] Uma verdadeira teia produtiva que leva algumas nações do mundo ao desenvolvimento econômico e à melhoria de vida de seus cidadãos. A Administração da Produção e Operações (APO) é a administração do sistema de produção de uma organização que transforma tudo aquilo que entra: matéria-pri-ma, pessoal, máquinas, instalações, tecnologia, dinheiro e outros recursos, denomina-dos inputs, em saída (produtos e serviços), conhecidos também como outputs. Com o objetivo de compreender melhor as atividades realizadas em uma em-presa para a produção do produto, a metodologia pode ser exemplificada pelo mode-lo a seguir: Figura 1 - Modelo Geral da Administração da Produção Fonte: Baseado em Slack (2009, p. 29)
655 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I Os recursos a serem transformados são materiais e componentes diversos utilizados na produção do produto. Os recursos de transformação, por sua vez, são constituídos de ferramentas, máquinas, equipamentos e instalações utilizados no pro-cesso produtivo, ou por capital humano empregado em operar os recursos materiais de transformação. As informações podem ser consideradas como recurso em uma unidade produtiva, pois podem estar em processo de transformação ou meramente acabadas onde são transmitidas, consolidadas e distribuídas da mesma maneira, con-tribuindo para o processo de transformação. A dinâmica pertencente às organizações é particular a cada uma delas, depen-dendo do segmento, setor econômico, entre outros. Mas o sentido básico de produzir é o mesmo. Esse processo de transformação de todos os recursos e insumos reunidos é chamado de Produção e é a principal atividade de um sistema produtivo de bens e serviços. Em APO, a principal atribuição dos gestores da área está na administração de todo sistema produtivo e aprimoração dele. Segundo Slack (2009, p. 29): Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prá-tica de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Todos os livros que você toma empres-tados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servi-ços esperados das lojas e as aulas na universidade também foram produzidos. Em uma etapa de transformação, há o processamento de materiais, de informa-ções e de consumidores, no que diz respeito aos aspectos físicos, entre a distribuição, transporte e armazenamento. O propósito do processo de transformação das opera-ções está relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. Em geral, as empresas se especializam no processamento de materiais, informações ou consumidores. No processo de materiais, as operações podem transformar suas proprieda-des físicas. Isto ocorre com a maioria das operações de manufatura. No processo de informações, as operações podem transformar suas propriedades informativas. Os administradores, por exemplo, processam informações. E, no processo de consumi-dores, eles podem alterar suas propriedades físicas (cirurgiões, dentistas, etc.), ou es-tocar consumidores (hotéis, pousadas, etc.), ou alterar a localização dos consumidores (transporte rodoviário) ou podem alterar o estado psicológico dos consumidores (spa de emagrecimento).
656 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ OBJETIVOS DA APO “A função produção é central para a organização, porque produz os bens e ser-viços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante” (SLACK, 2009, p. 106). Para ocorrer o perfeito funcionamento da APO, faz-se necessário que os objetivos sejam planejados para atingir a eficiência e a eficá-cia no processo de produção e de operações. De acordo com Chiavenato (2005, p. 13-14): - Eficiência: significa a utilização adequada dos recursos empresa-rias. A eficiência relaciona-se com os meios/métodos, procedimen-tos, normas, programas, processos etc. Reside basicamente em fazer coisas corretamente, isto é, da melhor maneira possível. - Eficácia: já a eficácia está ligada aos fins, isto é, aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio de suas operações. Reside ba-sicamente em fazer coisas que são importantes e relevantes para os resultados, ou seja, para os objetivos. Produzir com eficácia significa executar aquelas tarefas que são importantes para o negócio. Quando alcançamos a eficiência e a eficácia, simultaneamente, damos o nome de efetividade. Todavia, nem sempre pode-se alcançar a eficiência e a eficiência simul-taneamente, ou seja, uma tarefa pode ser brilhantemente executada seguindo todos os padrões técnicos e de qualidade exigidos, mas as metas da produção não foram atingidas, conforme almejado pela empresa, ou, ainda, a produção não é suficiente devido ao aumento inesperado na demanda e torna-se ineficaz ter alcançado os ob-jetivos empresariais. COMO MELHORAR EFICIÊNCIA? Existem dois aspectos importantes para considerarmos a eficiência: - A Racionalização, que é a técnica que procura os métodos e processos mais adequados ao trabalho. Graças à racionalização pode-se desenhar um processo pro-dutivo mais rápido e eficiente, com menores custos de produção, redução de esto-ques, redução de trabalho na produção, etc. (CHIAVENATO, 2005) - A Produtividade, que é uma decorrência da eficiência. À medida que a produ-ção é eficiente, ela alcança maiores níveis da produtividade. Produtividade é a relação entre insumos e resultados, isto é, entre custos e benefícios, entre recursos aplicados e o volume produzido. Uma máquina é mais produtiva que outra na medida em que consegue produzir maior quantidade de peças no mesmo período. Um operário é
657 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I mais produtivo do que outro, no mesmo período e utilizando os mesmo recursos de produção. Aumentar a produtividade significa aumentar a produção sem aumentar o volume de recursos, isto é, sem aumentar o número de máquinas ou operários. A produtividade pode ser elevada por meio da racionalização, de novas tecnologias, da mecanização, do treinamento do pessoal, da melhor organização do trabalho, etc. É a produtividade que permite a competitividade da empresa. Uma empresa é competiti-va em relação às outras quando consegue gerar produtos de melhor qualidade, maior utilidade e com custo menor. A competitividade é a melhor arma para a empresa lidar com seus concorrentes e sobressair-se no mercado. (CHIAVENATO, 2005) MARCOS HISTÓRICOS PARA A ADMINISTRAÇÃO DA PRODU-ÇÃO E OPERAÇÃO A ERA INDUSTRIAL Marcada pelo surgimento da máquina a vapor de Thomas Newcomen, em 1712, a Revolução Industrial forneceu a força matriz para as fábricas e trouxe estímulo para outras invenções da época. Figura 2 - Máquina a vapor de Tthomas Newcomen Fonte: Slack et al (2009) Com as fábricas repletas de trabalhadores para operar os novos inventos, surgiu a necessidade de organizá-las de forma lógica para facilitar a produção. Assim, surgiu a divisão do trabalho ou a especialização da mão de obra. No final de 1700, aparecem, não apenas as máquinas de produção, mas também novas maneiras para controlar e planejar melhor o trabalho. De acordo com Corrêa (2006, p. 8): No século XVIII, a Inglaterra era líder do mundo industrial e tecnoló-gico e estavam obtendo progressos revolucionários na produção de equipamentos têxteis, máquinas – ferramentas e motores a vapor.
658 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Entretanto, esses progressos estavam bastante distanciados da pro-dução em larga escala de produtos complexos. O progresso nesses mercados e setores industriais estava sendo prejudicado por fatores como temores dos artesãos independente quanto a seu papel futu-ro, tradição, preferenciais dos consumidores por produtos de alta qualidade e personalização, e pela necessidade de inovação na for-ça de trabalho, nos métodos de gestão e nos equipamentos usados. A produção em larga escala e dividida em etapas distanciava o trabalhador do produto final, uma vez que cada grupo de trabalhadores passava a dominar apenas uma etapa da produção, porém sua produtividade ficava maior. Com isso, os traba-lhadores passaram a forçar os patrões, pleiteando melhores condições de trabalho, maiores salários e crescentes reduções da jornada de trabalho. Com salários mais altos, os trabalhadores podem aumentar o nível de consumo, sendo possível a produção em massa de bens de consumo. INÍCIO DO SÉCULO XX Nesse período, surgiu a chamada administração científica, onde Frederick Wins-low Taylor percebeu o grande desperdício que ocorria na produção industrial. Taylor sistematizou técnicas e princípios que contribuíram para um aumento dos níveis de eficiência da indústria americana do século XX. Já Henry Ford apareceu com o fenô-meno da montagem seriada e a produção em massa de automóveis, passando, assim, a produzir carros com um menor custo e a preços populares. Figura 3 - Produção do modelo T Henry Ford. Fonte: Portal Autozine, 2008.
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660 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ O FOCO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO O principal objetivo da APO é o máximo aproveitamento dos recursos físicos e matérias da empresa para alcançar eficiência e eficácia no sistema de produção. As principais atividades são o projeto do produto – desenvolvimento – e relacionamento com a cadeia de valor. Para tanto, ela tem seu foco nos componentes a seguir: - Desenvolvimento do produto: busca planejar, desenvolver, especificar e ca-racterizar as embalagens. Para produtos tecnicamente complexos, recebe o nome de engenharia do produto. - Engenharia industrial: atividade exercida pela organização e métodos (O&M) com foco no arranjo físico e layout, processo produtivos, tempos e movimentos (estu-do da eficiência do trabalho), etc. - Planejamento e controle da produção: controla e planeja a produção, tendo em vista a demanda e a capacidade produtiva da empresa. - Produção propriamente dita: cuida da operação de produção, ou seja, trans-formar matéria-prima em produto acabado. Recebe o nome de manufatura. - Administração de materiais: responsável pela logística, compras e suprimen-tos. - Controle de qualidade: inspeciona os produtos e serviços realizados para veri-ficar se estão de acordo com a engenheira de produtos. - Manutenção: preserva os recursos físicos e materiais da empresa (prédios, ins-talações, máquinas, etc.).
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662 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Recursos Humanos: é responsável por gerir os colaboradores que compõem o capital intelectual da empresa. Deve realizar recrutamento e seleção de pessoal, trei-namento, segurança, gestão da folha de pagamento, etc. Figura 5 - As inter–relações da APO Fonte: O Autor A PRODUÇÃO COMO UM SISTEMA Os principais conceitos da teoria dos sistemas são importantes para entender a produção como um sistema. Pessoal, capital, materiais, serviços públicos, informações são insumos encontrados em um sistema de produção. Esses insumos passam em um subsistema de transformação, surgindo, assim, os produtos ou serviços desejados. Uma parte desses produtos é monitorada no subsistema de controle para de-terminar se ele é viável em relação ao custo, à qualidade e à quantidade. Se o produto for aprovado, não haverá mudança no sistema; se não for aprovado, deverá ocorrer uma ação para correção através da administração. É através do sistema de controle que se verifica o desempenho do sistema ao fornecedor e o feedback aos gerentes para tomada de ações corretivas. Segundo Russell L. Ackoff (1981, p. 27), pioneiro na teoria dos sistemas: Um sistema é um todo que não pode ser separado sem que ocorra a perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudada como um todo. Agora, em vez de explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do todo. A figura a seguir ilustra um modelo de sistema de produção:
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664 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Recursos Primários: são eles que sustentam a produção. Exemplo: matéria-pri-ma e suprimentos, pessoal, capital e bens de capital e serviços públicos (água, petró-leo, carvão, eletricidade, etc.). O sistema de produção promove alguns outputs desse processo. Os bens e ser-viços, que são produzidos, possuem características de tangibilidade, cuja capacidade de serem transportados, estocados e consumidos deve ser admitida. Produtos Diretos que se dividem em: Bens Tangíveis: Produzidos com características físicas e concretas, perceptíveis aos sentidos, esses bens são conhecidos como “as coisas” do cotidiano. Produtos como sabão, notebook, automóveis, roupas, sapatos são alguns exemplos de bens tangíveis. Bens Intangíveis: Indispensáveis para a sociedade moderna, que compõem um conjunto de ações e interações com o cliente, estes bens são serviços oferecidos como educação, seguros, limpeza e conservação do ambiente, etc. Produtos Indiretos: surgem a partir do processo de produção como: impostos, avanços tecnológicos, remunerações, salários, lixo e poluição. A maneira pela qual o sistema de produção se manifesta como parte de uma organização pode mudar de empresa para empresa. SÍNTESE Nesta aula, discutimos, definimos e contextualizamos a Administração da Pro-dução e Operação (APO). Com o surgimento da máquina a vapor na Era Industrial, no início do século XX, surgiu a chamada administração científica e a montagem seriada de Henry Ford. E, atualmente, na Era da Informação, passou-se a dar valor ao homem como um todo, não somente a capacidade fisica que ele possui, que, devido à com-petição global, tornou-se intensa e está crescendo. Sendo assim, o principal objetivo da APO é o máximo aproveitamento dos recursos físicos e matériais da empresa para alcançar eficiência e eficácia no sistema de produção. Estudamos, também, a APO como um sistema de produção, uma vez que ela transforma insumos, materiais, mão de obra, capital e serviços públicos, em saídas, que podem ser produtos ou serviços. Entender os conceitos de sistema (insumos, pro-dutos e subsistema de transformação) colabora para uma melhor administração des-ses sistemas.
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667 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AULA 02 - AS MEDIDAS DE DESEMPENHO EM UMA OPERAÇÃO DE PRODUÇÃO Autor: Adriano Moitinho Prezado(a) aluno(a), Nesta aula, estudaremos a questão da avaliação de desempenho em operações. Os temas trabalhados referem-se, basicamente, ao desempenho operacional, visando: ‚‚ à qualidade; ‚‚ aos custos; ‚‚ à flexibilidade; ‚‚ à velocidade; ‚‚ à confiabilidade. A todo o momento, as empresas, por intermédio dos gerentes, estão avaliando o desempenho dos empregados no ambiente de trabalho. Entretanto, normalmente isso é feito de modo informal e com muita subjetividade, o que, na maioria dos casos, traz resultados distorcidos, incorretos e tendenciosos. Com a implantação de um método de avaliar, procura-se reduzir essa tenden-ciosidade e subjetividade do gerente, mas devemos estar cientes de que não há um método infalível. Assim, os métodos que foram desenvolvidos procuram eliminar essas caracte-rísticas que contaminavam a avaliação do desempenho, tendo em vista os propósitos que se tem em mente ao fazer isso. Vários motivos têm feito com que a avaliação de desempenho tenha ganhado tanto interesse da comunidade de negócios (NEELY, 1999). Alguns são comentados a seguir. O aumento da competitividade: é a busca constante das empresas em alcan-çar excelência em qualidade, serviço, flexibilidade para personalizar produtos, ino-vação e rápida resposta à mudança no mercado para diferenciar-se da concorrência. Hoje, não basta apenas ter bons preços, mas também oferecer serviços que agregarão valor para conquistar e fidelizar o cliente. Portanto, a empresa deve informar sobre seu nível de desempenho. Lockamy e Cox (1994, p. 61) declaram: “diga-me como você me mede e eu lhe digo como eu me desempenho. Se você me mede de forma ilógica [...] Não reclame sobre meu comportamento ilógico”.
668 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Medidas alinhadas com as estratégias organizacionais permitem avaliar o seu desempenho e encorajam o comportamento dos colaboradores. Isso porque, essas medidas, geralmente, estão atreladas a sistemas de premiação e recompensas. Qualidade total: primeiramente está associada à definição de conformidade às especificações. Em seguida, o conceito evoluiu para a satisfação do cliente. Obvia-mente, a satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de en-trega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Jun-tamente com essa evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Em pouco tempo, percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa, enfatizando a Qualidade, não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então ampliado para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação não só do cliente, mas de todas as entidades significativas na existência da empresa, e também da excelência organizacional da empresa. Produção enxuta: é a denominação de uma nova concepção dos sistemas de produção, de origem japonesa na Toyota Motor Company, criado por Taiichi Ohno e Shigeo Shing (1937). Com o surgimento da necessidade de produzir pequenas quanti-dades em modelos de numerosas produções, Ohno estudou os sistemas de produção norte-americanos, e adaptou-os para a realidade japonesa da época, na qual havia escassez de matéria-prima, aplicando-os na produção industrial, surgindo, assim, o sistema Toyota de produção ou produção de estoque zero. Just in Time: é um sistema utilizado na Administração da Produção que afirma que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Com isso, nasce a necessidade de mensurar o desempenho através de uma técnica chamada BENCHMARKING, na qual há a comparação de níveis de desempenho e prática entre empresas com o objetivo de localizar e aproveitar as chamadas “melho-res práticas” que têm sido utilizadas por muitas organizações. As mudanças nas demandas externas: com a privatização de serviços pú-blicos, surgiram organismos do governo para controlar e regular o desempenho das empresas agora privatizadas. Essas agências de regulação são responsáveis, também, por custos que subsidiam a definição de preços, a qualidade do serviço prestado, e determinam as punições às empresas, caso não alcancem o desempenho necessário. Exemplo:
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670 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Figura 2 - Diferença entre eficiência e eficácia Fonte: Corrêa (2006, p. 88) É importante entender essa definição porque ela permite identificar duas im-portantes dimensões de desempenho, o fato das razões internas (uso de recursos) e externas (serviços aos clientes e grupos interessados) para definição de ações estraté-gicas. Portanto, o nível de eficiência e eficácia determinará o grau de desempenho de uma operação ou ação. As principais características do sistema de avaliação de desempenho são: ‚‚ É essencial para planejar e controlar a gestão de operações. A medida de desempenho oferece dados importantes que auxiliam na tomada de decisão; ‚‚ Influencia no comportamento das pessoas e nos sistemas de operações, para que de-terminadas intenções estratégicas transformem-se em ações alinhadas com as estraté-gias empresariais. O sistema de avaliação de desempenho é uma forma sistemática de avaliar a entrada e a saída, a eficiência e a eficácia e o processo de transformação de uma ope-ração. Economistas, engenheiros, gestores e outros profissionais procuram utilizar a avaliação de eficiência como forma de medir a produtividade. Essas medidas de pro-dutividade são cada vez mais importantes porque, em um ambiente no qual a compe-titividade só aumenta e a guerra de preço é cada vez maior, a avaliação de eficiência é uma ferramenta que as empresas têm para melhorar o controle da produtividade. É importante que as empresas tenham controle sobre a eficiência nas operações de pro-
671 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I dução, o que permitirá ações agressivas na redução de preços. A avalição de desem-penho também permite entender as fontes de eficiência ou ineficiência, para assim melhorar os processos e aumentar a lucratividade das operações. Quando as operações são explicitamente medidas, auxiliam os gestores a foca-rem nos problemas que devem ter maior prioridade. EVOLUÇÃO NO TEMPO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO Ao longo da história, o sucesso das organizações vem sendo medido através das avaliações de desempenho. Uma das áreas mais antigas que realizavam essas me-dições era a contabilidade (hoje conhecida como controladoria). As técnicas contábeis têm origem na idade média, e, desde esse período, o desempenho era medido levan-do em conta os critérios financeiros (BRUNS, 1998). O sistema de “partidas dobradas” (cada valor debitado corresponde a um mes-mo valor creditado) da contabilidade foi desenvolvido para evitar conflitos e auxiliar em transações comerciais entre negociantes (JOHNSON, 1983). No início do século XX, ocorreu a evolução na natureza das organizações, na qual se separam os gestores (profissionais contratados) dos donos das organizações. Com essa mudança, surgiu a necessidade dos resultados dos investimentos, para tan-to, se precisava avaliar o desempenho dos gestores. Nesse período, as medidas de de-sempenho eram voltadas para atingir os objetivos financeiros. Segundo Correa (2006), os críticos dos sistemas mais tradicionais de contabilidade, meramente financeira, lis-tam as seguintes falhas: ‚‚ encorajariam uma visão míope, de prazo excessivamente curto. Argumenta-se que avaliação de desempenho, meramente de resultados financeiros, por exemplo, no tri-mestre (são muito comuns os relatórios de desempenho trimestral em empresas norte- -americanas), incentivaria os executivos a, por exemplo, postergar investimentos em capital, pois esse tipo de investimento requereria tempos mais longos de retorno; ‚‚ não têm relação direta com a estratégia de operações definidas para organização. Não avaliam o desempenho em termos de qualidade, flexibilidade, satisfação do cliente, pontualidade ou velocidade de atendimento; ‚‚ encorajariam otimizações locais mais do que a otimização do todo; ‚‚ encorajariam os gestores a procurar minimizar as variações em relação a metas de desempenho mais do que melhoramento contínuo; ‚‚ não auxiliariam a explicar a razão do desempenho financeiro e como melhorá-lo, pelo menos do ponto de vista da gestão de operações; ‚‚ falhariam em dar informações sobre como os clientes veem o desempenho da organi-zação e como essa visão compara-se com o desempenho da concorrência.
672 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Entre os anos 80 e 90 houve um aumento do interesse no tema Avaliação de Desempenho, na busca de corrigir essas falhas identificadas. Com clientes mais exigen-tes e alta competitividade no mercado, houve uma ampliação das necessidades de avalição de desempenho. As medidas financeiras tradicionais, portanto, são insuficientes para guiar e avaliar a jornada pela qual as empresas precisam passar para criar um futuro em que se deve investir em clientes, fornecedores, processos, funcionários, tecnologias e na aprendizagem e inovação. A abordagem “balanceada” é o modelo de Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton (1996), que se tornou popular por procurar desenvolver a capacidade orga-nizacional a longo prazo. Figura 3 - Quadro geral de referência do BSC Fonte: Kaplan e Norton (1996, p. 145) Na Figura 3, Quadro de Referência do BSC, podemos ver os objetivos e as medi-das que são derivados da visão futura e da estratégia da organização. Com esses objetivos e medidas, alcançamos o desempenho organizacional de forma mais balanceada, de quatro aspectos: financeiro, do cliente, dos processos inter-nos de negócio e do aprendizado e crescimento. Entretanto, esse modelo apresenta falhas em relação à análise e consideração do desempenho da concorrência, um fator que não pode estar fora de qualquer sistema de avaliação de desempenho.
673 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I CONCEITOS ESSENCIAIS SOBRE PRODUTIVIDADE Segundo Norsworthy e Jang (1992), rigorosamente, produtividade seria mais um conceito econômico, que relaciona saída e entrada. A produtividade pode alterar- -se quando há variações nos custos dos insumos ou no valor dos produtos, ainda que as relações entre saídas e entradas se mantenham estáveis. A produtividade é definida como a ligação entre as saídas criadas por um sis-tema, e os insumos essenciais à produção dessas saídas, isto é, a conferência entre as saídas e as entradas de um sistema de fabricação. De forma simples, a produtividade pode ser definida da seguinte maneira: A medida da produtividade é amplamente utilizada na atualidade. O PIB (Pro-duto Interno Bruto) é um tipo de medida de produtividade que envolve a “riqueza” que um país produz pelo total da população. No âmbito empresarial, essa produtividade pode ser exemplificada como a quantidade de tecidos produzidos por dia em uma fábrica de tecelagem ou número de pessoas atendidas por um funcionários de call center. A produtividade no âmbito empresarial pode sofrer influência de fatores exter-nos à empresa, como: ‚‚ Situação econômica do país e do setor da economia: um país com uma situação econômica estável garante maior estabilidade nos preços dos produtos, evitando, assim, prejuízo na produtividade. ‚‚ A concorrência dentro do setor da economia: a concorrência é um dos principais fatores externos que podem capturar uma fatia do mercado, e assim prejudicar a pro-dutividade. ‚‚ Situação tecnológica e científica do país e do setor da economia: são grandes res-ponsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos. Assim, investimentos, pes-quisa e desenvolvimento aumentam a produtividade a médio e longo prazo. ‚‚ Regulamentação governamental e legislação trabalhista: restrições legais têm imposto limitações a certas empresas, forçando-as a implantarem equipamentos de proteção ambiental com impacto na produtividade. Já em relação à busca pela melhor qualidade de vida dos trabalhadores, muitas empresas têm procurado melhorar as con-dições de trabalho para seus colaboradores, na certeza de que o retorno de termos de produtividade é imediato. ‚‚ Mão de obra, especificidade e treinamento: mudança na mão de obra decorrente da alteração do processo produtivo, no qual pessoas com o maior grau de instrução são necessárias. Hoje, não adianta ter mão de obra barata, se a mesma não for produtiva. ‚‚ Estado do mercado de insumos (terceiros): a escassez de alguns recursos tem gera-do problemas de produtividade, um exemplo é a energia elétrica, na qual os aumentos
674 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ de custo geram grande impacto nos processos industriais que necessitam dela na pro-dução. Os Fatores Internos também podem alterar a produtividade. São eles: ‚‚ Política de recursos humanos: uma política de recursos humanos alinhada com os objetivos organizacionais oferece cursos de capacitação e treinamento para melhoria da produtividade. ‚‚ Grau de economias de escala: economias de escala são reduções nos custos uni-tários dos produtos que ocorrem a partir de aproveitamento racional e intensivo dos fatores de produção. ‚‚ Habilidade, qualificação, motivação e composição da força de trabalho: quase sempre, aumentos de produtividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do trabalho, ou em todos em conjunto. ‚‚ Estratégia competitiva: devem-se fazer medidas estratégicas para lidar com a con-corrência que pode prejudicar a produtividade. ‚‚ Grau de utilização do estoque disponível de bens de capital e tecnologia: uma utilização e fiscalização adequada do estoque permite um aproveitamento de forma consciente para evitar desperdício e prejuízo na produtividade. ‚‚ Atualidade, intensidade e adequação tecnológica: o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra empregada. É impor-tante saber que em um parque industrial envelhecido perde-se produtividade. As subs-tituições de equipamentos são feitas sempre no sentido de obtenção de melhorias na produtividade. ‚‚ Sistema de avalição de desempenho de força de trabalho e da gestão: a busca por avaliar o desempenho da força de trabalho e dos gestores permite medir o grau de pro-dutividade da empresa, e assim adotar medidas estratégicas para solucionar problemas existentes na produção. ‚‚ Métodos gerenciais e organização do trabalho: fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas. TIPOS DE PRODUTIVIDADE Há dois tipos de medidas de produtividade. São eles: ‚‚ Produtividade Total dos Fatores: é a razão entre o produto real bruto, mensurável (uni-dade pronta ou serviços associados à produção) e a soma de todos os correspondentes de insumos mensuráveis (trabalho, capital, automação, energia e outros). ‚‚ Produtividade Parcial: é a relação entre o valor agregado e a classe de insumos men-suráveis.
675 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I A produtividade total dos fatores é a forma mais ampla de medir a produtivi-dade. Entretanto, ela apresenta alguns problemas de aplicação. Os vários insumos que são utilizados para calcular a razão “produtos-insumos” são de grandezas diferentes. Um exemplo é: como podemos somar “homem-hora” com “quilowatts-hora”? Para que se possa realizar o cálculo, é necessário homogeneizar as medidas, colocando, assim, medidas de valor, com os custos referentes aos “homens-hora” e os custos referentes aos “quilowatts-hora”, para permitir a soma. SÍNTESE Nesta aula, estudamos a grande relevância da avaliação de desempenho em operações, devido a alguns fatores que vêm se aflorando nas últimas décadas, como: o aumento da competitividade, o surgimento de novas técnicas para melhorar o desem-penho, a perspectiva de qualidade total, produção enxuta, just in time e as mudanças nas demandas externas. Abordamos, também, a definição e a evolução com o tempo das medidas de desempenho, os conceitos e os tipos de medidas de produtividade. QUESTÃO PARA REFLEXÃO Como você adaptaria a ideia do Balanced Scorecard (BSC) para passar a consi-derar também o desempenho da concorrência na avaliação de desempenho da orga-nização? Você acha que, com a crescente preocupação das organizações em não só atin-gir prosperidade econômica, mas, simultaneamente, atingir sustentabilidade ambien-tal e responsabilidade social, o Balanced Scorecard (BSC) deveria ser ajustado? Como? Reflita! LEITURAS INDICADAS O capítulo 2 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros auto-res, editado pela Atlas, em 2009. O capítulo 5 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos A. CORRÊA, editado também pela Atlas, em 2006. SITES INDICADOS http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/
676 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ benchmarking-comparando-a-medida-de-desempenho-de-operacoes/27134/, http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2 3&ved=0CDQQFjACOBQ&url=http%3A%2F%2Fpeg.sea.sc.gov.br%2Findex. php%3Foption%3Dcom_phocadownload%26view%3Dcategory%26download% 3D17%3Amedidas-de-desempenho-balanceadas%26id%3D12%3Aartigos-%26It emid%3D319&ei=WGxwUuX5LcWpkAehrIGQAQ&usg=AFQjCNEPMuqCP5FkZB-- ZqLIFmSqhfmz-Q, REFERÊNCIAS ANEEL. Disponível em: <http://aneel.gov.br/>. Acesso em: 4 nov. 2013. BRUNS, W. J., Jr. et al. Understanding costs. Business Fundamentals. Boston, MA: Harvard Business Scho-ol Press, 1998. Disponível em: < http://hollis.harvard.edu/?itemid=%7Clibrary/m/aleph%7C008832183>. Acesso em: 4 nov. 2013 CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006. JOHNSON, R et al1983). Integrating severely adaptively handicapped seventh-grade students into cons-tructive relationships with nonhandicapped peers. In: science class, Am J Ment Defic. May;87(6):611-8, 1983 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard. Boston: Harvard Business School, 1996. LOCKAMY, A., COX, J. F. Reengineering performance measurement: how to align system to improve processes, products, and profits. New York: Irwin, 1994 NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K. Performance Measurement System Design: a Literature Review and Research Agenda, International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4, 1995. NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operation and Production Management, v.19, n.2, 1999. NORSWORTHY, J. R.; JANG, S. L. Empirical measurement and analysis of productivity and technological change: applications in high-technology and service industries. London: North-Holland, 1992. SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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678 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ mais o pressuposto de que há uma melhor forma de fazer o traba-lho, a melhor forma dependerá de grande quantidade de caracte-rísticas do ambiente. Ganham, portanto, importância às interfaces entre a área de operações e outros setores da organização e entre as operações e o mundo exterior. HISTÓRIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPE-RAÇÃO O que é estratégia? Etimologicamente, a palavra “estratégia” vem do grego “strategos” que quer dizer general, o nível hierárquico militar que tem o comando glo-bal das operações de guerra. Assim, “strategia” é a arte do general, cuja principal atri-buição é ter a visão geral de toda operação e detém o poder de implementar as ações em uma batalha, vencer ou perder depende das suas decisões. Os generais da atualidade estão em corporações diversas, o executivo respon-sável por toda unidade industrial e de operações comanda as ações práticas para a perfeita atividade. Portanto, apresenta um papel estratégico dentro do escopo organi-zacional, pois traça metas aos seus subordinados e simboliza a liderança necessária a estimular a motivação da sua equipe. A gestão de operação sempre fora vista como objetivo estratégico das orga-nizações, buscando reagir a fatores externos da melhor forma possível, por motiva-ção da concorrência e solicitação da organização. Nos anos 70, com o fim da segunda guerra mundial e o surgimento dos Estados Unidos como grande potência industrial, o cenário muda. Os combates na Europa e na Ásia não afetaram sua capacidade pro-dutiva e permitiu aos americanos atender aos diversos mercados mesmo em outros continentes, tornando-se grande produtor industrial que atendeu à demanda que sur-giu depois da guerra. Já nos países europeus e no Japão, as indústrias tiveram que se adequar a uma nova realidade. A necessidade de gerir os recursos ainda mais escassos e reconstruir tudo a partir dos destroços permitiu que estratégias criadas nesse contexto se tor-nassem modelos utilizados até hoje. Então, por grande esforço em apenas vinte anos após o fim da guerra, e enfrentando a crise do petróleo em 1973, a indústria japonesa se destacou pela sua produção enxuta e pela implementação de novas tecnologias que a levou a se destacar na indústria automobilística, aparelhos eletrônicos, relógios e outros. A seguir, abordaremos a definição de gestão estratégica da produção, com en-foque nas operações estratégicas para que a unidade produtora possa alcançar suas metas sem perdas. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES A figura a seguir mostra que as estratégias organizacionais devem estar alinha-
679 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I das com a Missão estabelecida pela organização. Figura 1 - Desenvolvendo uma Estratégia de Operações Fonte: Norman Gaither e Greg Frazier (2005) A Missão Corporativa contempla os objetivos que a empresa visa alcançar em longo prazo. Envolve também os seus clientes, suas metas de sobrevivência, cresci-mento e lucratividade. Para conseguir alcançar seus objetivos, as organizações fazem planos de ação em longo prazo, que são conhecidos como estratégia de negócios. Essas estratégias são incorporadas ao plano de negócios da empresa, que projeta uma estratégia para cada área da empresa, dentre elas: produção, marketing, vendas e fi-
680 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ nanças. Para a elaboração da estratégia de negócios, deve-se fazer uma avaliação das condições comerciais globais e das competências essenciais e fraquezas da empresa, além da análise do mercado, da concorrência e do desenvolvimento econômico, polí-tico, tecnológico e social do mercado em que a organização está inserida. O principal foco da estratégia de negócio é encontrar maneiras de maximizar as competências essenciais já existentes, e desenvolver novas competências com o objetivo de consolidar o posicionamento da organização e aumentar seu market sha-re. Nesse sentido, no caso da produção industrial, são desenvolvidas ações de longo prazo através de estratégias de operações para produção de produto e serviços. As estratégias de operações incluem decisões sobre novos produtos como, quando ini-ciar a produção, novas instalações, novas tecnologias e quais esquemas de produção serão utilizados. Para entendermos melhor a estratégia de operações, é necessário analisar as prioridades competitivas que serão apresentadas a seguir. PRIORIDADES COMPETITIVAS EM OPERAÇÕES As prioridades competitivas são reconhecidas pelo valor entregue aos clientes por meio de produtos e serviços, dessa forma, podem ser usadas como ferramenta para obter maior representatividade e posicionamento de mercado. Mas, essa priori-dade competitiva não pode ser usada da mesma forma para todos os produtos. Uma organização não pode oferecer grande flexibilidade produtiva e, ao mesmo tempo, uma produção a custo baixo. Deve-se, então, balancear as prioridades competitivas para cada produto ou serviço. O segredo para desenvolver uma estratégia de produção que gere vantagens competitivas para a empresa está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especialmente o valor agregado através das prioridades competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia. (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). ELEMENTOS DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Para se discutir a estratégia de operações, vamos focar em alguns pontos de observação: O sistema de produção: deve-se escolher o tipo de design do produto, tipo de
681 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I processo produtivo e a política de estoque adotada. A maioria dos produtos é elaborada sob o design de produto PADRÃO, que ga-rantem ganho em escala e precisam de entrega rápida e com baixo custo de produção. Em relação ao design do produto, surgem os PRODUTOS PERSONALIZADOS, que são feitos segundo as necessidades dos clientes, resultando em uma variedade de produtos, produzidos em pequenos lotes requerendo maior flexibilidade. No processo industrial, existem dois tipos básicos de produção: FOCO NO PRO-DUTO e FOCO NO PROCESSO. Quando o foco é o produto, normalmente são fabrica-dos produtos padrões. Um exemplo é a fabricação de automóveis. A produção focada no produto não é muito flexível, uma vez que qualquer mudança no produto ou no volume de produção torna-se algo difícil e caro. A produção foca no processo, busca produzir um único produto em grande volume e com custo relativamente baixo. Um exemplo é a área de cultura. Os produtos personalizados, normalmente, buscam essa forma de produção. Esse sistema é mais flexível, se adapta à mudança de volume e produtos de forma mais ágil e barata. Em relação à política de estoque de produtos acabados, temos: PRODUZIR PARA ESTOQUE E POR ENCOMENDA. Na produção por estoque, fabrica-se antecipadamente. Esta produção pode ser conhecida como produção em-purrada, pois aguarda as encomendas dos produtos no estoque os quais são “empur-rados” para o mercado. Já na política de produzir por encomenda, conhecida como produção puxada, os gerentes esperam o pedido para iniciar a produção. A escolha do design do produto, o processo de produção e a política de estoque formam a estrutura necessária de uma fábrica e permite analisar e explorar ainda mais a estrutura de uma organização para atingir e concretizar a estratégia de negócio. FOCO DA PRODUÇÃO: Wickham Skinner (1985, p. 255) define fábrica focalizada como: [...] uma fábrica que se concentra numa combinação (mix) de pro-dutos estreita para um nicho de mercado específico, terá um de-sempenho superior à planta convencional que tenta uma missão mais ampla, uma vez que seus equipamentos, sistema de suporte e procedimentos podem concentrar-se numa tarefa limitada para um conjunto de clientes, seus custos e, especialmente, seus gastos ge-rais provavelmente são inferiores aos da planta convencional. Mas, o mais importante é que essa planta pode tornar-se uma arma com-petitiva, porque todo o seu aparato está concentrado em realizar a tarefa de manufatura particular exigida pela estratégia e objetivo de marketing globais da empresa.
682 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ É importante que as fábricas e as instituições de serviços busquem a especia-lização e o foco da produção de alguma maneira, para que não estejam vulneráveis à concorrência. Planos de produtos/serviços: planos para que novos produtos e serviços sejam projetados, desenvolvidos e introduzidos no mercado são feitos como parte impor-tante da estratégia do negócio. A figura a seguir ilustra o ciclo de vida de um produto. Figura 2 - Etapas do ciclo de vida de um produto Fonte: O Autor Após ser projetado e desenvolvido, o produto passa pela fase de introdução do ciclo de vida. Nesse período, inicia-se a produção, o marketing e a venda, no qual os lucros, geralmente, são negativos. Os produtos, que forem bem aceitos pelo mercado, avançam para a fase de crescimento, na qual a produção se concentra em ampliar a capacidade de maneira rápida para atender à demanda. Aqui, o trabalho do marketing se intensifica e os lucros começam a surgir. Logo após, vem a etapa de maturidade, na qual a produção é intensa e o marketing busca, através de promoções de venda, o au-mento ou a manutenção da fatia de mercado elevando os lucros ao máximo. Por fim, inicia-se o período de declínio do ciclo de vida, quando ocorre redução das vendas e, consequentemente, dos lucros. Nesse período, o produto pode ser retirado do merca-do ou substituído por novos produtos. As indústrias de computadores e de bens de consumo estão, a cada dia, encur-tando o ciclo de vida dos produtos, devido à mudança dos modelos de produtos cons-tantemente mutantes. Essas indústrias precisam de um sistema de produção flexível, que pode ser facilmente modificado para novos produtos.
683 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I Plano de processo e tecnologia de produção: define como os produtos serão produzidos, envolve cada detalhe do processo e instalações de produção, buscando utilizar a variedade de tecnologia de produção disponível para produzir tanto produ-tos como serviços. Alocação de recursos para alternativa estratégica: moedas e fundos de capital, capacidade, laboratório de pesquisa, trabalhadores, engenheiros, máquinas, matérias- -primas e outros recursos são cada vez mais escassos em variedade dentro de cada empresa, sua deficiência exerce forte impacto sobre o sistema de produção de grande parte das empresas. A distribuição desses recursos dentro da organização deve ser feita de forma estratégica, através de uma decisão tomada pelo gerente de operações atual. Planos de instalação: capacidade, localização e layout. A capacidade de produ-zir e fornecer produtos em longo prazo é parte fundamental da estratégia de opera-ções. Muitas decisões são tomadas como compra de equipamentos e instalação, tec-nologia especializada ou até mesmo construção de novas fábricas. Tudo isso envolve grandes riscos e decisões que se forem mal tomadas podem gerar problemas ao longo dos anos. Gestão com pessoas: O planejamento eficiente da força de trabalho, também apontado como parte crucial da estratégia de posicionamento que afetam a capacida-de de fornecer o volume, a qualidade e o custo dos produtos desejados. A seguir, veremos que há muitas empresas que esperam que as suas opera-ções melhorem com o tempo. Portando, os gestores de operações, ao passarem pelo processo de aprimoramento, precisam ser sensibilizados de que sua contribuição se torna estratégica para o sucesso da empresa. Em síntese, os gerentes devem dominar as habilidades de primeiro “implementar”, para depois “apoiar” e por fim “impulsionar” a estratégia de operações. DA ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO À ESTRATÉGIA DE APOIO E À ESTRATÉGIA DE IMPULSIONAMENTO A produção é a responsável por implementar e colocar em prática as estratégias elaboradas pelas organizações. É no processo produtivo que a efetiva implementa-ção da estratégia se torna visível, mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz se não for utilizada de forma adequada. Apoiar a estratégia significa desenvolver capacitações de maneira que possam permitir à organização aprimorar seus objetivos. Por exemplo, uma fábrica de apa-relhos para telefonia celular estabeleceu como meta ser a primeira no mercado em
684 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ produtos inovadores. Suas operações, portanto, necessitarão ser capazes de enfrentar constantes inovações. Os processos utilizados devem ser flexíveis de forma suficiente para fabricar novos componentes, capacitar os seus funcionários para estarem pron-tos para as novas tecnologias, para desenvolver relacionamento com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente a compra de novos componentes, assim por diante. Para alcançar a estratégia estabelecida pela empresa esses componentes são indispensáveis. O impulsionamento à estratégia é um dos pontos mais difíceis de ser alcança-dos, uma vez que envolve vantagens únicas em longo prazo. Esse impulsionamento é feito através de um relacionamento próximo com os consumidores e fornecedores, para desenvolver e produzir produtos de excelente qualidade, com condições extre-mamente difíceis de ser imitadas com seus concorrentes. Por exemplo, uma empresa especializada em serviços de alimentação fornece peixes congelados e produtos do mar para restaurantes. Desenvolveu, ao longo dos anos, relacionamentos próximos com seus consumidores (os chefs), assim como seus fornecedores ao redor do mundo (empresa de pesca). A empresa possui uma fábrica pequena, na qual desenvolve e produz um contínuo fluxo de novos excelentes produtos. Portanto, o sucesso da em-presa depende da capacidade de operação única. A seguir, abordaremos a Gestão Estratégia de Operações. É uma área recente dentro do estudo de gestão de produção e operações, a qual procura definir métodos de análise e de administração que busquem garantir a gestão dos recursos produtivos das organizações tanto da manufatura quanto dos serviços, para que deem sua con-tribuição à competitividade da organização. Para tanto, são tomadas decisões inter-nas sobre recursos operacionais, sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no futuro. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES Embora seja importante considerar as decisões em operações que envolvem grande impacto de longo prazo (mais difíceis de reverter e que envolvem mais re-cursos), é importante enfatizar, nas decisões operacionais que se tomam diariamente, que têm grande importância para o sucesso organizacional. Por esse motivo, é importante que as decisões estejam alinhadas com os objeti-vos estratégicos. Uma boa gestão estratégica pode permitir que as “grandes decisões” sejam mais embasadas e que estejam alinhadas com a decisão estratégica estabele-cida. Para efeitos práticos, o que se deseja da gestão estratégica de operações é criar um padrão de decisões coerentes com a direção estratégica que se pretende para a organização. Para tanto, a tomada de decisão deve levar em consideração a prioridade dos recursos com que se trabalha e agir de forma estratégica, levando em considera-ção os clientes e a concorrência. Só a partir da consideração conjunta desses elemen-tos é que uma decisão adequada será tomada.
685 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AS MÚLTIPLAS FORMAS DE COMPETIR NO MERCADO Não há uma melhor forma de gerenciar as operações, uma vez que existem vários aspectos que são importantes e que devem ser levados em conta pelos clientes das operações em seu processo de avaliação do serviço adquirido. Para Slack (2009), p. 121, alguns desses aspectos são: ‚‚ Preço/Custo: o valor pago para adquirir determinado produto ou serviço; ‚‚ Velocidade: tempo para entrega do produto ou prazo de pagamentos e tempo de atendimento; ‚‚ Confiabilidade: compromisso com prazos acordados; ‚‚ Qualidade: produto conforme as especificações, grau de capacidade técnica da opera-ção, educação e cortesia no atendimento e etc.; ‚‚ Flexibilidade: amplitude de horário de atendimento e variedade de onde o atendi-mento possa ser feito. Os aspectos supracitados, na maioria das vezes, não ocorrem ao mesmo tem-po. Para satisfazê-los, há a necessidade de ser mais preciso ao definir os objetivos a priorizar naquele momento. Por exemplo, em algumas situações, os gestores devem escolher renunciar aos níveis de desempenho superiores sob os critérios que não favo-recem a obtenção de resultados, mas o sucesso da operação. Nesse caso, diminui-se a qualidade de determinado produto para fornecer preço mais acessível. Para que a tomada de decisão a respeito da renúncia seja acertada, é impor-tante saber quais as prioridades dos clientes no mercado em que está inserido, para focalizar os aspectos adequados. Lembre-se de que não é tão simples administrar. Requer habilidades e compe-tências que devem ser desenvolvidas e precisam ser adquiridas. Em especial, na Admi-nistração da Produção, por ser um setor estratégico para o desenvolvimento do país. Portanto, seguimos em busca da eficiência e da eficácia contínua. Na próxima aula, vamos verificar como o Processo de Produção Industrial nos auxilia nessa busca. Até lá. SÍNTESE Nesta aula, foram abordadas as estratégias de operações com um breve resumo da história sobre a ascensão dos Estados Unidos no período pós-guerra e do modelo Japonês de produção. Também foi apresentado que as estratégias de operações derivam da missão corporativa e da estratégia de negócio. Apresentamos as prioridades competitivas da produção e os elementos de estratégias de operações: posicionando o sistema de produção, foco da produção, plano de produtos/serviços, planos de processos e tec-
686 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ nologia de produção, locação de recursos para alternativas estratégicas e planos de instalações: capacidade, localização e layout. Fora abordada, também, a estratégia por uma visão de implementação, apoio e impulsionamento dentro da produção e a importância da gestão estratégica no auxí-lio à tomada de decisão alinhadas com as metas estabelecidas pela organização. QUESTÃO PARA REFLEXÃO O QUE OS FABRICANTES DE CLASSE MUNDIAL ESTÃO FAZENDO Os fabricantes de classe mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de negócios e de operações para captar crescentes fatias de mercados globais. Grande parte de seu pessoal contribui para o desenvolvimento desses planos de longo prazo. Uma função organizacional em particular domina o planejamento dos negócios. O plano de negócios de longo prazo representa a melhor ideia e análise sobre o que deve ser feito para captar fatias de mercado global. Em razão da solidez do seu proces-so de planejamento de longo prazo, os fabricantes de classe mundial investem com confiança em todas as áreas de seus negócios: treinamento e educação do pessoal, desenvolvimento de mercado e de novos produtos/serviços, fábricas e processos de produção avançados, pesquisa e desenvolvimento. Esses investimentos nos posicio-nam para explorar as oportunidades em seus planos de negócios. Em especial, os fabricantes de classe mundial: ‚‚ colocam o cliente em primeiro lugar. São mais receptivos às necessidades do cliente, estão dispostos a personalizar produtos e/ou a mudar pedidos dos clientes; ‚‚ colocam mais rapidamente novos produtos/serviços no mercado; ‚‚ consideram questões sociais relevantes quando definem estratégias; ‚‚ são fabricantes com a administração da qualidade total (TQM). São conhecidos pela qualidade de seus produtos; a qualidade é o foco em todos os níveis da organização; ‚‚ têm elevada produtividade de mão de obra e baixos custos de produção, igualando-se ou superando seus concorrentes; ‚‚ mantêm baixos estoques; ‚‚ em geral, pesam, comercializam seus produtos e compram suprimentos mais global-mente; ‚‚ adotam e desenvolvem novas tecnologias de produção e implementam tecnologias comprovadas; ‚‚ desenvolvem instalações de produção especializadas e mais focalizadas; ‚‚ aparam as organizações para que sejam enxutas e flexíveis, a fim de se adaptarem a condições internacionais em constantes mudanças;
687 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I ‚‚ são menos resistentes às alianças estratégicas e Joint Ventures para explorar oportu-nidades globais. Em um mundo com transações comerciais globalizadas e conectado através da Internet, reflita sobre as estratégias de negócios e de operações utilizadas pelos fabricantes de classe mundial. LEITURAS INDICADAS Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores, editado pela edi-tora Atlas, em 2006 – Capítulo 2 Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos Corrêa, editado pela editora Atlas, em 2006 – Capítulo 2 REFERÊNCIAIS CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre:Bookman, 2001. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005. SERRANO, Daniel P. Portal do Marketing, Ciclo de Vida do Produto. Disponível em: <http://www.portal-domarketing. com.br/Artigos/Ciclo%20de%20Vida%20do%20Produto.htm>. Acesso em: 16 mar. 2013. SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SKINNER, W. Manufacturing: the fromidable competitive weapon. Wiley, 1985.
688 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
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Introdução à Administração da Produção

  • 1. 5º Semestre ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I Autora: Adriano Moitinho
  • 2.
  • 3. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I – APRESENTAÇÃO Olá, tudo bem? Gostaria de cumprimentá-lo(a) por ocasião do início da nossa Disciplina. É com satisfação que temos você aqui conosco, iniciando-se no universo da Administração da Produção. Saiba que boa parte dos conceitos, técnicas e práticas que hoje são ensinadas e aprendidas com grande naturalidade em um curso de Administração tiveram origem na empresa industrial, porque em um tempo em que não havia as sofisticadas empresas de serviços que dispomos atualmente, uma empresa industrial pioneira era o que existia de mais estruturado e organizado em termos de empreendimento humano. Nada mais natural, portanto, do que aprender gestão com essas empresas! Além do débito histórico que a Administração tem com a empresa industrial, é importante, para qualquer pessoa que estude as organizações, conhecer onde e como são feitos os produtos que nos cercam. Você tem ideia da quantidade de operações necessárias para montar um carro, construir um navio ou fabricar um avião? Você seria capaz de imaginar como é produzido um único zíper e quantas unidades desse produto são fornecidas, por hora, em uma instalação industrial? Você saberia dizer de que modo são produzidos os chips para telefones celulares? E quanto aos produtos que o(a) cercam em um supermercado? Já se deu ao trabalho de saber como os mesmos são fabricados? Percorra as gôndolas e seções do supermercado em que você faz compras e tente imaginar como cada um daqueles produtos é fabricado! Este exercício, embora aparentemente tedioso, pode ser bastante desafiador para uma mente curiosa como a sua! Para ajudá-lo(a) a desvendar o mundo da empresa industrial, a nossa Disciplina – Administração da Produção I – foi idealizada de maneira que você fosse dominando os conceitos, técnicas e práticas, à medida que eles se tornassem necessários a quem estivesse implantando uma unidade de produção industrial. Assim, depois da visão geral da empresa como um sistema aberto — que interage com o ambiente — os elementos básicos para a elaboração dos principais projetos necessários à implantação da unidade serão apresentados. Primeiro a necessidade de projetar o próprio produto (projeto do produto), depois os projetos de localização do empreendimento; de capacidade da instalação; de formação da cadeia de suprimentos; do layout dos equipamentos; e, por fim, da tecnologia empregada para a produção. Com as informações retro aludidas, considera-se que você estará apto(a) a entender o esforço de implantação de uma unidade industrial, do começo ao fim. E, uma vez implantada a instalação, resta operá-la; assunto que será abordado na Disciplina de Administração da Produção II. Desejo, que você tenha êxito na iniciativa de estudar os assuntos a que me referi e, mesmo que não venha a atuar profissionalmente em empresas industriais,
  • 4. compreenda a grande contribuição que os conteúdos aqui dominados terão para a sua formação. Continue focado(a) em um ambiente de sucesso! A gente se encontra lá! Prof. Adriano Moitinho
  • 5. 653 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AULA 01 - ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÃO (APO): INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL Autor: Adriano Moitinho Prezado(a) aluno(a), Esta é a aula introdutória da disciplina. Nela os principais conceitos, métodos e estratégias da Administração da Produção e Operação (APO) serão abordados em uma visão abrangente. Esta aula tem como objetivo promover uma visão global da Administração da Produção e Operação, também conhecida como APO, e seus principais conceitos, contribuindo para formação profissional do futuro Gestor de Produção Industrial. As organizações, por si, apresentam uma dinâmica que as permitem ser detentoras de algum ativo material ou intelectual por meio da produção. Estas organizações podem ser: empresas com fins lucrativos, governamentais e não governamentais. O estudo desta disciplina terá como enfoque as empresas industriais que possuem diferenciais competitivos, ao produzirem de modo sustentável e estratégico. O principal objetivo da disciplina é destacar a importância da APO para o coti-diano nas organizações, tendo em vista as questões relativas ao processo produtivo, ao desenvolvimento estratégico de negócio e de produto, ao controle de qualidade, à tecnologia, entre outros. Através da disciplina Administração da Produção, busca-se a descoberta dos principais conceitos e assuntos básicos da administração da produção, os quais permi-tirão que o estudante desenvolva a visão estratégica crucial para a gestão do processo produtivo. Nessa intenção, o módulo de APO foi escrito de forma introdutória para atualizar conceitos desta disciplina, em função do grande avanço tecnológico que tem caracterizado essa tão importante área de desenvolvimento econômico do país. Bom estudo! INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DE PRO-DUÇÃO E OPERAÇÃO Nas organizações, faz-se necessária a criação de uma área de produção respon-sável por desenvolver produtos a partir de insumos (materiais, informações, proces-sos, etc.), transformando-os em bens e serviços colocados no mercado por meio de um sistema de transformação e distribuição. A afirmativa lavoisieriana de que “nada se cria, nada se perde, tudo se transforma” faz jus a esta disciplina que estuda as me-
  • 6. 654 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ lhores técnicas, estratégias e decisões para lidar com as constantes mudanças em um mercado competitivo. Para Slack (2009, p. 29), “a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”, embora, no cotidiano, a Administração da Produção represente uma área estratégica das organizações que a torna permanentemente competitiva em um mercado global e sempre mutante. Segundo Chiavenato (2005, p. 1): O mundo contemporâneo requer uma contínua, intensa, incessante produção de bens e de serviços para que as pessoas possam se ali-mentar, vestir, repousar, educar-se, movimenta-se, viver, enfim. [...] pessoas, cidades, estados, países, e continentes estão continuamen-te intercambiando produtos e serviços [...] Esse intenso mecanismo de troca depende necessariamente de organizações capazes de criar, projetar, produzir e colocar no mercado uma infinidade de pro-dutos e serviços que possam atender a toda essa demanda. [...] Uma verdadeira teia produtiva que leva algumas nações do mundo ao desenvolvimento econômico e à melhoria de vida de seus cidadãos. A Administração da Produção e Operações (APO) é a administração do sistema de produção de uma organização que transforma tudo aquilo que entra: matéria-pri-ma, pessoal, máquinas, instalações, tecnologia, dinheiro e outros recursos, denomina-dos inputs, em saída (produtos e serviços), conhecidos também como outputs. Com o objetivo de compreender melhor as atividades realizadas em uma em-presa para a produção do produto, a metodologia pode ser exemplificada pelo mode-lo a seguir: Figura 1 - Modelo Geral da Administração da Produção Fonte: Baseado em Slack (2009, p. 29)
  • 7. 655 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I Os recursos a serem transformados são materiais e componentes diversos utilizados na produção do produto. Os recursos de transformação, por sua vez, são constituídos de ferramentas, máquinas, equipamentos e instalações utilizados no pro-cesso produtivo, ou por capital humano empregado em operar os recursos materiais de transformação. As informações podem ser consideradas como recurso em uma unidade produtiva, pois podem estar em processo de transformação ou meramente acabadas onde são transmitidas, consolidadas e distribuídas da mesma maneira, con-tribuindo para o processo de transformação. A dinâmica pertencente às organizações é particular a cada uma delas, depen-dendo do segmento, setor econômico, entre outros. Mas o sentido básico de produzir é o mesmo. Esse processo de transformação de todos os recursos e insumos reunidos é chamado de Produção e é a principal atividade de um sistema produtivo de bens e serviços. Em APO, a principal atribuição dos gestores da área está na administração de todo sistema produtivo e aprimoração dele. Segundo Slack (2009, p. 29): Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prá-tica de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Todos os livros que você toma empres-tados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servi-ços esperados das lojas e as aulas na universidade também foram produzidos. Em uma etapa de transformação, há o processamento de materiais, de informa-ções e de consumidores, no que diz respeito aos aspectos físicos, entre a distribuição, transporte e armazenamento. O propósito do processo de transformação das opera-ções está relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. Em geral, as empresas se especializam no processamento de materiais, informações ou consumidores. No processo de materiais, as operações podem transformar suas proprieda-des físicas. Isto ocorre com a maioria das operações de manufatura. No processo de informações, as operações podem transformar suas propriedades informativas. Os administradores, por exemplo, processam informações. E, no processo de consumi-dores, eles podem alterar suas propriedades físicas (cirurgiões, dentistas, etc.), ou es-tocar consumidores (hotéis, pousadas, etc.), ou alterar a localização dos consumidores (transporte rodoviário) ou podem alterar o estado psicológico dos consumidores (spa de emagrecimento).
  • 8. 656 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ OBJETIVOS DA APO “A função produção é central para a organização, porque produz os bens e ser-viços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante” (SLACK, 2009, p. 106). Para ocorrer o perfeito funcionamento da APO, faz-se necessário que os objetivos sejam planejados para atingir a eficiência e a eficá-cia no processo de produção e de operações. De acordo com Chiavenato (2005, p. 13-14): - Eficiência: significa a utilização adequada dos recursos empresa-rias. A eficiência relaciona-se com os meios/métodos, procedimen-tos, normas, programas, processos etc. Reside basicamente em fazer coisas corretamente, isto é, da melhor maneira possível. - Eficácia: já a eficácia está ligada aos fins, isto é, aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio de suas operações. Reside ba-sicamente em fazer coisas que são importantes e relevantes para os resultados, ou seja, para os objetivos. Produzir com eficácia significa executar aquelas tarefas que são importantes para o negócio. Quando alcançamos a eficiência e a eficácia, simultaneamente, damos o nome de efetividade. Todavia, nem sempre pode-se alcançar a eficiência e a eficiência simul-taneamente, ou seja, uma tarefa pode ser brilhantemente executada seguindo todos os padrões técnicos e de qualidade exigidos, mas as metas da produção não foram atingidas, conforme almejado pela empresa, ou, ainda, a produção não é suficiente devido ao aumento inesperado na demanda e torna-se ineficaz ter alcançado os ob-jetivos empresariais. COMO MELHORAR EFICIÊNCIA? Existem dois aspectos importantes para considerarmos a eficiência: - A Racionalização, que é a técnica que procura os métodos e processos mais adequados ao trabalho. Graças à racionalização pode-se desenhar um processo pro-dutivo mais rápido e eficiente, com menores custos de produção, redução de esto-ques, redução de trabalho na produção, etc. (CHIAVENATO, 2005) - A Produtividade, que é uma decorrência da eficiência. À medida que a produ-ção é eficiente, ela alcança maiores níveis da produtividade. Produtividade é a relação entre insumos e resultados, isto é, entre custos e benefícios, entre recursos aplicados e o volume produzido. Uma máquina é mais produtiva que outra na medida em que consegue produzir maior quantidade de peças no mesmo período. Um operário é
  • 9. 657 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I mais produtivo do que outro, no mesmo período e utilizando os mesmo recursos de produção. Aumentar a produtividade significa aumentar a produção sem aumentar o volume de recursos, isto é, sem aumentar o número de máquinas ou operários. A produtividade pode ser elevada por meio da racionalização, de novas tecnologias, da mecanização, do treinamento do pessoal, da melhor organização do trabalho, etc. É a produtividade que permite a competitividade da empresa. Uma empresa é competiti-va em relação às outras quando consegue gerar produtos de melhor qualidade, maior utilidade e com custo menor. A competitividade é a melhor arma para a empresa lidar com seus concorrentes e sobressair-se no mercado. (CHIAVENATO, 2005) MARCOS HISTÓRICOS PARA A ADMINISTRAÇÃO DA PRODU-ÇÃO E OPERAÇÃO A ERA INDUSTRIAL Marcada pelo surgimento da máquina a vapor de Thomas Newcomen, em 1712, a Revolução Industrial forneceu a força matriz para as fábricas e trouxe estímulo para outras invenções da época. Figura 2 - Máquina a vapor de Tthomas Newcomen Fonte: Slack et al (2009) Com as fábricas repletas de trabalhadores para operar os novos inventos, surgiu a necessidade de organizá-las de forma lógica para facilitar a produção. Assim, surgiu a divisão do trabalho ou a especialização da mão de obra. No final de 1700, aparecem, não apenas as máquinas de produção, mas também novas maneiras para controlar e planejar melhor o trabalho. De acordo com Corrêa (2006, p. 8): No século XVIII, a Inglaterra era líder do mundo industrial e tecnoló-gico e estavam obtendo progressos revolucionários na produção de equipamentos têxteis, máquinas – ferramentas e motores a vapor.
  • 10. 658 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Entretanto, esses progressos estavam bastante distanciados da pro-dução em larga escala de produtos complexos. O progresso nesses mercados e setores industriais estava sendo prejudicado por fatores como temores dos artesãos independente quanto a seu papel futu-ro, tradição, preferenciais dos consumidores por produtos de alta qualidade e personalização, e pela necessidade de inovação na for-ça de trabalho, nos métodos de gestão e nos equipamentos usados. A produção em larga escala e dividida em etapas distanciava o trabalhador do produto final, uma vez que cada grupo de trabalhadores passava a dominar apenas uma etapa da produção, porém sua produtividade ficava maior. Com isso, os traba-lhadores passaram a forçar os patrões, pleiteando melhores condições de trabalho, maiores salários e crescentes reduções da jornada de trabalho. Com salários mais altos, os trabalhadores podem aumentar o nível de consumo, sendo possível a produção em massa de bens de consumo. INÍCIO DO SÉCULO XX Nesse período, surgiu a chamada administração científica, onde Frederick Wins-low Taylor percebeu o grande desperdício que ocorria na produção industrial. Taylor sistematizou técnicas e princípios que contribuíram para um aumento dos níveis de eficiência da indústria americana do século XX. Já Henry Ford apareceu com o fenô-meno da montagem seriada e a produção em massa de automóveis, passando, assim, a produzir carros com um menor custo e a preços populares. Figura 3 - Produção do modelo T Henry Ford. Fonte: Portal Autozine, 2008.
  • 11. 659 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I A ERA DA INFORMAÇÃO Os fatores que afetam a APO atualmente são responsáveis por caracterizar a nova era em que vivemos. Sendo que os que causam maior impacto são: Mudança rápida e profunda: nada é definitivo. Vive-se em um cenário de trans-formação e imprevisibilidade. Tecnologia de Informação (TI): o computador, a televisão e a telecomunicação são capazes de unir o mundo globalizado. Foco no Cliente: focar o cliente não basta, agora há a busca de satisfazê-lo e encantá-lo com o objetivo de fidelizá-lo. Foco em Serviço: além de produzir, é preciso prestar serviços como assistência técnica, ajuda na instalação, pós-venda, etc. Qualidade de vida no trabalho: o trabalho agora é visto com uma nova visão. Ele deve ser agradável, divertido, motivador e compensador. De acordo com Gaither e Fraziar (2005, p. 14): A competição tornou-se intensa e está crescendo. Para obter suces-so na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a receptividade do cliente e com a melhoria contínua rumo a meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham a melhor combinação de excepcional qualidade, entrega rápida e no tempo certo, e preços e custos baixos. A repercurssão dessa revolução ainda está sendo assimilada por todos. As pes-soas moldam-se às novas tecnologias, organizações buscam soluções para os proble-mas e estratégias para diferenciá-las das demais.
  • 12. 660 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ O FOCO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO O principal objetivo da APO é o máximo aproveitamento dos recursos físicos e matérias da empresa para alcançar eficiência e eficácia no sistema de produção. As principais atividades são o projeto do produto – desenvolvimento – e relacionamento com a cadeia de valor. Para tanto, ela tem seu foco nos componentes a seguir: - Desenvolvimento do produto: busca planejar, desenvolver, especificar e ca-racterizar as embalagens. Para produtos tecnicamente complexos, recebe o nome de engenharia do produto. - Engenharia industrial: atividade exercida pela organização e métodos (O&M) com foco no arranjo físico e layout, processo produtivos, tempos e movimentos (estu-do da eficiência do trabalho), etc. - Planejamento e controle da produção: controla e planeja a produção, tendo em vista a demanda e a capacidade produtiva da empresa. - Produção propriamente dita: cuida da operação de produção, ou seja, trans-formar matéria-prima em produto acabado. Recebe o nome de manufatura. - Administração de materiais: responsável pela logística, compras e suprimen-tos. - Controle de qualidade: inspeciona os produtos e serviços realizados para veri-ficar se estão de acordo com a engenheira de produtos. - Manutenção: preserva os recursos físicos e materiais da empresa (prédios, ins-talações, máquinas, etc.).
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  • 14. 662 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Recursos Humanos: é responsável por gerir os colaboradores que compõem o capital intelectual da empresa. Deve realizar recrutamento e seleção de pessoal, trei-namento, segurança, gestão da folha de pagamento, etc. Figura 5 - As inter–relações da APO Fonte: O Autor A PRODUÇÃO COMO UM SISTEMA Os principais conceitos da teoria dos sistemas são importantes para entender a produção como um sistema. Pessoal, capital, materiais, serviços públicos, informações são insumos encontrados em um sistema de produção. Esses insumos passam em um subsistema de transformação, surgindo, assim, os produtos ou serviços desejados. Uma parte desses produtos é monitorada no subsistema de controle para de-terminar se ele é viável em relação ao custo, à qualidade e à quantidade. Se o produto for aprovado, não haverá mudança no sistema; se não for aprovado, deverá ocorrer uma ação para correção através da administração. É através do sistema de controle que se verifica o desempenho do sistema ao fornecedor e o feedback aos gerentes para tomada de ações corretivas. Segundo Russell L. Ackoff (1981, p. 27), pioneiro na teoria dos sistemas: Um sistema é um todo que não pode ser separado sem que ocorra a perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudada como um todo. Agora, em vez de explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do todo. A figura a seguir ilustra um modelo de sistema de produção:
  • 15. 663 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I Figura 6 - Modelos de um sistema de produção Fonte: Norman Gaither e Greg Frazier (2005) Os insumos são classificados em três categorias: Insumos externos: caracterizam-se por dar informações e fornecer aos gerentes de operações as condições externas ao sistema de produção. Exemplos: econômicos, tecnológicos,legais e sociais. Insumo de mercado: trazem informações referentes à concorrência, ao design de produto, aos desejos do cliente e a outros aspectos do mercado.
  • 16. 664 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Recursos Primários: são eles que sustentam a produção. Exemplo: matéria-pri-ma e suprimentos, pessoal, capital e bens de capital e serviços públicos (água, petró-leo, carvão, eletricidade, etc.). O sistema de produção promove alguns outputs desse processo. Os bens e ser-viços, que são produzidos, possuem características de tangibilidade, cuja capacidade de serem transportados, estocados e consumidos deve ser admitida. Produtos Diretos que se dividem em: Bens Tangíveis: Produzidos com características físicas e concretas, perceptíveis aos sentidos, esses bens são conhecidos como “as coisas” do cotidiano. Produtos como sabão, notebook, automóveis, roupas, sapatos são alguns exemplos de bens tangíveis. Bens Intangíveis: Indispensáveis para a sociedade moderna, que compõem um conjunto de ações e interações com o cliente, estes bens são serviços oferecidos como educação, seguros, limpeza e conservação do ambiente, etc. Produtos Indiretos: surgem a partir do processo de produção como: impostos, avanços tecnológicos, remunerações, salários, lixo e poluição. A maneira pela qual o sistema de produção se manifesta como parte de uma organização pode mudar de empresa para empresa. SÍNTESE Nesta aula, discutimos, definimos e contextualizamos a Administração da Pro-dução e Operação (APO). Com o surgimento da máquina a vapor na Era Industrial, no início do século XX, surgiu a chamada administração científica e a montagem seriada de Henry Ford. E, atualmente, na Era da Informação, passou-se a dar valor ao homem como um todo, não somente a capacidade fisica que ele possui, que, devido à com-petição global, tornou-se intensa e está crescendo. Sendo assim, o principal objetivo da APO é o máximo aproveitamento dos recursos físicos e matériais da empresa para alcançar eficiência e eficácia no sistema de produção. Estudamos, também, a APO como um sistema de produção, uma vez que ela transforma insumos, materiais, mão de obra, capital e serviços públicos, em saídas, que podem ser produtos ou serviços. Entender os conceitos de sistema (insumos, pro-dutos e subsistema de transformação) colabora para uma melhor administração des-ses sistemas.
  • 17. 665 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I QUESTÃO PARA REFLEXÃO A ideia de rede interna de processo é vista por alguns como uma grande simpli-ficação. Na realidade, o relacionamento entre grupos e indivíduos é muito mais com-plexo do que entre entidades comerciais. Não se pode tratar consumidores e fornece-dores internos exatamente como consumidores e fornecedores externos. Geralmente, esses últimos operam em um mercado livre. Se uma organização acredita que, a longo prazo, pode fazer melhor negócio comprando bens e serviços de outros fornecedores, ela fará isso. Simultaneamente, a organização não espera que seus consumidores com-prem seus produtos bens e serviços, a menos que essa empresa possua o diferencial. Quais estratégias de mercado você utilizaria para se sobressair em um mercado cada dia mais competitivo? LEITURAS INDICADAS Capítulos 1 e 2 do livro: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da Produção uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005. Capítulo 1 do livro: CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006. Capítulo 1 do livro: GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005. REFERÊNCIAIS ACKOFF, Russell L. Creating de Corporate Future. John Willey & Sons, 1981. A TODO O VAPOR. Disponível em: <http://paginas.fe.up.pt/~sdinf/events/2007/vapor/crontab7.html>. Acesso em: 10 mar. 2013. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administração da Produção uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005. SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SOARES FILHO, Gilberto Knuttz. Ford T, o carro mais importante da história chega aos seus 100 anos. Dis-ponível em: < http://autozine.com.br/classicos/ford-modelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega- -aos-100-anos >. Acesso em: 10 mar. 2013.
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  • 19. 667 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AULA 02 - AS MEDIDAS DE DESEMPENHO EM UMA OPERAÇÃO DE PRODUÇÃO Autor: Adriano Moitinho Prezado(a) aluno(a), Nesta aula, estudaremos a questão da avaliação de desempenho em operações. Os temas trabalhados referem-se, basicamente, ao desempenho operacional, visando: ‚‚ à qualidade; ‚‚ aos custos; ‚‚ à flexibilidade; ‚‚ à velocidade; ‚‚ à confiabilidade. A todo o momento, as empresas, por intermédio dos gerentes, estão avaliando o desempenho dos empregados no ambiente de trabalho. Entretanto, normalmente isso é feito de modo informal e com muita subjetividade, o que, na maioria dos casos, traz resultados distorcidos, incorretos e tendenciosos. Com a implantação de um método de avaliar, procura-se reduzir essa tenden-ciosidade e subjetividade do gerente, mas devemos estar cientes de que não há um método infalível. Assim, os métodos que foram desenvolvidos procuram eliminar essas caracte-rísticas que contaminavam a avaliação do desempenho, tendo em vista os propósitos que se tem em mente ao fazer isso. Vários motivos têm feito com que a avaliação de desempenho tenha ganhado tanto interesse da comunidade de negócios (NEELY, 1999). Alguns são comentados a seguir. O aumento da competitividade: é a busca constante das empresas em alcan-çar excelência em qualidade, serviço, flexibilidade para personalizar produtos, ino-vação e rápida resposta à mudança no mercado para diferenciar-se da concorrência. Hoje, não basta apenas ter bons preços, mas também oferecer serviços que agregarão valor para conquistar e fidelizar o cliente. Portanto, a empresa deve informar sobre seu nível de desempenho. Lockamy e Cox (1994, p. 61) declaram: “diga-me como você me mede e eu lhe digo como eu me desempenho. Se você me mede de forma ilógica [...] Não reclame sobre meu comportamento ilógico”.
  • 20. 668 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Medidas alinhadas com as estratégias organizacionais permitem avaliar o seu desempenho e encorajam o comportamento dos colaboradores. Isso porque, essas medidas, geralmente, estão atreladas a sistemas de premiação e recompensas. Qualidade total: primeiramente está associada à definição de conformidade às especificações. Em seguida, o conceito evoluiu para a satisfação do cliente. Obvia-mente, a satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de en-trega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Jun-tamente com essa evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Em pouco tempo, percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa, enfatizando a Qualidade, não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então ampliado para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação não só do cliente, mas de todas as entidades significativas na existência da empresa, e também da excelência organizacional da empresa. Produção enxuta: é a denominação de uma nova concepção dos sistemas de produção, de origem japonesa na Toyota Motor Company, criado por Taiichi Ohno e Shigeo Shing (1937). Com o surgimento da necessidade de produzir pequenas quanti-dades em modelos de numerosas produções, Ohno estudou os sistemas de produção norte-americanos, e adaptou-os para a realidade japonesa da época, na qual havia escassez de matéria-prima, aplicando-os na produção industrial, surgindo, assim, o sistema Toyota de produção ou produção de estoque zero. Just in Time: é um sistema utilizado na Administração da Produção que afirma que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Com isso, nasce a necessidade de mensurar o desempenho através de uma técnica chamada BENCHMARKING, na qual há a comparação de níveis de desempenho e prática entre empresas com o objetivo de localizar e aproveitar as chamadas “melho-res práticas” que têm sido utilizadas por muitas organizações. As mudanças nas demandas externas: com a privatização de serviços pú-blicos, surgiram organismos do governo para controlar e regular o desempenho das empresas agora privatizadas. Essas agências de regulação são responsáveis, também, por custos que subsidiam a definição de preços, a qualidade do serviço prestado, e determinam as punições às empresas, caso não alcancem o desempenho necessário. Exemplo:
  • 21. 669 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I Figura 1 - Agência Nacional de energia elétrica Fonte: ANEEL (2013) http://www.aneel.gov.br/ A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) foi criada com a intenção de regular e fiscalizar a produção, transmissão e comercialização de energia elétrica, em concordância com as Políticas e Diretrizes do Governo Federal. DEFINIÇÃO E MEDIDA DE DESEMPENHO Medida de desempenho é o processo de quantificar a ação, em que medição é o processo de quantificação da ação que leva ao desempenho (NEELY, 1995). Em uma lógica comparativa, na qual a concorrência vem se acirando com o passar do tempo, as organizações buscam satisfazer os seus clientes de maneira mais eficiente e eficaz do que os seus concorrentes. Corrêa (2006, p. 85) define, nesse contexto, eficiência e eficácia: ‚‚ Eficácia: refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesses da organização (funcionários, governo, sociedade) são satisfeitas; ‚‚ Eficiência: por outro lado, é a medida de quão economicamente os recursos da orga-nização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de interesses.
  • 22. 670 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Figura 2 - Diferença entre eficiência e eficácia Fonte: Corrêa (2006, p. 88) É importante entender essa definição porque ela permite identificar duas im-portantes dimensões de desempenho, o fato das razões internas (uso de recursos) e externas (serviços aos clientes e grupos interessados) para definição de ações estraté-gicas. Portanto, o nível de eficiência e eficácia determinará o grau de desempenho de uma operação ou ação. As principais características do sistema de avaliação de desempenho são: ‚‚ É essencial para planejar e controlar a gestão de operações. A medida de desempenho oferece dados importantes que auxiliam na tomada de decisão; ‚‚ Influencia no comportamento das pessoas e nos sistemas de operações, para que de-terminadas intenções estratégicas transformem-se em ações alinhadas com as estraté-gias empresariais. O sistema de avaliação de desempenho é uma forma sistemática de avaliar a entrada e a saída, a eficiência e a eficácia e o processo de transformação de uma ope-ração. Economistas, engenheiros, gestores e outros profissionais procuram utilizar a avaliação de eficiência como forma de medir a produtividade. Essas medidas de pro-dutividade são cada vez mais importantes porque, em um ambiente no qual a compe-titividade só aumenta e a guerra de preço é cada vez maior, a avaliação de eficiência é uma ferramenta que as empresas têm para melhorar o controle da produtividade. É importante que as empresas tenham controle sobre a eficiência nas operações de pro-
  • 23. 671 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I dução, o que permitirá ações agressivas na redução de preços. A avalição de desem-penho também permite entender as fontes de eficiência ou ineficiência, para assim melhorar os processos e aumentar a lucratividade das operações. Quando as operações são explicitamente medidas, auxiliam os gestores a foca-rem nos problemas que devem ter maior prioridade. EVOLUÇÃO NO TEMPO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO Ao longo da história, o sucesso das organizações vem sendo medido através das avaliações de desempenho. Uma das áreas mais antigas que realizavam essas me-dições era a contabilidade (hoje conhecida como controladoria). As técnicas contábeis têm origem na idade média, e, desde esse período, o desempenho era medido levan-do em conta os critérios financeiros (BRUNS, 1998). O sistema de “partidas dobradas” (cada valor debitado corresponde a um mes-mo valor creditado) da contabilidade foi desenvolvido para evitar conflitos e auxiliar em transações comerciais entre negociantes (JOHNSON, 1983). No início do século XX, ocorreu a evolução na natureza das organizações, na qual se separam os gestores (profissionais contratados) dos donos das organizações. Com essa mudança, surgiu a necessidade dos resultados dos investimentos, para tan-to, se precisava avaliar o desempenho dos gestores. Nesse período, as medidas de de-sempenho eram voltadas para atingir os objetivos financeiros. Segundo Correa (2006), os críticos dos sistemas mais tradicionais de contabilidade, meramente financeira, lis-tam as seguintes falhas: ‚‚ encorajariam uma visão míope, de prazo excessivamente curto. Argumenta-se que avaliação de desempenho, meramente de resultados financeiros, por exemplo, no tri-mestre (são muito comuns os relatórios de desempenho trimestral em empresas norte- -americanas), incentivaria os executivos a, por exemplo, postergar investimentos em capital, pois esse tipo de investimento requereria tempos mais longos de retorno; ‚‚ não têm relação direta com a estratégia de operações definidas para organização. Não avaliam o desempenho em termos de qualidade, flexibilidade, satisfação do cliente, pontualidade ou velocidade de atendimento; ‚‚ encorajariam otimizações locais mais do que a otimização do todo; ‚‚ encorajariam os gestores a procurar minimizar as variações em relação a metas de desempenho mais do que melhoramento contínuo; ‚‚ não auxiliariam a explicar a razão do desempenho financeiro e como melhorá-lo, pelo menos do ponto de vista da gestão de operações; ‚‚ falhariam em dar informações sobre como os clientes veem o desempenho da organi-zação e como essa visão compara-se com o desempenho da concorrência.
  • 24. 672 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Entre os anos 80 e 90 houve um aumento do interesse no tema Avaliação de Desempenho, na busca de corrigir essas falhas identificadas. Com clientes mais exigen-tes e alta competitividade no mercado, houve uma ampliação das necessidades de avalição de desempenho. As medidas financeiras tradicionais, portanto, são insuficientes para guiar e avaliar a jornada pela qual as empresas precisam passar para criar um futuro em que se deve investir em clientes, fornecedores, processos, funcionários, tecnologias e na aprendizagem e inovação. A abordagem “balanceada” é o modelo de Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton (1996), que se tornou popular por procurar desenvolver a capacidade orga-nizacional a longo prazo. Figura 3 - Quadro geral de referência do BSC Fonte: Kaplan e Norton (1996, p. 145) Na Figura 3, Quadro de Referência do BSC, podemos ver os objetivos e as medi-das que são derivados da visão futura e da estratégia da organização. Com esses objetivos e medidas, alcançamos o desempenho organizacional de forma mais balanceada, de quatro aspectos: financeiro, do cliente, dos processos inter-nos de negócio e do aprendizado e crescimento. Entretanto, esse modelo apresenta falhas em relação à análise e consideração do desempenho da concorrência, um fator que não pode estar fora de qualquer sistema de avaliação de desempenho.
  • 25. 673 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I CONCEITOS ESSENCIAIS SOBRE PRODUTIVIDADE Segundo Norsworthy e Jang (1992), rigorosamente, produtividade seria mais um conceito econômico, que relaciona saída e entrada. A produtividade pode alterar- -se quando há variações nos custos dos insumos ou no valor dos produtos, ainda que as relações entre saídas e entradas se mantenham estáveis. A produtividade é definida como a ligação entre as saídas criadas por um sis-tema, e os insumos essenciais à produção dessas saídas, isto é, a conferência entre as saídas e as entradas de um sistema de fabricação. De forma simples, a produtividade pode ser definida da seguinte maneira: A medida da produtividade é amplamente utilizada na atualidade. O PIB (Pro-duto Interno Bruto) é um tipo de medida de produtividade que envolve a “riqueza” que um país produz pelo total da população. No âmbito empresarial, essa produtividade pode ser exemplificada como a quantidade de tecidos produzidos por dia em uma fábrica de tecelagem ou número de pessoas atendidas por um funcionários de call center. A produtividade no âmbito empresarial pode sofrer influência de fatores exter-nos à empresa, como: ‚‚ Situação econômica do país e do setor da economia: um país com uma situação econômica estável garante maior estabilidade nos preços dos produtos, evitando, assim, prejuízo na produtividade. ‚‚ A concorrência dentro do setor da economia: a concorrência é um dos principais fatores externos que podem capturar uma fatia do mercado, e assim prejudicar a pro-dutividade. ‚‚ Situação tecnológica e científica do país e do setor da economia: são grandes res-ponsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos. Assim, investimentos, pes-quisa e desenvolvimento aumentam a produtividade a médio e longo prazo. ‚‚ Regulamentação governamental e legislação trabalhista: restrições legais têm imposto limitações a certas empresas, forçando-as a implantarem equipamentos de proteção ambiental com impacto na produtividade. Já em relação à busca pela melhor qualidade de vida dos trabalhadores, muitas empresas têm procurado melhorar as con-dições de trabalho para seus colaboradores, na certeza de que o retorno de termos de produtividade é imediato. ‚‚ Mão de obra, especificidade e treinamento: mudança na mão de obra decorrente da alteração do processo produtivo, no qual pessoas com o maior grau de instrução são necessárias. Hoje, não adianta ter mão de obra barata, se a mesma não for produtiva. ‚‚ Estado do mercado de insumos (terceiros): a escassez de alguns recursos tem gera-do problemas de produtividade, um exemplo é a energia elétrica, na qual os aumentos
  • 26. 674 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ de custo geram grande impacto nos processos industriais que necessitam dela na pro-dução. Os Fatores Internos também podem alterar a produtividade. São eles: ‚‚ Política de recursos humanos: uma política de recursos humanos alinhada com os objetivos organizacionais oferece cursos de capacitação e treinamento para melhoria da produtividade. ‚‚ Grau de economias de escala: economias de escala são reduções nos custos uni-tários dos produtos que ocorrem a partir de aproveitamento racional e intensivo dos fatores de produção. ‚‚ Habilidade, qualificação, motivação e composição da força de trabalho: quase sempre, aumentos de produtividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do trabalho, ou em todos em conjunto. ‚‚ Estratégia competitiva: devem-se fazer medidas estratégicas para lidar com a con-corrência que pode prejudicar a produtividade. ‚‚ Grau de utilização do estoque disponível de bens de capital e tecnologia: uma utilização e fiscalização adequada do estoque permite um aproveitamento de forma consciente para evitar desperdício e prejuízo na produtividade. ‚‚ Atualidade, intensidade e adequação tecnológica: o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra empregada. É impor-tante saber que em um parque industrial envelhecido perde-se produtividade. As subs-tituições de equipamentos são feitas sempre no sentido de obtenção de melhorias na produtividade. ‚‚ Sistema de avalição de desempenho de força de trabalho e da gestão: a busca por avaliar o desempenho da força de trabalho e dos gestores permite medir o grau de pro-dutividade da empresa, e assim adotar medidas estratégicas para solucionar problemas existentes na produção. ‚‚ Métodos gerenciais e organização do trabalho: fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas. TIPOS DE PRODUTIVIDADE Há dois tipos de medidas de produtividade. São eles: ‚‚ Produtividade Total dos Fatores: é a razão entre o produto real bruto, mensurável (uni-dade pronta ou serviços associados à produção) e a soma de todos os correspondentes de insumos mensuráveis (trabalho, capital, automação, energia e outros). ‚‚ Produtividade Parcial: é a relação entre o valor agregado e a classe de insumos men-suráveis.
  • 27. 675 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I A produtividade total dos fatores é a forma mais ampla de medir a produtivi-dade. Entretanto, ela apresenta alguns problemas de aplicação. Os vários insumos que são utilizados para calcular a razão “produtos-insumos” são de grandezas diferentes. Um exemplo é: como podemos somar “homem-hora” com “quilowatts-hora”? Para que se possa realizar o cálculo, é necessário homogeneizar as medidas, colocando, assim, medidas de valor, com os custos referentes aos “homens-hora” e os custos referentes aos “quilowatts-hora”, para permitir a soma. SÍNTESE Nesta aula, estudamos a grande relevância da avaliação de desempenho em operações, devido a alguns fatores que vêm se aflorando nas últimas décadas, como: o aumento da competitividade, o surgimento de novas técnicas para melhorar o desem-penho, a perspectiva de qualidade total, produção enxuta, just in time e as mudanças nas demandas externas. Abordamos, também, a definição e a evolução com o tempo das medidas de desempenho, os conceitos e os tipos de medidas de produtividade. QUESTÃO PARA REFLEXÃO Como você adaptaria a ideia do Balanced Scorecard (BSC) para passar a consi-derar também o desempenho da concorrência na avaliação de desempenho da orga-nização? Você acha que, com a crescente preocupação das organizações em não só atin-gir prosperidade econômica, mas, simultaneamente, atingir sustentabilidade ambien-tal e responsabilidade social, o Balanced Scorecard (BSC) deveria ser ajustado? Como? Reflita! LEITURAS INDICADAS O capítulo 2 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros auto-res, editado pela Atlas, em 2009. O capítulo 5 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos A. CORRÊA, editado também pela Atlas, em 2006. SITES INDICADOS http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/
  • 28. 676 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ benchmarking-comparando-a-medida-de-desempenho-de-operacoes/27134/, http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2 3&ved=0CDQQFjACOBQ&url=http%3A%2F%2Fpeg.sea.sc.gov.br%2Findex. php%3Foption%3Dcom_phocadownload%26view%3Dcategory%26download% 3D17%3Amedidas-de-desempenho-balanceadas%26id%3D12%3Aartigos-%26It emid%3D319&ei=WGxwUuX5LcWpkAehrIGQAQ&usg=AFQjCNEPMuqCP5FkZB-- ZqLIFmSqhfmz-Q, REFERÊNCIAS ANEEL. Disponível em: <http://aneel.gov.br/>. Acesso em: 4 nov. 2013. BRUNS, W. J., Jr. et al. Understanding costs. Business Fundamentals. Boston, MA: Harvard Business Scho-ol Press, 1998. Disponível em: < http://hollis.harvard.edu/?itemid=%7Clibrary/m/aleph%7C008832183>. Acesso em: 4 nov. 2013 CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006. JOHNSON, R et al1983). Integrating severely adaptively handicapped seventh-grade students into cons-tructive relationships with nonhandicapped peers. In: science class, Am J Ment Defic. May;87(6):611-8, 1983 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard. Boston: Harvard Business School, 1996. LOCKAMY, A., COX, J. F. Reengineering performance measurement: how to align system to improve processes, products, and profits. New York: Irwin, 1994 NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K. Performance Measurement System Design: a Literature Review and Research Agenda, International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4, 1995. NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operation and Production Management, v.19, n.2, 1999. NORSWORTHY, J. R.; JANG, S. L. Empirical measurement and analysis of productivity and technological change: applications in high-technology and service industries. London: North-Holland, 1992. SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
  • 29. 677 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AULA 03 - ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Autor: Adriano Moitinho Na última aula, averiguou-se que é crucial medir o desempenho da operação produtiva para sua gestão efetiva e eficiente. Nesta aula, as operações serão analisa-das com uma abordagem estratégica, ou seja, considerando a gestão de operações enquanto ação estratégica para alcançar o objetivo geral e o desempenho necessário para o sucesso organizacional. O mundo, no Século XXI, é constituído de vários tipos de organizações (empre-sas, sindicatos, governo, etc.), sem as quais a nossa sociedade não poderia existir. Por mais diferentes que essas organizações possam ser entre si, todas possuem atividades semelhantes, como por exemplo: funções contábeis, mercadológicas, de gestão com pessoas, de logística e de produção industrial. A função de produção existe e precisa ser gerenciada em qualquer tipo de organização, não apenas em organizações indus-triais, como possa parecer num primeiro momento. Portanto, a gestão de operações deve ser abordada de forma proativa. As técni-cas de administração da produção tiveram origem nas indústrias e passaram a ser apli-cadas também em outras formas de organizações, como as comerciais e as de presta-ção de serviço. Atualmente, também têm sido úteis na gestão dos empreendimentos “virtuais” ligados à Internet. O processo de industrialização no Brasil ocorreu a partir da década de 1880, ou seja, após um século da Revolução Industrial no hemisfério norte. A industrialização nacional demorou mais do que nos demais países industrializados. Mesmo assim, o sistema de produção nacional se transformou em um dos setores mais importantes da economia brasileira. A produção industrial eficiente e eficaz ajuda na criação de vanta-gens competitivas para atingir os objetivos estratégicos da organização, como: saber aonde quer chegar, com qual custo e em quanto tempo. Portanto, Corrêa (2006, p. 27) define o objetivo da estratégia de operações da seguinte forma: O objetivo da estratégia de operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao am-biente em que se insere. Por isso, é necessário incluir, no tratamento de processos decisórios em operações, elementos externos à orga-nização, como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores, o acionista e outros grupos de interesse. Trata-se de gerenciar ativi-dades produtivas, não mantendo uma visão introspectiva, típica da administração científica do início do século XX, mas como um censo de propósito e contesto que justifique a área e suas ações. Não há
  • 30. 678 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ mais o pressuposto de que há uma melhor forma de fazer o traba-lho, a melhor forma dependerá de grande quantidade de caracte-rísticas do ambiente. Ganham, portanto, importância às interfaces entre a área de operações e outros setores da organização e entre as operações e o mundo exterior. HISTÓRIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPE-RAÇÃO O que é estratégia? Etimologicamente, a palavra “estratégia” vem do grego “strategos” que quer dizer general, o nível hierárquico militar que tem o comando glo-bal das operações de guerra. Assim, “strategia” é a arte do general, cuja principal atri-buição é ter a visão geral de toda operação e detém o poder de implementar as ações em uma batalha, vencer ou perder depende das suas decisões. Os generais da atualidade estão em corporações diversas, o executivo respon-sável por toda unidade industrial e de operações comanda as ações práticas para a perfeita atividade. Portanto, apresenta um papel estratégico dentro do escopo organi-zacional, pois traça metas aos seus subordinados e simboliza a liderança necessária a estimular a motivação da sua equipe. A gestão de operação sempre fora vista como objetivo estratégico das orga-nizações, buscando reagir a fatores externos da melhor forma possível, por motiva-ção da concorrência e solicitação da organização. Nos anos 70, com o fim da segunda guerra mundial e o surgimento dos Estados Unidos como grande potência industrial, o cenário muda. Os combates na Europa e na Ásia não afetaram sua capacidade pro-dutiva e permitiu aos americanos atender aos diversos mercados mesmo em outros continentes, tornando-se grande produtor industrial que atendeu à demanda que sur-giu depois da guerra. Já nos países europeus e no Japão, as indústrias tiveram que se adequar a uma nova realidade. A necessidade de gerir os recursos ainda mais escassos e reconstruir tudo a partir dos destroços permitiu que estratégias criadas nesse contexto se tor-nassem modelos utilizados até hoje. Então, por grande esforço em apenas vinte anos após o fim da guerra, e enfrentando a crise do petróleo em 1973, a indústria japonesa se destacou pela sua produção enxuta e pela implementação de novas tecnologias que a levou a se destacar na indústria automobilística, aparelhos eletrônicos, relógios e outros. A seguir, abordaremos a definição de gestão estratégica da produção, com en-foque nas operações estratégicas para que a unidade produtora possa alcançar suas metas sem perdas. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES A figura a seguir mostra que as estratégias organizacionais devem estar alinha-
  • 31. 679 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I das com a Missão estabelecida pela organização. Figura 1 - Desenvolvendo uma Estratégia de Operações Fonte: Norman Gaither e Greg Frazier (2005) A Missão Corporativa contempla os objetivos que a empresa visa alcançar em longo prazo. Envolve também os seus clientes, suas metas de sobrevivência, cresci-mento e lucratividade. Para conseguir alcançar seus objetivos, as organizações fazem planos de ação em longo prazo, que são conhecidos como estratégia de negócios. Essas estratégias são incorporadas ao plano de negócios da empresa, que projeta uma estratégia para cada área da empresa, dentre elas: produção, marketing, vendas e fi-
  • 32. 680 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ nanças. Para a elaboração da estratégia de negócios, deve-se fazer uma avaliação das condições comerciais globais e das competências essenciais e fraquezas da empresa, além da análise do mercado, da concorrência e do desenvolvimento econômico, polí-tico, tecnológico e social do mercado em que a organização está inserida. O principal foco da estratégia de negócio é encontrar maneiras de maximizar as competências essenciais já existentes, e desenvolver novas competências com o objetivo de consolidar o posicionamento da organização e aumentar seu market sha-re. Nesse sentido, no caso da produção industrial, são desenvolvidas ações de longo prazo através de estratégias de operações para produção de produto e serviços. As estratégias de operações incluem decisões sobre novos produtos como, quando ini-ciar a produção, novas instalações, novas tecnologias e quais esquemas de produção serão utilizados. Para entendermos melhor a estratégia de operações, é necessário analisar as prioridades competitivas que serão apresentadas a seguir. PRIORIDADES COMPETITIVAS EM OPERAÇÕES As prioridades competitivas são reconhecidas pelo valor entregue aos clientes por meio de produtos e serviços, dessa forma, podem ser usadas como ferramenta para obter maior representatividade e posicionamento de mercado. Mas, essa priori-dade competitiva não pode ser usada da mesma forma para todos os produtos. Uma organização não pode oferecer grande flexibilidade produtiva e, ao mesmo tempo, uma produção a custo baixo. Deve-se, então, balancear as prioridades competitivas para cada produto ou serviço. O segredo para desenvolver uma estratégia de produção que gere vantagens competitivas para a empresa está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especialmente o valor agregado através das prioridades competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia. (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). ELEMENTOS DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Para se discutir a estratégia de operações, vamos focar em alguns pontos de observação: O sistema de produção: deve-se escolher o tipo de design do produto, tipo de
  • 33. 681 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I processo produtivo e a política de estoque adotada. A maioria dos produtos é elaborada sob o design de produto PADRÃO, que ga-rantem ganho em escala e precisam de entrega rápida e com baixo custo de produção. Em relação ao design do produto, surgem os PRODUTOS PERSONALIZADOS, que são feitos segundo as necessidades dos clientes, resultando em uma variedade de produtos, produzidos em pequenos lotes requerendo maior flexibilidade. No processo industrial, existem dois tipos básicos de produção: FOCO NO PRO-DUTO e FOCO NO PROCESSO. Quando o foco é o produto, normalmente são fabrica-dos produtos padrões. Um exemplo é a fabricação de automóveis. A produção focada no produto não é muito flexível, uma vez que qualquer mudança no produto ou no volume de produção torna-se algo difícil e caro. A produção foca no processo, busca produzir um único produto em grande volume e com custo relativamente baixo. Um exemplo é a área de cultura. Os produtos personalizados, normalmente, buscam essa forma de produção. Esse sistema é mais flexível, se adapta à mudança de volume e produtos de forma mais ágil e barata. Em relação à política de estoque de produtos acabados, temos: PRODUZIR PARA ESTOQUE E POR ENCOMENDA. Na produção por estoque, fabrica-se antecipadamente. Esta produção pode ser conhecida como produção em-purrada, pois aguarda as encomendas dos produtos no estoque os quais são “empur-rados” para o mercado. Já na política de produzir por encomenda, conhecida como produção puxada, os gerentes esperam o pedido para iniciar a produção. A escolha do design do produto, o processo de produção e a política de estoque formam a estrutura necessária de uma fábrica e permite analisar e explorar ainda mais a estrutura de uma organização para atingir e concretizar a estratégia de negócio. FOCO DA PRODUÇÃO: Wickham Skinner (1985, p. 255) define fábrica focalizada como: [...] uma fábrica que se concentra numa combinação (mix) de pro-dutos estreita para um nicho de mercado específico, terá um de-sempenho superior à planta convencional que tenta uma missão mais ampla, uma vez que seus equipamentos, sistema de suporte e procedimentos podem concentrar-se numa tarefa limitada para um conjunto de clientes, seus custos e, especialmente, seus gastos ge-rais provavelmente são inferiores aos da planta convencional. Mas, o mais importante é que essa planta pode tornar-se uma arma com-petitiva, porque todo o seu aparato está concentrado em realizar a tarefa de manufatura particular exigida pela estratégia e objetivo de marketing globais da empresa.
  • 34. 682 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ É importante que as fábricas e as instituições de serviços busquem a especia-lização e o foco da produção de alguma maneira, para que não estejam vulneráveis à concorrência. Planos de produtos/serviços: planos para que novos produtos e serviços sejam projetados, desenvolvidos e introduzidos no mercado são feitos como parte impor-tante da estratégia do negócio. A figura a seguir ilustra o ciclo de vida de um produto. Figura 2 - Etapas do ciclo de vida de um produto Fonte: O Autor Após ser projetado e desenvolvido, o produto passa pela fase de introdução do ciclo de vida. Nesse período, inicia-se a produção, o marketing e a venda, no qual os lucros, geralmente, são negativos. Os produtos, que forem bem aceitos pelo mercado, avançam para a fase de crescimento, na qual a produção se concentra em ampliar a capacidade de maneira rápida para atender à demanda. Aqui, o trabalho do marketing se intensifica e os lucros começam a surgir. Logo após, vem a etapa de maturidade, na qual a produção é intensa e o marketing busca, através de promoções de venda, o au-mento ou a manutenção da fatia de mercado elevando os lucros ao máximo. Por fim, inicia-se o período de declínio do ciclo de vida, quando ocorre redução das vendas e, consequentemente, dos lucros. Nesse período, o produto pode ser retirado do merca-do ou substituído por novos produtos. As indústrias de computadores e de bens de consumo estão, a cada dia, encur-tando o ciclo de vida dos produtos, devido à mudança dos modelos de produtos cons-tantemente mutantes. Essas indústrias precisam de um sistema de produção flexível, que pode ser facilmente modificado para novos produtos.
  • 35. 683 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I Plano de processo e tecnologia de produção: define como os produtos serão produzidos, envolve cada detalhe do processo e instalações de produção, buscando utilizar a variedade de tecnologia de produção disponível para produzir tanto produ-tos como serviços. Alocação de recursos para alternativa estratégica: moedas e fundos de capital, capacidade, laboratório de pesquisa, trabalhadores, engenheiros, máquinas, matérias- -primas e outros recursos são cada vez mais escassos em variedade dentro de cada empresa, sua deficiência exerce forte impacto sobre o sistema de produção de grande parte das empresas. A distribuição desses recursos dentro da organização deve ser feita de forma estratégica, através de uma decisão tomada pelo gerente de operações atual. Planos de instalação: capacidade, localização e layout. A capacidade de produ-zir e fornecer produtos em longo prazo é parte fundamental da estratégia de opera-ções. Muitas decisões são tomadas como compra de equipamentos e instalação, tec-nologia especializada ou até mesmo construção de novas fábricas. Tudo isso envolve grandes riscos e decisões que se forem mal tomadas podem gerar problemas ao longo dos anos. Gestão com pessoas: O planejamento eficiente da força de trabalho, também apontado como parte crucial da estratégia de posicionamento que afetam a capacida-de de fornecer o volume, a qualidade e o custo dos produtos desejados. A seguir, veremos que há muitas empresas que esperam que as suas opera-ções melhorem com o tempo. Portando, os gestores de operações, ao passarem pelo processo de aprimoramento, precisam ser sensibilizados de que sua contribuição se torna estratégica para o sucesso da empresa. Em síntese, os gerentes devem dominar as habilidades de primeiro “implementar”, para depois “apoiar” e por fim “impulsionar” a estratégia de operações. DA ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO À ESTRATÉGIA DE APOIO E À ESTRATÉGIA DE IMPULSIONAMENTO A produção é a responsável por implementar e colocar em prática as estratégias elaboradas pelas organizações. É no processo produtivo que a efetiva implementa-ção da estratégia se torna visível, mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz se não for utilizada de forma adequada. Apoiar a estratégia significa desenvolver capacitações de maneira que possam permitir à organização aprimorar seus objetivos. Por exemplo, uma fábrica de apa-relhos para telefonia celular estabeleceu como meta ser a primeira no mercado em
  • 36. 684 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ produtos inovadores. Suas operações, portanto, necessitarão ser capazes de enfrentar constantes inovações. Os processos utilizados devem ser flexíveis de forma suficiente para fabricar novos componentes, capacitar os seus funcionários para estarem pron-tos para as novas tecnologias, para desenvolver relacionamento com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente a compra de novos componentes, assim por diante. Para alcançar a estratégia estabelecida pela empresa esses componentes são indispensáveis. O impulsionamento à estratégia é um dos pontos mais difíceis de ser alcança-dos, uma vez que envolve vantagens únicas em longo prazo. Esse impulsionamento é feito através de um relacionamento próximo com os consumidores e fornecedores, para desenvolver e produzir produtos de excelente qualidade, com condições extre-mamente difíceis de ser imitadas com seus concorrentes. Por exemplo, uma empresa especializada em serviços de alimentação fornece peixes congelados e produtos do mar para restaurantes. Desenvolveu, ao longo dos anos, relacionamentos próximos com seus consumidores (os chefs), assim como seus fornecedores ao redor do mundo (empresa de pesca). A empresa possui uma fábrica pequena, na qual desenvolve e produz um contínuo fluxo de novos excelentes produtos. Portanto, o sucesso da em-presa depende da capacidade de operação única. A seguir, abordaremos a Gestão Estratégia de Operações. É uma área recente dentro do estudo de gestão de produção e operações, a qual procura definir métodos de análise e de administração que busquem garantir a gestão dos recursos produtivos das organizações tanto da manufatura quanto dos serviços, para que deem sua con-tribuição à competitividade da organização. Para tanto, são tomadas decisões inter-nas sobre recursos operacionais, sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no futuro. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES Embora seja importante considerar as decisões em operações que envolvem grande impacto de longo prazo (mais difíceis de reverter e que envolvem mais re-cursos), é importante enfatizar, nas decisões operacionais que se tomam diariamente, que têm grande importância para o sucesso organizacional. Por esse motivo, é importante que as decisões estejam alinhadas com os objeti-vos estratégicos. Uma boa gestão estratégica pode permitir que as “grandes decisões” sejam mais embasadas e que estejam alinhadas com a decisão estratégica estabele-cida. Para efeitos práticos, o que se deseja da gestão estratégica de operações é criar um padrão de decisões coerentes com a direção estratégica que se pretende para a organização. Para tanto, a tomada de decisão deve levar em consideração a prioridade dos recursos com que se trabalha e agir de forma estratégica, levando em considera-ção os clientes e a concorrência. Só a partir da consideração conjunta desses elemen-tos é que uma decisão adequada será tomada.
  • 37. 685 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AS MÚLTIPLAS FORMAS DE COMPETIR NO MERCADO Não há uma melhor forma de gerenciar as operações, uma vez que existem vários aspectos que são importantes e que devem ser levados em conta pelos clientes das operações em seu processo de avaliação do serviço adquirido. Para Slack (2009), p. 121, alguns desses aspectos são: ‚‚ Preço/Custo: o valor pago para adquirir determinado produto ou serviço; ‚‚ Velocidade: tempo para entrega do produto ou prazo de pagamentos e tempo de atendimento; ‚‚ Confiabilidade: compromisso com prazos acordados; ‚‚ Qualidade: produto conforme as especificações, grau de capacidade técnica da opera-ção, educação e cortesia no atendimento e etc.; ‚‚ Flexibilidade: amplitude de horário de atendimento e variedade de onde o atendi-mento possa ser feito. Os aspectos supracitados, na maioria das vezes, não ocorrem ao mesmo tem-po. Para satisfazê-los, há a necessidade de ser mais preciso ao definir os objetivos a priorizar naquele momento. Por exemplo, em algumas situações, os gestores devem escolher renunciar aos níveis de desempenho superiores sob os critérios que não favo-recem a obtenção de resultados, mas o sucesso da operação. Nesse caso, diminui-se a qualidade de determinado produto para fornecer preço mais acessível. Para que a tomada de decisão a respeito da renúncia seja acertada, é impor-tante saber quais as prioridades dos clientes no mercado em que está inserido, para focalizar os aspectos adequados. Lembre-se de que não é tão simples administrar. Requer habilidades e compe-tências que devem ser desenvolvidas e precisam ser adquiridas. Em especial, na Admi-nistração da Produção, por ser um setor estratégico para o desenvolvimento do país. Portanto, seguimos em busca da eficiência e da eficácia contínua. Na próxima aula, vamos verificar como o Processo de Produção Industrial nos auxilia nessa busca. Até lá. SÍNTESE Nesta aula, foram abordadas as estratégias de operações com um breve resumo da história sobre a ascensão dos Estados Unidos no período pós-guerra e do modelo Japonês de produção. Também foi apresentado que as estratégias de operações derivam da missão corporativa e da estratégia de negócio. Apresentamos as prioridades competitivas da produção e os elementos de estratégias de operações: posicionando o sistema de produção, foco da produção, plano de produtos/serviços, planos de processos e tec-
  • 38. 686 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ nologia de produção, locação de recursos para alternativas estratégicas e planos de instalações: capacidade, localização e layout. Fora abordada, também, a estratégia por uma visão de implementação, apoio e impulsionamento dentro da produção e a importância da gestão estratégica no auxí-lio à tomada de decisão alinhadas com as metas estabelecidas pela organização. QUESTÃO PARA REFLEXÃO O QUE OS FABRICANTES DE CLASSE MUNDIAL ESTÃO FAZENDO Os fabricantes de classe mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de negócios e de operações para captar crescentes fatias de mercados globais. Grande parte de seu pessoal contribui para o desenvolvimento desses planos de longo prazo. Uma função organizacional em particular domina o planejamento dos negócios. O plano de negócios de longo prazo representa a melhor ideia e análise sobre o que deve ser feito para captar fatias de mercado global. Em razão da solidez do seu proces-so de planejamento de longo prazo, os fabricantes de classe mundial investem com confiança em todas as áreas de seus negócios: treinamento e educação do pessoal, desenvolvimento de mercado e de novos produtos/serviços, fábricas e processos de produção avançados, pesquisa e desenvolvimento. Esses investimentos nos posicio-nam para explorar as oportunidades em seus planos de negócios. Em especial, os fabricantes de classe mundial: ‚‚ colocam o cliente em primeiro lugar. São mais receptivos às necessidades do cliente, estão dispostos a personalizar produtos e/ou a mudar pedidos dos clientes; ‚‚ colocam mais rapidamente novos produtos/serviços no mercado; ‚‚ consideram questões sociais relevantes quando definem estratégias; ‚‚ são fabricantes com a administração da qualidade total (TQM). São conhecidos pela qualidade de seus produtos; a qualidade é o foco em todos os níveis da organização; ‚‚ têm elevada produtividade de mão de obra e baixos custos de produção, igualando-se ou superando seus concorrentes; ‚‚ mantêm baixos estoques; ‚‚ em geral, pesam, comercializam seus produtos e compram suprimentos mais global-mente; ‚‚ adotam e desenvolvem novas tecnologias de produção e implementam tecnologias comprovadas; ‚‚ desenvolvem instalações de produção especializadas e mais focalizadas; ‚‚ aparam as organizações para que sejam enxutas e flexíveis, a fim de se adaptarem a condições internacionais em constantes mudanças;
  • 39. 687 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I ‚‚ são menos resistentes às alianças estratégicas e Joint Ventures para explorar oportu-nidades globais. Em um mundo com transações comerciais globalizadas e conectado através da Internet, reflita sobre as estratégias de negócios e de operações utilizadas pelos fabricantes de classe mundial. LEITURAS INDICADAS Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores, editado pela edi-tora Atlas, em 2006 – Capítulo 2 Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos Corrêa, editado pela editora Atlas, em 2006 – Capítulo 2 REFERÊNCIAIS CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre:Bookman, 2001. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005. SERRANO, Daniel P. Portal do Marketing, Ciclo de Vida do Produto. Disponível em: <http://www.portal-domarketing. com.br/Artigos/Ciclo%20de%20Vida%20do%20Produto.htm>. Acesso em: 16 mar. 2013. SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SKINNER, W. Manufacturing: the fromidable competitive weapon. Wiley, 1985.
  • 40. 688 administração da produção I ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
  • 41. 689 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ administração da produção I AULA 04 - PROCESSOS DE PRODUÇÃO IN-DUSTRIAL Autor: Adriano Moitinho Prezado(a) aluno(a), Nesta aula, estudaremos o planejamento feito para determinar o processo mais adequado a ser utilizado na produção. Além disso, estudaremos sobre o replaneja-mento, que, muitas vezes, ocorre devido às mudanças nas condições de negócio por alteração no mercado, ou à necessidade de mudança de máquina por motivo do avan-ço tecnológico. O tipo de processo de produção a ser escolhido deve estar alinhado com as estratégias de operações discutidas na Aula 3. Após o planejamento do processo, define-se o caráter fundamental da função de operações. Esse planejamento delimita como os produtos serão produzidos e po-siciona o tipo de processo de produção a ser usado pelo negócio para captar novos mercados. Segundo Slack (2009, p. 133), o objetivo principal de projetar o processo é, [...] assegurar que o desempenho do processo seja adequado ao que quer que se esteja tentando alcançar. Por exemplo, se uma operação compete primordialmente com base em sua capacidade de resposta rápida as solicitações de consumidores, seus processos necessitam ser projetados para oferecer tempo curto de atravessamento. Isso minimizaria o tempo, a solicitação e o recebimento dos produtos pelos consumidores. De forma similar, se uma operação compete com base em preços baixos os objetivos relacionados ao custos pro-vavelmente dominaram seu projeto de processo. O processo de produção também cuida da logística de movimentação do pro-duto na indústria, supervisiona a seleção e o tratamento das matérias-primas, controla a qualidade de processos e ocupa-se da expedição final. Portanto, veremos a impor-tância de prever e acompanhar os processos, determinando a aquisição de matérias- -primas e de imobilizados (máquinas e equipamentos de produção) e a aplicação de novas rotinas e tecnologias de produção. ATIVIDADE DE PLANEJAR E PROJETAR PROCESSOS Podemos definir projeto como uma atividade que pode ser abordada em dife-rentes níveis e detalhes. De forma geral, o projeto visa demonstrar o que se pretende alcançar antes de começar a definir os detalhes. Ao iniciarmos o projeto de processo,