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Tiragem: 15000
País: Portugal
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Âmbito: Outros Assuntos
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Gestora de Pessoas
SUSANA GOMES
HEAD 01= HUMAN RESOURCES DO POPULAR
A empreendedora
Já fez parte de associações de voluntariado, organizou espectáculos, escreveu
para jornais, deu formação, exerceu advocacia, prestou serviços de consultoria,
geriu processos de mudança cultural, dirigiu equipas comerciais. E hoje entrega-
-se à área de Gestão de Pessoas. POR TitiAna Amorim Barroso 1 FOTOS Sérgio Miguel
V
ive ao ritmo que
fala. Quem a co-
nhece sabe que
é dona de uma
energia irrequie-
ta, é impaciente
e tem atracção
pela novidade. Susana Gomes é uma
empreendedora, daquelas pessoas que
têm gosto em fazer acontecer e que cedo
alcançam muitas conquistas.
Queria ser bailarina, pianista, actriz,
professora, jornalista, advogada, e acabou
por ser quase tudo isso e muito mais.
Agora é Head of HR no Popular, o que a
ensinou, como conta, «a abrandar o ritmo,
é uma área que exige alguma serenidade,
tolerància, paciência para ouvir e sentir».
Uma área que a surpreendeu, pois Susana
Gomes considerava-a dispensável: «No
limite, o departamento não existiria se
todos assumíssemos a nossa quota de
responsabilidade na Gestão de Pessoas».
Hoje assegura que «o papel da equipa
de Recursos Humanos é importante».
Vamos conhecê-la.
Chegou a exercer advocacia. O que queria
ser quando fosse grande?
A resposta a essa pergunta não é sim-
ples. Quis ser bailarina, pianista, actriz,
professora, jornalista, advogada... Não
posso dizer que tenha desejado ser algo
específico. Desde muito jovem que me
fui envolvendo em projectos diferentes
que me trouxeram grande realização: fiz
parte de associações de voluntariado, or-
ganizei espectáculos, escrevi parajomais,
dei formação... Sempre gostei muito de
aprender, de estudar, de investigar, mas
adoro implementar e de me sentir realizada
na concretização de desafios exigentes,
eventualmente até aí desconhecidos.
Apesar dessa diversidade de interesses,
o curso de Direito surge como uma opção
quase natural. O meu espírito aventureiro
tinha um lado filósofo, e acreditava que na
área da justiça poderia encontrar desafios
interessantes. Gostei muito do curso.
Identificou-se com a advocacia?
Depois do curso de Direito exerci advo-
cacia durante uns anos, trabalhei numa
sociedade de advogados onde tive contacto
com processos de contencioso de forma
massificada e depois resolvi mudar-me
para uma mais pequena, onde pudesse
aprender temas mais diferenciados e aí
aprendi mesmo muito. Tinha inclinação
para temas de Direito Civil, Comercial e
Laborai. E ainda hoje gosto de contactar
com essas matérias. Mas a advocacia
parecia-me um trabalho demasiado
individual e comecei a sentir curiosidade
em trabalhar numa empresa.
Quando surge a mudança para o mundo
da Gestão?
Quando recebi um convite para participar
na implementação de uma sucursal de
uma empresa espanhola em Portugal.
Aos 27 anos, entrei nessa empresa espa-
nhola para tratar da parte jurídica, e em
pouco tempo envolvi-me no negócio. O
desafio seria prestar serviços sobretudo
a entidades bancárias de consultoria de
processos e assumir tarefas em regime de
outsourcing que permitissem optimizá-
-los, a entidades bancárias. Na altura
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2. Tiragem: 15000
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fiz um MBA numa escola espanhola e
lembro-me de o meu chefe me dizer:
«O teu verdadeiro MBA é a experiência
que estás a ter on job.» E não deixava de
ter razão. Em pouco meses aprendi a
fazer análise de processos e propostas
de melhoria e a abrir portas nos bancos
que operavam no mercado português. E
com a adjudicação de vários serviços veio
a necessidade de recrutar, abrir escritórios
em todo o País, montar uma estrutura de
serviços centrais da empresa para dar
suporte, conceber sistemas informáticos,
garantir qualidade de serviço e controlar
resultados financeiros. Quando entrei a
equipa era constituída por cinco pessoas,
poucos anos depois éramos cerca de 200 e
eu era a responsável nacional da empresa.
Foi uma experiência extraordinária. Foi
também onde dei os primeiros passos na
Gestão de Pessoas.
Entre os vários projectos que tínha-
mos conheci o Banco Popular. Estava
numa fase muito interessante de trans-
formação e crescimento e conseguiu
contagiar-me. Sentia que estava na
altura de conhecer um novo desafio e
embarquei numa nova viagem.
Que empresa encontrou quando chegou
ao Popular?
Com 32 entrei para o Popular. Em 2010,
o Banco estava muito focado em crescer.
Mas o mercado já dava sinais preocu-
pantes e começavam a ganhar volume
os problemas das famílias portuguesas
e das empresas no incumprimento dos
contratos de crédito. Uma das minhas
primeiras missões foi olhar para a área de
recuperação de crédito. Foi um projecto
empolgante. Fiz parte de uma equipa
que não só reestruturou os circuitos de
trabalho como também ajudou a trans-
formar o "mindset" dos colaboradores
— recuperar crédito passou a ser um
desafio diário, com objectivos concretos
e uma dinâmica gratificante. O projecto
evoluiu e um ano depois estávamos a
projectar uma rede comercial especia-
lizada, separada da tradicional rede de
agências bancárias, que se dedicaria em
exclusivo à recuperação de crédito. Foi
uma experiência onde também aprendi
muito no capítulo da Gestão de Pessoas,
em especial sobre processos de mudança
de cultura organizacional.
E antes de ingressar especificamente
na área dos RH tive ainda oportunidade
de experienciar outra função no Popular
numa direcção comercial. A forma como
vejo a Gestão de Pessoas encaixava bem
com a gestão de equipas comerciais.
Como noutras áreas, o mais importante
é o foco no resultado. As pessoas gostam
de autonomia, se souberem o que se pre-
O papel da equipa de RH é crucial, seja
para ajudar a treinar competências
ou alinhar a mensagem entre líderes.
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Gestora de Pessoas SUSANA GOMES
tende delas não é preciso controlarmos
tudo o que fazem. Temos de lembrar
quais são as metas e a intervenção do
líder no processo só se impõe quando
há problemas de organização e planea-
mento. Foi uma época feliz.
E chegou a Head of HR há três anos. Como
é composta a sua equipa?
A equipa enquadra várias matérias de
recursos humanos: desde os temas mais
técnicos como o processamento de sa-
lários e o cumprimento das obrigações
legais, depois temas tão importantes
como o sistema de gestão de desempe-
nho, a formação, a equipa de Pessoas e
Talentos que está no terreno a conhecer
os colaboradores, a comunicação interna
e finalmente a Agência de Colaborado-
res que se dedica à gestão da relação do
colaborador com o Banco como cliente
bancário. É uma equipa muito dinâmica e
empenhada de 22 pessoas que se dedica a
acompanhar não só os colaboradores do
Banco, mas também de outras empresas
do Grupo em Portugal: a Eurovida, a
Popular Seguros e a Popular Factoring.
Quais são as prioridades e as práticas dos
RH do Popular?
A grande prioridade é sermos capazes de
manter o espírito de proximidade que se
vive na organização. Uma proximidade
que apele à participação de todos no de-
senvolvimento da empresa e que permita
comunicarmos bem entre todos. Sentimos
que essa proximidade pode ser a chave da
melhoria da eficiência da organização e da
obtenção de resultados. Nos últimos anos,
oBanco promoveu várias iniciativas que
contribuíram para esse clima. Temos de
continuar a trabalhar todos os dias para
alimentar essa proximidade.
As outras metas que temos como
prioritárias nos RH procuram atingir
aquele fim. A equipa Pessoas e Talentos
tem um papel nuclear neste processo. É
uma equipa que está no terreno a ouvir
as pessoas. Estamos a conseguir cumprir
oobjectivo de conhecer cada pessoa que
trabalha no Popular. Com estas conversas
podemos perceber quais as expectativas
dos colaboradores e sentir como vêem
a organização, permite-nos identificar
talentos de elevado potencial e ainda
perceber em que formação temos de
investir. Os programas de formação que
temos procurado implementar procu-
ram ser um motor de desenvolvimento
de competências. Temos apostado em
programas experienciais que sejam
marcantes para os colaboradores. A
ambição é elevada: garantir que, com
a formação, seremos capazes de estar
à frente do futuro do negócio para ga-
rantirmos diferenciação no mercado.
Qual o papel da Comunicação Interna?
É também muito importante. Integra-
da na equipa de Recursos Humanos, a
Comunicação Interna tem um papel
fundamental para ajudar a passar uma
mensagem constante e coerente. Funciona
como um instrumento, um suporte, que
procura ajudar a concretizar as metas
definidas que possam contribuir para a
proximidade e a mobilização à partici-
pação de todos na vida da organização.
Quais as iniciativas mais marcantes?
Temos desenvolvido inúmeras inicia-
tivas. As mais marcantes? Temos um
programa de mobilização, o "Move", que
tem permitido movimentar um número
considerável de pessoas. As pessoas po-
dem mudar de função, de equipa ou de
geografia. Acreditamos que a mudança
potencia aprendizagem, valoriza o co-
nhecimento e estimula a criatividade.
Temos um programa de viagens "Mais
Cliente", no qual os colaboradores visitam
equipas que habitualmente estão fora da
sua área de trabalho: já parte significativa
dos colaboradores dos serviços centrais
visitaram a rede comercial, e este ano é a
vez das pessoas da rede comercial terem
acesso a um programa semanal de visita
aos serviços centrais. Esta interacção
contribui para o espírito da equipa Po-
pular e permite que cada um veja o papel
do outro na organização, e que, com essa
visão ,consiga sugerir melhorias simples
que têm um ajustamento imediato no
trabalho. Depois temos desenvolvido
programas de liderança estratégica, de
mentoring, de coaching, a ideia é que
todos se sintam em algum momento
chamados a participar, seja como coach
ou coachee - a maioria destes programas
acontece com o empenho de gente da casa.
Como foi vivido internamente o falecimento,
há um ano, de um lider reconhecido como
Rui Semedo, anterior presidente do Popu-
lar? E que clima se vive hoje na empresa?
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A Gestão das Pessoas é uma
responsabilidade de todos, em
especial do líder de cada equipa.
Gestora de Pessoas
O Dr. Rui Semedo era um líder nato,
com enorme carisma, muito próximo
das pessoas. O falecimento de um pre-
sidente tão presente foi sentido com
grande pesar por toda a organização.
Observando a cultura da empresa à
data de hoje concluímos que nos deixou
um legado insofismável: uma cultura
orientada para a proximidade, de porta
aberta, uma inquietude latente para
fazermos sempre mais e melhor e um
verdadeiro espírito de equipa. Mas esta
vivência é também possível porque te-
mos a sorte de ter um novo presidente,
o Dr. Carlos Álvares, que alimenta essa
mesma forma de estar, corroborando
muito do caminho que foi feito, e nos
incentiva a continuar a trajectória. E
obviamente porque temos por trás um
Grupo que nos tem apoiado neste pro-
cesso, promovendo os mesmos valores
numa base de continuidade.
E quais são os desafios do futuro?
O sistema financeiro atravessa um momento
desafiante. As constantes notícias na comu-
nicação social sobre a sustentabilidade do
sector, os reajustamentos organizacionais
e as relações atribuladas entre clientes e
entidades bancárias tornam mais complexa
a vivência neste sector. Mas a dinâmica
do mundo é mesmo assim. Temos de
estar preparados para o que o futuro nos
reserva, procurando fazer melhor. Nos RH
consideramos que o desafio é mesmo esse.
Fazer sempre ainda melhor o que temos
feito até aqui. O objectivo final é ajudar
a organização a funcionar sempre como
equipa. Se actuarmos orientados para o
mesmo fim permitiremos uma verdadeira
parceria com cada cliente. Foi essa forma
de estar que nos permitiu, em 2015, sermos
distinguidos com o prémio "Escolha do
Consumidor" na categoria de pequenos
e médios bancos. É esse o caminho que
temos de continuar a percorrer.
Como vê a área de Gestão de Pessoas?
Tinha opinião diferente antes de ingressar?
A Gestão das Pessoas é uma responsabi-
lidade de todos os colaboradores de uma
organização, em especial do líder de cada
equipa. Antes de ser responsável de RH
no Popular já pensava assim e ainda hoje
penso. Ou seja, no limite, o departamento
de Recursos Humanos não faria sentido
existir se todos conseguíssemos assumir
a nossa quota de responsabilidade na
Gestão de Pessoas, e se os líderes fossem
capazes de agir de forma concertada com
as directivas emanadas dos órgãos ges-
tores da empresa e com os interesses da
organização. O problema é que, da mesma
forma em que adquirimos conhecimentos
técnicos para produzir tarefas especí-
ficas também precisamos de aprender
e ser treinados para gerir Pessoas. E os
RH podem ser úteis para ajudar nesse
treino. É verdade que, por vezes, as áreas
de Recursos Humanos são vistas como
áreas improdutivas, porque o resultado
da sua actuação é, em muitos vectores,
dificil de mensurar. Acontece também, em
algumas realidades empresariais, que os
RH servem como canal de comunicação
de politicas menos simpáticas e correm o
risco que correm os mensageiros... Mas
seja qual for a imagem dos RH, acabo por
concluir que o papel da equipa de RH é
importante seja para ajudar a treinar
competências, alinhar a mensagem entre
líderes ou simplesmente para comunicar
a cultura da empresa.
Costumo dizer que os RH estão
sempre à procura do botão da ignição,
quando o encontramos ajudamos o
colaborador a conectar-se, mas se ele
não quiser, se o contexto e o ambiente
onde vive o dia-a-dia não contribuir,
podemos não conseguir ligar o motor.
Colaboradores satisfeitos produzem
resultados positivos, garantindo uma
maior sintonia com e na organização.
Actualmente, como se descreve enquanto
gestora de Pessoas?
Recentemente respondi a um ques-
tionário de auto-diagnóstico de perfil
comportamental que me alertava para
a minha impaciência... Será talvez o
meu maior defeito, mas acho que já
fui mais impaciente do que sou hoje
porque me moldei ao perfil da função.
Em matéria de Recursos Humanos, os
resultados podem ser mais lentos do
que os desejados porque se trabalha
na área de desenvolvimento de com-
petências, e esse trabalho é contínuo e
inacabado. Quanto a qualidades... um
atributo que pode ser útil para a função
de directora de RH talvez seja o facto
de ser empreendedora. Por outro lado,
creio que o facto de ter percorrido am-
bientes profissionais muito diferentes
no passado me ajuda a ter uma visão de
conjunto da organização.
Mas a minha maior preocupação é
a de conhecer os objectivos centrais do
Grupo, em especial do negócio. Porque
considero absolutamente fundamental
que os planos de acção dos Recursos
Humanos sejam coerentes com a es-
tratégia global da empresa.
E onde se imagina a trabalhar daqui a uns
io anos?
Essa pergunta, nos dias que correm, só
pode ter uma resposta muito imaginativa!
Se cada vez é mais difícil as empresas
terem planos estratégicos a 10 anos,
com as pessoas não pode ser diferente.
Ambiciono simplesmente continuar
sempre entusiasmada com os desafios
que o futuro me trouxer e conseguir
sentir-me realizada com os resultados
que vier a conquistar!s
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34 Gestora
de Pessoas
SUSANA GOMES
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Resources do Popular
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SUSANA GOMES
Head of I-IR
do Popular
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