[1] O documento discute como colocar o cliente no centro da estratégia de uma empresa através da abordagem de Customer Centricity. [2] Apresenta os desafios de mudança organizacional requeridos para essa transição e as novas habilidades e métricas necessárias. [3] Também fornece exemplos de casos de sucesso e um modelo de maturidade para avaliar onde uma empresa se encontra em relação à adoção dessa filosofia.

1. CUSTOMER
CENTRICITY
como colocaro clienteno centroda sua estratégia
como colocar o cliente no centro da sua estratégia
CUSTOMER
CENTRICITY

2. Rafael Cunha
Formação
Análise e desenvolvimento de sistemas
Processos gerenciais
Inovação e transformação de negócios
Carreira
Um pouquinho mais
Pai do Juca, Dylan e Sebastião
Mochileiro, Cozinheiro, Fotógrafo e
entusiasta em comportamento humano
tecnologia
Inovação
10 anos 6 anos

3. DAVID DEMPSEY
SVP, RENEWALS AND IRELAND MANAGING DIRECTOR

4. Mudança Organizacional
"A EMPRESA TORNA-SE DEPENDENTE DO CLIENTE"
A empresa passa a considerar o valor vitalício do cliente (LTV) e não
somente os eventos de vendas isoladas.
"SUA EXECUÇÃO EXIGE UM NOVO
CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS"
Existe a necessidade de identificar e gerenciar a saúde dos seus clientes (bases ativas,
inativas, clientes recorrentes), coletar e analisar dados de comportamento (consumo,
ticket médio, aderência de campanhas); Identificar e medir evasões, retenções,
crescimento e satisfação dos clientes, etc.
"SUAS ATIVIDADES E MEDIÇÕES
CORRELATAS SÃO NOVAS"
Um conjunto de novas habilidades são necessárias para direcionar o
comportamento e a relação da empresa com o cliente, dentre elas: foco no pós
venda, suporte proativo, educação e treinamento e, feedback. Já no lado das
métricas, são utilizadas informações como: renovações brutas, retenção líquida,
saúde do cliente, upselling, down selling, cross selling, NPS,

5. Mudança Organizacional
Atitudes
Ativação de
clientes
Usar tudo que a
empresa tem de
melhor a oferecer
Follow-upde
compras e serviços
realizados
Avalia indicadores
de performance
Ensina o cliente a
usar aquiloque a
empresa vendeu
Habilidades
Indutorde
Receitas
Proatividade Orientação para o
sucesso
Foco em
Data Driven
Preditivo
Competências
Mudança de
Mindset
Foco no Cliente
Empatia
Entusiasmo
Disposição para
aprendere ensinar
Foco na solução de
dores e problemas

6. "Todas essas iniciativas são parte da
experiência melhorada do cliente, que
leva a retenção. [...] Tudo é parte da
jornada do cliente, e o cerne da filosofia,
disciplina e organização do CUSTOMER
SUCCESS, é simplesmente maximizar o
valor que o cliente recebe dos seus
produtos, para que eles sempre voltem."
Dan Steinman

7. Desmistificando… CUSTOMER SUCCESS
Experiência do
Cliente (CX)
Gestão de
Relacionamento
com o Cliente
(CRM)
Advocacia do
Cliente
Suporte ao
Cliente Operação
Descolada
Indutor de
Receitas
Proativo
Orientado para o
sucesso
Focado em
análise de dados
Preditivo
Mindset
Filosofia
Empresarial
(Cultura)
Data Driven

8. Lealdade - Hand, Head, Heart
A forma mais fraca de fidelidade.
É o tipo de fidelidade que não
precisa ser ganha e sim comprada.
Seu parâmetro de escolha é
baseado em quão conveniente é o
produto no momento em que ele
está precisando e não leva em
consideração custo, benefício,
marca, etc.
É o tipo de fidelidade que é
obtida fornecendo uma proposta
de valor vantajosa. Um cliente
pode até ter uma relação de
compras recorrente com uma
empresa, porém, eles tomam
tempo para pesquisar produtos
similares e/ou marcas
concorrentes e, tomam decisões
de compra com base em uma
avaliação lógica das opções
disponíveis.
A forma mais forte de fidelidade
que uma empresa pode alcançar.
Isso acontece quando a empresa
se conecta em níveis
emocionais, propósito,
identidade, etc. Neste modelo,
clientes foram conquistados por
todo um ecossistema de
possibilidades com a marca e/ou
produto e não irão considerar
marcas concorrentes, mesmo
quando forem superiores e/ou
mais baratas.

9. "Customer Centricity
não pode ser apenas
uma ideia ou um
conceito vago, como
geralmente era lá atrás
e ainda persiste nos
dias de hoje..."
O sujeito como centro da estratégia

10. Customer Centricity - Case: 1
Empresa: Herman Miller
Revenue: $2 Bilhões
HQ: Zeeland (Michigan - USA)
Founder: Dirk Jan De Pree
Founded:
1905

11. Modelo de Maturidade

12. Modelo de Maturidade
Ideias do cliente são componentes chave na
estratégia da empresa; funcionários possuem
plena autonomia para resolver e gerenciar
problemas do cliente;
Não possuem o senso de ownership do cliente
dentro da organização, falta segmentação de
clientes, falta de autoridade para resolver
problemas do consumidor no ponto de contato;
Customer Lifetime Value é uma das principais
métricas; Foco em atender as necessidades dos
segmentos dos clientes lucrativos em todo seu
ciclo de vida;
Volume de negócios/Marketshare são as
principais métricas; Não existe gestão ou
métricas sobre o cliente;
Oferta de produtos sob medida; análise preditiva
para ajustar ofertas de produtos/serviços;
abordagem omnichannel baseada em
comportamentos e preferências de compra
Desenvolvimento de produtos em massa; quase
não existe segmentação de clientes e acreditam
no: "um único tamanho, serve para todos"
Visão unificada da gestão dos dados; dados são
considerados ativos da informação e possuem
alto valor estratégico; toda tecnologia possui
uma interação clara e direta com os clientes
Estratégia de T.I não alinhada a nova cultura;
sistemas legados limitam o desenvolvimento de
features para o cliente; dados do cliente presos
em silos da empresa; a falta de estratégia de
dados
Foco em produtos e serviços alinhados às
necessidades dos clientes, com possibilidade de
customizações, com preços transparentes,
Não Desenvolvido Conduzindo
Larga escala de diversos produtos e serviços
tradicionais: complexos, inflexíveis, não
customizáveis, com grandes margens e
comissionados;
Pessoas
Processos
Tecnologia
Proposta de
Valor
Cultura

13. Modelo de Maturidade
Claro entendimento do LTV, com intervenções em
estágios chave incluindo ciclos de: mudanças
comportamentais, maturidade, aposentadoria, etc; é
segmentado de acordo com a necessidade/valor
A empresa não está preocupada em gerenciar o
Customer Lifetime Value através do modelo de
serviço padrão.
Target bem definido baseado no claro
entendimento do atual potencial do LTV
Atendimento relevante, com adição de valor em
todo o contato, que é feito através de diversos
canais, com informações importantes e que
suprem necessidades
Reativo de acordo com as solicitações dos
clientes/distribuidores; abordagem low-touch
sem contato pró-ativo ou valor adicionado na
interação
Grande reconhecimento pelo público e diversas
associações positivas, baseadas em evidências
e reputaçòes com foco no cliente
Abordagem seletiva aos distribuidores,
impulsionada pela lucratividade do cliente e do
distribuidor; parceria selecionada pelo modelo de
engajamento de clientes
Não Desenvolvido Conduzindo
Aberto, oferta não diferenciada, não específica
para nenhum grupo; grupos de clientes não
segmentados;
Conhecida porém sem impacto na decisão de
compra
Relacionamento baseado pelo volume
(estoque/entrega), pouco ou quase inexistente
envolvimento na venda e pós-venda
Segmentação
de Clientes
Posicio. de
Marca e
Marketing
Gestão de
distribuidores
Entrega de
Serviço
Gestão do LTV

14. Onde o Labs se encontra?

15. O que deu certo… e errado
● Essa nova cultura está
permeando nossos produtos e
crescendo cada vez mais;
● Deu-se início ao modelo
Hyphotesis-Driven-Development;
● Aproximação de todas as áreas
que interagem na mesma cadeia
de valor;
● Mudança de Mindset
(Valoração vs Completude)
● Ainda temos alguns projetos
que foram associado a
estratégias;
● Mindset fixo e resistência ao
modelo novo;
● Mindset de muita iniciativa e
pouca acabativa
(crença limitante);
● Ainda temos alguns projetos
desenhados em cronograma;

16. Referências

17. CUSTOMER
CENTRICITY
como colocaro clienteno centroda sua estratégia
v
Obrigado
linkedin.com/in/rfldc/
/luizalabs/@rafacunha

18. CUSTOMER
CENTRICITY
como colocaro clienteno centroda sua estratégia
v
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temos vagas
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