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Gestão de Pessoas
Cargos e salários (C&S)

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Cargos e salários (C&S)
Definições e conceitos
.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos
semelhantes que têm responsabilidades específicas a
serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho
desenvolvido num espaço de tempo previamente
definido; e

“Instrumento que permite a administração
das pessoas na contratação, movimentações horizontais e
verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma
política salarial eficaz que permite a ascensão profissional
de acordo com aptidões e desempenhos”
(QUALITAS, 2005).

.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço
humano para determinado fim;
.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades
que requerem serviços de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de funções similares; e
.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou
líquido); complessivo ou profissional.

.Analista de C&S Júnior;
Pleno; e
Sênior

.Equilíbrio
Interno: equidade na organização entre os cargos; e
Externo: adequação salarial da organização frente ao
mercado de trabalho.

. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002):
- Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a
organização;
- Aceitos por todos como justos e adequados;
- Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

. Padrões internos de equidade, (cont.):
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham
perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável;
e
- Simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreendê-los e ter acesso a eles.

3.3 Definições e conceitos
Remuneração Total
Remuneração Direta (básica e variável)
+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)

3.4 Considerações essenciais
Motivação, desempenho, recompensas,
reforçadores de comportamentos, punições:
.Motivaçãomotivação intrínseca;
motivação extrínseca;

reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punições; e

reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Reforçadores de comportamentos:
- Social: agradecimento em público;
- Simbólico: passagens de avião;
- Relacionado ao trabalho: promoções; e
- Financeiro: ações da empresa.

A gestão de C&S e as demais funções da gestão
de pessoas:
- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções
e protecionismo;
- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial
em cada pessoa e promover o treinamento e o
desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e
salários;

A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
-Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de
carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento
profissional;

A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser
totalmente associado à remuneração financeira e, por
muito menos, confundido com pontualidade ou
assiduidade; e
- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como
premiação para o bom desempenho, suplementam o plano
de cargos e salários.

3.5 Ações estratégicas
.“Evolução dos sete paradigmas para a gestão
estratégica” (SCHINESCK, 2005):
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como
um sistema necessitando de ações integradas;
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células
que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;

.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
3º) Transparência corporativa: ser transparente,
estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar
credibilidade;
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a
organização das melhores opções de ação organizacional;

5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos
processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e
em rede;
6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e

7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser
competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que
“apostam” na ação sistêmica, integrada.

. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI
FILHO 1996):
- Estratégia;
- Estrutura; e
- Estilo Gerencial.

3.6 Implantação do plano de cargos e salários
(PONTES, 1993)
.É parte integrante da remuneração funcional (foco no
cargo);
.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e
.Através de sete fases.

.Primeira fase: Planejamento e divulgação:
- Estabelecer os objetivos;
- Determinar o número de planos necessários de acordo
com os grupos ocupacionais existentes; e
- Explicar e divulgar o plano à estrutura social.

.Segunda fase – Análise dos cargos:
- Coleta de dadosmétodo da observação local;
método do questionário;
método da entrevista; e
combinação metodológica.

.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):
- Descrição dos cargos: relato das tarefas;
- Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidades
e esforços necessários;
- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições do
cargo, deve ser escolhido um título universal;

.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):
- Classificação de cargos conforme os grupos
ocupacionais: cargos que se assemelham quanto à
natureza do trabalho gerencial; e
- Catálogo de cargos.

.Terceira fase: Avaliação de cargos:
- Avaliação dos grupos ocupacionais; e
- Escolha do método de avaliação.

.Quarta fase: Pesquisa salarial:
- Estudo do comportamento salarial;
-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dos
dados;
- Acompanhamento dos salários praticados por outras
empresas; e
- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno e
externo.

.Quinta fase: Estrutura salarial:
- Curva média de mercado: curva de referência; e
- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x
(método de avaliação), ex: método de avaliação por
pontos, a variável x é igual a pontos.

.Sexta fase: Política salarial:
- Promoção horizontal;
- Promoção vertical; e
- Reclassificação.

.Sétima fase: Política de remuneração:
- Formação da remuneração total;
- Determinação do salário;
- Tipos de remuneração variável; e
- Benefícios sociais (remuneração indireta).

3.7 Remunerações
“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para
todas as organizações, qualquer uma das novas
abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e
alinhada – às necessidades e metas de evolução da
empresa, assim como as culturas de trabalho”
(FLANNERY, 1997).

3.7 Remunerações
.Remuneração funcionalfoco no cargo, e
.Remuneração variável foco na pessoa.

3.7 Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):
Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia crescente ou decrescente conforme critério
estabelecido; e
Graus pré-determinados (job classification): variação do
escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático
e estratégico).

3.7 Remunerações
.Métodos tradicionais quantitativos:
Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores
comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e
Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE,
1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o
escalonamento dos cargos e dos salários.

3.7 Remunerações
.Método não tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três
fatores: conhecimento, capacidade para resolução de
problemas e responsabilidade por resultados.

3.7 Remunerações
.Estilos gerencias do profissional brasileiro:
1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
Respeito às pessoas com quem trabalha; e
Habilidades interpessoais de natureza afetiva.

3.7 Remunerações
2°) Ponto: Papel de líder;
Papel de gestor; e
Papel de coach (treinador).
3°) Ponto: Gestor coercitivo; Gestor dirigente; Gestor
afetivo; Gestor democrático; Gestor modelador; e Gestor coach
(treinador).

3.7 Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
-Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com
base naquilo que elas demonstram saber, baseada no
conhecimento e em multi-habilidades;
-Remuneração por competências: competência essencial
(habilidades, conhecimentos, capacidades, características
comportamentais e outros atributos que equilibrados
predizem o desempenho superior); e

3.7 Remunerações
- Remuneração por resultados: atendimento de metas
(participação nos lucros ou resultados e participação
acionária).

3.7 Remunerações
. Broadbanding (FLANNERY, 1997)
 estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições
profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em
cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir a
estrutura de faixas;

3.7 Remunerações
. Broadbanding, (cont.):
- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de
equipe alinhado ao individual;
- Movimentação horizontal dentro da faixa; e
- Cuidado com a nomeação das faixas.

3.8 Custos de absorção
.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação de
qualquer sistemática; e
.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o
treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o
que demanda um custo a longo prazo.

3.9 Vantagens da utilização
- Adequação ao perfil da organização e das pessoas;
- Incentivo às habilidades e competências;
- Manutenção dos equilíbrios interno e externo;
- Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

3.10 Limitações
- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;
- Deterioração do plano de cargos e salários;
- Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários;
- Geração de expectativas de aumentos salariais; e
- Salário como bode expiatório.

3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e
tendências
- Desenvolvimento e aplicação das exigências legais;
- Percepções sociais, psicológicas e comportamentais;
- Ações e remunerações estratégicas;
- Gestão do turnover; e
- Possibilidades de absorção desta prática.

3.12 Enfim...

3 Quick case
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com
Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro
minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia
que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem
salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é
contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo
masculino deve receber remunerações maiores que o feminino,
por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo.

3 Quick case (cont.)
- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria
sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis
insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de
uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o
seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira
líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna
líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder
apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a
liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se
no lugar da Adriana, o que você faria?

3 Estudo de caso
Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu
plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentes
resultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes
num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas
Gerais resultou numa proposta da gerente de novos
negócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa,
uma gerência considerada de alto poder de influenciação
junto à administração superior.

3 Estudo de caso (cont.)
Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicou
a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na
sexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos
para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O
presidente apenas prosseguia na comemoração de resultados
de excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que três
anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos
anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor
projetara três anos de contínua celebração.

As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica
permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo de
Relações com Instituições mostrava animação semelhante, visto
que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde
atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada,
mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo,
havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders que
como você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum
interesse negocial com a empresa, “personagem” principal do
nosso caso.

O encontro começa com conversas isoladas onde se falava
sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim que
começam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa
posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura
com o presidente agradecendo a presença de todos e
informando que terminado o café todos deveriam se dirigir
para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha:
“Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor
representasse a nossa empresa nesse momento tão
especial?”.

Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de
recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que
ninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanos
estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão
de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo Conselho
Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais
gerências.

Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidente
dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a
palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a
primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado
ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas o
entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E,
repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para
muitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos e
salários. Não podemos deixar de lado a contribuição de todo
o corpo funcional.

Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamos
muito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda a
impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral
considerando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo
próximo, mas sempre superior à inflação”.
O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente de
relações institucionais, comenta alegremente a proposta de
revisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RH
que ele seria o último a falar naquela manhã.

A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala com
entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que
passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estava
certa: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com
certeza. Lógico que temos informações da concorrência e
sabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que não
quer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente é
a nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo
ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender
de tudo que falou? Temos de sair na frente.

Novos negócios significam inovar e inovar exige imediata
realização, se não ficaremos no terreno das possibilidades
futuras, enquanto que o ‘vizinho’ pode nos surpreender”.
E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo
realista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para a
área jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos
humanos, a futura área de Gestão de Pessoas.

Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que não
esperava uma proposta da gerência de novos negócios que foi
assimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência de
Projeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois
creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional do
que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me
perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e
salários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim
fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minha
área. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca e
extrínseca.

E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos
reforçadores de comportamento e é sobre isso que desejo
falar. Temos como reforçadores de comportamento: o social,
o simbólico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o
financeiro. E aqui repousa a minha dúvida e a minha
incredulidade no que se refere à proposta, porque podemos,
perfeitamente, trabalhar o social ou o simbólico ou o
relacionado ao trabalho. Nenhum desses três mexe no nosso
orçamento e posso quase garantir que o corpo funcional vai
gostar de receber as mais variadas homenagens.

Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gosto
da proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sinto
que é meu dever alertar para demais alternativas que temos
sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social
bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar que
um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos
novos negócios é uma impossibilidade financeira”.

É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam
entender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemos
deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de
falar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto
quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por um
momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio
enciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta.
Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser
avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nosso
almoço”.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a
continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais
gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de
RH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de
RH, teria agido da forma como agiu?

E as tantas alternativas de retribuição financeira não
poderiam ser consideradas, como por exemplo, a
remuneração por habilidades ou por competência ou por
resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E
você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele?
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.

3 Questões para debate
1) A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada
no corpo do texto pensando em foco estratégico; logo, é
necessário que você saiba o porquê dessa escolha. A
propósito, como assim foco estratégico? Explique com
as suas palavras.

2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na
remuneração total consiste na preocupação da atividade
de cargos e salários (C&S) em manter os equilíbrios
interno e externo. Nos atendo ao equilíbrio interno,
explique duas das grandes dificuldades em estabelecer
os padrões internos de equidade.

3) Retomando a questão nº 2, mas agora com um
enfoque no equilíbrio externo explique como se dá a
relação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial e
de cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de
pesquisa.

4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar
que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu
desempenho já não era o mesmo, que acreditava
merecer melhores recompensas, que não concordava
com as punições existentes e merecia um maior
reconhecimento perante as pessoas. Mas será que você
sabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a
relação deles com as recompensas e/ou punições? Seja
claro em sua resposta.

5) É fato que o responsável pela atividade de cargos e
salários deve estar sempre atento às demais atividades
diretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então,
que tal você se colocar no lugar deste grande gestor e
dizer qual a interação entre a atividade de C&S e as
outras atividades condizentes à área de pessoas.

6) Trabalhando a gestão de pessoas de forma global,
sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de
demonstrar a evolução deles para que se obtivesse a
gestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de
pessoas neste processo, explique como este progresso
acontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas.

7) Remuneração funcional é uma forma de se
recompensar as pessoas que atuam na organização tendo
como foco o seu cargo, ou melhor a sua função.
Enquanto que a remuneração variável consiste em...
(você deve completar demonstrando que sabe distinguir
estes tipos de remuneração).

8) Enquanto você realizava a leitura do capítulo, pôde
perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o
sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um
método não tradicional de avaliação dos cargos
referente à remuneração funcional, mas certamente não
é só isso. Você seria capaz de explicar como funciona
este sistema? Temos certeza que sim, então... mãos à
obra!

9) Nesta questão, iremos discorrer, ou melhor, você irá,
sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz
necessária, pois estes estilos guardam uma grande
semelhança com os dos líderes (estudados no capítulo
12), assim sendo, se você achar conveniente, busque o
capítulo referente à cultura organizacional, poder e
liderança e dê uma lida no assunto.

3 Questões para debate (cont.)
9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando
o papel e o perfil do gestor. Vale também fazer uma
breve comparação, enfatizando as semelhanças e
distinções entre os dois estilos. Na impossibilidade de
recorrer ao capítulo 12 detalhe os estilos gerenciais
apenas.

10) A remuneração variável está sendo absorvida
progressivamente pelas organizações por apresentar
uma maior flexibilidade no que tange a forma de
recompensar pessoas. Todavia, como “nem tudo são
flores”, esta recompensa apresenta, também, pontos
positivos e negativos na sua utilização. Por conta disso,
faça uma lista relacionando estes prós e contras. Aliás,
sinta-se à vontade para elaborar um quadro, se julgar
interessante.

11) São três os critérios utilizados na remuneração
variável: por habilidades, por competências e por
resultados. Desse modo, com base na sua leitura prévia
do capítulo, explique como se dá a remuneração por
habilidade.
12) Faça o mesmo que na questão nº 11, mas com a
remuneração por competências.

13) Repita o procedimento feito na questão nº 11, porém
aborde a remuneração por resultados. E aponte qual dos
três critérios você escolheria para a sua organização.
14) Quando o assunto é atividade de cargos e salários
(C&S), não podemos deixar de mencionar a manutenção
dos equilíbrios interno e externo como uma vantagem
desta atividade. Entretanto, esta não é a única, outras
também foram apresentadas, quais são elas? Cite e
explique duas delas com as suas palavras.

15) Seguindo na mesma linha de raciocínio da
questão anterior, faça o mesmo com as limitações,
apontando e desenvolvendo dois destes pontos
negativos existentes.

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