O documento descreve as evoluções do modelo de gestão de portfólio do Sicredi, incluindo: 1) a necessidade de revisar o modelo devido a novos players, produtos e tecnologias no mercado e a transformação ágil do Sicredi; 2) o novo modelo de governança de portfólio com foco em entregas, tempo de execução e comunicação; 3) as frentes de trabalho implementadas como novos conceitos de gestão do portfólio.

1. Evoluções do Modelo de
Gestão de Portfólio
Setembro/2017

2. Evoluções do Modelo de Gestão de Portfólio
Estamos em obras!
Contexto do Mercado
• Novos Players e Produtos
• Evoluções Tecnológicas
• Novas Metodologias
Contexto Sicredi
• Transformação Ágil
• Velocidade das entregas
• Metodologias Consolidadas
Necessidade de
revisão do modelo de
Gestão de Portfólio

3. Contexto do Mercado
Novos Players e Produtos
Transformação Ágil
Evoluções Tecnológicas
Novas Metodologias
Estamos em obras!
Contexto do Sicredi
Metodologias Consolidadas
Velocidade das Entregas

4. Gestão de Portfólio
“Tudo é projeto...”
• Diferentes faixas de orçamento entre projetos;
• Diferentes leadtimes de projetos;
• Desenvolvimento de novos produtos x melhorias de sistemas;
• Necessidade de lançamento de horas;
Modelo de Melhorias

5. Modelo de Melhorias
Modelo de Melhorias
• Janeiro 2016 – Implementado Modelo de Melhorias
Características
• Itens até 1.000 horas de desenvolvimento;
• Envolvimento de até 3 equipes diferentes;
• Formalísticas ajustadas a complexidade de uma Melhoria;
• Foco na Cooperativa;

6. Modelo de Melhorias
Modelo de Melhorias
• Janeiro 2016 – Implementado Modelo de Melhorias
Características
 Esforço inferior ou igual a 500 horas (item de desenvolvimento).
 Limitado ao envolvimento de até 3 famílias;
 Itens não cobertos pela equipe de Sustentação (melhorias decorrentes de incidentes até 250 horas);
 Foco de 70% das melhorias para Associados e Cooperativas e 30% para CAS.
 Não possuir necessidade de Gestão da Mudança (Viagens, Workshop, Capacitações, Suporte e Marketing);

7. 14
28
13
7
Associado Cooperativa
Colaborador CAS
Principal
Beneficiado
Orçamento
• Planejado R$ 8,28 M
• Realizado R$ 8,15 M
 Entregues 51 82%
 Em andamento 10 16%
Em concepção 0
Em planejamento 2
Em implementação 4
Em homologação 4
 Não iniciadas 1 2%
Situação
82
%
16%
Entregues
Em andamento
Não Iniciadas
2016 (R$ M)
Melhorias Entregues: 51
13
21
11
6
Associado Cooperativa
Colaborador CAS
Principal Beneficiado
• Custo
Realizado:
R$ 7,64 M
• Custo médio: R$ 150 K
• Tempo médio
de execução:
6 meses
 Horas Provedor
R$ 5,40
M
71
%
 Horas Internas
R$ 1,81
M
24
%
 Horas Internas Gestão R$ 421 K 5%
Total
R$ 7,64
M
Resultados do Modelo de Melhorias – Dezembro 2016

8. Gestão de Portfólio
“Tudo é projeto”
Modelo de Melhorias
“Demais limitações do método”
?
• Baixa taxa de entrega dos projetos;
• Baixo leadtime dos projetos;
• Recorrência insuficiente do portfólio (anual);

9. 61.9%
66.7%
49.0%
53.5%
2012 2013 2014 2015
Taxa de entrega
Nota: Taxa de entrega de projetos calculada com base nos projetos concluídos versus o previsto no book de projetos.
Temos uma taxa média de entrega de 58% vs previsto
(2012 a 2015)
Fluxo de projetos: baixa taxa de entrega anual
TaxadeentregadeProjetos
(concluídosentre2012e2015)

10. 17
19 19
23
2013 2014 2015 2016
Nota: Cycle Time calculado com base nos projetos concluídos.
Fluxo de projetos: baixa taxa de entrega anual
CycleTime(meses)
(2012-2016)
Cycle Time aumentou em 12% de 2013 a 2015
(dados de 2016 apenas informativos)

11. Governança do Portfólio de Projetos
Novo modelo de Gestão do Portfólio
• Agosto 2016 – Revisão do modelo junto à Goldratt Consultoria
Premissas
• “Iniciar depois para entregar antes”;
• Eliminar paralelismos;
• Identificação dos recursos críticos e
corrente crítica;

12. Fortalezas dos processos de gerenciamento de projetos SICREDI
• “Solidez dos Reports”;
• “Nosso modus operandi evoluiu muito nos últimos 5 anos”;
• “Nossas discussões sobre Gestão de Projetos são bem robustas, quando avançamos, é de forma muita sólida”;
• “Patrocínio na estrutura de Projetos - a empresa escolheu trabalhar profundamente a matéria de Gestão de Projetos”;
• “Hoje temos um modelo interno de Gestão de Projetos”;
• “Temos uma área específica de lideranças de projetos (40 líderes onde 90% são PMPs)”;
• “Governança forte na gestão dos custos dos projetos”;
• “Governança dos prazos dos projetos”;
• “Melhoramos muito o processo de formalização”;
• “Controles orçamentários”;
• “Separação dos lideres de projetos e analistas de sistemas foi muito positiva”;
• “Metodologias de gerenciamento de projetos que utilizamos, são reconhecidas pelo mercado”;
• “Projetos possuem um vínculo com a estratégia da organização”.
Pontosfortes

13. 100 | Processo não
padronizado
para avaliar as demandas
das Cooperativas.
103 | Cooperativas não
conseguem acompanhar
suas solicitações.
101 | Inexistência de um canal
único para novas solicitações
das Cooperativas e Centrais.
102 | Falta de conhecimento
das Cooperativas e Centrais
sobre qual é o canal e
processo para solicitar novas
demandas.
111 | Falha na comunicação
do portfólio (versão
aprovada, alterações x o que é
entregue
110 | Dificuldade de aplicação do
foco
(priorização de novas demandas e
cancelamento).
110 | Falta de clareza nos
direcionadores
organizacionais.
109 | Modelo de orçamentação
não adaptativo.
104 |Necessidade de negócio
é superficial.
112 | Priorização das demandas reflete a
visão
de cada área de negócio solicitante (não
considera direcionadores organizacionais).
106 |Falta de padrão na elaboração
das
estimativas (inconsistência)
105 |Viabilidade somente
considera fatores financeiros.
107 |Processo formal de portfólio
de projetos anual (diversas
repriorizações ao longo do ano).
108 | Capacity planning é falho.
117 | Repriorizações de projetos
ao longo do ano geram
complexidade da gestão de
projetos, TI e fornecedores.
115 | Há excesso de projetos
executados em paralelo,
aumentando o tempo total
de execução.
115 | Inexistência de Gestão de
Riscos de Portfólio.
114 | Dificuldade de mensurar o
valor do portfólio.
113 | Grande volume de
alterações nos projetos em
Andamento.
118 | Falta de visibilidade e
comprometimento com o
processo de captura de
benefícios.
119 | Não contempla as
diferentes características
de execução dos projetos.
120 | Qualidade dos projetos é
avaliada considerando a
percepção dos diretores.
Efeitos Indesejados

14. Gestão do Portfólio
Objetivos do trabalho
• Objetivos do trabalho realizado junto a Goldratt:
Entregas Modelo de Governança
Velocidade das Entregas
Tempo de Execução
Comunicação das Entregas
Aperfeiçoar Governança

15. Classificação da informação: Uso Interno
TÁTICAS DE
SUPERAÇÃO
TÁTICAS DO CONFLITO
TÁTICAS DE SUFICIÊNCIA
EFEITOS COLATERAIS
EFEITOS
INDESEJADOS
TÁTICAS PREVENTIVAS
OBSTÁCULOS
CONFLITO
CONFLITO
B - Necessidade 2
1º - Que necessidade
importante está sendo
prejudicada pela existência
dos EIs?
D - Ação 2
2º - Que ação desejada é
requerida para satisfazer a
necessidade B?
A – Objetivo
Qual objetivo do
negócio está
impedido pelo
conflito?
C - Necessidade 1
3º - Que necessidade
importante nos impede de
tomar a ação desejada D?
D' - Ação 1
4º - Qual é a ação oposta à
ação desejada em D e
requerida para a necessidade
C?
Premissa: Qual premissa será desafiada?
SOLUÇÃO ROBUSTA – Problema Crônico: Time to Market abaixo do mercado / Baixo alinhamento de expectativas da corporação
POR QUE
MUDAR?
Consenso na
Necessidade
de Mudança
O QUE
MUDAR?
Consenso no Problema
PARA O QUE
MUDAR?
Consenso na Solução
COMO CAUSAR
A MUDANÇA?
Consenso na Transição

16. SUBPORTFÓLIO POR
LINHAS DE NEGÓCIO
RECURSO
RESTRITIVO
NOVOS CRITÉRIOS DE
SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO
ESCALONAMENTO
DE PROJETOS
INDICADORES DE
GESTÃO DO PORTFÓLIO
PLANEJAMENTO
ENXUTO E FOCO NO
FLUXO
TRILHAS DE
COMUNICAÇÃO
Gestão de Portfólio
Novos Conceitos
NOVO MODELO DE
GOVERNANÇA

17. Gestão de Portfólio – Frentes de Trabalho
Novo modelo
de Gestão do
Portfólio
Times Ágeis
Indicador de
Projetos
Concepção de
Negócios
Modelos de
execução
(projetos x
melhoria)
Governança do
Portfólio
Plataforma de
Projetos
Canal de Ideias
Política e
Auditoria de
Custos em
Projetos
Modelo de
Comunicação

18. Gestão de Portfólio – Frentes de Trabalho
Antes Depois Benefícios
Ciclos anuais 4 Ciclos Trimestrais Demandas priorizadas pelo negócio e
escalonadas de acordo com a capacidade TI
Portfólio único 25 Subportfólios por Linha de
Negócio
Descentralização da tomada de decisão
PMO como ponto focal 50 Responsáveis pelos
subportfólios na TI e no Negócio
Os subportfólios passam a ter responsáveis no
negócio e na TI
Clarity Nova plataforma de projetos Ferramenta mais adequada às necessidades dos
Líderes de Projetos e PMO, e redução de custos
Novo modelo de Gestão de Portfólio

19. Avaliação do Portfólio
INDICADOR DO PORTFÓLIO
Resultado (40%)
Qualidade da Entrega
(25%)
Resultados Atingidos
(15%)
Performance do Portfólio (60%)
Lead Time
(20%)
Taxa de Entrega
(20%)
Custos
(20%)
Novo Modelo de Indicadores do Portfólio

21. Gestão do Portfólio - Papéis e Responsabilidades

22. Portfólio 2017
Subportfólios
Administrativos -
Operações
Administrativos -
GP e Fundação
BI Bureau Cadastro
Canais -
Comunicação
Canais - Físicos Canais - Móveis Cartões Cobrança Consórcio Contas
Convênios
Crédito
Comercial
Crédito Cross
Crédito
Direcionado
Crédito Rural Ciclo de Crédito
Investimentos
Sistemas de
Modelagem
Recuperação
Risco de
Crédito
Seguros Siebel

23. Modelo de Melhorias
Modelo de Melhorias
• Janeiro 2016 – Implementado Modelo de Melhorias
Características
• Itens até 1.000 horas de
desenvolvimento;
• Envolvimento de até 3 equipes
diferentes;
• Formalísticas ajustadas a
complexidade de uma Melhoria;
• Foco na Cooperativa;

24. GRUPO DEMANDAS
OBRIGATÓRIAS
Aprova o
Portfólio
Contexto sobre a execução
da estratégia e portfólio
Avaliação
Demandas
Obrigatórias
Capacidade
Disponível
Gestão do portfólio de
projetos e ações
estratégicas
Aprova
alterações
Comitês
Modelo de Governança
GRUPO DE
GESTÃO DE
PORTFÓLIO
DAS CENTRAIS
GTPE
GRUPO DE
GESTÃO MULTI-
PROJETOS

25. Classificação da informação: Uso Interno
Adaptar
Comunicação
Comunicar entregas
Vídeo com Centrais
Book por linha de negócio
Vídeo processo portfólio
Diagnóstico da
comunicação
atual
Matriz de públicos,
conteúdos e canal
Unificação
das páginas
da Rede
Estratégia e Projetos
Pesquisa de
Satisfação
Diretor Executivo e Assessores
Perguntas sobre projetos e
estratégia
Utilização Office
365
Estratégia de utilização
Criação e divulgação
Atualização da
cadência
Vincular as
comunicações por e-mail,
Rede, Yammer e
SharePoint
Canal Único de
Ideias
Ideação, Concepção,
desenho do processo e
definição da ferramenta
2018
2017 Mar
Abr
Jun
Jul
Set Nov
Out
Ações de Comunicação

26. Agora você poderá acessar o
conteúdo de Estratégia e
Projetos em um único local
Mudamos o espaço na Rede
Colaborativa para aprimorar
nosso canal de comunicação.
Rede Colaborativa > Menu > Institucional > Planejamento Estratégico

27. Obrigado!
Setembro/2017

28. EVOLUÇÕES DO PMO
Nova Plataforma de Projetos