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8 harvard business review brasil
O fator social
A
maior empresa de cosméticos do Brasil nas-
ceu em 1969 com um capital de apenas US$ 9
mil. Antonio Luiz Seabra montou a primeira
loja em uma garagem, usando os argumen-
tos de vendas que ainda hoje caracterizam a Natura:
uma abordagem personalizada e produtos customizados
para o clima e os tipos de pele brasileiros. Mas foi só em
1974, quando implementado o modelo de venda direta
— por meio das chamadas consultoras Natura — que o
negócio decolou. E desde então não parou mais. Hoje,
com pouco mais de 35 anos de vida, a Natura coleciona
bons resultados — tanto financeiros quanto no tocante
a sua imagem. Seu volume de negócios, por exemplo,
cresceu de US$ 170 milhões em 1989 para US$ 1,2 bilhão
em 2004. A Natura foi a empresa mais admirada do país
em 2004, segundo a revista Carta Capital. Está entre as
100 melhores empresas brasileiras para se trabalhar e é
considerada modelo em cidadania corporativa desde o
ano 2000, segundo a revista Exame.
Há muito os sócios da Natura decidiram que a responsabilidade
social estaria intimamente ligada à estratégia de negócios
da empresa. Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos, co-
presidentes do conselho de administração, têm claro
que essa preocupação deve fazer parte do dia-a-dia
da companhia. E acreditam que essa é uma das
principais explicações para a história de sucesso
da maior empresa de cosméticos do Brasil.
Entrevista de Laura Somoggi
DANIELAPICORAL
Mais do
que estratégia,
é
filosofia
agosto 2005 9
ENTREVISTA HBR
EDIÇÃO BRASIL
Talvez seja no quesito responsabilidade social empre-
sarial que a Natura mais chame a atenção. Há um bom
tempo seus sócios decidiram que a responsabilidade so-
cial estaria intimamente ligada à estratégia de negócios
da empresa.Antonio Luiz Seabra,Guilherme Peirão Leal
e Pedro Luiz Passos têm muito claro que a preocupação
com o meio ambiente e com todos aqueles que se rela-
cionam com a empresa deve fazer parte do dia-a-dia da
Natura. E acreditam que essa é uma das principais expli-
cações para a história de sucesso que estão construindo.
Para os três executivos, a busca da sustentabilidade é
mais do que estratégia de negócios — é filosofia de vida.
Isso aparece das mais diversas formas, seja por meio
de ações para reduzir o impacto de processos no meio
ambiente, pelo uso da biodiversidade como plataforma
tecnológica para a elaboração de produtos inovadores,
seja ainda com projetos como o que cuida do relaciona-
mento com fornecedores de matéria-prima de regiões
carentes na Amazônia. Em 2004, a empresa aplicou R$
17 milhões (US$ 5,8 milhões) em ações de desenvol-
vimento sustentável. Mais do que ações pontuais, são
exemplos de como a Natura procura incorporar suas
crenças à gestão.
E são esses valores que a fabricante de cosméticos
pretende levar a todas as operações. Hoje presente na
Argentina, Chile, Peru e Bolívia, a Natura continua o
processo de internacionalização. Em abril, inaugurou
em Paris a Casa Natura para testar na Europa um novo
modelo de atuação: uma loja, não a venda direta. No
segundo semestre deste ano, deve dar início a opera-
ções no México.
Os três executivos, que dividiram por mais de dez
anos o comando da empresa, são hoje co-presidentes
do conselho de administração. E, apesar de estilos dife-
rentes, têm uma química interessante. Nesta entrevista,
concedida à editora da Harvard Business Review Brasil
Laura Somoggi, é possível perceber como se comple-
mentam. Seabra pode ser considerado o mais filosó-
fico, capaz de usar a mitologia para falar da missão da
empresa. Leal é provocador e procurou mostrar como
as crenças se revertem em resultados. Passos é o mais
pragmático, preocupado em dar exemplos concretos
para ilustrar essas crenças. A seguir, apresentamos
uma versão editada da entrevista concedida no escritó-
rio dos executivos em São Paulo no final de junho. Os
três explicam a filosofia por trás do sucesso da Natura
e como funciona sua gestão socialmente responsável.
Defendem, por fim, o engajamento das empresas na
busca da sustentabilidade e de um mundo melhor.
A Natura cresceu sete vezes entre 1989 e 2004. É
uma empresa inovadora, referência no quesito
responsabilidade social. Qual o segredo do
sucesso da Natura?
luiz seabra: Transcorridos 35 anos desde a fundação
da empresa e tendo tido o privilégio de percorrer a
trajetória que percorremos, chegamos à conclusão de
que não há uma receita de bolo para o sucesso. Há, sim,
um exercício absolutamente apaixonado e obstinado
e uma convicção de que uma empresa não existe só
para promover resultados de determinada ordem — há
outros resultados que normalmente não são contabili-
záveis, mas que são essenciais para a sociedade. E tenho
a impressão de que esses resultados têm sido, de certa
forma, um dos elementos para o reconhecimento, para
o êxito que a Natura tem alcançado. É uma resposta
vaga? Talvez. Mas acho que ela aborda certos elemen-
tos que se constituem como essenciais nesse sucesso.
guilherme leal: Acho que há coerência, há uma coe-
são em torno desse grande desejo de construir algo que
faça diferença em múltiplas dimensões — em cada um
de nós, passando pela grande comunidade planetária
que somos. Viver isso de uma maneira plena, intensa
e verdadeira tem sido um dos grandes motores desse
processo — processo de muitos acertos e erros, mas
realmente de inovação em torno de compromissos bá-
sicos, de valores, de crenças muito arraigadas e que vão
permeando cada vez mais todas as nossas atividades.
Isso dá uma energia, uma condição muito privilegiada
10 harvard business review brasil
O fator social
para construir a empresa. Mais do que uma empresa, a
Natura é um grupo de pessoas, uma comunidade criada
com uma visão de que é possível ajudar a construir um
mundo mais equilibrado, mais sustentável, mais justo.
As empresas têm uma força importante para transfor-
mar. E isso é bom para os negócios.
pedro passos: Uma das principais razões do sucesso
é esse contínuo exercício da nossa razão de ser. Nossas
crenças básicas vão construindo o futuro da empresa
a cada momento, e atraindo pessoas — seja do corpo
interno da empresa, seja aquelas que se relacionam
com a empresa — que compartilham essas mesmas
convicções. Esse é o núcleo central da nossa história.
Essa constância de propósito vem dando a consistência
que a cada dia amplia o potencial da empresa. Acho
que essa é uma de nossas melhores práticas de gestão.
Quais são as crenças da Natura e como seu modelo de
negócios reflete essas crenças?
seabra: Há um fundamento que poderíamos chamar
de filosófico que todos nós compartilhamos profun-
damente: todas as vidas correspondem a um encade-
amento de relações. Tudo é relacional na existência. A
partir dessa constatação, surgem certos compromissos,
um fundamento ético com todas as relações que você
estabelece na vida. Há um comprometimento com a
verdade, uma percepção de que cada dia é uma oportu-
nidade para você fazer um pouco melhor sua história,
não só sua história individual, mas também sua his-
tória coletiva. A vida se manifesta de forma diversa e,
tendo recebido a vida como presente, você deve estar
aberto para o diverso, do ponto de vista social e do
ponto de vista da manifestação da natureza da qual
você faz parte.
Como uma empresa que transita no chamado “uni-
verso da beleza”, somos absolutamente, obstinada-
mente, profundamente, apaixonadamente contrários
à forma tradicional com que a chamada indústria da
beleza visualiza a beleza. Normalmente ela é vista
como oportunidade de manipulação. Para nós, a be-
leza não é apenas um anseio, uma busca do corpo, mas
também uma busca do espírito, da alma. E mesmo na
busca pura e simples de beleza para o corpo somos
contra a fixação de estereótipos, de padrões determi-
nados para como deve se manifestar a beleza. Por quê?
Porque isso só demonstra a capacidade do homem de
banalizar e mercantilizar suas atividades comerciais.
Achamos que é possível ter atividades comerciais mais
dignas da grandeza do ser humano. Não aceitamos que
o olhar fique aprisionado ao estereótipo, porque corpo
é destino, e a gente tem de saber exercer esse destino
de uma forma mais livre. Enxergamos a cosmética
como um instrumento de uma maior intimidade com
o corpo, para aprofundar a possibilidade de auto-acei-
tação, de auto-estima, de amor próprio.
E, por fim, compreendemos que as empresas devem
se perceber como agentes de transformação social. E é
isso que tentamos fazer. Chegamos lá? Tudo é processo,
ainda há muito para a gente viver e concretizar, mas
é absolutamente entusiasmante estar em processo.
Se você fizer uma leitura transversal, nossas crenças
podem ser resumidas pelo termo “sustentabilidade”.
E essas crenças são o substrato da nossa razão de ser.
Temos a percepção de que a dinâmica da nossa vida
flui em torno de duas relações fundamentais: a relação
com nosso próprio corpo e a derivada, a relação com
o mundo que nos cerca e com o outro. Para as duas, a
gente propõe o uso de produtos que possam promover
uma relação mais agradável, também mais gostosa, da
gente com a gente mesmo e da gente com o outro, e
com o mundo que nos cerca.
leal: Nós, de uma maneira muito pouco ortodoxa, ten-
tamos fazer com que isso permeie os nossos negócios.
Como? Primeiro, como disse o Luiz, quando fazemos
um produto pensamos no cosmético como um instru-
mento para que a pessoa se relacione melhor com ela
mesma e com o outro, com o ambiente. Quando desen-
volvemos o produto, usamos ciência e tecnologia para
poder oferecer a melhor solução funcional. Mas é uma
ciência consciente, que se percebe como parte de uma
biosfera a ser preservada. Quando investimos no uso
sustentável da biodiversidade, o produto também está
sendo um agente de promoção social numa comuni-
dade distante que ajuda a preservar a floresta que está
no seu entorno. Nosso xampu, por exemplo, não serve
apenas para limpar o cabelo. A gente procura ir além
agosto 2005 11
Nossas crenças básicas vão construindo o
futuro da empresa a cada momento,
atraindo pessoas que compartilham essas mesmas
convicções. Esse é o núcleo central de nossa história.
—Pedro Luiz Passos
Mais do que estratégia, é filosofia
disso, procura levar conceito, procura gerar renda onde
há necessidade. Procura também entender todo o ciclo
de vida do produto, de onde vem, como é transportado,
para onde vai — e assim entender o impacto ambiental
que a empresa gera. Estamos criando produtos abso-
lutamente integrados a essa visão de mundo. Lá atrás,
quando escolhemos o sistema de venda direta pelas
consultoras Natura, fomos coerentes com a paixão por
relações que percebemos como tão transformadoras.
Não vendemos apenas produtos bacanas, mas relações
que podem ser enriquecedoras, seja para a consultora,
que é o elo da Natura com seu consumidor final, seja
para seu cliente. Para quem acredita profundamente
que a vida é um encadeamento de relações, é natural
surgindo desse comprometimento, vai contagiando, vai
permitindo que tiremos o que há de melhor em cada
um desses stakeholders. Por quê? Porque existe um pro-
jeto maior que engaja e que integra todos. E assim vai
sendo construído um negócio que dá bom resultado. O
econômico não está fora, obviamente é um eixo sem o
qual a sobrevivência está comprometida.
O que vemos é o seguinte: vivemos numa comuni-
dade planetária, onde a vida da espécie humana está
em risco. Esse sistema não se sustenta: ou passa por
mudanças importantes, ou desaparece. Há uma visão
empresarial mais conservadora, que fica tentando
mudar o mínimo e que vai apenas reagindo à pressão
social. Mas há empresas, como a Natura, que falam:
12 harvard business review brasil
que haja o respeito pelo colaborador, pelo vizinho, pelo
consumidor, pelo fornecedor.
Isso sempre fez parte do propósito da empresa, do seu
DNA?
leal: Isso faz parte do DNA, que vai se revelando ao
longo da vida. Não nascemos prontos, andando, escre-
vendo livro filosófico a respeito de como é que vemos
o mundo. Estamos permanentemente nos construindo,
ganhando consciência e coragem. Estamos ousando
olhar nesse momento e dizer “isso faz parte da nossa
missão”. Temos tudo para aprender, mas temos certas
coisas para compartilhar. A Natura tenta fazer suas
crenças permearem todas as suas relações. Como? É
um conjunto de coisas: cuidar do clima, respeitar o
outro, ser informal, valorizar, fazer com que o con-
junto de colaboradores se perceba como parte de uma
missão mais ampla. Porque aquele negócio de ter como
objetivo ser o segundo maior no mundo não inspira um
colaborador. Não toca a alma. Preferimos dizer:“Venha
fazer parte de um desafio, queremos mudar o mundo”.
E não de forma arrogante ou pretensiosa, mas dando
nossa parcela de contribuição. Então é assim que vai se
estruturando o modelo de negócios, as parcerias com
fornecedores para desenvolver novas alternativas, o uso
de novos princípios, as novas pesquisas. A inovação vai
Somos contrários à fixação de
estereótipos, de padrões determinados de como deve
se manifestar a beleza. Por quê? Porque isso só demonstra
a capacidade do homem de banalizar e mercantilizar suas
atividades comerciais. Achamos que é possível ter atividades
comerciais mais dignas da grandeza do ser humano.
—Antonio Luiz Seabra
O fator social
“É preciso uma mudança”. Olham essa mudança como
uma oportunidade de criação de valor, de crescimento,
e procuram ser protagonistas desse movimento. Isso
faz parte do nosso cotidiano, na hora de produzir, de
comprar, de se relacionar, de vender, de desenvolver.
Essa é a grande provocação que fazemos para nossos
grupos de gestores, de parceiros, de aliados diversos.
Na sua opinião, é papel das empresas liderar esse
movimento e disseminar essa preocupação com a
sustentabilidade?
seabra: Não sei se o papel é de liderança, mas acho
que é fundamental que as empresas tenham essa per-
cepção. Há empresas que talvez saibam disso, mas que
não dão a mínima. Muitos pensam: “É preciso mudar,
mas que mudem os outros — aí eu aproveito”. Isso me
faz lembrar daquela frase do Keynes: “A longo prazo
estaremos todos mortos”. Mas, nessa perspectiva de
fundo filosófico, a longo prazo todos continuaremos
vivos em formas que a gente desconhece. Você tem
um comprometimento com o mundo daqui a 200, 300
anos.
passos: Deve haver a consciência de que uma empresa
é uma comunidade aberta e permeável a diferentes
públicos e demandas, a interesses muitas vezes con-
traditórios. Talvez a empresa seja uma articuladora
desse conjunto de debates. Ela faz a diferença se tiver
a postura de se relacionar com cada um desses grupos
de forma transparente. Aí a empresa se reforça e cria
a energia da inovação. Muitas empresas são adminis-
tradas hoje com uma visão do século passado. E não
percebem que isso as enfraquece, tira valor delas. Até
para fazer melhores negócios, para criar valor, é pre-
ciso interagir melhor com as partes. A Natura, nesse
aspecto, tem tentado criar processos para que isso se
integre efetivamente à estratégia do negócio.
E como é essa integração na gestão do negócio?
passos: A primeira parte é educacional, pois se não
houver um mínimo de educação, não há paixão. Não
posso gostar de algo que desconheço. É preciso proces-
sos de diversas ordens, de planejamento, de práticas e
de gestão cotidiana, de avaliação, de entendimento.
Todos precisam entender o que é, por exemplo, de-
manda da parte interessada. À medida que estabelece
o processo e dissemina a prática, a empresa se fortalece
— e, aí, as verdadeiras transformações vão ocorrendo.
Criamos, para dar um exemplo prático, um Comitê da
Sustentabilidade. Ele é formado por nós três, por boa
parte da vice-presidência e da diretoria. Mas outras
pessoas que tenham contribuições a dar vêm ao comitê
para expor suas idéias. Ele teve o papel de mobilizar
as pessoas, de criar processos de gestão e de alinhar o
pensamento.
leal: O Comitê é bastante significativo em termos po-
agosto 2005 13
líticos e com diversos níveis hierárquicos interagindo,
o que ajuda a permear a filosofia por toda a empresa.
Mas isso é conseqüência de um processo longo. Nossa
experiência começa a se fortalecer nesse sentido na
década de 1990. No começo, com experiências pontu-
ais. Em 1998, com a criação do Instituto Ethos de Em-
presas e Responsabilidade Social, houve um avanço,
pois começamos a conceituar aquilo que já fazíamos
intuitivamente. Criaram-se métodos de avaliação,
como os indicadores Ethos. E, com eles, pudemos fazer
uma auto-avaliação, entender cada um dos grupos de
relações e quais eram as oportunidades de melhoria.
Fomos chegando a um momento bastante rico, com o
Comitê, e também fora dele, envolvendo grupos, dis-
cutindo, fazendo. Hoje existe um grau de integração
muito significativo com o planejamento estratégico. As
ações da área de pesquisa, da área comercial e da área
financeira são, de fato, permeadas por tais compromis-
sos. Isso tudo resulta em ações absolutamente concre-
tas. Entrou na corrente sanguínea. O ano de 2004 foi o
primeiro ano em que o Sistema de Gestão Ambiental e
o Sistema de Gestão de Responsabilidade Corporativa
foram completamente implantados, o que levou à con-
solidação de processos internos. Um bom exemplo é
que somos hoje uma das poucas empresas cujo bônus
de todo o grupo gestor está condicionado a uma redu-
ção do impacto dos produtos no meio ambiente. Cerca
de 15% ou 20% dos bônus estão ligados à questão da
redução do impacto ambiental.
Como a Natura mede o impacto dos seus produtos
e processos no meio ambiente, na sociedade? Como
isso funciona no dia-a-dia da gestão do negócio?
passos: Não há uma metodologia universal, estrutu-
rada, de medição de impacto. Ela ainda é fragmentada,
seja do ponto de vista social, seja do ponto de vista
ambiental. Mas algumas coisas são possíveis de medir.
Para medir o impacto ambiental, usamos a análise
de ciclo de vida, que é uma técnica para saber qual o
impacto ambiental de cada produto até sua absorção
total pela natureza. Com base nisso, começamos a
redesenhar portfólios de produtos e sinalizar hábitos
educacionais para o consumidor de forma a mitigar
esse impacto, e isso faz parte das metas da empresa.
Pode parecer contraditório, mas procuramos educar o
consumidor, por meio da consultora Natura, ensiná-lo
a consumir de forma mais consciente, sem excessos
— o que aparentemente é novidade numa empresa de
consumo. Mas o fato é que nós temos de enfrentar, no
bom sentido, essa demanda, porque a gente sabe que
não haverá ambiente para tanto consumo, para digerir
tanta coisa. E, à medida que você sinaliza com mecanis-
mos de gestão como o bônus atrelado à redução de im-
pactos ambientais, cria-se um vigor dentro da empresa
para ter idéias, para inovar, para criar conhecimento e
Mais do que estratégia, é filosofia
metodologias para, por exemplo, substituir matérias-
primas de fontes não-renováveis por fontes renováveis.
Surgem coisas que ninguém imaginava, há mais parti-
cipação do grupo e criam-se métodos para que todos
possam aplicar essas idéias.
E para comunicar o impacto utilizamos parâmetros
internacionais, como o GRI (Global Reporting Initia-
tive), que é a forma mais estruturada que conhecemos
para reportar impactos econômicos, sociais e ambien-
tais em todos os públicos.
seabra: Para não perder de vista os traços de nosso
DNA, acho que vale a menção de que introduzimos
o uso de refil em produtos de grande consumo em
1984, há 21 anos. Essa medida, que na ocasião parecia
um pouco louca, não tinha como objetivo exclusivo a
redução do impacto. A gente achava que isso ia con-
templar também o consumidor, que ele ia ficar feliz de
não jogar fora aquela embalagem. Mas fica evidente
que a redução de impacto no ambiente em 21 anos foi
bastante expressiva com a adoção dessa atitude.
Muitas pessoas acreditam que o consumidor
latino-americano não é maduro o suficiente, que
não há massa crítica de consumo consciente. Qual
sua opinião? A seu ver, a Natura está criando um
consumo consciente?
leal: As pesquisas não são tão acuradas para sabermos
exatamente o tamanho desse mercado de consumo
consciente. Mas as respostas que temos tido na Natura
são muito eloqüentes quanto à simpatia e ao acolhi-
mento a nossas propostas. Não sei se ela se limita ao
chamado consumo consciente, mas a verdade é que
temos buscado dividir com nossos consumidores, com
os elos da nossa cadeia, com nossas consultoras, uma
idéia que vai contra o consumismo exacerbado. Não
acreditamos que a matéria, o produto concreto, crie
felicidade. Achamos que a coisa é mais ampla. Mas
é óbvio que os produtos têm uma finalidade e uma
funcionalidade que precisam ser atendidas. Acredito
que nosso crescimento, nosso sucesso empresarial con-
14 harvard business review brasil
O acolhimento de nossas propostas mostra que
há espaço para o compromisso
social, para a inovação, para a responsabilidade
social de uma maneira mais ampla. E isso tudo significa
competitividade. —Guilherme Peirão Leal
sistente ao longo de 35 anos, é uma demonstração de
que o grau de consciência e sensibilidade da população
latino-americana está crescendo.
É óbvio que temos muito a mudar. Somos a região
com a pior distribuição de renda do mundo. Mas acho
que o desejo de mudança está instalado na sociedade
latino-americana. O acolhimento de nossas propostas
mostra que há espaço para a ética, para o compromisso
social, para a inovação, para a responsabilidade social
de uma maneira mais ampla. E isso tudo significa com-
petitividade, bons resultados econômicos, valuations
fora da curva. Dá certo ter compromissos consistentes
ao longo do tempo, ter um discurso coerente com a
prática. Como disse, isso traz bons resultados, pois há
O fator social
consumidores, investidores e comunidades que valo-
rizam [quando a Natura abriu o capital, em maio de
2004, a procura por suas ações superou em dez vezes a
oferta. Seus papéis subiram 15,6% no primeiro pregão
em que foram negociados]. Essa é nossa experiência,
sem pretender dar lição a ninguém, mas é nossa crença
básica.
seabra: Voltando à essência da sua pergunta sobre a
ausência de massa crítica na América Latina em relação
ao consumo consciente. Isso me dá a impressão de que
é pôr um pouco a culpa no consumidor por algo que é
anterior e muito maior: a desigualdade social. Ela está
por trás de um eventual impedimento de percepção da
questão do consumo consciente. Tem gente que não
pode consumir nem inconscientemente! A desigual-
dade social deve ser fundamentalmente uma preocu-
pação de governo, da sociedade civil, de todos nós.
E como fazer com que a responsabilidade social
esteja em toda a cadeia da empresa? Um exemplo:
um determinado fornecedor vende uma matéria-
prima que impacta o meio ambiente e a Natura não
quer mais usar esse insumo. O que a empresa faz?
Muda de fornecedor? Pede para que ele mude a
matéria-prima?
leal: Em primeiro lugar, tentamos desenvolver uma
relação com o fornecedor. Queremos que os fornece-
dores sejam cúmplices nessa construção do novo, do
responsável. Não somos o patrão dizendo “olha, seja
um bom menino”. Pretendemos ter outro grau de
maturidade nas relações com os fornecedores. Não
queremos uma relação pontual de compra e venda
pelo menor preço de uma matéria-prima que agride
um pouco o ambiente, mas serve para fazer um pro-
duto bonitinho para o consumidor. Não é enganando
o consumidor que vou construir uma empresa sólida,
mas sim criando uma rede em que você evolui e pensa,
gerencia a sustentabilidade de uma maneira ampla,
incluindo a econômica. Em princípio, já não usamos
matérias-primas de impacto negativo sobre o meio
ambiente e temos os fornecedores como cúmplices
desse processo. Mas, se descobrirmos que temos
algum insumo que deva ser substituído, falamos com
o fornecedor e tentamos encontrar uma solução. Se
ele for parceiro, continuará no processo de construir
a solução. Mas se for preciso descontinuar a relação,
descontinuaremos.
Mais uma situação hipotética: como explicar ao
acionista que um produto rentável foi descontinuado
porque algum de seus componentes tinha impacto
negativo sobre o ambiente?
leal: Descontinuamos e assumimos as perdas econô-
micas. Não temos nenhum problema em dizer isso aos
acionistas, pois é a consistência de nossas ações que
garante os resultados, o valor presente dos resultados
futuros. Então, essas perdas não são perdas, são investi-
mentos na coerência, que constrói o valor da empresa.
Temos um exemplo concreto: há alguns anos descon-
tinuamos produtos que usavam um componente cha-
mado alfa-bisabolol...
passos: ...uma reportagem no jornal O Globo denun-
ciou que esse produto estava sendo extraído de uma
árvore, a candeia, sem o manejo correto. Aparente-
mente [o fornecedor] até tinha os certificados, mas
quando fomos investigar vimos que havia fragilidades
e até erros éticos na documentação. E aí suspendemos
a produção de todos os cosméticos que usavam esse
componente.
seabra: O alfa-bisabolol é um regenerador celular,
tem uma série de propriedades suavizantes sobre a
epiderme e, ao mesmo tempo, é um antiinflamatório.
Entrava na composição de vários produtos. Alguns
desses produtos puderam ter um substituto sintético
e continuar na linha. No caso dos outros suspendemos
de fato a venda até reconstruir uma cadeia de produção
para isso.
leal: Foi interessante que até a ONG que fez uma au-
ditoria independente para certificar o processo acabou
engendrando uma nova produção de alfa-bisabolol ex-
traído da candeia de maneira sustentável e certificada.
O problema acabou levando a uma solução para que se
continuasse produzindo de modo sustentável.
Na hora de selecionar talentos, como os senhores
avaliam aspectos de responsabilidade social? Como
avaliam se um gestor é socialmente responsável?
passos: Não temos um método muito cartesiano para
agosto 2005 15
Deve haver a consciência de que uma
empresa é uma comunidade aberta e permeável
a diferentes públicos e demandas, a interesses muitas
vezes contraditórios.
—Pedro Luiz Passos
Mais do que estratégia, é filosofia
atrair gestores responsáveis. O que acontece é que
muitas pessoas procuram a Natura pela forma como
ela age. Cada vez mais, jovens talentos, já dotados
da dimensão de uma nova fórmula de trabalho, da
preocupação com o mundo, buscam a empresa. Acho
que, hoje, gozamos de uma benesse por conta da cons-
trução desse posicionamento. Certos investidores nos
têm dito que as empresas com essa preocupação, cada
uma com sua abordagem, acabam atraindo melhores
talentos.
E esses investidores acham que isso pode ser até um
motivo de geração de valor e de aposta na empresa.
Agora, objetivamente, não temos um processo estrutu-
rado para dizer se o candidato é um gestor responsável.
Mas é óbvio que procuramos avaliar todas as pessoas
que atraímos em diferentes aspectos de comporta-
mento.
O que foi feito para que essa filosofia permeasse toda
a organização, para que as pessoas acreditassem
nisso?
leal: Vou ilustrar com um exemplo. Há pouco tempo,
num encontro em Campos do Jordão que dava início a
nosso processo anual de planejamento, estavam reuni-
dos uns 30 executivos — presidentes, vice-presidentes,
e produz. Algumas podem não entender bem e não se
integrar. É uma seleção natural. A gente procura criar
uma cultura forte e ter coerência entre discurso e ação.
É essa cultura que atrai, retém e educa.
Em sua opinião, em que estágio estão as empresas
latino-americanas na preocupação com a
responsabilidade social quando comparadas com
empresas de países mais desenvolvidos?
leal: Acho que há um espaço importante para desen-
volvimento da responsabilidade social, para reforçar
esse comportamento nas empresas latino-americanas.
O Brasil tem, é lógico, lacunas muito grandes, mas a
criação do Instituto Ethos colocou o país na vanguarda
em termos da discussão conceitual, de reflexões. Mas já
existem alguns movimentos bastante significativos em
países como Argentina, Chile, Peru, Bolívia. Aliás, vejo
isso com grande entusiasmo, acredito que a Natura
pode, de alguma forma, contribuir para esse processo
em termos regionais. A gente sente que isso faz parte
da nossa missão. É possível criar empresas regionais,
latino-americanas, muito competitivas nesse cenário
global, integrando nossas riquezas naturais com uma
nova ética. Acho que podemos sair desse quadro de ser
os campeões da injustiça social para construir socieda-
Acho que podemos sair desse quadro,
de ser os campeões da injustiça
social, para construir sociedades mais integradas,
empresas mais competitivas e mais dinâmicas.
—Guilherme Peirão Leal
diretores e vice-diretores. Entre eles, pelo menos dez
eram novos, alguns deles recém-chegados. Acho que
muitos deles saíram quase assustados do primeiro en-
contro. Era uma reunião de planejamento estratégico
para cinco anos à frente e passamos um dia inteiro dis-
cutindo, conversando. Só no último slide, às 7 da noite,
apareceu uma transparência com números. O resto
foi uma discussão de um texto, 30 pessoas discutindo
um texto. Fizemos um diagnóstico, discutimos a visão
de futuro da empresa com base em crenças e valores.
Cada um de nós falou sobre como criamos valor enten-
dendo que a vida é um fenômeno relacional, e por aí
vai. Quer dizer, essa é uma maneira de fazer a filosofia
permear. Certas pessoas tiveram um choque, afinal é
muito heterodoxo. Alguns devem ter pensado: “Esses
caras são loucos, onde eu vim parar? Vim fazer uma
análise SWOT...” E grande parte das pessoas se integra
des mais integradas, empresas mais competitivas, mais
dinâmicas. Já há movimentos nessa direção, mas preci-
sam se articular mais para que a gente possa mudar a
cara da região.
Acho que temos de tudo na América Latina: as coi-
sas mais avançadas e as mais retrógradas, simultanea-
mente. Talvez tenhamos algumas mais retrógradas do
que na Europa, que, obviamente, tem um desenvolvi-
mento bem mais significativo. Nos Estados Unidos você
tem uma coisa muito dicotômica também, há empresas
absolutamente comprometidas com determinados pa-
drões éticos, de transformação, e há também péssimos
exemplos.
seabra: Faria uma ponte entre esse questionamento
e aquele do consumo consciente. Para mim parece
evidente que à medida que haja desenvolvimento,
um maior equacionamento da questão social, que a
16 harvard business review brasil
O fator social
gente tenha amadurecimento de mercados na Amé-
rica Latina, tende a crescer enormemente também
a consciência da responsabilidade social, com uma
derivada para a questão do consumo consciente. Me
parece um pouco discutível considerarmos o estágio
absolutamente modelar no exterior ou no hemisfério
norte. Tanto aqui quanto nos Estados Unidos, quanto
na Europa, há movimentos pendulares e erráticos de
pensar como no século 19, como no século 20 e como
no século 21. Um dia, se Deus quiser, o mundo todo vai
acordar no “século 21”. Como essa catarse vai se dar, se
ela vai acontecer, é uma outra questão.
estamos cansados dessa sociedade. A cada dia temos de
nos proteger mais, subir os muros, contratar guarda-
costas, viver nessa loucura. As empresas têm um papel
importante e existe uma resposta positiva para isso no
âmbito dos negócios. O consumidor e a sociedade não
estão tão inconscientes, não estamos tão homogenea-
mente atrasados, acho que há o desejo do novo, há o
desejo de mudança.
E por que tão poucos empresários percebem
isso?
leal: Não podemos dissociar a empresa do Estado e da
sociedade. Acho que a socie-
dade é o elemento mobiliza-
dor da atitude da empresa.
E é interessante porque
a gente encontra multi-
nacionais extremamente
conservadoras que agem de
forma diferenciada em cada
um dos países em que estão
atuando, o que é triste, por-
que revela quase um opor-
tunismo, vamos dizer assim,
de reação àquela sociedade
local. Acho que na América
Latina há empresas e em-
presários absolutamente
inovadores buscando essa
nova fronteira, dentro dos
melhores padrões interna-
cionais, há uma série de
movimentos acontecendo,
há uma consciência se for-
mando nas lideranças em-
presariais. O Brasil tem um
protagonismo, até porque entre as sociedades latino-
americanas é a mais complexa, um pouco mais diver-
sificada — não do ponto de vista social, mas do econô-
mico. Infelizmente estamos num momento pouco rico
do ponto de vista político na América Latina. O setor
político é o mais problemático atualmente.
seabra: A gente critica um pouco o pensamento do
século 19, do século 20, só que a verdade é que fre-
qüentemente usamos como base para nossas crenças
o pensamento clássico grego, que tem um pouco mais
de tempo. Plotino dizia que na existência há momen-
tos de sensatez e que eles podem construir sua vida,
mas há também o momento da audácia, e ele pode ser
definitivo para sua presença no mundo. Acho que, até
aqui, soubemos escolher os momentos para exercer a
audácia.
Reprint r0508a–p
Para pedidos, veja página 83.
O que falta acontecer para haver essa catarse, já que
as pessoas que ocupam os altos cargos nas empresas
são inteligentes e bem informadas sobre as ameaças
ao planeta?
seabra: É verdade, quantos mais terão de morrer da
forma mais indigna...
leal: No auge da crise argentina, a Natura, que ainda
é uma empresa pequena por lá, publicou um anúncio
no Clarín dizendo algo assim: “Somos cúmplices da
sociedade argentina nesse momento de transição,
não vamos dolarizar nossos preços e vamos construir
um processo com a sociedade argentina para superar
essa crise”. Isso foi recebido de uma maneira muito
positiva pela sociedade argentina, foi um momento de
inflexão da Natura na Argentina, na hora em que ela
publicamente assumiu um compromisso de estar com
a sociedade.
Conto esse episódio porque acho que a sociedade la-
tino-americana valoriza, sim, uma outra ética, também
Mais do que estratégia, é filosofia
agosto 2005 17

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  • 1. 8 harvard business review brasil O fator social
  • 2. A maior empresa de cosméticos do Brasil nas- ceu em 1969 com um capital de apenas US$ 9 mil. Antonio Luiz Seabra montou a primeira loja em uma garagem, usando os argumen- tos de vendas que ainda hoje caracterizam a Natura: uma abordagem personalizada e produtos customizados para o clima e os tipos de pele brasileiros. Mas foi só em 1974, quando implementado o modelo de venda direta — por meio das chamadas consultoras Natura — que o negócio decolou. E desde então não parou mais. Hoje, com pouco mais de 35 anos de vida, a Natura coleciona bons resultados — tanto financeiros quanto no tocante a sua imagem. Seu volume de negócios, por exemplo, cresceu de US$ 170 milhões em 1989 para US$ 1,2 bilhão em 2004. A Natura foi a empresa mais admirada do país em 2004, segundo a revista Carta Capital. Está entre as 100 melhores empresas brasileiras para se trabalhar e é considerada modelo em cidadania corporativa desde o ano 2000, segundo a revista Exame. Há muito os sócios da Natura decidiram que a responsabilidade social estaria intimamente ligada à estratégia de negócios da empresa. Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos, co- presidentes do conselho de administração, têm claro que essa preocupação deve fazer parte do dia-a-dia da companhia. E acreditam que essa é uma das principais explicações para a história de sucesso da maior empresa de cosméticos do Brasil. Entrevista de Laura Somoggi DANIELAPICORAL Mais do que estratégia, é filosofia agosto 2005 9 ENTREVISTA HBR EDIÇÃO BRASIL
  • 3. Talvez seja no quesito responsabilidade social empre- sarial que a Natura mais chame a atenção. Há um bom tempo seus sócios decidiram que a responsabilidade so- cial estaria intimamente ligada à estratégia de negócios da empresa.Antonio Luiz Seabra,Guilherme Peirão Leal e Pedro Luiz Passos têm muito claro que a preocupação com o meio ambiente e com todos aqueles que se rela- cionam com a empresa deve fazer parte do dia-a-dia da Natura. E acreditam que essa é uma das principais expli- cações para a história de sucesso que estão construindo. Para os três executivos, a busca da sustentabilidade é mais do que estratégia de negócios — é filosofia de vida. Isso aparece das mais diversas formas, seja por meio de ações para reduzir o impacto de processos no meio ambiente, pelo uso da biodiversidade como plataforma tecnológica para a elaboração de produtos inovadores, seja ainda com projetos como o que cuida do relaciona- mento com fornecedores de matéria-prima de regiões carentes na Amazônia. Em 2004, a empresa aplicou R$ 17 milhões (US$ 5,8 milhões) em ações de desenvol- vimento sustentável. Mais do que ações pontuais, são exemplos de como a Natura procura incorporar suas crenças à gestão. E são esses valores que a fabricante de cosméticos pretende levar a todas as operações. Hoje presente na Argentina, Chile, Peru e Bolívia, a Natura continua o processo de internacionalização. Em abril, inaugurou em Paris a Casa Natura para testar na Europa um novo modelo de atuação: uma loja, não a venda direta. No segundo semestre deste ano, deve dar início a opera- ções no México. Os três executivos, que dividiram por mais de dez anos o comando da empresa, são hoje co-presidentes do conselho de administração. E, apesar de estilos dife- rentes, têm uma química interessante. Nesta entrevista, concedida à editora da Harvard Business Review Brasil Laura Somoggi, é possível perceber como se comple- mentam. Seabra pode ser considerado o mais filosó- fico, capaz de usar a mitologia para falar da missão da empresa. Leal é provocador e procurou mostrar como as crenças se revertem em resultados. Passos é o mais pragmático, preocupado em dar exemplos concretos para ilustrar essas crenças. A seguir, apresentamos uma versão editada da entrevista concedida no escritó- rio dos executivos em São Paulo no final de junho. Os três explicam a filosofia por trás do sucesso da Natura e como funciona sua gestão socialmente responsável. Defendem, por fim, o engajamento das empresas na busca da sustentabilidade e de um mundo melhor. A Natura cresceu sete vezes entre 1989 e 2004. É uma empresa inovadora, referência no quesito responsabilidade social. Qual o segredo do sucesso da Natura? luiz seabra: Transcorridos 35 anos desde a fundação da empresa e tendo tido o privilégio de percorrer a trajetória que percorremos, chegamos à conclusão de que não há uma receita de bolo para o sucesso. Há, sim, um exercício absolutamente apaixonado e obstinado e uma convicção de que uma empresa não existe só para promover resultados de determinada ordem — há outros resultados que normalmente não são contabili- záveis, mas que são essenciais para a sociedade. E tenho a impressão de que esses resultados têm sido, de certa forma, um dos elementos para o reconhecimento, para o êxito que a Natura tem alcançado. É uma resposta vaga? Talvez. Mas acho que ela aborda certos elemen- tos que se constituem como essenciais nesse sucesso. guilherme leal: Acho que há coerência, há uma coe- são em torno desse grande desejo de construir algo que faça diferença em múltiplas dimensões — em cada um de nós, passando pela grande comunidade planetária que somos. Viver isso de uma maneira plena, intensa e verdadeira tem sido um dos grandes motores desse processo — processo de muitos acertos e erros, mas realmente de inovação em torno de compromissos bá- sicos, de valores, de crenças muito arraigadas e que vão permeando cada vez mais todas as nossas atividades. Isso dá uma energia, uma condição muito privilegiada 10 harvard business review brasil O fator social
  • 4. para construir a empresa. Mais do que uma empresa, a Natura é um grupo de pessoas, uma comunidade criada com uma visão de que é possível ajudar a construir um mundo mais equilibrado, mais sustentável, mais justo. As empresas têm uma força importante para transfor- mar. E isso é bom para os negócios. pedro passos: Uma das principais razões do sucesso é esse contínuo exercício da nossa razão de ser. Nossas crenças básicas vão construindo o futuro da empresa a cada momento, e atraindo pessoas — seja do corpo interno da empresa, seja aquelas que se relacionam com a empresa — que compartilham essas mesmas convicções. Esse é o núcleo central da nossa história. Essa constância de propósito vem dando a consistência que a cada dia amplia o potencial da empresa. Acho que essa é uma de nossas melhores práticas de gestão. Quais são as crenças da Natura e como seu modelo de negócios reflete essas crenças? seabra: Há um fundamento que poderíamos chamar de filosófico que todos nós compartilhamos profun- damente: todas as vidas correspondem a um encade- amento de relações. Tudo é relacional na existência. A partir dessa constatação, surgem certos compromissos, um fundamento ético com todas as relações que você estabelece na vida. Há um comprometimento com a verdade, uma percepção de que cada dia é uma oportu- nidade para você fazer um pouco melhor sua história, não só sua história individual, mas também sua his- tória coletiva. A vida se manifesta de forma diversa e, tendo recebido a vida como presente, você deve estar aberto para o diverso, do ponto de vista social e do ponto de vista da manifestação da natureza da qual você faz parte. Como uma empresa que transita no chamado “uni- verso da beleza”, somos absolutamente, obstinada- mente, profundamente, apaixonadamente contrários à forma tradicional com que a chamada indústria da beleza visualiza a beleza. Normalmente ela é vista como oportunidade de manipulação. Para nós, a be- leza não é apenas um anseio, uma busca do corpo, mas também uma busca do espírito, da alma. E mesmo na busca pura e simples de beleza para o corpo somos contra a fixação de estereótipos, de padrões determi- nados para como deve se manifestar a beleza. Por quê? Porque isso só demonstra a capacidade do homem de banalizar e mercantilizar suas atividades comerciais. Achamos que é possível ter atividades comerciais mais dignas da grandeza do ser humano. Não aceitamos que o olhar fique aprisionado ao estereótipo, porque corpo é destino, e a gente tem de saber exercer esse destino de uma forma mais livre. Enxergamos a cosmética como um instrumento de uma maior intimidade com o corpo, para aprofundar a possibilidade de auto-acei- tação, de auto-estima, de amor próprio. E, por fim, compreendemos que as empresas devem se perceber como agentes de transformação social. E é isso que tentamos fazer. Chegamos lá? Tudo é processo, ainda há muito para a gente viver e concretizar, mas é absolutamente entusiasmante estar em processo. Se você fizer uma leitura transversal, nossas crenças podem ser resumidas pelo termo “sustentabilidade”. E essas crenças são o substrato da nossa razão de ser. Temos a percepção de que a dinâmica da nossa vida flui em torno de duas relações fundamentais: a relação com nosso próprio corpo e a derivada, a relação com o mundo que nos cerca e com o outro. Para as duas, a gente propõe o uso de produtos que possam promover uma relação mais agradável, também mais gostosa, da gente com a gente mesmo e da gente com o outro, e com o mundo que nos cerca. leal: Nós, de uma maneira muito pouco ortodoxa, ten- tamos fazer com que isso permeie os nossos negócios. Como? Primeiro, como disse o Luiz, quando fazemos um produto pensamos no cosmético como um instru- mento para que a pessoa se relacione melhor com ela mesma e com o outro, com o ambiente. Quando desen- volvemos o produto, usamos ciência e tecnologia para poder oferecer a melhor solução funcional. Mas é uma ciência consciente, que se percebe como parte de uma biosfera a ser preservada. Quando investimos no uso sustentável da biodiversidade, o produto também está sendo um agente de promoção social numa comuni- dade distante que ajuda a preservar a floresta que está no seu entorno. Nosso xampu, por exemplo, não serve apenas para limpar o cabelo. A gente procura ir além agosto 2005 11 Nossas crenças básicas vão construindo o futuro da empresa a cada momento, atraindo pessoas que compartilham essas mesmas convicções. Esse é o núcleo central de nossa história. —Pedro Luiz Passos Mais do que estratégia, é filosofia
  • 5. disso, procura levar conceito, procura gerar renda onde há necessidade. Procura também entender todo o ciclo de vida do produto, de onde vem, como é transportado, para onde vai — e assim entender o impacto ambiental que a empresa gera. Estamos criando produtos abso- lutamente integrados a essa visão de mundo. Lá atrás, quando escolhemos o sistema de venda direta pelas consultoras Natura, fomos coerentes com a paixão por relações que percebemos como tão transformadoras. Não vendemos apenas produtos bacanas, mas relações que podem ser enriquecedoras, seja para a consultora, que é o elo da Natura com seu consumidor final, seja para seu cliente. Para quem acredita profundamente que a vida é um encadeamento de relações, é natural surgindo desse comprometimento, vai contagiando, vai permitindo que tiremos o que há de melhor em cada um desses stakeholders. Por quê? Porque existe um pro- jeto maior que engaja e que integra todos. E assim vai sendo construído um negócio que dá bom resultado. O econômico não está fora, obviamente é um eixo sem o qual a sobrevivência está comprometida. O que vemos é o seguinte: vivemos numa comuni- dade planetária, onde a vida da espécie humana está em risco. Esse sistema não se sustenta: ou passa por mudanças importantes, ou desaparece. Há uma visão empresarial mais conservadora, que fica tentando mudar o mínimo e que vai apenas reagindo à pressão social. Mas há empresas, como a Natura, que falam: 12 harvard business review brasil que haja o respeito pelo colaborador, pelo vizinho, pelo consumidor, pelo fornecedor. Isso sempre fez parte do propósito da empresa, do seu DNA? leal: Isso faz parte do DNA, que vai se revelando ao longo da vida. Não nascemos prontos, andando, escre- vendo livro filosófico a respeito de como é que vemos o mundo. Estamos permanentemente nos construindo, ganhando consciência e coragem. Estamos ousando olhar nesse momento e dizer “isso faz parte da nossa missão”. Temos tudo para aprender, mas temos certas coisas para compartilhar. A Natura tenta fazer suas crenças permearem todas as suas relações. Como? É um conjunto de coisas: cuidar do clima, respeitar o outro, ser informal, valorizar, fazer com que o con- junto de colaboradores se perceba como parte de uma missão mais ampla. Porque aquele negócio de ter como objetivo ser o segundo maior no mundo não inspira um colaborador. Não toca a alma. Preferimos dizer:“Venha fazer parte de um desafio, queremos mudar o mundo”. E não de forma arrogante ou pretensiosa, mas dando nossa parcela de contribuição. Então é assim que vai se estruturando o modelo de negócios, as parcerias com fornecedores para desenvolver novas alternativas, o uso de novos princípios, as novas pesquisas. A inovação vai Somos contrários à fixação de estereótipos, de padrões determinados de como deve se manifestar a beleza. Por quê? Porque isso só demonstra a capacidade do homem de banalizar e mercantilizar suas atividades comerciais. Achamos que é possível ter atividades comerciais mais dignas da grandeza do ser humano. —Antonio Luiz Seabra O fator social
  • 6. “É preciso uma mudança”. Olham essa mudança como uma oportunidade de criação de valor, de crescimento, e procuram ser protagonistas desse movimento. Isso faz parte do nosso cotidiano, na hora de produzir, de comprar, de se relacionar, de vender, de desenvolver. Essa é a grande provocação que fazemos para nossos grupos de gestores, de parceiros, de aliados diversos. Na sua opinião, é papel das empresas liderar esse movimento e disseminar essa preocupação com a sustentabilidade? seabra: Não sei se o papel é de liderança, mas acho que é fundamental que as empresas tenham essa per- cepção. Há empresas que talvez saibam disso, mas que não dão a mínima. Muitos pensam: “É preciso mudar, mas que mudem os outros — aí eu aproveito”. Isso me faz lembrar daquela frase do Keynes: “A longo prazo estaremos todos mortos”. Mas, nessa perspectiva de fundo filosófico, a longo prazo todos continuaremos vivos em formas que a gente desconhece. Você tem um comprometimento com o mundo daqui a 200, 300 anos. passos: Deve haver a consciência de que uma empresa é uma comunidade aberta e permeável a diferentes públicos e demandas, a interesses muitas vezes con- traditórios. Talvez a empresa seja uma articuladora desse conjunto de debates. Ela faz a diferença se tiver a postura de se relacionar com cada um desses grupos de forma transparente. Aí a empresa se reforça e cria a energia da inovação. Muitas empresas são adminis- tradas hoje com uma visão do século passado. E não percebem que isso as enfraquece, tira valor delas. Até para fazer melhores negócios, para criar valor, é pre- ciso interagir melhor com as partes. A Natura, nesse aspecto, tem tentado criar processos para que isso se integre efetivamente à estratégia do negócio. E como é essa integração na gestão do negócio? passos: A primeira parte é educacional, pois se não houver um mínimo de educação, não há paixão. Não posso gostar de algo que desconheço. É preciso proces- sos de diversas ordens, de planejamento, de práticas e de gestão cotidiana, de avaliação, de entendimento. Todos precisam entender o que é, por exemplo, de- manda da parte interessada. À medida que estabelece o processo e dissemina a prática, a empresa se fortalece — e, aí, as verdadeiras transformações vão ocorrendo. Criamos, para dar um exemplo prático, um Comitê da Sustentabilidade. Ele é formado por nós três, por boa parte da vice-presidência e da diretoria. Mas outras pessoas que tenham contribuições a dar vêm ao comitê para expor suas idéias. Ele teve o papel de mobilizar as pessoas, de criar processos de gestão e de alinhar o pensamento. leal: O Comitê é bastante significativo em termos po- agosto 2005 13 líticos e com diversos níveis hierárquicos interagindo, o que ajuda a permear a filosofia por toda a empresa. Mas isso é conseqüência de um processo longo. Nossa experiência começa a se fortalecer nesse sentido na década de 1990. No começo, com experiências pontu- ais. Em 1998, com a criação do Instituto Ethos de Em- presas e Responsabilidade Social, houve um avanço, pois começamos a conceituar aquilo que já fazíamos intuitivamente. Criaram-se métodos de avaliação, como os indicadores Ethos. E, com eles, pudemos fazer uma auto-avaliação, entender cada um dos grupos de relações e quais eram as oportunidades de melhoria. Fomos chegando a um momento bastante rico, com o Comitê, e também fora dele, envolvendo grupos, dis- cutindo, fazendo. Hoje existe um grau de integração muito significativo com o planejamento estratégico. As ações da área de pesquisa, da área comercial e da área financeira são, de fato, permeadas por tais compromis- sos. Isso tudo resulta em ações absolutamente concre- tas. Entrou na corrente sanguínea. O ano de 2004 foi o primeiro ano em que o Sistema de Gestão Ambiental e o Sistema de Gestão de Responsabilidade Corporativa foram completamente implantados, o que levou à con- solidação de processos internos. Um bom exemplo é que somos hoje uma das poucas empresas cujo bônus de todo o grupo gestor está condicionado a uma redu- ção do impacto dos produtos no meio ambiente. Cerca de 15% ou 20% dos bônus estão ligados à questão da redução do impacto ambiental. Como a Natura mede o impacto dos seus produtos e processos no meio ambiente, na sociedade? Como isso funciona no dia-a-dia da gestão do negócio? passos: Não há uma metodologia universal, estrutu- rada, de medição de impacto. Ela ainda é fragmentada, seja do ponto de vista social, seja do ponto de vista ambiental. Mas algumas coisas são possíveis de medir. Para medir o impacto ambiental, usamos a análise de ciclo de vida, que é uma técnica para saber qual o impacto ambiental de cada produto até sua absorção total pela natureza. Com base nisso, começamos a redesenhar portfólios de produtos e sinalizar hábitos educacionais para o consumidor de forma a mitigar esse impacto, e isso faz parte das metas da empresa. Pode parecer contraditório, mas procuramos educar o consumidor, por meio da consultora Natura, ensiná-lo a consumir de forma mais consciente, sem excessos — o que aparentemente é novidade numa empresa de consumo. Mas o fato é que nós temos de enfrentar, no bom sentido, essa demanda, porque a gente sabe que não haverá ambiente para tanto consumo, para digerir tanta coisa. E, à medida que você sinaliza com mecanis- mos de gestão como o bônus atrelado à redução de im- pactos ambientais, cria-se um vigor dentro da empresa para ter idéias, para inovar, para criar conhecimento e Mais do que estratégia, é filosofia
  • 7. metodologias para, por exemplo, substituir matérias- primas de fontes não-renováveis por fontes renováveis. Surgem coisas que ninguém imaginava, há mais parti- cipação do grupo e criam-se métodos para que todos possam aplicar essas idéias. E para comunicar o impacto utilizamos parâmetros internacionais, como o GRI (Global Reporting Initia- tive), que é a forma mais estruturada que conhecemos para reportar impactos econômicos, sociais e ambien- tais em todos os públicos. seabra: Para não perder de vista os traços de nosso DNA, acho que vale a menção de que introduzimos o uso de refil em produtos de grande consumo em 1984, há 21 anos. Essa medida, que na ocasião parecia um pouco louca, não tinha como objetivo exclusivo a redução do impacto. A gente achava que isso ia con- templar também o consumidor, que ele ia ficar feliz de não jogar fora aquela embalagem. Mas fica evidente que a redução de impacto no ambiente em 21 anos foi bastante expressiva com a adoção dessa atitude. Muitas pessoas acreditam que o consumidor latino-americano não é maduro o suficiente, que não há massa crítica de consumo consciente. Qual sua opinião? A seu ver, a Natura está criando um consumo consciente? leal: As pesquisas não são tão acuradas para sabermos exatamente o tamanho desse mercado de consumo consciente. Mas as respostas que temos tido na Natura são muito eloqüentes quanto à simpatia e ao acolhi- mento a nossas propostas. Não sei se ela se limita ao chamado consumo consciente, mas a verdade é que temos buscado dividir com nossos consumidores, com os elos da nossa cadeia, com nossas consultoras, uma idéia que vai contra o consumismo exacerbado. Não acreditamos que a matéria, o produto concreto, crie felicidade. Achamos que a coisa é mais ampla. Mas é óbvio que os produtos têm uma finalidade e uma funcionalidade que precisam ser atendidas. Acredito que nosso crescimento, nosso sucesso empresarial con- 14 harvard business review brasil O acolhimento de nossas propostas mostra que há espaço para o compromisso social, para a inovação, para a responsabilidade social de uma maneira mais ampla. E isso tudo significa competitividade. —Guilherme Peirão Leal sistente ao longo de 35 anos, é uma demonstração de que o grau de consciência e sensibilidade da população latino-americana está crescendo. É óbvio que temos muito a mudar. Somos a região com a pior distribuição de renda do mundo. Mas acho que o desejo de mudança está instalado na sociedade latino-americana. O acolhimento de nossas propostas mostra que há espaço para a ética, para o compromisso social, para a inovação, para a responsabilidade social de uma maneira mais ampla. E isso tudo significa com- petitividade, bons resultados econômicos, valuations fora da curva. Dá certo ter compromissos consistentes ao longo do tempo, ter um discurso coerente com a prática. Como disse, isso traz bons resultados, pois há O fator social
  • 8. consumidores, investidores e comunidades que valo- rizam [quando a Natura abriu o capital, em maio de 2004, a procura por suas ações superou em dez vezes a oferta. Seus papéis subiram 15,6% no primeiro pregão em que foram negociados]. Essa é nossa experiência, sem pretender dar lição a ninguém, mas é nossa crença básica. seabra: Voltando à essência da sua pergunta sobre a ausência de massa crítica na América Latina em relação ao consumo consciente. Isso me dá a impressão de que é pôr um pouco a culpa no consumidor por algo que é anterior e muito maior: a desigualdade social. Ela está por trás de um eventual impedimento de percepção da questão do consumo consciente. Tem gente que não pode consumir nem inconscientemente! A desigual- dade social deve ser fundamentalmente uma preocu- pação de governo, da sociedade civil, de todos nós. E como fazer com que a responsabilidade social esteja em toda a cadeia da empresa? Um exemplo: um determinado fornecedor vende uma matéria- prima que impacta o meio ambiente e a Natura não quer mais usar esse insumo. O que a empresa faz? Muda de fornecedor? Pede para que ele mude a matéria-prima? leal: Em primeiro lugar, tentamos desenvolver uma relação com o fornecedor. Queremos que os fornece- dores sejam cúmplices nessa construção do novo, do responsável. Não somos o patrão dizendo “olha, seja um bom menino”. Pretendemos ter outro grau de maturidade nas relações com os fornecedores. Não queremos uma relação pontual de compra e venda pelo menor preço de uma matéria-prima que agride um pouco o ambiente, mas serve para fazer um pro- duto bonitinho para o consumidor. Não é enganando o consumidor que vou construir uma empresa sólida, mas sim criando uma rede em que você evolui e pensa, gerencia a sustentabilidade de uma maneira ampla, incluindo a econômica. Em princípio, já não usamos matérias-primas de impacto negativo sobre o meio ambiente e temos os fornecedores como cúmplices desse processo. Mas, se descobrirmos que temos algum insumo que deva ser substituído, falamos com o fornecedor e tentamos encontrar uma solução. Se ele for parceiro, continuará no processo de construir a solução. Mas se for preciso descontinuar a relação, descontinuaremos. Mais uma situação hipotética: como explicar ao acionista que um produto rentável foi descontinuado porque algum de seus componentes tinha impacto negativo sobre o ambiente? leal: Descontinuamos e assumimos as perdas econô- micas. Não temos nenhum problema em dizer isso aos acionistas, pois é a consistência de nossas ações que garante os resultados, o valor presente dos resultados futuros. Então, essas perdas não são perdas, são investi- mentos na coerência, que constrói o valor da empresa. Temos um exemplo concreto: há alguns anos descon- tinuamos produtos que usavam um componente cha- mado alfa-bisabolol... passos: ...uma reportagem no jornal O Globo denun- ciou que esse produto estava sendo extraído de uma árvore, a candeia, sem o manejo correto. Aparente- mente [o fornecedor] até tinha os certificados, mas quando fomos investigar vimos que havia fragilidades e até erros éticos na documentação. E aí suspendemos a produção de todos os cosméticos que usavam esse componente. seabra: O alfa-bisabolol é um regenerador celular, tem uma série de propriedades suavizantes sobre a epiderme e, ao mesmo tempo, é um antiinflamatório. Entrava na composição de vários produtos. Alguns desses produtos puderam ter um substituto sintético e continuar na linha. No caso dos outros suspendemos de fato a venda até reconstruir uma cadeia de produção para isso. leal: Foi interessante que até a ONG que fez uma au- ditoria independente para certificar o processo acabou engendrando uma nova produção de alfa-bisabolol ex- traído da candeia de maneira sustentável e certificada. O problema acabou levando a uma solução para que se continuasse produzindo de modo sustentável. Na hora de selecionar talentos, como os senhores avaliam aspectos de responsabilidade social? Como avaliam se um gestor é socialmente responsável? passos: Não temos um método muito cartesiano para agosto 2005 15 Deve haver a consciência de que uma empresa é uma comunidade aberta e permeável a diferentes públicos e demandas, a interesses muitas vezes contraditórios. —Pedro Luiz Passos Mais do que estratégia, é filosofia
  • 9. atrair gestores responsáveis. O que acontece é que muitas pessoas procuram a Natura pela forma como ela age. Cada vez mais, jovens talentos, já dotados da dimensão de uma nova fórmula de trabalho, da preocupação com o mundo, buscam a empresa. Acho que, hoje, gozamos de uma benesse por conta da cons- trução desse posicionamento. Certos investidores nos têm dito que as empresas com essa preocupação, cada uma com sua abordagem, acabam atraindo melhores talentos. E esses investidores acham que isso pode ser até um motivo de geração de valor e de aposta na empresa. Agora, objetivamente, não temos um processo estrutu- rado para dizer se o candidato é um gestor responsável. Mas é óbvio que procuramos avaliar todas as pessoas que atraímos em diferentes aspectos de comporta- mento. O que foi feito para que essa filosofia permeasse toda a organização, para que as pessoas acreditassem nisso? leal: Vou ilustrar com um exemplo. Há pouco tempo, num encontro em Campos do Jordão que dava início a nosso processo anual de planejamento, estavam reuni- dos uns 30 executivos — presidentes, vice-presidentes, e produz. Algumas podem não entender bem e não se integrar. É uma seleção natural. A gente procura criar uma cultura forte e ter coerência entre discurso e ação. É essa cultura que atrai, retém e educa. Em sua opinião, em que estágio estão as empresas latino-americanas na preocupação com a responsabilidade social quando comparadas com empresas de países mais desenvolvidos? leal: Acho que há um espaço importante para desen- volvimento da responsabilidade social, para reforçar esse comportamento nas empresas latino-americanas. O Brasil tem, é lógico, lacunas muito grandes, mas a criação do Instituto Ethos colocou o país na vanguarda em termos da discussão conceitual, de reflexões. Mas já existem alguns movimentos bastante significativos em países como Argentina, Chile, Peru, Bolívia. Aliás, vejo isso com grande entusiasmo, acredito que a Natura pode, de alguma forma, contribuir para esse processo em termos regionais. A gente sente que isso faz parte da nossa missão. É possível criar empresas regionais, latino-americanas, muito competitivas nesse cenário global, integrando nossas riquezas naturais com uma nova ética. Acho que podemos sair desse quadro de ser os campeões da injustiça social para construir socieda- Acho que podemos sair desse quadro, de ser os campeões da injustiça social, para construir sociedades mais integradas, empresas mais competitivas e mais dinâmicas. —Guilherme Peirão Leal diretores e vice-diretores. Entre eles, pelo menos dez eram novos, alguns deles recém-chegados. Acho que muitos deles saíram quase assustados do primeiro en- contro. Era uma reunião de planejamento estratégico para cinco anos à frente e passamos um dia inteiro dis- cutindo, conversando. Só no último slide, às 7 da noite, apareceu uma transparência com números. O resto foi uma discussão de um texto, 30 pessoas discutindo um texto. Fizemos um diagnóstico, discutimos a visão de futuro da empresa com base em crenças e valores. Cada um de nós falou sobre como criamos valor enten- dendo que a vida é um fenômeno relacional, e por aí vai. Quer dizer, essa é uma maneira de fazer a filosofia permear. Certas pessoas tiveram um choque, afinal é muito heterodoxo. Alguns devem ter pensado: “Esses caras são loucos, onde eu vim parar? Vim fazer uma análise SWOT...” E grande parte das pessoas se integra des mais integradas, empresas mais competitivas, mais dinâmicas. Já há movimentos nessa direção, mas preci- sam se articular mais para que a gente possa mudar a cara da região. Acho que temos de tudo na América Latina: as coi- sas mais avançadas e as mais retrógradas, simultanea- mente. Talvez tenhamos algumas mais retrógradas do que na Europa, que, obviamente, tem um desenvolvi- mento bem mais significativo. Nos Estados Unidos você tem uma coisa muito dicotômica também, há empresas absolutamente comprometidas com determinados pa- drões éticos, de transformação, e há também péssimos exemplos. seabra: Faria uma ponte entre esse questionamento e aquele do consumo consciente. Para mim parece evidente que à medida que haja desenvolvimento, um maior equacionamento da questão social, que a 16 harvard business review brasil O fator social
  • 10. gente tenha amadurecimento de mercados na Amé- rica Latina, tende a crescer enormemente também a consciência da responsabilidade social, com uma derivada para a questão do consumo consciente. Me parece um pouco discutível considerarmos o estágio absolutamente modelar no exterior ou no hemisfério norte. Tanto aqui quanto nos Estados Unidos, quanto na Europa, há movimentos pendulares e erráticos de pensar como no século 19, como no século 20 e como no século 21. Um dia, se Deus quiser, o mundo todo vai acordar no “século 21”. Como essa catarse vai se dar, se ela vai acontecer, é uma outra questão. estamos cansados dessa sociedade. A cada dia temos de nos proteger mais, subir os muros, contratar guarda- costas, viver nessa loucura. As empresas têm um papel importante e existe uma resposta positiva para isso no âmbito dos negócios. O consumidor e a sociedade não estão tão inconscientes, não estamos tão homogenea- mente atrasados, acho que há o desejo do novo, há o desejo de mudança. E por que tão poucos empresários percebem isso? leal: Não podemos dissociar a empresa do Estado e da sociedade. Acho que a socie- dade é o elemento mobiliza- dor da atitude da empresa. E é interessante porque a gente encontra multi- nacionais extremamente conservadoras que agem de forma diferenciada em cada um dos países em que estão atuando, o que é triste, por- que revela quase um opor- tunismo, vamos dizer assim, de reação àquela sociedade local. Acho que na América Latina há empresas e em- presários absolutamente inovadores buscando essa nova fronteira, dentro dos melhores padrões interna- cionais, há uma série de movimentos acontecendo, há uma consciência se for- mando nas lideranças em- presariais. O Brasil tem um protagonismo, até porque entre as sociedades latino- americanas é a mais complexa, um pouco mais diver- sificada — não do ponto de vista social, mas do econô- mico. Infelizmente estamos num momento pouco rico do ponto de vista político na América Latina. O setor político é o mais problemático atualmente. seabra: A gente critica um pouco o pensamento do século 19, do século 20, só que a verdade é que fre- qüentemente usamos como base para nossas crenças o pensamento clássico grego, que tem um pouco mais de tempo. Plotino dizia que na existência há momen- tos de sensatez e que eles podem construir sua vida, mas há também o momento da audácia, e ele pode ser definitivo para sua presença no mundo. Acho que, até aqui, soubemos escolher os momentos para exercer a audácia. Reprint r0508a–p Para pedidos, veja página 83. O que falta acontecer para haver essa catarse, já que as pessoas que ocupam os altos cargos nas empresas são inteligentes e bem informadas sobre as ameaças ao planeta? seabra: É verdade, quantos mais terão de morrer da forma mais indigna... leal: No auge da crise argentina, a Natura, que ainda é uma empresa pequena por lá, publicou um anúncio no Clarín dizendo algo assim: “Somos cúmplices da sociedade argentina nesse momento de transição, não vamos dolarizar nossos preços e vamos construir um processo com a sociedade argentina para superar essa crise”. Isso foi recebido de uma maneira muito positiva pela sociedade argentina, foi um momento de inflexão da Natura na Argentina, na hora em que ela publicamente assumiu um compromisso de estar com a sociedade. Conto esse episódio porque acho que a sociedade la- tino-americana valoriza, sim, uma outra ética, também Mais do que estratégia, é filosofia agosto 2005 17