Mini mba 4

1. Francisco Lopes dos Santos
MINI MBA Parte IV
Finanças e Controlo de Gestão 1

2. Francisco Lopes dos Santos
Parte 4 – Controlo de Gestão
2
MINI MBA – Finanças e Controlo de Gestão

3. Francisco Lopes dos Santos
3
OS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO PROCURAM MOTIVAR
COMPORTAMENTOS QUE SE TRADUZAM NA IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA E NO ALCANCE DOS RESULTADOS/OBJECTIVOS
ESTRATÉGIA
MISSÃO
OBJECTIVOS
FACTORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
COMPORTAMENTO
RESULTADOS
Produtividade
Inovação
Capacidade de
mudança
Reflecte prioridades
entre “trade-offs” em
relação a:
- Esforço
- Afectação de tempo
- curto/longo prazo
- risco/rendibilidade
etc...

4. Francisco Lopes dos Santos
4
Ideias-chave do controlo de gestão
Email: fls@iseg.utl.pt

5. Francisco Lopes dos Santos
5
O controlo de gestão deve ser
• O esforço permanente dos PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS da empresa para
atingirem os OBJECTIVOS
Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL
e não o CONTROLADOR DE GESTÃO

6. Francisco Lopes dos Santos
6
GESTÃO
OPERACIONAL
GESTÃO 1ªs.
LINHAS
CONTROLO DE
TAREFAS
CONTROLO
DE GESTÃO
CONTROLO
ESTRATÉGICO
DIRECÇÃO
GERAL
Pirâmide hierárquica e controlo de gestão

7. Francisco Lopes dos Santos
7
Actividade Natureza do Produto Final
Planeamento
Estratégico
Controlo de
Gestão
Controlo de
Tarefas
Objectivos, estratégias, e políticas
Implementação e controlo de objectivos e planos de acção
para alcance da estratégia
Controlo da performance: eficiência e eficácia das
tarefas individuais
Relação entre planeamento e controlo

8. Francisco Lopes dos Santos
8
Processo de Controlo de Gestão
Orçamentação
Avaliação
Programação
Execução
Informação
externa
Informação
interna
Informação
externa
Informação
externa
Estratégias

9. Francisco Lopes dos Santos
9
Óptica de marketing do controlo de gestão

10. Francisco Lopes dos Santos
10
INSTRUMENTOS DE
PILOTAGEM
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO
INSTRUMENTOS DE
DIÁLOGO
Óptica de marketing do controlo de gestão:
Produtos

11. Francisco Lopes dos Santos
11
TABLEAU DE BORD
BALANCED SCORECARD
ANÁLISE DE DESVIOS E
DECISÕES DE AJUSTAMENTO
ORÇAMENTOS
PLANO ESTRATÉGICO
PLANOS OPERACIONAIS
Instrumentos de pilotagem

12. Francisco Lopes dos Santos
12
CENTRO A
CENTRO B1 CENTRO B2
CENTRO B CENTRO C
CENTRO D1 CENTRO D2
CENTRO D
DIRECÇÃO GERAL
Centros de Responsabilidade
Critérios de Avaliação do Desempenho
Preços de Transferência Interna
Instrumentos de orientação

13. Francisco Lopes dos Santos
13
GESTORES CONTROLADORES
Instrumentos de diálogo
• Negociação dos objectivos
• Negociação dos planos e
orçamentos
• Análise e interpretação dos
desvios
• Negociação das medidas
correctivas
• Crítica aos objectivos
• Crítica aos meios utilizados
• Crítica aos resultados
• Crítica à interpretação dos
desvios
• Crítica aos planos e medidas
correctivas

14. Francisco Lopes dos Santos
14
DIRECÇO GERAL
HIERARQUIA INTERMDIA
DIRECÇÃO GERAL
HIERARQUIA INTERMÉDIA
RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS
Óptica de marketing do controlo de gestão:
Clientes

15. Francisco Lopes dos Santos
15
Fases de desenvolvimento do controlo de gestão

16. Francisco Lopes dos Santos
16
INICIAL RETROVISOR PROSPECTIVO INTEGRADO
0
1
2
3
4
5
6
7
OBRIGAÇÃO RETROSPECTIVO FEED-BACK FEED-FORWARD
LEGAL
Fases de desenvolvimento do controlo de gestão

17. Francisco Lopes dos Santos
17
Fase Inicial
• Contabilidade geral
• Análises pontuais
• Controlo dos extractos bancários
• Folhas de obra, livro de fiados, etc.

18. Francisco Lopes dos Santos
18
Fase 1 – Retrospectiva:
Unidade contabilística
• Contabilidade geral – operacional
• Procedimentos administrativos de aprovação de despesas, de
lançamento de proveitos, de controlo do pessoal, etc
• Circuitos de informação minimamente definidos
• Tableau de Bord

19. Francisco Lopes dos Santos
19
Fase 2 - Retrospectiva:
Contabilidade de base múltipla
• Contabilidade analítica:
• Centros de custos
• Vendas por tipo de produto
• Critérios de afectação dos custos aos produtos
• Resultados por tipo de produtos
• Centros de responsabilidade
• Tableaux de Bord

20. Francisco Lopes dos Santos
20
Fase 3 – Prospectiva:
Orçamentação
• Objectivos anuais por centros de responsabilidade
• Orçamentos por centros de responsabilidade
• Orçamentos (mensais ou trimestrais)
• Tableaux de Bord:
• Sinais de alerta
• Análise de desvios
• Reuniões de controlo orçamental

21. Francisco Lopes dos Santos
21
Fase 5 – Integração dos instrumentos:
Planeamento estratégico
• Existe plano estratégico e operacional
• Os planos e os orçamentos estão integrados
• Não há por vezes coerência temporal entre
planos e orçamentos

22. Francisco Lopes dos Santos
22
Fase 6 – Integração dos
instrumentos:
Maturidade do controlo de
gestão
• Existe concordância temporal entre planos e
orçamentos
• Os desvios são analisados mensalmente e tomadas
decisões correctivas
• Existe participação dos quadros na elaboração da
estratégia, na discussão dos planos e elaboração
do orçamento
• A gestão está descentralizada
• A contabilidade está de acordo com as
necessidades verificadas nos diversos centros de
responsabilidade e é coerente com o orçamento

23. Francisco Lopes dos Santos
23
Tipo III
Empresas em Declínio
Divisões ou Subsidiárias de
Grandes Grupos
TIPO II
Empresas com Forte Crescimento
PMEs Sub-capitalizadas
TIPO IV
Empresas em Dificuldade
TIPO V
Empresas Médias
Tipo I
Empresas em Maturidade
Empresas em Monopólio
Tecnológico ou Geográfico
BAIXA
ELEVADO
RENDIBILIDADE ELEVADA
BAIXO
RISCO
Tipologia de empresas

24. Francisco Lopes dos Santos
24
RISCO
(BAIXO)
RENDIBILIDADE (ELEVADA)
(BAIXA)
(ELEVADO)
TIPO I
TIPO II
TIPO IV
TIPO V
Rendibilidade dos produtos
Ponto crítico
Tableau de Bord Mínimo
Orçamento Tesouraria
Todos os
instrumentos
clássicos
Rendibilidade dos Produtos
Redução de Custos
Análise de Desinvestimentos
Planos de acção e orçamentos
Plano estratégico
Plano de Investimento
Rendibilidade dos Produtos
Plano de financiamento
Orçamento de Tesouraria
TIPO III
Instrumentos e necessidades de controlo
de gestão

25. Francisco Lopes dos Santos
25
Os 8 mandamentos do controlo de gestão

26. Francisco Lopes dos Santos
26
1º mandamento:
Natureza dos objectivos
OBJECTIVOS

27. Francisco Lopes dos Santos
27
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
2º mandamento:
Condições do exercicio do controlo de gestão

28. Francisco Lopes dos Santos
AMBIÇÃO:
CONVERGÊNCIA:
RELACIONAAS DECISÕES OPERACIONAIS
COM A IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJECTIVOS
DEPARTAMENTAIS
OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS
3º mandamento:
Convergência de objectivos

29. Francisco Lopes dos Santos
29
VOCAÇÃO:
+
ACÇÃO
APOIO À TOMADA DE DECISÃO
- OPORTUNIDADE
- QUALIDADE
- BUROCRACIA
P K
Ø
4º mandamento:
Acção

30. Francisco Lopes dos Santos
30
HORIZONTE TEMPORAL:
+ FUTURO
- PASSADO
5º mandamento:
Futuro

31. Francisco Lopes dos Santos
31
ABORDAGEM:
ORIENTAÇÃO PARA
AS PESSOAS
+
-
6º mandamento:
Coordenação das actividades dos gestores

32. Francisco Lopes dos Santos
32
SABER
RECONHECEDOR:
RECOMPENSA
E
PENALIZA
7º mandamento:
Sistema de incentivos e sanções

33. Francisco Lopes dos Santos
33
PARTICIPANTES:
+
-
GESTORES
CONTROLLER
8º mandamento:
Quem controla são os gestores

34. Francisco Lopes dos Santos
34
Sistemas de Custeio

35. Francisco Lopes dos Santos
35
Utilidade do sistema de custeio
2) APOIO À DECISÃO
•Pricing
•In-sourcing vs. out-sourcing
•Desinvestimentos
•Desenvolvimento de Novos Produtos
•Investimentos de Substituição
4) AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE
•Produtos
•Regiões
•Actividades
•Gestores
•Outros segmentos
1) PLANEAMENTO
•Produção de orçamentos:
- Vendas
- Produção
- Pessoal
- Investimentos
- Lucros e fluxos de caixa
3) CONTROLO
•Análise de desvios
•Alteração de planos e operações
6) APOIO À CONTABILIDADE
* Cálculo do custo de produção
* Valorização das saídas de existências
5) SISTEMAS DE INCENTIVOS
•Avaliação da performance da gestão
•Administração dos incentivos

36. Francisco Lopes dos Santos
36
MATERIAIS M.O.D.
CUSTOS DIRECTOS
ESTRUTURAADMINISTRATIVA
E DISTRIBUIÇÃO
ESTRUTURA DE PRODUÇÃO
CUSTOS INDIRECTOS
PRODUTOS
CENTROS DE PRODUÇÃO
Imputação
Imputação
Sistema de custeio tradicional

37. Francisco Lopes dos Santos 37
Matéria-
Prima directa
Mão-de-
obra
directa
Centros de
Custos
Estrutura de
Fabricação
Centros de
Custos Directos
de Produção
Custo do Produto
Matéria-Prima directa
Mão-de-Obra Directa
Custos Indirectos de Produção
(Poucos em
número) Imputados numa base
de horas de mão-de-
obra ou horas-
máquina
Custeio tradicional dos produtos

38. Francisco Lopes dos Santos 38
Matéria-Prima
Mão-de-obra
directa
Actividades da
Fábrica
Actividades
Comerciais e
administrativas
Centros de custo
de Produção
Custo do Produto
Matéria-Prima
Conversão (mão-de-obra e custos
outros custos gerais de fabrico)
Custos comerciais e administrativos
Muitas bases de
imputação
(geradores de
custos)
(muitos)
Custeio baseado nas actividades

39. Francisco Lopes dos Santos 39
Tipos de custos
• Em relação ao comportamento:
• Custos variáveis e Custos fixos
• Em relação aos objectos de custeio:
• Custos directos e Custos indirectos
• Em relação aos centros de responsabilidade:
• Custos controláveis e Custos não controláveis
• Custos standard e Custos discricionários
• Em relação às decisões:
• Custos relevantes e Custos não relevantes (Sunk Costs)
• Custos total e Custos marginal (ou incrementais)
• Custos de oportunidade
• Em relação aos processos de negócios
• Custos com valor acrescentado e custos sem valor acrescentado

40. Francisco Lopes dos Santos
40
Esquema de imputação dos custos aos objectos
- Mão de obra
- Energia
- Rendas
- Amortizações
- etc.
Centros de
custos comuns
Preparação
Perfuração
Acabamento
Entrega
Natureza de custos
Objectos
de custeio
Produto X
Produto Z
Bases de
imputação

41. Francisco Lopes dos Santos
41
Fases na imputação dos custos
• Fase 1 – Seleccionar os objectos de custeio
• Produtos; Regiões; Tipos de Clientes; Agências
• Fase 2 – Definir os centros de custos ou as actividades
• Por departamentos ou por actividades
• Custos ou actividades devem ser homogéneas
• Fase 3 – Seleccionar a base de imputação de cada um dos
centros de custo ou os geradores de custo das actividades
• Deve existir causa-efeito entre custo e actividade para o objecto
de custeio
• Se não:
• Ver quais são os benefícios relativos de fazer uma imputação
• Há equidade no sistema usado?
• Segue-se a implementação

42. Francisco Lopes dos Santos
42
O método ABC
Identificar as actividades principais
Agrupar os custos das actividades
Identificar as formas de medida das actividades:
geradores de custo
Afectar os custos aos objectos de custeio
baseado nos “custos unitários das actividades”

43. Francisco Lopes dos Santos
43
Centros de
custos
auxiliares
Centros de
custos
PRODUTOS PRODUTOS
Actividade do
centro de custo
OS PRODUTOS
ABSORVEM TODOS OS
CUSTOS
O CUSTO DOS
PRODUTOS É O
RESULTADO DAS
ACTIVIDADES
Custos directos e Custos Indirectos
Custos fixos e Custos variáveis
Não há, normalmente, distinção de tipos de custos
Todos os custos parecem variáveis (embora não sejam)
Base de imputação:
•gerador de custo
Base de imputação:
•Volume
•MOD, Horas-máquina, etc
Centros de
custos
principais
Imputação dos custos indirectos

44. Francisco Lopes dos Santos
44
Como se pode reduzir os custos?
ACTIVIDADES CUSTOS
Fazemos a gestão de ACTIVIDADES,
nunca a gestão de CUSTOS
Os CUSTOS são mera consequência das ACTIVIDADES

45. Francisco Lopes dos Santos
45
ABC para decisões estratégicas
• Custos são calculados com mais precisão
• Decisões com consequência no longo prazo exigem maior confiança
na qualidade de informação
• Os custos ABC indicam “o custo variável a longo prazo”
• O decisor deve estar consciente de que o sistema ABC calcula o custo
total. Isto é, no curto prazo não é um custo variável.
• Mais apropriado para modelização
• Muito útil na construção de modelos “what if”

46. Francisco Lopes dos Santos
46
Exemplo de decisões estratégicas
• PRICING
• Análise de rendibilidade mais adequada, com menos distorções
• Simulações sobre produção-mix e dimensão das ordens de
produção permitem estudar estratégias de preço
• PRODUCT-MIX
• Análise de rendibilidade:
• Quais são os produtos ganhadores e os perdedores
• Desenvolvimento de produtos
• Desinvestimentos
• Investimentos
• Análise dos fluxos de caixa

47. Francisco Lopes dos Santos
47
Tipos de actividades e custos
• ACTIVIDADES DE LOGISTICA
• Requisição de materiais, transporte, confirmação de movimentações.
• Funções: Recepção e Expedição de materiais, Inspecção, Contabilidade
de materiais
• ACTIVIDADE DE CONTROLO OPERACIONAL
• Garantir que a procura é satisfeita pela oferta
• Funções: “Procurement”, Compra, Planeamento de materiais e de
produção
• ACTIVIDADES DE CONTROLO DE QUALIDADE
• Garantir que a produção está de acordo com as especificações
• Funções: Controlo de qualidade, “Procurement”, Recepção
• MUDANÇAS DE ESTADO DE ACTIVIDADE
• Actualizar a informação de uma fase da produção para outra
• Funções: Pessoal afecto à produção, planeamento, rotinas de
manutenção, actualização de standards e especificações.

48. Francisco Lopes dos Santos
© JCNeves
48
ORÇAMENTO
ORÇAMENTO
AJUSTADO AO
VOLUME
ORÇAMENTO
AJUSTADO AO
MIX
ORÇAMENTO
AJUSTADO À
EFICIÊNCIA
REAL
Desvio de Volume
Desvio de Mix
Desvio de Eficiência
Desvio de Preço
Análise de desvios
0
0
0
0 P
E
M
V 


0
0 P
E
M
V r
r 


Designação
Financeira Forma de cálculo Tipo de desvio
0
P
E
M
V r
r
r 


0
0
0 P
E
M
Vr 


r
r
r
r P
E
M
V 



49. Francisco Lopes dos Santos
49
DESVIO DE QUOTA DE MERCADO
Vendas
Reais
Vendas Ajustadas à
Quota de mercado
Orçamentada
- x Preço Orçamentado
DESVIO DE DIMENSÃO DE MERCADO
Volume
Real da
Indústria
Volume
Orçamentado para
a Indústria
- x Preço
Orçamentado
x
Quota de
Mercado
Orçamentada
Análise do desvio de dimensão de mercado e de quota de mercado
0
0
0 P
QM
IND
P
QM
IND r
r
r 




0
0
0
0
0 P
QM
IND
P
QM
INDr 





50. Francisco Lopes dos Santos
50
LIMITAÇÕES COMO AS ULTRAPASSAR
Limitações da análise de desvios
• ORIENTAÇÃO FINANCEIRA
• PRAZOS DA ANÁLISE
• DIFÍCIL AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
• ANÁLISE GLOBAL DOS DESVIOS
• DEPENDÊNCA DA CONTABILIDADE
• Estrutura Inadequada
• Erros e Omissões
Tableaux de Bord, Balanced Scorecard
Melhorar os sistemas contabilísticos
Usar Custo Standard
Utilizar só para causas importantes
Análise de desvios por centro de
responsabilidade
Utilizar o custeio directo
Utilizar indicadores para ajudar a explicação de
desvios
Detalhar por:
Natureza de custo
Segmento
Centro de Responsabilidade
Desenvolver um S.I.G. Integrado
(Independente da C.A.)
A Contabilidade é apenas um subproduto