Aqui está o conteúdo completo do nosso Manual Prático de Inovação. Esperamos que goste, aplique o que absorver desse material em sua empresa e gere resultados. Compartilhe conosco!

1. INOVAÇÃO
M A N U A L P R Á T I C O D E

2. INTRODUÇÃO
O propósito deste manual é servir como
incentivo para o surgimento de novas ideias
no meio empresarial e sugerir um modo de
implementá-las,guiando o leitor por todas as
etapas de concretização da inovação. Ao
fornecer questões a serem pensadas antes
de iniciar um novo processo, espera-se
minimizar os entraves e tornar a inovação
dentro da empresa mais eficiente.

3. IDEIAideia1

4. “Every one of today’s most famous and familiar ideas was
once unknown and unsuspected”
- Peter Thiel.

5. Novas ideias movem o mundo, nos trouxeram até onde estamos e ainda
nos levarão muito mais longe. No ambiente empresarial, isso não é uma
exceção. Inovação aprimora processos, desenvolve pessoas e possibilita
que a organização atinja cada vez mais resultado, sendo assim vital para a
sua manutenção.
Qualquer pessoa pode ter uma boa ideia e é muito importante promover
um ambiente no qual possa desenvolvê-la. Entretanto, a única coisa pior
que uma ideia ruim é uma ideia ruim que parece boa, pois consome tempo
e dinheiro sem gerar nada em troca para a empresa.
Antes de colocar uma ideia em prática, é importante avaliar três principais
pontos: alinhamento, viabilidade e replicabilidade.

6. 1.1) ALINHAMENTO
Verificar se sua ideia é compatível
com os valores e objetivos da
empresa. Para isso, é necessário
conhecer o planejamento
estratégico e o sistema de gestão.
Também é aconselhável conversar
com membros chave, como
diretores e pessoas que atuam na
área de interesse.
Será que a minha ideia é
alinhada com os valores da
empresa?
É estratégico para a empresa a
implementação da minha
ideia?
A diretoria apoia a
operacionalização da minha
ideia?
Os membros diretamente
afetados pela minha ideia
sentem-se entusiasmados com
a mudança?

7. 1.2) VIABILIDADE
Questionar se a empresa possui os
recursos necessários para a
implementação da ideia, como
infraestrutura, capacidade financeira
para o investimento inicial e pessoas
qualificadas para tocar o projeto.
Além disso, faz-se necessário
verificar se os benefícios gerados
serão maiores que os custos.
Haverão pessoas para compor
equipe?
Quais os recursos eu necessito
para implementação da ideia?
Eu consigo acessá-los
atualmente ou em um futuro
próximo?
O meu projeto é
financeiramente viável?

8. 1.3) REPLICÁVEL
Entender se a ideia tem capacidade
de sobreviver independente dos
membros que a idealizaram e a
possibilidade de ser utilizada mais de
uma vez em diversos projetos ou
âmbitos da empresa.
É uma ideia que pode ser
transmitida para o restante da
empresa?
É uma ideia geral ou particular?
Pode-se criar uma metodologia
a partir da ideia?

9. PLAN
EJAR
planejar2

10. “Give me six hours to chop down a tree and I will spend
the first four sharpening the axe”
- Abraham Lincoln.

11. Um bom planejamento ajuda a orientar
prioridades, focar as ações em resultado,
otimizar a alocação de recursos e antecipar
problemas e oportunidades. Só que antes
disso, precisa-se de um líder para alinhar
esforços e apontar a direção a qual a equipe
e o planejamento irão seguir. .

12. 2.1) LÍDER
Questionar se a empresa possui os recursos necessários para
a implementação da ideia, como infraestrutura, capacidade
financeira para o investimento inicial e pessoas qualificadas
para tocar o projeto. Além disso, faz-se necessário verificar se
os benefícios gerados serão maiores que os custos.
Dar uma direção clara e propósito para a equipe
Se fazer disponível para os membros do grupo
Reconhecer os avanços do time e comemorá-los
Apontar falhas, corrigi-las e adverti-las
Responsabilizar-se pelos problemas e dar crédito pelas soluções
Alinhar os objetivos da equipe com a estratégia da empresa

13. 2.1.1) PRÉ-REQUISITOS
Também é função do líder compreender e listar os pré-
requisitos necessários para execução da ideia. Esta etapa é
importante para a alocação futura de recursos como
membros capacitados, tempo, espaço, tecnologia e capital.
Entendendo seus pré-requisitos o líder consegue
buscar os recursos com os stakeholders do projeto,
tais como a diretoria, os membros da empresa e
parceiros.

14. 2.1.1) PRÉ-REQUISITOS
Quantas pessoas serão necessárias
para compor a equipe?
Qual o conhecimento técnico terão que
possuir?
Quanto tempo os membros terão que
ter disponível para o projeto?
PESSOAS
Quais materiais precisarão ser utilizados
durante a execução da ideia?
Será necessário a implementação de
softwares e tecnologia?
Quanto de capital será necessário?
RECURSOS

15. 2.1.2) 5W2H
Durante o planejamento, são estabelecidos os
pontos básicos do projeto. Esses pontos, porém,
não podem ficar restritos ao entendimento do líder.
É importante que sejam passados de forma clara
para que seja mais fácil unir esforços com a equipe
e direcionar com mais efetividade a etapa de
execução, além de evitar a perda de informações
do planejamento.
Uma forma simples de organização é o 5W2H, um
método de gestão que, através de sete perguntas,
abrange os principais aspectos da ideia.
Why?
What?
Who?
When?
Where?
How?
How Much?

16. ““Thinking well is wise; planning well; wiser; doing well
wisest and best of all””
- Persian proverb

17. EQ
UI
PE
3.1 Tendo passado pelas etapas iniciais, em execução
inicia-se, finalmente, a prática da ideia. Esta etapa
divide-se em três momentos: a alocação da equipe, as
reuniões de lying-in e o sprint.
Grande parte do sucesso na execução de um projeto
está na equipe. Segundo o SCRUM, o alinhamento dos
membros com o objetivo, a transparência e a liberdade
no relacionamento com o líder, a pluralidade de pontos
de vista e habilidades são aspectos decisivos para o
resultado do projeto.
Para ter sucesso, além de ser enxuta, uma equipe
precisa ter autonomia, multifuncionalidade e
transcendência.

18. O líder deverá definir qual o mínimo e o máximo de pessoas necessárias
para a composição do time. Uma equipe enxuta é aquela que não tem
nem mais nem menos do que o necessário. Equipes pequenas podem
sobrecarregar os membros e equipes grandes perdem eficiência.
3.1.1) EQUIPE ENXUTA
Equipes autônomas são equipes que podem decidir como executar o
trabalho e tem o poder de fazer com que suas decisões sejam
cumpridas. Para garantir a autonomia o líder deve ser transparente com
sua equipe e evitar o microgerenciamento.
3.1.2) AUTONOMIA

19. Equipes multifuncionais são equipes que têm todas às habilidades
necessárias para completar o projeto. Os futuros integrantes precisam
atender aos pré-requisitos, possuindo não apenas o conhecimento,
mas também o tempo necessário para se dedicar a suas tarefas.
3.1.3) MULTIFUNCIONALIDADE
Por fim, a equipe precisa ter sempre em mente o objetivo final e o
resultado que se espera alcançar. É importante que não se perca a noção
do todo na realização de tarefas pontuais. Para isso, o líder desempenha o
papel de alinhar e exibir os resultados conjuntos e condensados.
3.1.3) TRANSCEDÊNCIA

20. LYI
NG
-IN
Essa etapa é baseada na metodologia de
inovação da Google, explicitada no livro “Sprint”
do autor Jake Knapp.
O período de Lying-in é o primeiro contato
direto da equipe. Nesse período os membros
são apresentados à ideia e é feito um esforço
conjunto para identificar as melhores soluções
e iniciar o processo de operacionalização.
Podemos dividir em dois momentos:
Mapeamento e Solução.
3.2

21. Mapeamento
Tendo em mente um processo de produção, apontar perguntas que
devem ser respondidas para se alcançar o resultado. Para isso entramos
em contato com especialistas e priorizamos os principais problemas que
temos que resolver.
Definir a ideia, onde queremos chegar?
Listar as perguntas chave: E se falharmos? Como faremos tal coisa?
Mapear a excussão: quem são os agentes, quais são as etapas?
Perguntar aos especialistas
"Como poderiamos?" - Transformar desafios em soluções

22. Solução
Pesquisar e repassar o que já foi feito na área na qual planeja-se
desenvolver a inovação, adquirindo uma base técnica no assunto. Esboçar
soluções individuais e decidir qual caminho seguir em conjunto. Por fim,
elencar as tarefas, suas prioridades e criar backlog
Entenda o que já foi proposto de solução no mercado.
Esboce Soluções
Decida a melhor alternativa
Elenque todas as atividades que deverão ser feitas até o final do projeto
Priorize as atividades
Crie um backlog (O trello é uma ótima ferramente para isso)

23. SP
RI
NT
A partir dessa etapa nos baseamos na
metodologia do livro “Scrum” do autor Jeff
Sutherland. Dividiremos a execução em
pequenas etapas chamadas sprints.
Ao final dessas, devemos ter um produto viável
do nosso projeto. Após a criação do Backlog o
ciclo dos sprints é dividido em: Planejamento,
Acompanhamento e Revisão do Sprint.
3.3

24. Essa é a primeira reunião do Sprint, onde os membros e o líder
determinarão quais tarefas do backlog serão realizadas no primeiro
sprint. Além disso, será determinada a velocidade da equipe, ou seja, o
prazo para o término dessas tarefas.
3.3.1) PLANEJAMENTO DO
SPRINT
No acompanhamento SCRUM, o líder deve entender, com uma
periodicidade menor do que a do sprint, o que já foi feito, o que ainda
será realizado e se existe algum entrave que bloqueia o fluxo da
equipe, impedindo que opera da melhor forma.
3.3.2) ACOMPANHAMENTO DO
SPRINT

25. Na revisão do SPRINT o líder e a equipe
analisam o que foi feito, destacando os erros
e os acertos, a fim de melhorar para o
próximo sprint. Nessa reunião também são
decididos os próximos passos da equipe.
Os sprints ocorrem ciclicamente até o fim da
execução do projeto.
3.3.3) REVISÃO E
RETROSPECTIVA DO SPRINT:

26. PÓS-
PROJ
ETO
pós-projeto4

27. ““Invista em pessoas. Porque? Tudo o que acontecer na
sua ausência, esse é seu legado!”
- Anderson Nascimento

28. Mesmo após concluído, é importante para a equipe do projeto
garantir a replicabilidade dele. Para isso três pontos são
necessários: Divulgar os resultados para empresa, perpetuar o
conhecimento adquirido e aprimorar continuamente a execução
do projeto.
4.1) DIVULGAR RESULTADOS
Para que depois de concluída, sua ideia continue relevante é
importante que seus resultados sejam apresentados para empresa,
não só como forma de transparência sobre o que foi feito e como foi
feito, mas como forma de alinhamento, mostrando a empresa como
sua ideia será aplicada no dia-a-dia da companhia.

29. Perpetuando sua inovação você garante que o esforço realizado pela equipe se
tornará um legado para a empresa. A primeira maneira de se fazer isso é através de
um relatório. Este relatório conterá informação sobre o decorrer da execução,
contendo seus principais gaps e seus acertos além de responder novamente o
5W2H.
A segunda maneira, complementar a essa, é escrevendo uma metodologia. A
metodologia é interessante para que a sua inovação possa ser aplicada de forma
geral e replicada por outros consultores futuramente. Nela deve constar o passo-a-
passo da execução da ideia, desde às etapas mais básicas até às mais complexas.
4.2) GESTÃO DO CONHECIMENTO

30. Por fim, para que sua inovação se torne
atemporal, é importante sempre mantê-la
atualizada a realidade da empresa. Para isso
é importante estar atento às aplicações e
extrair feedbacks que possam
complementar a metodologia. Ou seja,
identificar problemas, e atuar para resolvê-
los de forma contínua.
4.3) APRIMORAR

31. Aprofunde-se no tema:

32. Presidente Organizacional
Arthur
Lorenzo
Gerente de Projetos
Guilherme
Nogueira
Consultor Econômico
Gabriel
Leite