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Relatório Brasil de Endomarketing & Comunicação Interna - Santo de Casa

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Neste trabalho, Daniel Costa e Lisiane Dias, apresentam um compilado de quase 40 diagnósticos de Endomarketing e Comunicação Interna em organizações de grande porte do Brasil inteiro, inclusive do Setor Público. No relatório, um retrato detalhado deste segmento de mercado, sobre problemas sistêmicos, boas práticas, melhores canais internos, comunicação direta via lideranças, dentre outros tópicos relevantes para profissionais da área.

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Relatório Brasil de Endomarketing & Comunicação Interna - Santo de Casa

  1. 1. Relatório Brasil de Endomarketing e Comunicação Interna Edição 2012/2013
  2. 2. Este relatório A ideia da elaboração do Relatório Brasil de Endomarketing e Comunicação Interna surgiu do desejo de alertar as organizações para os movimentos do mercado no sentido de aprimorar sua relação com o público interno. Em sua pesquisa para a elaboração de um novo livro sobre comunicação interna, o diretor de Planejamento e Consultoria da Santo de Casa Endomarketing S/A, Daniel Costa, atentou para a riqueza da amostragem em poder da consultoria, fruto de quase quatro dezenas de diagnósticos. Em 11 anos de experiência, a Santo de Casa já realizou diagnósticos de comunicação interna em organizações de todas as regiões do Brasil, de diferentes portes e áreas de atuação, desde o maior empregador privado do país até instituições do setor público. Este universo distribui-se em 16 estados brasileiros, materializando cerca de 340 grupos de discussão, que envolveram mais de 3,5 mil colaboradores contemplados neste relatório. Este ativo constitui-se em um significativo retrato dos trabalhadores brasileiros sob a ótica da comunicação interna das organizações onde atuam, compartilhado neste relatório. Nele, empresas e organizações se espelharam em outras já diagnosticadas, aferindo se suas realidades condizem com a prática do mercado. O Relatório Brasil é um instrumento que irá auxiliar empresas e profissionais da área a melhorarem seu entendimento sobre o papel e sobre a importância do endomarketing e dos impactos de uma gestão estratégica para a comunicação, apoiando na construção e na consecução de seus planos de endomarketing. Expediente O Relatório Brasil de Endomarketing e Comunicação Interna é uma publicação da Santo de Casa Endomarketing S/A Diretora Executiva: Camila Lustosa Diretor de Planejamento & Consultoria: Daniel Costa Execução: (51) 3023-2020 | www.santodecasa.net Responsabilidade Técnica: Daniel Costa Coordenação: Lisiane Dias Jornalista Responsável: Lisiane Dias Redação: Marcelo Barbosa Projeto Gráfico: Aline Ocaña Diagramação: Aline Ocaña e Francieli Zils Fotos: Shutterstock.com 2 3
  3. 3. Em 2012, fiz 92 voos pelo país. Este ano, acho que passo dos 100. Nosso trabalho tem um pouco dos antigos mascates, desbravando o Brasil, porém com um único objetivo: conhecer e ouvir pessoas. Justamente as pessoas que fazem as empresas acontecerem de fato, pois a estratégia de uma distribuidora de energia acontece no pé do poste, de uma indústria de laticínios acontece na teta da vaca, de uma construtora, no alicerce da ponte, e de um hospital, na veia do paciente. E é nestes lugares que vamos ouvir esses milhares de trabalhadores que empenham seu potencial para movimentar a economia. Isso é fascinante. Um trabalho maravilhoso! Ouvimos verdadeiras pérolas. Aprendemos muito sobre tantos negócios, sobre as empresas pesquisadas e sobre como pensam seus líderes e colaboradores. O mais curioso: muito do que se ouve sobre uma prestadora de serviços, indústria, comércio ou órgão público é parecido. Às vezes, quase igual. Daí o insight para fazer este relatório. Após quase 40 pesquisas, nos demos conta de que tínhamos em mãos um diagnóstico da comunicação organizacional interna do contexto brasileiro. Problemas recorrentes de falta de visão sistêmica, excesso de ansiedade na gestão, deficiências na comunicabilidade dos líderes, dentre outros, falam alto em nossas organizações. Sim, um reflexo evidente do tempo em que vivemos, o mundo líquido de Bauman, pintando um cenário complexo, desafiador e, ao mesmo tempo, cheio de oportunidades. Em busca de novas e mais perguntas DANIEL COSTA, Diretor de Planejamento e Consultoria da Santo de Casa Confesso que ainda não sabemos ao certo o que fazer com toda esta infinidade de dados quantitativos e qualitativos. Eles provocam muito mais novas perguntas do que propriamente respostas definitivas. Claro que ajudam muito quando planejamos as ações de endomarketing e comunicação interna de nossos clientes, reduzindo muito a margem de erro e sempre proporcionando novos aprendizados, até porque é assim que os especialistas se formam: a gente errou em tantas coisas e de tantas formas diferentes que a mira fica cada vez mais acurada. E a cada nova pesquisa e projeto, o ajuste fino com que se trabalha fica mais efetivo. Tenho convicção, no entanto, de que compartilhar este conhecimento vai ajudar a todos os profissionais da área a refletirem, para que juntos possamos fazer as perguntas certas, colaborando, qualificando e legitimando nossa atividade pelo bem e perpetuidade das organizações. Então fica o convite para investir seu tempo lendo, criticando este relatório, enviando suas dúvidas e deixando suas contribuições. Estaremos à sua disposição e teremos enorme prazer em receber e em retornar o seu contato. Espero que goste de consumi-lo tanto quanto nós gostamos de tê-lo feito. daniel@santodecasa.net 4 5
  4. 4. 38 diagnósticos em organizações de todas as regiões do país PE ba ma mg To df go mt pa ms sp rj pr sc rs ro 6 7
  5. 5. 26 Índice 1. Introdução 4. Perspectiva geral Quanto vale a boa comunicação interna 13 Empresa, Gestor, Grupo, Indivíduo 26 10 Por que fazer pesquisa? 14 Disseminando a estratégia 29 A Santo de Casa 16 Como os gestores se comunicam 32 Carência de integração e sede de informação 34 Participação e Retenção 35 Pecando pelo excesso 36 Outros comparativos 37 22 50 3. A amostra Universo 22 Segmento econômico 22 Distribuição geográfica 22 Tempo de empresa 22 Faixa etária 22 Escolaridade 23 Porte 23 Nível hierárquico 23 Função 23 5. Desempenho dos canais Avaliação dos canais 50 E-mail 53 Newsletter/E-mail Mkt 56 Jornal 58 Mural 60 Intranet/Portal 62 Revista 64 Artigo: Comunicação para educar - Camila Lustosa 66 68 6. Estrutura e processos de Comunicação Interna RH ou Marketing? 68 A comunicação face a face 70 Profissional de Endomarketing 71 O desafio no Setor Público Artigo - Lisiane Dias 72 2. A metodologia de pesquisa e diagnóstico Modelo combinado 18 Resultados 20 18 72 8 9
  6. 6. 1. Introdução Desenvolver uma comunicação interna eficaz, clara, transparente com seus colaboradores e, principalmente, alinhada às estratégias é cada vez mais condição indispensável para que organizações mantenham-se sólidas e competitivas, em condições de perpetuar seus negócios e seus bons resultados. Nos últimos anos, o mercado tem verificado mudanças significativas na relação das pessoas com seu trabalho, que não mais representa a atividade central da existência do ser humano. Por isso, os valores que o profissional de hoje busca no trabalho já não são apenas aqueles tangíveis, como uma boa remuneração, pacote de benefícios atraente a perspectiva de segurança. O trabalhador de hoje busca uma atividade que lhe garanta também retornos subjetivos, desafiadores. Ele precisa reconhecer seu esforço na atividade em que está envolvido. Quer ser valorizado. Sentir-se efetivamente importante para a criação e desenvolvimento do produto ou serviço oferecido pela organização em que atua. O endomarketing e a comunicação interna (apesar de, na prática, serem muitas vezes aceitos como sinônimos, a comunicação interna, na realidade, integra o composto de endomarketing) têm papel decisivo não só na identificação desta demanda, mas também na construção do sentimento de pertencimento à organização e satisfação dos desejos dos colaboradores. Além dos atributos tangíveis da relação entre a organização e o colaborador, é preciso saber comunicar também os valores subjetivos. Antes de satisfazer o público externo, a organização precisar satisfazer o público interno. Na visão dos investimentos em endomarketing, o cliente vem em segundo lugar. Uma das mais evidentes mudanças na relação das pessoas com seu trabalho está no ciclo de permanência dos colaboradores no emprego, que deixou de ser a meta principal do trabalhador. Se os objetivos – tangíveis ou intangíveis – não estão ao seu alcance na posição que ocupa, ele já não hesita em buscar um novo caminho. Adequar-se a esta nova dinâmica exige um esforço maior da organização. Reter um bom valor (bom profissional) já não é a meta fundamental, como no passado, mas sim maximizar sua experiência de trabalho e emprego, garantindo retorno satisfatório para as duas partes. A retenção surge aqui como um ‘efeito secundário’ do sucesso da relação. O que o mercado vem comprovando nos últimos anos é que não apenas melhores resultados humanos são possíveis, a partir de programas de comunicação interna bem estruturados, como também o alcance de melhores desempenhos econômicos e financeiros. Empresas que sabem se comunicar de forma eficiente com seus colaboradores compreendem melhor suas necessidades, suas inseguranças e seus objetivos. Já o colaborador entende melhor seu papel no negócio da empresa, sente-se valorizado pelo esforço que empreende para que a organização atinja Pesquisa realizada pela Towers Watson em 328 organizações de todo o mundo mostra que empresas que desenvolveram uma comunicação altamente eficaz com seus colaboradores obtiveram retornos financeiros até 47% maiores do que aquelas que ainda não atingiram eficiência neste relacionamento. 10 11
  7. 7. Brasil Foods (BRF) (R$ milhões) AES Brasil (R$ bilhões) seus objetivos. E esta mutualidade é combustível para o engajamento do colaborador, indispensável para o alcance dos bons resultados. Atingir esta maturidade no relacionamento com o público interno é pré-requisito para que a organização consiga conquistar e fidelizar seus clientes. A qualidade do relacionamento que a empresa mantém com seus clientes é um reflexo direto da qualidade da relação que ela mantém com seus colaboradores. É neste cenário que a pesquisa e o diagnóstico em comunicação interna ganham um papel cada vez mais indispensável para a construção de programas de endomarketing estratégicos e eficazes. Pois é mensurando, avaliando, conhecendo o perfil e entendendo o comportamento e as expectativas de seu público interno que as organizações terão melhores condições de se estruturar para o alcance dos resultados esperados. Quanto vale a boa comunicação interna Se a qualidade do relacionamento de uma organização com seus clientes é proporcional à qualidade da sua relação com os colaboradores, como já foi dito, é esperado, então, que empresas que investem de forma estratégica em comunicação interna obtenham mais sucesso na consecução de suas metas. Uma rápida análise nos resultados de algumas empresas com as quais atuou a Santo de Casa, a maioria líderes em seus segmentos, possibilita que se faça o vínculo entre uma eficiente estratégia de comunicação interna e bons resultados. Amparada pelos investimentos em comunicação interna, a Brasil Foods, um dos maiores empregadores individuais 12,4 3,4 13,6 14 16 12 8 4 0 4,2 4,9 2,1 2,2 3 2009 2010 2011 Receita líquida Lucro líquido EBITDA 20.937 22.681 1.166 357 2009 25.706 2.635 804 2010 3.244 1.582 2011 30.000 20.000 10.000 0 Receita líquida Lucro líquido EBITDA 12 13
  8. 8. do país, experimentou um crescimento de 23% em sua receita líquida e de 343% em seu lucro líquido. por que fazer pesquisa? O sucesso de uma organização depende do alinhamento entre sua estratégia externa e as práticas e políticas de gestão internas. Ter a medida exata do que se passa no interior da organização é fundamental para encaminhar esse alinhamento. Não raro, a percepção dos colaboradores sobre o que se passa na empresa, seus objetivos, metas e direcionadores estratégicos difere da percepção do cliente externo e também daquilo que os executivos da organização acreditam estar transmitindo a esse público interno. O funcionário faz parte do público mais complexo, pois conhece a realidade (interior) da empresa, e não apenas a sua imagem e reputação Ele é construtor, constituinte e construído por esta imagem. A pesquisa de comunicação interna visa facilitar este alinhamento. Em muitos casos, os líderes e gestores identificam empiricamente os pontos divergentes, e o diagnóstico é fundamental para materializar estas percepções. A pesquisa será um importante subsídio para validar e legitimar o planejamento de endomarketing e comunicação interna, otimizar investimentos e amparar a tomada de decisão na área e, com isso, fazer a estratégia acontecer, garantindo que o posicionamento da marca não seja algo que a empresa diz, e sim algo que ela faz. Com eventuais adequações metodológicas, a pesquisa de comunicação interna é um NET (R$ milhões) Marcopolo (R$ milhões) 4.613 1.242 736 1.559 5.406 307 1.940 6.690 373 2009 2010 2011 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Receita líquida Lucro líquido EBITDA 177,4 125 295,8 398,3 2.964 344 464,1 3.368 2009 2010 2011 4.000 3.000 2.000 1.000 0 2.023 Receita líquida Lucro líquido EBITDA 14 15
  9. 9. 38 diagnósticos 11 anos de experiência em pesquisa de comunicação interna A expertise da Santo de Casa 16 estados brasileiros instrumento de grande valia para instituições de todos os portes e setores econômicos. a Santo de Casa A Santo de Casa é uma agência de endomarketing com a cultura de fazer a comunicação interna rimar com a externa, em organizações de todos os portes e segmentos. Reúne todas as ferramentas para o levantamento de necessidades, planejamento, implementação e manutenção de programas de endomarketing e comunicação, buscando estreitar a relação entre empresa e empregados, popularizando a comunicação com soluções, que não são aplicadas apenas da boca para fora. O Núcleo de Consultoria da Santo de Casa é responsável pela arquitetura dos projetos de endomarketing, por seu planejamento executivo e acompanhamento. A partir de modelos de pesquisa consolidados, são identificadas as reais Aqualidade do relacionamento que a empresa mantém com seus clientes é um reflexo direto da qualidade da relação que ela mantém com seus colaboradores. Famastil (R$ milhões) 5 11,2 5,4 11,9 92,1 2010 2011 100 75 50 25 0 83,5 Receita líquida Lucro líquido EBITDA necessidades de comunicação e elaborados planos estratégicos. Para mensurar a eficácia da comunicação interna das organizações, a Santo de Casa desenvolveu uma metodologia própria de pesquisa, especializada em avaliar o engajamento, a efetividade da comunicação interna, o desempenho dos canais e a identidade organizacional do universo pesquisado. Essa metodologia permite o alinhamento com as estratégias do cliente, sem engessá-lo em um modelo único e ‘ideal’ no processo de comunicação interna. 16 17
  10. 10. 2. A metodologia de pesquisa e diagnóstico A efetividade da metodologia de pesquisa atualmente aplicada pela Santo de Casa é resultado de mais de 10 anos de experiência em diagnósticos de organizações de todos os portes, áreas de atuação e regiões do país. Feita in loco, abastecida no contato direto com os próprios trabalhadores, ingressando no interior do Brasil, é esta pesquisa que permite elaborar a radiografia do mercado de trabalho a partir da comunicação interna das corporações. Ao longo deste período, os consultores da Santo de Casa dedicaram mais de 500 horas para ouvir os trabalhadores, e outras 2,5 mil horas no processamento e análise dos dados coletados. Considerando todas as empresas diagnosticadas, tem-se um universo superior a meio milhão de trabalhadores representados nos grupos de amostragem. Trata-se de uma metodologia de pesquisa em constante desenvolvimento, sempre se adequando às mudanças de perfil das empresas e de sua força de trabalho e agregando melhorias para qualificar o método. Não se trata, porém, de um método personalizável a cada empresa, já que a manutenção de um padrão permite avaliações, cruzamentos e comparações com os resultados de mercado já aferidos na experiência da consultoria. modelo combinado O diagnóstico de comunicação interna realizado pela Santo de Casa é um dos únicos a combinar análises qualitativas com indicadores quantitativos. O eixo quantitativo permite a definição de indicadores indispensáveis, para situar a empresa diagnosticada frente ao mercado, pela comparação de resultados. Também propicia acompanhar a evolução dos processos e resultados ao longo do tempo. Já a análise qualitativa permite compreender os hábitos de comunicação dos trabalhadores tanto no ambiente da corporação quanto fora dele. Sinteticamente, pode-se considerar que o eixo quantitativo permite verificar ‘o que’ e ‘o quanto’, referentes ao processo de comunicação interna, enquanto o eixo qualitativo mostra ‘o como’ e ‘o porquê’. O ponto de partida para o diagnóstico são os grupos focais de trabalhadores parametrizados, organizados de forma a representar toda a heterogeneidade da empresa diagnosticada. A partir da análise da estrutura da organização, são definidos os critérios para a composição desta amostragem, considerando a capilaridade e distribuição geográfica da empresa, seus níveis hierárquicos, natureza da atividade dos colaboradores e o porte da organização. A partir de uma dinâmica de trabalho em equipe, os colaboradores são desafiados a ‘exercer’ a comunicação. É o próprio funcionário quem fornece os subsídios para o diagnóstico. Durante todo o processo, o consultor, de forma isenta, apenas desperta esse discurso, facilita a reflexão e a expressão, para que os participantes se manifestem livremente. A qualidade do diagnóstico é proporcional à veracidade e autenticidade das informações dos grupos. O sigilo das declarações individuais, presente em cláusula contratual entre cliente e consultoria, garante o anonimato dos participantes, o que legitima as informações coletadas. Levantamento combina indicadores quantitativos – que permitem verificar os ‘ques’ e os ‘quantos’ – a análises qualitativas, capazes de compreender melhor os ‘comos’ e os ‘porquês’. 18 19
  11. 11. O processo junto aos colaboradores é complementado com visitas dos consultores às dependências da empresa, aprofundando o conhecimento das atividades efetivamente realizadas pelos colaboradores e também das características, muitas vezes complexas, dos ambientes de trabalho, além de identificar as oportunidades de comunicação. Para melhor compreender a estratégia de negócios e conciliar a visão do empregado e do empregador sobre a comunicação interna, são realizadas ainda entrevistas com executivos de áreas estratégicas da organização. Resultados Com base nas informações coletadas junto aos colaboradores nas etapas qualitativa e quantitativa, entrevistas com os gestores e observações dos consultores, além do estudo dos produtos atuais de comunicação interna da empresa e de outras pesquisas e projetos (clima, planejamento estratégico, programas internos etc.), o método permite analisar, entre outros aspectos, a cultura e a identidade corporativa, a visão sistêmica e os processos de trabalho, papel dos líderes na comunicação, a comunicação propriamente dita e o desempenho dos canais internos. Os dados coletados passam por um processo de análise de conteúdo, onde as informações são verificadas a partir de sua frequência, intensidade, relevância e redundância. Os questionários que alimentam o eixo quantitativo são tabulados e analisados estatisticamente. O resultado desse processo é um minucioso relatório de diagnóstico, com a radiografia da comunicação interna da empresa, base para um projeto de endomarketing alinhado com os objetivos estratégicos da organização. [ Onze anos ouvindo colaboradores de grandes empresas ] 500de entrevistas e horas grupos de discussão 2,5 no processamento e análise dos dados coletados mil horas 0,5milhão de trabalhadores representados nos grupos de amostragem 20 21
  12. 12. 3. A amostra O Relatório Brasil de Comunicação Interna é o resultado de diagnósticos realizados pela Santo de Casa até dezembro de 2012, em organizações de todos os portes, segmentos econômicos e regiões do Brasil. Em sua esfera quantitativa, compila os resultados de 2.440 entrevistas com colaboradores. Desse total, 49,7% atuam na indústria, segmento que primeiro despertou para a necessidade de desenvolver estratégias efetivas de comunicação interna. Aqui, temos o olhar de trabalhadores de 16 cidades das cinco regiões do país. A análise do perfil dessa amostragem revela um grupo heterogêneo, o que permite classificá-lo como um pequeno retrato da força de trabalho no Brasil. Universo 38 organizações 340 grupos de discussão 3,5 mil colaboradores participantes Segmento econômico: 49,7% Indústria 22,2% Serviços 15,6% Comércio 12,5% Setor Público Em sua esfera quantitativa, compila os resultados de 2.440 entrevistas com colaboradores. 22 23
  13. 13. Distribuição geográfica: 84,6% Sul e Sudeste 15,4% Outras regiões Tempo de empresa: 11,7% Menos de 1 ano 39,4% 1 a 5 anos 18,6% 6 a 10 anos 30,3% Acima de 10 anos Escolaridade: 6,6% Ensino Fundamental 26,9% Ensino Médio 43,3% Ensino Superior 23,2% Pós-Graduação Porte da empresa: 16,9% Até 1 mil colaboradores 22,5% 1 mil a 3 mil 25,1% 3 mil a 10 mil 35,4% Acima de 10 mil Sexo: 63% Homens 37% Mulheres Faixa etária: 20,1% Até 25 anos 41,9% 26 a 35 anos 23,1% 36 a 45 anos 15% Acima de 45 anos Nível hierárquico: 41,2% Analistas e técnicos 45,7% Base operacional 13,2% Gestores Função: 30,4% Produção 37,5% Administrativo 4,4% Comercial e Atendimento 14,8% Serviços técnicos 12,9% Serviços públicos 24 25
  14. 14. 4. Perspectiva geral da comunicação interna 25% a 35% do No processo de diagnóstico, o perfil da comunicação interna das organizações estudadas começa a ser visualizado a partir da análise dos dados sob quatro dimensões: Empresa, Gestor, Grupo e Indivíduos. Ou seja, trata-se de averiguar o desempenho da comunicação através da percepção que o colaborador tem da orgranização na qual atua, da atuação de comunicabilidade de seu líder, do grupo em que está inserido e dele dentro do processo. O conjunto de indicadores vinculado às quatro dimensões permite à metodologia aferir se cada ator compreende e cumpre adequadamente seu papel no processo de comunicação interna, se tem suas demandas atendidas e como se processam as relações entre eles. Os indicadores de cada dimensão são: Empresa Credibilidade: avalia a credibilidade e a legitimidade do emis-sor e o call for action da informação, prerrogativas básicas para efetividade da comunicação interna. Simetria: mostra o alinhamento existente na estrutura em seus diferentes níveis, a partir do desdobramento efetivo da comunicação. Ou seja, mede o efeito “telefone sem fio”, as perdas ou modificações da mensagem. Mutualidade: avalia a preocupação da empresa em manter seus colaboradores informados sobre os assuntos de seu interesse, valorizando, portanto, sua dedicação à empresa. Reciprocidade: avalia a capacidade da empresa de ouvir e a percepção do colaborador de ser ouvido. Gestor Orientação: capacidade de manter as pessoas conhecedoras de seus papéis e de suas responsabilidades, comprometidas com suas metas, alinhadas às estratégias da empresa e prepara-das para a tomada de decisão. Formação: capacidade dos líderes de prepararem suas equi-pes para o desempenho efetivo de suas tarefas ao promoverem um aprendizado constante, atuando como educadores, com-partilhando conhecimentos e demonstrando ser um exemplo e uma referência de atitude. Estímulo: capacidade de motivar constantemente suas equipes a obter melhores resultados, seja pelo desempenho in-dividual ou coletivo, sabendo reconhecer as pessoas, encorajar o grupo e manter um clima favorável ao trabalho. Avaliação: capacidade de avaliar o desempenho de seus cola-boradores (feedback), formal e informalmente, em um processo constante de comparação e alinhamento entre expectativas e realizações, fornecendo um retorno maduro, qualificado e indutor de melhorias comportamentais. Confiabilidade: capacidade dos líderes para deterem a confiança de suas equipes a partir de suas atitudes comunican-tes, ou seja, entregando seu trabalho com excelência, sendo coerentes em suas ações e cumprindo, com ética e integridade, os compromissos firmados. Grupo Integração: mede a dinâmica positiva entre as pessoas e é correlato à terceira dimensão pesquisada. retrabalho verificado nas organizações tem origem em problemas na comunicação, sendo a falta de simetria um dos mais significativos deles. 26 27
  15. 15. Indivíduo Participação: avalia o interesse do colaborador pela comunicação inter-na e sua atitude como multiplicador da imagem positiva da empresa. Diante do entendimento desses indicadores, é possível apresentar o panorama geral da Comunicação Interna na amostra de empresas pesquisadas pela Santo de Casa. Essa fotografia apresentada a partir das quatro dimensões da CI revela um comportamento recorrente nos diagnósticos, nos quais os cola-boradores costumam atribuir as melhores avaliações à sua atuação (Dimensão Indivíduo). Em seguida avaliam Grupo e Gestor (no conso-lidado, com empate, mas, normal-mente, Grupo em primeiro e Gestor depois), e, por último, a organização (Dimensão Empresa). Essa curva apresenta variações ape-nas no serviço público, onde há uma tendência dos servidores avaliarem melhor a Dimensão Grupo do que a Dimensão Indivíduo. Veja o panorama geral (ao lado): Panorama geral da amostra em relação aos quatro indicadores: 10 8 6 4 2 0 6,7 6,7 Terceira Dimensão: Grupo Segunda Dimensão: Gestor 6,1 Primeira Dimensão: Empresa 7,2 Quarta Dimensão: Indivíduo 6,2 Nota Geral Disseminando a estratégia Os resultados comuns verificados nas quase quatro dezenas de organizações diagnosticadas permitem aferir os pontos de convergência e as dificuldades mais comuns resultantes de processos de comunicação interna inadequados. Na Dimensão Empresa, encontra-se um dos gaps mais comuns, que diz respeito à falta de simetria entre os diferentes níveis da organização, um indicativo dos problemas no fluxo da informação na corporação. Os resultados presentes na totalidade dos diagnósticos mostram que a compreensão dos direcionadores estratégicos da organização vai se perdendo ao longo da estrutura corporativa. Com este processo, a base operacional herda uma baixa visão sistêmica, na maioria das vezes, deixando-a incapaz de lhe prover a noção clara dos resultados de seu trabalho quer no produto ou serviço que a organização oferece, quer nas suas relações com as demais áreas. Os efeitos desta falta de simetria serão sentidos não apenas na dificuldade de engajar os colaboradores. Ela prossegue como fonte de retrabalho e desperdício. Entre 25% e 35% do retrabalho verificado nas organizações tem origem em problemas na comunicação, sendo a falta de simetria um dos mais significativos deles. Essa perda transfere-se inevitavelmente para o cliente, através da redução na qualidade dos serviços prestados. Logo, a simetria no processo de comunicação interna configura-se hoje um diferencial competitivo para as organizações, onde os colaboradores, do topo à base, compreendem as estratégias da organização, seus objetivos de curto e de longo prazo. A baixa visão sistêmica é um dos gaps mais comuns nas organizações pesquisadas, evidenciando a dificuldade que encontram de manter o fluxo da comunicação e a disseminação da estratégia nos mais diferentes níveis, do topo à base, sem perdas ou alterações da mensagem. Aqui, cabe um esclarecimento. A deficiência de simetria verificada nas empresas diagnosticadas pela Santo de Casa raramente decorre de falhas no processo de comunicação propriamente dita. 28 29
  16. 16. Na maioria dos casos, trata-se de problemas de gestão – lembrando que não existe gestão sem comunicação – que terminam por acarretar inconformidades no processo de comunicação. E essa observação se mostra relevante à medida que, em se tratando de falhas na execução do que a gestão pretende fazer, soluções de comunicação, aplicadas de forma isolada, não serão eficazes. O desafio aqui é identificar e distinguir o que é causa (gestão/comunicação) e o que é consequência, para definir as estratégias mais eficientes. E sempre ter em mente que esse problema, onde quer que esteja sua origem, chegará, sim, ao cliente. Além das deficiências de simetria, outra característica recorrente nas corporações diagnosticadas, que se configura em fator de risco, é o que a metodologia da Santo de Casa define como ‘ansiedade e incongruência tática’. Trata-se de práticas geralmente arraigadas à cultura da empresa, como, por exemplo, a determinação de metas em prazos inviáveis, sem que se disponibilizem estrutura e recursos necessários para tal tarefa. Assim como também é comum que os colaboradores recebam desafios estratégicos novos, na mesma medida que se ampliam as cobranças por suas atividades operacionais. Ainda na perspectiva dos fatores de risco, no que se refere à comunicação interna no Brasil, os diagnósticos também identificam, como prática comum, geralmente por gestores que não dominam suficientemente as estratégias, o fornecimento de orientações inadequadas e contraditórias aos colaboradores, o que é um estopim para a frustração e ineficiência. Carentes de visão sistêmica, muitos líderes terminam por fomentar a competição indevida e o desalinhamento entre diferentes áreas. Ainda se verifica entre as corporações uma cultura de relegar a um segundo plano a adequada comunicação com sua base. Isso, muitas vezes, ocorre por claro preconceito, já que as organizações simplesmente não acreditam que no ‘chão da fábrica’ ou nas áreas operacionais há pessoas com capacidade e interesse para compreender as estratégias da empresa, excluindo-os deste contexto. Para entender as deficiências de simetria é necessário primeiramente entender até que ponto sua origem está realmente nas falhas de comunicação interna, ou se consiste em problemas de gestão. Na maioria dos casos, trata-se da segunda opção. A recomendação é quebrar o tradicional paradigma estratégico/ tático/operacional, uma vez que toda decisão, mesmo que de baixa complexidade, que serve para cumprir o posicionamento, é estratégica. Em outros casos, as empresas identificam os problemas de comunicação interna, mas não enxergam claramente a influência deles em sua atividade fim. Essa dissociação pode resultar da crença, já superada, de que o endomarketing e a comunicação interna limitam-se à função de informar, sem papel ou interferência na estratégia do negócio propriamente dito. Dimensão Empresa: falta de simetria é recorrente nas organizações 10 8 6 4 2 0 5,2 6,2 Simetria Mutualidade 5,3 Reciprocidade 6,2 Credibilidade 6,1 Primeira Dimensão: Empresa 6,2 Nota Geral 30 31
  17. 17. Como os gestores se comunicam As pesquisas vêm mostrando, ano a ano, que, no geral, os gestores brasileiros apresentam pouca aptidão para se comunicar com suas equipes. A Dimensão Gestor mostra que o ponto fraco dos líderes, no que se refere à comunicação interna, é sua incapacidade de avaliar o desempenho de suas equipes quando lhes transmite suas impressões. As dificuldades de feedback aparecem, em disparado, como os piores indicadores dos líderes brasileiros na visão dos seus colaboradores. Ao serem alçados à posição de líderes, esses profissionais geralmente são preparados para outros aspectos da gestão, que não a comunicação com suas equipes. Líderes relatam destinar menos de 10% de seu tempo para a realização de gestão de pessoas. Relatam ainda que entre 40% e 50% do tempo dos gestores é gasto em reuniões, e que metade delas não precisaria existir, ou que poderiam consumir metade do tempo, se fossem regularmente bem conduzidas. No Brasil, os líderes destinam menos de 10% de seu tempo para gestão de pessoas, o que, com certeza, os distancia dos mais básicos e adequados processos de comunicação interna. Aprisionados em um modelo que lhes obriga a dedicar mais esforços para atender demandas superiores do que demandar seus comandados, a maioria dos gestores brasileiros habitualmente só se confronta com seus subordinados quando se faz necessário um feedback negativo, uma correção de rota ou realinhamento. Dimensão Gestor: dificuldade generalizada de dar feedback 10 8 6 4 2 0 6,5 6,5 Formação Estímulo 5,6 Feedback 6,7 Orientação 6,9 Confiabilidade A comunicação face a face, seguramente a mais eficiente na relação entre gestor e equipe, tem sido solenemente ignorada pelos líderes e é geralmente substituída pela praticidade (com limitada efetividade) do e-mail. Rotina de reuniões Entre 40% e 50% do tempo dos gestores é gasto em reuniões. E, na avaliação da maioria deles, a metade desse período é desperdiçado em virtude de reuniões ineficazes, improdutivas ou nada efetivas. A realidade é que em poucos casos as reuniões são conduzidas de forma produtiva ou resolutiva. Geralmente resumem-se a encontros para troca de informações que não exigiriam a presença e o tempo que sugam dos participantes. Na realidade, a maioria das reuniões é motivada pela falta de confiança na capacidade dos colegas em se apropriar de informações que poderiam circular por outros meios. É uma forma de se assegurar que os colegas efetivamente receberam todas as demandas e atualizações que se necessita transmitir. Há pouco espaço para discussão de estratégias, rumos ou análises mais aprofundadas. 32 33
  18. 18. Carência de integração e sede de informação Na Dimensão Grupo, a principal observação refere-se à capacidade de integração dos colaboradores e como eles interagem com as diferentes áreas. Verifica-se aqui uma tendência ao individualismo dos colaboradores em seus núcleos básicos. Ou seja, sentem-se confortáveis em sua unidade, em sua ‘célula’, mas mantêm um distanciamento de outras áreas da corporação. Testes estatísticos comprovam que há forte correlação entre Retenção e Reciprocidade. Quanto mais a empresa ouve, entende e atende seu colaborador, mais ele ouve, entende e atende as demandas da organização. participação e retenção Já na análise da Dimensão Indivíduo, verifica-se uma pequena contradição. Embora o diagnóstico indique um perfil geral formado por colaboradores com forte interesse em fazer mais, receber mais informações e conhecer melhor sua empresa, o indicador de Retenção (o quanto as mensagens-chave da organização são retidas e utilizadas pelas pessoas) mostra que há pouco aproveitamento das informações comunicadas. A explicação para essa contradição passa pela baixa qualidade da comunicação interna, que não consegue competir com a externa, e também pela ausência de canais de escuta. Ou seja, a falta de reciprocidade tira a legitimidade do que a empresa tenta transmitir. Logo, o que chega ‘oficialmente’ perde-se pelo caminho. E o que não é preenchido pelos canais oficiais encontra respaldo nos canais informais, na famosa ‘rádio-peão’. Dimensão Grupo: capacidade de integração revela tendência ao individualismo 10 8 6 4 2 0 6,2 Nota Geral 6,7 Integração Dimensão Indivíduo: interesse dos colaboradores x capacidade de retenção 10 8 6 4 2 0 7,8 Participação 6,3 Retenção 7,2 4ª Dimensão: Indivíduo 34 35
  19. 19. Pecando pelo excesso Soterrar os colaboradores com informações, geralmente de pouca ou nenhuma pertinência, é outra prática recorrente das corporações identificada nos diagnósticos realizados pela Santo de Casa. O excesso de informações é mais nocivo que a insuficiência delas, pois abala o ímpeto do colaborador de ir atrás da informação. Tudo parece ser motivo para a criação de uma nova campanha de comunicação interna, e ferramentas, como o e-mail-marketing, se proliferam por todos os níveis da empresa. E isso geralmente tem como objeto apenas as necessidades de comunicação da empresa, aquilo que ela necessita transmitir, ignorando as demandas da base. OUTROS COMPARATIVOS Idade x comunicação & retenção O histórico de empresas pesquisadas pela Santo de Casa mostra que colaboradores mais velhos tendem a se comunicar melhor e a buscar mais informações. Dos quatro indicadores que avaliam a dimensão Empresa da comunicação interna, em todos os melhores índices, aparecem profissionais entre 36 e 45, ou O excesso de informação nas empresas é um dos principais responsáveis pela redução dos índices de retenção do que é comunicado aos colaboradores. Outro fator importante a ser levado em conta é a correlação direta entre os indicadores de reciprocidade e a retenção da informação pelos funcionários. Comparativo - Idade 10 8 6 4 Perante os colaboradores, este modelo passa a imagem acima de 45 anos. de uma comunicação de baixíssima credibilidade e até de caráter manipulador. Na realidade, é um resultado direto da falta de políticas claras de comunicação interna. Esse excesso de informação é um dos principais responsáveis pela redução dos índices de retenção daquilo que é comunicado aos colaboradores. Retenção X Idade 6,0 Até 25 anos 6,3 26 a 35 anos 6,5 36 a 45 anos 6,8 Acima de 45 anos 2 0 Credibilidade Simetria Mutualidade Reciprocidade Até 25 anos 26 a 35 anos 36 a 45 anos Acima de 46 anos 36 37
  20. 20. Comparativo - Tempo de empresa Envolvimento x tempo de casa A mesma tendência é identificada quanto ao tempo de empresa dos colaboradores, em que mais antigos e mais novos na organização demonstram ser mais crédulos e ativos no processo de comunicação interna. Comparativos geográficos Na região Norte, as pessoas são mais integradas e mais interessadas (ou mais carentes) pela comunicação interna. No Nordeste, percebe-se exatamente o contrário: a Simetria da informação, assim como a mutualidade, é prejudicada na avaliação dos colaboradores. Comparativo - Distribuição geográfica Credibilidade Menos de 1 ano 1 a 5 anos 10 8 6 4 2 0 Simetria 1ª Mutualidade Reciprocidade 2ª Dimensão: Empresa 6 a 10 anos Mais de 10 anos Norte Nordeste Dimensão: Gestor 3ª Dimensão: Grupo Centro-Oeste Sul Sudeste 10 8 6 4 2 0 4ª Dimensão: Indivíduo Escolaridade x consumo de informação A formação dos colaboradores das organizações pesquisadas mostra que os melhores resultados estão nos extremos. Ou seja, quanto menor ou maior a formação do colaborador, maior o consumo dos canais. Além de acessar mais as informações, este público tende a ser mais comprometido com a comunicação interna. Tanto na perspectiva geral quanto na avaliação dos canais, os melhores índices estão entre os trabalhadores com o Ensino Fundamental e Ensino Superior e Pós-Graduação. 38 39
  21. 21. Avaliação Comparativo - Segmento quanto à Simetria Chama a atenção, nos segmentos do Comércio e da Indústria, a baixa Simetria e Reciprocidade (escuta) com os colaboradores. 5,0 Comércio 5,0 Indústria 5,6 Serviços 5,3 Setor Público Orientação Formação Estímulo Feedback Confiabilidade Comércio Serviços Indústria Setor Público 10 8 6 4 2 0 Reciprocidade 5,1 Comércio 5,3 Indústria 5,9 Serviços 4,9 Setor Público Nota geral por nível hierárquico Chefias intermediárias se mostram mais efetivas que as dos demais níveis. 6,1 Analistas Técnicos 6,2 Base Operacional 6,8 Coordenadores e Supervisores 6,0 Executivos 6,5 Gerência Média Por outro lado, chama a atenção o desempenho junto ao público de executivos das organizações. Ter resultados menores entre os níveis operacionais é, de certa forma, esperado. Surpreende, entretanto, constatar resultados muito próximos (por vezes, até inferiores) entre diretores e superintendentes das organizações, evidenciando cenários preocupantes, relativos especialmente à credibilidade e à simetria neste público. Avaliação quanto à Credibilidade 6,3 Analistas e Técnicos 6,0 Base Operacional 7,0 Coordenadores e Supervisores 6,2 Executivos 6,4 Gerência Média 40 41
  22. 22. Idade e retenção Os dados também mostram que, quanto maior a idade, maior a capacidade de retenção das informações por parte dos colaboradores. Seguindo o mesmo comportamento, os indicadores de retenção da informação também apresentam resultados preocupantes entre as gerências médias, considerados cargos de níveis chave nas organizações. Por outro lado, novamente os melhores resultados encontram-se junto às chefias intermediárias. Retenção 6,2 Analistas e Técnicos 6,2 Base Operacional 7,3 Coordenadores e Supervisores 6,8 Executivos 5,9 Gerência Média Comparativo - Escolaridade Credibilidade Simetria Mutualidade Reciprocidade Ensino Fundamental Ensino Médio Ensino Superior Pós-Graduação 10 8 6 4 2 0 Comparativo - Escolaridade Orientação Formação Estímulo Feedback Confiabilidade Ensino Fundamental Ensino Médio Ensino Superior Pós-Graduação 10 8 6 4 2 0 Outro alerta em relação aos líderes fica evidente: os colaboradores da base das organizações, aqueles que mais necessitam, são os que menos estão recebendo feedback. Avaliação quanto ao Feedback 5,7 Analistas e Técnicos 5,4 Base Operacional 6,5 Coordenadores e Supervisores 6,0 Executivos 6,4 Gerência Média 42 43
  23. 23. Comparativo Porte Destaque para empresas de pequeno porte, com até 1.000 colaboradores, onde estão concentradas as melhores avaliações sobre a comunicação interna em quase todos os indicadores. Comparativo - Função 1ª Dimensão: Empresa Administração Produção 4ª Dimensão: Indivíduo 3ª Dimensão: Grupo 2ª Dimensão: Gestor Serviços Técnicos Serviços Públicos Comercial e Atendimento 10 8 6 4 2 0 Comparativo - Porte 1ª Dimensão: Empresa 2ª Dimensão: Gestor Até 1.000 empregados Entre 1.001 e 3.000 empregados Entre 3.001 e 5.000 empregados 3ª Dimensão: Grupo 4ª Dimensão: Indivíduo Entre 5.001 e 10.000 empregados Mais de 10.001 empregados 10 8 6 4 2 0 Comparativo Função Os comparativos por função mostram maior efetividade entre colaboradores das áreas comerciais e de atendimento. Esse fato pode estar relacionado aos níveis de treinamento e capacitação - geralmente exigidos para o exercício das atividades destes profissionais e normalmente com reflexo direto na comunicação interna. Dentre as quatro dimensões avaliadas por este público, estão concentrados, no indicador Gestor, os maiores índices. 44 45
  24. 24. Retenção: crescimento em função do porte das empresas com quadro a partir de 1.000 colaboradores. 6,6 Até 1 mil empregados 5,7 Entre 1 mil e 3 mil 6,0 Entre 3 mil e 5 mil 6,3 Entre 5 mil e 10 mil 6,8 Mais de 10 mil empregados Efetividade (ECI) por Porte – as menores e as maiores têm a CI mais efetiva 7 6 5 4 3 2 1 0 Até 2.000 2.001 a 10.000 Mais de 10.000 Mercado Geral Efetividade (ECI) por Segmento – destaque para empresas de serviços 7 6 5 4 3 2 1 0 Indústria Comércio Serviços Setor Público Mercado Geral Indicador de Orientação por Segmento 6,9 Administrativo 7,9 Comercial & Atendimento 6,7 Produção 6,5 Serviços Públicos 6,2 Serviços Técnicos 46 47
  25. 25. Apesar de apresentar índices preocupantes como retenção, a gerência intermediária se apresenta como o nível hierárquico no qual a comunicação interna é mais efetiva. Seguindo o mesmo comportamento dos principais indicadores, o índice de efetividade entre executivos reforça o alerta às organizações. Efetividade (ECI) por nível hierárquico – alerta entre os executivos Efetividade (ECI) por função 7 6 5 4 3 2 1 0 7 6 5 4 3 2 1 0 Analistas Base Coordenadores Administração Produção & Técnicos Operacional Executivos Setor Comercial & Atendimento Gerência Média Serviços Técnicos Mercado Geral Mercado Geral Público Índice de Efetividade da Comunicação Interna O índice Efetividade da Comunicação Interna (ECI) é calculado a partir de um olhar integrado sobre o efeito de combinação simultânea dos indicadores de atributos mensuráveis (principais) em uma condição real. É definido a partir de uma fórmula que leva em conta os índices de Simetria e a Credibilidade versus a capacidade de Retenção dos colaboradores pesquisados. A fórmula consiste em: ECI = f(Sim x Cred) Retenção 48 49
  26. 26. 5. Desempenho dos Canais A identificação dos canais mais adequados para uma comunicação interna efetiva tem como grande obstáculo um erro frequente na maioria das organizações. Elas, normalmente, não conhecem suficientemente o seu público. Para determinar estratégias, abordagens e os meios para atrair a atenção dos colaboradores é preciso, antes de tudo, saber quais as suas demandas, o que eles precisam e gostariam de receber e até mesmo qual o seu perfil de consumo de informação. A ausência de canais de escuta e, principalmente, o distanciamento das áreas de comunicação interna das pessoas, da força de trabalho das empresas, inviabiliza esta percepção. Ainda é muito comum de se ver nas corporações, independentemente do porte, profissionais gerando produtos de comunicação interna sem ir a campo, trabalhando dos escritórios e atuando em demandas predominantemente operacionais. Outro ponto-chave é o distanciamento entre os canais utilizados na comunicação interna e a oferta de comunicação que o colaborador encontra externamente. É preciso considerar que as pessoas estão cada vez mais exigentes. Ao avaliar os canais internos, os colaboradores têm como parâmetro o que encontram no mercado. Os gestores de comunicação interna têm que ter a noção de que estão competindo com o mercado como um todo. Eles precisam desenvolver produtos atrativos e competitivos tanto quanto a comunicação externa o faz. Quando esses profissionais se propõem a fazer um ‘jornalzinho’ interno, têm que ter em mente que estão correndo risco de os colaboradores desenvolverem apenas um ‘interessezinho’ pelo canal e por seu conteúdo. Os reflexos desses cenários estão nas médias alcançadas pelos canais internos das empresas pesquisadas pela Santo de Casa. Das seis categorias avaliadas, apenas uma teve nota média acima de 7. As consequências disso estão nas avaliações extraídas a partir da análise do Diagramas de Favorabilidade, instrumento aplicado a cada um dos canais pela metodologia e que, ao final de um diagnóstico, auxilia a identificar quais deles apresentam condições de serem mantidos, quais precisam apenas ser reformulados, ou quais devem ser de fato extintos. No Diagrama de Favorabilidade, são atribuídos os conceitos Favorável, Mediano ou Desfavorável para cada indicador. Quanto maior a incidência do conceito Desfavorável que um canal tiver, menores serão suas chances de ser mantido. A análise geral dos canais avaliados pela Santo de Casa gerou dois diagramas Medianos, um Desfavorável e três mistos, entre Mediano e Desfavorável. Nenhum canal, na média, teve diagrama Favorável (nem mesmo parcialmente). Como os canais são avaliados Para formular os diagnósticos de comunicação interna, a Santo de Casa instiga os colaboradores a avaliarem os canais É preciso competir com os veículos de comunicação externa. Quando uma empresa se propõe a fazer um ‘jornalzinho’ interno, tem que ter em mente que corre o risco de seus colaboradores desenvolverem apenas um ‘interessezinho’ pelo canal e por seu conteúdo. 50 51
  27. 27. de comunicação oferecidos por suas empresas a partir de seis indicadores: Abrangência: cobertura ou penetração do canal, ou o quanto ele atinge o público-alvo. Periodicidade: relacionado à capacidade do canal de atender à relação oferta/demanda de informações, no período a que se propõe, e também o quão confiável é seu prazo de atualização. Estética: construção editorial e gráfica do canal e o quão competitivo ele é, se comparado a canais externos habituais do público. Distribuição: relacionado à forma como o canal chega às pessoas e é por elas consumido. Pertinência: demonstra o quanto a pauta do canal é desejada, valorizada e importante ao público-alvo. Identificação: sinaliza o quanto o canal contribui para a formação ou consolidação de uma identidade cultural dos integrantes da empresa. A avaliação geral dos canais de empresas diagnosticadas pela Santo de Casa apresentou o seguinte cenário: 10 8 6 4 2 0 5,8 6,2 Jornal Mural 6,4 Internet/Portal 7,2 E-mail 6,6 Newsletter 6,5 Revista e-mail Pode-se dizer que o uso do E-mail como principal ferramenta de comunicação com o público interno está praticamente banalizado no Brasil. Diariamente, os colaboradores são soterrados por mensagens com todo o tipo de informação, que alguém na empresa acredita ser necessário ‘disseminar’. Este volume compromete a credibilidade não só das mensagens, geralmente pouco relevantes para a maioria dos funcionários, mas do próprio canal. Apesar de, na média geral do levantamento, o E-mail ter recebido a melhor avaliação, é muito comum, nos diagnósticos, ser o canal a receber as piores avaliações dos colaboradores. Com abrangência limitada aos funcionários que possuem acesso ao e-mail corporativo, não gera identificação no público interno. O grande volume de mensagens e a percepção de que estas não são pertinentes fazem com que os colaboradores as excluam antes de ler o seu conteúdo (e ainda assim, em muitos casos, avaliem o canal de forma satisfatória). A realidade acerca do volume de e-mails é a maior prova de um problema conceitual da comunicação interna e denuncia uma preocupante realidade nas organizações: a consolidação do modelo sob a ótica do emissor, e não do receptor. Ou seja, sob a ótica do emissor, a empresa se desonera a entender o que o colaborador deseja/necessita/consegue receber e se restringe a enviar, considerando apenas o que a organização deseja/necessita/consegue dizer. O detalhe é que, em se tratando de volume, a capacidade da empresa enviar é incomparavelmente superior à capacidade do colaborador em receber. Paralelamente ao trabalho de pesquisa e diagnóstico, a Santo de Casa vem também colecionando alguns cases de mapeamento de canais eletrônicos focados prioritariamente em volumetria. E o que se tem visto é alarmante: empresas com média de 20 laudas/dia sendo enviadas aos colaboradores, ou ainda a constatação de mais de 15 canais diferentes chegando nas caixas de correio eletrônico do público interno. Além do volume, preocupa, no uso do E-mail, também a falta de critérios para o que e como está sendo utilizado. É muito comum as empresas não disporem de um canal propriamente dito, concebido para veicular as informações transmitidas pelo correio eletrônico, tornando-o vala comum para todo e qualquer tipo de comunicação. Mas o fato de receber uma avaliação relativamente satisfatória, se comparado aos demais canais do levantamento, não significa que, na prática, o E-mail esteja sendo efetivo, ou cumprindo o seu papel na comunicação interna. 52 53
  28. 28. Favorabilidade E-mail Identificacão 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pertinência Distribuição Estética Peridiocidade Abrangência Favorável acima de 80 Mediano entre 60,00 e 79,99 Desfavorável abaixo de 60,00 Segmento: destaque para indústria 6,9 Comércio 7,3 Indústria 7,1 Serviços Porte*: melhores índices nas empresas acima de 10 mil colaboradores 7,0 Até 1 mil empregados 7,1 Entre 1 mil a 3 mil 6,9 Entre 5 mil a 10 mil 7,3 Mais 10 mil empregados *Não houve medição do E-mail em empresas entre 3 mil e 5 mil colaboradores. A prova disso é, não raro, empresas que têm o E-mail bem avaliado apresentarem baixa credibilidade, simetria, reciprocidade e, é claro, retenção. Por isso a importância de não analisar os canais de forma isolada, sem levar em conta todas as dimensões em que a comunicação está inserida. As pessoas tendem, portanto, a avaliar a logística de distribuição da informação, e não o seu consumo e efetividade. Outros indicadores sobre E-mail: Contradição do E-mail na indústria: apesar de a maioria das indústrias diagnosticadas ainda manter grande parte de seus colaboradores sem acesso à internet, o E-mail assume nesse segmento o principal papel na comunicação interna. 54 55
  29. 29. NEWSLETTER/ Favorabilidade Newsletter/E-mail Marketing Newsletter/E-mail Marketing x Sexo E-MAIL MARKETING As Newsletter/E-mail Marketing seguem o mesmo comportamento do E-mail, apesar de, no geral, receberem avaliações um pouco inferiores. Entretanto, a curva do diagrama de favorabilidade é muito semelhante (ambos são os únicos de favorabilidade mediana). 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Favorável acima de 80 Mediano entre 60,00 e 79,99 Desfavorável abaixo de 60,00 Identificacão Pertinência Distribuição Estética Peridiocidade Abrangência 10 8 6 4 2 0 Abrangência Peridiocidade Estética Distribuição Identificacão Nota Geral Pertinência Outros indicadores de Newsletter/ E-mail Marketing: Sexo: mulheres avaliam melhor e tendem a preferir os canais eletrônicos por E-mail (veja ao lado). Além disso, elas estão em funções que têm acesso favorecido. Escolaridade: melhores avaliações dos canais eletrônicos entre colaboradores com maiores níveis de escolaridade. 4,3 Ensino Fundamental 5,9 Ensino Médio 6,6 Ensino Superior 6,5 Pós-Graduação Distribuição geográfica: no Sudeste, canais eletrônicos têm seu desempenho prejudicado, principalmente pelo excesso de volume. 7,6 Norte 6,6 Nordeste 6,9 Centro-Oeste 6,1 Sudeste 6,8 Sul 56 57
  30. 30. JORNAL O tradicional Jornal da empresa é hoje um dos canais mais subaproveitados pelas corporações por uma questão conceitual. Utilizado como um canal de caráter informativo, embora sua periodicidade geralmente não permita que desempenhe esse papel, o Jornal termina por reproduzir mensagens que já são de domínio dos colaboradores. Por isso, recebe em média as piores avaliações (avaliação totalmente desfavorável). Uma alternativa que as empresas ainda utilizam, pouco para manter e oxigenar o Jornal, é utilizá-lo como um canal mais humano, onde os colaboradores possam se enxergar e se identificar. Mostrar pessoas é uma alternativa para torná-lo mais atrativo aos olhos dos colaboradores, que demonstram este desejo de ‘se enxergar’ na comunicação interna da empresa. Seria importante que as empresas tivessem mais matérias sobre o que vai acontecer e não tanto sobre o que já aconteceu. Favorabilidade Jornal Identificacão 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pertinência Distribuição Estética Peridiocidade Abrangência Porte: aceitação maior do Jornal em empresas de pequeno porte 10 8 6 4 2 0 Abrangência Peridiocidade Estética Distribuição Identificacão Nota Geral Pertinência Até 1.000 empregados Entre 1.001 e 3.000 empregados Entre 3.001 e 5.000 empregados Entre 5.001 e 10.000 empregados Mais de 10.001 empregados Favorável acima de 80 Mediano entre 60,00 e 79,99 Desfavorável abaixo de 60,00 58 59
  31. 31. Outros indicadores sobre Jornal: Distribuição geográfica: Jornal, no Norte, não é efetivo. Porém, no Nordeste, seu desempenho é bom. 4,0 Norte 6,2 Nordeste 5,5 Centro-Oeste 5,5 Sudeste 6,2 Sul Segmento: baixo desempenho de impressos no Comércio. Destaque do Jornal para a indústria. 6,4 Indústria 4,4 Comércio 5,3 Setor Público MURAL O fato de ser, em muitos casos, a única fonte de informação dos colaboradores, principalmente da base das organizações, contribui para que o Mural seja melhor avaliado com relação a outros canais. Sua distribuição e a periodicidade com que é atualizado são os indicadores que recebem as melhores notas dos colaboradores. Mesmo assim, na grande maioria das empresas, o Mural ainda é utilizado em um modelo antigo de comunicação (“jornal de parede”), configurando-se em um canal de pouca atratividade e efetividade. Outros indicadores sobre Mural: Função: ainda é efetivo para colaboradores de produção (indústria): 6,0 Administrativo 5,6 Comercial e atendimento 6,8 Produção 5,8 Serviços técnicos Escolaridade: queda na aceitação para colaboradores com mais formação. 6,9 Ensino Fundamental 6,7 Ensino Médio 6,0 Ensino Superior 5,8 Pós-Graduação Distribuição geográfica: no Norte, o Mural ainda é mais efetivo. 6,4 Norte 5,8 Nordeste 6,2 Centro-Oeste 6,2 Sudeste 6,4 Sul Favorabilidade Mural Identificacão 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pertinência Distribuição Estética Peridiocidade Abrangência Favorável acima de 80 Mediano entre 60,00 e 79,99 Desfavorável abaixo de 60,00 60 61
  32. 32. INTRANET/PORTAL Assim como o Mural, a avaliação da Intranet ou Portal das empresas resume-se a um número limitado de colaboradores, que efetivamente acessam este canal. Trata-se de um canal que requer um acompanhamento e atuação constantes para que se mantenha atraente e relevante aos colaboradores. Se o canal for atualizado apenas uma vez por mês, só se pode esperar que os colaboradores o acessem uma vez por mês. Nesta lógica, a frequência mínima de atualização será a frequência máxima de acesso. Favorabilidade Intranet/Portal Identificacão 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pertinência Distribuição Estética Peridiocidade Abrangência Outro cenário identificado no levantamento chama a atenção. Enquanto a comunicação externa vem se reciclando constantemente e aperfeiçoando suas plataformas de relacionamento e aproximação com seus usuários, as organizações ainda estão deixando a desejar nessa questão. Na maioria das empresas diagnosticadas pela Santo de Casa, a Intranet cumpre muito mais função de ferramenta de trabalho (formulários, acesso a sistemas internos, repositório de documentos) do que de canal de comunicação interna propriamente dito, sem atualização, dinamismo e interatividade apropriados ao produto web e à expectativa do público (incluindo organizações onde 100% dos colaboradores têm acesso à Internet). Outros indicadores sobre Intranet/ Portal: Distribuição geográfica: Intranet se destaca no Centro-Oeste, seguido pela Região Sul. 4,9 Norte 6,9 Nordeste 7,7 Centro-Oeste 5,8 Sudeste 6,7 Sul Nível hierárquico: aceitação comprometida entre os níveis de gestão. 6,6 Analistas e Técnicos 6,6 Base Operacional 5,5 Coordenadores e Supervisores 5,7 Executivos 5,3 Gerência Média Favorável acima de 80 Mediano entre 60,00 e 79,99 Desfavorável abaixo de 60,00 62 63
  33. 33. Favorabilidade Revista Identificacão 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pertinência Distribuição Estética Peridiocidade Abrangência Favorável acima de 80 Mediano entre 60,00 e 79,99 Desfavorável abaixo de 60,00 REVISTA Nas empresas diagnosticadas pela Santo de Casa, o canal Revista recebeu as melhores avaliações dos colaboradores. A explicação para esse resultado está na concepção de revista que tem sido desenvolvida pelas áreas de comunicação interna das empresas. Ao contrário do que acontece em canais como o Jornal, no caso das revistas internas, as empresas compreenderam a necessidade de oferecer aos colaboradores uma publicação com qualidade estética e editorial que extrapole os padrões dos canais corporativos. As revistas internas mantêm um padrão de publicação que o colaborador compraria em banca. Também contribui para que as empresas se adaptem melhor ao conceito deste canal o fato de com ele se ter um ciclo mais longo de elaboração. Segmento: seguindo o comportamento de demais canais impressos, a Revista tem menor efetividade no Comércio. 4,6 Comércio 6,6 Indústria 6,4 Serviços Escolaridade: boa aceitação entre colaboradores de menor escolaridade. 7,0 Ensino Fundamental 6,0 Ensino Médio 6,1 Ensino Superior 6,6 Pós-Graduação Distribuição geográfica: canais impressos funcionam melhor no Centro-Oeste do que no resto do país. 6,5 Nordeste 7,2 Centro-Oeste 6,4 Sudeste 6,4 Sul 64 65
  34. 34. A sua, a minha e a vida de praticamente 95% da população é agitada, acelerada, repleta de afazeres. Com cada vez menos tempo, os pais de hoje enfrentam novos desafios. Talvez o mais importante deles seja ter de dedicar menos tempo à formação de seus filhos. Mas alguém terá de fazê-lo... E, assim, compartilhamos esta importante função com as instituições. Primeiro as escolas e, mais tarde, as empresas. E, se aceitarmos que a educação é um caminho sem fim, é natural que as empresas passem a ter um papel importante no processo de ensino-aprendizagem. É parte de sua função social e transforma uma companhia em algo muito maior do que um organismo de produção: elas têm real contribuição para o desenvolvimento econômico e social nas comunidades em que estão inseridas. Participar do processo de formação de seus colaboradores não necessariamente exige uma infraestrutura física com esse fim. Significa que a organização deve criar um ambiente em que a educação esteja permeada em todos os processos, e que o conhecimento seja construído, adequadamente gerenciado e de fácil disseminação. A disseminação das informações é um dos pontos centrais do conceito de Educomunicação, um processo de mediação do ensino através de meios de comunicação Comunicação para educar CAMILA LUSTOSA, Diretora Executiva da Santo de Casa e informação. A área permeia tanto o campo da Educação quanto o da Comunicação Social e ganha espaço com a ampliação do uso de canais de comunicação pelas empresas. Paulo Freire, um dos pensadores mais notáveis na história da pedagogia mundial, afirmava que todo planejamento educacional, para qualquer sociedade, tem que responder às marcas e aos valores dessa sociedade. Esse ensinamento pode ser transportado para a realidade empresarial: é preciso estabelecer diálogos sistêmicos sobre valores e regras de convivência importantes para a empresa a fim de formar a consciência crítica e o sentimento de pertencimento, de identidade. O legado da andragogia nos mostra que o tripé formado por comunicação, vivências e treinamentos comportamentais e de gestão são frentes de atuação que levam a casos bem-sucedidos em termos de desempenho das equipes. É isso, no final, que ajudará um colaborador a tomar decisões na ponta que privilegiem a empresa. E, se é verdade que não existe crescimento sem resultados, também podemos afirmar que, hoje, não é mais possível manter resultados de longo prazo sem crescimento humano. camila.endomarketing@santodecasa.net 66 67
  35. 35. 6. Estrutura e processos de Comunicação Interna Estratégica para obtenção do engajamento dos colaboradores e para a manutenção da competitividade, a Comunicação Interna se constitui como um campo de poder no organograma das organizações. E, à medida que cresce o entendimento de sua importância, afloram dúvidas quanto à estrutura ideal com que a área deve contar e sobre qual o perfil ideal do time por ela responsável. Atualmente, a comunicação interna divide-se ora vinculada à estrutura de Recursos Humanos, em tese ‘geradora de notícias’ para o público interno, e ora aos departamentos de Marketing e Comunicação, a quem cabe definir as estratégias para disseminar a informação. É comum também que esta indefinição sobre a quem cabe gerenciar a área de comunicação interna produza um certo grau de animosidade entre os setores. Na realidade, não há um modelo, uma fórmula a ser seguida. Considerada relativamente nova no mundo corporativo, a Comunicação Interna ainda não se consolidou o suficiente para que se faça este desenho da área. Cabe a cada organização encontrar um formato adequado para atingir de forma satisfatória seus objetivos. O importante é as áreas de Comunicação Interna estarem buscando seu espaço e amadurecendo o olhar sobre a efetividade de sua atuação, conhecendo, aproximando-se e interagindo com o público interno (algo que, apesar de ainda lento, já se pode dizer estar evoluindo gradativamente). Por muito tempo, as áreas de CI se preocuparam muito em se qualificar para falar aos colaboradores, mas hoje vem entendendo que antes precisam se especializar em ouvi-los. RH ou Marketing? Embora seja a detentora de muitas das informações, a área de Recursos Humanos, por vezes, carece das técnicas comunicacionais que lhe permitam enxergar a melhor forma, o melhor momento, ou a melhor ferramenta para atingir o público interno. Já os profissionais da comunicação nem sempre contam com o completo entendimento das demandas desse público, limitando as chances de efetividade nesse relacionamento. Independente da área gestora da Comunicação Interna, RH ou Marketing, o fundamental é que ocorra a sinergia entre elas, assim como com as demais áreas, permitindo o partilhamento das estratégias e a definição conjunta de ações. Para isso, o ideal é a definição de critérios técnicos para a atuação de cada área e, principalmente, que a empresa, como um todo, acredite que a comunicação com o público interno é tão importante quanto aquela desenvolvida com o público externo. Uma forma eficaz de integrar a comunicação interna no organograma da organização é posicioná-la como staff da alta administração, desvinculada diretamente de algum Independente da área gestora da comunicação interna, RH ou Marketing, o fundamental é que ocorra a sinergia entre elas, permitindo o partilhamento das estratégias e a definição conjunta de ações. 68 69
  36. 36. departamento ou diretoria, o que lhe garante autonomia para desenvolver as estratégias necessárias para melhor se comunicar com o púbico interno. Funcionando com um comitê independente, por exemplo, permite-se que as áreas de RH e Marketing se façam representar, sem que haja necessariamente uma diferenciação hierárquica entre eles. Uma falha comum verificada nas empresas diagnosticadas pela Santo de Casa é a falta de políticas e processos formais de Comunicação Interna. Em uma organização, toda e qualquer área de atividade precisa estabelecer as políticas que irão não só balizar sua ações, mas também validar sua atuação perante o restante do organograma, ressaltando seu caráter estratégico. A comunicação face a face É fundamental o entendimento de que a comunicação interna deve reproduzir para o público interno todos os processos da Comunicação Social, com elementos não só do Jornalismo, mas também da Publicidade e das Relações Públicas como forma de garantir uma atuação integrada e complementar. Junto a essas três frentes de atuação está o quarto, mais importante e mais eficiente pilar de um sistema efetivo de endomarketing: a Comunicaçao Direta, ou face a face. É a comunicação face a face que pretende o alinhamento e o desdobrameto de informações entre todos os níveis da organização, a partir da atuação do líder, buscando a criação de um fluxo de mão dupla: gestor-colaborador/colaborador-gestor, garantindo o cascateamento das informações por toda a estrutura, desde a alta gestão até a base da empresa. Além de ser mais efetivo, este modelo de comunicação fortalece o papel dos gestores como principais agentes de comunicação na empresa, sendo eles responsáveis por obter as informações relativas à estratégia e aos desdobramentos que envolvem o dia a dia de sua área, bem como repassá-las com pontualidade, constância, clareza e assertividade. É imprescindível, entretanto, garantir o entendimento dos colaboradores sobre o que está sendo comunicado, oportunizar o diálogo e acolher as contribuições de sua equipe. longe da matriz Nas organizações de maior porte, ou fisicamente mais pulverizadas, é preciso adotar mecanismos que permitam acompanhar, de forma eficiente, a capilarização, que distribui o público interno, distanciando-o da matriz, onde, comumente, está sediada a comunicação interna. De nada adianta definir uma estratégia de qualidade, se não houver garantia da sua correta execução nas bases, por mais longínquas que elas estejam. E, quanto maior esta distribuição, maiores são as chances de que a ação planejada simplesmente não aconteça nesses locais. O ideal é anexar as tarefas de comunicação interna a uma área, ou a um cargo que esteja presente na maioria das praças onde a empresa está instalada, ampliando as possibilidades de sucesso. Outra estratégia que pode ser eficiente na disseminação das ações é a definição de multiplicadores de comunicação interna, que serão responsáveis, com o devido acompanhamento e retaguarda, pela execução das estratégias em suas bases. Mas, neste caso, é preciso garantir, junto aos gestores da unidade, a legitimação tanto das ações de comunicação interna quanto do multiplicador, que precisa de alguma autonomia para executar essa tarefa. Quem é o profissional de endomarketing ? Se não há uma definição sobre onde se vincular a comunicação interna, o perfil do profissional que vai atuar na área é bem mais claro. Não exatamente no que se refere à formação, mas sim no seu envolvimento com a organização, livre trânsito da diretoria ao operacional e domínio dos processos em todas as áreas. Ele deve ter um profundo conhecimento da organização. A boa comunicação é fundamental. Seja com o mais alto executivo quanto (e principalmente) com os operários que atuam no ‘chão da fábrica’, o profissional de comunicação interna dever ter trânsito fácil. Provavelmente, ele será a pessoa que melhor conhece a empresa, seus processos e seus colaboradores. Só assim será possível pensar a comunicação interna como algo de fato estratégico, alinhado com os objetivos da organização. 70 71
  37. 37. 7. O desafio no Setor Público LISIANE DIAS, Consultora Motivado principalmente pelo movimento de implantação de planejamento estratégico, o Setor Público vem desenvolvendo um olhar cada vez mais atento a algumas práticas essenciais ao alcance de melhores resultados, e, por consequência, à comunicação interna e ao endomarketing estratégico. Prova desse despertar está na crescente procura (mesmo que ainda a passos lentos) dessas instituições por pesquisa e diagnóstico de comunicação interna. Seja por iniciativa própria, ou em decorrência de exigências de entidades regulatórias, a questão é que a gestão pública, em diferentes esferas, está em estado de alerta para o assunto, buscando compreendê-lo, buscando conhecer seu público e sensibilizando-se cada vez mais para a importância de ações efetivas, voltadas à motivação e ao engajamento de seus servidores. Trabalhos recentes junto a este Setor Público - Perspectiva Geral 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 Empresa Gestor Grupo Indivíduo Setor Público Iniciativa Privada A crescente procura do Setor Público mostra o despertar desse segmento para a necessidade de desenvolver a comunicação interna estratégica. 72 73
  38. 38. segmento, especialmente no Judiciário, têm revelado cenários no mínimo interessantes. Apesar de apresentar realidades distintas da iniciativa privada, os desafios e as necessidades se assemelham: liderança, feedback, valorização das pessoas, reconhecimento, perspectivas de crescimento e visão sistêmica são alguns deles. Algumas particularidades, porém, chamam a atenção. A baixa avaliação das dimensões Empresa e Indivíduo - distanciando-se da média de mercado - e a dimensão Indivíduo abaixo da dimensão Grupo são algumas delas. Diferenças sutis nos indicadores quantitativos acabam se mostrando mais expressivas nos dados qualitativos, e evidenciam um cenário recorrente nas organizações pesquisadas: orgulho e senso de pertencimento abalados, imagem institucional comprometida, autoestima baixa e sentimento de pouca valorização por parte dos servidores. Setor Público - Perspectiva Geral: alerta à baixa autoestima dos servidores que, ao contrário dos da Iniciativa Privada, tendem a valorizar mais a dimensão Grupo do que a Indivíduo. Escuta comprometida: outro fator de alerta no segmento Público é a baixa disponibilidade dessas organizações em ouvir e atender seus colaboradores (Reciprocidade), bem como a capacidade de man-tê- los informados sobre os assuntos de seu interesse (Mutualidade), valo-rizando, portanto, sua dedicação à organização. Ambos indicadores se apresentam abaixo da média aferida na Iniciativa Privada. Outros indicadores Líderes: segmento apresenta deficiência ainda maior dos líderes em formar suas equipes para o desempenho de suas atividades (Formação) e orientá-las para seu o papel na estratégia (Orientação). Por outro lado, mostra leve melhoria na capacidade de avaliar (Feedback) e de deter confiança (Confiabilidade). Se na iniciativa Setor Público – Dimensão Empresa Setor Público - Dimensão Gestor 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 Credibilidade Simetria Mutualidade Reciprocidade Orientação Formação Estímulo Feedback Confiabilidade Setor Público Iniciativa Privada Setor Público Iniciativa Privada 74 75
  39. 39. privada a efetividade (ou a falta de) da comunicação interna tem reflexo direto na produtividade e no desempenho econômico das organizações, no setor público, esses reflexos se dão em um terreno mais abrangente: impactam diretamente na imagem que a sociedade constrói a respeito dessas instituições. Isso porque, mesmo não visando ao lucro, as empresas públicas perseguem objetivos estratégicos, seguem uma missão e buscam atingir uma visão de futuro, onde sempre o que está em pauta é prestar serviços de qualidade aos cidadãos. Se os servidores públicos não se sentem “bem atendidos” por seus empregadores, é possível que se sintam motivados e comprometidos para atender bem à sociedade? Esta reflexão mostra, especialmente a partir das entrevistas e grupos focais, que existe um ciclo completo que se retroalimenta no que diz respeito à falta de motivação do servidor. Obviamente esta não é uma realidade presente em todas as organizações públicas. Tampouco se traduz no comportamento generalizado das instituições pesquisadas pela Santo de Casa. Porém, cenários como esse são facilmente sinalizados durante os diagnósticos por centenas de servidores como algo presente no desempenho de suas ativida-des e no funcionamento de suas repartições. E é no sentido de começar a reverter este ciclo que o Poder Público se movimenta atualmen-te, concentrando esforços para instrumentalizar e profissionalizar a comunicação interna e gestão de um modo geral, perseguindo sua missão, índices mais elevados de produtividade, mais qualidade na prestação dos seus serviços e, principalmente, um modelo mais humanizado da gestão de seus profissionais. lisiane@santodecasa.net Ciclo “vicioso” do atendimento Ciclo “virtuoso” do atendimento Através de um processo de comunicação interna estratégico e efetivo, a perspectiva das instituições é migrarem gradativamente para o que vem sendo chamado de o ciclo virtuoso do atendimento: 1 Desmotivação 2 Falta de comprometimento e entendimento da missão 3 Serviços precários e baixa qualidade no atendimento 5 Identidade e imagem interna fragilizadas 4 A insatisfação do “cliente” e abalo à reputação 1 Servidor motivado e capacitado 2 Atendimento de qualidade 3 Cidadãos satisfeitos 5 Orgulho do servidor 4 Imagem positiva da sociedade 76 77
  40. 40. 78 79

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