Manual_Formação_Negociação.pdf

Negociação
Negociação
Negociação
Negociação
Acção de Formação
Consultor/Formador: Pedro Brites - Email: pedrojbrites@hotmail.com Tlm: 963 787 817
Novembro 2012

A. Objectivos da formação
No final das sessões de formação, o formando deverá ser capaz de …
- Adequar as Estratégias e Tácticas negociais ao perfil dos interlocutores
Formação em “Negociação” | 16 horas
Preparação de um processo negocial em função do interlocutor e aplicação de tácticas de
negociação comercial.
- Identificar os factores determinantes na Negociação
- Preparar e conduzir um Processo de Negociação
- Desenvolver capacidades de Comunicação Persuasiva

B. Negociação
Desculpem Srª e Sr. Almeida.
Como vosso contabilista não
estava preparado para este tipo
de negociação.

B. Negociação
Eu não VOU
negociar contigo!
negociar contigo!
Então
faço na
carpete..

B. Negociação
Diagrama lógico da Negociação
APROXIMAÇÃO
APRESENTA TÓPICO A
SER NEGOCIADO
Diagrama lógico da Negociação
QUALIFICANDO
O TÓPICO
ACEITE
REEXPLICANDO
O TÓPICO
ATITUDE DE
CONCORDAR. Tenta
reassegurar o tópico NÃO
VERIFICAR SE
HÁ “CLIMA”
PARA “FECHO”
“FECHO”
Rápido e objectivo.
Mudar de assunto
HÁ?
SIM

B. Negociação
- Conceitos e Variáveis
O que é a “NEGOCIAÇÃO”?

B. Negociação
O que envolve?
RACIONAL
EMOCIONAL
COMUNICACIONAL
Processo complexo...
NECESSIDADES
NECESSIDADES
OBJECTIVOS
COMPROMISSO

B. Negociação
Negociar hoje:
• “Hoje é satisfazer a ambos os lados. Suprir as necessidades
básicas das duas partes. “(ganha– ganha)
• Busca de relacionamentos duradouros
• Pensar em negociações no futuro, mantendo e melhorando o
contato entre as partes.

B. Negociação
Negociação baseada em princípios:
• É muito mais efetiva e duradora do que baseada em
posição (Barganha posicional) – “braço de ferro”.
• Barganha posicional paralisa a resolução: começam em
posições “extremas”, prolonga-se para a busca do
acordo e coloca-se em risco a relação.

B. Negociação
Negociador Estratégico:
São superiores aos convencionais, pois seguem passos:
• Análise (informação dos fatos)
• Planeamento (qual estratégia?)
• Planeamento (qual estratégia?)
• Discussão (conduzir para a persuasão, ganha-ganha)
...específicas para atingir objetivos/metas...

B. Negociação
Fase de Análise:
• Diagnosticar a situação;
• Colher informação;
• Organizar informações;
• Separar o problema da questão pessoal;
• Separar o problema da questão pessoal;
• Identificar os interesses das partes;
• Selecionar as possíveis opções já encontradas e,
• Identificar os critérios objetivos para se buscar um
acordo.

B. Negociação
Fase do Planeamento
• Gerar ideias e decidir o que fazer.
ligando com os elementos básicos:
- Quais meus objetivos/metas tangíveis e emocionais?
- Quais meus objetivos/metas tangíveis e emocionais?
- Que resultado desejo, que impacto na relação?
- Como lidar com os problemas das pessoas?
- Que critérios serão justos?

B. Negociação
Fase de Discussão
• As partes vão se comunicar para tentar um acordo
(saber se comunicar e ouvir)
• Dificuldades: diferenças de percepção – sentimento de
frustração e raiva – dificuldade de comunicação.
frustração e raiva – dificuldade de comunicação.
• Ambos devem gerar opções que seja mutuamente
vantajosas e procurar conciliar interesses.

B. Negociação
A negociação eficaz começa um pouco antes das conversações e prolonga-se para além destas.
Nisso consiste o conceito de processo negocial.
Kotler e Keller decompõem o processo negocial nas seguintes etapas:
Prospecção e
Pré-abordagem Abordagem
Apresentação e
Prospecção e
Qualificação
Pré-abordagem Abordagem
Apresentação e
Argumentação
Superação de
Objecções
Fecho
Acompanhamento
e Manutenção

B. Negociação
Para empreender uma negociação eficaz será necessário definir três conceitos base de
serviço ao Cliente:
Atenção
Atenção Expectativas
Expectativas Percepção
Percepção
Uma empresa que tem êxito na relação com os seus Clientes, é precisamente uma empresa que
consegue um melhor domínio de todas as variáveis afectas às vendas no “Circuito das Expectativas”:

B. Negociação
O Modelo de Vendas “Tracy”
Implementar um modelo de vendas, ou técnicas adequadas de vendas, tem como finalidade
encaminhar um determinado produto para o consumidor.
Abandonado o velho modelo de vendas “hard selling”.
O processo de negocial deve ser orientado de forma a gerar valor para o cliente.
O processo de negocial deve ser orientado de forma a gerar valor para o cliente.
Brian Tracy definiu um novo modelo de vendas, orientado para o cliente
e seu relacionamento com o vendedor.

B. Negociação
O Velho Modelo de Vendas O Novo Modelo de Vendas
Relacionar
Qualificar
Relacionar
Qualificar
10%
20%
40%
30%
Tempo
Tempo
Fecho
Qualificar
Apresentação
Fecho
Apresentação
40%
20%
30%
10%
30%
20%
Tempo
Tempo

B. Negociação
O Novo Modelo de Vendas
Relacionar
Qualificar
Apresentação
40%
30%
20%
Tempo
Confiança
Identificar necessidades
...dos produtos/serviços
Fecho 10%
20% ...dos produtos/serviços
..ofertas, descontos, nota de encomenda
O método mais utilizado neste processo negocial é o
Método SPIN
(Situation, Problem, Implication, Need pay-off).

B. Negociação
Método SPIN (Neyl Rackham)
(Situation, Problem, Implication, Need pay-off).
O criador deste método ensina os vendedores a fazer quatro tipos de perguntas ao cliente
potencial:
- Questionar de forma a identificar a situação e contexto.
- Identificar problemas, dificuldades e insatisfações.
- Aprofundar os problemas identificados, procurando implicação, sobreconsequências ou efeitos
dos problemas.
- Solução do problema – encontrada a necessidade aprofunda-se o valor ou utilidade da solução
proposta.

B. Negociação
Atenção
Interesse
Desejo
Acção
Modelo de Comportamento - AIDA
Uma vez estimulada a atenção, despertam-se interesses que provocam desejos e
conduzem à acção de compra.
AIDAS AIDCA
Satisfação Convicção

B. Negociação
OBJECTIVO Obter Benefícios
ARGUMENTOS
Atenção ao Cliente
Satisfazer as suas necessidade
Boa relação Qualidade/Preço
Bom Serviço Pós-venda
RESULTADOS
Cliente satisfeito
Cliente Fidelizado que nos recomenda
Melhor imagem de marca
Desejos pessoais satisfeitos
A venda é mais rápida
Aumenta a actividade comercial
Aumentam os benefícios
A empresa cresce

B. Negociação
12 Dicas para uma Negociação Eficaz
8. Tenha sempre
mais de que uma
7. Diagnostique
necessidades e
6. Ouça com
atenção.
5. Negociar exige
5. Negociar exige
Perguntas.
Pergunte. Pergunte.
4. Seja empático.
3. Seja ético.
2. Baixe a
ansiedade.
1. Planeie sempre.
12. Pratique a
negociação ganha-
ganha.
11. Seja flexível.
10. Lembre-se de
que as pessoas têm
ego.
9. Controle os
nervos.
mais de que uma
alternativa.
necessidades e
desejos.
atenção.
Pergunte
Pergunte. Pergunte.
Pergunte

B. Negociação
Como Alcançar uma Postura de Sucesso?
Plano de Auto-Conhecimento
Factores não quantificáveis e emocionais por natureza..
• As nossas forças, fraquezas e limitações.
• Os nossos valores e sentimentos.
• A nossa inteligência emocional – capacidade de auto-domínio,
motivação, empatia e aptidões pessoais.
A Força da Credibilidade e da Confiança
A Força da Credibilidade e da Confiança
• Procurar conhecimento..
• Pesquisar mercado..
• Escrever e transmitir conhecimento..
• Cooperar..
• Participar em eventos..
• Reconhecer e agradecer..
• Autoinvestir..

B. Negociação
A Essência da Comunicação
• Antes de poder aprender a comunicar adequadamente, precisa de avaliar a forma
como quer que o resto das pessoas comuniquem consigo..
• A essência da comunicação para ser perfeitamente dominada deve ser
constantemente praticada.
• Todos nós podemos evoluir.
• As qualidades naturais – altruísmo, sentido do diálogo, podem também ser
reforçadas por certas informações que orientam o nosso comportamento e
permitem à nossa personalidade exprimir-se plenamente.

B. Negociação
As 8 possibilidades de não se entender numa
comunicação.
QUER DIZER JULGA DIZER DIZ
PENSA
As diferenças entre o que o Gestor Comercial,...
QUER OUVIR
JULGA
COMPREENDE
R
QUER
COMPREENDE
R
COMPRENDE

B. Negociação
O primeiro instante é capital; o seu impacte
influencia a totalidade da reunião de vendas.
As Verdades.....
O primeiro passo, isto é a atitude ou o gesto,
A primeira palavra permite obter o primeiro
acordo.
O primeiro passo, isto é a atitude ou o gesto,
inspira confiança.
O primeiro olhar cria a relação.
O primeiro sorriso põe à vontade e descontrai
o cliente.

B. Negociação
Conclusão
Conclusão
As primeiras palavras da
resposta vão dar o “ tom “ à
conversa.
Não existem atitudes boas ou más:
todas podem e devem ser empregues
de forma adequada; basta ter
consciência daquilo que a sua atitude
pode provocar na outra pessoa e
procurar não ferir inutilmente o
interlocutor.
O mais difícil não é exprimirmo-
nos mas, na maior parte das vezes,
ouvir o que o outro quer dizer.
Tudo conta na comunicação:
a forma de dizer as coisas,
mas também de as ouvir e de
responder.
interlocutor.

B. Negociação
Os passos de uma Negociação
Mark McCormack recomenda os seguintes procedimentos na fase da negociação propriamente dita.
Reparemos como as suas recomendações são o modelo Tracy visto à lupa.
À Chegada Examinar a área da recepção procurando, por exemplo, um Folheto da
empresa, etc. Isso irá proporcionar mais informações.
Falar com a secretária
Aproximará a relação com o cliente.
Na Apresentação
Decorar todos os nomes das pessoas intervenientes.
Em caso de Dúvidas
...acerca dos títulos ou dos cargos dos interlocutores, pergunte directamente.
...acerca dos títulos ou dos cargos dos interlocutores, pergunte directamente.
Não ignorar Pessoas que estejam a um canto da sala e em silêncio.
Descobrir Um assunto pessoal em comum com o Cliente para “humanizar” a relação.
Certificar-se
... que todas as pessoas presentes na reunião conhecem os nossos antecedentes e
os nossos produtos ou serviços. Fazer uma exposição geral de três ou quatro
minutos. Depois deixe-os falar.
Humildade Dizer de forma franca e aberta o que temos p dizer (vender). Não dar ideia que só
fazemos negócios “grandes”.

B. Negociação
Antes de Vender
... Dizer o que veio vender, conseguir que eles digam o que querem comprar.
Perguntar: “Como vai o vosso negócio?” e adequar a apresentação de vendas de
acordo com a resposta.
Escutar o Cliente Não estar a ouvir só para dizer que ouviu.
Depois de Escutar ...o cliente, não responder logo sem reflectir. Espere um minuto, e pense na
oportunidade da resposta e da possibilidade de tirar partido dela.
Sempre que possível inclua a história de um ou dois dos seus sucessos ou relacionamentos com outras
pessoas.
Estar Preparado para mudar a apresentação de vendas para outro conceito ou serviço. Conhecer
antecipadamente as alternativas.
Enfrentar
...directamente, e não evitar, a pergunta: “Como posso medir os resultados desta
promoção que está a sugerir?” É importante demonstrar experiência em mostrar
às empresas o modo de medir os resultados relativamente aos objectivos.

B. Negociação
Sinceridade Em tudo o que argumentar.
Não Pretender ... Em saber todas as respostas. Isso é com a empresa/Cliente.
Não ocupar
...todo o tempo atribuído, se não for preciso. Eles ficarão com uma opinião ainda
melhor. Se necessário poderá haver nova marcação de reunião.
Se não souber ... alguma coisa (uma data, um preço, um nome) não o diga. Volte a contactá-los
no dia seguinte para dar a resposta.
Ao estabelecer ... o valor da proposta, não pense só em dinheiro, pense também em termos de
Ao estabelecer ... o valor da proposta, não pense só em dinheiro, pense também em termos de
bens e de serviços (troca) e também na relação criada.
Depois da Venda ... cale-se!
No dia seguinte à reunião deverá ser enviada uma mensagem ao cliente agradecendo e resumindo os aspectos
que foram debatidos e acordados. Todas as pessoas que estiveram presentes deverão ser mencionadas e
receber cópia da mensagem.

B. Negociação
O guru das vendas Tom Hopkins oferece-nos ainda os seguintes conselhos sobre negociação:
Faça perguntas que não deixem
espaço para um “não”.
Nunca use a palavra “preço” ou
“custo”.
Nunca peça para “agendar uma
“Posso visitá-lo hoje às três, ou será melhor amanhã às
nove?”
Diga: “investimento”.
Isso sugere um compromisso formal.
Nunca peça para “agendar uma
visita”!
Não pergunte “Posso ajudar?”.
Isole áreas de concordância.
Isso sugere um compromisso formal.
Diga: “Passarei aí perto e pensei se poderia
cumprimentá-lo e falarmos um pouco”
Eles responderão: “Estamos só a ver”.
Em vez disso pergunte o que os trouxe à loja hoje.
São precisos muitos “pequenos sins” para conseguir um
“grande sim”.

B. Negociação
Trabalhar “para” e “com” os Clientes
Compreender o Cliente
Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir relações duradouras.
As decisões de compra são influenciadas por muitos aspectos (que não só o preço).
Clientes diferentes possuem necessidades diferentes, por isso é importante procurar saber quais as
características que mais os atraem.
Ofereça uma solução
aos problemas dos
seus clientes
Satisfaça sempre as
suas necessidades
básicas
Ajude a melhorar o seu
negócio
Com estas acções obterá uma atitude receptiva por parte dos seus
clientes, uma vez que estes têm necessidades de segurança e garantia de
confiança.

B. Negociação
Angariar Clientes
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes aumenta a probabilidade da venda, já que fazer a
proposta ao cliente certo na altura certa pode ser decisivo.
Não esquecer que, muitas vezes, são os clientes já existentes que
oferecem as melhores oportunidades de venda.
Para evitar perdas de tempo é também importante identificar e estabelecer contacto com quem toma as
decisões, para não correr o risco de negociar com quem não tem poder ou autoridade para realizar a compra.
decisões, para não correr o risco de negociar com quem não tem poder ou autoridade para realizar a compra.
Elabore lista de potenciais
clientes
Confirme nome e cargo de
com quem quer fazer negócio
Confirme propostas por
escrito
e hora das reuniões
Inicie o contacto: telefone,
carta ou ambos

B. Negociação
Conhecer os Clientes
Conhecer os Clientes
Conhecer os clientes e potenciais clientes alarga, igualmente, as probabilidades de aumentar as
vendas, daí a importância de descobrir o que se conseguir sobre estes (necessidades, aspirações,
...). Isso pode ser feito através de ficheiros próprios, páginas da Internet, contactos pessoais, etc.
Torna-se também essencial fazer um resumo da empresa, oferta e
concorrência (sua e dos seus clientes).
Questões a colocar:
Por que razão o cliente
compra o produto da
minha empresa?
Qual o valor ao qual ele atribui
importância?
Por que razão o meu
produto/empresa é a
melhor escolha?
O conhecimento do negócio e das exigências do cliente é fundamental
para detectar os factores que mais poderão ajudar a fechar a venda.

B. Negociação
Melhor desempenho e
resultados
Maior valor por menos
dinheiro
Oportunidade de
fortalecer posição do
cliente
O mesmo ou mais do
que a concorrência
Soluções a problemas
ou dificuldades
Produto novo com
benefícios consideráveis
É relevante oferecer:
Sobre o cliente e produto a
vender
O que cliente quer e o que
se pretende vender
O valor actual e potencial
do negócio do cliente
cliente
Uma forma de tentar expandir as vendas implica ter conhecimento:

B. Negociação
Proporcionar Serviços a Clientes
É preferível tratar as vendas e serviço a clientes como um só.
O serviço de cliente não termina com a venda.
Proporcionar Serviços a Clientes
Não evite o contacto com
estes (não atender o
Trate rápida e
eficazmente as
Averigue se está satisfeito e se
repetirá a compra. Se não,
descobrir porquê e que
medidas tomar
Responda sempre e
rapidamente às questões
dos clientes
estes (não atender o
telefone,..)
eficazmente as
reclamações
medidas tomar
Telefone regularmente
aos clientes

B. Negociação
A
EXPRESSÃO
EXPRESSÃO
....
COMUNICA

B. Negociação
A Linguagem Verbal e Não Verbal
“ Tenho uma voz muito suave e sem alcance “,
ou
“ as pessoas adormecem quando falo mais de cinco minutos. ..mas não
posso alterar a minha voz! “
Páre e baixa a voz,
Observe alguns
Fale de uma maneira
Sabe esperar alguns
momentos, para deixar
o cliente retomar a
palavra.
Páre e baixa a voz,
depois de dizer o que
quer reformular;
Nunca ponha a mais
pequena inflexão
interrogativa na sua
expressão;
Evite o tom monótomo
e modula de várias
maneiras as inflexões
da sua voz;
Observe alguns
silêncios e nunca fala
apressadamente;
Fale de uma maneira
calma e serena;

B. Negociação
“ As inflexões da voz e os gestos dizem muito mais: daí a importância do
olhar e dos mil pequenos gestos, mímicas, sorrisos, expressões do rosto e
das mãos, atitudes físicas que animam um discurso e o pontuam
permanentemente. “
A Voz e os Gestos
Os gestos e a posição do corpo comunicam
tanto quanto as palavras.
As mãos abertas, os braços flexíveis e
descontraídos transmitem calor e
convicção.
Sabendo que o corpo é mais expressivo que as palavras, o Comercial deve:
evitar uma gesticulação
excessiva, nervosa e
enervante
evitar uma atitude fria e
inexpressiva
arranjar um meio termo em que o
olhar e as mãos participam
naturalmente na troca e lhe conferem
dinamismo, realce, energia,
vitalidade...

B. Negociação
Hipócrates

B. Negociação
SUSTENTAR NORMALMENTE O
OLHAR
PROCURAR COMPREENDER O
SENTIMENTO QUE O INTERLOCUTOR
ESTÁ SENTINDO
NÃO INTERROMPER
A Escuta Activa
MANTER EXPRESSÃO EMPÁTICA
ESTÁ SENTINDO
PROCURAR SINCRONIZAR-SE EM
TERMOS DE COMUNICAÇÃO NÃO
VERBAL
NÃO SE DEIXAR INFLUENCIAR
POR JUÍZOS DE VALOR ACERCA
DO INTERLOCUTOR
DEMONSTRAR INTERESSE

B. Negociação
A SUA APARÊNCIA
• Nunca voltará a ter uma
segunda oportunidade de criar
uma primeira impressão positiva.
Comportamento gera comportamento;
Podemos sempre escolher o nosso
comportamento;
O comportamento aprende-se, adequa-se;
uma primeira impressão positiva.
• A primeira impressão é
fundamental porque poderá não
haver oportunidade para uma
segunda impressão!
O comportamento pode facilitar ou
dificultar o
nosso relacionamento com os outros;
O modo como as pessoas se comportam
connosco, é ditado pelo nosso próprio
comportamento.

B. Negociação
• ESCOLHA DO VOCABULÁRIO – dialogar com o cliente com o tipo de informação que
ele deseja obter, o uso de palavras apropriadas e do seu conhecimento.
• FACILIDADE DE EXPRESSÃO – saber transmitir uma informação e observar pontos
de dúvida.
As Qualidades no Atendimento ao Cliente
de dúvida.
• COMPREENSÃO – saber entender o ponto de vista do cliente e dialogar de forma
que a situação se reverta em favor de ambos.
• AUTORIDADE – transmitir confiança no que faz e ter poder de decisão.
• CORTESIA – ter tacto nas relações humanas e não misturar a conversa com
brincadeiras ou intimidade.
• PACIÊNCIA

B. Negociação
DEZ DICAS DA ARTE DE CONVERSAR
OUÇA COM ATENÇÃO
FALE SOBRE COISAS QUE INTERESSAM A OUTRA PESSOA
EVITE MINÚCIAS DESINTERESSANTES
EVITE EXPRESSÕES CEDIÇAS
FALE COM PRECISÃO
FALE COM PRECISÃO
FAÇA AS PERGUNTAS ADEQUADAS
APRENDA A DISCORDAR SEM SER DESAGRADÁVEL
EVITE INTERROMPER OS OUTROS
PROCURE SER TOLERANTE E DIPLOMÁTICO
ELOGIAR UM POUCO ÀS VEZES AJUDA

B. Negociação
Fases da “entrevista” de Vendas
A preparação da visita
O contacto com o Cliente
Averiguação das necessidades do Cliente
A argumentação
A argumentação
Resolução de objecções
O fecho da venda

B. Negociação
O êxito ou o fracasso de uma entrevista de vendas (negociação)
depende em grande medida da preparação prévia.
É necessário:
• Planificar
• Conhecer claramente a oferta dos produtos/serviços
• Analisar os clientes potenciais e os actuais
• Analisar os clientes potenciais e os actuais
Analisar a
informação que
dispomos do Cliente
Fixar os objectivos
da venda
Desenvolver uma
estratégia de actuação
para a venda
Dever-se-á:

B. Negociação
A preparação da visita Fases da “entrevista” de Vendas
Analisar a informação que dispomos do Cliente
• Saber com quem nos estamos a relacionar
• Qual é o seu nível de decisão no processo de compra
• Qual a posição que ocupa na empresa
• Qual a sua posição no sector de actividade
• Quem são os líderes de influência na empresa
• Quais as preocupações e motivações do representante na negociação
• Estilo de compra e de negociação
• Quais as promoções, descontos, ... que mais aprecia
• Qual a relação com outros fornecedores
• Qual a percepção da nossa empresa/produto/serviço

B. Negociação
A preparação da visita Fases da “entrevista” de Vendas
Fixar os objectivos da venda
Os objectivos são as acções que pretendemos alcançar no processo
negocial/venda e há que fixá-los partindo das necessidade do Cliente,
devendo estar encaminhados também para atingir os objectivos
comerciais da nossa empresa.
Realista
s
Claro
s
Concreto
s
Alcançáveis
Quantitativos
Qualitativos
Ex: Incrementar as vendas 10% comparativamente ao mês anterior
Ex: Melhorar as relações com os Clientes

B. Negociação
Desenvolver uma estratégia de actuação
Tabela de Preços
Descontos
Promoções
Estudos de Mercado
Estudos de Mercado
Ordens de Pedido/Encomenda
Cartões de visita
Material promocional
Plano Publicitário
Estatístícas de evolução de Vendas
(Cliente/zonas...)

B. Negociação
O Contacto com o Cliente Fases da “entrevista” de Vendas
Vestimenta adequada de acordo também com o Cliente e com a filosofia/imagem da empresa
Não apresentar uma postura fatigada
Ser pontual nunca fazer esperar o Cliente
Guardar a distância apropriada
Não ocupar o espaço do Cliente
Sorrir, esticar a mão e aperto firme no cumprimento
Apresentar-se com o nome, cargo e empresa entregando o cartão de visita
Iniciar a entrevista com comentário agradável fora do âmbito da venda

B. Negociação
Fazer uma Escuta Activa
Deixar o Cliente falar até ao final
Utilizar a mesma linguagem do Cliente
Explicar o motivo da visita e mostrar o interesse numa evolução de uma
relação comercial
Deixar o Cliente falar até ao final
Utilizar perguntas curtas evitando que se pareça um interrogatório
Evitar críticas e ferir sentimentos
Ser positivo, franco, aberto, ágil, disponível, directo, enérgico, entusiasta,
amigável e simpático

B. Negociação
Após descobrirmos e analisarmos as necessidades do Cliente deveremos
converter os benefícios do produto/serviço em benefícios que satisfaçam
essas mesmas necessidades.
A nossa argumentação de vendas deverá centrar-se na necessidade dessas
satisfações.
satisfações.
Temos que ter em conta:
Como perguntar A Escuta Activa
Os gestos do Cliente Como confirmar

B. Negociação
Averiguação das necessidades do Cliente Fases da “entrevista” de Vendas
Como perguntar
Perguntar de forma organizada seguindo uma ordem
Cada pergunta em momento adequado (Não há perguntas inadequadas, mas sim maneiras e
momentos inadequados)
Questionar para saber necessidades dos Clientes e depois perguntas mais concretas sobre
questões mais particulares
Existem quatro (4) tipos de perguntas:
Existem quatro (4) tipos de perguntas:
Fechadas: onde o Cliente só pode
responder “sim” ou “não”
Neutras: Não se condiciona a resposta
do Cliente
Abertas: O Cliente descreve com a sua
resposta uma situação
Dirigidas: fazer com que o Cliente
responda de determinada forma. Ex: é
verdade que o consumo desta
referência...?

B. Negociação
Abertas Neutras
Abertas
Abertas Dirigidas
Como perguntar
Abertas Dirigidas
Fechadas
Fechadas dirigidas

B. Negociação
Averiguação das necessidades do Cliente Fases da “entrevista” de Vendas
Os gestos
70% é comunicação
corporal
20% é marcado pelo
tom de voz
10% por palavras e
conteúdo
Enfadado/Cansado
Defesa
Apoiado sobre a mesa, apontar com o dedos, cerrar os puhos
fortemente
Braços ou pernas cruzadas
Desconfiança
Nervosismo
Decisão
Concentração
Confiança
Sinceridade
Olhar para o lado, tocar na orelha
Coçar-se, tapar a boca ao falar
Inclinar-se sobre a mesa, mãos sobre a cadeira
Apoiar a cara com um dedo estendido, tocar a barba
Apoiar a cabeça com as mãos, pôr as mãos na cintura
Mãos abertas, levar a mão ao peito quando se fala

B. Negociação
A Argumentação
Conhecimento aprofundado dos nossos produtos/serviços
Conhecimento das necessidades do Cliente
As possibilidades reais dos benefícios do produto/serviço
Benefícios dos produtos/serviços personalizados na satisfação particular do Cliente
Recomendações para argumentação:
“Moldar” a
linguagem à
empregada pelo
Cliente
A informação
deverá ser
exacta, objectiva
e verificável
Argumentos
claros, curtos e
fáceis de
entender
Não criticar
Centrar-se nas
necessidades do
Cliente, e não no
produto ou serviço

B. Negociação
Resolução de Objecções Fases da “entrevista” de Vendas
As mais comuns:
Não necessito..
É caro...
Gostaria de outra forma..
O produto da concorrência é melhor...
Antes das objecções:
Conhecer qual/quais as possíveis objecções
Perguntar para esclarecer
Ser criativo – converter o negativo em positivo
Utilizar linguagem positiva
Repetir a objecção para depois comentá-la e argumentá-la sem discutir com o Cliente
Comportar-se como um Comercial disposto a ajudar a resolver problemas
Pedir opinião ao Cliente

B. Negociação
Técnicas para Resolução de Objecções
Balança Admitimos as objecções do Cliente e depois mostramos que as
vantagens e benefícios na utilização do produto/serviço compensam.
Alienação
Esta técnica serve antes objecções que são opiniões, sentimentos e
inquietudes. Poderemos explicar que outros Clientes têm a mesma
opinião e depois descobriram que não tinham motivos p se sentir assim!
“Boomerang” É o Cliente que tem a solução à sua objecção!
“Boomerang” É o Cliente que tem a solução à sua objecção!
Transformação Converter a objecção em vantagem
“Rodeo” Deixar, por exemplo, o preço para o final quando o Cliente está ciente de
todas as vantagens
Guarda-chuva Encerrar a objecção com aspectos positivos
Desvios O Cliente expressa opiniões que nada têm a ver com o tema. Ouvimos,
concordamos e mudamos de tema

B. Negociação
O Fecho da Venda Fases da “entrevista” de Vendas
Resumir os benefícios aceites pelo Cliente e todos
os aspectos de interesse
Propor um Plano de acção, sugerindo várias ofertas
que são facilmente assumíveis pelo Cliente
O momento adequado para fechar a venda é quando não existem mais objecções
e não há mais “contestação”:
Físicas: Sorrir, fazer cálculos, voltar a rever algum detalhe, inclinar-se sobre a mesa, toca a barba,
consentir com a cabeça
Verbais: Perguntar algum detalhe, colocar objecções inconsistentes, comentários favoráveis, fazer
cálculos mentais, referências ou condições financeiras (pagamentos, descontos...)
Os sinais que o Cliente nos dá:

B. Negociação
Técnicas para Fecho das Vendas
Detalhe Planear uma pergunta sobre algum detalhe que pressuponha a aceitação da
Dar por satisfeito Realizar uma acção dando por suposição que vai aceitar o fecho. Ex: “Envio
mais 5 unidades desta referência na primeira encomenda!”
Detalhe Planear uma pergunta sobre algum detalhe que pressuponha a aceitação da
oferta. Ex: “Quando quer receber a encomenda?”
Fecho alternativo Dá-se alternativas para fechar. Ex: “ Pretende a linha profissional ou a
comum?!
Fecho de Gancho Pretende dar-se uma ideia que passado determinado tempo não se poderá
manter a mesma oferta nas mesmas condições

B. Negociação
Fases do Processo de Negociação
Já sabe o quanto a negociação é importante ferramenta para otimização
de eventos no mundo corporativo.
Negociar bem, com talento e técnica é a chave para a solução de vasta
gama de problemas e conflitos, conduzindo as interações pessoais e
gama de problemas e conflitos, conduzindo as interações pessoais e
organizacionais a resultados otimizados, gerando e ampliando valor.

B. Negociação
Considera-se que, para uma negociação ter sucesso, três fases
estão envolvidas:
•Preparação
•Condução
•Implementação e Avaliação
•Implementação e Avaliação

B. Negociação
A Preparação tem como objectivos:
•Pensar no processo de forma consciente e preparada;
•Minimizar nervosismo e ansiedade;
•Antecipar a postura e tipo de negociação exercida pelo outro partido.
A Condução desenrola-se nas seguintes etapas:
•Introdução e definição do assunto em mãos;
•Introdução e definição do assunto em mãos;
•Esclarecimento dos interesses subjacentes e identificação dos interesses comuns;
•Definição de critérios objectivos para decidir nas acções a desenvolver;
•Desenvolvimento de opções de solução;
•Selecção das opções, de acordo com os critérios de qualidade;
•Formalização da solução e clarificação dos pormenores;
•Conclusão e fecho do processo.

B. Negociação
A Implementação e Avaliação têm por objectivos:
• Perceber até que ponto a solução alcançada está de facto a ser posta em
prática;
• Analisar de forma crítica a condução do processo;
• Identificar aspectos a manter e alterar em futuras negociações.

B. Negociação
1ª.- TENHA EM MENTE : - NEGOCIAÇÃO É UM PROCESSO
Toda negociação realiza-se através de um processo o qual se divide em três
etapas:
1ª a do Planeamento,
2ª a da Execução e
2ª a da Execução e
3ª a de Controle,
….também conhecidos como pré-negociação, ação de negociação e pós
negociação.

B. Negociação
Cada uma destas etapas comporta atividades que poderá executar sequencialmente,
instrumentalizando-se para executar o processo de modo a alcançar um resultado
eficaz.

B. Negociação
ESUMINDO

B. Negociação

B. Negociação
2ª - INFORMAÇÃO É UM ELEMENTO FUNDAMENTAL
Que melhor negocia é quem melhor gere a informação, avaliando, criterizando e ordenando pelo
grau de relevância para a definição do processo.
Lembre-se: a informação legitimada e bem trabalhada é a base da amplitude do seu poder
negocial.
Portanto negociar é saber lidar com a informação e esta deve ser abrangente: se é uma negociação
Portanto negociar é saber lidar com a informação e esta deve ser abrangente: se é uma negociação
comercial, por exemplo, você deverá ter sob seu controle e avaliação os fatos pertinentes a
mercados, ambiente econômico-financeiro, aspectos fiscais, concorrentes, perfis dos negociadores
e demais informações que lhe darão visão estratégica e meios para antecipadamente elaborar as
suas alternativas.

B. Negociação
3ª - DESENVOLVA UMA VISÃO ESTRATÉGICA DA NEGOCIAÇÃO
Numa negociação imagine-se em um pódio de onde você possa ter a visão total do
evento.
Feito isto sugiro uma abordagem prática extremamente simples através da qual
Feito isto sugiro uma abordagem prática extremamente simples através da qual
percorrerá todo o ciclo estratégico da negociação, representado pela figura abaixo:

B. Negociação
4ª - DEFINA OBJECTIVOS
Realista
s
Claro
s
Concreto
s
Alcançáveis
Quantitativos
Qualitativos
Ex: Incrementar as vendas 10% comparativamente ao mês anterior
Ex: Melhorar as relações com os Clientes
Qualitativos
COMO DETERMINAR OBJECTIVOS?

B. Negociação
MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO DE OBJECTIVOS
Este método consiste em listar todos os objectivos, desde os que se pretende alcançar
até aos imprescindíveis, sem os quais não se pode chegar a um acordo.
Na determinação dos objectivos tem que se estabelecer uma ordem entre eles, em
função das prioridades.
Quando se inicia a negociação, podem existir várias posições:
A posição mais favorável (PMF)
A posição mais favorável (PMF)
Tudo o que se pretende alcançar sem perder nada do que já se usufrui,
como resultado de anteriores negociações.
A posição intermédia (PI)
Os objectivos que se pretendem alcançar ficam o que seria o conseguir
todos os objectivos e a posição limite mínima sem a qual não há acordo.

B. Negociação
MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO DE OBJECTIVOS
O limite (L)
Ou “ponto de ruptura”, para além do qual não de pretende chegar a um acordo. Nesta
última posição, encontram-se os objectivos imprescindíveis, sem os quais não interessa
continuar a negociar e que marcam o limite da posição.
O campo de negociação de cada parte é obtido pela união destes três pontos: a posição
mais favorável, a intermédia e o limite. Quando se sobrepõem ambos os campos de
negociação, é delimitado o campo de discussão ou campo de intercâmbio (CD), isto é, o
terreno em que se situam as propostas de ambas as partes.

B. Negociação ESTRATÉGIAS E TÁCTICAS NA NEGOCIAÇÃO
Estratégia e Táctica

A definição da estratégia é permitir com independência de toda a técnica
dominar os problemas que se colocam antes de se iniciar a negociação e
que há-de permitir empregar as técnicas com a máxima da força com vista
a conseguir os objectivos que foram definidos.
É pois a arte dialéctica das vontades que se empregam para resolver o
conflito.
conflito.
A estratégia tem por finalidade conquistar os objectivos que foram fixados
usando os meios com menores custos para os atingir.
Tal pode ser feito com medidas onde se toma a iniciativa ofensiva para se
impor as condições que se querem alcançar ou com medidas defensivas
no sentido de defender das iniciativas do adversário.

A estratégia também visa criar a ideia psicológica no adversário que não
vale a pena continuar a defender as suas posições porque tal só agravará
a sua posição.
A estratégia é um conjunto coordenado de acções pensadas antes do
confronto em função das reacções possíveis e prováveis do adversário
confronto em função das reacções possíveis e prováveis do adversário
com vista a atingir os objectivos fixados.
Táctica é a aplicação da estratégia no terreno operando as modificações
necessárias.
Temos então que a táctica é aplicação no terreno da estratégia definida
atenta a especificidade das situações e aquela subordinada a esta.

B. Negociação
Meios Estratégicos
ESTRATÉGIAS E TÁCTICAS NA NEGOCIAÇÃO
Meios Estratégicos
Para se definir a estratégia temos também de escolher os meios que devemos utilizar
para alcançar os objectivos os quais podem ser:
• a propaganda
• a ameaça
• a diversão
Para a escolha dos meios temos que saber o que temos e o que o adversário também
tem. Ou seja, temos que conhecer as forças e as debilidades de ambas as partes.
tem. Ou seja, temos que conhecer as forças e as debilidades de ambas as partes.
Quais são as acções que mais podem influenciar o adversário? Para isso temos que
avaliar quais os meios que temos ao nosso alcance para o conseguirmos.
Na elaboração do plano estratégico temos que saber prever quais são as reacções da
outra parte perante cada uma das nossas decisões e temos saber como as contrariar.

B. Negociação
Modelos Estratégicos
De acordo com os meios possuídos podemos elaborar um modelo de estratégia. Este
plano pode apresentar vários tipos:
Ameaça directa: quando temos meios muito fortes ou quando os objectivos a alcançar
são modestos.
Pressão directa: quando os meios são insuficientes para serem uma ameaça decisiva
Pressão directa: quando os meios são insuficientes para serem uma ameaça decisiva
para os objectivos que se pretendem alcançar, acções de pressão, as quais podem ser o
recuso a acções políticas, diplomáticas ou económicas actividades insidiosas.
Acções sucessivas: quando o objectivo a alcançar é importante mas o meio de acção é
limitado. Neste caso, utilizam-se acções sucessivas para desgastar a outra parte
combinando ameaças directas e pressão indirecta.

B. Negociação
Negociação prolongada: quando não se tem força e os meios que temos são muito
pouco desenvolvidos para desgastar e cansar a outra parte.
Conflito violento: quando os meios que se detêm são incomensuravelmente maiores
dos que são detidos pela outra parte, como são os casos do uso da força nalgumas
guerras.

B. Negociação
Estratégias mais utilizadas
Os dois tipos de processos mais comuns são a Negociação Posicional e a Negociação por
Princípios

B. Negociação
Esta forma de negociação caracteriza-se pela tomada e cedência de posições sobre
determinado produto, serviço ou assunto. Um dos lados começa com a sua oferta,
rejeitada pela outra facção, que desde logo manifesta a sua posição. Ambos os lados vão
alterando as suas exigências até se chegar a um acordo.
Negociação Posicional
Tomar posição tem alguns benefícios:
• Mostra ao outro lado o que nós queremos;
• Funciona como uma âncora em situações imprevisíveis e de elevada pressão;
• Demonstra o envolvimento e interesse de ambas as partes em atingir um resultado.

B. Negociação

B. Negociação
Porém, assumir uma posição e centrar a negociação em torno dela acarreta
desvantagens:
• O negociador tende a centrar-se em demasia na posição por ele tomada;
• Torna difícil às facções alterarem a sua posição sem “perder a face”;
• A tendência é que o acordo alcançado resulte da divisão ao meio da diferença entre
as posições, o que não será necessariamente positivo para os intervenientes;
as posições, o que não será necessariamente positivo para os intervenientes;
• Conhecendo esta lógica, as posições iniciais tendem a ser exageradamente
extremadas, o que cria animosidade e tensão entre as partes;
• Sabendo que quanto mais pequenas forem as concessões mais margem tenho para
negociar, o processo tende a alargar-se no tempo e a transformar-se numa “batalha de
vontades”;

B. Negociação
•Negociar passa assim a ser uma competição, uma luta, que implica “vencedores” e
“vencidos”;
• Este “bailado” de tomadas de posição pressupõe numerosas decisões, o que é
desgastante e consome tempo;
• Existindo quem ganha e quem perde, um dos lados ficará ressentido com o resultado
final da negociação, o que prejudica o relacionamento a médio / longo prazo entre os
final da negociação, o que prejudica o relacionamento a médio / longo prazo entre os
intervenientes e a implementação do acordado;
• Quanto mais pessoas e facções estiverem envolvidas, maior a complexidade do
processo, pois existirá a tendência para criar alianças e formar coligações.

B. Negociação
SALAME:
Consiste em obter concessões sucessivas de amplitude aceitável que,
acumuladas, representam um ganho que não seria obtido de uma só vez.
Quem sofre esta estratégia, não parece conceder muito, porque as
concessões são feitas um pouco de cada vez, e como está envolvido na
concessões são feitas um pouco de cada vez, e como está envolvido na
negociação não sente necessidade de romper.
A melhor maneira de lidar com esta estratégia é só dar o acordo definitivo
sobre os pontos parciais depois de terminada a negociação de todos os
aspectos.

B. Negociação
BALANÇO:
Consiste em esclarecer as vantagens com os custos das concessões feitas por cada
uma das partes.
Todos os elementos são postos na mesa e cada solução é vista como custo e ganho.
O recurso a esta estratégia por quem a toma pretende normalmente encaminhar a
solução de acordo com o que lhe for mais favorável e aproveitar a solução no seu
único interesse, usando para o efeito o argumento que seja capaz de convencer o
outro.

B. Negociação
USURA:
Consiste no utilizar o tempo apoiando-se nas modificações de relação de forças, quer
mantendo a flexibilidade das propostas no limite do aceitável, quer acrescentando
condições de último minuto, quer adiando as soluções e respostas com novos
pedidos de explicação.
Ao mesmo tempo, explora-se a mudança na relação de forças, para levar a outra
parte a sentir a sua situação piorou, até que obtenha a concessão da outra parte por
esta ficar desencorajada a prosseguir porque ainda pode piorar mais a sua situação.
Esta estratégia implica não deixar de perder o contacto durante todo o processo
negocial e manter a outra parte convencida de que se pretende chegar a acordo,
enquanto se recorre a falsos pretextos.

B. Negociação
DEGRAUS DA ESCADA:
Começa-se por anunciar uma proposta muito exagerada em relação ao objectivo
fixado.
A outra parte, perante a proposta tão elevada tende a recusar e a procurar
A outra parte, perante a proposta tão elevada tende a recusar e a procurar
alternativas ao fim de algum tempo dá-se a entender que a proposta é discutível.
Por fim quando passar algum tempo, volta-se à negociação com novas propostas
bastantes melhores para a outra parte, que como entretanto se convenção que
tinha que fazer algum sacrifício aceita o acordo com mais facilidade.

B. Negociação
JOGO DO GO:
Trata-se de ir ocupando as posições da outra parte e de o cercar, ao mesmo tempo
que se vai neutralizando as manobras contrárias, até que não tenha capacidade de
manobra.
A escolha de uma das estratégias depende de vários factores mas temos ter
presente que a opção por delas há-de em muito depender da posição da outra
parte

B. Negociação
Algumas Tácticas
Algumas Tácticas
As tácticas a escolher dependem sempre da avaliação que se faz em certo
momento da negociação ou dos elementos que possuímos, dado que quando
iniciamos uma negociação podemos não ter todos os elementos de que
necessitamos.
A táctica a seguir em cada momento depende da posição da outra que pode
introduzir factos ou acontecimento que não eram previsíveis no momento em que
se definiu a estratégia.
Existem tácticas muito diferenciadas. Referimos brevemente apenas as
mais conhecidas:

B. Negociação
Algumas Tácticas
Algumas Tácticas
Coacção - Exige uma forte capacidade de resistir porque aparece subitamente e de
forma contundente;
Incitação - Quando uma das partes incita a outra a concluir um negócio porque lhe é
vantajoso;
Persuasão - Quando se procura identificar os interesses da outra parte, sentimentos ou
Persuasão - Quando se procura identificar os interesses da outra parte, sentimentos ou
debilidades para o convencer;
Ostentação - Visa rebaixar a outra parte, através de ostentação de sinais de categoria
social, poder económico;
Migração - tenta-se trazer a outra parte ao nosso terreno;

B. Negociação
Algumas Tácticas
Algumas Tácticas
Migração - tenta-se trazer a outra parte ao nosso terreno;
Falso resumo - É utilizado para se introduzir aquilo que não está acordado ou
para fazer desaparecer aquilo que se acordou e nos é desvantajoso;
Apelação - Recorre-se a alguém que está acima do interlocutor da outra parte,
para desautorizar;
para desautorizar;
Jogador de reserva - É alguém que aparece de surpresa quando uma das partes já
está cansada;
Falsa coligação - Cria-se um inimigo comum ou é feita passar a ideia que ambos
têm que fazer frente ao um problema que não sendo comum, assim é colocado.

B. Negociação
Algumas Tácticas
Algumas Tácticas
Resolução cautelar - Verifica-se no encerramento das negociações quando todos já
estão descomprimidos;
Bluff - Quando se faz uma ameaça que não se pode cumprir;
Jogo duplo - Um membro da equipe fazer passar por aliado da outra parte para ter
acesso às propostas;
acesso às propostas;
Recados ao adversário - Em regra manipula-se a informação dando a ideia que é uma
inconfidência;
Mudança de negociador - Quando isto acontece visa impor condições mais gravosas
ou impedir a concretização de negócios já realizadas,

B. Negociação
Algumas Tácticas
Algumas Tácticas
Globalização - Impõe-se a ligação global de matérias que num primeiro momento
eram desligadas;
Dissimulação da informação - Fornece-se uma massa de informação dissimulando
informação chave no meio de documentação ou exposição que for apresentada.

B. Negociação
O Encerramento e o Acordo
O encerramento é um momento de grande tensão em que o negociador enfrenta dois
tipos de pressão:
O primeiro, é a incerteza que está na raiz de toda a negociação, pois não sabemos se
conseguimos tudo da outra parte que era possível obter. Por essa razão coloca-se o
problema de saber se devemos retardar o acordo por ainda ser possível conseguir
problema de saber se devemos retardar o acordo por ainda ser possível conseguir
mais alguma concessão ou se o devemos concluir com o que já foi conseguido;
A segunda, é a incerteza que nos empurra para fazer o acordo antes que a outra parte
consiga obter mais alguma concessão da nossa parte.
Quanto mais durarem as negociações mais podemos conseguir da outra parte, mas, o
inverso, também, pode acontecer.

B. Negociação
Existem, muitos casos em que os negociadores não sendo capazes de dar a
negociação por concluída e vão fazendo pequenas concessões que quando somadas
trazem custos tremendos, quando tais concessões eram evitáveis se tivesse sido feito
o encerramento no momento certo.
O encerramento traz-nos maior confiança e permitirá fazer o acordo com muita
rapidez e com menores custos do que se estivermos à espera que o adversário
consiga atingir todos os seus objectivos.

B. Negociação
Para se conseguir encerrar uma negociação não se torna necessário que ambas as
partes tenham chegado ao seu ponto limite.
Nas negociações há sempre uma maior ou menor sobreposição de objectivos. O
acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a
atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe qual o limite da outra
parte.
parte.
O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite que cada um
pretende atingir.
Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir, torna-se
difícil saber qual o momento em que estamos mais próximos da nossa proposta
mais favorável.

B. Negociação

B. Negociação
Fazer o encerramento com uma concessão é a forma mais frequente nas
negociações, significa concluir uma fase com a apresentação de uma proposta
que permita chegar a acordo.
Neste caso deve-se ter em conta que há que elaborar um pacote com propostas
mútuas adequado ao encerramento com concessão.
As possibilidades são:
1 – Aceitar um elemento importante das propostas da outra parte;
2 – Ceder num dos obstáculos da negociação;
3 _ Ceder nos obstáculos de menor importância da negociação
4 - Apresentar uma nova concessão, que não tenha sido exigida pelo
nosso interlocutor anteriormente, mas que lhe seja atractiva.

B. Negociação
O encerramento com resumo é provavelmente mais frequente do que o encerramento
com concessão.
Trata-se de encerrar fazendo o resumo de todos os pontos acordos durante a
negociação. A parte que faz o resumo deve realçar o que foi conseguido pela outra
parte e que é vantajosa chegar para um acordo.
Trata-se pois de fazer uma listagem das concessões feitas por cada uma das partes e as
vantagens que cada um terá na celebração do acordo.
Se a outra parte aceita o resumo então tanto poderá responder sim como também
pode dizer não e então referirá quais os pontos pendentes. Quando assim acontece
temos no mínimo duas posições, o que leva à discussão de novas concessões.

B. Negociação
O encerramento com concessão ou com resumo são igualmente importantes já que
não existe uma ordem de preferência. Mas, temos que ter consciência que quer uma
quer outra, têm que levar ao acordo de imediato, para não permitir mais concessões
de parte a parte.
Quando não conseguirmos o encerramento com resumo sempre podemos propor um
descanso para reflectir referindo as vantagens para depois continuar. Deste modo,
descanso para reflectir referindo as vantagens para depois continuar. Deste modo,
permite ao opositor medir as consequências do não acordo.
Quando o pedido de tempo for feito pela outra parte para reflectir, se o mesmo não
nos prejudicar, devemos concedê-lo.

B. Negociação
O Acordo e a Formalização da Negociação
Concluir uma negociação é encontrar um acordo.
Sabemos que este caminho cria muitas hostilidades e eleva os seus níveis até à ruptura.
Incerteza na negociação
• Não sabemos se obtivemos o máximo da outra parte;
Devemos encerrar antes que o adversário obtenha mais concessões.
• Devemos encerrar antes que o adversário obtenha mais concessões.
Critério para o encerramento
• Saber quando devemos encerrar – questão mais complicada.

B. Negociação
Condições de encerramento:
• Transparência;
• Limite - zona contacto;
• Limite de mobilização dos trabalhadores;
• Limite de mobilização dos trabalhadores;
• Subjectividade;
• Credibilidade;
• Problema dos fechos prematuros.

B. Negociação
Tipos de encerramentos:
• Concessão;
• Reivindicações importantes;
• Ceder num dos obstáculos;
•
• Ceder num ponto de menor importância;
• Concessão nova.

B. Negociação
• Resumo - Referindo os acordos alcançados;
• Descanso – Fazer oferta definitiva dando prazo para avaliação;
• Ultimatum – ou aceitam esta oferta ou não há acordo;
• Disjuntivo - ou aceitam esta ou aquela oferta;

B. Negociação
Calculando o Poder dos Interlocutores
O verdadeiro poder negocial dos interlocutores reside no seu MAPAN.
O MAPAN – Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado é o standard contra o
qual todas as propostas deverão ser comparadas.
Imagine que está a vender a sua casa. Em vez de pensar que preço poderá
Imagine que está a vender a sua casa. Em vez de pensar que preço poderá
conseguir, a questão a ponderar será o que vai fazer se, passado algum tempo,
ainda não tiver conseguido vendê-la.
Poderá alugá-la, transformá-la em armazém, cedê-la a algum familiar… o seu
MAPAN é a melhor alternativa disponível caso não consiga vender a casa.

B. Negociação
Claro que quanto melhor for o seu MAPAN, maior o poder negocial, porque tem
outras alternativas atractivas que poderá perseguir. Quanto mais atractivas forem,
maior a sua facilidade para abandonar as negociações.
Poderá até chegar à conclusão que nem vale a pena negociar, pois existem melhores
opções! Desenvolver o seu MAPAN permite-lhe:
• Ter maior confiança no processo negocial;
• Analisar as opções apresentadas durante a negociação de forma mais racional e
neutra;
• Relativizar a importância do processo;
• Saber quando o abandonar;
• Preparar todo o processo de forma estruturada.

B. Negociação
Definir o MAPAN envolve três passos:
• Criar uma lista de acções que poderá seguir se não for alcançado nenhum
acordo;
• Seleccionar as ideias mais apelativas, aprofundá-las e operacionalizá-las;
Definir a melhor opção.
• Definir a melhor opção.
Quando o seu MAPAN for extremamente atractivo deverá torná-lo claro para o
outro lado. Se,porém, a sua melhor alternativa não for muito apelativa, não
convém o outro interveniente saber,dado que enfraquece o seu poder negocial.

B. Negociação
Também deverá considerar qual o MAPAN do outro lado: que alternativas estão
disponíveis?
São atractivas? Mais apelativas que aquilo que você tem a oferecer? Quanto melhor
conseguir compreender o MAPAN do seu interlocutor, mais preparado estará para
negociar e mais realistas serão as suas expectativas.
Se a alternativa da outra facção for muito boa, não convém começar uma negociação
Se a alternativa da outra facção for muito boa, não convém começar uma negociação
com agressividade ou ansiedade.
Aqui, a Negociação Posicional torna-se articularmente desaconselhada, pelo que
Negociar pelos Princípios é a alternativa mais viável.

B. Negociação
Como é que os clientes empresariais fazem as suas decisões de
Como é que os clientes empresariais fazem as suas decisões de
compra?
1. Problem Recognition: A primeira etapa do processo de compras empresarial,
em que alguém na empresa reconhece um problema ou necessidade que podem ser
resolvidos adquirindo um produto ou serviço.
2. General Need Description: A etapa em que a empresa descreve as
especificidades gerais e quantidade do produto que precisa.
especificidades gerais e quantidade do produto que precisa.
3. Product Specification: A etapa em que a empresa descreve as especificidades
técnicas do produto. É utilizado uma Value Analysis para determinar se é possível
reduzir custos.
4. Supplier Search: A etapa em que os compradores procuram os melhores
vendedores.

B. Negociação
5. Proposal Solicitation: A etapa em que os compradores convidam os fornecedores
a submeter propostas.
6. Supplier Selection: A etapa em que os compradores analisam as propostas e
escolhem um fornecedor.
7. Order Routine Specification: A etapa em que os compradores escreve a
encomenda final, referido as especificidades desejadas, quantidade pretendida, tempo
encomenda final, referido as especificidades desejadas, quantidade pretendida, tempo
esperado de entrega, condições para devolver e garantias
8. Performance Review: A etapa em que o comprador avalia a sua satisfação com o
fornecedor e decide se continua com ele, modifica algo ou muda de fornecedor.

B. Negociação
Tipos de Clientes e como lidar com eles
Tipos de
Clientes Como lidar
Impaciente
Perguntador cíclico, insistente,
compulsivo, chegando a insultar
quando contrariado e fazendo
piadinhas de mau gosto.
Característica
Tratá-lo com brevidade, mas com muita
cortesia.
Este tipo de cliente exige sinceridade,
segurança nas respostas e autocontrole.
Silencioso
Demonstra não ter conhecimento,
aparenta um ar de cansaço,
mostrando-se sempre pensativo e
quase não conversa.
Induzir o cliente ao diálogo, bastando apenas
formular perguntas claras, num clima de
consideração e atenção.
quase não conversa.
consideração e atenção.
Barganhador
Procura insistentemente por
vantagens
Agir com tacto, analisando minuciosamente o
seus argumentos para que se possa
argumentar com convicção. É importante
saber até se deve ir.
Indeciso
Apresenta ar de apreensão
permanente, quer sempre conversar
mais, perguntar sobre coisas que já
perguntou.
Às vezes tem raciocínio lento.
Agir com moderação, calma e paciência,
respondendo sempre e sinceramente às
perguntas feitas várias vezes.

B. Negociação
Tipos de
Clientes Como lidar
De Bom Senso
É uma pessoa amável, agradável e
inteligente.
Característica
Agir com atenção, demonstrando
prestabilidade, mantendo sempre o clima de
simpatia e cordialidade.
Inteligente
Sabe tudo sobre tudo, não gosta de
argumentos fracos.
Usar de bom senso e lógica, nunca omitindo
informações. É muito importante estar bem
informado, tendo bastante segurança em tudo
que diz.
Bem humorado
Pessoa agradável, de conversa
envolvente, mas que desvia do
assunto constantemente,dificultando
Ter habilidade e buscar constantemente
retomar o rumo da conversa. Não perder as
Bem humorado assunto constantemente,dificultando
o diálogo.
retomar o rumo da conversa. Não perder as
rédeas da situação.
Confuso
É aquele cliente indeciso, muda de
opinião constantemente.
Fazer apresentações firmes e convincentes,
reiniciando com paciência sempre que o
cliente solicitar.
Agitado
Pessoa inquieta, geralmente
interrompe-o e não tem paciência de
ouvir a explicação.
Agir com calma, falando moderadamente, sem
se irritar. Deve-se evitar ao máximo abordar
questões que tenham mais do que um sentido
e deve-se ter respostas claras e objetivas.

B. Negociação
Detalhista
Pessoa que quer saber detalhes, não
entende como funciona, demonstra
dificuldade em associar ideias.
Falar pausadamente, várias vezes, com
clareza, não se prendendo a detalhes
desnecessários.
Tipos de
Clientes Como lidar
Característica
Importante e
Presunçoso
Utiliza muito “eu sei” depois de
qualquer afirmação. Pouco
argumenta e quase nunca ouve os
seus interlocutores.
Ter muita habilidade de discurso, dar valor ao
cliente mas sem contudo bajulá-lo.
Agressivo
Gosta de discutir por qualquer coisa,
seja muito ou pouco importante.
Critica abertamente e gratuitamente.
Tudo é um motivo para discussão
Não interrompa o Cliente, deixe-o libertar a
sua raiva.
Nunca lhe diga que está nervoso, isso o
deixará mais furioso.
Use frases que ajudam a acalmar:
• Imagino como o senhor ou a senhora está se
sentindo;
• O senhor tem razão;
• Farei tudo para resolver o problema.

B. Negociação
• Saber como negociar com Clientes importantes;
• Reconhecer o impacto de diferentes abordagens na relação comercial a
• Reconhecer o impacto de diferentes abordagens na relação comercial a
médio e longo prazo.

B. Negociação
Estratégia
Como empresário, um dos maiores dilemas que terá de enfrentar são as exigências de
alguns Clientes, por vezes totalmente irrealistas!
Comentários como “O seu concorrente oferece-me isto. E você?” ou “Se baixar 20%
no preço pode contar comigo. Se não, vou já ali ao seu concorrente…”, serão comuns
na sua actividade diária e colocar-lhe-ão muitos desafios.
na sua actividade diária e colocar-lhe-ão muitos desafios.
Por um lado, as exigências feitas são, por vezes, incomportáveis. Mas, por outro, o
empresário não se pode dar ao luxo de perder Clientes…

B. Negociação
Como Lidar com Exigências Difíceis
Uma hipótese possível é tentar fazer “braço-de-ferro” com o Cliente. Faça-o apenas se
detiver o monopólio para o produto / serviço pretendido e se tiver a certeza que ele se
manterá por muito tempo!
Abandonar o Cliente é outra má opção, pois é deles que a sua sobrevivência depende!
Abandonar o Cliente é outra má opção, pois é deles que a sua sobrevivência depende!
Dizer “sim” a tudo o que o Cliente pretende (por exemplo, uma redução de 10%), pode
parecer muito tentador… contudo, se lhe dermos algo sem pedir nada em troca,
estaremos a criar uma “regra” para futuras negociações: o Cliente irá sempre querer,
pelo menos, o desconto de 10%!

B. Negociação
Chegar a uma solução de compromisso, onde eventuais diferenças são divididas a meio
(por exemplo, o Cliente pretende uma redução de 20%, o empresário está disposto a
dar 10% e acordam em 15%), poderá poupar tempo, mas não garante uma solução em
que ambas as partes ganhem.
A melhor resposta a uma situação desta natureza é o chamado “pacifismo assertivo”.
Por outras palavras, recusar “entrar na luta”, mas sem deixar que o Cliente abuse do
Por outras palavras, recusar “entrar na luta”, mas sem deixar que o Cliente abuse do
empresário. É não concordar com tudo, mas sem contra-atacar.
Nunca fechar a porta, mas continuar a abrir novas possibilidades. Colaborar com o Cliente
em parceria, onde entre os dois pensam em soluções não pensadas pelos concorrentes.

B. Negociação
Estratégias para Negociar em Parceria
Segundo Keiser (1988) existem oito estratégias para promover esta colaboração entre
Cliente e empresário:
1. Prepare o seu “Valor Mínimo” e identifique todas as variáveis relevantes
Defina desde logo a combinação de preço, condições e ofertas que representam o
Defina desde logo a combinação de preço, condições e ofertas que representam o
mínimo que pode aceitar. Evite situações do tipo “é pegar ou largar”. Aumente o
número de variáveis com que está a negociar: quantas mais forem, maior a sua
flexibilidade e maior quantidade de opções pode propor. A maior parte dos
negociadores centra a sua discussão na questão “preço”, o que se torna fatal.
Procure incluir na negociação aspectos como marketing, serviço, investigação.

B. Negociação
Imagine a seguinte situação: a sua empresa de prestação de serviços de informática é
confrontada com exigências de descontos no valor que cobra por um dos seus principais
clientes.
Ao tentarem chegar a uma solução interessante para ambas as partes, inclua variáveis
como a possibilidade do cliente experimentar gratuitamente novos produtos que você
desenvolva, oferta de horas de formação ou de apoio aos utilizadores dos computadores
desenvolva, oferta de horas de formação ou de apoio aos utilizadores dos computadores
e/ou a possibilidade de, nas suas visitas, fazer publicidade ao cliente. Quanto maior o
número de variáveis, maior a possibilidade de oferecer opções diferenciadas e
interessantes.

B. Negociação
2. Quando estiver debaixo de ataque, ouça
Recolha a maior quantidade possível de informação sobre o Cliente. Essa informação pode
ser crucial para compreender os verdadeiros interesses subjacentes à posição tomada.
Sob ataque, a tendência das pessoas é reagirem com um contra-ataque. Isto só contribuirá
para aumentar a tensão e a discórdia, prejudicando seriamente a negociação. A melhor
forma de lidar com ataques é ouvir, deixando o Cliente falar.
Pode parecer contra-intuitivo, mas é útil porque:
•Recolhe informação adicional,
potencialmente útil;
•Elimina a tensão;
•Enquanto ouve, não está a fazer concessões.

B. Negociação
3. Mantenha registo da evolução das negociações
Uma negociação pode ser confusa, com volte-faces, avanços e recuos. Mantenha registos
escritos do que foi combinado e valide-os com o Cliente. Enquanto fala, resuma o que vai
sendo dito, principalmente as conclusões importantes e as soluções alcançadas.
4. Tenha sempre presentes as necessidades da empresa
Demasiada compreensão dos problemas do Cliente pode ser prejudicial à empresa. O seu
objectivo na negociação é alcançar uma solução benéfica para ambas as partes.

B. Negociação
5. Comprometa-se com uma solução quando tiver a certeza que funciona para ambas
as partes
E não se esqueça que algumas pessoas tentam “ficar com o bolo todo” “comendo uma
fatia de cada vez”, ou seja, procuram concessões parcelares e, a pouco e pouco, obtêm
tudo aquilo que queriam. Garanta que se obtém um acordo numa determinada área,
desde que se alcance uma boa solução noutra área de discussão.
6. Guarde os assuntos mais difíceis para o final
Ao começar por resolver os assuntos mais simples estará a:
• Criar “ambiente” para o tipo de negociação que quer desenvolver;
• Descobrir novas variáveis relevantes para a negociação.

B. Negociação
7. Não faça concessões sem ter algo em troca
Se der algo, garanta que tem algo em troca. Se o não fizer, o Cliente assumirá em todas
as negociações que existirão concessões.
8. Não ceda a chantagem emocional
Frequentemente os Clientes utilizam a agressividade para pressionar o empresário a
realizar concessões. Como lidar com essa situação?
• Fuga: peça um intervalo, diga que tem de falar com o outro sócio, marque nova data
• Fuga: peça um intervalo, diga que tem de falar com o outro sócio, marque nova data
para a reunião;
• Silêncio: mantenha uma postura neutra enquanto o Cliente reclama. Não acene com a
cabeça ou reforce o comportamento dele. Aguarde que ele termine para avançar numa
postura construtiva;
• Esclarecimento: diga claramente que a postura do Cliente não está a ser produtiva e
sugira abordar um assunto emocionalmente neutro.

B. Negociação
Evite contradizer todos os pontos que o Cliente foca, sob o risco de o enfurecer ainda
mais.
Não repita o mesmo argumento várias vezes e/ou de formas diferentes, porque o
Cliente poderá sentir-se menosprezado.
Cliente poderá sentir-se menosprezado.

B. Negociação
Cenário
A empresa de prestação de serviços de limpeza da Sra. D. Amélia Costa tem evoluído
acima das expectativas. Com apenas seis meses de actividade já tem um bom leque de
clientes e praticamente conseguiu recuperar o investimento inicial realizado.
Um dos principais clientes da Sra. D. Amélia Costa é a empresa do Sr. Brás Pimentel.
Um dos principais clientes da Sra. D. Amélia Costa é a empresa do Sr. Brás Pimentel.
Todos os dias tem lá uma empregada a tempo inteiro e semanalmente outra passa lá
meio-dia para ajudar nas limpezas mais profundas. Como tal, o Sr. Brás Pimentel
representa uma fonte de facturação importante e constante, o que dá à empresária
algum descanso.

B. Negociação
As condições foram acordadas com o Sr. Brás Pimentel há cerca de três meses e só
serão renegociadas daqui a meio ano. Porém, o cliente pediu à Sra. D. Amélia Costa
que esta se dirigisse ao seu escritório, porque tinha recebido uma proposta de um
concorrente “muito mais barata e melhor”.
Logo a empresária se dirige à empresa do Sr. Brás Pimentel, disposta a não perder tão
valioso cliente. Não estava à espera de renegociar tão cedo e está um pouco
frustrada, porque o acordo inicial previa renegociações apenas para daqui a meio
ano…

B. Negociação
Ao chegar à empresa do Sr. Brás Pimentel a empresária recebe o acolhimento que já
estava à espera: o cliente não é um homem suave nem de rodeios, pelo que desde
logo a confronta com a proposta da concorrência, chegando mesmo a verbalizar a
ideia que a Sra. D. Amélia Costa lhe estava a cobrar excessivamente, abusando da boa
vontade do cliente!
Este processo não vai ser nada simples…

B. Negociação
Solução para o Cenário
Para lidar com uma situação como a apresentada, a Sra. D. Amélia Costa poderá:
• Preparar o valor mínimo e identificar todas as variáveis relevantes: qual o valor
•mínimo em termos de preço que a empresária pode aceitar? E frequência de visitas das
•empregadas da limpeza? Que outras variáveis poderá a Sra. D. Amélia Costa utilizar na
•empregadas da limpeza? Que outras variáveis poderá a Sra. D. Amélia Costa utilizar na
•negociação (por exemplo, tipo de produtos utilizados ou limpezas “especiais”)?
• Ouvir: a Sra. D. Amélia Costa deverá ouvir o cliente. Poderá perceber, por exemplo,
que a outra empresa oferece um serviço inferior;

B. Negociação
•Manter registo da evolução das negociações: a empresária deve, ao longo da
negociação, resumir as principais conclusões e acordos alcançados, perguntando ao
cliente se concorda. A Sra. D. Amélia Costa deverá escrever a informação mais
pertinente, para sistematizar tudo e não perder acordos previamente realizados;
• Ter sempre presentes as necessidades da empresa: só vale a pena fazer um
acordo desfavorável à empresa em condições muito especiais;
acordo desfavorável à empresa em condições muito especiais;
• Comprometer-se com uma solução quando tiver a certeza que funciona para
ambas as partes: com o registo escrito por base, os interlocutores chegarão a um
compromisso. A Sra. D. Amélia Costa deverá certificar-se que a solução alcançada é
satisfatória para o cliente, garantindo que ele abandona o processo negocial
satisfeito;

B. Negociação
•Começar a negociação pelo assunto mais fácil: começar desde logo pela questão
que é menos crítica para o cliente e mais fácil de responder pela empresária;
•Não fazer concessões sem ter algo em troca: quer isto dizer que a empresária
não deverá fazer concessões apenas baseada no argumento que “o cliente tem
sempre razão” ou que “o cliente é muito importante”. Poderá, por exemplo, trocar
uma diminuição de preço no serviço por um prazo de renegociação maior e
efectivamente cumprido;
efectivamente cumprido;
• Não ceder a chantagem emocional: o Sr. Brás Pimentel está a utilizar esta
técnica quando coloca em causa a boa vontade da empresária. A Sra. D. Amélia
Costa poderá pedir um intervalo, manter uma postura neutra ou dizer desde logo
que aquela postura, para além de ofensiva, não é produtiva e não ajuda a resolver
a situação.

B. Negociação
Exercícios para Resolver
Imagine a seguinte situação: uma cliente chega à sua lavandaria dizendo que lhe
estragaram uma blusa, só tendo reparado quando chegou a casa. Tem sido uma boa
cliente, mas você tem a certeza que a blusa não foi estragada lá. Ela pretende uma
blusa nova, você não lhe quer dar dinheiro.
Identifique variáveis com que pode negociar para alargar o âmbito do processo (ou
seja, com que pode negociar para além da blusa?)

B. Negociação
Durante a negociação a cliente começa a utilizar chantagem emocional, recordando-lhe
como ela tem sido uma cliente fiel, sempre cumpridora nos pagamentos, sem nunca
mudar de lavandaria…
Como reagiria a esta situação?

B. Negociação
Cenário
Negociar… a ideia assusta a Sra. D. Ana Faria um pouco. Quando pensa em negociações
lembra-se de pessoas calmas, que sabem “analisar” o comportamento dos outros, frias
e calculistas. Para ela um negociador é alguém que fala bem, que sabe expor as suas
ideias e que às vezes fala de tal forma que consegue confundir o opositor, levando-o a
aceitar algo que não quer.
Isto cria-lhe dificuldades: só tem o 9º ano de escolaridade e, para ela, o que se pensa é
para dizer.
Considera que não tem jeito nenhum para mentir, enganar ou manipular; portanto,
para a Sra. D. Ana Faria, ela nunca será uma boa negociadora…

B. Negociação Ficha de Recomendação para a Acção
Para identificar situações de negociação no seu dia-a-dia, utilize a seguinte
Para identificar situações de negociação no seu dia-a-dia, utilize a seguinte
lista:

B. Negociação
Solução para o Cenário
A Sra. D. Ana Faria não tem motivos para preocupação: negociar não é para “pessoas
especiais”. Desde que ela conheça o seu negócio, os Clientes, os fornecedores e os
trabalhadores e saiba algumas regras fundamentais da negociação, não precisa de ter
estudos ou de saber falar muito bem para ser uma excelente negociadora!
Olhando bem para a sua vida diária, a Sra. D. Ana Faria chega à conclusão que está
permanentemente a negociar sem se aperceber:
permanentemente a negociar sem se aperceber:
• Quando tenta convencer o seu filho mais novo a vestir a roupa que lhe tinha
preparado;
• Quando fala com o seu marido para ele lavar a louça;
• Quando convenceu a outra sócia a montarem o cabeleireiro;
• Quando comprou casa e negociou arduamente as condições de pagamento

B. Negociação
Gerir um negócio implica negociar continuamente com clientes, fornecedores, sócios,
trabalhadores, com a banca e com o Estado. Da forma como essas negociações são
conduzidas depende a qualidade do relacionamento com os interlocutores envolvidos.
Como tal, a Sra. D. Ana Faria tem toda a vantagem em saber negociar de forma a
promover uma atmosfera de confiança, parceria e cooperação.
promover uma atmosfera de confiança, parceria e cooperação.

B. Negociação
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Cenário
Existe apenas um limão no café do Sr. José Almerindo, que o seu sócio quer tanto como
ele. O que fazer?
Conversam (ou melhor, discutem) longamente, cada um a defender o seu direito ao
limão.
Levantam-se questões como a idade (“O mais velho tem mais direitos!”), quem
começou a procurar primeiro, quem precisa com mais urgência, quem gastou os
começou a procurar primeiro, quem precisa com mais urgência, quem gastou os
restantes limões…
Após árduas negociações chegam a uma solução de compromisso: corta-se o limão ao
meio!
E assim se fez, não sem ambos os sócios terem ficado com uma sensação de não terem
tido exactamente aquilo que precisavam…

B. Negociação
Estratégia - Diferentes Formas de Negociar
É possível encarar um processo de negociação de várias formas, tendo em conta duas
dimensões:
• Orientação para os meus próprios objectivos e interesses;
• Orientação para os objectivos e interesses dos outros intervenientes.
• Orientação para os objectivos e interesses dos outros intervenientes.
Cruzando as duas dimensões obtemos quatro tipos de negociação, conforme a figura
evidencia:

B. Negociação
Na Negociação Forçada as partes concordam com um processo de negociação mas
sem que todos os critérios definidores da mesma estejam presentes.
Neste tipo de processo a negociação não é o melhor caminho, pois podemos estar
perante as seguintes situações:
• Uma das facções considera que não necessita verdadeiramente da outra, por ter mais
•poder e influência que ela ou por existirem outras opções para além da negociação;
• Não existem quaisquer interesses comuns entre as partes;
• Não está presente a vontade de atingir um compromisso e/ou de o implementar;
• Existem pressões para negociar por parte de elementos externos, apesar de uma ou
•nenhuma das partes verdadeiramente o desejar.

B. Negociação
Na Negociação Forçada acabamos por ter um processo que não é desejado, visto
como benéfico ou como tendo possibilidade de resultar de forma favorável.
Estratégias típicas deste tipo de negociação são o adiamento e a rigidez nas posições
definidas à partida pelas facções.
Mais cedo ou mais tarde o processo degenera numa Negociação Posicional, que será
descrita mais tarde.
A Negociação por Acomodação acontece quando estou mais focado na posição do
outro que na minha. O resultado final será, inevitavelmente, muito próximo da
posição inicial do outro partido.

B. Negociação
Esta situação pode acontecer por:
•A outra facção ter (ou eu julgar que ela tem) muito mais conhecimento, poder ou
competência que o “meu lado”;
• Existir uma vontade de preservar a harmonia e a relação que eventualmente já existia;
• O interlocutor do “meu lado” não acreditar verdadeiramente nos nossos argumentos e
força;
• Existirem outras forças externas ao processo e que condicionam a postura das facções.
• Existirem outras forças externas ao processo e que condicionam a postura das facções.
Este tipo de negociação é geralmente muito rápido, com poucas concessões de parte a
parte e origina resultados favoráveis a apenas uma das facções. Apenas os interesses de
um dos partidos foram acautelados e respondidos. Consequentemente, a probabilidade
da outra facção não implementar o combinado ou minar este ou processos futuros é
grande.

B. Negociação
Separação entre Pessoas e Problemas
Os Negociadores também são pessoas…
Quando se inicia um processo negocial é fácil esquecer que se está a lidar com pessoas,
que possuem emoções, valores, opiniões e personalidade. Esta “amálgama” torna-as
imprevisíveis, o que pode ser extremamente útil mas também perigoso…
imprevisíveis, o que pode ser extremamente útil mas também perigoso…
Se, numa negociação, me focar apenas na sua componente racional, estarei a deixar de
lado uma parte muito significativa do processo. Devo permanentemente perguntar-
me: “Estarei a prestar suficiente atenção ao lado humano?”

B. Negociação
Os Negociadores têm dois tipos de interesses: substância e relação…
Todos os negociadores pretendem alcançar um acordo que satisfaça os seus
interesses. Contudo, na maior parte das situações, o negociador também tem de se
preocupar com o relacionamento com o outro lado.
Assim, não só tem de se focar em alcançar uma boa solução, mas também que o faça
de forma a não prejudicar o relacionamento com o seu interlocutor. Esta dupla
de forma a não prejudicar o relacionamento com o seu interlocutor. Esta dupla
preocupação leva frequentemente a que, na cabeça do negociador, pessoa e
problema surjam como uma entidade única, ou seja, se misture substância e relação.
A partir desta junção as pessoas retiram, de comentários feitos à substância,
inferências infundadas, que são tratadas como factos, sobre as atitudes e intenções
para com elas.

B. Negociação
Se ambas as partes estiverem preparadas para tal, é perfeitamente possível lidar com
problemas de relação de forma separada dos de substância. Facilita pensar nos
problemas das pessoas em três áreas distintas:
• Percepções;
• Emoções;
• Comunicação.
• Comunicação.

B. Negociação
Separar as pessoas dos problemas: as percepções
A percepção que as pessoas têm sobre uma situação determina a forma como se
comportam perante a mesma. Se a percepciono como ameaçadora, tenderei a
comportar-me de forma agressiva ou defensiva. Se a encaro como amigável, tenderei
a agir de forma simpática e aberta.
Assim, parte do sucesso da negociação depende da forma como a outra parte vê a
Assim, parte do sucesso da negociação depende da forma como a outra parte vê a
situação.
Como ter este aspecto em consideração e minimizar o seu impacto na negociação?
• Colocar-me na pele do outro: encarar a situação como o outro a vê;

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