Formação e alinhamento estratégico de equipes: lideranças diretivas x participativas
1. 15/09/2010
FORMAÇÃO E ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO
Características requeridas para o
atendimento do mercado
D-P Desenvolvedor – Produtor
leopoldo.oliveira@fgv.br
1
2. 15/09/2010
Grupo I - INTEGRADOR Grupo D - DESENVOLVEDOR
coesão, cooperação e relacionamentos criatividade, mudança e flexibilidade
Adriana Coelho Maturana André Kawaye
Alexandra Ramirez Zinn Flávio Potenza Terni
Alessandra Segala Dutra de Souza Luciana Helena Pires Serra
Bruna Cazelato Rui Míriam Yoshie Horita
Gustavo da Silva Pires Martins Renato Augusto Tidei
Mauricio Keiti Yoshida
Naiara Fernanda Mingossi I INTEGRADOR
Lógicas Comportamentais
DESENVOLVEDOR D
Forç a voltada para a criatividade,
Força voltada para coesão, cooperação
mudança e flexibilidade
e relacionamentos
Forças
Comporta-
mentais
Força voltada para análise, sistemas e Força voltada para energia, ação e
controle resultados
A ADMINISTRADOR PRODUTOR P
Grupo A – ADMINISTRADOR GRUPO P – PRODUTOR
análise, sistemas e controle energia,
energia ação e resultados
Enrique Césas Suárez Fragata Lopes André Kawaye
Flávia Roberta Hirata Flávio Potenza Terni
Marcio Dantas Guedes Luciana Helena Pires Serra
Renata DiMambro Míriam Yoshie Horita
Thais Lavini Sanjar Renato Augusto Tidei
Welligton Moura da Cunha 2
2
3. 15/09/2010
Grupo D
3
leopoldo.oliveira@fgv.br
3
4. 15/09/2010
Quais as características distintivas do mercado a
q
que cada grupo I-Integrador, D – Desenvolvedor e
g p g ,
A – Administrador deve atender?
Como adequar cada grupo à estratégia, cultura e
estilo de liderança adequados para atender às
forças comportamentais do mercado?
Que ajustes cada membro do grupo deve fazer
quanto a isso?
4
leopoldo.oliveira@fgv.br
4
5. 15/09/2010
LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS
PRÁTICO P X CONCEITUAL C
RACIONAL R X EMPÁTICO E
DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
LÍDERES LÍDERES
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS
leopoldo.oliveira@fgv.br 5
5
6. 15/09/2010
Líder diretivo (administrador) e do Líder participativo (inspirador)
Atividades
Líder diretivo (administrador)
Função principal: Planejar e estimar custos
Colabora para a p
p previsibilidade
dos resultados
Cria processos administrativos
Identifica passos formais
Corrige desvios do planejamento
leopoldo.oliveira@fgv.br 6
6
7. 15/09/2010
Líder diretivo (administrador) e do Líder participativo (inspirador)
Atividades
Líder participativo (inspirador)
p p ( p )
Papel principal: estabelece a direção
Produz mudança no ambiente em transformação
Oferece uma visão do que é possível e de como consegui-lo
Promove a realização do potencial integral dos seguidores
Leva as pessoas à inovação
leopoldo.oliveira@fgv.br 7
7
8. 15/09/2010
LÍDERES DIRETIVOS E LÍDERES PARTICIPATIVOS
Lógicas Comportamentais
I INTEGRADOR DESENVOLVEDOR D
Forç a voltada para a criatividade,
Força voltada para coesão, cooperação
mudança e flexibilidade
e relacionamentos
Forças
Comporta-
Grupo D - DESENVOLVEDOR mentais
Força voltada para análise, sistemas e Força voltada para energia, ação e
controle resultados
A ADMINISTRADOR PRODUTOR P
leopoldo.oliveira@fgv.br 8
8
9. 15/09/2010
Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
Instrumento PRÁTICO P X CONCEITUAL C
IDENTIFICA
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES RACIONAL R X EMPÁTICO E
Percepção DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
e ação
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
ATUAÇÃO DO GESTOR COMO Diretivos Participativos
EXECUTOR OU COMO LIDER
CARACTERÍSTICAS DE LIDERES
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS
FATORES DE SUCESSO PRÁTICOS CONCEITUAIS
ESTRATÉGIA E CONSIDERAM AMEAÇAS ENXERGAM OPORTUNIDADES
VANTAGEM COMPETITIVA SEGUEM VERSÕES PERSEGUEM VISÕES
FORMULAM ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAM ESTRATÉGIAS
CULTURA E CAPACIDADE ENSINAM INSPIRAM
ORGANIZACIONAIS CONTROLAM CONCEDEM
COPIAM CRIAM
MUDANÇAS INTERNAS REAGEM PROAGEM
E EXTERNAS REPENSAM
REORGANIZAM
APERFEIÇOAM
Ç REVOLUCIONAM
DESEMPENHO E
PENSAM LOGICAMENTE PENSAM LATERALMENTE
ESTILOS INDIVIDUAIS
SÃO CÉTICOS SÃO OTIMISTAS
CUMPREM OBRIGAÇÕES SEGUEM SONHOS
VIVEM O PRESENTE RESIDEM NO FUTURO
RESULTADOS E CONCENTRAM-SE EM BUSCAM RESULTADOS DE
DESEMPENHO
RESULTADOS DE CURTOPRAZO LONGO PRAZO
OPERACIONAIS
QUEREM O BOM EXIGEM O MELHOR
leopoldo.oliveira@fgv.br 9
9
10. 15/09/2010
Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
Instrumento PRÁTICO P X CONCEITUAL C
IDENTIFICA
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES RACIONAL R X EMPÁTICO E
Percepção DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
e ação
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
ATUAÇÃO DO GESTOR COMO Diretivos Participativos
EXECUTOR OU COMO LIDER
CARACTERÍSTICAS DE LIDERES
DIRETIVOS PARTICIPATIVOS
FATORES DE SUCESSO DETERMINADOS FLEXÍVEIS
ESTRATÉGIA E ISOLAM VARIÁVEIS CORRELACIONAM VARIÁVEIS
VANTAGEM COMPETITIVA BUSCAM SOLUÇÕES IDENTIFICAM PROBLEMAS
PERCEBEM RIVAIS BUSCAM PARCEIROS
CULTURA E CAPACIDADE
ORGANIZACIONAIS BUSCAM UNIFORMIDADE PERSEGUEM UNIDADE
LIBERAM PESSOAS CONSERVAM PESSOAS
MUDANÇAS INTERNAS ALMEJAM ESTABILIDADE PROSPERAM NA CRISE
E EXTERNAS BUSCAM ACORDO POLARIZAM OPINIÕES
PLANEJAM ENSAIAM
DESEMPENHO E USAM A DIPLOMACIA USAM A CONFRONTAÇÃO
Ç
ESTILOS INDIVIDUAIS ASSUMEM DEIXAM ASSUMIR
GOSTAM DA FORMALIDADE GOSTAM DA INFORMALIDADE
RESULTADOS E EXAMINAM O DESEMPENHO BUSCAM O POTENCIAL
DESEMPENHO SÃO DEPENDENTES SÃO INDEPENDENTES
OPERACIONAIS CONSERVAM ATIVOS ARRISCAM ATIVOS
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11. 15/09/2010
Tendemos atuar como líderes executores ou como líderes participativos
Instrumento PRÁTICO P X CONCEITUAL C
IDENTIFICA
AS TENDÊNCIAS DOS LÍDERES RACIONAL R X EMPÁTICO E
Percepção DETERMINADO D X FLEXÍVEL F
e ação
É O CONTEXTO QUEM DETERMINA A PRD PRF PED CRD PEF CRF CED CEF
ATUAÇÃO DO GESTOR COMO Diretivos Participativos
EXECUTOR OU COMO LIDER
CARACTERÍSTICAS DE GESTORES
EXECUTORES E LÍDERES
FATORES DE SUCESSO RACIONAIS EMPÁTICOS
DELINEIAM ESTRATÉGIAS ESBOÇAM ESTRATÉGIAS AMPLAS
ESTRATÉGIA E
INCREMENTAIS ATENDEM CLIENTES
VANTAGEM COMPETITIVA
SERVEM MERCADOS CONSTROEM SOBRE PONTOS
ATUAM SOBRE PONTOS FRACOS FORTES
CULTURA E CAPACIDADE EXERCEM AUTORIDADE USAM INFLUÊNCIA
ORGANIZACIONAIS ENFOCAM PROGRAMAS ENFOCAM PESSOAS
FORMULAM POLÍTICAS FORNECEM EXEMPLOS
BUSCAM CONSISTÊNCIA BUSCAM COMPROMETIMENTO
ATENÇÃO FOCADA (ESPECÍFICA) ATENÇÃO ABRANGENTE (CONJUNTO)
MUDANÇAS INTERNAS
E EXTERNAS LIDAM COM A COMPLEXIDADE PROCURAM A SIMPLICIDADE
DESEMPENHO E PERGUNTAM COMO PERGUNTAM POR QUE
ESTILOS INDIVIDUAIS
PERPETUAM HIERARQUIAS LUTAM PELA IGUALDADE
TENDEM PARA A CIÊNCIA TENDEM PARA A ARTE
RESULTADOS E REMUNERAM PESSOAS SATISFAZEM PESSOAS
DESEMPENHO
OPERACIONAIS PERSEGUEM O TANGÍVEL BUSCAM O INTANGÍVEL
leopoldo.oliveira@fgv.br 11
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12. 15/09/2010
Como tendemos atuar na Gestão de conflitos e na negociação?
Alta COMPETIR COLABORAR
Poder Confiar
Competitivo Solucionador de problemas
TRANSIGIR-CONCILIAR
Compromisso
Conciliador
EVITAR – ABSTER-SE ACOMODAR-SE
Ignorar / Negar Ceder
Evitativo Prestativo
Baixa
Baixa Alta
Al
COLABORAÇÃO - COOPERAÇÃO
Leopoldo.oliveira@fgv.br
leopoldo.oliveira@fgv.br 12
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13. 15/09/2010
Como tendemos atuar na Gestão de conflitos e na negociação?
Não existe o melhor estilo ou o estilo correto.
A eficácia de um dado estilo depende dos requisitos da situação e da
habilidade com que cada estilo é utilizado.
MÉTODO DE GESTÃO DE CONFLITOS
ALGUMAS SITUAÇÕES MAIS APROPRIADAS PARA O USO DOS ESTILOS
COMPETITIVO SOLUCIONADOR EVITATIVO CONCILIADOR PRESTATIVO
1.Quando 1.Ganhar 1.Em decisões 1.Para atingir 1.Para permitir que uma
decisões rápidas compromisso por triviais, de pouca ou acordos posição melhor seja ouvida:
são vitais: incorporar idéias de nenhuma temporários em aprender com o outro; para
emergências outros em decisão importância decisões permitir que subordinados
de consenso; achar complexas
p em desenvolvimento
2.Em decisões solução integrada 2.Quando se tem experimentem e aprendam
impopulares: baixo poder de 2.Para chegar a com seus próprios erros
redução de 2.Para resolver barganha: Ex. soluções
custos, ressentimentos de política nacional; convenientes sob 2. Quando a decisão é muito
disciplina relacionamento diante de situações pressão de mais importante para o outro:
muito difíceis de tempo gesto de boa vontade;
mudar; quando preservar harmonia
e evitar atritos é muito
3.Quando é melhor importante
esperar que as
pessoas se 3.Conseguir saldo “social”
acalmem para positivo para questões
reduzir tensões e posteriores mais importantes
recuperar
perspectivas
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14. 15/09/2010
A aplicação do instrumento "Conflitos e negociação" alerta para o uso
inadequado de um mesmo estilo, em qualquer situação.
Essa tendência pode ser observada quando os resultados obtidos através do
instrumento forem superiores ou inferiores a valores estabelecidos
mediante análise estatística.
leopoldo.oliveira@fgv.br
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17. 15/09/2010
Gestão de conflitos Lógicas Comportamentais
I INTEGRADOR DESENVOLVEDOR D
Forç a voltada para a criatividade,
Força voltada para coesão, cooperação
mudança e flexibilidade
e relacionamentos
Forças
Comporta-
Grupo D - DESENVOLVEDOR
G mentais
Força voltada para análise, sistemas e Força voltada para energia, ação e
controle resultados
A ADMINISTRADOR PRODUTOR P
leopoldo.oliveira@fgv.br
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18. 15/09/2010
Como tendemos atuar, de modo a gerar confiança em nossos
relacionamentos interpessoais?
É importante estarmos conscientes quanto às nossas habilidades e atitudes
que tendemos a usar no relacionamentos interpessoais:
Escutar
Empatizar
Diagnosticar
Resolver
Prejulgar
Hostilizar
Deve-se buscar o equilíbrio nas relações interpessoais através do Escutar,
Empatizar, Diagnosticar e Resolver, evitando-se o Prejulgar e o Hostilizar.
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19. 15/09/2010
Como tendemos atuar em nossos relacionamentos interpessoais?
Instrumento
IDENTIFICA Habilidades e posturas normalmente adotadas nos relacionamentos interpessoais
Confiança e
relacionamento 6 ESTILOS
• ESCUTAR
100 PONTOS = 100 %
• EMPATIZAR
UM MAIOR EQUILÍBRIO NA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL •ESCUTAR = 25 %
• DIAGNOSTICAR
É ENCONTRADO QUANDO O RESULTADO DOS DOIS •EMPATIZAR = 25 %
ÚLTIMOS ESTILOS É PRÓXIMA DE ZERO • RESOLVER
•DIAGNOSTICAR = 25 %
• PREJULGAR
•RESOLVER = 25 %
• HOSTILIZAR
CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS TENDÊNCIAS
ESCUTAR EMPATIZAR DIAGNOSTICAR RESOLVER
• SENSIBILIDADE A VALORES E PESSOAS
• INTERESSA-SE EM OFERECER
• COLOCA-SE NO LUGAR DO OUTRO
• PREOCUPAÇÃO COM A PERSPECTIVA DO • IDENTIFICA, COMPREENDE, CLARIFICA E SUGESTÕES, ALTERNATIVAS DE
OUTRO AVALIA SITUAÇÕES E SUAS VARIÁVEIS SOLUÇÃO OU EM SOLUCIONAR
• COMPREENDE O OUTRO
PROBLEMAS
• OUVE ATIVAMENTE
PREJULGAR HOSTILIZAR
• TENDÊNCIA A ARGUMENTAR, CRITICAR E
CONTRADIZER COM BASE EM UMA VISÃO
• TENDÊNCIA A EXPRESSAR SUAS
UNILATERAL
OPINIÕES SEM CONSIDERAR TODOS OS
ASPECTOS ENVOLVIDOS
• BAIXA SENSIBILIDADE PARA COMPREENDER
DIFERENTES PONTOS DE VISTA
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA A
PERSPECTIVA ESSOAL DO QUE PARA A
• PREOCUPAÇÃO MAIS VOLTADA PARA A
PERSPECTIVA DO OUTRO
PERSPECTIVA PESSOAL DO QUE PARA A
PERSPECTIVA DO OUTRO
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20. 15/09/2010
Lógicas Comportamentais
I INTEGRADOR DESENVOLVEDOR D
Forç a voltada para a criatividade,
Força voltada para coesão, cooperação
mudança e flexibilidade
e relacionamentos
Forças
p
Grupo D - DESENVOLVEDOR Comporta-
mentais
Força voltada para análise, sistemas e Força voltada para energia, ação e
controle resultados
A ADMINISTRADOR PRODUTOR P
leopoldo.oliveira@fgv.br
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21. 15/09/2010
Lógicas Comportamentais
I INTEGRADOR DESENVOLVEDOR D
Força voltada para a criatividade,
Força voltada para coesão, cooperação
mudança e flexibilidade
e relacionamentos
Forças
Comportamentais
Força voltada para análise, sistemas e Força voltada para energia, ação e
controle resultados
A ADMINISTRADOR PRODUTOR P
leopoldo.oliveira@fgv.br
21
22. 15/09/2010
Estrutura Lógica do Mercado
COMPLACENTE INCERTEZA TURBULENTA
I D
Mercado ameaçado de declínio Mercado novo e instável
Padrões estáveis agora ameaçados
g ç Mudanças rápidas de fornecedores,
Mudanças e desenvolvimento liderados canais de distribuição e tecnologia
pelos clientes Empreendedor
Valorização de lealdade e Soluções inovadoras, soluções
relacionamentos pioneiras
Enfase na qualidade (relacionamento) Liderado pelo fornecedor
Forças
Comporta-
C t
mentais
Mercado estável, padrões estabelecidos
Dominado pelo fornecedor Mercado estabelecido e em crescimento
Commodities Baixa lealdade
Sensível ao preço Preocupação com o aumento de volume
Padrões e procedimentos e novos canais de distribuição
Importância da precedência Demanda lid d pelo cliente
D d liderada l li
Enfase em sistemas
A P
ESTÁVEL COMPETITIVA
CERTEZA
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23. 15/09/2010
Grupo D
Desenvolvedor
23
leopoldo.oliveira@fgv.br
23
25. 15/09/2010
Estrutura da Lógica Estratégica
INCERTEZA
PROTETOR PIONEIRO
I D
Crescimento por meio de serviços Crescimento pela abertura de mercado
extras
e tras de valor agregado
alor voltado para necessidades exclusivas
oltado e cl si as
Ênfase na qualidade Ênfase na criação de oportunidades e
Habilidade para desenvolver flexibilidade
relacionamentos de longo prazo e Abordagem empreendedora com
dependência do cliente ênfase na criatividade e nas inovações
Forças
Comporta-
C t
mentais
Crescimento principalmente pelo
Crescimento por meio da penetração
desenvolvimento do mercado
Foco na melhoria do produto
Ênfase em ‘fazer direito’ , focado e
Ênfase na eficiência e na engenharia
prático
de processo
Abordagem vigorosa, confiabilidade,
vigorosa confiabilidade
Habilidade em proporcionar valor para
precisão, capaz de responder às
dinheiro e segurança
necessidades dos clientes
A P
EVOLUCIONÁRIO OPERACIONAL
CERTEZA
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27. 15/09/2010
Estrutura da Lógica Cultural
GRUPO CONTROLE INDIRETO EMPREENDEDOR
I
D
Criatividade e inovação abundantes
Ênfase nas pessoas e no trabalho em
p Foco em conceitos amplos e no
p
equipe hipotético
Decisões baseadas em consenso Orientação proativa para com o
Orientação interna ambiente
Lealdade e comprometimento com o Inspiração e empreendedorismo são
grupo são altamente valorizados estimulados
Forças
Comporta-
C t
mentais
Administração tradicional
O processo é mais importante do que o Ênfase na ação
conteúdo Dirigido para metas
Orientação interna forte – o que é bom Elevada consciência ambiental
para a empresa P d ti id d valorizada
Produtividade l i d
Estabilidade e ordem são valorizadas
A P
HIERARQUICO CONTROLE DIRETO RACIONAL
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29. 15/09/2010
Estrutura da Lógica da Liderança
COACH PREFERÊNCIA PELO RACIOCÍNIO VISIONÁRIO
I D
S í l às pessoas, oferece apoio
Sensível à f i Age com muita rapidez
emocional Aparentemente casual
Habilidade para delegar poder a Tolera ambigüidade
subordinados Flexível
Boa habilidade de negociação Bom entendimento do setor
Formação de consenso
Forças
Comporta-
C t
mentais
Lógico, analítico Condutores
Fornece uma estrutura clara para os Estabelece objetivos claros para os
subordinados subordinados
Boa capacidade analítica Vigoroso
Desejo de estabilidade Foco claro nos objetivos
A P
TRADICIONALISTA PREFERÊNCIA BARÃO DE EMPRESA
leopoldo.oliveira@fgv.br
PELA AÇÃO
29
30. 15/09/2010
COACH O foco recomendado
VISIONÁRIO
I D
Persista em: Persista em:
• Liderar ensinando • Liderar pela inspiração
• Tomar decisões por consenso • Responder a turbulências
• Conseguir o melhor das pessoas • Usar informação para criar mudanças
Cuidado com: Cuidado com:
Resposta lenta a mudanças súbitas do Interesses tangenciais
ambiente Pouca atenção a detalhes
Desempenho relacionado ao mercado Políticas de pessoas
Resposta ineficaz a oportunidades
Consenso Indivíduo
Persista em:
Persista em:
• Liderar por procedimentos
• Liderar porobjetivos
• Usar informação para manter o controle
• Focar no que é importante
• Implementar táticas empresariais que já
• Planejar visando à lucratividade futura
funcionaram
Cuidado com:
Cuidado com:
Paralisia pela análise
Inabilidade em responder a mudanças
Conflitos políticos internos
do ambiente
Eficácia antes da eficiência
A Eficiência aos custos da eficácia
P
TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESA
Fazer
leopoldo.oliveira@fgv.br
30
31. 15/09/2010
Debatam com seus colegas do grupo D a respeito das características que
seu grupo deve apresentar (estratégia, cultura e estilo de liderança) para se
alinhar às forças do mercado D
leopoldo.oliveira@fgv.br 31
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