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Por Nome da Pessoa
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Produtividade é a...
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CIP News 1

  1. 1. Chamada 2 Por Nome da Pessoa N° 01MAIO 2009 ANO 1 CIPNews INOVAÇÃOEPRODUTIVIDADE www.labceo.uff.br/cip Inovação e Produtividade: Integração Empresa - Universidade Gestão de Processos: um pré-requisito chave para impulsionar os resultados na indústria de Petróleo Coluna da Indústria Parceria entre UFF e Petrobras, Centro de Inovação e Produtividade é apresentado Coluna do Pesquisador CIP E&P
  2. 2. ÍNDICE PÁGINAS TEMA TÍTULO 2 COLUNA DA UNIVERSIDADE Parceria entre UFF e Petrobras, Centro de Inovação e Produtividade é apresentado 3 COLUNA DA INDÚSTRIA Inovação e Produtividade: Integração Empresa - Universidade 5 COLUNA DA INDÚSTRIA Gestão de Processos: um pré-requisito chave para impulsionar os resultados na indústria de Petróleo 6 COLUNA DO PESQUISADOR Resenha do Livro Blue Ocean REALIZAÇÃO
  3. 3. E m cerimônia realizada no dia 31 de março, no auditório da Escola de Engenharia, foi apresentado à comunidade acadêmica o Centro de Inovação e Produtividade (CIP). Resul- tadodeumaparceriaentreoNúcleodeCompet- itividade, Estratégia e Organização (Labceo) da UFF e a E&P–Corp, área da Petrobras responsáv- el pela exploração e produção de gás e petróleo, o CIP tem como objetivo avaliar as melhores alternativas de processo e gestão para incre- mento de resultados na produção energética. Amesadeaberturadoeventofoicompostapelo reitordaUFF,RobertoSalles;pró-reitordeExten- são,FábioPassos;diretordaEscoladeEngenhar- ia, Hermano Cavalcanti; gerente de Avaliação e Desempenho do E&P, Paulo Henrique Costacur- ta; gerente-geral de Estratégia e Gestão de Port- fólio do E&P, Hugo Repsold; e o gerente-execu- tivo do E&P–Corp, Francisco Nepomuceno Filho. A cooperação entre empresas privadas, estatais e a área acadêmica foi elogiada por todos os componentes da mesa. Hugo Repsold ressal- tou que “essa parceria com academia trazendo dinâmica e juventude é a fonte criadora desse projeto”. Fábio Passos salientou que a união “permite colocar os laboratórios da UFF em nível internacional. Isso é o re- conhecimento da capacidade técnica do grupo docente da universidade”. Completando a fala do pró-reitor de Extensão, Francisco Nepomuceno destacou que o mercado é competitivo, e a cooperação entre a UFF e a Petrobrasfazaempresaganharcompetitividade.“ParaaPetrobrassubirno grau de competitividade, estávamos procurando um centro competente em estudos estratégicos. A UFF é esse centro”, garantiu Nepomuceno. O gerente-executivo do E&P–Corp disse ainda que“o projeto terá alcança- do seu objetivo quando a UFF tornar-se um centro de referência em estu- dos estratégicos para outras empresas”. Encerrando a mesa de abertura, o reitorRobertoSallesafirmouqueaUFFtem“umcasodeamorcomaPetro- bras”e prometeu“trabalhar com muito esforço e honestidade para atrair cada vez mais parcerias com a Petrobras. Ninguém constrói nada sozinho”. Em seguida, Hugo Repsold mostrou como se dará o trabalho do Centro de Inovação e Produtividade. Segundo ele, a grande meta do projeto é“iden- tificarosobstáculosnoprocessodeproduçãodogásepetróleoeatingiros objetivos contornando esses obstáculos”. Para isso, é preciso “tirar o foco dos resultados e analisar os processos para assim chegarmos a melhores resultados. Isso implica olhar para a gestão, processos e resultados como um todo, e não em fases isoladas”, explicou. De acordo com Repsold, o papel da inovação é garantir a redução de custos e aumento da produtivi- dade. Entretanto, há trabalhos que devem permear todo o estudo, como adquirirnovasáreasprodutorasegerirdamelhorformaasáreasexistentes. Hugo Repsold apresentou alguns benefícios que o projeto trará, como aumentar em 30% os resultados da E&P até 2010, induzir à melhoria contínua dos processos e avaliar melhor a relação de cau- sa e efeito do trabalho. Outro ponto forte do CIP é o repasse bilat- eral de informações e resultados. UFF e Petrobras trocarão soluções e questões para a melhoria na construção do conhecimento. Após a fala de Repsold, o coordenador do projeto, José Rodrigues de Far- ias Filho, esclareceu como o trabalho será feito na universidade. Para isso, José Rodrigues fez uso da metáfora utilizada pelo gerente-executivo da E&P na mesa de abertura. Conforme Francisco Nepomuceno, “diminuir a competitividadepormeiodoCIPéfazeraPetrobrasnadaremoceanoazul”. E isso só será possível com a inovação. É aí que entra o trabalho do centro. Além de não limitar-se a analisar os dados da produtividade gás e petróleo, mas trazer melhorias nesses números por meio do foco nos processos e gestão, outra ênfase do projeto é dar mais dinâmica ao Parceria entre UFF e Petrobras, Centro de Inovação e Produtividade é apresentado “ A grande meta do projeto é identificar os obstáculos no processo de produção do gás e petróleo e atingir os objetivos contornando esses obstáculos”. Para isso, é preciso“tirar o foco dos resultados e analisar os processos” intercâmbio de informações entre a estatal e a instituição de ensino. “Unir a experiência em estratégia, gestão de processos e a experiência da E&P é o grande ganho que essa parceria traz”, esclareceu José Rodrigues. Com isso, o CIP divide-se em quatro núcleos de estudos: produtividade, inovação, desem- penho e conhecimento. Outra novidade que o centro traz é o trabalho em con- junto entre graduandos, mestrandos e doutorandos. “Isso serve para dar ‘liga’ ao projeto. A união do conhecimento de mestrandos e doutorandos com a ju- ventude dos graduandos trará mais sucesso ao centro”, definiu o coordenador. A interdisciplinaridade também é uma proposta do centro. Os especialistas na área de engenharia trabalharão com estudiosos de outras, como administra- ção. O Polo Universitário de Rio das Ostras (Puro) também terá participação nos estudos. Outro setor da UFF que dará sua colaboração é a Assessoria para As- suntos Internacionais, que terá o objetivo de fazer contato com a comunidade internacional para dinamizar o fluxo de informações. José Rodrigues mostrou que o interesse é trocar experiências com empresas de países como Alemanha, Dinamarca,EUA,Israel,México,dentreoutros.Pararealizarotrabalho,jáhouveo examedecercade40mildocumentosreferentesàexploraçãodegásepetróleo. No final da cerimônia, José Rodrigues apresentou a Casa Amarela, local para encontros do corpo docente da UFF e representantes da E&P para a inte- ração entre os grupos de trabalho, onde foi realizado um coquetel e a sua inauguração. O otimismo de todos os presentes foi refletido pelo coorde- nador. “Agradecemos a confiança da Petrobras e mostraremos que, sim, podemos ajudar a estatal e o Brasil tornando a universidade um centro de referência de estudos de processos e estratégicos”, disse José Rodrigues. 2 Fonte: http://www.noticias.uff.br/noticias/2009/04/cip-inauguracao.php
  4. 4. A PetrobraseaUniversidadeFederalFluminense (UFF) inauguraram no último dia 31, em Niterói, o Centro de Inovação e Produtividade (CIP), com o objetivo de desenvolver metodologias que promovam ganhos de produtividade, eficiência e alinhamento na gestão por processos e resultados para a área de exploração e produção de petróleo no Brasil. Os trabalhos do CIP serão norteados, entre outros instrumentos estratégicos, pela teoria denominada Oceano Azul, desenvolvida pelo professor da Universidade de INSEAD (França) W. Chan Kim e sua assistente Renée Mauborgne. Sua principal estratégia é criar valor e reduzir custos buscando novos mercados, longe da competição acirrada (denominada Oceano Vermelho). Para tanto, o CIP promoverá pesquisas de mercado e intercâmbio com centros de competência no Brasil e no exterior. Além disso, aprofundará conhecimentos em processos de exploração e produção com foco na gestão por processos fundamentada na estratégia do Blue Ocean. Esse trabalho será realizado a partir de pesquisas desenvolvidas pelos núcleos de gestão do conhecimento, com foco em processos, inovação, produtividade e avaliação de desempenho, que deram origem à parceria entre a Petrobras e a UFF. Encontrar uma estratégia diferente, que seja eficaz no mercado, é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição e avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade e aumentar a necessidade de caixa da maioria das corporações. Esses fatores exigem que se busque, de forma inteligente, um ponto de equilíbrio e o melhor balanceamento entre o foco na gestão por resultados e por processos. De acordo com Kim, as empresas lutam por um mesmo nicho de mercado. Com isso, esquecem de todos os não-clientes, que poderão responder, muitas vezes, por parcela relevante da sua carteira de projetos. Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão investindo em P&D de forma diferenciada ou aplicando estratégia inovadora e, com isso, dando um salto de qualidade para dominar um mercado que seja nosso? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes? De maneira geral, as empresas devem fazer movimentos estratégicos vencedores para quebrar paradigmas, através da busca de eficiência e alinhamento na gestão por processos, motivação das pessoas, novas tecnologias, otimização de e Estratégia. A maioria das empresas do chamado Oceano Vermelho utiliza a estratégia de marketing top-down. Ou seja: decidem o que fazer e depois saem à caça de ideias (táticas), para realizar seus objetivos. Para iniciar um processo vitorioso é preciso, primeiramente, quebrar paradigmas. Ampliar o ângulo de visão mercadológica e enxergar no mercado aquilo que os concorrentes não estão acostumados a observar. É preciso que se pergunte: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários Oceanos Azuis. Tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Mas, principalmente, buscar competências alternativas às que tem atualmente, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Não podemos deixar de mencionar o modelo das quatro ações que visa a reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaboração de uma Nova Curva de Valor: REDUZIR: Quais atributos devem ser reduzidos; custos com uma grande ousadia em Inovação e aumento de produtividade. Engana-se quem pensa que o Oceano Azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do Oceano Vermelho. Pelo contrário: trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo. O Marketing de guerra - Táticas e Estratégias - é fundamental para conhecer melhor como funciona este método competitivo. É preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática Inovação e Produtividade: Integração Empresa - Universidade Por Francisco Nepomuceno Filho Gerente Executivo PETROBRAS - E&P Corporativo ”Engana-se quem pensa que o Oceano Azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do Oceano Vermelho. Pelo contrário: trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo ”. 3
  5. 5. ELIMINAR: Quais atributos devem ser eliminados; CRIAR: Quais atributos agregam valor para o cliente e que nunca foram oferecidos antes pelo setor; ELEVAR: Quais atributos devem ser elevados. A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do Oceano Azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; elas não são sinônimos. A estratégia do Oceano Azul deriva da inovação de valor - ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores - e não apenas da inovação tecnológica em si. Os três pilares – A criatividade, portanto, se por um lado é a chave do Oceano Azul, por outro pode se tornar uma grande armadilha. Como, então, saber se estamos rumando ao Oceano Azul com uma grande idéia, ou para o caminho do fracasso? Segundo o professor de estratégia e internacional management do INSEAD, o segredo repousa em três tópicos fundamentais: “Por trás de todo produto há um processo. E por trás do processo, há pessoas. Para a engrenagem funcionar, é preciso ter essa tríade criativa e inovadora funcionando igualmente bem”. Assim, é imprescindível para o bom funcionamento da estratégia do Oceano Azul que esses três setores da empresa funcionem de forma criativa, em sintonia, e, claro, com “excelência na execução”, principalmente no nosso caso, que temos o desafio de aumentar o volume de vendas, reduzir o custo unitário de produção e obter ganhos de produtividade na operação. Para a empresa encontrar o seu Oceano Azul é necessário que ela tenha visão de futuro e não apenas alcançar as metas estipuladas. Ela precisa encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para as organizações e seus profissionais é explorar novos mercados; e a Petrobras se insere neste contexto, pois quer ser o Oceano Azul do segmento de exploração, produção e distribuição de petróleo e gás. Principalmente neste momento, que temos alguns desafios pela frente como, por exemplo, o pré-sal e o preço do petróleo em baixa, bem como a implementação da Iniciativa Estratégica da Gestão por Processos combinada com otimização de custos e um forte incentivo da gestão do conhecimento com foco em processos no segmento de Exploração e Produção. Por essa razão, a parceria entre a Petrobras e a UFF através dos Núcleos de Gestão do Conhecimento com foco em processos, Inovação, Produtividade e Avaliação de Desempenho é fundamental. Ela fortalecerá as bases da pesquisa pura e aplicada e a metodologia de implementação da filosofia da Estratégia do Oceano Azul, com o objetivo de aumentar a produtividade, obter ganhos de eficiência com eficácia e alcançar um melhor balanceamento entre o foco na gestão por resultados e na gestão por processos. 34 “Por trás de todo produto há um processo. E por trás do processo, há pessoas. Para a engrenagem funcionar, é preciso ter essa tríade criativa e inovadora funcionando igualmente bem”.
  6. 6. No ano passado, as empresas de petróleo e de recursos naturais estavam trabalhando num cenário de crescimento constante no preço das commodities, gerado por um mercado demandante. Esse preço elevado levou praticamente a totalidade destas empresas a desenvolverem planejamentos estratégicos com mais riscos, relacionados aos investimentos em projetos de capital e projetos correntes com o foco em aumentar a produção. Esse aumento nos investimentos ocasionou numa disputa de recursos, tanto de equipamentos quanto de materiais e serviços, impulsionando os preços e, por conseqüência, impactando diretamente nos custos operacionais destas empresas. Num cenário cujos preços são elevados, o impacto dos altos custos são justificados com o aumento da lucratividade. Após o estouro da bolha de crédito nos Estados Unidos, em outubro passado, observamos que o preço do barril de petróleo, que chegou a bater mais de 140 dólares em meados de julho do ano passado, fechou o último mês por volta de 50 dólares. Por outro lado, os preços de equipamentos e serviços, devido aos contratos firmados de longo prazo, continuaram basicamente os mesmos, ou seja, o impacto foi diretamente na lucratividade destas empresas e como consequência perda de rentabilidade para seus acionistas.Esse é um excelente caso prático para analisarmos a contribuição da Gestão por Processos para a Melhoria do Desempenho Empresarial. A lucratividade das empresas petrolíferas está exposta a dois grandes riscos que proporcionam uma volatilidade de seu desempenho financeiro. O primeiro é a variação do preço da commodity, regulado pelo mercado e pelas políticas internacionais. O segundo é a eficiência operacional, influenciada pelas restrições de recursos operacionais, barreiras tecnológicas e gargalos na gestão. Como as empresas têm pouca influência sobre o preço, o foco deve ser direcionado para a busca da eficiência operacional. Essa busca se torna mais crítica nas atividades de Exploração e Produção, em que a complexidade operacional, o grau das incertezas disponibilidade de recursos e as restrições são maiores. O que as globally integrated companies estão fazendo para melhorar a eficiência operacional? As principais iniciativas estão relacionadas à Otimização de Custos, Gestão de Ativos, Integração de tecnologias, Business Intelligence e Otimização de Recursos Críticos na Operação. Dentre os fatores-chave de sucesso de cada uma das iniciativas, destaca-se um elemento comum e primordial: a necessidade de padronizar, otimizar e gerenciar os processos de negócio. Essa prática é denominada como BPM (Business Process Management). Segundo o Instituto Gartner, uma solução completa de BPM é estruturada a partir do emprego de metodologias, políticas de governança, métricas, práticas de gestão e ferramentas que possibilitam a contínua otimização das atividades e processos da organização. O desenvolvimento da tecnologia de BPM permite aos gestores de negócio, em qualquer parte da cadeia de valor, compreender o fluxo de processo e as regras existentes em suas aplicações, infraestrutura e processos operacionais, além de gerenciá-los diretamente com uma visão unificada, obtendo uma gestão adaptativa de acordo com Gestão de Processos: um pré-requisito chave para impulsionar os resultados na indústria de Petróleo Por Eduardo Tavares Raffaini Managing Director, Oil & Gas and Natural Resources BearingPoint - Management & Technology Consultants “A lucratividade das empresas de petróleo está diretamente relacionada à eficiência operacional que deve ser suportada por uma gestão otimizada dos processos de negócio”. “Dentre os fatores-chave de sucesso de cada uma das iniciativas, destaca-se um elemento comum e primordial: a necessidade de padronizar, otimizar e gerenciar os processos de negócio.” 5 as novas tecnologias e demandas de mercado. O BPM permite ainda a agilidade no negócio em três principais formas: 1. Disponibilidade em tempo real da informação, que aumenta a confiança da alta gerencia a tomar decisões rápidas e de forma mais acurada. 2. Redução do tempo de revisão do processo de negócio, diante da clareza nas definições de responsabilidade. 3. Adoção rápida de mudança nos processos devido ao consenso, colaboração e visibilidade obtida. Assim, para proporcionar a agilidade necessária no negócio e os benefícios previstos, o BPM utiliza ferramentas que integram diversas tecnologias, suportando o ciclo de vida do processo por completo, em suas fases de definição, desenvolvimento, execução, manutenção, análise e otimização. Chamada BPMS (Business Process Management Suite), essas ferramentas possibilitam mapear, reproduzir, simular e analisar os processos e suas atividades, propiciando ações antecipadas e efetivas. A lucratividade das empresas de petróleo está diretamente relacionada à eficiência operacional que deve ser suportada por uma gestão otimizada dos processos de negócio. A gestão otimizada de processos depende fundamentalmente da utilização dos conceitos de BPM e da implantação de suas ferramentas. Eduardo Tavares Raffaini Eduardo Raffaini tem mais de 13 anos de experiência em consultoria empresarial e execução de programas e projetos estratégicos para companhias dos setores de Óleo & Gás, Mineração e Automotiva. É responsável pela entrega de projetos de grande porte nas seguintes disciplinas: planejamento estratégico (balance scorecard e gestão estratégica de portfólio), excelência operacional, reestruturação/otimização de processos PMO (escritórios de gerenciamento de projetos), bem como seleção e implementação de sistemas ERP, BI e CRM (Customer Relationship Management). RaffainiéManagingDirectordosegmentodeOil&Gas,Chemicals and Mining da BearingPoint e responsável pelas operações do escritório da empresa no Rio de Janeiro. Antes de se juntar à BearingPoint, em 2002, ele trabalhou na Ernst Young Consulting, Indra Consulting, Pial Legrang e Saint Gobain Group.
  7. 7. A proposta da filosofia conhecida como Blue Ocean diz respeito à formulação de estratégia de negócio inovadora, desvinculada da tradicional adaptação e enfrentamento à concorrência, características típicas do dito oceano vermelho. O argumento para sair da concorrência está respaldado na necessidade de se abrirem novas e inteligentes oportunidades de negócio, sem a preocupação de se defender e de se atacar a competitividade. O desafio está configurado pela necessidade de superação da filosofia de negócio pautada no oceano vermelho. Além de dominar as regras e a filosofia da concorrência, as melhores empresas teriam que se espelhar em negócios bem- sucedidos, para ampliar seus horizontes de uma forma diferenciada. O autor cita continuamente o exemplo do Cirque du Soleil, que, segundo eles, inovou o conceito de atividade circense, introduzindo atos de teatro. Nesse caso, o grupo reduziu significativamente os custos e ampliou o valor do negócio circense de uma forma inovadora. Paradarsustentaçãoaessaestratégiadeoceanoazul, o grupo Cirque du soleil mapeou o mercado de circo e buscou conhecer as respectivas características. Descobriu que a manutenção dos animais era cara; que o uso de animais nos espetáculos gerava críticas por meio de entidades protetoras; que a expectativa e o peso gerados na estrela principal era de alto risco, dentre outros agravantes, que tornavam esse tipo de negócio caro, com poucas perspectivas de lucro etc. Ao invés de tentar bater o mercado circense, o Cirque du soleil decidiu inovar, criando um novo circo, fora do conceito tradicional. O oceano azul torna-se uma filosofia de negócio de inovação, saindo da concorrência tradicional e abrindo uma nova alternativa, a partir da configuração saturada dessa atividade. As principais características do oceano vermelho geralmente decolam e declinam com muita intensidade, mas com pouca sustentabilidade. Acabam sendo atividades que apresentam dificuldade em se manter. A análise desse tipo de administração acaba sendo predominantemente empresarial. No conceito do Blue Ocean, a filosofia baseia-se na idéia do negócio e não nas características de sobrevivência de uma atividade já existente. Trata-se de se investir em um movimento estratégico que delineia um conjunto de ações gerenciais empenhadas em garantir a criação de um negócio sustentável. Essa criação está respaldada na inovação valiosa, que não se prende nem à simples inovação, nem à mera agregação de valor. Busca-se avançar na superação do oceano vermelho, na medida em que se abrem outras perspectivas de negócio, sem a preocupação constante com a concorrência. A inovação valiosa visa à sustentabilidade, pois o valor sem a inovação ou a inovação sem valor tornam-se vulneráveis. A base para a inovação valiosa será a redução de custos e o aumento do valor agregado. Embora haja uma tendência de os negócios continuarem se pautando na filosofia do oceano vermelho – tendo em vista o leque de análises e estruturas calcadas na competitividade e o caminho já percorrido de tradicional inserção nesse universo-, alguns estudos apontam, segundo o autor, que a filosofia do Blue ocean será extremamente positiva. Ainda que não haja atividades sem risco, tanto para a estratégia oceano vermelho quanto para o Resenha do Livro Blue Ocean Comentado por professor Fernando Vieira, Pesquisador Sênior do CIP-E&P Autor: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée Livro: Blue Ocean Strategy Evento do Mês 6 oceano azul, esta última facilita o processo de inovação e aprendizagem, na medida em que visa a questionar a concorrência tradicional de um determinado ramo de negócio, buscando alternativasquesejampioneiraseseapresentem como um novo conceito, dentro da atividade. A filosofia blue ocean não desconsidera a concorrência, mas estimula a olhar para a lógica de concorrência com outros olhos, tentando encontrar nas características da própria concorrência, uma brecha, um caminho que possa projetar um novo negócio. Observação: A resenha completa do livro estará disponível na primeira edição do CIP Journal.

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