Amostra de textos Cesar Valente

“Para um executivo, férias são sempre
uma coisa complicada. Mas, desta vez,
foi uma determinação do conselho de
administração: ao deixar a presidência da
empresa – e antes de assumir no conselho
eu deveria tirar férias compulsoriamente,
com a minha família e longe do Brasil, por 30
dias. Essa ‘obrigação’ já tinha sido seguida
pelos fundadores da empresa, que me
antecederam. Quando assumi a presidência,
eles ficaram um mês na Europa. Trata-se
de uma quebra de rotina muito importante,
que dá espaço para o sucessor, evitando
que os ex-subordinados fiquem ligando e
que a gente, de manhã, continue fazendo
automaticamente o mesmo trajeto até a sala
antiga. Escolhi, então, Sidney, na Austrália,
e fiquei lá até meados de fevereiro. Para
não dizer que não fiz ‘nada’, cursei algumas
aulas para aprimorar o inglês, respondi a
no máximo uns cinco e-mails e a três ou
quatro telefonemas. E foi muito interessante
perceber que, aos poucos, comecei a pensar
em outras coisas.
”
Novos produtos e países para
amenizar os ciclos de queda
Décio da Silva, a esta altura já não
é mais o presidente da WEG, cargo
ocupado até 2007. Está agora no con-
selho de administração da companhia
e deixa um importante legado, como
fica evidente num relatório cheio de
gráficos sobre os seus 18 anos à testa
da empresa, que ele manuseia diante
do interlocutor. Uma seqüência de
curvas ascendentes. “De 1989 a 2007
nosso crescimento médio foi de 20,3%
ao ano”, resume ele, destacando que só
no ano passado, um dos melhores de
toda a história da companhia, o salto
foi de 29%. Um atestado da eficiência é
a escolha de Silva, pela quinta vez, como
o Executivo de Valor em Máquinas e
Equipamentos Industriais.
No tempo em que esteve à frente no
dia-a-dia dos negócios, a preocupação
básica do executivo era preparar a em-
presa para atender, preferencialmente,
os setores mais dinâmicos da economia,
uma forma de ter sempre a demanda
garantida. Assim, conta Décio da Silva,
ao planejar seus passos, observava o
desempenho dos vários setores e criava
produtos dedicados àqueles que, nas
projeções disponíveis, poderiam gerar
uma carteira mais polpuda de pedidos.
Assim é que foi chegando e se antecipan-
do com a fabricação de equipamentos
para setores que estão na crista da
onda, como mineração, petróleo, açú-
car e álcool e geração e transmissão de
energia. Outra máxima que guiou sua
administração – aliás, vigente desde a
fundação da WEG – foi a ampliação cons-
tante da linha de produtos e de novos
mercados, como forma de contornar os
ciclos econômicos de queda.
Vão nessa linha as operações externas
da companhia, tanto com esforços de ex-
portação quanto com a sua implantação
física em terras estrangeiras. Com vendas
do Norte – e agora há a Ásia. A compa-
nhia não depende excessivamente de um
único mercado ou de um único setor.
Uma das últimas grandes decisões
que Décio da Silva tomou antes de dei-
xar o cargo foi entrar na China, onde a
empresa começou, em 2005, a operar
uma fábrica em Nantong. Ele acredita
que, na próxima década, os negócios
da WEG na Ásia alcançarão um peso
significativo. Depois da China, será a
vez da Índia, já analisada com atenção.
A Rússia também está incluída na rela-
ção de mercados em desenvolvimento.
São, porém, operações que exigem um
período longo para se consolidar. “Estar
lá desde agora é fundamental para que,
no momento preciso, a empresa conheça
suficientemente a cultura local e seus
produtos estejam adaptados às necessi-
dades daqueles mercados”, acredita.
Mais rápidas devem ser as novas im-
plantações no Brasil, onde a WEG passa a
dar mais impulso às aquisições. Em 2007,
a empresa incorporou a Trafo Equipa-
mentos Elétricos, uma tradicional produ-
tora de transformadores, e a Hidráulica
Industrial, fabricante de turbinas hidráu-
licas para centrais hidrelétricas, com sede
em Joaçaba (SC).
Décio da Silva está especialmente oti-
mista com esses investimentos, porque
acha que o Brasil está conseguindo apro-
veitar o momento positivo da economia
mundial, com reflexos no mercado inter-
no e no aumento dos níveis de emprego
e renda. Só se preocupa, em particular,
com a valorização do real diante do dólar
devido aos riscos de perda de competi-
tividade. O temor é que os importados
comecem a substituir produtos nacio-
nais e isso tenha efeitos nos níveis de
emprego. A WEG, nas fábricas brasileiras,
está enfrentando essa dificuldade com
tecnologia,agregandovaloraosprodutos.
E sua estrutura globalizada de produção
permite alternativas que, por exemplo,
indústrias nacionais do vestuário ou de
calçados não têm.
CESAR VALENTE
DE JARAGUÁ DO SUL (SC)
externas bem distribuídas pelo mundo,
as sucessivas crises da década de 1990
tiveram efeitos mínimos sobre a WEG.
No caso de problemas no México, por
exemplo, havia alternativas de negócios
com a Europa e outros países da América
DÉCIO DA SILVA
Idade: 51
Formação: engenhariamecânicae
administração;especializaçãonoInsead(França)
Primeiro trabalho: alunodaescolade
formaçãodaWEG
Principaiscargosocupados:passouporvários
postosnaWEGatéchegaràpresidência,
em1989.Em2008passouaparticipardo
conselhodeadministração
Horas médias de trabalho/dia: 10
Hobbies: futebol,jet-ski,quadricicloemúsica
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS
40 | EXECUTIVO de Valor | Março 2008
Perfis Executivos.indd 40Perfis Executivos.indd 40 18.03.08 20:18:3318.03.08 20:18:33

Décio da Silva: dedicação
a setores mais dinâmicos
da economia, como energia,
mineração, açúcar e álcool
Março 2008 | EXECUTIVO de Valor | 41

EXECUTIVO de Valor | Maio 200944
HARRY SCHMELZER JR.
Idade: 50
Formação: engenheiro eletricista com especialização em administração de empresas e cursos de
gestão pela Kellogg School of Management (Universidade Northwestern, EUA) e no Insead
(França), além de curso em finanças pelo IMD International (Suíça)
Primeiro trabalho: WEG, como engenheiro de projetos e aplicações
Principais cargos ocupados: atuou em várias áreas da WEG até chegar a diretor regional da
Europa em 2007; em janeiro de 2008 assumiu a presidência
Horas médias de trabalho/dia: 12
Hobbies: tênis e golfe
Se eu fosse presidente do Brasil
“As medidas necessárias são velhas conhecidas. O que mudou com a crise foi a velocidade – agora
muito maior – com que elas precisam ser implementadas: reduzir a carga tributária para diminuir o
custo Brasil; estimular as atividades de pesquisa e desenvolvimento com incentivos fiscais; reduzir os
encargos financeiros, para projetos de financiamento de expansão e modernização de empresas;
estimular os investimentos em infraestrutura (energia, rodovias, portos e aeroportos) para permitir o
desenvolvimento dos demais setores da economia; agilizar processos de defesa comercial, especial-
mente para concorrência desleal e dumping. A infraestrutura e a competitividade são os principais
pontos que qualquer governo deve focar sempre, em tempos de crise ou não. Mas para fazer isso é
necessário enxugar a máquina e, neste momento, precisamos, mais do que nunca, de velocidade.”
POR CESAR VALENTE,
De Jaraguá do Sul (SC)
O
primeiro ano de Harry Schmelzer
Jr.comopresidentedaWEGfoiuma
verdadeira prova de fogo. Pouco
depois de assumir, em janeiro de 2008, o
mercado ainda era favorável, as vendas da
WEG iam bem e o clima externo, embora
commuitasnuvensnohorizonte,eraame-
no. A crise, a dificuldade, o desafio para o
estreante estava, contudo, dentrode casa.
Desde meados de 2007 a WEG estava
se preparando para implantar um novo
sistema de gestão integrada. E o início de
2008 foi o período em que a implantação
se deu – com tudo o que isso possa signi-
ficar numa empresa do tamanho da WEG.
Atuando em 22 países, com fábricas em
cinco deles, o grupo é um dos maiores fa-
bricantes de motores elétricos do mundo
eempregacercade22milpessoas(2,4mil
no exterior). O transtorno causado pela
entrada em uso de um sistema diferente
daqueleaquetodosestavamacostumados
já expôs o novo presidente a uma situação
delicada. “Passei o primeiro semestre vol-
tado para dentro da empresa, mobilizan-
do pessoas para que os problemas pudes-
sem ser superados”,afirmaSchmelzer.
Assim que o sistema chegou a um pon-
to em que foi considerado “estabilizado”,
Schmelzer conseguiu mudar o foco de sua
atenção prioritária para uma situação não
menos desafiadora: como preparar a em-
presa para a crise externa, cujos reflexos
deveriam atingir a WEG – como de fato
ocorreu – no início de 2009?
Desde sua fundação, a WEG tem lidado
semprecomasquestõesquenormalmente
o crescimento suscita. Crescer 20% ao ano
era a rotina. Tudo estava direcionado para
acompanhar e fomentar esse ritmo. Era
preciso mudar uma cultura na qual, por
causa da expansão constante, as contra-
tações eram feitas antecipadamente, para
um novo cenário, cuja extensão e duração
no caso do sistema de gestão, a situação
geral apenas se estabilizou, permitindo
voltarofocopara outrasprioridades.
O presidente sabe que em 2009 a WEG
não vai crescer como estava acostumada
ao longo de sua trajetória. Até retomar a
normalidade, ele acha que é preciso aten-
ção constante, para resolver os problemas
quandosãopequenos.“Depoisqueacoisa
cresce, não tem mais conserto. É como um
furo numa represa, tem que tapar quando
é pequeno para evitar o desastre.”
Ele acredita que a crise poderá ensinar
asempresasaseremmaiscomedidasmes-
mo em épocas de crescimento, quando a
tendência de gastar acaba levando a exa-
geros. Em todo caso, mesmo achando que
a WEG sairá fortalecida, ele não se arrisca
apreverofinaldacrise.“Vaidemorar”,diz.
Também não tenta adivinhar qual será o
crescimento do PIB em 2009. “A única coi-
sa sobre a qual podemos ter alguma certe-
zaé que será menor que 3%.”
Uma estreia pontilhada por
desafios dentro e fora de casa
ainda não eram conhecidas. Mas que não
permitiria manter as extraordinárias ta-
xas de crescimento anteriores.
Schmelzer acredita que, em situações
como a que se desenhava em 2008, é pre-
ciso agir rapidamente. E cita uma frase
atribuídaaDarwinparadizerquenãosão
os fortes nem os inteligentes os que sobre-
vivem, mas os que dão melhores respostas
às mudanças e se adaptam mais rapida-
menteaosnovoscenários.
Se no primeiro semestre de 2008 ele
acompanhou de perto a implantação do
novo sistema de gestão, na segunda meta-
de do ano continuou voltado para dentro
da empresa. Para preparar os ajustes e as
mudançasderumoque2009exigia,man-
teve a sua atenção presa à estrutura cor-
porativa. “Só agora, em 2009, é que estou
conseguindo olhar para o mercado, para
osclienteseparaasnovasoportunidades”,
diz. Essa mudança de foco não significa
que a crise esteja equacionada. Tal como
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS

Maio 2009 | EXECUTIVO de Valor 45
Harry Schmelzer Jr.: mudanças na cultura para um novo cenário cuja extensão e duração não eram conhecidas
JÚLIOBITTENCOURT/VALOR

71JORNALISMO EM PERSPECTIVA
A imprensa na Grande Florianópolis
César Valente
No princípio, eram os partidos políticos. Mais especifica-
mente, na Santa Catarina da época da criação do Sindicato, o PSD
(Partido Social Democrático) e a UDN (União Democrática Naci-
onal). Os jornais e as emissoras de rádio em Florianópolis eram
conhecidos por serem “de propriedade” de uma ou de outra cor-
rente política. A rádio Guarujá e o jornal “O Estado” elogiavam
quem era simpático ao PSD e expunham as mazelas dos adversári-
os. A mesma coisa, só que com o sinal inverso, faziam a rádio
Diário da Manhã e o jornal “A Gazeta”, da UDN.
E era um jogo, de certa forma, às claras: todos sabiam que
se quisessem encontrar críticas aos Ramos teriam que ler o jornal
da UDN. E para saber o que estavam dizendo dos Bornhausen era
só ler o jornal do PSD. Simples assim.
Os jornalistas, redatores daqueles textos rebuscados que in-
variavelmente iniciavam com um longo “nariz de cera”, eram tam-
bém partidários. Amigos e apadrinhados das principais personali-
dades políticas de cada clã. Por décadas a imprensa da capital de
Santa Catarina viveu essa rotina provinciana. Uma espécie de servi-
ço de alto-falantes dos principais partidos ou coligações.
Os jornais eram mantidos em estado de indigência tecnoló-
gica pela falta de ambição comercial. Ninguém parecia interessado
em ganhar dinheiro com jornais ou em buscar mais leitores com
algumas inovações já disponíveis em outras capitais brasileiras: bas-
tava que cumprissem seu papel de arautos dos partidos. As notíci-
as, ora, as notícias eram copiadas do repórter Esso, da Rádio Na-
cional do Rio, ditadas pela fonte ou ainda recortadas de jornais de

JORNALISMO EM PERSPECTIVA
72
fora e publicadas no dia seguinte. A pequena cidade, ainda que ca-
pital de estado, não tinha a pressa de hoje.
Em 1956, o jornal “O Estado” iniciou um lento e longo pro-
cesso de modernização, ao comprar uma segunda linotipo. Em
1957, instalou uma rotoplana, impressora mais moderna e rápida
que a prensa tipográfica anterior e instalou uma clicheria. Já podia
produzir suas próprias fotos e ilustrações.
Paschoal Pitsica contou, numa entrevista a Apolinário Ternes
(“A Notícia”, 1996, disponível em http://an.uol.com.br/grande/pitsi-
ca), que o diretor Rubens de Arruda Ramos e o gerente Domingos
de Aquino, animados com os novos equipamentos, resolveram criar,
em 1958, um Suplemento Dominical “cultural e social” em “O Es-
tado”. Paschoal e seu irmão Nicolau foram encarregados da parte
cultural e Zury Machado fazia a coluna social. Foi uma espécie de
“primavera de Praga” que durou um ano, fez grande sucesso e
reuniu colaborações dos principais nomes da época.
A justificativa para o fechamento do suplemento foi a neces-
sidade de economizar. A crise financeira, que a essa altura é um
personagem novo, depois irá se instalar confortavelmente e tomar
parte em todos os movimentos da imprensa florianopolitana.
Enquanto “O Estado”, de tempos em tempos comprava uma
ou outra máquina nova, os demais jornais permaneciam onde sem-
pre estiveram ou regrediam. O “Diário da Tarde” fechou e “A Ga-
zeta” continuava, mas sem novidades. Essa polarização PSD/UDN
durou mais ou menos até a década de 70. A extinção dos partidos
pelo Ato Institucional nº 2, em 1965, certamente contribuiu para
que as coisas mudassem ou pelo menos se tornassem menos evi-
dentes e preponderantes.
Em 1964, o jornal “O Estado” já era de propriedade do ex-
governador Aderbal Ramos da Silva. Quando Rubens de Arruda
Ramos deixa a direção, o jornal fica sob a responsabilidade de José
Matusalém Comelli, jovem genro do “Doutor Aderbal”. Além dos

filhos de Rubens (Sérgio da Costa Ramos que desde os 14 anos de
idade convivia com o jornal e Paulo da Costa Ramos), Comelli cer-
cou-se de outros jovens, como Marcílio Medeiros Filho, Raul Cal-
das Filho, Mauro Júlio Amorim e Luiz Henrique Tancredo. E o jor-
nal “O Estado” continuava sua lenta e segura trajetória de mudanças.
O lançamento do “Jornal de Santa Catarina”, em Blumenau,
em 1971, foi um terremoto jornalístico cuja onda de choque che-
gou a Florianópolis com toda a força. Não só porque Nestor Fe-
drizzi (jornalista gaúcho responsável, com João Aveline, pelo su-
cesso da “Última Hora” em Porto Alegre) levou para Blumenau
jornalistas da melhor qualidade, uma rotina jornalística profissional
e nova tecnologia de impressão, mas também porque, antes mesmo
do lançamento, começou a montar uma grande sucursal na capital.
Ayrton Kanitz lembra que, ao chegar a Florianópolis em 1970,
trazido de São Paulo por Nestor Fedrizzi, com a tarefa de montar
a sucursal do Santa (como é chamado o jornal de Blumenau) foi
muito bem recebido por Adolfo Zigelli, um radialista de prestígio
que embora apaixonado por Florianópolis e defensor das tradi-
ções locais, não hostilizou os recém-chegados e os ajudou de inú-
meras formas, mesmo antes de tornar-se colunista do jornal.
O Santa foi lançado em 22 de setembro de 1971, composto
a frio e impresso em rotativa off-set. Todos os demais jornais ti-
nham composição a quente (com linotipos) ou manual (com tipos
móveis) e impressão direta plana ou no máximo rotoplana (matriz
plana e entintador rotativo). E um projeto editorial moderno e
competitivo.
O jornal “O Estado” foi, de certa forma, surpreendido pela
iniciativa do Santa. José Matusalém Comelli conta que a moderni-
zação de “O Estado” estava sendo pensada e planejada, mas ainda
não tinha sido feito qualquer processo de compra ou importação
de equipamentos, procedimentos excessivamente burocratizados
e que, em geral, demorava mais de um ano.

74
Mesmo assim, oito meses depois, em maio de 1972, o jor-
nal “O Estado” estreava sua nova sede, na rua Felipe Schmidt, com
equipamentos semelhantes aos do concorrente de Blumenau. Um
jornal totalmente renovado, gráfica e editorialmente. Para fazê-lo,
trouxe parte da equipe que lançara o Santa, acrescentando alguns
jornalistas gaúchos recém-chegados e poucos locais.
“O Estado”, na verdade, foi beneficiado pelo acaso. Em me-
ados de 1971, Jorge Daux (então proprietário da rede de cinemas
da capital) procurou Comelli para apresentá-lo a um deputado pa-
ranaense que estava vendendo o equipamento que “O Estado” pre-
cisava. O amigo de Daux, do grupo de apoio do então governador
paranaense Haroldo Leon Peres, importara todo o maquinário para
instalar um jornal em Maringá. As máquinas tinham acabado de che-
gar e, enquanto ainda estavam nos portos de Santos e Paranaguá, o
governador deixou o cargo (Peres renunciou em setembro de
1971, após sete meses de mandato, num episódio até hoje obscu-
ro). Diante disso, o dono do jornal achou melhor não lançá-lo e
saiu em busca de compradores para as máquinas. Portanto, havia
todo um sistema de composição a frio IBM e uma rotativa off-set
Goss, com todos os demais equipamentos complementares à venda,
em portos brasileiros. Praticamente pronta entrega. Foi por isso
que, em tempo recorde, “O Estado” conseguiu renovar-se, sur-
preendendo a todos.
Não eram só os jornais que mudavam. O jornalista floriano-
politano também nunca mais foi o mesmo. A imprensa, como um
todo, estava em processo de mudança.
No rádio, Adolfo Zigelli conseguia, com o Vanguarda, com-
pletar uma das histórias profissionais mais interessantes: o garoto
engajado nas lides da UDN em Joaçaba, locutor de rádio do parti-
do, trazido para Florianópolis para continuar a atuar politicamente,
tanto no serviço de imprensa do Palácio quanto na rádio da UDN,
percebe o momento histórico e acaba ganhando credibilidade com

uma atuação focada na defesa da cidade e de seus valores que co-
meçavam a desaparecer (como a até hoje injustificada demolição
do Miramar). O Vanguarda não era um programa da UDN e não
tinha o ranço político-partidário que caracterizou o passado do
mesmo Zigelli, mas não deixava também de ter a visão política
básica dos dessa corrente, só que numa linguagem moderna. Vale lem-
brar que, nessa época, a UDN estava unida ao PSD na Aliança Renova-
dora Nacional – Arena –, o partido-frente que se opunha ao MDB, o
outro partido-frente do sistema bipartidário, mais à esquerda.
Em 1972, Florianópolis estava “cheia” de jornalistas gaúchos,
na sucursal do Santa e no jornal “O Estado”. E não eram quaisquer
jornalistas: Ayrton Kanitz. JB Scalco, Elaine Borges, Mário Meda-
glia, Jorge Escosteguy, Nei Duclós, Virson Olderbaun, por exem-
plo, poderiam, como de fato alguns fizeram, trabalhar em qual-
quer lugar do mundo. Não era um fato isolado, porque as reda-
ções dos principais veículos, no Rio e em São Paulo também esta-
vam “cheias” de gaúchos talentosos.
Em março de 1972, com 19 anos, eu estava entre os jorna-
listas catarinenses que compunham a redação, na nova etapa de “O
Estado”. Naturalmente, os postos principais nas principais editori-
as eram ocupados pelos “gaúchos”. Eles eram os jornalistas expe-
rientes. Nós éramos os iniciantes. Ocupava uma vaga de redator
no Caderno 2, editado pelo Paulo da Costa Ramos.
O choque cultural e profissional era ao mesmo tempo as-
sustador e estimulante. O Jorge Escosteguy (falecido em 1996),
grande jornalista que depois tornou-se nacionalmente conhecido e
respeitado, era uma esfinge arrogante aos olhos curiosos dos lo-
cais. Ele desenhava e diagramava as páginas que editava, traduzia
os telegramas das agências internacionais, trabalhava sem descan-
so e sem levar a sério aquele bando de provincianos que circunda-
va o grande centro do saber. Tinha vindo diretamente de Porto
Alegre, sem ter passado pelo Santa.

76
E eu, sem maiores responsabilidades do que dar texto final a
matérias culturais, muitas delas traduzidas de revistas estrangei-
ras, achava tudo muito divertido. E ainda me pagavam para partici-
par daquela festa.
Mas o melhor estava por vir. Em outubro de 1972, de re-
pente, literalmente de uma hora para a outra, os “gaúchos” foram
embora. No meio da tarde, nós, os remanescentes e inexperien-
tes catarinas, fomos chamados a assumir todas as funções do jor-
nal que tinham ficado desguarnecidas. Tivemos que arrebentar a
caixa preta a marretadas. Aprender a fazer tudo o que ainda não
tínhamos aprendido, para poder manter o jornal circulando.
Tomamo-nos de brios e ninguém mais falou em ir pra casa,
jantar, descansar. Eu, pelo menos, fiquei dois dias inteiros no jornal.
A primeira edição que fizemos chegou às bancas perto do meio-
dia (não lembro se antes ou depois), mas chegou. A segunda, um
pouco mais cedo. Provamos, para nós mesmos e para o mundo, que
éramos capazes de baixar um jornal, mesmo sem os “gaúchos”.
A gota d’água que provocou a saída daquela turma, vista a
esta distância, parece mesmo apenas uma gota (uma discussão
menor sobre funções e atribuições). Mas a conjuntura na qual o
incidente ocorreu era mais ampla. Havia um conflito latente sobre
como conduzir o jornal “O Estado”: de um lado, os jornalistas que
tinham sido criados num ambiente empresarial mais profissional
(Porto Alegre, àquela altura, tinha cinco ou seis jornais, alguns de
grande qualidade jornalística) e do outro os dirigentes do jornal,
responsáveis pela implantação de uma mudança que, embora radi-
cal, tinha menos de um ano de vida. Parecia que o ritmo dos locais
que estavam se esforçando para modernizar a imprensa provinci-
ana e de quem tinha vindo de fora com o mesmo objetivo não
estava sintonizado, favorecendo os atritos.
Muitos dos jornalistas que vieram de outros estados naquela
época, acabaram ficando na cidade até hoje. E os principais jorna-

listas locais, também naquela época, foram, por maior ou menor
tempo, correspondentes de publicações de outros estados: Sér-
gio da Costa Ramos (“Veja”), Marcílio Medeiros Filho (“Jornal do
Brasil”), Antônio Kowalsky (“O Globo”), Raul Caldas Filho (“Man-
chete”), Vânio Bossle (“Folha de S. Paulo”), José Carlos Soares, o
Zico (“O Estado de S. Paulo”) e Silva Jr. (“Correio do Povo”).
A década de 70 é um marco importante na imprensa floria-
nopolitana. E um marco fundamental para o jornalismo catarinen-
se. Essa injeção de profissionalismo nas práticas semi-amadoras do
jornalismo ilhéu foi, a meu ver, o principal fato jornalístico destes
50 anos. Agitou o ambiente, provocou discussões, estimulou o
aperfeiçoamento. A cidade não foi mais a mesma, todos fomos, de
uma ou outra forma, influenciados.
Depois da “debandada” dos “gaúchos”, o jornal “O Estado”
começou a recompor sua equipe tomando mais cuidado para não
ficar tão dependente de grupos de profissionais. Trouxeram uns de
São Paulo, outros do Paraná e mais alguns foram recrutados em
Florianópolis mesmo.
Com uma sucursal grande e ativa na capital, o “Jornal de San-
ta Catarina” continuava, ao longo da década de 70, como o con-
corrente mais importante de “O Estado”. O surgimento dos jornais
do grupo Diários Associados, movimentou o mercado, mas não che-
gou a ameaçar de fato os líderes. Em 1977, com redação em Florianó-
polis, foram lançados três jornais: o “Diário de Notícias”, que circula-
va na Grande Florianópolis, “A Nação”, em Blumenau e o “Jornal de
Joinville”. Nos três, o miolo era igual, mudando apenas a capa, para
inserção das matérias dos correspondentes de cada um dos locais.
Também nesse ano, houve uma tentativa de reativação do
jornal “A Gazeta”. Reforçou a redação, melhorou a cobertura, mas
continuava a ser impresso tipograficamente. Sem dispor da quali-
dade do off-set, as fotos e ilustrações perdiam em qualidade. A
experiência durou pouco tempo.

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A partir desse impulso inicial e talvez estimulados pelo ambi-
ente de renovação, Florianópolis viu surgir muitos veículos, com
maior ou menor sucesso e variado tempo de vida. Entre eles, por
exemplo, o “Jornal da Semana”, “Afinal”, “A Ponte” e o “Vento Sul”.
Outro jornal que teve uma trajetória importante na cidade
foi o “Bom Dia, Domingo”. Tratava-se de um “Shopping News”,
semanário de distribuição gratuita, com grande espaço para anún-
cios. Lançado em fevereiro de 1975, foi uma idéia de Luiz Daux,
empresário da construção civil, que teve a participação do irmão,
George Daux, de Nestor Fedrizzi (o mesmo que criou o Santa) e
de José Joaquim de Souza. Teve, entre seus editores, além do pró-
prio Fedrizzi, Valdir Zwetsch, Luiz Lanzetta e Flávio de Sturdze.
Durante boa parte da sua vida, teve uma circulação de cerca de 20
mil exemplares. Não sobreviveu ao início da década de 80.
Passado o furacão (tsunami, tornado, ciclone... por favor, es-
colham o chavão preferido para nomear as mudanças na primeira
metade da década de 70), a cidade estava posta em sossego, deli-
ciando-se com as novidades. Beto Stodieck dava às colunas sociais
uma nova roupagem, na trilha aberta por Zózimo Barroso do Ama-
ral, no JB, tratando sem frescuras tanto de amenidades quanto de
fatos políticos, dando opinião e lançando sobre a província e seus
hábitos um olhar crítico, maroto e bem humorado.
Durante os primeiros anos da década, Zigelli, assim como
Ayrton Kanitz, eram contrários à criação de um curso de Jornalis-
mo em Florianópolis. Acreditavam que ainda não havia, na cidade,
empresas jornalísticas em número e qualidade suficientes. Seria mais
útil cursar Jornalismo em cidades como Porto Alegre ou São Paulo
e depois voltar para exercer a profissão com uma visão mais aber-
ta e atualizada. Em 1978, o grupo de trabalho liderado pelo jorna-
lista Moacir Pereira chegou à conclusão contrária, elaborou o pro-
jeto do curso em poucos meses, o MEC autorizou e no vestibular
de 1979 foram colocadas à disposição as primeiras 40 vagas.

O curso de Jornalismo da UFSC acabaria se destacando entre
os demais cursos brasileiros. Suas inovações e contribuições ajudaram
a colocar Florianópolis no mapa do ensino do jornalismo no País.
A abertura da concorrência para o segundo canal de televi-
são em VHF de Florianópolis agitou o empresariado local e das
cidades e estados vizinhos, numa movimentação que provavelmen-
te a maioria da população e mesmo dos jornalistas nem tenha per-
cebido. Mas seu desenrolar definiu o perfil e o futuro da imprensa
nesta pequena ilha do sul do Brasil.
Estamos em plena ditadura (ainda que num processo “lento
e seguro” de distenção), o presidente é o general Ernesto Geisel e
os governadores, indicados sem voto popular, têm grande partici-
pação no processo, sempre político, de concessão de canais de
TV. José Matusalém Comelli foi, portanto, ao governador Antônio
Carlos Konder Reis informar que liderava um grupo que pretendia
disputar o canal. O governador, conta Comelli, disse que achava
“muito justo que o jornal “O Estado” tenha um canal de TV, da
mesma forma que o “Jornal de Santa Catarina” tem a TV Coligadas”.
Maurício Sirotsky, dono da TV Gaúcha e do jornal “Zero
Hora”, em Porto Alegre, também está interessado. Propõe socie-
dade a Comelli e ao ex-governador Aderbal Ramos da Silva. A mi-
nuta do contrato chega a ser redigida. Mas a pressão contra essa
aliança com os “estrangeiros” cresce. Imaginavam os opositores
da sociedade, que numa disputa com um pretendente de outro
estado, o governador tomaria partido dos locais. Comelli e Ader-
bal recuam e Sirotsky decide entrar na disputa sem sócios.
Em 1977, a TV Catarinense é outorgada à RBS (Rede Brasil
Sul), de Sirotsky, com as bênçãos de Antônio Carlos Konder Reis.
A televisão entra no ar em 1979, retransmitindo a programação da
Globo, que anteriormente era exclusividade da TV Coligadas. O
jornal “O Estado” continua sem um canal de TV, mas o principal
concorrente, o “Jornal de Santa Catarina”, também estava sem a

80
sua TV, que fora vendida em 1975 para o grupo paranaense de
Mário Petrelli.
Essa disputa mexe profundamente com as empresas de co-
municação de Florianópolis. As que perderam saíram desgastadas
e a ganhadora chega ao estado com o poderosíssimo trunfo que é
a Rede Globo e seu quase monopólio de faturamento comercial.
Assim como a chegada do off-set e das novas práticas profissionais foi
importante para os jornalistas e para o jornalismo, a disputa pelo se-
gundo canal de TV em Florianópolis foi decisiva para as empresas.
Na noite de 12 de abril de 1980, um sábado, caiu um avião
da Transbrasil no morro dos Ratones, próximo à sede do jornal “O
Estado” e já era madrugada quando o local foi alcançado pela polí-
cia e pela Aeronáutica. Às 8 horas da manhã de domingo, todos os
jornalistas e funcionários de O Estado tinham voluntariamente che-
gado à redação para trabalhar. Muitos chegaram ainda no sábado à
noite e vários, como os fotógrafos, passaram a madrugada no local
do acidente. O jornal fez três edições extras. Como reconhecimento
ao fato de todos terem aparecido, foi publicado, em cada uma das
edições, um expediente especial com a nominata completa. “Tinha até
o nome do vigia, que escalou o morro para buscar os filmes e trazer
para revelar”, conta, emocionado, Osmar Schlindwein.
Muitos jornalistas, entre os quais me incluía, tinham o senti-
mento que a profissionalização e a paixão pela profissão precisa-
vam ser acompanhadas pelo Sindicato. Começou, então, uma lon-
ga luta para colocar no Sindicato dos Jornalistas uma diretoria mais
sintonizada com os novos tempos. Para estimular a sindicalização
(sem a qual não haveria votos), e fazer campanha, foi criado o
Movimento de Oposição Sindical, que teve ampla adesão em todo
o estado. O MOS atingiu seu objetivo com a posse, em 1987, da
diretoria presidida por Celso Vicenzi.
A RBS iniciou a década de 80 retomando as conversas com
José Matusalém Comelli, desta vez para comprar ou associar-se ao

jornal “O Estado”. Novamente, a decisão acabou sofrendo a influên-
cia de muitos grupos de pressão. Em geral amigos, empresários, po-
líticos, que viam na venda de “O Estado” uma espécie de rendição ao
“inimigo”. Comelli conta isso com uma certa mágoa, talvez porque
depois não tenha visto, naqueles que pressionaram para que o negócio
não fosse feito, grande empenho para ajudar o jornal a sobreviver.
Sem negócio com “O Estado”, a RBS decide lançar seu pró-
prio jornal. Armando Burd, o jornalista escalado para fazer as pri-
meiras sondagens e ajudar na formatação do projeto, chega à cida-
de em 1984 e começa as conversas com jornalistas. Após dois
anos de estudos, o “Diário Catarinense” é lançado em 1986. A
RBS-TV, a cavaleiro da programação da Globo, lidera a audiência e
garante o suporte financeiro para a empreitada.
O “Jornal de Santa Catarina”, em 1985, foi vendido para o
empresário Nilton Reis, que resolveu reforçar sua circulação em
Florianópolis, ampliando a sucursal. Tirou, de “O Estado”, colunis-
tas e jornalistas e levou, também, uma das personalidades mais
versáteis do jornalismo da capital: Osmar Schlindwein.
Osmar começou cedo, naquele “O Estado” da rua Conse-
lheiro Mafra, cujo gerente era Domingos de Aquino, não por acaso
seu tio. Envolveu-se de tal maneira com a manufatura dos jornais,
que não se pode delimitar exatamente o que o Osmar faz, fez ou
fazia. Lembro-me dele sujo de tinta, nas oficinas tipográficas de “O
Estado”, em 1970. Mas também lembro dele colocando ordem na
composição eletrônica do jornal, anos mais tarde. Já o vi dirigindo
o comercial. Mas também fazia as vezes de gerente de recursos
humanos, apaziguando ânimos. E certamente muitos o viram pres-
tando consultoria a seus próprios chefes. Não é repórter, mas
sabe quando uma matéria está bem escrita e quando o repórter é
apenas um enrolão.
Osmar lembra que estava no Santa quando o jornal bateu o
recorde catarinense de tiragem, até hoje não superado: 102 mil

82
exemplares da edição extra com a tabela da Sunab do plano Cruza-
do, em 1986. A tabela não era exclusiva, a estatal EBN (Empresa
Brasileira de Notícias) distribuiu para todos os seus escritórios,
em todos os estados. Bastava ir lá buscar e publicar. Só que ne-
nhum outro jornal, em Santa Catarina, deu-se conta da importância
e do apelo popular desse material. Uma vez publicada a edição
extra, a população literalmente foi às ruas para comprar a lista.
Fui editor-chefe de “O Estado” de 1988 a 1989. Com a aju-
da do Flávio de Sturdze, trouxe para o “mais antigo” vários jorna-
listas que estavam se destacando no nascente “Diário Catarinen-
se”, para reforçar a equipe. E, naturalmente, fiz questão que o
jornal recontratasse o Osmar Schlindwein. Achei que poderíamos
fazer uma boa dupla, para dar um susto na concorrência. Nessa
época “O Estado” ainda circulava na maioria dos municípios e sua
venda, tanto em bancas quanto de assinaturas (chegava, aos do-
mingos, a cerca de 30 mil exemplares), o colocava como principal
concorrente do DC, que ainda não podia ser considerado “líder”.
A equipe viveu, em “O Estado”, grande emoções: tanto lá quanto
cá havia gente capaz de produzir um bom jornal. E sempre que
fazíamos alguma cobertura melhor que o concorrente, enchíamo-
nos de justificado orgulho. Emocionados com o elementar e sau-
dável efeito da disputa pelo leitor.
Ao completar 80 anos, em 1995, O Estado publicou um
caderno comemorativo com 76 páginas bem recheadas de anúnci-
os, ainda em formato standard. Uma demonstração de vitalidade
que parece difícil de se repetir. Acuado pela crise, o jornal hoje só
circula na Grande Florianópolis, mudou para o formato tablóide e
raramente tem edições com mais de 16 páginas.
O interesse por economia e negócios cresce no país todo e
em Florianópolis surgem duas revistas especializadas, a “Expres-
são” (1990) e a “Empreendedor” (1993), que existem até hoje e
circulam também em outros estados. Em 1995, o grupo que pu-

blica o “Indústria & Comércio” em Curitiba, lançou aqui um jornal
com o mesmo nome. Montou uma redação local para editar algu-
mas páginas e utilizava material do jornal paranaense para fechar as
demais páginas. A impressão era em Curitiba. Inicialmente parecia
promissor, porque montou uma equipe de grande qualidade (com
jornalistas como Flávio de Sturdze e Belmiro Southier, por exem-
plo). Mas não chegou a completar quatro anos.
Assim como a sucursal do “Jornal de Santa Catarina” teve
papel importante no jornalismo da capital, o crescimento do jornal
“A Notícia”, de Joinville, impresso em off-set a partir de 1980,
levou-o a instalar-se em Florianópolis, com uma sucursal que tam-
bém passou a fazer parte do mercado profissional, como um dos
projetos mais estáveis e bem sucedidos. Além de fornecer materi-
al para o jornal principal, editado em Joinville, a sucursal edita
um caderno, o “ANCapital”, que circula com o reparte da Gran-
de Florianópolis.
Toda essa movimentação profissional e empresarial, que trou-
xe tantas mudanças e afetou de tantas maneiras o jornalismo da
capital, não se refletiu na melhoria do padrão salarial. As empresas
justificam os baixos salários com a crise, ora local, ora estadual,
ora nacional, ora mundial. Na verdade, não houve crescimento do
número de leitores e a verba publicitária gerada pela economia da
Capital não parece suficiente para manter os veículos. E os salári-
os, como conseqüência, não são suficientes nem para remunerar
um trabalho com tal responsabilidade e nem para dar aos jornalis-
tas uma vida digna.
Para agravar a situação, nos últimos anos surgiram, em mui-
tos bairros, semanários que institucionalizam a picaretagem: as “re-
portagens” só são publicadas se os interessados pagarem. Isso leva
o leitor a desacreditar dos jornais e a desconfiar que seja assim em
todo lugar. E, o que é pior, a achar que isso é jornalismo.

84
Agradecimentos
Em dezembro de 2004 e janeiro de 2005, conversei com
alguns dos participantes dessa história, que me ajudaram a confir-
mar muitos detalhes e informações. A eles o meu agradecimento
(e desculpas, por condensar num capítulo tantos casos e lembran-
ças, que valeriam um livro inteiro): Ayrton Kanitz, Elaine Borges,
Flávio de Sturdze, José Matusalém Comelli, Marcílio Medeiros Fi-
lho, Mário Medaglia e Osmar Schlindwein.

42
SUL
ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO
Por CESAR VALENTE
A
consolidação das univer-
sidades federais no Rio
Grande do Sul, Paraná e
Santa Catarina nas décadas de 50
e 60 foi determinante para que
as empresas da região Sul tives-
sem onde buscar auxílio quando,
mais tarde, começassem a sentir
necessidade de desenvolver novos
processos e incorporar tecnolo-
gias a produtos e serviços.
Outro fator importante foi a
existência de grandes empresas
industriais no Sul, para as quais
pesquisa e desenvolvimento eram
parte do processo produtivo. Elas
tomaram a iniciativa de procurar,
nos laboratórios universitários,
parcerias que acabariam por se re-
velar produtivas em todos os senti-
dos: estimularam os pesquisadores
e a própria universidade e solucio-
naram problemas empresariais.
A história que se seguiu é seme-
lhanteparaostrêsEstadossulinos,
em que pese algumas diferenças
de ritmo, cronologia e priorida-
des. Criaram-se incubadoras para
empresas de tecnologia, como for-
ma de reter os talentos e oferecer
alternativas de renda para os pes-
quisadores, ampliaram-se os con-
tatos com a iniciativa privada. Os
governos municipais e estaduais
passaram a também a fazer parte
da base de apoio a essas atividades
– junto com o governo federal.
O exemplo da catarinense Em-
braco (líder mundial na produção
de compressores herméticos para
refrigeração) ilustra bem o início
dessa cooperação. A empresa come-
çou utilizando tecnologia importa-
da da Holanda e, ao ganhar merca-
do e começar a exportar, sentiu ne-
cessidade de desenvolver tecnologia
própria. Em 1982, quando já fazia
parte do grupo Brasmotor e expor-
tava compressores até para os Esta-
dos Unidos, procurou a Universida-
deFederaldeSantaCatarina(UFSC).
Tinha início um relacionamento
que acabou inspirando outras em-
presas. Casos da Whirlpool (suces-
soradaEmbraco),Bosch,Electrolux,
Metalfrio, Embraer, WEG, Tupi e Pe-
trobras,entreoutras.
O que no início era apenas a preo-
cupação de um pequeno grupo de
empresas nos três Estados rapida-
mente se alastrou, e passou a inte-
ressar a muitos empreendedores,
que entenderam que, para colocar
produtos com sucesso no mercado
global, precisavam de pesquisa e
desenvolvimento.Senãonaprópria
empresa, pelo menos em parceria
com algum centro universitário.
A compreensão do valor da ino-
vação, contudo, ainda não chegou
aospequenosemédiosempresários,
que são o próximo alvo dos vários
parques tecnológicos, empresas in-
cubadas e toda a rede de tecnologia
que se formou no Paraná, em Santa
CatarinaenoRioGrandedoSul.
Com a entrada do Brasil no mer-
cado globalizado, alguns polos in-
dustriais da região perderam mer-
cado, tiveram de demitir e precisa-
ram partir para o que os técnicos
chamam de “reconversão produti-
va”. São exemplos os polos coureiro-
calçadista e metal-mecânico insta-
lados na região de São Leopoldo e
Novo Hamburgo, no Rio Grande do
Sul,hácercadedezanos.
A saída encontrada pela Associa-
ção Comercial e Industrial de São
Leopoldo foi aliar-se à Universidade
do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos)
para – com a “reconversão” – criar
um polo de informática, embrião
de um parque tecnológico, o Tecno-
sinos, que hoje abriga 54 empresas.
No Tecnosinos está sendo ins-
taladaaHTMicron,quevaiencap-
sular e testar semicondutores. A
Força acadêmica e
grandes indústrias,
boa combinação
Na base do surgimento de incubadoras está
a parceria feita entre algumas das principais
empresas e as universidades locais
Susana, da Unitec: sintonia entre os parques
Sul_V02.indd 42Sul_V02.indd 42 21.06.10 23:40:5421.06.10 23:40:54

43ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO
SILVIOAVILA/VALOR
diretora da Unidade de Inovação
e Tecnologia da Unisinos (Unitec),
Susana Kakuta, chama a atenção
para o efeito dessa aproximação
com o mercado e as empresas nas
universidades. A seu ver, a região
não pode ter uma grande empre-
sa de semicondutores se sua uni-
versidade não contar com ensino
e pesquisa correspondentes. “É
preciso ter grande sintonia entre
as especialidades do parque tec-
nológico e a geração de conheci-
mento dentro da universidade,
para se poder seguir adiante.”
Como estrutura facilitadora,
a Unitec faz o acompanhamento
das empresas do Tecnosinos e de
seu relacionamento com a univer-
sidade. Susana informa que as 54
companhias ali instaladas foram
responsáveis pela criação de 113
produtos e 35 tecnologias – que,
sozinhos,sãoresponsáveispor30%
do faturamento dessas empresas.
“Além disso, obtivemos 48 regis-
tros de propriedade intelectual.”
Na seara do ParqTec Alfa, de
Florianópolis (SC), uma das em-
presas instaladas, a Cianet, além
de colocar seus produtos no mer-
cado doméstico, está a ponto de
vender para chineses, russos e
indianos. Aliás, a Cianet tem uma
história comum a um número
crescente de empresas de tecno-
logia dos três Estados do Sul. Foi
criada em 1993 por três estudan-
tes do quarto ano de engenharia
de produção elétrica e instalada
numa incubadora. O primeiro
produto de sucesso foi um modem
de 2 Mbps, lançado numa época
em que o mercado era dominado
por modems de 256 K.
A Cianet foi prosperando, e em
2007, usando a própria estrutura
de P&D e convênios com a UFSC
e com a Universidade do Sul de
Santa Catarina (Unisul), lançou a
plataforma HPNA 3, que utiliza
redes de cabos coaxiais e de tele-
fone já existentes para construir
redes domésticas e comunitárias.
Norberto Dias, atual diretor-pre-
sidente, garante que não existe
outra empresa no mundo capaz
de fornecer essa solução para uso
“outdoor” – na cidade – com equi-
pamentos preparados para supor-
tar condições adversas de tempe-
ratura e funcionamento.
Se os laboratórios e centros de
pesquisa das universidades cria-
ram as condições para atender
as empresas que procuravam de-
senvolvimento tecnológico, foi a
correta noção de “extensão”, em
muitas dessas instituições, que
permitiu a difusão do que estava
sendo pesquisado.
No Paraná, o programa Uni-
versidade sem Fronteiras leva o
conceito de extensão universitá-
ria à sua máxima expressão, ao
colocar equipes multidisciplina-
res compostas por educadores,
proﬁssionais recém-formados e
estudantes das universidades e fa-
culdades públicas do Estado para
atuar em centenas de projetos em
mais de 200 municípios.
Desde 2007 o critério que
orienta a seleção dos projetos é
sua localização nos municípios
com Índice de Desenvolvimento
Humano (IDH) mais baixo. E são
agrupados em subprogramas que
vão desde a extensão tecnológica
empresarial, que levam inovação
para micro e pequenas empresas
até apoio à saúde e disseminação
de direitos sociais.
ASecretariadeEstadodaCiência,
Tecnologia e Ensino Superior (Seti),
quegerencia,consideraoprograma
a maior ação de extensão universi-
tária em curso no Brasil. Baseado
numa visão política segundo a qual
“conhecimento é um bem público”,
o governo do Paraná encarregou
a Seti não só de produzir conheci-
mento mas também de colocá-lo à
disposiçãodapopulação.
Já em Santa Catarina, a Asso-
ciação Catarinense de Empresas
tecnológicos e a geração de conhecimento dentro da universidade

44
SUL
ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO
SOUTH BY CESAR VALENTE
The consolidation of federal universities in the south-
ern states of Rio Grande do Sul, Paraná and Santa Cata-
rina in the 50s and 60s set the stage for southern com-
panies to later find the help they needed in developing
new processes and incorporating technological innova-
tions into their products and services. Another impor-
tant factor was the existence of major industrial compa-
nies in the South, in whose eyes research and develop-
ment were part and parcel of the production process.
They took the initiative to go looking for partnerships in
university laboratories. These turned out to be produc-
tive in every sense, stimulating researchers and universi-
ties themselves to solve business problems.
The story that followed is similar in the three southern
states, in spite of some differences in terms of pace,
chronology and priorities. “Incubators” for technology
companies were created as a way of retaining talent
and offering income alternatives for the researchers.
ACADEMIC STRENGTH, GREAT INDUSTRY
Partnerships between local companies and universities is basis for startups
Contacts were broadened with the private sector, whilst
state and municipal governments were also recruited
into the activities’ support base, together with the fed-
eral government.
The example of the Santa Catarina-based company
Embraco, a world leader in the production of hermetic
compressors for refrigeration, illustrates well the begin-
ning of this cooperation. It started out using technology
imported from the Netherlands, but upon gaining mar-
ket share and beginning to export, the company felt the
need to develop its own technology. In 1982, when it
was already a part of the Brasmotor business group and
exported compressors even to the United States, it
made contact with the Federal University of Santa Ca-
tarina (UFSC). Hence began a relationship that ended up
inspiring other companies, like Whirlpool (successor of
Embraco), Bosch, Electrolux, Metalfrio, Embraer, WEG,
Tupi and Petrobras, among others.
de Tecnologia (Acate), por sua
vez, lamenta que as pequenas e
médias empresas ainda estejam
fora da integração com as univer-
sidades. A Acate reúne 300 em-
presas, e seu presidente, Rui Luiz
Gonçalves, afirma que é preciso
sensibilizar a base da economia
para buscar a inovação na aca-
demia. São as demandas das em-
presas das diversas áreas que têm
ajudado a criar companhias de
base tecnológica que florescem
nas incubadoras, nos parques e
no entorno das universidades.
Na visão de Gonçalves, o au-
mento dessas demandas – caso o
número de empresas que neces-
sitam de inovação e tecnologia
cresça – ampliará um problema
que já começa a existir: a falta de
engenheiros. A solução, para ele, é
facilitar a importação de mão de
obra qualificada. Hoje existem di-
ficuldades burocráticas para isso.
Susana Kakuta, da Unitec,
afirma que no Rio Grande do Sul
também há preocupação com a
escassez de mão de obra, em espe-
cial de engenheiros. Ela acredita
que o problema (assim como sua
solução) tem origem no ensino
fundamental. “Se não se estimu-
la o gosto do estudante por ma-
temática, física e química desde
criança, ele muito provavelmente
não irá para as ciências exatas”,
diz, acrescentando ser necessá-
ria uma revisão do ensino da en-
genharia no país para que ele se
aproxime, por exemplo, do que
foi feito na Índia. “Além do ensino
fundamental forte em matemáti-
ca, a graduação deveria ser modu-
lar, com cursos mais curtos, for-
mando um tecnólogo em um ano,
outra especialização em mais um
ano e assim por diante – para ofe-
recer ao aluno opções de inserção
no mercado de trabalho.”
O presidente da Fundação
de Apoio à Pesquisa Científica e
Tecnológica do Estado de Santa
Catarina (Fapesc), Antônio Dio-
mário de Queiroz, afirma que o
sustentáculo do desenvolvimento
econômico é o avanço científico
e tecnológico. Com base nisso, o
governo catarinense regionali-
zou igualitariamente o montante
disponível em verbas de pesquisa
– que em 2009 foi de R$ 18 mi-
lhões – entre as 36 secretarias do
desenvolvimento regional.
Queiroz diz que, disseminan-
do recursos entre as várias insti-
tuições de educação, entre orga-
nizações inovadoras e na multi-
plicidade das áreas do conheci-
mento científico e tecnológico, o
governo amplia as condições de
pesquisa em espaços regionais.
“Assim, contrabalançamos a ten-
dência histórica de ‘litoralização’
que privilegia os centros tradicio-
nais de pesquisa.”
O artigo 193, inserido na Cons-
tituição catarinense em 1990, pre-
vê que pelo menos 2% das receitas
estaduais correntes sejam desti-
nados à pesquisa científica e tec-
nológica. Metade desse valor deve
ir para a pesquisa agropecuária.
Essa fonte de recursos, porém, tem
sofrido contingenciamento siste-
mático pela Secretaria Estadual da
Fazenda. Em 2009, o percentual re-
presentou R$ 170 milhões. O orça-
mento aprovado (o mínimo, con-
forme a lei) foi de R$ 85,5 milhões,
e o realizado não passou de R$ 49,4
milhões. Valor que é consumido,
em boa parte, pela folha de paga-
mento da Empresa Catarinense de
Pesquisa Agropecuária (Epagri).
Em 2010 a situação é ainda pior.

45ValorEspecialTECNOLOGIA & INOVAÇÃO
Os 2% deverão chegar a R$ 186 mi-
lhões. Mas além de o orçamento
ter sido feito pelo mínimo (R$ 93
milhões), a Secretaria da Fazenda
está programando liberar apenas
cerca de R$ 35 milhões.
OParaná,quetemleisemelhan-
te desde 1998, também destina 2%
da receita corrente líquida para
ciência e tecnologia. Como não
sofre contingenciamento, em 2010
o percentual representa R$ 185
milhões. Metade pagará a folha de
pesquisadores das universidades
estaduais e institutos de pesqui-
sa, e metade atenderá programas
e projetos estratégicos de órgãos e
entidades públicas e privadas. En-
tre elas estão a Fundação Araucá-
ria de Apoio ao Desenvolvimento
Cientíﬁco e Tecnológico do Paraná
eoInstitutodeTecnologiadoPara-
ná (Tecpar), para a certiﬁcação de
produtos e para o apoio a projetos
de desenvolvimento tecnológico.
No Rio Grande do Sul, o orça-
mento da Fundação de Apoio à
Pesquisa (Fapergs) é de aproxima-
damente 1,5% da arrecadação cor-
rente líquida. Em 2010, ela dispõe
de R$ 21,9 milhões para aplicar
em projetos.
What started out merely as a concern on the part of a
small group of companies in the three states spread rapidly
and captivated many entrepreneurs. They began to under-
stand that to place their products successfully on the global
market, research and development were necessary–if not
in-house, then at least in partnership with a university.
An understanding of the value of innovation is yet to
filter through to small and medium-sized enterprises,
though. They are the next target for the various techno-
logical parks, “company incubators” and the whole tech-
nology network that has taken shape in Paraná, Santa
Catarina and Rio Grande do Sul.
With Brazil’s entry into the globalized market, some
industrial hubs in the South lost markets, were forced to
dismiss workers and had to implement what technicians
call “production re-conversion.” Examples of this include
the leather and shoe hub and the metal-mechanical hub
set up some ten years ago in the São Leopoldo/Novo
Hamburgo region of Rio Grande do Sul State.
The solution found by the São Leopoldo Commercial
and Industrial Association was to partner with Unisinos
University. The result was an IT hub, the embryo of the
Tecnosinos technological park, which is currently home
to 54 companies.
Speaking of technological parks, one headquartered in
Florianópolis (state capital of Santa Catarina) is called
ParqTec Alfa. It hosts Cianet, created in 1993 by three
fourth-yearengineeringstudentswhostartedoutinanincu-
bator. The first successful product was a 2 Mbps modem,
launched at a time when the market was dominated by 256
Kbps modems. Today, they are getting ready to export to
China, Russia and India, as well as selling domestically.
In Paraná State, the University Without Borders
program takes multidisciplinary teams of educators,
recent graduates and students from public higher edu-
cation institutions to work on projects in over 200 mu-
nicipalities. Since 2007, the criterion for selecting ben-
eficiary municipalities has been low HDI (Human De-
velopment Index). Sub-programs range from techno-
logical extension for businesses to supply innovation to
micro and small enterprises, to support for healthcare
and social rights dissemination.
Gonçalves,
da Acate:
preocupação
com a falta
de engenheiros
no mercado
regional
EDUARDOMARQUES/VALOR

36 ValorEstadosMato GrossoNOVEMBRO 2008
LUCAS
DO RIO VERDE
Prefeituratemprojetoparaeliminarospassivosecológicosealçaro
municípioàliderançaregionaldasmelhorespráticasdesustentabilidade
PRÓXIMAPARADA:A
EXCELÊNCIAAMBIENTAL
PorCESARVALENTE
LUCAS
DO RIO VERDE
36,37,38lucas Rio Verde.indd 3636,37,38lucas Rio Verde.indd 36 17.11.08 19:12:2217.11.08 19:12:22

37NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso
RUYBARON/VALOR
O
municípiodeLucasdoRioVerdetemconquis-
tadonotoriedadenãosópeloseucrescimento
acimadamédia,masprincipalmenteporque
anunciou um ambicioso projeto de eliminar, de
todooseuterritório,aspendênciasambientaisque
possater.Acidadequertornar-seumadasprimeiras
– senão a primeira – a estar em dia com as melhores
práticas de sustentabilidade e conservação.
Masoprojetoqueaprefeituradesenvolveucom
parceiros de variadas origens não poderá andar
se a comunidade não o encampar. As parcerias
são com a ONG The Nature Conservancy (TNC), a
Secretaria de Estado do Meio Ambiente (Sema),
o Ministério Público estadual, a Fundação Rio
Verde e o Sindicato Rural de Lucas do Rio Verde.
Tratou-se, num primeiro passo, de mapear todas
as 600 propriedades do município e identificar os
problemassociais(trabalhistas)eambientais.Para
financiar esse trabalho, a prefeitura teve apoio das
empresas Sadia, Syngenta e Fiagril.
Cabe, a partir daí, a cada proprietário a respon-
sabilidade de providenciar a regularização, num
prazo de até dois anos – que é a segunda etapa do
projeto Lucas do Rio Verde Legal. A secretária de
Agricultura e Meio Ambiente, Luciane Bertinatto
Copetti, imagina que, de um total de 364 mil
hectares, 80% precisam de reposição em área de
Reserva Legal (RL) e Área de Proteção Permanente
(APP). “Para atender ao Código Florestal, as fazen-
das deveriam ter preservado 35% da área, mas a
maioria não chega a 20%”, afirma.
A atual iniciativa da prefeitura visa prevenir
as cobranças que os mercados internacionais
possam fazer quanto aos produtos originários do

LUCAS
DO RIO VERDE
município. Embora se situe em região de
cerrado, fora do bioma amazônico, está
muito próximo dele e há muita gente
que não conhece as diferenças. E cada
vez mais questões ambientais, de bem-
estar animal, qualidade de vida, regu-
larização fundiária e trabalhista jogam
um papel importante nas negociações
com os grandes mercados mundiais.
Qualificar-se e obter certificações nessas
áreaspassamaserumanecessidadevital.
Principalmente quando os produtos do
município visam o mercado externo.
A história do município de Lucas do
Rio Verde não difere muito, na cronolo-
giaenosdesdobramentos,dahistóriade
outros da região centro-norte de Mato
Grosso(oumédio-norte,segundoaatual
divisãoadministrativadoEstado).Come-
çoucomosprojetosdecolonizaçãofeitos
na época do governo militar, na década
de 70, ganhou força com a migração de
agricultores do Sul, acelerou com o su-
cesso da soja e renovou o impulso com a
chegadadaagroindústria.Tudoissonum
período, em geral, inferior a 30 anos.
Segundo o prefeito Marino Franz, que
está na região desde 1985, depois da fase
de desbravamento, começa agora outra
época, em que não há mais ocupação
horizontal, não se abrem novas frontei-
ras agrícolas, mas se trata de aumentar a
produtividade das áreas que estão sendo
exploradas. “É preciso tirar o foco do
desmatamento e criar uma nova cadeia
produtiva”, diz. Para isso, o prefeito foi
buscar na Alemanha o modelo para criar
o projeto Lucas do Rio Verde Legal.
“Preservar é questão de consciência”,
afirma Franz, para quem as ações de
punição empreendidas pelo Ibama e por
outros órgãos são ineficazes “e só geram
revolta”. Além disso, como há muitas
entidades tratando do meio ambiente,
sem uma coordenação única – e sob um
emaranhado de leis –, acaba-se entrando
em conflito e “gasta-se munição à toa”.
Criada a partir de 1982 às margens da
BR-163, no trecho em que ela é cortada
pelo Rio Verde, a cidade ganhou sua
emancipação em 1988 e um nome sono-
ro, que homenageia Francisco Lucas, um
seringueiro que vivia ali. E cresceu a partir
do meio fracasso de um assentamento do
Incrarelacionadocomumfatohistórico:os
acampados da Encruzilhada Natalino.
OMSTnãoexistia,emdezembrode1980,
quandoagricultoressem-terraacamparam
no município de Ronda Alta, caminho de
PassoFundo,noRioGrandedoSul.Oacam-
pamentofoimontadoforadapropriedade
de Natalino (na chamada área de servidão
pública, ao lado da estrada), que, segundo
consta, não era o objeto do protesto nem
consideradohostil:oinimigoeraogoverno
militar e sua política agrária.
Em dezembro de 1981, os militares
(com a participação ativa do Major Sebas-
tiãoCurió)trouxeram202famíliasdaquele
acampamento para assentá-las no Mato
Grosso. O objetivo, obviamente, era des-
mobilizaroacampamentoeenfraquecero
movimento (a Pastoral da Terra pretendia
obter,comapressão,terrasnoRioGrande
do Sul). A mobilização, na Encruzilhada
Natalino,terminoupoucodepois,emmar-
çode1982.Omododeagir,contudo,seria
utilizado, a partir de 1984, pelo nascente
MST, mas esta é outra história.
Muitas das famílias que ganharam
lotesde200hectaresdesistiram,voltaram
ou tomaram outro rumo. Poucas insisti-
ram. Há casos de ex-assentados que hoje
plantam 1,5 mil hectares de soja e não se
arrependem de terem caído “na conversa
do Curió” e enfrentado quatro dias de
viagem de caminhão para serem jogados
literalmente no meio do nada, a 200 qui-
lômetros do mercado mais próximo.
O principal problema de Lucas do Rio
Verde, hoje, é manter controle sobre o
crescimento acelerado, para que a quali-
dade de vida não se deteriore. Apesar da
rapidez,asperspectivassãoboas:aprefei-
tura estima que, no período 2006/2010, a
população crescerá 300%, mas a riqueza
deveráaumentar500%.Omunicípio,que
tem cerca de 230 mil hectares cobertos
pelasojae200milpelomilhodasafrinha,
temmultiplicadoosganhosagrícolascom
a verticalização do processo produtivo. E
esperachegara2010comfaturamentode
R$2bilhõesapenasnasempresassituadas
no Complexo Industrial Atílio Fontana, o
distrito industrial da cidade.
Lucas do Rio Verde has gained notoriety not only for its above-av-
erage growth, but also because it announced an ambitious project to
rectify any existing environmental liabilities within its city limits. The
city wants to one of the first, if not the first, to be completely up-to-
date with the best practices of sustainability and conservation. But
the project developed by the City Hall through partnerships— with
the Nature Conservancy (TNC), the Mato Grosso State Environment
Secretariat (Sema), the Attorney General, the Rio Verde Foundation
and the Lucas do Rio Verde Rural Union – may not reach fruition
without community engagement. The first step in the ambitious plan
was mapping the 600 properties within city limits and indentifying
both labor and environmental problems.
In the second step of the process, each landowner is responsible
for regularizing these issues within two years. Environment and Agri-
culture Secretary, Luciane Bertinatto Copetti, believes that of a total
364,000 hectares, 80% will be required to shore up Legal Reserves
(RL) and Permanent Protection Areas (APP). “To comply with the
Forestry Code, farms must preserve 35% of their area, but for the
majority it does not reach 20%,” she affirms.
The environmental initiative aims to meet international standards and
preventunduecriticism. AlthoughLucasdoRioVerdeislocatedinsavanna
areas outside the Amazon biome, it is very close and consumers often can-
not distinguish one area from the other. The fact is environmental issues,
animal well-being, quality of life, land regularization and labor rights are
now playing major roles in negotiations with global markets.
Says Mayor Marino Franz, “preservation is matter of conscience.” He
believes that after the colonization phase of Mato Grosso, the state is un-
dergoing a second stage of increased productivity on existing properties.
LUCASDORIOVERDE BYCESARVALENTE
NEXT STOP: ENVIRONMENTAL EXCELLENCE
City Hall has a project to eliminate environmental liabilities and become a regional leader in sustainability
MT

FIAGRIL
Empresaaproveitaabundânciadematérias-primasda
região,comoóleoegorduraanimal,econstróiamaior
usinadoEstado,comcapacidadede400toneladas/dia
CONDIÇÕESIDEAIS
PARAOBIODIESEL
Por CESARVALENTE
U
ma das indústrias mais recentes
em Lucas do Rio Verde é a usina
de biodiesel da Fiagril, que ficou
prontaemdezembrode2007ecomeçou
a produzir cerca de 400 toneladas por
dia do combustível a partir de janeiro
de 2008. A unidade usa matérias-primas
abundantes na região: óleo vegetal e
gordura animal.
A Sadia, vizinho novo, que acaba de
entrar em funcionamento do outro lado
da avenida, no Complexo Industrial
Atílio Fontana, será um dos grandes
fornecedoresdesebo.E,principalmente,
da soja – cujas lavouras ficam a poucos
metros da usina – vem o óleo.
A história da Fiagril começa quando
o jovem técnico agrícola Marino José
Franz, que chegou à região em 1985,
vindo de Santa Catarina, resolveu abrir
uma loja de insumos agrícolas. Em 1988,
quando isso aconteceu, Franz imaginou
algo como “Fornecedora de Insumos
Agrícolas Ltda.”, que logo resumiu na
siglaFiagril.Quandoaempresacomeçou
a se expandir, em 1999, já era a Fiagril
Comércio e Representações. Em seguida,
abriufiliaisnascidadesmato-grossenses
de Sorriso, Sinop e Ipiranga do Norte.
Em 1997, Franz associou-se a Miguel
Vaz Ribeiro, um paranaense que traba-
lhava como gerente de unidades armaze-
nadoras na região. Juntos constituíram a
Fiagril Armazéns Gerais e a Fiagril Agro-
mercantil, até que, em 2007, decidiram
construir a maior usina de biodiesel do
Mato Grosso e uma das maiores do país.
Obiodieselpolui86%menosqueodie-
sel de petróleo comercializado no Brasil
(que é especialmente “sujo”, em compa-
ração com o vendido em outros países).
E, por isso, gera créditos de carbono. Mas
a produção do biodiesel não é integral-
mente vegetal, pois usa, como principal
reagente, o metanol, derivado da pe-
troquímica, o que acaba complicando a
equação de preços e sustentabilidade.
Hoje a Fiagril atua em três áreas: in-
sumos agrícolas e agrodefensivos; arma-
zenagem e comercialização de grãos; e
produçãoecomercializaçãodebiodiesel.O
gruporegistroureceitalíquidadeR$314,3
milhõesem2007.Estavanosplanos–antes
deacriseinternacionalseinstalar–umes-
tudoparaabrirocapital.Essemovimento,
no fim de outubro de 2008, foi colocado
em estado de atenção, para aguardar os
próximos eventos do cenário financeiro.
Faz parte dessa estratégia manter o
nome Fiagril como denominação única.
A usina de biodiesel chegou a ser cha-
mada, no início, de Fiagril Biodiesel, mas
a empresa prefere que seja conhecida
como “a usina de biodiesel da Fiagril”,
assim como “os armazéns da Fiagril”, ou
as “lojas de defensivos da Fiagril”.
Em Lucas do Rio Verde, muita gente
nem tem idéia sobre a origem da sigla
Fiagril,eadireçãodaempresaatéprefere
quesejaassim.Alémdisso,querdescolar
a imagem do prefeito – muito popular e
reeleito com votação consagradora – da
empresa da qual é o principal acionista,
provavelmente porque acha que desta
forma um dia deixará de ser “a empresa
do prefeito”. E, com o crescimento e a
chegada de novos sócios, nem é mais
apenas a “empresa do Franz”. MT
40,41 Fiagril.indd 4040,41 Fiagril.indd 40 17.11.08 19:14:5317.11.08 19:14:53

One of the most recent industries to be
installed in Lucas do Rio Verde is a biodie-
sel plant constructed by Fiagril, which
came onstream in December 2007 and
beganproducingabout400tonnes/dayof
the fuel as early as January 2008. The mill
uses the abundant supply of raw materials
in the region: plant oils and animal fats.
Sadia, Fiagril’s new neighbor, which
recently began operations on the other
side of the avenue in the Atílio Fontana
Industrial District, will be one of the
plant’s tallow suppliers, while most of its
oil will come from the soybean crops that
start just a few meters from the factory.
The history of Fiagril began with Mari-
no José Franz, who arrived in the region
in 1985 from the state of Santa Catarina
and in 1988 decided to open a store for
agricultural supplies. The company began
expanding in 1999 and soon opened af-
filiates in the Mato Grosso cities of Sorri-
so, Sinop and Ipiranga do Norte.
In 1997 Franz associated with Miguel
VazRibeiro,whomanaged warehousesin
the region. Together they founded Fiagril
Armazéns Gerais and Fiagril Agromer-
cantil. Then in 2007 they decided to build
the largest biodiesel plant in the state and
one of the largest in the country.
Biodiesel pollutes 86% less than the
regular diesel marketed in Brazil (which
is especially “dirty” in comparison to the
oil sold in other countries), and for this
reason, generates carbon credits. The
company’s biodiesel production, how-
ever, is not entirely based on plants: it
uses as its main reagent methanol, a
petrochemical derivative, which com-
plicates to a certain extent the equation
between prices and sustainability.
Today Fiagril operates in three sec-
tors: agricultural inputs and pesticides;
grains; and the production and commer-
cialization of biodiesel. The group posted
R$ 314.3 million in net revenue last year,
and before the international crisis was
planning to open its capital.
FIAGRILBYCESARVALENTE
A BIODIESEL
GIANT RISES
Given abundant raw materials,
thecompanyhasbuiltthelargest
alternative fuel plant in the state
RUYBARON/VALOR
Usina de biodiesel foi inaugurada em janeiro de 2008
NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso 41
40,41 Fiagril.indd 4140,41 Fiagril.indd 41 17.11.08 19:15:3417.11.08 19:15:34

SADIA
Distritoindustrialabrigagranjasmultiplicadorasedeterminaçãodesuínos, derecria d
O MAIS AMBICIOSO PRO J
C
omo tantos outros sulistas, o pa-
ranaense Joci Picini, 51 anos, saiu
de Medianeira (PR) porque não
tinha mais espaço para se desenvolver
em sua terra de origem. Migrou então,
há28anos,paraoMatoGrossoembusca
da boa fortuna. Parece que encontrou.
“Sofrimuitonocomeço,masnessasqua-
se três décadas nunca perdi uma safra”,
diz ele, hoje um dos grandes produtores
de soja do Estado. Ele é também um dos
maiores integrados da Sadia, preparan-
do cerca de 700 mil frangos de corte.
Temtambém120milgalinhaspoedeiras
para incubação.
O princípio da integração com pro-
dutores que a Sadia pratica no Mato
Grosso é o mesmo de outras bases, como
Santa Catarina. O produtor arca com os
custos das instalações e a Sadia fornece
os insumos e o remunera pela produção.
Mas, nos demais aspectos, há enormes
diferenças. A começar pelo tamanho
dos aviários, que no Sul têm cerca de 25
metrosdecomprimentoenoMatoGros-
so,140 metros, agrupados em módulos
com até seis unidades. São, além disso,
isoladossanitariamente,combarreirase
controle de acesso. Não existem animais
domésticos nas proximidades. E o ma-
nejo é feito, em geral, por funcionários.
Nas pequenas propriedades do Sul, a
atividade é familiar.
Para grandes produtores, como
Picini, instalar granjas e fornecer para
a Sadia passa a ser uma diversificação
interessante, que ocupa relativamente
pouco espaço nas fazendas e pode ser
tocadaporpoucagente.Ele,emespecial,
está envolvido com o projeto desde o
início não só por causa das granjas, mas
porque as terras onde as fábricas foram
instaladas eram dele. Muito apropria-
damente, a prefeitura denominou “Área
Industrial Atílio Fontana” o distrito
onde a Sadia se estabeleceu. Atílio Fon-
tana foi o fundador da empresa.
O novo complexo industrial da Sadia
emLucasdoRioVerdecomeçouaoperar
no dia 22 de outubro de 2008 com uma
planta que estará abatendo 300 mil
frangos por dia até março de 2009, além
de uma fábrica de industrializados.
Outra unidade, de abate de suínos, de-
verá entrar em funcionamento em 2009,
processando cerca de 5 mil cabeças por
dia. Trata-se de um investimento de
R$ 800 milhões, que inclui granjas mul-
tiplicadoras e de terminação de suínos,
de recria de aves, de frangos de corte e
de produção de ovos, fábrica de rações
e unidades de armazenamento de grãos.
Ocomplexotemcercade170milmetros
quadrados de área construída. No seu
entorno, foram ainda erguidas 1.500
casas para funcionários.
Asaparênciasnãoenganam.Oprojeto
é mesmo muito grande. A própria Sadia
não tem nada muito maior que isso. E o
complexo foi construído, do zero ao iní-
cio da produção, em três anos. Em 2005,
um antigo funcionário da Sadia, Nadir
SADIA
42,43,44 Sadia.indd 4242,43,44 Sadia.indd 42 17.11.08 19:17:1517.11.08 19:17:15

a deaves,defrangosdecorteedeproduçãodeovosefábricaderações Por CESARVALENTE
O JETO DE INTEGRAÇÃO
FOTOS: RUY BARON / VALOR
Cervelin(com32anosdecasae50deida-
de), recebeu a incumbência de criar uma
coisa totalmente nova no Mato Grosso.
Nadadeadaptarfábricasjáexistentesou
deampliarunidadesemfuncionamento,
tratava-sedecriarumconceitodeprodu-
ção inteiramente novo.
A maior novidade era a preocupação
integralcomosmercadosmaisexigentes.
Como diretor do projeto Lucas do Rio
Verde, Cervelin viajou pelo mundo, para
conhecer os mercados que a Sadia ainda
nãoatendeesaberquetipodeexigências
tinham. E recolher o que havia de mais
avançado em tecnologia. Somou a essa
experiência a expertise que a própria
empresa já acumulou, como tradicional
exportadora. E iniciou, em setembro de
2005, um fantástico jogo de quebra-ca-
beças sincronizado.
Quando a unidade de abate estivesse
pronta para iniciar, era preciso que hou-
vesse, na região, frangos prontos para se-
remprocessados.Porisso,paralelamente
à supervisão da montagem dos projetos,
feitos por empresas de São Paulo e Curi-
tiba,Cervelinselecionavaosintegradose
instalava a fábrica de ração e as granjas.
E, à medida que as paredes das fábricas
eramerguidas(daprimeiraestacaaofun-
cionamento passaram-se pouco mais de
12meses),eraprecisorecrutar,selecionar
etreinaropessoal.Cercade250técnicos,
que ocuparão os postos de chefia, passa-
rammesesnasdemaisunidadesdaSadia,
em treinamento. Foram, ao todo, criados
6 mil empregos diretos.
Desde o início, todos os cuidados
com o ambiente, a rastreabilidade e o
controle sanitário seguiram as propos-
tas do novo conceito. O fato de Lucas
do Rio Verde ter decidido tornar-se um
município sem passivos ambientais ou
sociais enquadrou-se muito bem nas
pretensões da Sadia. A prefeitura e a
empresa querem ir além dos requisi-
tos da legislação nacional. Pretendem
atender critérios japoneses, europeus e
de quaisquer outros mercados, por mais
exigentes que sejam.
Cervelin diz, com orgulho, que, se um
cliente quiser que a empresa coloque
na embalagem a foto do aviário onde o
frango que vai consumir foi criado, será
possível. “Conseguimos fazer o rastrea-
mento de cada produto com absoluta
precisão”, garante. Além disso, o isola-
mentosanitárioquecomeçanosaviários
é escrupulosamente seguido nas novas
fábricas. Nenhum funcionário de uma
áreairápassarparaoutraárea.Háacessos
separados, passando por vestiários sepa-
rados. Apenas os frangos, ou as carcaças
dos suínos, em suas correias transporta-
doras, circularão pela fábrica.
Quanto aos efluentes, nem a água da
chuva, captada pela canalização pluvial,
serádevolvidaaoambientesemfiltragem.
Todososrejeitossãoprocessadose,noque
for possível, reciclados. Boa parte, depois
de tratada, transforma-se em adubo.
Enquanto estava pilotando essa gi-
Complexo da
Sadia recebeu
investimentos
de R$ 800 milhões
em área de
170 mil m2
;
paranaense
Joci Picini, um
dos maiores
integrados,
fornece
700 mil frangos
de corte por mês

SADIA
Sadia’s new industrial compound in Lucas do Rio Verde began operating on Octo-
ber 22, 2008, with a unit that will reach a slaughter capacity of 300,000 chickens a
day by March 2009 and a processed food plant. Another unit, a hog abattoir, should
enter into operation in 2009, processing about 5,000 head a day. With an investment
of R$ 800 million, the compound includes incubators, hog and poultry breeding farms,
slaughterhouses, chicken processing plants, egg-laying units, a rations factory and
grain silos. In all, Sadia’s new operation includes around 170,000 square meters of
constructed area, in addition to 1,500 houses for employees built in a nearby area.
Looks are not deceiving: the project is truly huge. In fact, it is Sadia’s largest
compound and was built from scratch in just three years. In 2005 a veteran em-
ployee, Nadir Cervelin (after 32 years with Sadia at age 50), inherited the task of
creating a completely new operation in Mato Grosso State. The company did not
want to expand or adapt its existing plants in the state, but rather do something
that was entirely based on new production concepts.
Perhaps the biggest innovation was an overwhelming concern for the most de-
manding markets. As director of the Lucas do Rio Verde project, Cervelin traveled
around the world, learning about markets that Sadia still does not serve and be-
coming familiar with their requirements, not to mention studying the latest ad-
vances in technology. To this experience he added the expertise that the company
had already accumulated as a traditional exporter. And so began in September
2005 a fantastic game of synchronized jigsaw puzzles.
When the slaughter unit was ready to begin, the company would need to have
chickens in the region that were ready to be processed. Thus, parallel to supervis-
ing the assembly of the plants – done by companies from São Paulo and Curitiba
–, Cervelin selected the integrated producers and installed a rations factory and
incubator. Moreover, as the walls of the plants were being raised (from the first
stake to operation took a little more than twelve months), the process began to
recruit, select and train personnel. About 250 technicians that would occupy
leadership positions spent several months training at Sadia’s other units. In all,
the new compound created 6,000 direct jobs.
Since the beginning, all environmental, tracking and sanitary control procedures
have adhered to the new concept. The fact that Lucas do Rio Verde decided to be-
come a municipality without environmental or social liabilities was an important
factor in Sadia’s decision to install its compound there. Both the city hall and the
company want to go beyond national legislation and attend to criteria from Japa-
nese, European and any other markets, no matter how exigent they may be.
Cervelin says with pride that if a customer wants the package to have a photo of
the aviary where the chicken they bought was raised, it would be possible. “We can
trace each product with absolute precision,” he guarantees. Also, the sanitary isola-
tion that begins in the aviaries is followed conscientiously in the new plants. No
employee from one area passes into another. Each area has a separate access and
separate dressing rooms. Only the chickens or hog carcasses circulate around the
plant on their respective conveyor belts.
As for effluents, not even the rain water captured by pluvial canalization is returned to
the environment without being filtered. All rejects are processed and, if possible, recycled.
Sadia has been in Mato Grosso State since 1976, when it began operating a beef
meatpacking plant in Várzea Grande, a neighboring municipality to the state capital
Cuiabá, where it has been manufacturing products with higher aggregate value since
1988, such as hamburgers. In the 1980s it consolidated its presence in Mato Grosso
with a soybean crushing unit in Rondonópolis and the acquisition of another beef
processing plant in Barra do Graças. In 1992 the company built a slaughterhouse for
poultry, also in Várzea Grande, recently expanded to process 170,000 birds/day.
SADIABYCESARVALENTE
AMBITIOUS INTEGRATION PLAN
The company’s industrial district houses hog farms, poultry
incubators, slaughterhouses, egg-laying units and rations factories
MT
gantescaoperação,Cervelinmantevesua
família em Concórdia (SC). Em Lucas do
Rio Verde mora em hotel e pelo menos
duas vezes por mês viaja para o Sul. “Ti-
nha que ir sempre a São Paulo e Curitiba,
para acompanhar os projetos, e aí dava
umaesticadinhaaConcórdia”,dizele,que
já se prepara para novos desafios. Assim
que tudo estiver funcionando, voltará à
sua cidade, para cuidar de outro projeto,
desta vez em Santa Catarina mesmo. Dis-
creto, não quis entrar em detalhes.
A Sadia está no Mato Grosso desde
1976, data em que entrou em operação
um frigorífico de bovinos em Várzea
Grande, município vizinho a Cuiabá, que
desde 1988 fabrica produtos de maior
valor agregado, como hambúrgueres. Na
décadade80,consolidousuapresençano
Estadocomumaunidadedeesmagamen-
to de soja em Rondonópolis e a aquisição
de outro frigorífico de bovinos, agora em
BarradoGarças.Em1992construiu,tam-
bém em Várzea Grande, um abatedouro
de aves, recentemente ampliado para
abater 170 mil aves por dia.
SADIA
Cervelin: indústria é modelo e atende padrões
exigidos pelo mercado internacional
RUYBARON/VALOR

Soja,algodão,arroz,milho,suínosebovinos:empresa“planta,colhe,vende
etransformaproteínavegetalemanimal”
VANGUARDA COMPLETA
O CICLO AGROPECUÁRIO
Por CESARVALENTE
A
companhia Vanguarda do Brasil
S.A. é mais uma entre as muitas
histórias de sucesso do agrone-
gócio mato-grossense. Com sede em
Nova Mutum, e com produção diver-
sificada, a empresa é um dos maiores
empreendimentos agropecuários do
Estado, trabalhando com soja, algodão,
arroz, milho, suínos e bovinos. Segundo
seu presidente, Otaviano Pivetta, de 49
anos, a produção de soja estimada para
esta safra é de nada menos que 500
mil toneladas, sendo 70% exportados,
sobretudo para a Europa.
A história de Pivetta também é típica,
ou seja, se confunde com a de outros
pioneiros que chegaram ao Mato Grosso
para vencer na vida... e chegaram lá. Na-
tural de Caiçara, município no noroeste
do Rio Grande do Sul, na fronteira com
Santa Catarina, caminhoneiro de profis-
são, em 1983 ele comprou terras em Lu-
casdoRioVerde,dandoinícioàtrajetória
de agricultor e pecuarista que levaria à
criação do Grupo Vanguarda – que há
dois anos é uma sociedade anônima.
Em uma escalada paralela, Pivetta
candidatou-se à prefeitura de Lucas do
Rio Verde em 1996. E foi eleito. Ele afir-
ma que foi em suas duas administrações
(foi reeleito em 2000) que o município
se tornou “uma das melhores cidades
do Brasil em qualidade de vida”. Seu
exemplo teve seguidores: o empresário
e agora prefeito Marino Franz.
Pivetta sente orgulho também por ter
viabilizado as condições para que Lucas
do Rio Verde passasse a figurar nas me-
lhores colocações em rankings nacionais
deavaliaçãodoensino,comoEnem,Saeb
e Prova Brasil. Recebeu, por três anos, o
prêmio“QualidadenaEducaçãoInfantil”
e por dois anos o de gestor mais eficiente
damerendaescolar.Foiemsuagestãoque
a cidade começou a crescer a uma taxa
média de 10% ao ano. E iniciou a constru-
çãoda“RodoviadaMudança”,oprimeiro
consórcio rodoviário do Mato Grosso.
Com uma intensa e diversificada
atuação pública (fundou ou participou
de cooperativas de crédito, cooperativas
de ensino, fundações mantenedoras
de hospitais, fundações de desenvol-
vimento, entre outras), depois de uma
DIVULGAÇÃO:MARCOSVERGUEIRO/SECOM-MT
NOVA
MUTUM
46,47Nova Mutum.indd 4646,47Nova Mutum.indd 46 17.11.08 19:20:4217.11.08 19:20:42

RUYBARON/VALOR
Vanguarda Brasil S.A. is yet another of the many agribusiness suc-
cess stories in Mato Grosso State. Boasting diversified production and
based in Nova Mutum, the company is one of the largest agriculture
and livestock enterprises in the state, producing soybeans, cotton, rice
and corn, besides raising pigs and cattle. According to its president
Otaviano Pivetta, the company expects to produce 500,000 tons of
soybeans in the current harvest, about 70% for export.
In agribusiness there is little that Vanguarda does not do. The company
manufacturesoil,sellsmeal,producesbiodiesel,processescotton,produces
cotton oil, makes rations for cattle, sells the carbon credits it obtains from
the biodigesters on its pig farms. And everything is managed in real time.
“All the units are interconnected, some even with fiber optics, so that we
have the necessary control to achieve our governance goals,” explains the
executive vice-president of Vanguarda, Leonardo Slhessarenko Filho.
The company uses a tracking system for its farms, each with a
number and a defined area. The inputs destined to each area are then
allocated to their own cost center, in addition to the services and invest-
ments. According to the company, this makes it possible to calculate
the cost of each sack of soybean from a particular area, or each bale of
cotton. In Mato Grosso State the company has planted roughly
170,000 hectares with soybean, corn and cotton.
Employee relations have evolved along with production. Today Van-
guarda’s 1,960 employees have life insurance, educational stipends
and health plans with full coverage, including their dependents.
NOVAMUTUMBYCESARVALENTE
VANGUARDA COMPLETES AGRICULTURAL CYCLE
Soybeans, cotton, rice, corn, livestock: the company “plants, reaps, sells and produces animal protein”
passagem de seis meses pela Secretaria
de Estado de Desenvolvimento Rural
de Mato Grosso (Seder-MT) em 2005,
candidatou-se a deputado estadual em
2006, pelo PDT. E foi eleito. Na Assem-
bléia Legislativa, preside a Comissão de
Indústria, Comércio e Turismo.
Seu irmão, Adriano Pivetta, teve em
quem se espelhar. Não por acaso, é pre-
feito de Nova Mutum, município onde a
Vanguardatemasede,emumprédioque
acabou de ser construído, em meados de
2008, às margens da BR-163.
O vice-presidente executivo da Van-
guarda, Leonardo Slhessarenko Filho
– um engenheiro cuiabano que se dou-
torouemSãoPaulo–,foitrazidodaClaro
para ajudar a empresa a atingir uma
meta ambiciosa: “ser a melhor empresa
do agronegócio brasileiro”. Ele resume
as principais atividades da empresa di-
zendo que a Vanguarda “planta, colhe,
vende e transforma proteína vegetal
em animal”. O frigorífico Excelência, do
grupo – que abate os suínos que seus
integrados criam –, é um exemplo.
No agronegócio há pouca coisa que a
Vanguarda não faz. Fabrica óleo, vende
farelo,produzbiodiesel,beneficiapluma
de algodão, produz óleo de algodão, do
caroço faz torta para o gado, usa os cré-
ditos de carbono que obtém com os bio-
digestores das granjas de suínos. Tudo
gerenciado em tempo real. “As unidades
são interconectadas, algumas com fibra
óptica, para que possamos ter o controle
necessário para atingir nossas metas de
governança”, explica Slhessarenko.
A empresa utiliza um sistema de
rastreabilidade das áreas físicas das
fazendas, dividindo-as em talhões, cada
um deles com um número e uma área
definida. Dessa forma, os insumos des-
tinados às áreas entram em seu próprio
centro de custo, bem como os serviços e
as aplicações que venham a ser feitas ali.
Segundo o superintendente de planeja-
mento agrícola Izaias Frederico Altoé,
com isso é possível conseguir o custo de
cada saca de soja da área colhida ou de
cada fardo de algodão.
Segundo Slhessarenko, além de
manter-se rigorosamente dentro do
orçamento e assegurar a transparência
– com o auxílio da consultoria KPMG –,
a Vanguarda está avançando também
na forma como trata seus colaborado-
res. Os 1.960 funcionários têm seguro
de vida, auxílio-educação e plano de
saúde com cobertura integral, inclu-
sive para dependentes.
O ritmo de crescimento da Vanguar-
da é mantido com o arrendamento de
novas áreas ou sua aquisição. No Mato
Grosso, ocupa cerca de 170 mil hectares
com soja, milho e algodão. E está se
expandindo para Bahia e Maranhão,
com plantio de soja. No caso da Bahia,
o grupo associou-se, em 2007, a Ronald
Levinsohn (que na década de 70 criou a
caderneta de poupança Delfin) adqui-
rindo 50% do Consórcio Cachoeira do
Estrondo, formado por 23 sociedades
anônimas,administradoporLevinsohn,
que detém 235 mil hectares.
Slhessarenko, vice-presidente executivo: meta é ser a melhor empresa do agronegócio brasileiro
MT
NOVEMBRO 2008 ValorEstadosMato Grosso 47
46,47Nova Mutum.indd 4746,47Nova Mutum.indd 47 17.11.08 20:12:5817.11.08 20:12:58

PERDIGÃO
EmpresaentrounaregiãoCentro-OesteporGoiás,ehojeopera
comumagranderededeintegradosemtrêsmunicípios
INDÚSTRIATRANSFORMA
OCENÁRIODOCERRADO
RUYBARON/VALOR
Por CESARVALENTE
Produção vai crescer de 6,7 mil para 8,7 mil toneladas em 2009, quando a fábrica deve empregar 2,4 mil colaboradores
48,49,50 Perdigão.indd 4848,49,50 Perdigão.indd 48 17.11.08 19:21:5717.11.08 19:21:57

A
Perdigão tinha 62 anos quando
se aventurou pela primeira vez
no cerrado. Ao se instalar em Rio
Verde, no Estado de Goiás, no final do
século 20 (a fábrica entrou em operação
em 2000), estava fazendo uma experiên-
cia que, em pouco tempo, superaria as
expectativas. O temor inicial era de que
a adaptação do bem-sucedido sistema
de integração com produtores – gerado
nas pequenas propriedades de Santa
Catarina como alternativa à pecuária fa-
miliar – não funcionasse com a estrutura
fundiária goiana.
O sucesso daquele empreendimento,
noentanto,mostrouqueseinstalarjunto
às áreas de cultivo de grãos fazia todo o
sentido. E, em 2005, a Perdigão deu um
novo passo, aproximando-se ainda mais
dosprodutoresdesojaemilho,queagora
povoam o centro-norte do Mato Grosso:
comprou o abatedouro e a fábrica de
rações Mary Loise, em Nova Mutum.
Em dois anos reformou ou substituiu
todasasinstalações,praticamentecrian-
do uma nova unidade industrial voltada
para a exportação. O abate, que hoje é
de 200 mil aves por dia, deve chegar a
280 mil daqui a um ano. A Perdigão de
Nova Mutum emprega cerca de 1,8 mil
pessoas, mas prevê, para 2009, um qua-
dro de 2,4 mil colaboradores. Com isso,
a produção acabada crescerá das atuais
6,7 mil toneladas para 8,7 mil.
Até a inauguração das novas instala-
ções, em agosto de 2007, a empresa tra-
tou de montar uma rede de integrados,
operando de forma profissionalizada,
com suas granjas adaptadas às grandes
propriedades (em geral, três aviários
por núcleo). Em 2009, a Perdigão espera
contar com 219 integrados, responsá-
veis por 736 aviários.
Para Nova Mutum, que tem cerca de
24 mil habitantes e história recente (foi
criada em 1977, é município desde 1988
e, como praticamente todas da região,
estáinstaladaàsmargensdaBR-163),um
empreendimento do porte da Perdigão
produz um impacto importante.
Nova Mutum é uma cidade planejada.
No lado esquerdo, ficam os setores resi-
dencial e comercial. Do lado direito, as
áreas industriais: Perdigão, Bunge (com
uma esmagadora de soja), Vanguarda,
Frigorífico Excelência (abate de suínos),
entre outras. Nas áreas da cidade reser-
vadas às residências, há quadras inteiras

PERDIGÃO
em obras, com centenas de casas sendo
construídas para funcionários da Perdi-
gão. São edificadas em alvenaria, com 36
metrosquadradosemlotesde250metros
quadrados, e serão ocupadas mediante
o pagamento de um aluguel mensal de
R$140,00.Seofuncionárioficaroitoanos
na empresa, torna-se dono do imóvel.
OsecretáriodeAgriculturaeMeioAm-
bientedeNovaMutum,FranciscoMoraes
Filho, um paulista de 55 anos, chegou à
região em 1975, como avaliador do Ban-
co do Brasil. Ele acha natural acumular,
numa única instância, a Agricultura e o
Meio Ambiente, que, no governo federal,
sãopastasnãosóseparadas,comomuitas
vezes divergentes. E parece administrar
bem essa dupla carga de responsabilida-
de: o município segue os passos de Lucas
do Rio Verde em busca da eliminação
dos passivos ambientais, do estímulo à
agricultura sustentável, à preservação de
pelo menos 40% da mata nativa, e faz um
esforçoespecialparareporareservalegal
e recompor as áreas de preservação per-
manente que tenham sido degradadas.
Os municípios da região têm procu-
rado levar a educação ambiental para
as escolas. Moraes Filho acredita que
uma nova postura ambiental depende
das novas gerações. Em sua visão, esta
consciência fará com que todos cuidem
das nascentes (Nova Mutum tem muitos
riosquealimentamaBaciaAmazônica)e
evitem poluir as águas e o solo no futuro.
“Mas já melhorou muito.”
Mas as distâncias mato-grossenses
acabamgerandoumalogísticacomplica-
da. E não só para as empresas. Dentro do
município de Nova Mutum, a frota de 18
ônibusescolaresdaprefeituracircula,por
dia, cerca de 5,4 mil quilômetros. Só em
estradas de chão batido, os ônibus circu-
lam350quilômetros,levandoetrazendo
alunos.Semfalarnofatodequeachegada
diária de novos moradores exige a cons-
trução de pelo menos uma escola grande
por ano. “São necessárias, no mínimo, 11
novas salas de aula”, diz Moraes Filho.
Nova Mutum é classificado pelo IBGE
(Produção Agrícola Municipal, 2006),
como o segundo maior produtor de soja
do Mato Grosso (o primeiro é Sorriso).
Cerca de 330 mil hectares são ocupados
com esse cultivo. Desses, cerca de 80 mil
produzemmilhonasafrinha.Eproduzal-
godãoem25milhectares,sendoooitavo
maiorprodutornoEstado.Comachegada
das indústrias, 50% do milho passou a ser
consumido no próprio município.
As transformações, em municípios
como este, são rápidas. Afinal, há 30 anos
Perdigão had been around for 62 years when it first ventured into
the brushlands of Brazil’s interior. Coming to Rio Verde, Goiás State at
the turn of the century (the factory opened 2000), began an experience
that soon exceeded all expectations. The company’s initial fear was that
the adaptation of its integrated system with producers – applied to
small properties in Santa Catarina State as an alternative to family
farming – would not work with the large landowner structure in Goiás.
The success of the enterprise, however, demonstrated that install-
ing a plant close to grain cultivation areas made perfect sense. So in
2005 Perdigão took a new step, approximating soybean and corn
producers even more: the company bought a slaughterhouse and ra-
tions factory owned by Mary Loise in Nova Mutum.
Over two years Perdigão renovated or substituted the entire com-
pound, practically creating a new industrial unit aimed at exports. The
plant’s slaughter capacity, which today is around 200,000 birds/day,
should reach 280,000 in a year’s time. Perdigão’s Nova Mutum plant
currently employs about 1,800 people, although the company is plan-
ning to increase that to 2,400 in 2009. With this expansion, the
plant’s finished production will rise from 6,700 tons to 8,700 tons.
Until the inauguration of the new facilities in August 2007, the
company focused on setting up a network of integrated producers
that would operate in a professionalized manner, with their produc-
tion adapted to large properties (in general, three aviaries per nucle-
us). By 2009 Perdigão hopes to utilize 219 integrated producers re-
sponsible for no less than 736 aviaries.
For Nova Mutum, a recently-created municipality with about
24,000 inhabitants, an enterprise of Perdigão’s size has an enor-
mous impact. As a planned city, the left side of the town houses the
residential and commercial sectors. On the right, are the industrial
areas: Perdigão, Bunge (soybean crusher), Vanguarda and Frigorífi-
co Excelência (hog abattoir), among others. In the areas reserved
for residences, there are entire blocks under construction, with hun-
dreds of houses being built for Perdigão’s employees. All are made
of masonry on 250 m2 lots and will be rented for R$ 140 a month.
If an employee works for the company for eight years, he or she
becomes the owner of the property.
PERDIGÃO BYCESARVALENTE
INDUSTRY TRANSFORMS THE BRUSHLAND
The company approached local grain producers, and today operates with a large integrated network
MT
eraapenasumaextensãodecerrado,àbei-
ra de uma estrada em construção, numa
região que começava a receber os primei-
roscolonizadores,umagentedepeleclara,
que vinha de muito longe, em busca de
“terra pra plantar”. No traçado da cidade
ainda há quadras desocupadas, mas é só
perguntar a qualquer morador para ser
informado que “logo, logo isso aí tá tudo
cheio de casa, não dou dois anos”.
Sueli Sartori, dona do Hotel Sartori,
na Avenida Mutum, que vai da BR até o
centro cívico (onde estão a prefeitura, a
Câmara dos Vereadores, o Fórum), fica
muito preocupada com o que se publica
sobre Nova Mutum. “Podem pensar que
aqui é tudo muito fácil, que é uma ma-
ravilha, mas não é bem assim: é preciso
trabalhar muito”, afirma, receosa com o
tipo de gente que as informações sobre o
crescimento da cidade podem atrair.
No Mato Grosso, a Perdigão também
opera, em Mirassol D’Oeste, um frigo-
rífico de bovinos que tem capacidade
para 2 mil abates por dia e emprega 1,6
mil funcionários. E constrói, em Nova
Marilândia, outro frigorífico de aves,
que deverá entrar em funcionamento
em maio de 2009, com previsão de
abater 140 mil aves por dia e abrir mil
empregos diretos.

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