Gestão de Portfólios para Inovação Estratégica

Gestão da Inovação

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Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento
estratégico
Neste artigo serão abordado vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte
ligação desse tema com a gestão de inovação e gestão estratégica.

Dr. José Cláudio C. Terra, Caspar Van Rijnbach e Dr. Antônio Barroso

. InTrodução pré-estabelecida e trabalham com o novo. Já os
temas podem ser vistos de múltiplas maneiras, mas
Priorizar é preciso: tanto indivíduos quanto podemos simplificar e dizer que são tendências
organizações estão sobrecarregados. Há mais do ambiente, áreas de conhecimento ou desafios
desafios, oportunidades e ameaças do que que captam a atenção, o interesse e o tempo das
recursos e, talvez, principalmente tempo. No caso pessoas.
dos profissionais do conhecimento, há inclusive
o crescente desafio da separação do tempo Toda organização, apesar de não estar
entre a vida profissional e pessoal. O trabalho do completamente ciente deste fato, pratica algum
conhecimento não conhece claramente as fronteiras tipo de gestão de portfólio em seus projetos.
tradicionais. Projetos são aprovados quase que rotineiramente
e/ou em momentos específicos dos ciclos de
Neste artigo, vamos nos ater aos desafios gestão das empresas. Gestão de projetos tornou-
corporativos em um sentido mais amplo, mas é se, de fato, prática importante nos últimos anos
mister reconhecer que alguns dos conceitos mais com as organizações demandando profissionais
fundamentais de gestão de portfólio podem ser certificados com PMI e alocação de recursos
aplicados também aos indivíduos e à gestão de para estruturas especializadas de projeto, como
seu tempo e prioridades. Aliás, este é um campo Project Management Offices. Muitas empresas,
fértil e em rápida expansão, no qual algumas no entanto, organizam seus projetos de forma ad-
empresas estão se especializando: apoio à gestão hoc e individualizada, com foco na determinação
de prioridades individuais. de prazos, realocação de recursos baseados
em necessidades de curto prazo em constante
Podemos pensar em organizações como uma mudança e soluções de disputas políticas sobre
coleção de processos, projetos e temas. Processos estes recursos escassos.
são conjunto de atividades com inputs, recursos,
outputs e clientes bem definidos. Projetos são O que falta para muitas organizações é um
semelhantes a processos, com a principal gerenciamento mais integrado de seu vasto número
diferença que tendem a ter uma duração prevista de projetos, ligado aos seus objetivos estratégicos
Uma das empresas mais interessantes que de curto, médio e longo prazo. É aí que a Gestão
conhecemos nesta área de produtividade pessoal é a de Portfólio de Projetos entra, ajudando empresas
McGhee Productivity Solutions. a gerenciar o conjunto completo de projetos de

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Através da gestão de portfólio, a empresa é capaz
de ter visão clara na ligação entre projetos

forma transparente e sistematizada, utilizando uma
variedade de métodos e práticas para priorizar
futuro, a incorporação de valores como Inovação
e a adoção de ferramentas de gestão estratégica
projetos, “matar” projetos, alocar recursos, definir integrada, como Balanced Scorecard. Apesar
responsabilidades, gerenciar riscos e definir disso, a prática mostra uma execução estratégica
engajamento de terceiros, sempre levando em não materializada e muito focada em resultados
consideração os objetivos estratégicos ao longo do de curto prazo. Alguns executivos comparam esta
tempo. situação com uma frase espirituosa: “matar um
leão por dia”.
Neste artigo, abordaremos vários aspectos de
gestão de portfólio com foco especial na forte A verdade é que gerenciar a estratégia e o
ligação deste tema com a gestão de inovação e futuro significa ter capacidade de execução e
gestão estratégica. gerenciamento de um vasto número de programas
e projetos organizacionais para conseguir
endereçar uma variedade ampla de oportunidades
2. PoRTfólio e GesTão esTRATéGiCA e ameaças que emergem de forma contínua. E
isto significa que vários desafios precisam ser
Em uma economia onde mudanças no gosto enfrentados, como por exemplo:
do consumidor, introdução de novos produtos e
desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias ▪ Os projetos atuais são adequados para
acontecem em passo acelerado a cada dia, torna- satisfazer os objetivos e alvos estratégicos da
se importante para empresas não apenas olhar ao organização ao longo do tempo, assegurando
seu resultado de curto prazo para operações em equilíbrio entre necessidades atuais e
mercados atuais, mas preparar-se para mudanças futuras?
por vir, sejam elas em curto, médio e longo prazo. ▪ Estes projetos estão sendo priorizados e
implementados de maneira que a organização
A resposta a este cenário tem se traduzido na encontre os desafios em tempo suficiente?
prática, por muitas organizações, por meio do ▪ A organização será capaz de competir em
estabelecimento de visões sofisticadas sobre o diferentes cenários futuros? O portfólio de
projetos inclui alternativas?
Um dos maiores desafios em grandes ▪ Os recursos da organização são alocados
organizações é a necessidade de se “matar” projetos,
para projetos de alta prioridade e é possível
quer dizer, terminar projetos que claramente não trarão
os resultados previstos inicialmente ou que se tornaram realocar recursos baseados no ambiente de
obsoletos em função de mudanças no ambiente, nas negócios em constante mudança?
tecnologias, etc. Este é um assunto relacionado à gestão ▪ Os projetos estão alinhados entre si ou são
de portfólios, mas que vamos deixar para abordar em contra-produtivos?
outra oportunidade.



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Para permitir que a organização gerencie dezenas constituída de bens materiais, passou a incluir
e, às vezes, centenas de projetos e programas, direitos de propriedades intelectuais e hoje é
uma abordagem holística e sistêmica é necessária. comum tratar-se de portfolios de instrumentos de
É onde entra a gestão de portfólio de projetos. transformação, tais como programas e projetos. A
Através da gestão de portfólio, a empresa é gestão agregada desses elementos visa obter uma
capaz de ter visão clara na ligação entre projetos, coerência, controlabilidade e sinergia que seriam
programas e objetivos de negócio, priorizar projetos impossíveis se estivessem separados, e, desta
de maior relevância estratégica ou potencial de forma, ganhar robustez na consecução de objetivos
geração de valor, balanceando objetivos diferentes estratégicos que necessitam da realização do
entre curto e longo prazo, levando em consideração conjunto.
o gerenciamento de risco.
Os processos de decisão pertinentes à boa gestão
Gestão de portfólio parece algo obvio, mas quando de portfólio diversificaram-se e passaram a incluir
não realizada de forma organizada e levando-se em métodos decisórios já usados em muitas outras
consideração todas as questões de interesse pessoal áreas da gestão e da economia. Cunhar uma
em projetos específicos e políticas organizacionais, estratégia de portfolio especializada e alinhada
pode tornar-se ineficiente e ineficaz ao longo do com a empresarial, identificar oportunidades,
tempo. Por exemplo, a maximização dos resultados categorizar e priorizar projetos, avaliá-los e
do portfólio e o alinhamento estratégico podem selecioná-los, balancear o portfólio e autorizá-lo
tornar-se contraditórios quando são buscados são algumas das atividades desta modalidade de
isoladamente. Grandes empresas naturalmente têm gestão. Organizar painéis de acompanhamento,
um viés de conservadorismo e tendem a valorizar monitorar o desempenho agregado e os
retorno de curto prazo sobre valor de médio e longo indicadores de geração de valor, perceber
prazo, por causa dos riscos associados. Além disso, mudanças e questões que exijam intervenção,
quando cada departamento, cada área da empresa, corrigir discrepâncias, relatar desempenho do
se encarrega formalmente ou informalmente da portfolio, captar mudanças e sugerir adaptações
gestão de seu portfólio, otimizam-se partes, mas de estratégia à alta direção são algumas das
não o todo. Maximização do valor dos projetos ou atividades de curso (de direcionamento). Incorporar
do portfólio de uma área específica é importante, lições aprendidas, reformular indicadores e painéis
mas não dá conta do principal objetivo da gestão de acompanhamento são tipicamente exemplos de
estratégica: garantir competitividade e crescimento atividades a montante (realimentação).
sustentado de toda a corporação.
É normal que um conjunto extenso de critérios de 7 a
15 seja usado para gerar métricas de avaliação dos
. PorTFólIo e ProCessos projetos em organizações muito grandes e que têm
deCIsórIos uma grande carteira de projetos. Algumas destas
métricas, que verificam congruência com padrões
regulatórios ou da companhia, são mandatórias. A
A formação de portfolios segue a lógica de agregar- maioria, no entanto, avalia qualidades desejáveis,
se em uma mesma “cesta” um conjunto de itens sejam estas passíveis de indicadores naturalmente
que compartilham afinidades gerenciais em função quantitativos, tais como as métricas financeiras
de suas características, enquanto objetos de de prazo de amortização, valor líquido presente
interesse da organização. A cesta, tradicionalmente (VLP) e taxa interna de retorno (TIR), ou apenas



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quantificáveis através de escalas intervalares. Neste de forma a incluí-las na mesma escala intervalar
último caso, exemplos típicos são: alinhamento que for definida para os outros indicadores.
estratégico, contribuição para diferenciação,
pertinência às competências centrais, urgência, A tabela 1 abaixo mostra um exemplo simplificado
aumento na fidelidade do cliente, contribuição para de uma matriz de peneira, com requisitos de
a redução de defeitos abaixo de x% e probabilidade congruência e critérios diversos colocados em uma
estimada de sucesso. escala intervalar única. Há definições específicas
para balizar a forma de avaliar cada quesito e
Finalmente, quando a probabilidade de sucesso apenas o caso TIR (taxa interna de retorno) merece
pode ser estimada quantitativamente com certa ser comentado – valores abaixo de 20% impedem
confiança (no intervalo de 0 a 100%), os indicadores a consideração do projeto. A partir daí um ponto é
financeiros podem ser combinados com ela (produto) concedido para cada dois pontos percentuais na
para gerar medidas de expectativas de retorno. TIR estimada, saturando-se a pontuação em 10,
Pode-se também transformar medidas financeiras correspondente a um valor de TIR = 40%.

Requisitos (obrigatórios) Projetos
Congruência com padrões P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
Congruência com padrões
S=sim, N=não e
NI=nào impacta

legais, segurança, S S S S S S S
ambiental
Produtos passarão por
análise de mercado S S S NI N S S
completa

Critérios Pesos
notas de 1 a 10 Ó=1
Dentro das competências
centrais 0,1 2 3 3 5 1 8
Adequação à estratégia 0,2 6 4 2 6 3 4
Urgência 0,1 9 2 1 3 2 5
Fatia de faturamento de
25% p/ produtos com
menos 3 anos 0,25 7 5 4 8 4 3

Redução de defeitos 1% 0,15 1 6 8 2 2 8
Tir superior a 20% 0,1 7 7 6 6 6 1
Aumenta a fidelidade do
cliente 0,1 8 4 5 3 3 2
Pontuação ponderada 1,0 5,7 4,6 4,1 5,2 0,0 3,1 4,4

Tabela 1 – Matriz de Peneira para Priorizar Propostas de Projeto



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As técnicas de priorização mais usadas baseiam- alternativas de projeto. Um exemplo destes gráficos
se em pontuação globalizada, composta através é apresentado na figura 1 abaixo.
de ponderação que reflita as relativas importâncias
das métricas unitárias para a organização. A esta Além disso, técnicas de otimização, implementando
figura de mérito agregada contrapõem-se painéis restrições e alguns vínculos entre projetos podem
compostos normalmente por gráficos bolha que, ser usadas para sugerir a alocação mais hábil de
em dois (ou três) eixos e jogando com cores e recursos. Todo este conjunto de instrumentos de
tamanho das bolhas e tarjas, conseguem dar cinco suporte à decisão pode ainda ser enriquecido com
ou seis informações simultâneas a respeito das análise de sensibilidade e variação de cenários de
ponderações.

Projetos

9,0

8,0 P4 7
Conteúdo inovador

7,0 P 3

6,0

5,0 P 2

4,0 P6 15 P3 9

3,0 P7 12

2,0
2,5 3,5 4,5 5,5 6,5
Pontuação

a tempo atraso1% atraso de1 a 2% não iniciado X – valor em R$100k

Figura 1 - Diagrama de Bolhas para Facilitar Balanceamento de Portfolio



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4. feRRAmenTAs PARA GesTão De para GPP de tecnologia da informação, mas o
PorTFólIo resultado pode servir como um indicativo geral.
Os resultados da avaliação foram publicados por
Há no mercado um variado conjunto de ferramentas Margo Visitacion, no boletim The Forrester Wave de
(software) que suprem a maioria das funcionalidades 13-03-2006, e uma lista dos fornecedores de tais
que um gestor possa querer para facilitar a gestão aplicativos, em ordem alfabética, é apresentada
de portfólio de projetos (GPP). O mercado de a seguir: Ártemis International, Business Engine,
aplicativos para GPP originou-se de uma junção de Computer Associates, Compuware, IBM, ITM
três nichos: o das ferramentas de gerenciamento de Software, Mercury Interactive, Microsoft, Oracle,
projetos individuais; o das ferramentas destinadas Pacific Edge, Primavera Systems, PlanView e
ao gerenciamento de grandes empreendimentos SAP.
corporativos, normalmente usadas por firmas
de engenharia, construtoras e empreiteiras; e o
das ferramentas de automação de serviços para 5. GesTão De PoRTfólio: os fAToRes
organizações prestadoras de serviços. esTRATéGiCos, soCiAis e PolíTiCos.
Atacaram este mercado: (a) as empresas que já A descrição dos métodos e ferramentas acima
tinham presença forte em algum dos nichos, tais pode levar a se pensar que a Gestão de Portfólio
como Ártemis, Business Engine, ITM Software, é um simples exercício analítico baseado em uma
Pacific Edge e Primavera; (b) os vendedores matemática e métodos de gestão um pouco mais
de sistemas ERP, tais como Oracle, SAP, que sofisticados do que o que normalmente se utiliza
passaram a vender uma suíte de GPP adicionável nas empresas. Embora extremamente úteis e um
a seus sistemas; e (c) os vendedores de soluções, poderoso auxílio à tomada de decisão, a verdade é
tais como IBM, Mercury e Microsoft. Além desses, que a gestão de portfólio é, além de um processo
há alguns novos entrantes, provedores de soluções técnico, uma atividade que envolve fatores
para análise decisões e otimização. estratégicos, sociais e políticos.

Em dezembro de 2005, Forrester Research conduziu Há que se considerar que no contexto da
uma pesquisa com os mais populares softwares gestão de portfóio, o vínculo dos projetos com
de GPP, entrevistando fornecedores e usuários a estratégia da empresa pode ser realizado por
e também fazendo um “test drive” nos pacotes. meio de duas abordagens. A primeira é top-down,
A avaliação foi bastante compreensiva e cobriu utilizando a visão, metas e planos estratégicos
um total de 94 critérios, considerando aspectos da organização para um plano de ataque com
técnicos, política de preços e presença no mercado. definição de prioridades de alocação de recursos
Os aspectos técnicos foram bastante abrangentes para programas e projetos. A outra é bottom-up:
e exigiram a disponibilidade de funcionalidades que indutivo e distribuído na organização por meio da
escapam ao campo estrito da gestão de portfolio, proposição individual de projetos: indicadores de
tais como gestão de demanda, gestão de projetos, alinhamento na avaliação individual dos projetos. É
gestão de recursos e gestão financeira. É verdade importante ressaltar que as duas abordagens são
que tais recursos, se integrados em uma única complementares, uma compensa as limitações da
solução, acrescentam bastante utilidade, mas outra e que uma boa gestão de portfólio precisa ser
estes requisitos reduziram a amostra testada a 3 capaz de contemplar ambas situações.
fornecedores. A análise deu uma ênfase especial



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A definição dos critérios e os pesos destes para A disputa por orçamento e recursos começa nos
posicionar os projetos nas matrizes do portfólio níveis mais altos da organização e se cascateia por
também trazem consigo uma visão de mundo e todos os outros. Segundo esta visão, gerir portfólios
dos desafios empresariais muito específicos. Neste em seu nível mais alto significa compreender muito
sentido, é preciso tomar muito cuidado para não claramente todos os fatores sociais e políticos que
haja vieses muito fortes embutidos nos portfólios. influenciam a alocação de recursos. Num mundo
Alguns critérios embutidos nos portfólios tendem ideal, a alocação de recursos de uma empresa
a valorizar projetos que são mais facilmente seria feita como no mercado financeiro, no qual um
quantificáveis ou mais alinhados com o negócio investidor perspicaz define um nível de “estômago”
corrente da empresa. E como ficam projetos para o risco e, a partir daí, elabora sua carteira com
embrionários, com pouca definição? Como eles vários tipos de produtos financeiros que carregam
podem entrar no radar da empresa? consigo diferentes níveis de risco e retorno. Este
cenário, no entanto, é absolutamente teórico e
A gestão baseada em portfólios também traz consigo irrealista. Mesmo as organizações com melhores
um fator óbvio: a centralização do processo decisório gestores financeiros continuam sendo influenciadas
e de alocação de recursos. Isto, a princípio, em um por toda a sorte de disputas de espaço, visibilidade,
mundo onde há mais demanda do que recursos, projetos pessoais e poder. Os métodos atuais de
parece ser bastante sensato. Toda centralização, gestão de portfólio, embora úteis, estão muito longe
no entanto, traz consigo o risco da perda de de tratar tais questões. Não se pode, entretanto,
flexibilidade e conhecimento local. No limite, toda e deixar de prestar atenção a eles. Este é um papel
qualquer iniciativa que pode ser classificada como de líderes natos, que trabalham tanto com o lado
projeto poderia ser agrupada em torno de um único esquerdo, quanto com o lado direito do cérebro.
portfólio. Isto, evidentemente, é inviável, pois no
caso de grandes corporações poderíamos estar
falando de centenas ou mesmo de muitos milhares 6. ConsiDeRAções finAis
de projetos. A decisão, portanto, de que tipo de
projeto analisar sob um mesmo prisma e carteira Priorizar é realmente preciso. Os métodos e
de projetos é uma das primeiras decisões críticas e, ferramentas para gestão de portfólio tradicionalmente
de fato, a primeira decisão de priorização. Funciona utilizados por empresas focadas em projetos ou
mais ou menos assim: deve-se investir mais nos por áreas e departamentos de engenharia e/ou
projetos de inovação, de melhoria operacional, de PD começam a ganhar maior espaço no mundo
melhoria da gestão ou gestão de pessoas? empresarial. Ainda é, no entanto, uma abordagem
relativamente pouco utilizada nas empresas e,
Neste sentido, uma consideração importante é o em particular no Brasil, em função de seu viés
quanto a gestão de portfólio otimiza partes do todo para o curto prazo e para o imediato. Neste artigo
(ou dos recursos) que guardam entre si alguma destacamos alguns dos imperativos, dos métodos
semelhança, mas deixa de otimizar o todo. Este e desafios para a utilização mais freqüente deste
meta-portfólio dificilmente é colocado de maneira tão método. A abordagem da gestão de portfólio já
explícita nas organizações. É aí que, em particular, pode contribuir muito para as empresas. Por outro
entram as questões sócio-políticas da alocação de lado, ainda é uma prática com um campo fértil
recursos em uma grande organização. para pesquisa e desenvolvimento metodológico e
ferramental.



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***

Dr. José Cláudio Terra é presidente da TerraForum
Consultores. Atua como consultor e palestrante
no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na
França e no Brasil. Também é professor de vários
programas e pós-graduação e MBA e autor de
vários livros sobre o tema.
Seu email é jcterra@terraforum.com.br

Caspar van Rijnbach é consultor da TerraForum
e especialista em Programas de Idéias e Inovação.
Seu email é caspar@terraforum.com.br

Dr. Antonio Carlos de O. Barroso é consultor
associado da TerraForum Consultores.
Seu e-mail é barroso@terraforum.com.br



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A emPResA
ARTiGos RelACionADos A TerraForum Consultores é uma empresa
de consultoria e treinamento em Gestão do
Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os
Dez Práticas para a Produção de Novos Conhecimentos clientes da empresa são, em sua maioria, grandes
Brasil Inovador: O Desafio Empreendedor e médias organizações dos setores público, privado
e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
e também no exterior, tendo escritórios em São
Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo
Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência
em Gestão do Conhecimento no país. Além disso,
conta com uma equipe especializada e internacional
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