SENAI-DN
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Modernizando Suas Vendas
MÓDULOII
NEGÓCIOS ONLINE
Confederação Nacional da Indústria - CNI e Conselho Nacional do SENAI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SENAI - ...
Brasília - 2003
MÓDULOII
NEGÓCIOS ONLINE
Modernizando Suas Vendas
© 2002 - SENAI - Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/D...
07 Apresentação
09 Entendendo a Venda Online
13 O Vendedor
27 Tecnologia no Setor de Vendas
33 CRM - Gestão do Relacioname...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
O acirramento entre concorrentes envolvendo qualidade,
preço, atendimento ...
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O Que Muda na Venda ao Consumidor
Final em Razão da Internet?
Estudos mos...
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Pesquisa da DoubleClick/Greenfield International , mostra
que os consumidores que adotam mais de dois canais de venda
o...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
entregar o produto, da comunicação à negociação, do imposto
que incide di...
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relacionamento com os clientes, concorrentes e parceiros.
As principais tendências para o setor de vendas são:
- Integr...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
O Perfil do Profissional de Vendas
Em tempos de globalização é imprescind...
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lealdade dos clientes mais rentáveis. Quando facilitamos os
negócios do cliente, ele sente-se preso em um nível de
conv...
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atendam as necessidades de cada cliente;
- Conhecer o mercado onde seu cl...
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também devem incentivar a integração, principalmente de
informações da sua própria equipe, para alcançarem sinergia e
p...
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solução dos seus problemas. Logo, a sua tarefa é questioná-los,
com o obj...
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· Como você irá fazer com que todos cresçam e
amadureçam na sua equipe de vendas?
· Como irá fazer para aproximar cada ...
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habilidades de cada membro. São três as características do
“Gerente Campe...
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O Novo Papel da sua Equipe de
Vendas
As características da equipe de vendas estão se tornando cada
vez mais complexas, ...
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Segmentação - Para Quem Você Quer
Vender?
Uma organização que esteja preo...
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de mercado específico, ou até atender
vários segmentos, mas priorizando-os.
A isto, os profissionais de marketing
dão o...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Cliente: Ame-o ou Deixe-o
Maus Clientes: Livre-se Deles
“O cliente está s...
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classificação, reúna em grupos os clientes que apresentam o
mesmo comportamento. Desenvolva estratégias para cada
segme...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Analisar a lucratividade do cliente é um desafio complexo.
Em muitos caso...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Automatizar ou Otimizar?
Ao contrário do que muitos vendedores pensaram, ...
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O novo sistema de vendas integrado com uma solução de E-
Commerce, deve contemplar funcionalidades como controle de
ped...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
A Internet traz oportunidades, abrindo as portas de mercados
em todo o gl...
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Intensificando o Relacionamento
com Compradores de Valor Agregado
Outra estratégia para Fornecedores de diferentes indú...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
· Ser a melhor e mais atrativa opção, o que significa maior
aprendizado p...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
O que é CRM (Customer Relationship
Management)
Segundo Evans e Laskin, Ge...
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CRM: Ferramenta ou Filosofia?
CRM já é um termo conhecido de leitores de marketing. Três
letras de significado complica...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Sky. Esta empresa valoriza os seus 710 mil assinantes
duramente conquista...
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grande problema conseguir novos correntistas. Cerca de
29,7% dos clientes que manifestam o desejo de encerrar
a conta, ...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Transformando seu CRM
em um E-Business
É importante que as empresas trans...
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vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas
diferentes, dependendo do meio que usa para contatar a
empresa.
D...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Implementando E-Business
no seu Departamento de Vendas
Tendo em vista o c...
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expressiva significância em termos de integrantes participantes e
volumes de negócios em todo o mundo e está mais do qu...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
consumidores, foi constatado que o fato de poder comprar 24
horas por dia...
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diretos. O uso de distribuidores e representantes barateia os
custos de atendimento e oferece um certo ganho de escala ...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
fornecidas pelo cliente somente serão utilizadas para seu benefício,
ince...
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do comportamento do cliente no site, de suas transações e
interações. Dessa forma, podemos antecipar as necessidades
do...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Desenvolvendo Uma Marca Forte
Existem Fornecedores de produtos com altos ...
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CASOS
Springer Carrier: Pequenas e grandes soluções (Edição
742, Revista Exame)
Em 1902, Willis Carrier, um jovem engen...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
“Isso tem um sentido especial num mercado como o nosso, no
qual os Compra...
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espalhado por toda a companhia. Sabemos que estamos trabalhando
o negócio, não a tecnologia em si.”
A curitibana Fernan...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
e controlado pela companhia energética, que pode alterar a
temperatura em...
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pedidos nas lojas utilizam carrinhos equipados com seis bandejas
e uma tela online. A tela mostra aos funcionários o ca...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Sargeant, o mix de produtos comprados pelos clientes da
Tesco.com gera um...
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Por conta das diferenças de informações, quantitativas e
qualitativas, entre todos os agentes envolvidos no mercado de
...
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
compra, qualidade do produto, variáveis de
desempenho, marcas, etc. Uma b...
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Palavras Finais
Chegamos ao final deste módulo com bagagem técnica
importante para sua empresa e essencial para o profi...
SENAI-DN
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
Bibliografia do Programa SENAI de
Negócios Online
DUTTA, S., SRIVASTAVA, ...
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(Mar/2003) Modernizando suas Vendas.
Publicação técnica do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI.
Produzido por ComTACT Ltda, sob coordenação de Humberto Ribeiro.

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  1. 1. SENAI-DN 1 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS
  2. 2. Modernizando Suas Vendas MÓDULOII NEGÓCIOS ONLINE
  3. 3. Confederação Nacional da Indústria - CNI e Conselho Nacional do SENAI Armando de Queiroz Monteiro Neto Presidente SENAI - Departamento Nacional José Manuel de Aguiar Martins Diretor Geral Federação das Indústrias do Distrito Federal e Conselho Regional do SENAI Antônio Rocha da Silva Presidente SENAI - Departamento Regional Carlos Antônio Boaventura Diretor Regional Conteúdo ComTACT - Tecnologia, Consultoria e Serviços LTDA
  4. 4. Brasília - 2003 MÓDULOII NEGÓCIOS ONLINE Modernizando Suas Vendas
  5. 5. © 2002 - SENAI - Departamento Nacional Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte. SENAI/DN SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SEDE - Brasília Setor Bancário Norte - Quadra 1 - Bloco C Edifício Roberto Simonsen 70040-903 - Brasília - DF Tel.: 61 317 9001 Fax.: 61 317 9190 www.dn.senai.br Este trabalho foi coordenado e executado no âmbito do Sistema FIBRA - Federação das Indústrias do Distrito Federal pelo SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - Departamento Regional do Distrito Federal e contou com o suporte técnico e colaboração do SINFOR - Sindicato das Indústrias da Informação do Distrito Federal. A Indústria da Informação e Comunicação Definida em 1998 pelos países membros da OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development - www.oecd.org), com base no padrão internacional de classificação de atividades (International Standard Classification of Activities - ISIC ver. 3), o segmento industrial da Tecnologia da Informação e Comunicação combina as indústrias de manufatura e de serviços que capturam, transmitem e apresentam dados e informações eletronicamente. As indústrias de manufatura inseridas neste segmento se caracterizam por atender à função de processamento de informações e comunicações, incluindo transmissão e apresentação, utilizando processamento eletrônico para detectar, medir e/ou gravar fenômenos físicos ou controlar um processo físico. As indústrias de serviço inseridas neste segmento se caracterizam por propiciar a função de processamento de informações e comunicações por meios eletrônicos. As classes ISIC incluídas na definição são (classes nacionais correspondentes se aplicam em cada país): - Manufatura - 3000, 3130, 3210, 3220, 3230, 3312 e 3313; - Serviços - 5150, 7123, 6420 e 72. SENAI/DF Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - Departamento Regional do Distrito Federal SEDE - Brasília Setor de Indústria e Abastecimento - Trecho 02 Lote1130 71200-020- Brasília - DF Tel.: 61 362 6000 Fax: 61 234 2403 www.df.senai.br
  6. 6. 07 Apresentação 09 Entendendo a Venda Online 13 O Vendedor 27 Tecnologia no Setor de Vendas 33 CRM - Gestão do Relacionamento com o Cliente 39 Fazendo a Venda Online 55 Bibliografia Sumário
  7. 7. 8
  8. 8. SENAI-DN 9 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS O acirramento entre concorrentes envolvendo qualidade, preço, atendimento e todas as dificuldades conjunturais, exige uma auto-análise do negócio por parte dos executivos, buscando eliminar as ineficiências e se sobressair diante do mercado. Neste contexto, surge a Internet como ferramenta de negócios e alternativa empresarial para ganhos de qualidade e produtividade. Agora, é essencial saber “onde está o cliente”, “qual o seu padrão comportamental”, “como fazer para agradá-lo” e, a mais importante novidade, “como colocá-lo para trabalhar para você”, usando canais de baixo custo como a Internet onde ele próprio pode confortavelmente se auto-atender. Este cenário de desafios exige, por parte da sua empresa, ações transformadoras. Essas ações vão desde a melhoria dos processos logísticos até o treinamento de toda a equipe, da adequação de estrutura física à solução tecnológica necessária. O cuidado é que, se não realizadas ou se forem realizadas de forma errada, estas inovações podem arruinar seus negócios. Este módulo do Programa SENAI de Negócios Online lhe ajudará a adotar estratégias de e-Business que podem contribuir para a evolução da organização, principalmente o seu setor de vendas. As ferramentas tecnológicas ajudarão a comercializar como antigamente, ou seja, conhecendo cada cliente a fundo, os produtos que gostam, como gostam de pagar, a freqüência de compras, etc., porém com vantagens estruturantes como a escalabilidade e a abrangência. Bem-vindo à Era Digital !!! Apresentação
  9. 9. 10
  10. 10. SENAI-DN 11 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS O Que Muda na Venda ao Consumidor Final em Razão da Internet? Estudos mostram que o consumidor, em geral, busca comodidade, disponibilidade dos produtos desejados, preço e conveniência. Alguns modelos de comércio reúnem alguns desses atributos, como as feiras e shopping centers, porém dificilmente são capazes de fazê-lo na intensidade da Internet. É por isso, e pela escalabilidade de atendimento, mobilidade física e abrangência de mercado, que milhares de empresas estão se estruturando para vender de forma online na rede digital. O conforto da compra em casa facilita o processo de decisão do cliente, que se sente mais à vontade para selecionar o que deseja. Este mesmo fator também afeta a fidelidade deste a uma loja ou produto, pois é mais fácil para um consumidor virtual mudar de loja ou comprar em outro lugar, estando ele a apenas um clique de distância dos vários Fornecedores. Mesmo que as vendas não ocorram via Internet, pesquisas, análises e comparações proporcionadas pela web são agentes, cada vez mais, influenciadores das decisões dos clientes. O segredo está, então, em usar a Internet a favor da sua empresa. Fornecer informações das características de seus produtos e serviços, assim como também de sua empresa, é um fator determinante para assegurar a fidelidade, não só do consumidor final, mas também de distribuidores, revendedores e representantes. A Internet transfere o controle para todos os Compradores, os quais não hesitam em usar todo tipo de informação na criação de valor para eles próprios. Entendendo a Venda Online maior capacidade de atendimento sem queda na qualidade dos serviços maior alcance geográfico e setorial para seus atendimentos AbrangênciaEscalabilidade
  11. 11. 12 Pesquisa da DoubleClick/Greenfield International , mostra que os consumidores que adotam mais de dois canais de venda ou multicanais (Internet, lojas e catálogos), gastam em média US$ 995; enquanto os que usam dois canais gastam US$ 894; e os que adotam apenas um canal gastam US$ 591. O mesmo estudo também mostrou que uma parcela de cerca de 66%, busca por um produto em uma loja virtual, mas acaba comprando em outra. Isso ressalta a importância de bons serviços de atendimento e informação online para o cliente, principalmente para que sua empresa conquiste consumidores multicanal, os quais têm um padrão de consumo de produtos marginais, proporcionando uma maior margem de lucro, cerca de 5 a 7% a mais se comparada com os consumidores monocanal. Um dos principais objetivos dos canais online é abrir um caminho bilateral de fluxo de informações e feedback por onde consumidores e vendedores possam aumentar a sua eficiência. Independente da venda ter sido efetivada na Internet ou na loja física, cada vez mais os canais online cumprem um papel decisivo na captação e fidelização do consumidor, impactando fortemente na definição de estratégias comerciais para as empresas. E quais as Mudanças no Comércio entre Empresas? Nos Estados Unidos, muitas empresas migraram para o Comércio Eletrônico em função do desequilíbrio causado pela entrada de grandes participantes, frutos de grandes parcerias entre concorrentes, principalmente da indústria (Ford, GM, etc.), com os objetivos principais de aumentar a eficiência na operação e reduzir custos com o novo negócio. Para manter seus relacionamentos comerciais, os Fornecedores começaram a fazer negócios através desse novo canal, a Internet. Esta mudança poderia representar uma ameaça pelo acirramento da competição, mas também uma oportunidade de diminuir custos e aumentar a base de clientes. As grandes praças de negócio foram criadas para aumentar a abrangência de Fornecedores para grandes Compradores. Com a migração de uma grande quantidade de Fornecedores em busca de negócios, a praça também se tornou um ambiente de grandes oportunidades para outros Compradores, que também buscaram bons negócios gerados pela abrangência da rede digital. A partir deste momento a ameaça da competição se tornou oportunidade de venda. Existe uma cadeia de custos envolvida em qualquer transação comercial, que vai do custo para se encontrar o cliente até o de
  12. 12. SENAI-DN 13 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS entregar o produto, da comunicação à negociação, do imposto que incide direto no produto ao custo administrativo e de gestão da empresa. A rede digital ajudou a atenuar alguns elos desta cadeia. A própria existência da rede digital economizou custos para se encontrar o cliente, uma vez que muitos deles estão no mesmo ambiente falando a mesma língua. Com as informações organizadas, a administração logística pode ser melhor gerida através de relatórios e da integração entre parceiros. Os custos da comunicação digital são muito inferiores aos custos de telefonia e de transportes de documentos, reduzindo inclusive a necessidade de visitas e reuniões. Tais benefícios, quando bem utilizados, só podem reverter em lucros para a empresa, que passa a gerir sua operação com mais controle e menos burocracia. O que Muda na Função de Vendas? Em tempos competitivos a equipe de vendas se tornou fator de sobrevivência para a empresa. Ter uma equipe talentosa e produtiva é especialmente importante para inúmeras firmas que se encontram nas seguintes situações: - Tendo rendimentos ou participação em mercados estagnados ou declinantes; - Avaliando e respondendo as tendências que influenciam a efetividade do setor de vendas; - Aumentando a competitividade e diminuindo o tempo do ciclo produtivo; - Construindo longas relações com alto valor agregado junto a seus clientes; - Fazendo as escolhas tecnológicas corretas para atingir consumidores e/ou prospectar novos negócios; - Reforçando o papel do gerente de vendas, assim como sua habilidade de liderar e gerenciar sua equipe de vendas; - Desenvolvendo, captando e mantendo a equipe de vendas ideal. A função de vendas é um fator crítico de sucesso em momentos de mudança, na melhoria de produtos, no
  13. 13. 14 relacionamento com os clientes, concorrentes e parceiros. As principais tendências para o setor de vendas são: - Integração – equipes de vendas, produção, marketing e atendimento, em sintonia, podem obter o máximo do cliente. A diversificação também passou a ser fator de grande importância. Trabalhadores mais jovens são mais adaptativos, porém se mostram pouco voltados para serviços e muitas vezes menos fiéis que seus colegas mais velhos. Com a diversificação é possível unir o melhor de cada um através da troca de experiências. - Tecnologia – informação e comunicação são os pilares da escalabilidade e do gerenciamento nas transações comerciais. Canais eletrônicos de vendas se expandem rapidamente e podem proporcionar novas oportunidades de prospectar negócios, aumentar as vendas, além de melhorar as relações com os clientes existentes. - Globalização – acesso a mercados que podem aumentar a abrangência de atuação e a competição dentro do setor. Os maiores clientes de hoje, podem não ser tão grandes amanhã. O encurtamento das distâncias criou a oportunidade da busca por novos mercados em crescimento além da descoberta de novos nichos não explorados.
  14. 14. SENAI-DN 15 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS O Perfil do Profissional de Vendas Em tempos de globalização é imprescindível que as empresas tenham em seu quadro de pessoal, profissionais de venda que não sejam simplesmente vendedores. Contar apenas com a boa aparência, um sorriso agradável, saber contar piadas, ser bom de conversa, são características de um vendedor antigo. O bom vendedor é aquele que sabe fazer a pergunta certa, captando corretamente o interesse do seu cliente. Ele sabe buscar as informações deixando seu cliente expor todas suas opiniões, ou seja, ele sabe buscar o necessário para uma venda adequada. É isso o que realmente separa um desempenho aceitável de um excepcional: a capacidade de pesquisa e busca das profundas necessidades dos clientes. Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz mais dinheiro do que os outros, então ele se torna indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saiba negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vai lucrar ao comprar o seu produto, idéia ou serviço. O Valor da Fidelidade Muitas empresas encaram como alta prioridade a construção de relações duradouras e parcerias comerciais com seus clientes, solidificando de maneira eficaz e confiável todos os estágios do processo de vendas, aumentando, assim, suas chances de sucesso, principalmente no longo prazo. A venda eletrônica permite a criação de relacionamentos econômicos que aumentam a O Vendedor
  15. 15. 16 lealdade dos clientes mais rentáveis. Quando facilitamos os negócios do cliente, ele sente-se preso em um nível de conveniência e um conjunto de hábitos difíceis de serem superados pela concorrência. O próprio processo de mudança de Fornecedor já é um fator inibidor para o cliente satisfeito. Empresas rentáveis e clientes fiéis. Estas duas afirmações estão invariavelmente associadas. Os ganhos para a empresa dentro da sua cadeia produtiva são consideráveis em situações de alta fidelidade: · Há um aumento no seu nível de integração através da preparação técnica; · Aumento também na eficiência operacional; · Trabalhar com um cliente experiente é mais barato, pois ele ganha tempo precioso ao conhecer previamente os produtos ou serviços e seus processos; · Clientes fiéis indicam novos clientes que se encaixam no perfil do cliente ideal. Enfim, são os clientes leais os grandes mantenedores das empresas bem sucedidas. A mudança do foco para o cliente é a síntese de todo o trabalho que objetiva ganhos em abrangência e escalabilidade. A Fidelidade do cliente torna-se, também, viabilizadora de lucros para a empresa. O Ciclo de Vendas para Clientes Empresariais Gerentes, empresários e líderes de equipes de vendas concordam que algumas habilidades são pré-requisitos para se obter sucesso em todo processo de vendas. São elas: 1. Estar preparado para os clientes Descobrindo as reais necessidades do cliente, o vendedor de sucesso saberá atender bem, e terá maiores chances de “encantar o cliente”. Para tanto, habilidades como tato, curiosidade (na dose certa), e domínio técnico de áreas como planejamento e coleta de dados são aspectos importantes para esta fase. A habilidade de adquirir e utilizar informações detalhadas sobre os consumidores, sua cultura e o ambiente em que ele opera, pode contribuir para desenvolver produtos customizados para cada caso e cada cliente. Seguem algumas características importantes ao se preparar para o cliente: - Manter-se informado sobre os produtos e serviços que CadeiaProdutiva É o conjunto de atividades de produção que se articulam progressivamente desde os insumos básicos até o produto final, incluindo distribuição e comercialização, integrando-se como elos de uma corrente
  16. 16. SENAI-DN 17 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS atendam as necessidades de cada cliente; - Conhecer o mercado onde seu cliente atua e compete; - Conhecer as metas, objetivos, preferências e posição competitiva de seu cliente; - Identificar todas as potencialidades e características de seus clientes. 2. Captar clientes Quando o assunto é aumentar a carteira de clientes ou prospectar novos mercados em busca de novos consumidores, o uso de uma estratégia clara para a captação é fundamental. Esta estratégia deve pontuar desde a prospecção/pesquisa dos clientes ideais, passando pela formulação da abordagem a ser adotada, até quais diferenciais oferecer para mais tarde reter este novo cliente. Aqui, o ponto é conhecer o cliente do seu cliente. Entender o negócio do seu cliente, seu mercado de atuação e tendências competitivas, seus objetivos, seus produtos/ serviços, etc. Entendendo as questões que envolvem o processo de venda do seu cliente, a captação é facilitada e potencializada. As principais linhas de conduta para captação são: - Atingir os consumidores ideais: são aqueles que geram maior retorno para a empresa. Podem tanto ser os verdadeiros Compradores e consumidores do seu serviço, como os que atuam como influenciadores na decisão de compra; - Coletar informações de relevância sobre os clientes para desenvolver planos de contas estratégicos; - Procurar compreender as necessidades dos clientes para oferecer respostas integradas e precisas: a habilidade de ouvir o cliente é vista como a chave para segmentação da clientela e customização de soluções. Algumas das informações mais importantes nesse processo são saber como seus clientes pensam e resolvem os problemas do seu próprio negócio, e em que passo estão posicionados no processo para a solução dos mesmos. 3. Reter clientes O custo para se reter um cliente é inferior ao custo da sua captação. Todo o esforço de apresentação, experimentação e fixação de marca já foram vencidos. Várias técnicas e ferramentas são adotadas por pequenas empresas e grandes corporações com o objetivo de estreitar laços e reter seus clientes. Mas de nada adianta toda tecnologia empregada se não houver o comprometimento da equipe. Este é um diferencial vital para que o ciclo da venda seja concluído com êxito. Os vendedores
  17. 17. 18 também devem incentivar a integração, principalmente de informações da sua própria equipe, para alcançarem sinergia e poderem atingir mais facilmente suas metas. As principais ações dessa fase são: - Informar constantemente aos clientes sobre o que outras empresas estão fazendo, podendo inclusive trazer especialistas sobre assuntos relevantes; - Identificar pró-ativamente os problemas de serviço e despender tempo com os consumidores para resolver os problemas de uma maneira criativa e inovadora; - Estar próximo dos clientes e deixar claro que sua empresa se preocupa com eles. Outros aspectos inerentes ao indivíduo devem ser considerados como fatores críticos para o sucesso do vendedor. Acompanhe abaixo alguns destes fatores e como eles fazem a diferença na hora de decidir a venda. O Diferencial do Vendedor de Sucesso Algumas habilidades são definidas como sendo um marco que diferencia os vendedores comuns dos excepcionais, os quais sobreviverão ao longo do tempo. Os vendedores de sucesso são pessoas confiantes. Sabem como provocar uma compra de modo firme, mas amigável. Têm uma atitude positiva perante a vida. É essa mentalidade vencedora que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma venda. Selecionamos aqui algumas habilidades consideradas diferenciais críticos para o sucesso do vendedor: - Construção e adição de valor através de conhecimento especializado e intensivo envolvimento com a carteira de clientes: as principais estratégias de relacionamento a serem desenvolvidas pelo vendedor neste sentido são: alto grau de conhecimento dos produtos e serviços do seu cliente; encarar o negócio do seu cliente como se fosse o seu e; interagir com membros de outras equipes para criação de soluções otimizadas; - Colaboração tanto com clientes internos como externos, bem como com suas respectivas equipes: com a relação de confiança com os clientes já estabelecida, é tempo de detectar e resolver os seus problemas. Lembre-se de que os clientes não gostam de tornar os seus problemas públicos, pois isso pode fragilizá-los. Por outro lado, eles não têm consciência de como os seus produtos ou serviços os irão ajudar na
  18. 18. SENAI-DN 19 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS solução dos seus problemas. Logo, a sua tarefa é questioná-los, com o objetivo principal de viabilizar soluções de negócio integradas, criando diferenciais competitivos no mercado de atuação. Um bom exemplo de colaboração interna é o esforço de aproximação e troca de informações entre a equipe de marketing e vendas, unindo o contato direto com o cliente e a responsabilidade de segmentação de mercado; - Pensamento estratégico e criativo, inclusive fugindo dos padrões: para ter criatividade e inovação é preciso estar informado. Esse tipo de estratégia é vista como um elemento de diferenciação essencial na relação com o seu cliente. Para fugir dos padrões, é necessário um grande conhecimento dos produtos e serviços da empresa, além da compreensão clara da situação atualizada do seu cliente. O vendedor deve funcionar como uma espécie de consultor estratégico para o Comprador, antecipando- se os eventuais problemas. O Gerente Campeão O gerente de venda desempenha três papéis que podem ser considerados atividades intrínsecas ao seu trabalho. O primeiro deles é o de estrategista, onde ele deve responder pelo direcionamento da sua carteira de clientes, de forma financeiramente lucrativa. O outro papel é o do treinador, onde é responsável pela qualidade do serviços e catalização de novas implementações estratégicas, capacitando a sua equipe para que o trabalho se desenvolva corretamente. O último consiste na motivação de sua equipe, atribuição imprescindível para o sucesso do negócio. A união desses papéis em uma só pessoa é um diferencial enorme para o gerente de vendas. O desafio é unir essas três características, alinhando as suas frentes, fazendo com que o papel e funções do gerente de vendas hoje mudem de conceito. A ênfase será dada à liderança e, ao mesmo tempo, à capacidade de entender a concepção e a “cara” da sua equipe de vendas. O foco do gerente será muito mais individual do que generalista, as soluções para cada problema deverão ser para cada membro em específico. Algumas perguntas que o “Gerente Campeão” deverá ser capaz de responder: · Como se pode ajudar a construir sua equipe de vendas? · Quem precisa fazer parte da equipe de vendas? · Como você manterá cada membro da equipe envolvido e motivado com o trabalho?
  19. 19. 20 · Como você irá fazer com que todos cresçam e amadureçam na sua equipe de vendas? · Como irá fazer para aproximar cada vendedor da sua equipe dos seus respectivos clientes? Muitas indústrias, principalmente as usuárias de tecnologia de ponta, estão se esforçando para aproximar suas equipes de vendas dos clientes, e, para isso, estão eliminando os custos de se manter uma sede física, transformando a equipe de vendas em uma unidade virtual. Essa característica abre grandes possibilidades de aumento da produtividade, mas também muitos desafios para o gerente de vendas, uma vez que cada atividade do gerente, como liderar, treinar e motivar, fica bem mais difícil à distância. Listamos a seguir os três fatores de sucesso para se vencer como gerente de vendas: 1. Desenvolver estratégias comerciais compatíveis com as corporativas Significa compreender as estratégias de negócio da empresa e traduzí-las em forma de soluções de valor para seus clientes. As cinco características do “Gerente Campeão” para garantir uma boa tradução da estratégia em ações comerciais customizadas para seus clientes são: - Planejar as ações comerciais da sua equipe de vendas abordando o seu mercado de atuação sob a perspectiva de marketing, ou seja, segmentando-o; - Implementar as estratégias de forma customizada por meio de produtos e serviços mensuráveis; - Agregar valor na interação com o seu cliente; - Desenvolver, expor, controlar e implementar os passos para alcançar o objetivo comercial final da sua equipe de vendas; - Comunicar de forma clara e persuasiva os objetivos e estratégias comerciais para a sua equipe de vendas. 2. Treinar Prepare-se para treinar e conhecer as necessidades de desenvolvimento de cada vendedor da sua equipe. O treinamento constante é imprescindível para assegurar o crescimento contínuo da equipe de vendas, direcionando-as
  20. 20. SENAI-DN 21 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS habilidades de cada membro. São três as características do “Gerente Campeão” para assegurar um bom desempenho em treinamento: - Forte comunicação com a equipe de vendas, inclusive no que é relacionado às habilidades de cada um; - Acesso à informações das habilidades e características de cada membro da equipe de vendas, além de atender às expectativas em conformidade; - Comprometimento de tempo para treinar sua equipe de vendas constantemente. 3. Motivar sua equipe Conheça profundamente cada vendedor de sua equipe. Saber exatamente seu perfil permite direcioná-lo ao cliente certo. O seu vendedor vende mais, seu cliente fica mais satisfeito com o atendimento ”personalizado” e sua empresa, conseqüentemente, lucra mais. Motivar é uma das mais importantes e também uma das mais complexas atribuições do gerente. Para motivar a sua força de vendas o gerente terá que estar muito atento aos sinais de motivação, ou da falta dela, e agir de acordo com eles. Os mais comuns são resumidos no quadro ao lado. Listamos a seguir os principais passos para a motivação: - Dar formação e treino adequados; - Clarificar as funções em um manual de vendas; - Definir objetivos de venda realistas; - Dar assistência e disponibilizar os recursos necessários; - Estabelecer uma boa política de remuneração; - Reconhecer o trabalho do vendedor; - Promover o desenvolvimento da carreira. SinaisdeMotivação · Elevada performance e obtenção regular de resultados · Energia, entusiasmo e determinação em ser bem sucedido · Cooperação sem egoísmo na superação de problemas · Disposição em aceitar responsabilidades · Disposição em se adaptar a mudanças necessárias SinaisdeFaltadeMotivação · Apatia e indiferença pelo trabalho · Falta de pontualidade e elevado absentismo · Exagero dos efeitos provenientes de problemas e disputas · Falta de cooperação para superar problemas e dificuldades · Resistência injustificada à mudança
  21. 21. 22 O Novo Papel da sua Equipe de Vendas As características da equipe de vendas estão se tornando cada vez mais complexas, se distanciando do tradicional voltado apenas para o produto. O foco no cliente exige um número maior de habilidades para alcançar a eficiência da venda. Os profissionais de compras das empresas estão capacitando-se, fazendo cursos de profissionalização, tornando-se especialistas em negociação e em relações com o mercado. Este contexto exige uma nova postura profissional na função de vendas. Atender bem, ter habilidade para superar objeções, raciocínio rápido, capacidade e habilidade para negociar, perseverança e auto-motivação, são características e habilidades com parâmetros bem distintos. Alguns indivíduos já nasceram com essas características, outros não, porém todos precisam praticar antes de iniciar os trabalhos de vendas. É fundamental, para um bom profissional de vendas, desenvolver suas habilidades de negociador e treinar técnicas que facilitem sua capacidade para negociações com Compradores. Todos os profissionais de vendas precisam associar seu desenvolvimento pessoal e profissional, mais técnicas de relacionamento e comportamento humano. O mundo está mudando rapidamente e a evolução dos profissionais precisa ser reciclada na mesma velocidade. Em termos gerais, podemos destacar que a nova equipe de vendas: - Precisa de mais informações para vender efetivamente aos seus clientes; - Deve estar preparada para lidar com a tecnologia do setor (gerenciamento de informações e clientes), que vem aumentando exponencialmente; - Deve desenvolver habilidades aprimoradas como construção de relacionamentos, habilidade de ouvir, perguntar, trabalhar em equipe e integrar soluções de desenvolvimento. Todas estas atribuições do vendedor online são demandas de um mercado cada vez mais exigente, que busca um especialista que indique alternativas, otimize seus gastos, descubra novas tecnologias que agreguem valor ao seu negócio. O vendedor deixou de ser um “tirador de pedidos” para se tornar um executivo especialista e personalizado.
  22. 22. SENAI-DN 23 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Segmentação - Para Quem Você Quer Vender? Uma organização que esteja preocupada apenas com seu produto, e pouco orientada para seu mercado, tenderá a tratar seus clientes de modo homogêneo, dirigindo seu esforço comercial sem foco definido, vendendo “a quem possa interessar”. Embora seja uma estratégia de mercado a ser considerada por alguns tipos de empresas e certos tipos de profissionais liberais, uma alternativa muito comum e certamente mais organizada, otimizando a alocação de recursos comerciais, reduzindo custos operacionais e potencializando suas vendas, é a especialização em relação ao cliente. Deve-se alcançar diferentes segmentos de mercado de forma personalizada, ou atender a um segmento SegmentaçãodeMercado Consiste em escolher algum critério para dividir o mercado global em partes diferentes, mas que tendem a ser, cada uma delas, homogêneas em algum aspecto relevante
  23. 23. 24 de mercado específico, ou até atender vários segmentos, mas priorizando-os. A isto, os profissionais de marketing dão o nome de segmentação de mercado. Seguem alguns exemplos de segmentos, classificados por suas variáveis: Após segmentar seu mercado global, já tendo caracterizado cada um de seus clientes potenciais, está na hora de selecionar quais segmentos a sua equipe de vendas irá focar. Para tanto, é necessário avaliar cada segmento de mercado, principalmente observando dois critérios: 1. Atratividade Global do Segmento: avalia-se em termos financeiros e operacionais qual o potencial de vendas de cada segmento; 2. Verificação com objetivos e recursos da empresa: se os segmentos avaliados estão dentro do escopo de atuação e foco da estratégia global da sua empresa. Em seguida resta selecionar os segmentos a serem trabalhados comercialmente, podendo escolher quantos achar necessários e interessantes sob o ponto de vista dos seus objetivos comerciais. O último passo é a definição do tipo de cobertura de marketing a ser utilizada, podendo ser Marketing Indiferenciado (Plano Comercial único para todos os segmentos selecionados) ou Marketing Diferenciado (Plano de Marketing diferenciado para cada segmento selecionado), e mãos-a-obra! De que vale ter um banco de dados volumoso se as informações extraídas lhe trazem apenas informações para a operação? O sucesso ao prever o comportamento do cliente consiste em ter informações consistentes, acessíveis, claras e fáceis de se usar. O data mining recentemente entrou em cena como uma ferramenta para análise demográfica do cliente, seus hábitos de consumo e outros aspectos do seu comportamento. Aplicando algorítimos para aumentar a quantidade de informações, a empresa pode identificar novas tendências que vão alavancar o conhecimento para determinar o mix de produto mais lucrativo e desenvolver as melhores estratégias de vendas. Os pioneiros em CRM começaram a explorar o data mining a mais de 10 anos. Esta tecnologia deixou de ser um mistério com a explosão da Internet, o que ajudou a acelerar os avanços em Inteligência Competitiva. Hoje em dia, o sistema de vendas da tecnologia da informação está mais voltado para ofertas proativas e previsíveis que gerem relatórios em tempo real para serem usados na conversão de dados brutos em oportunidades de vendas cruzadas e de aumento na média de compras do cliente. As atuais ferramentas analíticas oferecem informações que vão além do “quem comprou mais”. Diferente de outras tecnologias, como os processos analíticos online, o data mining oferece respostas para questões que o usuário sequer imaginaria fazer. Usar os processos analíticos online são úteis para direcionar as informações das vendas para produtos complementares conhecidos como café e leite ou leite e cereias. Com o data mining a empresa pode encontrar aqueles compradores de um produto que não são leais à marca, e aqueles que respondem bem às promoções. Os algorítimos podem também revelar a forma de pagamento, se usam cupons de desconto, se pertencem a clubes de compra, se pagam com cartão de crédito. Mas análises nem sempre são a melhor resposta. Se você não possui informação suficiente para uma estatística significante é melhor procurar outro método mais simples para avaliar seus clientes. Garimpe informações de sua base de dados para encontrar informações preciosas
  24. 24. SENAI-DN 25 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Cliente: Ame-o ou Deixe-o Maus Clientes: Livre-se Deles “O cliente está sempre certo”, diz a velha regra do atendimento, mas já existe uma outra não tão velha e que diz uma grande verdade: “O cliente pode não ser sempre lucrativo”. É por isso que muitas empresas começam a examinar mais atentamente seus clientes para determinar quais os que compensam. Uma empresa que sabe lidar com sua carteira de clientes, sabe identificar e se livrar dos seus piores clientes – preferencialmente encorajando-os, de modo gentil, mas firme, a migrar para seus concorrentes. Muitas empresas tentaram transformar seus maus clientes em bons clientes sem muito sucesso. Mas quem são eles? O mau cliente reúne algumas características: · Compra raramente; · Compra pouco; · Demora a pagar; · Faz pedidos muito estranhos; · É infiel; · Dificilmente experimenta uma inovação; · Deseja um produto ou serviço específico mas não quer pagar por isso. O processo de identificação dos clientes não lucrativos é um desafio difícil de abraçar por não ser uma tarefa óbvia, demandando esmero e técnica. Se analisadas as bases de clientes, observamos que, em média, 80% dos lucros são gerados por 20% dos clientes e vice-versa. Vale acrescentar que uma parte da base de clientes não é geradora de lucros e sim traz prejuízos à empresa, que geralmente são compensados pelos bons clientes. Este é o melhor momento para aplicar a técnica de segmentação da base de clientes. Utilizando critérios de
  25. 25. 26 classificação, reúna em grupos os clientes que apresentam o mesmo comportamento. Desenvolva estratégias para cada segmento, tentando fazê-lo o mais lucrativo possível. Para o segmento mais lucrativo, ações como atendimento diferenciado, programas de fidelização e oferta de novas oportunidades são formas de reter e buscar otimizar os lucros alcançados. Para a parcela pouco lucrativa, ações como promoções para estimular o aumento do valor médio comprado ou do aumento da freqüência de compra, podem ajudar a fazê-los mudar de categoria, ou, no mínimo, aumentar o seu retorno para a empresa. Para o segmento não lucrativo, estratégias para encorajá-los a migrar para a concorrência podem ser a melhor forma de torná-los lucrativos. Depois de “demitir” um cliente, uma empresa deveria tentar trazê-lo de volta? Assim como captar um novo cliente é mais caro do que retê- lo, trazê-lo de voltar é uma tarefa ainda mais cara. Portanto, a empresa deve avaliar bem antes de adotar a estratégia da “demissão” do cliente e talvez essa deva ser uma alternativa a ser adotada depois de tentadas as outras alternativas de aumento da lucratividade do cliente. Indústrias possuem formas de classificar suas ações de acordo com os diferentes tipos de clientes. Por exemplo, três tipos de classificação de clientes podem ser adotadas: grandes distribuidores, cadeias de vendedores como supermercados ou pequenos mercados locais. Para clientes de grande porte, estratégias específicas devem ser adotadas para aproveitar a lucratividade de casa segmento. Para grandes varejistas, as indústrias devem desenvolver estratégias de preço para estimular a compra de lotes inteiros. Se o cliente não é grande o bastante para comprar um lote completo, este deve ser estimulado a comprar de seu próprio distribuidor, ao invés da fábrica. Desta forma, a indústria conseguirá manter baixos custos, ao mesmo tempo em que coloca seus produtos nas prateleiras de todo mercado. Em Eterna “lua de mel” com o Cliente É assustador pensar que uma empresa deve se fixar na premissa de que é melhor se sustentar apenas dos clientes leais e comprometidos e se “livrar” daqueles que não são lucrativos para a empresa. O motivo do sucesso das equipes de venda reside no fato de estarem sempre otimistas sobre os clientes, independente de sua lucratividade. Mas uma empresa não deve mergulhar totalmente na visão otimista, e sim tomar a decisão certa sobre seus clientes, baseada nas suas experiências.
  26. 26. SENAI-DN 27 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Analisar a lucratividade do cliente é um desafio complexo. Em muitos casos, somente é possível chegar a conclusões consistentes analisando individualmente o seu histórico. Porém estas informações podem não ser suficientes para traçar uma estratégia. A barreira em se analisar individualmente a base de clientes está no comportamento inconstante de cada um, o que dificulta a identificação dos padrões de consumo. Não é sempre que um cliente aparentemente rentável proporciona lucro, assim como um “não lucrativo” é tão ruim quanto parece. Se um cliente realiza transações em um banco ocasionalmente, como saber se ele é um mau cliente ou um grande investidor em potencial? Uma ferramenta que pode ser útil neste processo é o Data Mining (veja box na pág. 22). Este processo ajuda na classificação dos grupos de consumidores, porém possui suas limitações: informações específicas de comportamento podem não ser bem analisadas. Também Não Precisa Apelar Sabemos que clientes não lucrativos podem vir a ser lucrativos. Porém esta máxima não deve ser levada ao pé da letra. Alguns clientes, mesmo quando sujeitos a ações de melhoria da lucratividade, não apresentam resultados. Há casos em que a empresa deve, de fato, desistir de recuperá-lo. De certa forma, é como se a empresa falasse: “Ok, nós podemos ter um relacionamento melhor, mas para que isso aconteça você precisa colaborar”. Lidar com a lucratividade do cliente não é um desafio fácil, requer muita habilidade por parte dos seus analistas e muito mais por parte dos implementadores das ações. A empresa que consegue lidar com estes conceitos está preparada para dar um salto maior em sua lucratividade.
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  28. 28. SENAI-DN 29 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Automatizar ou Otimizar? Ao contrário do que muitos vendedores pensaram, o objetivo da tecnologia no setor de vendas não é “automatizar” as vendas. A sua utilização busca digitalizar algumas etapas burocráticas do processo, disponibilizando mais tempo ao vendedor para usar seus talentos no contato com o cliente. Muitas empresas implementaram sistemas de automação de vendas com a expectativa de obter retornos em curto prazo. Muitas delas frustraram suas expectativas por não possuir um processo definido para vendas. A implantação bem-sucedida de um sistema automatizado e/ou online de vendas deve ser precedida do processo de vendas da empresa e não o inverso. Quando implementados de forma adequada, os sistemas reduzem a duração dos ciclos dos processos relacionados com o cliente, o desperdício, principalmente de tempo, e agregam valor à relação com o mesmo. Alguns vendedores que não aderiram à nova filosofia podem achar que a empresa, ao se organizar tecnologicamente, estará colocando sua carteira de clientes a disposição de outros vendedores, dentro da própria empresa e com isso todo seu trabalho e “garantia de remuneração” estarão correndo sérios riscos. Esta pode ser uma das principais causas de falhas dos projetos de automação de vendas e integração com soluções de E-Commerce. Muitas vezes, a falha está em não ter sido repassada a nova visão à equipe de vendas sobre as vantagens da tecnologia, sendo a mesma uma aliada para o aumento de sua eficiência operacional e gerencial. A Tecnologia no Setor de Vendas
  29. 29. 30 O novo sistema de vendas integrado com uma solução de E- Commerce, deve contemplar funcionalidades como controle de pedidos, gerência de contas e contratos, gerador de propostas e configuração de produtos, previsão de vendas, planejamento de visitas, relatórios de despesas, produtividade pessoal e funcionalidade geral de vendas, gerência de território, sistema de enciclopédia de marketing (folhetos eletrônicos), gerência de oportunidades de negócios, ferramentas de fluxo de trabalho (ex. despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todas as fases do processo de vendas. Pesquisas indicam que o aumento constante do uso de tecnologia vem melhorando a produtividade do setor de vendas. Ela diminui o trabalho de escritório, facilita o gerenciamento de contas e clientes, otimiza a identificação de setores de destaque, ajuda no controle organizacional, aloca recursos automaticamente e agiliza o acesso a informações. Entretanto, não basta disponibilizar computadores e softwares para a equipe de vendas para que a produtividade aumente. Isso é apenas o primeiro passo de uma longa jornada rumo à obtenção de todos os benefícios que uma solução tecnológica pode proporcionar. A solução completa deve contemplar cinco camadas: - Estruturação completa do processo de vendas; - Implantação da infra-estrutura (computadores, rede lógica, link, Internet, etc.); - Implantação dos softwares de controle e gestão de vendas; - Implantação dos sistemas de relacionamento online com os clientes (websites de informação, lojas online, acompanhamento de entregas, e-mail marketing, etc.); - Treinamento dos usuários internos e publicidade para cliente. O Globo Terrestre: Sua Vizinhança Com o mercado cada vez mais globalizado, as demandas por produtos são crescentes, mas suas particularidades também, uma vez que o mercado começa a exigir mais produtos que atendam aos padrões de uma certa localidade e cultura, de acordo com padrões de qualidade internacionais, necessidades e gostos. Para poder atender a uma grande variedade de demandas, é fundamental, nas empresas, a disseminação precisa e em tempo hábil das informações.
  30. 30. SENAI-DN 31 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS A Internet traz oportunidades, abrindo as portas de mercados em todo o globo terrestre para o negócio. Agora empresa pode encarar seriamente a idéia de ser exportadora, mesmo que seja de pequeno ou médio porte. Para isso existem diversas dificuldades a serem vencidas mas a novidade é que agora existe a chance e esta deve ser cuidadosamente estudada. Caso o seu negócio não comporte uma ação individual de exportação, existem esforços coletivos que devem ser analisados. O primeiro é chamado Consórcio de Exportação, um conceito muito em voga e com muito sucesso no norte da Itália, e que está sendo implementado no Brasil com o apoio da APEX e do SEBRAE. Além disso o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) tem priorizado sobre maneira este tema da exportação. Focando na Redução de Custos e na Valorização do Produto Fornecedores que trabalham com produtos “commodities”, ou seja, produtos, materiais, diferenciais muito pequenos entre os concorrentes (ex. grãos, pedras, sabão em pó, etc.) os quais o preço de compra, devem centrar sua estratégia de atuação em duas frentes: - redução de custos internos das operações - Cabe a cada Fornecedor avaliar as melhores práticas para atingir os menores índices de custos para seus produtos; - valorização de produtos - Fornecedores que detenham ou trabalhem com produtos com alta qualidade, mesmo sendo commodities, devem partir para a documentação/certificação dessa qualidade, além de trabalhá-la em destaque, agregando serviços e inovações que os diferenciem da concorrência. Geralmente, Compradores se dispõem a pagar mais por produtos com melhores desempenhos aqueles que mantém sua aparência nova por mais tempo, demandam menos manutenção ao longo do tempo, que oferecem maior valor de revenda após utilizado em comparação aos concorrentes, etc. Mesmo com diferenciais sem muito valor ou com pequenas diferenças de qualidade em relação aos concorrentes, justifica-se trabalhar com preços maiores.
  31. 31. 32 Intensificando o Relacionamento com Compradores de Valor Agregado Outra estratégia para Fornecedores de diferentes indústrias é ressaltar, e até aumentar, as relações já existentes e focadas em Compradores de valor agregado. Esses relacionamentos, geralmente extrapolam o simples processo de compra, envolvendo desde o desenvolvimento do produto até a prestação do serviço após a venda. O cliente de valor agregado é experiente, já conhece os processos da empresa. Não perde tempo acessando o link errado ou solicitando informações para quem não é o mais apto a respondê-las. Além disso, é um excelente captador de novos clientes, geralmente com o perfil do cliente ideal. O caminho é intensificar a agregação de valores exatamente em aspectos não relacionados a compra em si, tirando o foco do preço adotado pelo Comprador. Para intensificar este processo, empresas e seus profissionais de venda devem: · Concentrar-se em poupar tempo e irritação ao cliente; · Oferecer paz de espírito; · Trabalhar com parceiros que ofereçam serviço e qualidade consistentes; · Respeitar a individualidade do cliente; · Permitir ao cliente controlar sua própria experiência. Para todos esses parceiros, o uso do e-business passa a ser essencial no sentido de oferecer plataformas de comunicação e colaboração para o design de produtos e o controle da cadeia produtiva. Assim sendo, as ferramentas digitais são alavancas de velocidade e redução de estoques para empresas, tornando o just-in-time uma realidade. Vender hoje em dia é muito importante para deixar essa atividade sob responsabilidade apenas do Departamento de Vendas. Para participar do desenvolvimento de uma Cadeia de Suprimentos é necessário encarar o desafio em um contexto estratégico, considerando os seguintes pontos-chave: · Não efetivar parcerias com todos os clientes. É necessário escolher os melhores; · Encontrar os melhores caminhos para fazer com que os melhores clientes escolham trabalhar conosco;
  32. 32. SENAI-DN 33 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS · Ser a melhor e mais atrativa opção, o que significa maior aprendizado para os clientes, alem de poder colocar em prática esse aprendizado; · Analisar os relacionamentos com os clientes, até para estar sempre crescendo junto com cada um deles; · Avaliar qual o nível de aproveitamento mútuo dos parceiros, incluindo um questionamento da própria escolha dos seus clientes-chave. A renovação de parcerias e parceiros é saudável. Alguns questionamentos que deve fazer são: 1· O que se aprende com essa parceria no próximo ano? E como colocar em prática esses novos aprendizados? 2· O que cada um precisa fazer? 3· Quais são os obstáculos e como superá-los? Enquanto muitas empresas estão fazendo essas perguntas para elas mesmas, e somente algumas respondendo, apenas um pequeno número delas estão no caminho certo para parceirizar e intensificar o relacionamento com os principais clientes. Responda essas perguntas e junte-se aos seus clientes- chave. Esse é o caminho para vencer em um mercado globalizado e competitivo.
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  34. 34. SENAI-DN 35 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS O que é CRM (Customer Relationship Management) Segundo Evans e Laskin, Gestão do Relacionamento com o Cliente é um processo onde a firma constrói alianças de longo prazo, tanto com clientes atuais como em perspectiva, levando Compradores e vendedores a trabalharem rumo a um conjunto comum de objetivos específicos. O CRM agrega à organização condições de conhecer realmente as necessidades e anseios de cada cliente individualmente, possibilitando à empresa construir um relacionamento melhore e mais detalhado com cada cliente. Destaca-se ainda que, segundo pesquisa do Edge Group , a palavra de ordem das corporações é ganhar agilidade e é nesse sentido que as soluções de tecnologia (incluindo fundamentalmente o e-Business) devem ser empregadas. Ainda segundo a pesquisa, quando esse processo de integração estiver maduro, dentro de cinco anos, as grandes cadeias produtivas estarão 100% integradas. O trabalho mostrou ainda quais são os projetos que envolvem Tecnologia da Informação que as companhias consideram mais importantes para melhorar a integração de processos com seus parceiros. As iniciativas de relacionamento com o cliente (CRM) e Business Intelligence foram as mais cotadas. Dentre as dificuldades encontradas para adaptar as empresas a esse cenário destacam-se a falta de agilidade e flexibilidade e a lentidão e complexidade das decisões. E como vantagem, ressalta-se a consolidação da marca e do portfólio de produtos e serviços. CRM - Gestão do Relacionamento com o Cliente
  35. 35. 36 CRM: Ferramenta ou Filosofia? CRM já é um termo conhecido de leitores de marketing. Três letras de significado complicado para muitos, mas que se traduz em uma resolução dos problemas comercias de várias empresas. Para muitos o CRM é entendido como uma ferramenta que, quando implantada, aumenta o controle de todos envolvidos no processo de venda, levanta informações das necessidades do cliente e sintoniza a equipe com a estratégia da empresa. De fato, tais resultados podem ser esperados da implantação de uma ferramenta de CRM. Mas o fato gerador destes impactos não está na ferramenta e sim na adoção de um processo centrado no cliente, de uma filosofia que permeia todos na organização. Nenhuma ferramenta de CRM terá efeito em uma empresa sem a filosofia de CRM, que não tenha a cultura de registrar os fatos relevantes do relacionamento com o cliente e com o objetivo de encontrar formas de melhorar a relação, que não faça uso destas informações acumuladas no próximo atendimento, e que não busque analisar constantemente os dados para identificar outras formas de satisfazer as necessidades de cada cliente. Podemos então dizer que CRM é uma filosofia de trabalho que se utiliza de várias ferramentas para alcançar um único objetivo: a melhoria no relacionamento com o cliente, fidelizando-o. A base tecnológica é apenas um componente de uma estratégia de relacionamento com o cliente, sendo a cultura da empresa uma outra parte, tão ou mais importante, que precisa ser mudada e disseminada pela organização. O padeiro que trata seus fregueses pelo nome e sabe o que cada um gosta, nunca estudou o conceito de marketing um a um, mas o pratica, enquanto que empresas gastam milhões em tecnologia para gerenciar o consumidor, mas não treinam seus funcionários para usar as ferramentas, ficando bem atrás da padaria em termos de CRM. É o clássico uso da tecnologia para automatizar suas ineficiências. Se sua empresa está nesta categoria, está jogando dinheiro fora e perdendo importantes interações com os seus clientes. Casos de CRM SKY: O céu é o limite (Revista Business Standard - Julho 2002) Melhorar o gerenciamento dos clientes também é uma preocupação da operadora de TV por assinatura digital via satélite Net Sat, conhecida no Brasil pelo nome fantasia de
  36. 36. SENAI-DN 37 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Sky. Esta empresa valoriza os seus 710 mil assinantes duramente conquistados. Para melhor aproveitamento dessa base, a empresa conta com um software de gerenciamento da força de trabalho da Genesys, o qual é aplicado junto ao pessoal da área de atendimento a clientes. Segundo André Silva de Carvalho, gerente de planejamento da Sky, o software de gerenciamento de força de trabalho, na qual a empresa já investiu mais de 1,2 milhões de reais, permite otimizar a escala, estudar a curva de distribuição e entender o volume de chamadas. Portanto, a empresa leva sua aplicação a sério e fez questão de assegurar que os funcionários teriam a mesma postura. Para isso, a Sky fixou 70% do salário dos funcionários e mantém os outros 30% variáveis de acordo com a performance. A medição do desempenho é calculada com base nos relatórios produzidos pela solução da Genesys. “Com isso, ganhamos muito na qualidade do atendimento. Os funcionários acabam tendo um controle muito grande dos horários e de suas funções”, diz Carvalho. A produtividade média da empresa aumentou 15% este ano em relação a 2001, boa parte disso devido à solução de CRM. Cafezinho Virtual: Convidar um cliente especial para tomar um cafezinho (Revista Business Standard - Julho 2002) Aproveitando para aconselhar os seus investimentos, com o objetivo de estreitar o relacionamento, é uma estratégia muito usada por um gerente de banco com seus clientes. Mas se o banco não tiver nenhuma agência? Esse é exatamente o problema do Banco1.net, uma instituição financeira “virtual”. Por ser um banco sem gerente, a instituição investe em marketing de relacionamento e trata o cliente como se o conhecesse um a um. O Banco1.net utiliza um pacote de aplicações de CRM da E.Piphany para dividir e organizar a sua base de clientes em três níveis: muito, médio e pouco rentáveis. Após a distinção, cada grupo é tratado de forma específica. Para o grupo dos poucos rentáveis, as ações são voltadas para redefinir o status do cliente, fazendo com que compre novos serviços; para os mais rentáveis, o objetivo é reforçar a fidelidade. Saber de qual cliente se trata é uma preocupação que permeia todas as 17 áreas do banco. Atualmente a empresa perde clientes a uma taxa menor do que os grandes bancos de varejo, mas tem como
  37. 37. 38 grande problema conseguir novos correntistas. Cerca de 29,7% dos clientes que manifestam o desejo de encerrar a conta, mudam de idéia e acabam ficando, reflexo do esforço constante de procurar entender o freguês. “Atender bem o cliente tem que ser uma obsessão”. WAL-MART: a gigante (Revista Business Standard - Julho 2002) A Wal-Mart tem como palavra de ordem atender o cliente o melhor e o mais rápido possível. Como o cliente a cada dia possui menos tempo para fazer suas compras, ele começa a valorizar mais ainda a eficiência no atendimento. Por isso, boa parte da atual estratégia de relacionamento com os fregueses desta empresa está apoiada nessa percepção. A subsidiária brasileira da companhia está trazendo para o país uma solução batizada de “line rusher”, a qual escaneia os itens que o cliente tem na cesta antes de chegar no caixa. O consumidor pega os produtos e, ao se dirigir para os caixas rápidos, recebe um cartão. Um funcionário lê o código de barras dos produtos na cesta, fecha os itens em um saco e coloca a etiqueta com o valor, com isso, o cliente precisa apenas ir pagar no caixa. Essa solução só funciona para caixas rápidos, com pequena quantidade de itens. Outra comodidade que os clientes dos Estados Unidos já possuem, é o caixa com auto- atendimento: o consumidor sozinho escaneia os próprios itens e faz o pagamento. Essa solução utiliza controle sobre a desmagnetização do código de barras ou um sistema de checagem de peso para certificar que o consumidor não está levando nenhum item sem pagar. O Wal-Mart investe também em programas para atrair novos clientes. O próximo a desembarcar no país é o “cartão-presente”, um cartão com chip (smart card) que o cliente pode carregar nas lojas com o valor que quiser e depois dar de presente. “Nos EUA, é muito utilizado por pais cujos filhos estudam e moram em outras cidades e que querem se certificar que o dinheiro não está sendo gasto de outra forma” conta David. Os fundamentos do atendimento ao Cliente na Wal-Mart: Call Center: trata-se de uma unidade da empresa que concentra as ligações dos clientes com dúvidas, sugestões e reclamações. É, portanto, o canal de comunicação entre o consumidor e a empresa.
  38. 38. SENAI-DN 39 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Transformando seu CRM em um E-Business É importante que as empresas transformem o seu CRM em e-Business. Iniciando pela revisão do seu Website com a agregação de funcionalidades, o objetivo da transformação é permitir, de antemão, começar a estabelecer um relacionamento com o seu consumidor, resultando no futuro, a integração dos pontos de contato. A oportunidade de trabalhar nas duas iniciativas em paralelo não deve ser perdida, pois solidifica a metodologia IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar serviços e ou produtos para os clientes de maior valor ou potencial) na empresa, além de garantir que a base de dados estará sendo alimentada corretamente, peça fundamental para uma experiência consistente do cliente ao entrar em contato com a empresa. A Web trouxe mudanças em todas as áreas de negócio. A utilização de um meio tão poderoso e que está sempre (ou quase sempre) disponível, causou uma revolução na maneira de ter acesso à informação e de fazer negócios. A Internet, por ser bidirecional e totalmente interativa, permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com os gostos e preferências de cada um dos visitantes. É um meio perfeito para o desenvolvimento de estratégias one to one e para a implementação de aplicações integradas à iniciativa corporativa de CRM. A disseminação de sites de comércio eletrônico fez com que muitas empresas se apressassem e rapidamente disponibilizassem serviços e produtos via Web. Entretanto, a grande maioria dos sites de comércio eletrônico foi desenvolvida sem nenhum planejamento e sem nenhuma integração com os outros sistemas da empresa. O resultado é frustrante. Como não existe integração de dados, o cliente muitas Contact Center: é um sistema coordenado de pessoas, estratégias e tecnologias para colocar múltiplos canais a serviço da interação empresa-consumidor. Programas de Fidelidade: são estratégias para tornar o cliente cativo. Para ter sucesso, programas desse tipo implicam em um bom grau de conhecimento da clientela.
  39. 39. 40 vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo do meio que usa para contatar a empresa. Do ponto de vista tecnológico, a integração de dados é o grande desafio. Porém, ao se conceber um site de comércio eletrônico, deve-se ter em mente que estamos, na realidade, abrindo um canal extremamente poderoso para a criação e o desenvolvimento de relações com nossos clientes. Por isso, muitos estão chamando essas iniciativas de e-CRM ou algo semelhante. A convergência de CRM e comércio eletrônico parece inevitável. Não implemente um site que apenas substitui o telefone ou o fax, mas sim que crie uma nova forma de relacionar-se e de aprender com os seus clientes. Apresentamos, a seguir, um diagrama que ilustra, de maneira sintética, como funciona o CRM na prática:
  40. 40. SENAI-DN 41 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Implementando E-Business no seu Departamento de Vendas Tendo em vista o cenário atual de mudanças no relacionamento entre empresa-cliente, é necessário que todas as organizações, independente do tamanho ou de qual cadeia produtiva participam, desenvolvam um novo canal de negócios. Mesmo utilizando-se de ferramentas aplicáveis a Internet, apenas a adoção de alguma tecnologia de E-Commerce não resolve este problema. Iniciativas efetivas de E-Commerce requerem, além de tecnologia, um plano interno de desenvolvimento a longo prazo, mudança cultural, principalmente na gerência do negócio, e um esforço ativo e contínuo de coordenação e integração de indivíduos e empresas parceiras dentro e fora do escopo da sua organização. As empresas líderes globais em vendas, acordaram para o fato de que é necessário centralizar e integrar o gerenciamento de seus futuros investimentos em TI, para viabilizarem retornos financeiros e de mercado aceitáveis. Como é possível atingir esse objetivo? Como parte de um longo estudo realizado junto á vários tipos de empresas, principalmente tomando como base a pesquisa conduzida pela consultoria Aberdeen Group, alguns passos imprescindíveis para o sucesso de um projeto de E- Commerce foram identificados. Apesar de algumas tentativas de desmerecer investimentos nesse tipo de empreitada online baseadas em exemplos de algumas iniciativas web mal conduzidas (com a justificativa de que não passa de um modismo que está fadado a desaparecer logo), o E-Commerce vem ganhando Fazendo a Venda Online
  41. 41. 42 expressiva significância em termos de integrantes participantes e volumes de negócios em todo o mundo e está mais do que provada a sua viabilidade e necessidade de ampliação a todas as empresas com visão e com intenções de aumento de sua competitividade. No intuito de minimizar o risco de insucesso ou desperdício de recursos, as seguintes linhas de ação devem ser consideradas nos seus planos de e-Business: 1. e-Business é somente mais um canal de gerenciamento de interações e transações com os clientes que ajuda a alavancar a eficiência e a produtividade, e não um modelo de negócio que irá se sustentar sozinho. Porém, e por isso mesmo, não se deve subestimar a integração de seu negócio com a Internet, fazendo com que apenas um setor de sua empresa faça parte da mesma. É necessário envolver toda cadeia produtiva nesse processo. O comércio colaborativo deve envolver os Fornecedores, fabricantes, distribuidores, revendedores, representantes, assim como o consumidor final. Organizações de visão abordam a integração de toda a cadeia produtiva já no primeiro contato que fazem com seus integrantes, e freqüentemente oferecem incentivos e recompensas para todos ingressarem o mais rápido possível. Como é de se esperar, no começo é mais difícil fazer todos comprarem a idéia, por isso será preciso destinar um ou mais membros da equipe pra ajudar a fazer a “roda girar” e manter os membros da cadeia envolvidos com a idéia. 2. A forma que seus clientes atuais e potenciais compram mudou, ou vai mudar em breve. Organizações de todos os tamanhos já têm experimentado as maravilhas que as tecnologias de e-Commerce podem fazer por elas. Os atos de compra estão se tornando descentralizados e altamente customizados, possibilitando desenvolver um produto com características específicas para um único cliente. Porém, as organizações de visão já perceberam que a filosofia do e-Commerce de “basta construir que eles virão” já não é considerada uma realidade para todos. Dados primários estimam que cerca de 50% dos processos de compra da indústria ainda são submetidos via fax, fone ou papel. 3. O poder de definir o preço de um produto, que antes pertencia à organização, hoje já não pertence mais. Com a crescente facilidade de se achar o menor preço, as empresas devem se preocupar em aumentar os seus rendimentos por meio de excelência operacional, ganhando novos mercados, melhorando a experiência de compra de seus consumidores e agregando o máximo de valor possível para o seu cliente ficar satisfeito. Numa pesquisa feita pela Shop.com com vários
  42. 42. SENAI-DN 43 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS consumidores, foi constatado que o fato de poder comprar 24 horas por dia e 7 dias por semana, além da política de garantia de devolução de compras online, é muito mais importante do que o valor do bem em si. 4. Tecnologia não é mágica, portanto não automatize processos falhos. Uma implementação correta sempre foi, e sempre será, conseqüência de um bom planejamento. Antes de adquirir qualquer tipo de tecnologia da informação, a empresa deve engajar-se em um exercício de análise, planejamento e conhecimento dos processos críticos que afetam seu negócio, bem como saber exatamente seu foco. Desse processo, devem participar todos os escalões da empresa para possibilitar a identificação, tanto dos objetivos de curto prazo como os de longo prazo. Não subestime a necessidade de planejar, executar, testar e controlar novas práticas. Outra ameaça que pode ser bastante enganosa é o valor do ROI (Retorno sobre Investimento) que um projeto de tecnologia qualquer pode vir a gerar para sua empresa, não se deixe levar por uma proposta apenas porque ela apresenta um ROI elevado em curto prazo. Não adianta adquirir boas tecnologias para guardá-las na gaveta, elas devem ser utilizadas na organização, aderindo e se expandindo dentro da empresa ao longo do tempo. O que realmente importa é investir em tecnologias sólidas que agreguem valor por meio de idéias bem estruturadas, adequadas à realidade de sua empresa e que possam tornar o seu negócio mais rentável, tanto para você como para seus parceiros. 5. Conheça os seus custos de pedidos. Priorize exercícios internos de benchmarking e guarde esses dados. É necessário, pelo menos, estimar quanto custa processar um pedido manualmente e designar um perito para acompanhar todo o processo da empresa, a fim de encontrar gargalos ou desperdícios que possam ser corrigidos, tanto via soluções tecnológicas, quanto via novos procedimentos, a serem aplicados antes da compra de novas tecnologias. 6. Corte de custos é bom, porém aumento de rendimentos é ainda melhor. Muitas empresas conseguem cortar os seus custos e podem continuar a fazê-lo até saírem do mercado. A importância de buscar novos meios para escoar a sua produção é tão grande, que empresas que adotam soluções para auxiliar na criação de novos canais de vendas, principalmente os eletrônicos, podem conseguir até $4 de rendimento incremental para cada $1 em corte de custos. 7. Venda diretamente pelos canais tradicionais. Os canais indiretos existem para servir aos parceiros e consumidores que tradicionalmente são muito caros para se atender por meios
  43. 43. 44 diretos. O uso de distribuidores e representantes barateia os custos de atendimento e oferece um certo ganho de escala em alguns mercados. As empresas que estão integrando a sua cadeia via soluções tecnológicas de e-Business/CRM, estão acabando com esses custos que têm justificado parcialmente a existência de canais indiretos. Procure uma adoção mais rápida de modelos que aumentem a eficiência de processamento de transações para todos os integrantes do ciclo de vendas. Um ponto importante é a conveniência e a rede de negócios que os revendedores, principalmente varejistas, já possuem, portanto deve-se manter, em muitos casos, o relacionamento e essa estrutura própria, mesmo sendo um canal indireto. 8. Gestão eficiente de estoques é a próxima melhoria a ser implementada. Para integrar a habilidade de expandir as vendas de vários produtos em ambientes tanto físicos como virtuais, uma empresa necessitará de um sistema de entrega eficiente, seja diretamente para o consumidor final, seja para diversos armazéns e depósitos inteligentes. Empresas que esperam destacar-se, devem ser capazes de despachar vários produtos para endereços diferentes em apenas uma ordem de compra, fazendo assim esse custo diminuir. Uma boa solução para o problema de gerenciamento de estoque é a terceirização, ou seja, contratar uma firma especializada para administrar o seu estoque. 9. Cuidado com as ameaças. Transforme-as em oportunidades. O que poderia ser uma ameaça, como a implantação mal-sucedida de uma nova tecnologia, deve ser re- analisada e, se possível, transformada em uma oportunidade. Se uma empresa adotar um novo sistema que a satisfaça plenamente, e seus parceiros de cadeia produtiva não fizerem o mesmo, ela precisa estar atenta para suas reclamações e sugestões, a fim de tornar o sistema ideal para todos. As notícias ruins e críticas se difundem muito facilmente, basta você estar de ouvidos e mente abertos para poder identificar o que está errado e corrigir. Como Montar um Website Competitivo Os cinco pontos mais importantes para se desenvolver um site de comércio eletrônico competitivo são: 1. Não apenas proteja a privacidade de seus clientes. Diga-lhes como isso será feito. Exponha suas políticas de privacidade de forma bastante ressaltada na homepage. Isso assegura que as informações
  44. 44. SENAI-DN 45 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS fornecidas pelo cliente somente serão utilizadas para seu benefício, incentivando sua colaboração. Claro, ainda há muito a ser melhorado nessa área. 2. Explique motivos e justifique a criação da relação. Detalhe exatamente como as informações fornecidas pelos clientes serão utilizadas e qual será o benefício relacionado. Depois de saber que seus dados não serão vendidos ou compartilhados com outras empresas, através da política de privacidade, a próxima etapa para os usuários é saber por que devem fornecer informações pessoais através do site e qual será o benefício em fazê-lo. Em uma pesquisa de 2002 com usuários da Web 73,1% afirmaram que forneceriam dados “demográficos” pessoais se soubessem exatamente como os mesmos seriam utilizados, contra apenas 24,4% que o fariam em troca de descontos em produtos. 3. Organize seu site por necessidades dos clientes, não por produtos. Organize o Website ao redor das distintas necessidades dos clientes em vez de produtos. Isso permite que os usuários rapidamente encontrem o procurado e tenham ofertas consistentes com seus interesses, ao invés de navegarem pelas linhas de produto da empresa tentando encontrar o que desejam. 4. Permita que os clientes tenham controle sobre o conteúdo e sobre seus dados Os melhores sites estão bastante avançados em relação ao controle dado a seus usuários, com relação à atualização de dados pessoais, conteúdo, escolha de assuntos de interesse e a respeito dos quais gostariam de receber notificações via email, fax, etc. É a personalização do atendimento aos clientes feita por meio digital Por exemplo, dos melhores sites analisados, 65% permitem aos usuários atualizarem seus dados diretamente no site; 85% de todos os sites revistos permitem a personalização individual; 52% de todos os sites analisados oferecem a personalização das páginas e 63% dos melhores sites prevêem que o cliente armazene múltiplos endereços de cobrança e de entrega, o que facilita muito as futuras compras. 5. Motive os clientes e incentive a colaboração Incentive a permanência dos clientes e os desenvolva ao longo do tempo. A melhor forma de fazê-lo é através da observação
  45. 45. 46 do comportamento do cliente no site, de suas transações e interações. Dessa forma, podemos antecipar as necessidades dos clientes e apresentar ofertas, informações e recomendações personalizadas, fruto de nossa “relação de aprendizado”. Os melhores Websites armazenam dados que permitem a antecipação de necessidades. Algumas das principais conclusões de um estudo realizado pela Peppers and Rogers, sobre o estágio em que se encontram os melhores Websites, são: A. O serviço ao cliente que compra na Web ainda não é o ideal quando se analisa o tempo de resposta, o prazo de entrega e a agilidade para a troca de produtos; B. As empresas de maior sucesso ainda são as empresas que possuem operações integradas no mundo real e no mundo virtual; C. Existem Websites no caminho certo, mas poucos conseguem atuar contemplando todas as melhores práticas; D. Grande parte do sucesso destes Websites deve-se a excelentes estratégias de divulgação, aliadas a prestação de serviços digitais otimizados aos clientes. Uma das maiores redes de supermercados do Brasil investiu na criação de um supermercado virtual. Pelo fato de não focar logo de início nas práticas de personalização, teve de refazer seu Website diversas vezes. A empresa encontra-se hoje no caminho certo, muito avançada em relação às outras redes de supermercados do Brasil. Poderia, entretanto, ter evitado o desperdício de tempo e de dinheiro se, desde o princípio, tivesse construído o site com a visão das necessidades do cliente. Vender online, assim como nos canais tradicionais, demanda dos Fornecedores a construção de valores em suas ofertas de produtos e serviços, o que demonstra aos Compradores que os mesmos estão fazendo um bom negócio, tanto na percepção quanto no fato de estarem otimizando seus lucros e minimizando custos de compra. Fornecedores de indústrias de produtos altamente comoditizados, como cimento, aço, etc., terão que se conformar, na maioria dos casos, com uma competição estritamente centrada em preço. Para essas empresas, a indicação é voltar seus esforços para a redução de custos internos de modo maior e mais rápido que seus concorrentes.
  46. 46. SENAI-DN 47 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Desenvolvendo Uma Marca Forte Existem Fornecedores de produtos com altos graus de especificidade e diferenciação, como componentes automotivos e eletrônicos. Para esses, a indicação é a construção de marcas com alto valor agregado, além de trabalharem bem a qualidade da produção ou do produto em si, dos serviços envolvidos, da entrega da facilidade de aplicação, uso, instalação e manutenção. A construção de marcas fortes é uma forma de alcançar diferenciação, no intuito de aumentar a participação no mercado e posicionar produtos com preços Premium. Empresas com marcas fortes podem trabalhar com preços mais altos do que empresas com marcas fracas, podendo ainda manter ou até aumentar sua participação de mercado. No contexto de negócios entre pessoas jurídicas, Fornecedores constroem suas marcas baseados em suas reputações pela qualidade ou inovação envolvidos nos seus negócios, e vem mantendo esse posicionamento através de fortes e diretos relacionamentos com seus clientes. Mesmo assim, deve-se atentar ao fato de que os Compradores, estarão tentados ou estimulados, pelo fácil acesso à informação, de comparar sua oferta com a de outros Fornecedores também certificados ou referenciais, mesmo sem os conhecerem ainda. Um caminho possível para contornar ou minimizar esse problema é trabalhar a construção de marcas fortes junto aos consumidores finais. Empresas com marcas bem trabalhadas influenciam, indiretamente, na decisão de escolha dos Compradores e, ao mesmo tempo, diminuem a percepção de commodity dos seus produtos aos olhos dos seus clientes. Qualquer produto que seja perceptível na visão do consumidor final ou que faça parte e construa sua personalidade (roupas, brinquedos, comida, cosméticos, etc.), encaixa-se nesse tipo de estratégia. Um caso interessante é o trabalho desenvolvido pela Intel. Com sua campanha global denominada “Intel Inside”, onde foram posicionados fortes valores a um produto invisível aos olhos dos consumidores finais e até de produtores OEMs, a Intel obteve sucesso nos seus principais objetivos de diferenciar os PCs impulsionados com processadores Pentium, ganhando mercado, incrementando vendas e desenvolvendo parcerias consolidadas com fabricantes.
  47. 47. 48 CASOS Springer Carrier: Pequenas e grandes soluções (Edição 742, Revista Exame) Em 1902, Willis Carrier, um jovem engenheiro americano de 25 anos, foi chamado para resolver um problema em uma gráfica de Nova York. A empresa não conseguia trabalhar direito no verão. O papel absorvia a umidade do ar e se dilatava, deixando as imagens borradas. Carrier resolveu o problema inventando um processo mecânico de condicionamento de ar e revolucionou o conceito de conforto ambiental. Tinha um problema real nas mãos, uma demanda verdadeira e uma solução que a gráfica nova-iorquina - e milhões de outros clientes que surgiriam ao longo das décadas seguintes - estava disposta a comprar. Simples, lógico e efetivo. Em 1997, os executivos da subsidiária brasileira da Carrier chegaram à conclusão de que seus vendedores passavam mais tempo lidando com a burocracia dos pedidos do que vendendo. Na época, chegaram a implantar uma central de atendimento telefônico para resolver as dúvidas dos clientes e liberar o tempo da equipe de vendas. Meses depois, descobriram que a Web seria uma solução simples, lógica e efetiva para o problema. “Seria mentira dizer que tínhamos uma visão clara do potencial da Web naquela época”, diz o executivo paranaense Toshio Murakami, diretor comercial da Springer. “Tínhamos um problema e ele se transformou em oportunidade.” Eis algo que as empresas do mundo real estão aprendendo: mais do que grandes guinadas repentinas, a Internet é uma facilitadora de pequenas e significativas transformações diárias na forma de fazer negócios. “A revolução em compreender, desenvolver e criar novas oportunidades de negócios, com reais benefícios para o cliente, está em curso há pelo menos 200 anos”, diz. Em boa parte dos negócios, pelo menos num primeiro momento, a rede oferece vantagens incrementais sem a necessidade de mudança radical no foco. E isso já é muito. Entre março de 1998 e janeiro de 2000, a Springer Carrier passou não só a vender, mas também a comprar e a monitorar os aparelhos em prazo de garantia. Tudo pela Internet. No ano passado, as vendas online totalizaram 218 milhões de dólares, ou 99% de tudo o que foi vendido no Brasil. É verdade que a maior parte das vendas está sendo feita para os mesmos clientes que compravam pelo processo convencional. Mas, segundo o brasileiro André Papaleo, hoje o principal homem de tecnologia do grupo no mundo, 8% do total vendido pela Web pode ser contabilizado como crescimento de receita. “Conquistamos alguns novos clientes que enxergaram vantagens em comprar pela Internet”, diz Papaleo.
  48. 48. SENAI-DN 49 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS “Isso tem um sentido especial num mercado como o nosso, no qual os Compradores só trocam de Fornecedor quando enxergam uma real vantagem. As transações digitais custam menos para os dois lados.” Pelo site de compras passaram 190 milhões de dólares, ou 98,6% de todo o material produtivo comprado pela Springer. Com isso, o tempo de recebimento das compras caiu de 27 para 12,5 dias. Da conexão com clientes e Fornecedores resultou o mais importante: uma brutal redução do ciclo de entrega de produtos ao cliente. Antes da integração, a empresa levava, em média, 32 dias para entregar o produto depois de receber o pedido. Atualmente o prazo é de 18,5 dias. “Há muito tempo nosso objetivo era puxar a cadeia a partir da demanda. A Internet veio para concretizar filosofias que já existiam aqui”, diz Murakami. A idéia de cadeias produtivas ligadas à demanda é algo que transcende a tecnologia. Entra no campo dos conceitos e da cultura organizacional. “Comprar tecnologia é fácil”, diz o consultor Henrique Corrêa, professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. “Difícil é implantá-la.” Corrêa lembra um episódio que demonstra a enorme lacuna existente entre o discurso e a prática da integração. Recentemente, ele descobriu uma espécie de manual dirigido aos Compradores de uma grande rede varejista, cuja pregação era a integração com os Fornecedores. Num dos trechos do manual, vinha a recomendação aos funcionários: “Nunca demonstre simpatia a um vendedor, mas diga que é parceiro. Evite que o vendedor fique lendo nossas informações na tela do computador. Quanto mais desinformado ele for, mais acreditará em nós”. A adoção da rede é quase sempre um desafio à cultura estabelecida da organização. Na Springer Carrier, logo vieram à tona a desconfiança e o temor dos 380 revendedores. “Explicamos a eles que nosso foco não é vender pela Internet. É simplesmente vender o máximo possível”, diz o gaúcho Carlos Renck, presidente da Carrier para a América Latina. “Nosso negócio não é tecnologia. É fabricar aparelhos de ar condicionado utilizando-a, se ela for útil.” Hoje, um pedido de compra que levava, em média, 6 dias para chegar à linha de produção leva 6 minutos. Para conseguir a adesão de quase 100% de seus parceiros de negócio aos novos sistemas, a Springer chamou clientes, Fornecedores e prestadores de manutenção da rede autorizada para ajudar no desenvolvimento dos sistemas. Também colocou à frente do processo pessoas que não entendiam nada de tecnologia, mas sabiam muito bem o que queriam fazer com ela. “Não temos um departamento de e-business dentro da empresa”, diz Luís Veronesi, gerente de tecnologia da Springer. “Esse conceito está
  49. 49. 50 espalhado por toda a companhia. Sabemos que estamos trabalhando o negócio, não a tecnologia em si.” A curitibana Fernanda Lima, de 25 anos, é um exemplo disso. Ela é considerada uma espécie de mãe do primeiro sistema mundial de compras eletrônicas da Carrier e já foi chamada a fazer apresentações para colegas franceses e coreanos sobre a experiência brasileira. Fernanda entrou na Springer em 1998 como estagiária no setor de suprimentos e, em seguida, recebeu a missão de desenvolver o site de compras. “Quando cheguei aqui não sabia nada de tecnologia e, para falar a verdade, nada de logística. O que fiz foi estudar a fundo como funcionava a cadeia de produção e transformar esses processos manuais em digitais”, diz Fernanda, que atualmente ocupa o cargo de analista de planejamento industrial. (Repare que seu cargo não leva nenhum “e” na frente.) O mesmo aconteceu com o gaúcho Adriano Cunha, de 30 anos, um ex-mensageiro. Ele foi o pai do Garantia Online, um sistema que monitora a vida dos aparelhos durante o prazo de garantia e conecta a Springer à rede autorizada. Tudo o que a assistência técnica tem a fazer é registrar no site as informações sobre a manutenção. Os dados sobre defeitos alimentam a fábrica, em Canoas. No ano passado, a empresa conseguiu resolver quase todas as falhas de um de seus aparelhos de uso doméstico mais vendidos. Até 1999, 10 em cada 200 equipamentos apresentavam problemas ao ser instalados. Ao final de 2000, apenas um entre 200 falharam. “Nosso tempo de reação é muito mais rápido”, diz Cunha. “Podemos parar a produção se o problema for um lote de peças, por exemplo.” Poucas empresas no mundo estão realizando, de fato, seus negócios pela Internet como a subsidiária brasileira da Carrier. De acordo com uma pesquisa realizada pela Deloitte Consulting com 125 empresas americanas, a maioria com faturamento acima dos 5 bilhões de dólares, apenas 9% das consultadas concluíram a implantação dos seus sistemas eletrônicos. Mas o que faz da Carrier um modelo internacional é o fato de a corporação não ter se limitado a fazer uma reengenharia digital, ou seja, usar tecnologia apenas para melhorar processos antigos. “A Internet não traz a possibilidade de sermos apenas mais eficientes, mas também abre as portas para explorarmos negócios que não existiam antes”, afirma Papaleo. Desde o ano passado, nenhum produto da Carrier sai da prancheta sem ser compatível com a Web. Nos Estados Unidos, a empresa já fez parcerias com as companhias de energia elétrica para lançar um novo produto, ou melhor, um novo serviço, o ComfortChoice. Ele permitirá que a concessionária controle o consumo do ar-condicionado na casa do cliente por meio da rede. O mecanismo é simples: o termostato do aparelho é ligado à Web
  50. 50. SENAI-DN 51 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS e controlado pela companhia energética, que pode alterar a temperatura em períodos de pico. O cliente que adere ao plano informa os limites de temperatura que deseja ter em casa e ganha descontos na conta de luz. O serviço está em testes em 20 000 residências próximas a Nova York. No fim de junho, a empresa começa na Europa os testes do portal de serviços myappliance.com, mediante o qual seus clientes poderão controlar o aparelho de ar condicionado pelo telefone celular. “Nós não fazemos e-business porque é moderno, sofisticado ou porque adoramos a Internet”, diz Papaleo, “Fazemos para atingir objetivos, ganhar dinheiro e conquistar clientes.” Tesco Direct: Cenários de Clientes na Formulação de Estratégias Online (Edição 701, Revista Exame) Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte dos supermercados de Internet sempre teve de se esforçar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro. Há, porém, uma exceção notável: “a Tesco.” A cadeia de supermercados britânica com receita anual de cerca de 26 bilhões de dólares lançou, no fim de 1996, a Tesco Direct, um canal de vendas online que é hoje o maior e mais rentável supermercado eletrônico da Internet. Grande parte de seu sucesso é fruto da visão que a empresa incorporou quando refletia intensamente a respeito do cenário de um cliente típico de supermercado e das maneiras pelas quais esse cenário poderia ser reforçado por meio da combinação de lojas com vendas diretas online. O cenário do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seis passos: 1. Decidir o que minha família precisa nesta semana. 2. Fazer uma lista de compras. 3. Ir ao supermercado. 4. Escolher os produtos e pagar. 5. Levá-los para casa. 6. Guardá-los. A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e do esforço que o consumidor gasta com os que atendesse a contento aos pedidos de compras feitos online. A solução encontrada: os encarregados do processamento dos
  51. 51. 52 pedidos nas lojas utilizam carrinhos equipados com seis bandejas e uma tela online. A tela mostra aos funcionários o caminho a seguir na loja. Todas as rotas são traçadas de modo a evitar as áreas com picos de tráfego (no caso de peixes frescos, por exemplo, a coleta seria às 16 horas; já as frutas seriam coletadas às 18). A tela também mostra os itens a serem pegos nos vários corredores. Assim que são depositados nas bandejas dos consumidores, os produtos são escaneados, para que não haja confusão. Se faltar alguma mercadoria nas gôndolas, o aplicativo propõe um produto alternativo com base na lista anterior do cliente. Terminada a compra, as bandejas são levadas diretamente para vans estacionadas atrás das lojas, que então farão a entrega. A escala das entregas obedece à conveniência dos clientes (com uma margem de atraso de duas horas em virtude de possíveis imprevistos no trânsito). O trajeto a ser percorrido é escolhido criteriosamente, de modo que frutas e outros produtos perecíveis cheguem ainda frescos à casa do cliente. Os itens substituídos são colocados na parte da cima das compras, permitindo assim que o cliente analise a substituição feita, aceitando-a ou não no momento da entrega. A Tesco Direct leva muito a sério os hábitos do cliente. A empresa monitora rigorosamente a pontualidade das entregas, a composição correta do pacote de compras e a satisfação do consumidor. Simula também a rotina de compras online de seus clientes por meio de experiências com robôs em cenários de compras que utilizam uma grande variedade de browsers, provedores de Internet e números de discagem. São feitas também “verificações de funcionamento”. A empresa descobriu por meio de vários testes que se o número de pedidos em uma loja cai 15% durante o mesmo período por dois dias consecutivos é provável que haja algum problema de natureza técnica. Sempre que isso acontece, o sistema fica em estado de alerta. A operação online da Tesco é um sucesso. Em setembro de 2000, a Tesco.com tinha 750 000 clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. O site havia processado mais de 1 milhão de pedidos com entregas semanais de 60 000 solicitações em média, gerando com isso receitas superiores a 7 milhões de dólares. Como a empresa previra, o site não tomou o lugar do varejo tradicional. Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente às lojas locais. E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido de compras online do que processar um pedido feito na loja. Por isso mesmo, a empresa cobra uma taxa adicional de 7 dólares pela entrega. Com esse valor, é possível cobrir 60% dos custos operacionais extras. Os demais custos são cobertos pelos próprios consumidores online, que costumam solicitar itens mais caros do que os que fazem suas compras in loco. De acordo com
  52. 52. SENAI-DN 53 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Sargeant, o mix de produtos comprados pelos clientes da Tesco.com gera um lucro de dois a três pontos percentuais acima da média dos pedidos processados na loja. Ao menos parte desses lucros resulta da flexibilidade da web, que permite ao cliente visualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. No momento em que o consumidor compra um pão, por exemplo, outros itens complementares ao produto selecionado aparecem na tela (como manteiga ou maionese). A margem total de lucro gerado pelos clientes online da Tesco — depois de contabilizados os lucros operacionais — fica entre 10% e 12%. A Economia e o Comércio Eletrônico: Os Consumidores Procuram Informação Qual a diferença entre a busca de informações para compra de um produto que um consumidor faz em um mercado físico, comparada com um digital? Em um mercado físico as atividades de procura do consumidor incluem ler anúncios, ligar para vendedores em busca de informações e visitar presencialmente lojas e empresas fornecedoras do(s) produto(s) desejado(s). Em um mercado virtual, todas essas atividades resumem-se em procuras na Internet (web search) e visitas a websites (web browsing). Considerando esse cenário, este capítulo tem o objetivo de avaliar a eficiência de serviços de busca e as informações trabalhadas por intermediários na Internet. Um mercado é considerado economicamente viável quando um produto é vendido pelo menor preço possível ou seu próprio custo marginal de produção, considerando um patamar mínimo de qualidade. Para um produto padrão, o qual pode ser produzido por diferentes empresas, utilizando-se de uma mesma tecnologia, o preço considerado ideal, seria um preço único. No entanto, em mercados físicos, tanto os vendedores quanto os Compradores possuem informações diferentes sobre a qualidade do produto, suas especificações, etc. Para tanto, o consumidor que deseja obter informações completas do produto, incluindo preços trabalhados para o mesmo no mercado, deve percorrer vários pontos e canais de venda, antes de decidir qual a melhor oferta. Esse esforço de procura por informações custa dinheiro e, geralmente, é um custo desnecessário. A conclusão que tiramos dessas constatações é que uma solução viável para esse problema recai em um equilíbrio entre o preço de venda (baseado nos seus custos marginais) e os custos envolvidos na transmissão de informações sobre o mesmo produto para todos os agentes do mercado.
  53. 53. 54 Por conta das diferenças de informações, quantitativas e qualitativas, entre todos os agentes envolvidos no mercado de um determinado produto, principalmente quanto à diferença do nível de informação entre o vendedor/fornecedor e consumidor/comprador, formam-se ineficiências no mercado, tais como: cobrança de valores acima do necessário, variações de preços para o mesmo produto, diferentes avaliações de qualidade para o mesmo produto, etc. Portanto, antes de buscar o equilíbrio entre preço de venda e custos de procura por informações, é necessário termos um balanceamento de informações acerca do produto entre os agentes. O quadro a seguir mostra as formas com as quais os consumidores mais procuram informações de um determinado produto em um mercado físico , sendo que; para uma procura seqüencial, o consumidor possui poucas informações (principalmente preço), enquanto que para a simultânea, a prática é voltada para a compra feita várias vezes pelo consumidor, o qual já tem um entendimento bem mais claro do preço do produto e sua qualidade, mostrando uma realidade similar para a procura online. Navegar por diferentes Websites de compra é uma procura seqüencial, enquanto que uma busca de preço baseada em um banco de preços ou em um market place são exemplos de busca simultânea. A diferença é que em ambos os casos, a procura online é extremamente mais vantajosa do que a procura física. Além da ausência dos custos de tempo e transporte presentes em uma procura física, uma procura online permite aos consumidores registrar e comparar informações diversas entre várias lojas, trabalhar com volumes maiores de informações, não só preços, como localizações, fabricantes, condições de
  54. 54. SENAI-DN 55 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS compra, qualidade do produto, variáveis de desempenho, marcas, etc. Uma busca online automatiza o processo de comparação de preços, permitindo aos consumidores trabalhar com buscas mais detalhadas e eficientes. Não tenha dúvida que o melhor caminho para o equilíbrio de informações entre todos os agentes do mercado é a Internet, onde o acesso é mais fácil e rápido, sendo que a própria redução de custos na procura e o grande acesso a informações de compra aumentam a competitividade do mercado e, conseqüentemente, contribuem também para o equilíbrio de preços. Considerando essa conclusão, o papel do intermediário na Internet é muito importante e eficiente na otimização desses dois equilíbrios. O principal motivo para afirmarmos isso, é a sua capacidade de agregar e reunir, em um só local, informações diversas de vários produtos, minimizando ainda mais os custos de procura e agregando valor ao processo de compra, contribuindo com eficiência e competitividade para as respectivas Cadeias Produtivas.
  55. 55. 56 Palavras Finais Chegamos ao final deste módulo com bagagem técnica importante para sua empresa e essencial para o profissional de vendas que deseja a sustentabilidade profissional. Por ser uma evolução inexorável para todo o setor produtivo e a sociedade global, a Internet precisa ser corretamente utilizada pelas empresas que sonham em sobreviver e crescer. E, assim, o SENAI lhe parabeniza por ter concluído este módulo, ganhando conhecimentos e habilidades para contribuir nas transformações digitais que nos beneficiarão a todos.
  56. 56. SENAI-DN 57 Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS Bibliografia do Programa SENAI de Negócios Online DUTTA, S., SRIVASTAVA, S., MEYER, A. The Bright Stuff. Great Britain: Person Education Limited, 2002.251p. DUTTA, S., SRIVASTAVA, S. Embracing the Net. Great Britain: Person Education Limited, 2001.185p. COSTA, E.M., RIBEIRO, H.L. Comércio Eletrônico - Novas perpectivas para o seu negócio na era da Internet Brasília, DF.: CNI: IEL, 1998. 40p DEROCHER, B., MUSSOMELI,A., ROSENBLUM, G. Realizing the B2B procurement Vision: Trends, Chalenges and Best Pratices in e-Sourcing and e-Procurement. New York Deloitte Consulting (Global) LLC. 2001. 41p. HAGEL III, J., ARMSTRONG, A.G. Net Gain. Boston: Harvard Business School Press, 1997.235p. NEGROPONTE, N. Being Digital. New York: Alfred A. Knopf, 1996. 234p. PHILIPS, C., MEEKER, M. The B2B Internet. New York: Morgan Stanley Dean Witter, 2000. 407p. COSTA, E.M. Global E-Commerce Strategies for Small Business. Boston: The MIT Press, 2001. 202p. BOVET, D., MARTHA, J. Value Nets. Danvers: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000 270p. O’CONNEL, B. B2B.com. Howbrook: Adams Media Corporation, 2000. 277p. RAISCH,W.D. The eMarketplace Strategies for Success in B2B eCommerce. New York: McGraw-Hill, 2001.343p. TAPSCOT, D., TICOLL, D., LOWY A. Digital Capital: Harnessing the power of business webs. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 272p. DAVIS, S., MEYER, C. Blur - The speed of change in the conected economy. New York: Warner Brooks, 1998.265. SLYWOTZKY, A.J., MORRISON, D.J. How Digital is Your Business?. New York: Crown Business, 2000.362p.
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