1. HENRY FORD (FORDISMO)
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Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu até
1947. Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu
mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp.
Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando
princípios da administração científica. Após muito estudo, máquinas e trabalhadores
foram colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que um automóvel
pudesse ser montado sem interrupções ao longo de uma linha de produção móvel.
Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos
trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi radicalmente
modificada. (Racionalização do Trabalho – Adam Smith).
Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro
accessível a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor
por muitos anos.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

2. HENRY FORD
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Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5 dólares por dia de 8 horas de
trabalho, quando na maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas.
Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:
1. Fazer as coisas da melhor maneira possível;
2. Distribuir com clareza as responsabilidades;
3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço;
4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros;
5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao competidores que progridem).
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

3. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(GESTÃO ADMINISTRATIVA)
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Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da
eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma
escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou
inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o
trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência.
Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por meio da
melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e as máquinas,
mas, principalmente a função administrativa restringida ao pessoal.
Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal
abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da eficiência dos
procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o
processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organização como um
todo (Visão Holística).
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

4. HENRI FAYOL
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É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de não ter
sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o
primeiro a sistematizá-lo.
Em contraste com Taylor — que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos
trabalhadores — Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo,
desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de
funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar
qualquer empreendimento a bom termo.
Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado
que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes
características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é
marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida
como: A Escola do Processo Administrativo.
O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração
pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios
da administração.
Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos
e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e,
nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

5. HENRI FAYOL
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Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e
metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da
administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Previsão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as atividades a
serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados.
Organização - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está
disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade
e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para
proporcionar a implementação dos planos estabelecidos.
Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de
administração da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se
obter a implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a
comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição,
comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos.
Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em
razão do que foi planejado e o que foi obtido.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

6. HENRI FAYOL
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Outra contribuição significativa de Fayol foi os 14 Princípios Administrativos, para
orientar o trabalho dos gerentes, a partir de certas capacidades e habilidades
que podiam ser adquiridas através de treinamento, esta idéia acabou por levar
aos programas de treinamento e educação gerencial, até hoje empregado pelas
organizações empresariais.
Divisão de trabalho;
Autoridade;
Disciplina;
Unidade de Comando;
Unidade de direção;
Subordinação do indivíduo;
Remuneração;
Centralização;
Cadeia Escalar (hierarquia);
Ordem;
Eqüidade;
Estabilidade de pessoal;
Iniciativa;
Espírito de equipe.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

7. HENRI FAYOL
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Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria
apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é
distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados
com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar
distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber:
a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e
à transformação. É naturalmente considerada como a função característica do
empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos;
b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas.
Seu objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações
técnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos;
c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio
e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das
operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentos
d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa
do patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios,
roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.;
e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos
registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa;
f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos,
etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de
natureza burocrática.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

8. ALFRED P. SLOAN JR.
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Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), sucedeu a Willian Durant — fundador da GM —
na presidência desta empresa.
Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo:
a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada;
b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias
para o desenvolvimento e coordenação da companhia.
Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber:
a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices
nacionais, sazonais, concorrência, e outros;
b) Formulação de políticas para todos os departamentos; e
c) Foco nos distribuidores.
Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua
obra My years with General Motors:
- A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma
alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será
completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e
desenvolvimento lógico;
- Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao
desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa.
As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os
PROF. concebidos com
cargos tinham de ser impessoais eMARCIO LUIZ MARIETTObase na tarefa.

9. HENRI LOUIS LE CHATELIER e
CHARLES DE LA FREMINVILLE
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Henri Louis Le Chatelier (1850-1936) e Charles de la
Freminville (1856-1936), propagaram o sistema de Fayol
por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos
Administrativos e de Organização existentes na França,
seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le
Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais
decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e
Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a
presidência do Comitê Internacional da organização Científica.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

10. JAMES MOONEY
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James Mooney – Foi presidente da GM e concebeu
sua abordagem sobre três princípios:
- Princípio coordenativo - que destacava a
importância de se organizar as tarefas e as funções
de uma organização em sua totalidade, para Mooney
coordenação era a ordenação sistemática do esforço
do grupo para garantir a unidade de ação;
- Princípio escalar - diz respeito à importância da
cadeia hierárquica como uma forma de integrar o
trabalho; e
- Princípio funcional - com ênfase nas divisões
funcionais e sua integração para a obtenção de
resultados satisfatórios.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

11. LYNDALL URWICK
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Lyndall Urwick – Era oficial britânico e
diretor do Instituto de Administração
Internacional de Genebra, sua grande
contribuição foi fazer uma ponte entre os
conceitos que orientavam a administração
científica e os 14 princípios de Fayol.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

12. MAX WEBER (ESCOLA BUROCRÁTICA)
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Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à
eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes
estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o
Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a
partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição
de uma organização eficiente ideal.
O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do
trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade,
regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico.
A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de
previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de
Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual.
As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes
características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão
de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

13. MAX WEBER
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Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os
superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve
promover a obtenção dos resultados desejados;
Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos)
formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle
no seu cumprimento;
Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples,
proporcionando a execução eficiente e mais produtiva;
Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da
organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas;
Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme
para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e
Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e
devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

14. MAX WEBER
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Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de
autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade
legal-racional.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

15. MARY PARKER FOLLETT
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Mary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se
interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da
“democracia industrial” sua teoria é tido por alguns autores como uma teoria de
transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das
relações humanas.
Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava
em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas é
resultante da intersecção das outras duas.
Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como
parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram
importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe, poder e
autoridade.
Auto
controle
Controle
e poder
Grupo
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

16. MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS
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Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não conseguiram
proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no local de trabalho. Os
pensadores e teóricos que dela participaram apresentavam formação variada, porém
com predominância para administradores com formação em sociologia, psicologia e
campos relacionados, que segundo Stoner (1992) “usaram seus conhecimentos
diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro
das organizações”.
Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric Company.
Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados.
Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqüência aos estudos.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

17. ELTON MAYO
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Mayo et alli , estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha de
montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis apresentadas pelos
participantes da experiência se situavam no âmbito das relações entre os membros
do grupo, tais como: “é divertido”; “tem mais liberdade”, “é possível conversar
durante o trabalho”, “as sugestões são reconhecidas e implementadas”, esta e uma
série de outras verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de
uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e
supervisão.
Estes estudos ficaram conhecidos como “Estudos de Hawthorne” sendo que suas
conclusões deram origem a escola das relações humanas, com forte impacto no
pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a
produtividade humana. Mayo concluiu que “o comportamento e sentimentos estavam
intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de forma significativa
o comportamento individual, que os padrões do grupo determinavam a produção
individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do
resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e segurança”. O
quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

18. DOUGLAS MCGREGOR
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Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do
MIT— Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como
consultor empresarial.
McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos
opostos: a Teoria X e a Teoria Y:
A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor):
- o homem evita o trabalho;
- o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa;
- o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores.
A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol):
- as pessoas gostam de trabalhar;
- as pessoas buscam responsabilidade;
- as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que
facilite e promova estes atributos.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

19. ABRAHAM MASLOW
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Abraham Maslow – Foi um psicólogo humanista que através de seus estudos
propôs uma hierarquia para as necessidades humanas – fisiológicas, segurança,
social, auto-estima e auto-realização. Para Maslow cada um dos níveis deve ser
satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da
motivação humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa é
a motivação do indivíduo.
A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos:
-Necessidades Fisiológicas – relacionado com a necessidade de alimentação,
repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgânicas;
Necessidade de Segurança – relacionado com a proteção contra ameaças,
inclusive a ameaça de perda de emprego;
Necessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interação dentro do
grupo e da sociedade;
Auto-estima e Estima – esta relacionado com a necessidade de estima por parte
dos outros
Necessidade de Auto-realização – é o nível mais alto da pirâmide e esta
relacionado a utilização plena do potencial de aptidão e habilidade, autodesenvolvimento e realização pessoal.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

20. ABRAHAM MASLOW
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Hierarquia das necessidades de Maslow
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

21. FREDERICK HERZBERG
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Frederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e
estudou a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou
intrínseco e os higiênicos ou extrínsecos
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

22. Escola Estruturalista
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A teoria estruturalista surgiu no final da década de 50, caracterizando-se como um
desdobramento da Escola da Organização Formal. Para a teoria estruturalista a
organização é uma unidade complexa, com muitos grupos sociais, compartilhando
alguns objetivos.
Wickesberg (1973), chama a atenção para dois conceitos estruturalistas
fundamentais: o conceito de organização e o conceito de estrutura.
Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA pode ser apresentada
considerando: As partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho)
relacionadas com o espaço e equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a
palavra estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos; Os elementos de
trabalho, as diversas operações do processo de produção, referindo-se a palavra
estrutura neste caso, ao sistema de organização , à organização do trabalho, ao
processo produtivo, à organização da produção.
(Idem), todavia, para função de O & M, a estrutura compreende a dispocição das
diversas unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções e
outros – e as relações entre superiores e subordinados. A estrutura não deve
envolver apenas o esqueleto, o arcabouço, mas todo organismo da empresa, como
deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações
existentes na organização.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

23. Escola Estruturalista
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No vocabulário mais especializado da administração, as palavras ORGANIZAÇÃO
e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as
tarefas e atribuições pessoais que formam o emprego ou posição individual e seus
deveres; 2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a
constituir processo e prática; e 3) as relações interpessoais, sempre que elas
ocorram na empresa.
O conjunto de relações interpessoais que operam no contexto da posição, prática,
processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se chama de
estrutura da organização. A estrutura da organização é, portanto, o conjunto de
relações existentes entre indivíduos e grupos, sendo o resultado do processo de
delegação de autoridade. A estrutura é considerada efetiva ou ineficiente na medida
em que facilita ou prejudica a realização dos objetivos do grupo e do indivíduo.
Portanto, na formulação ou na avaliação de qualquer estrutura, é essencial
considerar primeiro os objetivos que a organização e seus líderes desejam atingir.
Só à luz destes objetivos se pode formar um juízo de adaptação da estrutura.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

24. Escola Estruturalista
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Desenvolveu-se um certo número de orientações para se planejar e avaliar
estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, é a que se baseia no
conceito de semelhança de Gulick (1937). São citadas como semelhanças
predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou serviços produzidos; 2)
funções; 3) região geográfica; 4) tecnologia ou processo; 4) cliente.
A identificação de semelhanças básicas em redor das quais se possam agrupar
tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da organização não é um
exercício simples. O objetivo, é claro, é descobrir um agrupamento, um conjunto de
relações interpessoais e de grupo com o ambiente, que permita a provisão mais
barata e mais efetiva de bens e serviços aos clientes.
Simeray (1970), ao abordar os princípios das estruturas organizacionais
destaca os seguintes:
- a organização das estruturas é um meio, entre outros, porém um meio privilegiado,
de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e
material;
- a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de
enquadramento, que é a relação entre o pessoal do último nível e o resto do pessoal
da empresa;
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

25. Escola Estruturalista
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- a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela
sejam os mais simples possíveis;
- a estrutura deve facilitar a integração dos homens de modo a garantir o
pleno emprego das suas capacidades;
abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de
autoridades divididas em 3 níveis:
Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são
tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos;
Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível
institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de
recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem.
Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são
trabalhadas, normalmente com metas determinadas.
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PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

26. Escola Estruturalista
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Observa-se, também, o fenômeno de especialização na organização que
se dá por duas formas:
Especialização Vertical – ocorre quando surge a necessidade de aumentar
a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na
estrutura. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada
PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de
comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas
das empresas.
Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de
aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho, portanto, provoca
um maior nível de órgãos especializados no mesmo nível hierárquico. É
denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento
horizontal do organograma. Também conhecida pelo nome de
departamentalização.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

27. Escola Estruturalista
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DEPARTAMENTALIZAR é a técnica de criar órgãos especializados,
formados da integração de todas as funções ou atividades necessárias à
relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um
organismo. Na prática, afirma Nogueira de Faria (1976) consiste em
agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros
centros de produção, que vulgarmente são identificados como
departamentos, ou como outros órgãos de menor amplitude, tais como:
divisões, setores, serviços, seções, e outros.
Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia
departamental é levada a serio e indica relações hierárquicas bem
definidas; em outras empresas a terminologia é casual e pouco ordenada.
Daí a dificuldade de uma terminologia universal.
(Ditar Desvantagens da departamentalização)
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

28. Escola Estruturalista
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DESCENTRALIZAÇÃO aos olhos de Hampton (1983), assevera um
problema crítico, com o qual as organizações contemporâneas se
defrontam, é o fato de, freqüentemente, a autoridade ganhar autonomia
com relação à informação e à competência. Todavia, as condições
ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e tão
radicalmente que os integrantes da alta administração, antes
administradores eficazes, passam a estar mal informados e a tomar
decisões inadequadas, quando as tomam. Em decorrência do quadro
clínico da cúpula, o processo de mudança pode privar os empregados dos
escalões operacionais das perspectivas e informações indispensáveis a
seus corretos desempenhos. Em conseqüência dessa perspectiva, os
administradores têm sido forçados a procurar continuamente, a fugidia
“combinação perfeita” entre autoridade, informação e competência.
Conclui: Quando eles concentram a autoridade e as decisões no topo da
organização, esse processo chama-se centralização; Quando eles
dispersam ao longo de todos os níveis administrativos, o processo recebe o
nome de descentralização.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

29. Escola Estruturalista
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Escritos recentes sobre DESCENTRALIZAÇÃO enfatizam a forma de
mudar o comportamento da organização. Os indivíduos encontram
dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstrações necessárias
ao planejamento em longo termo, em escutar mais do que dar ordens, em
avaliar outros indivíduos e o trabalho que fazem em termos globais, em vez
das irritações e tensões do momento. Entretanto, é essa a verdadeira
solução para o comportamento que os chefes devem ter em uma
organização descentralizada. Sempre que uma decisão puder ser mais bem
tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo
exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma
descentralização da função respectiva.
DITAR DESVANT DESCENTRALIZAÇÃO
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

30. Escola Estruturalista
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Formas Avançadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e
Contemporâneas:
ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por empresas que agrupam os recursos
humanos com base na similaridade de funções exercidas, tipicamente: finanças,
produção, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se à presidência
da empresa, concentrando a coordenação de atividades e responsabilizando-se pelo
centro de lucro da empresa. Há tendência de centralização, acarretando dificuldades
na comunicação.
ESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em empresas que organizam suas
atividades por grupos distintos de produtos/serviços, de mercados ou áreas
geográficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em
considerável descentralização de autoridade e do processo de tomada de decisão.
Segundo Maximiano (1990), a divisionalização é um processo de descentralização
de atividade e de autoridade pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar
de grande autonomia com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa
descentralização torna-se uma necessidade quando a organização cresce,
passando a atuar em grandes extensões geográficas, a atender a mercados muito
diferentes uns dos outros ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e
serviços. Na estrutura divisional os produtos ou as áreas geográficas vêm em
primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, e as funções seguem-se às
gerências de produtos ou territórios. Uma divisão, portanto, é uma unidade de
trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um território e, de
forma geral, engloba todos os recursos necessários à produção e comercialização
do respectivo produto no respectivo territórioMARIETTO
PROF. MARCIO LUIZ .

31. Escola Estruturalista
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ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na
departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando como critério
o projeto em que estão envolvidas naquele determinado instante. Segundo os
autores, cada projeto é como se fosse um “departamento temporário” cujo chefe é o
gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto
não termina. Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalização por
projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a mudanças
ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade é imediatamente
transformada em um projeto através da rápida formação de uma equipe. Se um
contrato é rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribuídos pelos
outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organização. Entre as principais
vantagens apresentadas pelos autores estão a maior diversificação e satisfação dos
técnicos por terem uma visão de conjunto do projeto, maior integração entre as
áreas técnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre
outras.
ESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e
que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É
uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos &
Hemsley,1997).
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

32. Escola Estruturalista
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ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios
(UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm
dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional
superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos
em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa
pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A
estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem
linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que
algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças,
planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível
de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também
conta com centros próprios de apuração de resultados.
ESTRUTURA DE HOLDING - Holding é uma empresa cujo capital é constituído
exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que
constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela
aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas
subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma
empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a
holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e
qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as holdings
surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

33. Escola Estruturalista
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ESTRUTURA DE CONGLOMERADO - Conglomerado pode ser
definido como um grupo econômico-financeiro constituído de empresas de
atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a
forma de organização conglomerado está sujeita a uma variedade de
interpretações, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como um
“fenômeno realmente perigoso”, argumentando que ele “provavelmente
subverte a efetividade administrativa e a racionalidade organizacional para
produção”. Outros autores advertem que os grandes conglomerados
colocam em risco a competição “em muitas linhas do comércio e em muitas
seções do país” (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma
interpretação mais avançada, observando que esta forma de organização
visa criar um atrativo portfólio de diversificação de propriedades. A estrutura
de conglomerado com a qual a corporação conscientemente tomou um
caráter diversificado e sustentado em suas várias partes, evidentemente
requereu uma quebra conceitual no campo mental de Sloan e outros líderes
do negócio. Isto ocorreu gradualmente, mais pela evolução que pela grande
estrutura (Sobel: 1974), e envolveu um novo grupo de inovadores
organizacionais. O crescimento natural dos conglomerados ocorreu com as
técnicas para administrar ativos diversos.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

34. Escola Estruturalista
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ESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser empregada
quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar,
utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em
seu modelo “ideal” este tipo de estrutura consiste em organização funcional
estável combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que
comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução
de um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da
combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organização
favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a
organização por projeto favorece a orientação para algum tipo de resultado
ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos
de vantagens, combinando o potencial de ação advindo da estrutura
funcional com a ação efetiva, orientada para o resultado proveniente da
estrutura de projeto. Para Oliveira (1995), o grande inconveniente da
departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente as
atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os
conflitos inevitáveis. Porém, para as empresas que podem utiliza-lá
adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

35. Escola Estruturalista
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ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995),
administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da
empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a
análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração
corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma
estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa
para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público
interno.
A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no
início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de
Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil,
e uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas,
bem como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo
de desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da
vantagem competitiva e real da empresa.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

36. Escola Estruturalista
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AMITAI ETZIONI - Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a tensão
imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na
noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os
menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado
não se encontra nas posições superiores, mas nas médias. Em segundo lugar,
porque são incompatíveis à autoridade administrativa e à competência técnica
(autoridade profissional);
Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, três
tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as Universidades e
Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa organização criada
especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo
técnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidiário; 2) Nas organizações
não-especializadas, como as empresas e os exércitos, o conhecimento é
instrumental e subsidiário para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de
organização, a liderança é exercida pelo administrador identificado com os objetivos
globais e a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de
serviço, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os
especialistas recebem instrumentos e recursos necessários para o seu trabalho,
mas não são empregados da organização principal nem estão subordinados aos
seus administradores, a não ser por contrato de assessoria.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

37. Escola Estruturalista
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HAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os planos
de participação dos funcionários nos benefícios e o plano Scanlon (bonificação
mensal para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt afirma que: Os
indivíduos trabalham mais esforçadamente se são recompensados em cada caso
particular com uma soma de dinheiro por seu esforço pessoal. Os grupos trabalham
com maior esforço e afinco se são recompensados caso tenham produzido o melhor
trabalho dentro da empresa.
Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede
claramente a realização de metas. Em Unhuman Organizations afirma que os
administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, quando
construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas conversações
há uma tendência acentuada para falarem da empresa em termos de um único
estereótipo ou padrão (linha, linha-staff ou funcional) com pouco ou nenhum
reconhecimento das múltiplas relações presentes e operando dentro da empresa.
Leavitt não só identificou algumas das redes de comunicações mais importantes,
como também indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais
prontamente.
Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que as
organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o
desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou estrutura sob
medida que se encaixem na natureza da LUIZ MARIETTO
PROF. MARCIO tarefa desempenhada.

38. Escola Estruturalista
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HENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na
Universidade McGill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. Sua
primeira obra, The Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a sua fama.
Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três
blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a
organização, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando
direção e finalidade); elemento de ligação; b) papéis informativos: monitor (certificase de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (dá a outras pessoas as
informações de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c)
papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de
recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de
situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador.
A seguir publica The Structure of Organizations, produto da sua especulação acerca
da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg entendeu ser
necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam. E
identificou cinco tipos de estrutura de organizações:
Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e
administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta
resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção;
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

39. Escola Estruturalista
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Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em
tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande
número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para
reagir a mudanças;
Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de
contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade
para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem
grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem
muito pouca liberdade de ação.
Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte
as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente
elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce
controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central,
tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem;
Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos
problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária,
constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para
resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do
projeto e se encerram quando o projeto termina.
Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizações com
vistas a entender a natureza da estratégia.
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40. Escola Estruturalista
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LUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser usados
numa departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de
cada um. Eis alguns desses critérios:
Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito
dominante): é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que
visem à mesma finalidade;
Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as
técnicas e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo
operacional completo;
Departamentalização por clientela ou material: reúne em
determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que
trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham
algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores
organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências
desse grupo;
Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa órgãos
que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira
concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva
sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades
da área geográfica;
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41. Escola Estruturalista
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RALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os
executivos máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores
subordinados diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nível
mais baixo poderiam lidar com 30 subordinados. Estes números diferem
significativamente dos propostos por Lindall Urwick.
Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a
sociedade concede à organização-empresa a tarefa de proporcionar os bens e
serviços desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade
privada, e operando por meio da empresa, os indivíduos são autorizados a usar
recursos na criação e distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é
sócio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou
aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade
privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. Este direito ou poder
pode ser subseqüentemente delegado aos níveis sucessivamente mais baixos da
estrutura, à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade. A
autoridade e delegação de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se
constrói a armação da organização formal.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

42. Teoria Sistêmica
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A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das teorias
clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria
comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais.
Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações que
mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam
mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (op cit) “a
abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema unificado e
direcionado de partes inter-relacionadas”.
Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a cibernética, a
teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas.
A Teoria da Forma ou Gestalt ; foi desenvolvida por psicólogos alemães na
década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não podem ser
vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser
entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a
análise e entendimento da organização, pois favorece a compreensão da integração
e interdependência dos elementos organizacionais.
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na
década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela ciência
da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade é feita
de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que para
compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus
elementos de forma isolada.
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43. Teoria Sistêmica
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Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da
realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, mas sim pelo prisma
da interdependência orgânica e holística da realidade.
A Teoria Cibernética , esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que
buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das máquinas e do
sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o comportamento
auto controlado e orientado por um objetivo é um comportamento cibernético.
Quando estes três princípios são extrapolados para processos organizacionais,
encontramos contribuição impar para o desenvolvimento do pensamento sistêmico
na administração, como: o sistema busca alcançar objetivos; o sistema deve
informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre a sua própria
situação; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus
elementos providenciem a informação necessária sobre a sua situação e do objetivo;
o sistema deve processar esta informação e ajustar o seu comportamento às
exigências proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informação
sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback.
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PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

44. Teoria Sistêmica
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Estas três abordagens promovem, do ponto de vista da administração, duas linhas
teóricas de pensamento em relação a gestão: a abordagem da teoria dos sistemas
sócio/técnico, de origem européia e a teoria do desenvolvimento organizacional, de
origem americana.
Teoria dos Sistemas Só cio-Té cnico – tem sua origem na psicologia social, que a
partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do
reconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto irá
gerar como resultado visível à implementação de práticas participativas dentro das
organizações. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem é
fator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseqüente
enriquecimento do trabalho.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional – tem como origem os movimentos
behavoristas da organização, contribui para o aperfeiçoamento dos conceitos
relativos ao processo decisório, através do manejo e revisão das relações de
trabalho relativas a supervisão. Esta teoria terá uma influência muito forte na teoria
das contingências, apesar de sua abordagem também caracterizar a integração e
interdependência dos elementos organizacionais.
Estas duas teorias irão influenciar todas as abordagens e teorias nascentes a partir
da década de 60, tanto na administração geral como na administração estratégica.
Portanto, alguns termos são fundamentais de serem entendidos, pois auxiliam na
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
compreensão do comportamento organizacional.

45. Teoria Sistêmica
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Sistema aberto – são caracterizados pela forte e ampla interação e
interdependência com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema que
caracteriza um típico sistema aberto.
Sistema Fechado – são caracterizados pela pouca ou nenhuma
influência do ambiente e pela inexistência de interação com o mesmo.
Sub sistema – são as partes que formam o sistema como um todo,
porém, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional.
Sinergia – É uma situação onde o todo é maior do que a soma das partes,
ou seja, na organização a interação de várias áreas de forma cooperativa
produz resultados melhores do que se atuassem isoladas.
Fronteira do sistema – É a fronteira que separa cada sistema de seu
ambiente, ela pode ser rígida em sistemas fechados e flexível nos sistemas
abertos.
Feedback – É o processo de retroalimentação do sistema esta
relacionado ao sistema de informações e na grande maioria dos casos,
mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante
monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de
rápidas intervenções quando isto se fizer necessário.
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46. Teoria Sistêmica
STAD – Sistemas de Trabalho de Auto-Desempenho
Corte (2003) nos trás a tona que por meio de estudos realizados no Reino Unido no
final da década de 40, pesquisadores do Instituto Tavistock, que realizaram estudos
sobre a introdução de nova tecnologia em minas de carvão, descobriram que a
inovação tecnológica por si só, não podia explicar as diferenças de desempenho. As
pesquisas acabaram por revelar que o alto desempenho ocorria quando o projeto do
sistema técnico e o projeto do sistema social de trabalho eram congruentes.
Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova abordagem teórica: o
sistema sociotécnico, que preconiza dois elementos do sistema de trabalhoo
social e o técnico  que por sua vez devem ser projetados para se harmonizarem.
Dentro desta nova abordagem se privilegiou muito as práticas de formação de
equipes para administrar as práticas interdependentes, tendo tais equipes, poder e
autonomia, para administrarem seus processos e fluxos. Nesta nova abordagem,
alguns pesquisadores observaram que o sistema sociotécnico compunha apenas o
sistema interno das organizações, e passaram então a propor que o sistema devia
extrapolar para a abordagem de sistema aberto, pois segundo tal concepção a
eficiência do trabalho interno deve começar pela eficiência dos mecanismos
externos. Esta é a origem da abordagem do Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho, que estabelece então novas técnicas para o processo das
organizações: Seleção de Empregados; Projeto de Disposição Física; Projeto de
Funções; Sistema de Pagamento; Estrutura Organizacional; Educação e; Filosofia
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Administrativa.
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47. Teoria Sistêmica
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São benefícios da implementação do(s) STAD(s): Redução de Custo;
Melhor Qualidade; Maior Motivação Interna; Maior Conhecimento; Menor
Rotatividade e Absenteísmo; Maior capacidade de Adaptação.
Os princípios de um STAD são: Projeto focalizado no cliente e no ambiente;
Unidades com poder de decisão e autônomas; Direção e Metas;
Construção de mecanismos de medição e conjunto de indicadores;
Integração sociotécnica; Fluxo de informação acessível; Funções
compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio; Práticas de recursos
humanos que delegam poder; Estrutura, processo e cultura administrativas
que delegam poder; Capacidade de reprojetar.
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48. Teoria Sistêmica
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Daniel Katz e Robert Kann – foram os precursores da abordagem dos sistemas
abertos, figura 10, de acordo com estes pensadores: 1) toda organização importa
insumos, tais como, matéria prima, equipamentos produtivos, recursos humanos,
Know-how técnico do ambiente, informações, etc.; 2) realiza transformações destes
insumos, 3) os recursos transformados são exportados para o ambiente na forma de
produtos ou serviços e 4. posteriormente o ciclo se repete continuamente.
Fred Emery e Eric Trist – são teóricos da abordagem sistêmica que propuseram,
após observações do ambiente organizacional, que toda empresa é constituída por
um grupo de empresas interligadas, aonde caracterizaram quatro tipos de ambientes
possíveis de inserção: 1) ambiente plácido – fortuito: as organizações inseridas
neste tipo de ambiente estabelecem interligações frágeis e são relativamente
inalteráveis; 2) ambientes tranqüilos agrupados: são ambientes mais estritamente
interligados, as organizações se agrupam dentro de um ambiente estável – neste
tipo de ambiente as estratégias ocorrem em grande parte em resposta aos
movimentos da concorrência; 3) ambientes reativos agitados – possuem
interligações muito firmes, tanto quanto os agrupados tranqüilos, mas uma
estabilidade menor, as mudanças no ambiente influem decisivamente nas
estratégias das empresas interligadas e 4) ambientes de campos turbulentos: são
extremamente complexos e mutáveis, as operações das empresas se situam em
múltiplos mercados, sofrem forte influencia dos stakeholders externos, suas
estratégias são susceptíveis as mudanças do ambiente, o que as obrigam a se
manterem flexíveis e prontas para se adaptarem as mudanças impostas.
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49. ESCOLA NEOCLÁSSICA
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- Administração por Objetivos (APO) – Peter Drucker (final de 1960 e
começo de 1970).
Propõem interligar as 4 fases dos modelos clássicos de administração
(delegação, supervisão, coordenação e controle) de maneira mais
democrática. Surge como opção a Burocracia de Weber.
“Uma vez determinados seus objetivos, o próximo passo será expressá-los
com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da
organização e o que se deve esperar que cada indivíduo execute. No
processo de desdobramento dá-se a cada homem da cadeia hierárquica
tanta liberdade de ação quanto este seja capaz de absorver, de acordo com
as suas próprias preferências e sua própria mentalidade, de acordo
também com o bem da organização como um todo (...)”.
“E o lucro? Lucro é resultado, não causa, conclui Drucker. O lucro é o
produto da comercialização, da inovação e da produtividade. É dever da
Instituição sobreviver e evitar perdas; é discutível a ponto de saber se é
dever de uma empresa maximizar seus lucros ou não”.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

50. ESCOLA NEOCLÁSSICA
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Assim sendo, há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer a si
próprios:
1)
Qual é o nosso negócio?
2)
Quem é o nosso cliente?
3)
O que é que o cliente considera de bom valor?
4)
Qual será o nosso negócio no futuro?
5)
E qual deveria ser o nosso negócio no futuro?
Em A Prática da Administração de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmações de Peter
Drucker (1972):
A Administração é a menos conhecida de nossas instituições básicas;
A primeira função da Administração é a realização econômica; seu primeiro encargo: a direção de
um negócio;
A empresa é criada e dirigida por pessoas, não por forças;
O lucro é condição objetiva da atividade econômica, não sua razão de ser;
O propósito do negócio é criar clientes;
As duas funções da empresa são o Marketing e a Inovação. Marketing não é atividade
especializada;
O primeiro dever de uma empresa é sobreviver;
Há oito setores nos quais têm de ser fixados objetivos de realização e de resultados:
Posição no mercado;
Inovação;
Produtividade;
Recursos físicos e financeiros;
Rentabilidade;
Desempenho e desenvolvimento dos gerentes;
Desempenho e atitude dos trabalhadores;
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Responsabilidade pública.

51. ESCOLA NEOCLÁSSICA
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- TOYOTISMO (a partir da década de 70, porém começa a se
desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo
Toyota, inicialmente considera que após a Segunda Guerra Mundial, o
Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma
corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais
países.
Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no
Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas
para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a
melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra
efetiva empregada nos processos.
As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade
(C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e
significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen
(melhorias contínuas no processo), etc.
O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas do setor
automotivo no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da
mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System.
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52. Teoria Contingêncial
Para os pensadores desta escola, a administração como a vida estão inseridas
em situações complexas e instáveis e, portanto, não existe nada absoluto
no ambiente administrativo, ou seja, tudo é relativo e depende. Para Stoner
(op cit) “é uma concepção de que a técnica de administração que melhor
contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em
situações ou circunstâncias diferentes”.
 As principais variáveis consideradas pelos defensores da teoria
contingencial são: o tamanho da organização; rotina de tecnologia do
trabalho (processo de transformar entradas em saídas); a incerteza
ambiental (ação dos stakeholders) e as diferenças individuais, ainda dentro
destas variáveis, Ferreira (2002) caracteriza a supremacia do transitório,
que segundo sua abordagem, em razão da derivação de suas
características de um ambiente em constante mutação, as empresas não
podem ser estanque no tempo, ou seja, ela tem que reagir não só aos
novos desafios como as novas oportunidades que se apresentam.
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53. Teoria Contingêncial
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Tom Burns – para este autor as organizações seguem dois tipos básicos
de conduta organizacional, o sistema mecânico que é aquele onde
predominam as variáveis técnicas, marcada por conceitos rígidos
caracterizado por normas e padrões, a hierarquia de comando é bem
definida, enquanto que o sistema orgânico, se mostram mais flexíveis e
ágeis em respostas as mudanças requeridas, sua estrutura tende a um
processo horizontal, promove uma maior integração entre os vários níveis,
através de uma comunicação pró-ativa.
Dentro desta abordagem Ferreira (op cit) afirma que “uma organização com
sistema mecânico pode ser adequada a situações ambientais estáveis, já
uma organização orgânica responde melhor a condições de constante
mutação ambiental”.
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54. Teoria Contingêncial
Alfred Chandler – através de estudos realizados em quatro empresas americanas,
DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New Jersey e Sears, Chandler
apresentou como resultados de sua pesquisa a seguinte conclusão, que abrirá
posteriormente importantes questionamentos em relação a estrutura e a estratégia
das empresas, “a tese deduzida das várias proposições é que a estrutura segue a
estratégia e que o mais complexo tipo de estrutura é resultado da concatenação de
várias estratégias básicas”, a cerca disto Chandler apud Ferreira (2002) “afirma que
a estrutura pode ser definida como o design da organização através do qual o
empreendimento é administrado” (...) “este design tem dois aspectos, o primeiro são
as linhas de autoridade e comunicação. O segundo aspecto é o fluxo de dados e
informações através das linhas de autoridade e comunicação” enquanto que “a
estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos básicos de longo
prazo, e a adoção de cursos de ação e de alocação de recursos”, portanto, é a
estrutura que se adapta às estratégias.
Em síntese para os defensores da teoria contingencial tudo deve ser amplamente
analisado de acordo com a palavra “depende”, porém, esta abordagem simplista,
pode ser determinante de inúmeros aspectos relevantes, pois, ela estimula a busca
das variáveis mais intrínsecas aos processos organizacionais, possibilitando,
conseqüentemente, não apenas ações contingenciais, como também ações de
prevenção, em razão dos minuciosos estudos que são realizados sobre os
processos.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO

55. Escola da Qualidade
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Maximiano (2000) apresenta o enfoque da qualidade em três momentos ou eras
distintas; a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total.
A era da inspeção, é marcada pela verificação um a um dos produtos, o cliente
participa da inspeção, que é voltada a encontrar defeitos e não produz qualidade; a
era do controle estatístico, como visto anteriormente, a década de 30 foi marcante
pela introdução dos modelos estatísticos para o controle da qualidade, neste período
os produtos passam a ser verificados por amostragem e passam a existir os
departamentos para o controle da qualidade e a era da qualidade total.
A partir do final da década de 40, no pós II Grande Guerra Mundial, vários
consultores organizacionais seguiram para o Japão para palestrarem sobre temas
que auxiliassem na reconstrução do parque industrial japonês, entre eles, dois se
destacaram, Deming e Juran que introduzem os conceitos do controle da qualidade.
Estes conceitos foram expandidos a partir deste momento até o modelo que hoje
conhecemos como Gestão da Qualidade Total, que se baseia em cinco princípios:
foco intenso no cliente, preocupação com a melhoria contínua; melhora da qualidade
de tudo o que a organização faz; medição precisa e empowerment dos
colaboradores.
Apesar do modelo ter sido desenvolvido nos EUA foi no Japão que ele encontrou as
melhores respostas, dando origem ao Modelo Japonês de Administração, que
utilizava os conceitos técnicos e sociais da administração para posicionar sua
estratégia de gestão. Dentro deste enfoque deve ser destacada a Teoria Z, que por
definição é uma extensão óbvia da Teoria X e Y de MacGregor adaptada a realidade
japonesa, ela favorece de maneira considerável a implementação dos métodos
preconizados pela gestão da PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
qualidade total.

56. Escola da Qualidade
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A universalização do modelo japonês de administração começou no início
da década de 80, quando empresas japonesas como a Toyota, Honda e a
Nissan começaram a instalar suas plantas produtivas nos EUA e na
Europa, a sua surpreendente capacidade de produção eficiente e a
participação dos colaboradores nas decisões chamou a atenção dos
estudiosos da administração para tais técnicas, pois, o ganho de
significativas fatias de mercado por estas empresas começou a afetar a
competitividade das empresas ocidentais.
Em resposta a este crescimento autores como Tom Peters começaram a
publicar artigos e livros que inspiravam a “virada de mesa” das empresas
ocidentais, paralelo a isto os governos ocidentais começaram a criar
mecanismos de barreiras às entradas dos produtos japoneses e ações de
incentivo e desenvolvimento das empresas, entre elas podem ser citadas,
como barreira – a criação das normas ISO 9000 (inicialmente seu propósito
implícito foi servir de barreira aos produtos japoneses), leis de restrição à
produtos, etc; para o desenvolvimento das empresas pode ser referenciado
a criação dos vários prêmios de excelência como: O Prêmio Malcolm
Baldrige, o Prêmio Europeu da Qualidade, o Prêmio Nacional da Qualidade
no Brasil, entre outros.
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57. Escola da Qualidade
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No Brasil o movimento da qualidade ganhou força, a partir da década de 80,
quando várias empresas brasileiras passam a adotar técnicas do modelo
japonês como: produção enxuta, just-in-time, Kaisen, etc. E em 1990 por
razões da baixa competitividade dos produtos brasileiros no mercado
internacional, o governo brasileiro cria o Programa Brasileiro da Qualidade
e Produtividade – PBQP, atualmente Movimento Brasileiro para a
Competitividade – MBC, com a finalidade de desenvolver as empresas
brasileiras públicas e privadas na direção da implementação de programas
da qualidade, isto irá desencadear uma série de iniciativas em todo o país,
entre elas a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade FPNQ, com a finalidade de promover as melhores práticas e disseminá-las
para as organizações nacionais, a fim de melhorar a competitividade das
organizações.
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58. Escola Clicentrista
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O surto da excelência como uma filosofia administrativa foi em parte uma reação
norte-americana ao sucesso dos japoneses por meio da qualidade. Essa busca de
excelência centrou-se na satisfação do cliente externo (o que requeria a satisfação
do cliente interno), gerando ações planejadas sob dois paradigmas: qualidade e
orientação para o mercado. Esta Escola, com foco no cliente, basicamente
estruturava-se em torno da importância do cliente: conquistar e manter clientes era o
grande objetivo empresarial. O cliente não era mais um objeto fora da empresa: era
o último elo da cadeia de produção (Deming). Uma empresa orientada para o
mercado, orientada para este elo, o escutaria, perscrutaria suas necessidades, suas
expectativas, e produziria os produtos e serviços que satisfizessem tais
expectativas. Que satisfizessem? Não. Que superassem. Para isso seria
fundamental a organização possuir uma máquina de produzir qualidade. Mais do que
isto: uma máquina para produzir qualidade total.
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59. Escola Clicentrista
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William Edwards Deming- nasceu nos Estados Unidos, em 1900, obteve o PhD
em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agricultura por volta de 1930,
quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatístico dos Bell Laboratories, N.Y.
No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em técnicas de
amostragem — técnicas praticamente desconhecidas na época. Devido a isso foi
chamado para colaborar no Censo de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado
por amostragem.
Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a
Deming como ela poderia contribuir para o esforço de guerra. Deming disse:
Ensinando os métodos de Controle Estatístico da Qualidade (CEQ).
Em 1946 Deming saiu do serviço do censo e passou a trabalhar autonomamente em
duas frentes: como professor da Escola de Administração da Universidade de Nova
York, ensinando amostragem e controle da qualidade.
No Pós II Guerra os japoneses, destruídos, ficaram também sabendo da existência
de Deming. Em 1950 pediram a ele que desse um curso para pesquisadores,
gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de Controle da Qualidade.
Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam
no auditório.
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60. Escola Clicentrista
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Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming. Ele percebera que
sempre havia falado muito para auditórios compostos de engenheiros, gerentes e
supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos
Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o
mesmo deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros: era
preciso falar para as pessoas certas — as altas cúpulas diretivas. Deste modo
solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocês
podem conseguir qualidade. Vocês têm um método para isso. Já sabem o que é
qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e
produzir bens que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para
comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se
chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o
consumidor é a parte mais importante da linha de produção.
Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas
Deming foi redescoberto nos Estados Unidos.
A partir de 1980 Deming publicou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality,
Productivity and Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.
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61. Escola Clicentrista
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Walter Shewhart - Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso.
Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratories
Bell. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para introduzir o Controle Estatístico
nos processos industriais. Para cada processo ele ensinava como definir os limites
de variação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser
analisadas. Mostrou, também, que os operários podiam ser treinados para fazer
gráficos e exercer o controle sobre o processo.
Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured Product, editado em
1931. Nesta obra mostrou o ciclo PDCA — Plan, Do, Check, Action. No Japão o
ciclo Shewhart é conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá.
Marietto (2005), aborda que PDCA é uma ferramenta que foi desenvolvida por Schwarts e popularizado por Deming e aperfeiçoado por Yshikawa. Foi implementado
com grande sucesso primeiramente no Japão e posteriormente para o mundo todo,
dentro das práticas de Gestão da Qualidade Total. Esta ferramenta propõe uma
visão estruturada das ações das práticas empresariais, ele é dividido em 4
quadrantes:
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62. Escola Clicentrista
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Plan – Planejar – Esta etapa é composta pela definição de diretrizes ou orientações
do negócio e pelo desdobramento em métodos (como fazer?), procedimentos
(detalhamento do como fazer), definição dos padrões de trabalho e dos indicadores,
que posteriormente serão comparados aos resultados obtidos pelo emprego dos
padrões.
Do – Fazer – esta etapa, a exemplo da primeira, também é subdividida em duas,
sendo que a primeira é composta pela necessidade de treinamento e educação, das
pessoas, a fim de prepará-las adequadamente para a compreensão e aplicação dos
padrões definidos (aprendizagem organizacional).
A segunda parte é composta pelo fazer, ou seja, colocar em prática os padrões definidos na etapa de planejamento e coletar dados relativos a eficiência e eficácia do
processo operacionalizado.
Check – Verificar – nesta etapa, os resultados obtidos devem ser comparados com
os indicadores definidos no planejar – neste ponto deve-se fazer uma análise crítica
buscando identificar a conformidade ou não do resultado obtido, onde se a resposta
for sim o processo deve ser mantido, se for não devemos analisar as causas do não
atendimento e promover as devidas correções, com possíveis mudanças nos
padrões definidos.
Action – Ação – como podemos ver na ilustração apresentada o ciclo do PDCA é
composto por dois ciclos – um de controle, que se estabelece no Fazer do ciclo e o
ciclo de aprendizagem que contempla os processos de melhoria e inovação, que
repercutam nas orientações do negócio, portanto o A é muito característico para os
dois ciclos; no ciclo de controle, estamos falando de correções ou melhorias que
afetam apenas os padrões das atividades, enquanto que no de aprendizagem,
temos um impacto grande sobre as orientações do negócio e métodos.
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63. Escola Clicentrista
A
P
C
D
Ciclo PDCA. Fonte: Marietto: 2005
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Armand Feigenbaum - É citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir
a expressão TQC —Total Quality Control. Fez isso através do seu livro: Total Quality
Control: Engineering and Management. Define TQC como um sistema eficaz para
integrar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e melhoramento
da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organização. O TQC exige a
participação de todas as divisões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção
e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na
General Electric.
Kaoru Ishikawa - Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela
Universidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da
participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade
dos problemas encontrados numa empresa são da gerência. Conheceu Deming e
Juran.
Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC é algo
diferente: insistimos em que todas as divisões e todos os empregados devem
participar do estudo e da promoção do controle de qualidade (CQ). O controle da
qualidade (CQ)e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são elementos
básicos do TQC.
As características fundamentais dos Círculos de Controle da Qualidade — CCQ,
são:
a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por ordem de superiores;
b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar;
c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a cooperar
com outros círculos;
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d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena de todos os
funcionários da empresa;
e) os CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de todas as divisões;
f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC;
Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization; Program for Economic
Success, em 1984; QC — General Principles of The QC Circle, em 1980; How to
Operate QC Circle Activities, em 1985; What is Total Quality Control? — The
Japanese Way em 1985.
Joseph Juran - Nasceu na Rumênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em
1912, onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954 para dar
cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade. É autor de diversas
obras: Quality Control Handbook, 1979; Planning for Quality, em 1986; Management
of Quality, 1986; Managerial Breakthrough — A new concept of the manager’s job,
1984. No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso:
a) conscientizar para a necessidade de melhoria;
b) ter foco na melhoria;
c) organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, identificar
problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores;
d) treinar;
e) comunicar os resultados;
f) capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas regulares da
empresa.
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Philip Crosby - é um autor também muito citado. Tornou-se conhecido
principalmente pelo conceito de zero defeito: “Enquanto o Círculo de Controle da
Qualidade é mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e
realimentado para a correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente
voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esforços a fim de que
um produto ou serviço, seja de qualidade”.
“Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito
Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, não somente ações de
prevenção, mas também mudanças para atingir a excelência”.
“Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos e até mesmo as
interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a concentração, seriam então
chamados de Defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: Ausência de
estratégias bem explícitas; Erros nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou
pesquisas sem objetivos claros ou que não considerem os concorrentes, os clientes
e as tendências de mercados; Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que
possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente,
sem maiores pudores); Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo
de vida do produto e exigência de capital”.
“Em resumo, quaisquer anomalias, desvio, distúrbio, não conformidade, que possam
vir a ter conseqüências negativas ou indesejadas na qualidade, no preço e na
flexibilidade e que se traduziram em uma deterioração da constante vantagem
competitiva que tenhamos e que devíamos manter, seriam chamados de Defeitos”
(Wahba: 1989).
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William Conway - graduou-se pela Universidade de Harvard e teve
estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua
empresa. Conway define gerência da qualidade como o desenvolvimento,
fabricação e distribuição consistente de produtos e serviços de baixo custo
e que os clientes querem ou necessitam.
Quanto à estatística diz: A estatística não resolve os problemas, apenas
indica onde os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a
gerentes e trabalhadores.
Sashkin & Kiser - Estes dois autores preocuparam-se com as questões
inerentes à cultura das organizações com foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação
e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu
trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader
Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em
pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus atuais trabalhos
de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência
organizacional através da liderança.
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Kenneth Kiser - passou mais de uma década trabalhando com a alta
gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a
qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em
ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade
Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde
abordam os alicerces da Qualidade Total.
A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total;
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em
determinados valores e na visão da liderança.
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Narver & Slater - O estudo de Narver & Slater (1990), considera orientação para
o mercado como uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessários
à criação de valor superior ao cliente, proporcionando, com isso, vantagem
competitiva para a empresa. Como propósito, o estudo objetivava desenvolver uma
medida válida de orientação para o mercado e testar seu relacionamento com a
performance empresarial.
Após uma revisão literária, Narver & Slater (1990), delinearam orientação para o
mercado como um construto unidimensional constituído por três componentes
comportamentais (orientação para o cliente, orientação para os concorrentes e
coordenação interfuncional), que seriam as ações e os padrões de comportamento
da empresa, e dois critérios de decisão (foco no longo prazo e na lucratividade).
Para Perin & Sampaio (2001), o estudo de Narver & Slater (1990) serviu também
para o desenvolvimento de uma escala de orientação para o mercado, conhecida
como MARKOR- Market Orientation, e verificou que a magnitude da orientação para
o mercado estava relacionada com a performance empresarial. Os autores afirmam,
também, que existe pouca influência dos moderadores ambientais sobre a relação
entre orientação para o mercado e performance empresarial, pois os benefícios
apresentados pela orientação para o mercado são de longo prazo enquanto que as
condições ambientais são passageiras. Portanto, a empresa deve sempre procurar
uma maior orientação para o mercado, pois, dessa maneira, estará mais bem
posicionada para o sucesso em qualquer condição ambiental (Slater & Narver,
1994a).
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70. Escola Clicentrista
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Kohli e Jaworski - O estudo de Kohli & Jaworski (1990) procurou
entender e operacionalizar o construto de orientação para o mercado. Para
os autores uma empresa orientada para o mercado é aquela que
implementa e que age de acordo com o conceito de marketing, isto é, “uma
empresa orientada para o mercado é aquela cujas ações são consistentes
com o conceito de marketing” (Kohli & Jaworski, 1990). A pesquisa
realizada pelos autores estrutura o construto de orientação para o mercado
apoiando-o em três pilares básicos: geração de inteligência de mercado,
disseminação da inteligência de mercado gerada e capacidade de resposta
da empresa à inteligência gerada.
Kohli & Jaworski (1990), apud Perin & Sampaio (2001), definem orientação
para o mercado como sendo : “...a geração de inteligência de mercado para
toda a empresa relativa às necessidades atuais e futuras dos clientes,
disseminação da inteligência de mercado através dos departamentos e
resposta da empresa a esta inteligência.”
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