Administração de empresas

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Administração de empresas

  1. 1. Administração de Empresas A administração diz respeito ao estudo e prática de administrar e gerenciar recursos, pessoas ou negócios, de modo a atingir metas definidas. Está fundamentada em um conjunto de princípios, normas e funções, visando regularizar a produção e serviços com o objetivo de maximizar lucros, otimizar funções, metas, etc.
  2. 2. Administração de Empresas Conteúdo programático: História e Evolução da Administração Importância da Administração Administração responsável e equilibrada Ambiente das empresas Análise ambiental Empresas - Conceitos e características Empresas - Objetivos e níveis hierárquicos Introdução à administração A tecnologia e sua administração Teoria da administração Estratégia empresarial Tipos de estratégias empresariais Estratégia empresarial - Formulação x Execução Autoridade e responsabilidade Cargos e funções Comunicação Conflitos organizacionais Controle Departamentalização Função e estilos de direção Sistemas de administração Estrutura organizacional Amplitude de comando e de controle Tipos de organização Supervisão Motivação humana Liderança Bibliografia/Links Recomendados
  3. 3. Administração de Empresas A história da Administração surgiu a muitos séculos atrás, mais precisamente no ano 5.000 A.C., na Suméria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorar a resolução de seus problemas práticos, então surge a arte e o exercício de administrar. Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econômico que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração publica sistêmica e organizada. Em seguida, na China de 500.A.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com 8 (oito) Regras de Administração Publica de Confúcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração, (1-O Alimento, 2- O mercado, 3- Os Ritos, 4- O Ministério do Emprego, 5- O Ministério da Educação, 6- A administração da Justiça. 7- A Recepção dos Hospedes, 8- O Exército). Apontam-se ainda outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, (Prelado é a autoridade eclesiástica que, na Igreja Católica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou Prelazia. É o ordinário da Prelatura, designam-se, além do Romano Pontífice, os Bispos diocesanos e os outros), já na Idade Média, destacando- se como administradores natos. Na Alemanha e na Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses,valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao
  4. 4. Administração de Empresas lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. Na evolução histórica da administração, duas instituições de destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja pode ser considerada uma organização mais formal, mais eficiente da civilização Ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiéis. As Organizações Militares, evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade. O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do séculos XVIII e se estendeu o longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se REVOLUÇÃOINDUSTRIAL. A revolução Industrial teve inicio na Inglaterra, com a invenção da maquina a vapor por James Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados de petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria prima. E a moderna administração surgiu em resposta as duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial: a-) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração cientifica capaz de substituir o empirismo e a improvisação; b-) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. O difícil é precisar até que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do inicio da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. No inicio do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAÇÃO como CIÊNCIA. Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção cientifica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em
  5. 5. Administração de Empresas conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. Talvez, surge aí, isso segundo o meu entendimento, também as relações humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organização e o alcance dos objetivos traçados por ela. Nas considerações da ADMINISTRAÇÃO CINETIFICA de Taylor, a organização é comparada a uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira monótona e repetitiva e finalmente, a administração cientifica, faz uso daexploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas. Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra. Propostas básicas de TAYLOR, as 5 funções essenciais da GERENCIA ADMINISTRATIVA: 1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vão ser alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções. 2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe- se que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 3-Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. 4-Controlar-Estabelecer - padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 5-Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas. Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de TAYLOR acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.
  6. 6. Administração de Empresas Paralelo aos estudos de TAYLOR, HENRI FAYOL que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos executivos europeus estudavam os métodos de TAYLOR, os seguidores da, ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, só deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difusão generalizada das idéias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. FAYOL relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, são eles: 1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade. 2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 3-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 4-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. 8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. 9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11-Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. 12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14-Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
  7. 7. Administração de Empresas As cinco funções essenciais da gerencia administrativa defendida por TAYLOR, já conhecidas e estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Traçando um paralelo entre a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA ,de TAYLOR e a ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA de FAYOL conclui-se que: -Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada por TAYLOR era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões. Na história da evolução da ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma contribuição muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas ideias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase concentrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando essa experiência foi suspensa j[a estavam definidos os princípios básicos da Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais. A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência. Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, a medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças da empresa e na sua administração. O chamado Fator externo.
  8. 8. Administração de Empresas Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução e desenvolvimento da ciência da ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores até nossos dias. Pode ser resumida em cinco fases distintas: - 1a Fase: ênfase nas tarefas; - 2a Fase: ênfase na estrutura organizacional; - 3a Fase: ênfase nas pessoas; - 4a Fase: ênfase na tecnologia; - 5a Fase: ênfase no ambiente. 1a Fase: ÊNFASE NAS TAREFAS É a abordagem típica da Escola da Administração Científica de Taylor. Esta escola foi denominada de Científica porque aplicava métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicados aos problemas da administração foram: a observação e a mensuração. Antes de Taylor, a escolha do método de trabalho era do próprio empregado, que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. Consequências: · havia uma enorme disparidade (heterogeneidade) de métodos de trabalho; · dificultava a supervisão, o controle; · dificultava a padronização de máquinas, equipamentos e ferramentas de trabalho. Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado. A esse tipo de organização, denominou-se “Organização Racional do Trabalho”, na qual se procurava encontrar o método mais racional (the best way) para tornar o operário mais eficiente.
  9. 9. Administração de Empresas A Administração Científica do Taylor baseava-se em quatro princípios: · Princípio de Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírica, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. · Princípio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também o layout das máquinas e equipamentos de produção, bem como das ferramentas e dos materiais. · Princípio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. · Princípio da Execução: distribuir eqüitativamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. A técnica para se chegar ao método racional era o Estudo de Tempos e Movimentos. As atividades mais complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e padronização. Os principais objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos são: · Estabelecer movimentos mais simples e mais rápidos na execução de tarefas; · Desenvolver padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga; · Definir padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para a determinação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores; · Possibilitar a descrição completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleção de novos trabalhadores, orientação e treinamento dos mesmos. Com esse estudo, Taylor definiu: · Tempo-padrão para execução de determinadas tarefas; · Padrões de produção.
  10. 10. Administração de Empresas 2a Fase: ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a estrutura das unidades e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. A eficiência da empresa é muito mais que a soma da eficiência dos seus operários; essa eficiência deve ser obtida através da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (unidades e cargos) aos fins que se deseja alcançar. Para Fayol, toda empresa possui seis funções básicas, a saber: Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. Funções Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. Funções Administrativas: relacionadas com a integração, coordenação e sincronia das cinco funções acima. A Teoria Clássica de Fayol A Teoria da Burocracia de Weber A Teoria Estruturalista
  11. 11. Administração de Empresas As funções administrativas são as funções típicas do Administrador, as quais sejam: · Prever: visualizar o futuro e traçar o plano de ação. · Organizar: estruturar as unidades e cargos da empresa. · Comandar: dirigir e orientar o pessoal. · Coordenar: harmonizar todos os atos e esforços coletivos. · Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Como toda ciência, a Administração deve basear-se em leis ou em princípios universais ou gerais aplicáveis a todas as situações com que o Administrador se defronta. Fayol desenvolveu 14 desses princípios gerais de Administração, que se aplicam a todos os tipos de organização. MAX WEBER, sociólogo alemão, é considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Burocracia, a despeito do sentido pejorativo, possui um significado técnico que caracteriza a racionalidade e eficiência da organização. Burocracia significa o tipo de organização onde a racionalidade ou eficiência atinge o seu grau mais elevado. Weber enumerou algumas características de uma organização ideal do ponto de vista da burocracia: Formalização: todas as atividades de uma organização devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização deve operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.). Divisão do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades oficiais e delimitados. Princípio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas ações. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta. Cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí forma-se a estrutura piramidal da burocracia. Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuação.
  12. 12. Administração de Empresas Competência Técnica: a seleção e a promoção dos empregados é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências pessoais. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou promoções. Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo seu superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado e seguem carreira dentro da organização. Disfunções da Burocracia: 1. Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas. 2. Internalização das diretrizes ou superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização, ou seja, as normas e regulamentos inicialmente elaborados para melhor atingir os objetivos organizacionais, passam a adquirir uma importância fundamental para o empregado. O empregado passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos do que com o seu próprio trabalho dentro da organização. 3. Uso da categorização como técnica do processo decisório, ou seja, a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem categoria hierárquica mais elevada. 4. Excesso de formalismo e de papelório, pois a tendência de formalizar e documentar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização. 5. Exibição de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos funcionários, surge a necessidade de utilização de indicadores, de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como uniforme, tipo de sala ou de mesa, locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros, etc.(status). 6. Resistência às mudanças e pressões externas, pois as mudanças representam ameaças para sua posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. Weber quis demonstrar até que ponto a organização burocrática representa uma solução racional para as complexidades dos problemas modernos. A Teoria Clássica preocupou-se com detalhes: alcance ótimo, alocação de autoridade e responsabilidade, número de níveis hierárquicos, agrupamento de funções, etc., enfim,
  13. 13. Administração de Empresas com a organização industrial. Já Weber preocupou-se mais com uma teoria geral de organização. Weber preocupou-se com a organização como um todo, com as características da burocracia, seu crescimento e conseqüências. Fayol estudou as funções de direção. E Taylor estudou os meios científicos para realizar o trabalho rotineiro das organizações. É a terceira abordagem relacionada à estrutura organizacional, que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente mecanístico, ou seja, voltado essencialmente à idéia de máquina, tarefas realizadas mecanicamente. A partir do modelo burocrático, os Estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições da escola clássica e humanísticas da T. A.. Foram tentados vários tipos de organizações. Constatou que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito é um importante sinal de força dentro das organizações: sinal de idéias e atitudes diferentes e que se chocam. A administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T. A. Os estruturalistas reconheceram a existência do conflito dentro das organizações; as tensões inevitáveis (que podem ser reduzidas, mas não eliminadas): a) Entre as necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal b) Entre a racionalidade e a irracionalidade c) Entre a disciplina e a autonomia d) Entre relações formais e informais
  14. 14. Administração de Empresas 3a Fase: ÊNFASE NAS PESSOAS É a fase em que administrar é sobretudo lidar com pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias: Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Precursores da Escola das Relações Humanas: ELTON MAYO (1880 – 1949) e KURT LEWIN (18890 – 1947). É a abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T. A. Surgiu como uma teoria de oposição e combate à Teoria Clássica de Taylor e Fayol, tendo, inclusive, negado todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clássica tais como: organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficiência, etc. A Escola das Relações Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organização informal, motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo, comunicação, liderança, etc. abordagem voltada para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização. Os planos de incentivo salarial foram substituídos pelo incentivo social e simbólico. O homem, segundo essa escola, é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas porque as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores. TEORIA COMPORTAMENTAL A segunda abordagem humanística é denominada Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante que a execução que a sucede. A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos diante das situações com que se deparam. A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais.
  15. 15. Administração de Empresas É através do estudo comportamental dos funcionários que se procura motivar e estimulá-los e reduzir os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais. Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento de grande repercussão denominado Desenvolvimento Organizacional – DO, voltado para estratégias de mudança organizacional planejada por meio modelos de diagnóstico, intervenção e de mudança, envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas. (Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Argyris, etc.) 4a Fase: ÊNFASE NA TECNOLOGIA É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, afim de extrair dela a máxima eficiência possível. Com o advento da cibernética, da mecanização, da automação, da computação e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia colocada à serviço da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento. A partir dos estudos e pesquisas da Socióloga inglesa Joan Woodward sobre uma amostra de indústrias é que se passou a compreender o importante papel da tecnologia sobre as empresas. 5a Fase: ÊNFASE NO AMBIENTE É a fase em que administrar é, principalmente, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa. Lidar com as demandas do ambiente significa que, apenas o estudo das variáveis endógenas não proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e do comportamento organizacionais. Tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas, situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingência, segundo a qual não existe uma única melhor maneira (the best way) de organizar as empresas. As características estruturais das empresas dependem das características ambientais que as circundam. As empresas bem-sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se rápida e adequadamente às demandas ambientais.
  16. 16. Administração de Empresas Quando falamos de um pequeno empresário no Brasil, quase sempre esbarramos nas dificuldades impostas pela carga tributária pesadíssima, que em muitos casos, obriga a utilização de mecanismos que burlem a lógica perversa do governo federal. Mas para pequenos empresários que desejam fazer com que suas pequenas empresas sejam saudáveis e vivam mais do que os três anos das estatísticas brasileiras, é essencial que preceitos básicos importantes da administração sejam levados em conta e colocados em prática. E antes de qualquer coisa, um pequeno empresário brasileiro que deseja ter sucesso precisa ser, antes de qualquer coisa, um empreendedor, pois somente com a visão empreendedora é que ele irá conseguir crescer e florescer com a sua pequena empresa. A administração responsável e equilibrada é a chave para o sucesso
  17. 17. Administração de Empresas Agora, com o mercado hostil que temos no Brasil, é essencial que o pequeno empresário brasileiro saiba praticamente tudo sobre as principais técnicas de administração, pois somente assim será possível ter sucesso com sua pequena empresa. A Administração busca sempre a prosperidade e a organização não só nas empresas, mas também na vida das pessoas. Administrar é conduzir as coisas ao caminho desejado cuidando de planejar, organizar, liderar e controlar recursos a fim de obter a consecução dos objetivos almejados de modo eficiente e eficaz. O futuro administrativo reserva verdadeiros desafios, barreiras e obstáculos a serem transpassados. Fica incumbida aos acadêmicos que hoje estudam, à tarefa de chegar ao futuro, carregados de conhecimento, habilidades e atitudes que sejam capazes de vencer os obstáculos impostos pelo mercado de trabalho e pela sociedade, levando as empresas ao sucesso. Assim, a importância do administrador para a empresa do futuro está em dirigi-la profissionalmente, administrando as variáveis internas e externas com empenho e desenvoltura para o desenvolvimento da organização. Com o mundo a todo o momento em mutação e caminhando cada vez mais rápido para o “tudo depende”, não bastará ser eficiente. Será necessário também ser eficaz para encarar com pujança a nova conjuntura social humana: um mundo cheio de exigências a satisfazer. Chegar ao porvir como um profissional altamente capacitado dotado de conhecimento, habilidades e atitudes que o levarão com certeza ao seu objetivo. Com a capacidade de exercer uma Administração de alto nível nas empresas do futuro, a fim de fazê-las crescer e se desenvolver no porvindouro “mercado da incerteza”. Nos tempos atuais os administradores enfrentam um grande obstáculo: a concorrência. E este será ainda maior nos próximos anos, pois a civilização de hoje exige muito de seus provedores, consequência esta, do processo de globalização. Muitos empreendedores buscam qualidade de vida na fundação de uma empresa, mas muitos deles não têm formação suficiente para conduzir a empresa ao crescimento. Ao administrador do futuro será incumbida a tarefa de implantar nessas novas empresas, os alicerces da Administração de alto nível para que as mesmas possam ser competitivas proporcionando qualidade de vida não somente aos fundadores, como também a todo o círculo social, preocupando-se com a sustentabilidade em todos os níveis e setores de suas atividades. Com a realidade encontrada hoje no Brasil, pode-se dizer que trabalho não faltará. A área administrativa é muito ampla dispondo de várias especialidades. Sempre haverá uma a qual o acadêmico melhor se identificará e seguirá o caminho. A palavra Administração vem do latim (ad, direção para, tendências, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço ao outro) e significa subordinação e serviço.
  18. 18. Administração de Empresas Em sua origem, a palavra administração significa função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro. A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. “Administração é a condução racional das atividades de uma organização, cuidando do planejamento, da organização, da direção e do controle dessas atividades, com vista a alcançar os objetivos estabelecidos.” O processo administrativo é composto por quatro tarefas básicas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: é a principal função da Administração. Determina os objetivos e os tipos de controle a serem adotados. Prevê erros e ações corretivas. Organizar: é o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, a qual se define, dispõe e coordena as fases e métodos de trabalho para a consecução de um objetivo. Liderar: consiste em influenciar pessoas a realizarem o trabalho com motivação e entusiasmo obtendo o melhor desempenho. Controlar: certificar-se que tudo ocorra conforme as diretrizes estipuladas no planejamento, aplicando ações corretivas em caso de desvios.
  19. 19. Administração de Empresas Atualmente o mercado vem oferecendo uma competitividade muito grande, e devido a esse fator, o administrador enfrenta uma batalha todos os dias: manter as empresas vivas no mercado. As coisas vêm caminhando cada vez mais rápido para, o que na ótica acadêmica, é chamado de o mundo do “tudo depende”. O Brasil hoje já se configura como um dos países com maior número de empreendedores individuais, que obstinados a não serem mais empregados, abrem as portas de uma empresa que muitas vezes sem o preparo de seus fundadores, acaba falindo por não ter uma Administração de caráter científico. É aí que entra a importância do administrador para a empresa do futuro. Cabe a ele aplicar a ciência administrativa nessas novas empresas a fim de conduzi-las ao sucesso corporativo, de maneira eficiente e eficaz. Acerca da técnica a ser utilizada, as faculdades preparam o profissional nos aspectos mais importantes, básicos e indispensáveis. Mas os traços da personalidade do profissional também terão uma influência expressiva. Para alcançar a eficácia no processo administrativo, há três tipos de habilidades que se impõem: técnica, humana e conceitual. Habilidade técnica: a utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a consecução de tarefas específicas; Habilidade humana: habilidade de compreender as atitudes e motivações dos empregados, trabalhar com os mesmos e aplicar os princípios de liderança; Habilidade conceitual: habilidade de compreender os problemas e objetivos da organização e ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa. A perfeita combinação dessas habilidades será o caminho do sucesso do futuro administrador. A tarefa administrativa consiste em orientar, dirigir e controlar esforços de um grupo de indivíduos para um desígnio comum, e o bom administrador é a entidade que possibilita a este grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e esforços.
  20. 20. Administração de Empresas Não obstante a essa concepção, quando o acadêmico que hoje estuda a ciência administrativa chegar ao mercado de trabalho, deverá observar, analisar e administrar as cinco variáveis básicas do ambiente empresarial conforme mostra a figura . O subsídio aglomerado de inúmeros interessados e/ou envolvidos com os problemas administrativos permitiu que a Administração chegasse aos dias atuais como ela é hoje. A própria internacionalização do mundo dos negócios é o fator mais significativo do desenvolvimento das empresas ocorrido depois das duas guerras mundiais. Graças ao progresso das comunicações, do computador e do transporte a jato, as empresas estão internacionalizando suas atividades e operações. Não é difícil prever uma série de profundas mudanças na estrutura e comportamento das empresas em consequência desses desenvolvimentos. Aliás, o esforço para a exportação, ou para a criação de subsidiárias para fincar o pé em outros territórios estrangeiros, é fenômeno relativamente recente, que provocou a integralização do desenvolvimento e manufatura do produto e a descentralização da tomada de decisão nas empresas. Cada um desses fenômenos tem consequências que se projetarão sobre as empresas do. Nas próximas décadas, a tarefa administrativa será incerta e desafiadora, pois deverá vir acompanhada por transformações e mudanças carregadas de ambiguidades e incertezas. O administrador defrontar-se-á com conjunturas cada vez mais diferentes e complexas; sua atenção será requerida por eventos internos e externos às organizações. Serão as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, dos acionistas, dos colaboradores entre outros fatores.
  21. 21. Administração de Empresas Porém, todas essas exigências, desafios e expectativas passam por densas mudanças que sobrepujam a capacidade que o administrador possui de acompanhá-las de perto e compreendê-las de maneira adequada. Essas mudanças propendem a aumentar em face da inserção de outras novas variáveis à medida que o processo se desenvolve criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa com eficiência e eficácia. E o futuro parece complicar essa realidade. Inúmeros fatores acarretarão intensos impactos na condução das empresas. Com isso, cabe aos futuros administradores se prepararem para “pior”, ou seja, adquirir o máximo de conhecimento e aproveitar ao máximo a vida acadêmica em suas faculdades, absorvendo todo o conhecimento passado pelos professores. Assim, quando o administrador entrar efetivamente no mercado de trabalho, deverá ter um pensamento ágil para não começar a pensar no sentido e na direção dos negócios somente quando as coisas começarem a ir para o “inferno”. Ele deverá ficar atento bem antes da onda de choque. “Qualquer negócio cujos líderes não têm um senso claro de onde seu ambiente está indo e para que tipo de futuro devem se preparar, pode estar arriscando sua própria sobrevivência.” Numa organização com liderança fraca, os velhos hábitos começam a ressurgir com os comportamentos individualistas, substituindo a cooperação, a generosidade, o companheirismo e o altruísmo. Se as pessoas começarem a pensar de maneira individualista e não mais em grupo, elas logo entrarão em conflito, que muitas vezes implícito, pode causar sérios danos a empresa. Enquanto uma organização estiver em guerra interna, ela nunca poderá ser eficaz no campo de batalha dos negócios. Primeiro é preciso harmonia e congruência interna para que a empresa possa lutar por melhores posições mercadológicas. Os administradores devem ter a responsabilidade de ser imparciais e trabalhar não só em grupo ou simplesmente junto, mas sim trabalharem em equipes, cultivando atitudes globais e proativas. Um dos problemas mais corriqueiros é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização. O excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores de cúpula é prova de que a falta de delegação de autoridade é geralmente um erro flagrante de organização.
  22. 22. Administração de Empresas “A delegação é a forma mais ampla da técnica de chefia. As ordens são emitidas por um superior quando ele sabe ‘ou pensa que sabe’ exatamente o resultado da ordem exarada.” Um fator muito importante, e sem o qual as pessoas não produzem cem por cento de suas capacidades, é a motivação. A motivação é necessária para induzir pessoas a darem o máximo de seus esforços para atingir um determinado objetivo. Os indivíduos quando ingressam na Organização trazem atitudes, valores e objetivos próprios. O administrador, tendo em vista os valores e preferência de cada pessoa, tem que motivar ou induzir esse indivíduo a participar do sistema de comportamento da Organização, procurando obter a identificação de cada um com o objetivo do grupo, através de incentivos que atendam à escala de preferências e valores individuais. Tradicionalmente, a motivação tem sido aplicada através da escala salarial com relação à produtividade (incentivos positivos) ou mediante a aplicação de penalidades por transgressões de regras (incentivos negativos). Todavia, este sistema não leva em conta os valores psicológicos, altamente significativos para muitas pessoas, tais como os relacionamentos com as necessidades do “ego”, ou com as necessidades sociais de posição e status. Um sistema motivacional salutar deve combinar os diversos valores, para ampliar, tanto quanto possível, os instrumentos de que o administrador disporá para exercer uma motivação eficientemente eficaz. Cada vez mais se exige administradores não só eficientes, mas também eficazes. Para fins de curiosidade, o quadro 1 expõe as diferença entre eficiência e eficácia. Eficiência Eficácia  Ênfase nos meios  Fazer Corretamente as coisas  Resolver Problemas  Salvaguardar os Recursos  Cumprir Tarefas e Obrigações  Treinar os Subordinados  Manter as Máquinas  Ênfase nos resultados  Fazer as coisas Corretas  Atingir Objetivos  Otimizar a Utilização de Recursos  Obter Resultados  Proporcionar Eficácia aos Subordinados  Máquinas disponíveis
  23. 23. Administração de Empresas A figura representa graficamente a hierarquia das necessidades humanas as quais devem ser atendidas pela Administração, de baixo para cima, para motivar o pessoal. Quando se fala em Administração, não se deve esquecer ou negligenciar uma das partes mais intrínsecas de sua função. Bem como o processo decisorial. A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais. Necessidade de Auto-realização Nessecidade do Ego (Estima) Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas
  24. 24. Administração de Empresas No novo mundo em rápida mudança, incerteza e concorrência voltada para o cliente, 0 administrador deve assumir quatro papéis, ou dimensões-chaves, de sua contribuição. Esses papéis críticos aplicam-se tanto aos executivos nas equipes de liderança quanto ao alto executivo. Cada administrador deve ser um visionário, um formador de equipe um símbolo vivo e um profissional deliberativo dentro da organização. Apesar de poder-se permitir divergências naturais de personalidade e estilos particulares de liderança e não esperar-se que todo executivo seja um clone psicológico do chefe, é importante que os líderes da cúpula assumam esses quatro papéis-chave. Em níveis mais baixos da organização, os líderes táticos devem preocupar-se mais diretamente em manter a direção, em responder aos tipos de liderança que eles recebem da cúpula. Pensar nesses quatro papéis em termos dos problemas que as organizações propendem a apresentar, quando seus executivos não os preenchem, não muito curioso. Uma organização sem liderança forte começa a se desintegrar psicológica e mesmo espiritualmente. Dependendo da natureza de suas operações, ela começa a funcionar mal, a gastar energia, talento e recursos dispendiosos. Para usar um termo emprestado da área de análise de sistemas, ela sofre um aumento de entropia, a qual é uma medida da perda de coerência, de sinergia e da eficiência da energia interna. À medida que a entropia cresce, a organização começa a desmoronar. Quando as pessoas estão em uma organização com boa liderança, tendem a deixar para trás seus antigos padrões disfuncionais, e movem-se em direção à envoltura, ao compromisso, à cooperação e a um senso de destino compartilhado. É necessária uma mentalidade empresarial estratégica, uma visão clara dos objetivos em longo prazo e um conjunto sólido de limites estratégicos que possam ser usados
  25. 25. Administração de Empresas para visualizar as oportunidades. Para apreender o crescimento diferenciado, os líderes empresariais precisam facilitar o desenvolvimento de competências e atitudes novas e ampliadas dentro de suas organizações. Hoje se observa que muitas empresas, inclusive as de grande porte, mais antigas e experientes estão enfrentando problemas de gestão. Nenhuma companhia tem sucesso garantido e permanente no ambiente atual dos negócios. Para muitas organizações, talvez a maioria, fazer negócios tornou-se um jogo novo, com novas regras. Para algumas, tornou-se até mesmo uma luta pela sobrevivência. Dessa forma, serão necessários estudos por parte dos administradores para a adoção de novos processos, novos métodos e novas formas, capazes de vencer tantas barreiras. O futuro fará com que as empresas trabalhem não mais com a estabilidade e a previsibilidade, mas sim com o repentino e o instável em todos os setores de suas atividades. A figura ilustra um esboço dos ambientes da empresa e seus níveis de incerteza. AMBIENTE EXTERNO NÚCLEO TÉCNICO O ambiente se altera continuamente, oferecendo: 1. Oportunidades, facilidades e vantagens, que a empresa precisa aproveitar; 2. Impondo dificuldades, ameaças e coações, que a empresa precisa evitar ou neutralizar; 3. Oferecendo contingências, que a empresa não pode antever, mas deve atender. Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de Políticas Gerais Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos
  26. 26. Administração de Empresas As empresas são organizações inventadas pelo homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais a fim de alcançarem objetivos. Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então a empresa será considerada eficaz e terá condições de sobrevivência e de crescimento, na medida em que o resultado proveniente de seus produtos e serviços seja maior do que o volume despendido na obtenção e aplicação dos. No ambiente extra-organizacional, como ilustra a figura 6, existem incontáveis variáveis que devem ser observadas, analisadas de perto e levadas em conta no processo de decisão. São variáveis que desde já devem sem estudadas para que no futuro, não sejam variáveis desconhecidas ou agentes de imprevistos que causarão problemas sem base teórica para a resolução. Ambiente Geral Variáveis Politicas Variáveis Demográficas Variáveis Ecológicas Variáveis Econômicas Variáveis Tecnológicas
  27. 27. Administração de Empresas O quadro abaixo faz a representação gráfica de influências das forças ambientais exercidas sobre as empresas. Influências Positivas Neutralidade Influências Negativas Facilidade e incentivos Oportunidades Condições Favoráveis Condições Neutras, indefinidas, ambíguas. Condições imprevisíveis Condições desfavoráveis Restrições e limitações Problemas e desafios Coações, pressões, ameaças. Hostilidade ambiental Tem-se a conclusão de que os administradores, nos tempos futuros, enfrentaram diversos problemas na gestão das empresas, pois o mercado se encontra a cada dia mais competitivo com ao aumento da concorrência em consequência do processo de globalização que elevou o nível de exigência da civilização.
  28. 28. Administração de Empresas Com o embasamento que os estudantes de Administração obtêm no decorrer de seus cursos, certamente terão algumas facilidades para lidar com alguns problemas que surgem no dia-a-dia de uma empresa. Mas os macetes, criatividade e jogo de cintura, para se sair bem em certas conjunturas, são adquiridos somente com o decorrer do tempo e acúmulo de experiência. Nas universidades, é passada a teoria, mostrado os problemas e como resolvê-los, mas tudo na teoria. Na prática nem sempre vai funcionar. É importante ressalvar que a Administração enquanto ciência social, não é uma ciência exata. O fator que, de modo geral é o mais importante para validar a afirmação anterior, é o fato de ter de lidar com pessoas. Quanto à técnica a ser utilizada, as faculdades preparam o profissional nos aspectos mais importantes, básicos e indispensáveis. Mas os traços da personalidade do profissional também terão uma influência expressiva. A internacionalização do mundo dos negócios é o fator mais significativo do desenvolvimento das empresas. Nas próximas décadas, a tarefa da administração será incerta e coberta de desafios a vencer, e deverá vir acompanhada por transformações e mudanças cheias de incertezas. O administrador defrontar-se-á com conjunturas cada vez mais complexas, e sua atenção será demandada por eventos internos e externos às organizações. Serão as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, dos acionistas, dos colaboradores: exigências do ambiente. A importância do administrador para a empresa do futuro está em dirigi-la profissionalmente, administrando as variáveis internas e externas com empenho e desenvoltura para o desenvolvimento da organização. O futuro fará com que as empresas trabalhem não mais com a estabilidade e a previsibilidade, mas sim com o imprevisto e o instável, em todos os setores de suas atividades. Caberá aos hoje acadêmicos, a tarefa de administrar cuidando de planejar, organizar, liderar e controlar recursos a fim de obter a consecução dos objetivos almejados de modo eficiente e eficaz para conduzir as empresas ao sucesso em todos os sentidos.
  29. 29. Administração de Empresas As empresas não vivem isoladas e/ou alheias ao contexto no qual estão inseridas. O ambiente é um fator preponderante para a empresa sobreviver e crescer. É do ambiente que as empresas obtêm recursos e informações necessários para subsistência e funcionamento. Na medida em que o ambiente sofre mudanças, toda a situação das operações das empresas é influenciada por essas mudanças. TIPOS DE AMBIENTE Ambiente Geral (ou macro-ambiente) É constituído pelas seguintes variáveis: Variáveis tecnológicas: A tecnologia representa um dos aspectos ambientais mais críticos em face da profunda influência e do forte impacto que exerce sobre as empresas, sobre a sua administração e principalmente sobre suas operações. AMBIENTE DAS EMPRESAS OBJETIVO DO ESTUDO DO AMBIENTE
  30. 30. Administração de Empresas A tecnologia envolve a experiência acumulada sobre como fazer as coisas: - máquinas, equipamentos, ferramentas - técnicas (mais conhecido como “know-how”) - fórmulas - manuais - diretrizes, regulamentos, planos, programas e métodos de trabalho - procedimentos Variáveis políticas: São as variáveis decorrentes de decisões governamentais, nas esferas federal, estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros. Variáveis econômicas: São decorrentes do contexto econômico geral, tais como: - desenvolvimento, estagnação ou recessão - inflação ou deflação - política fiscal ou tributária Variáveis legais: São relativas às leis, regulamentos que regulam, controlam, incentivam ou restringem as atividades das empresas. Variáveis sociais: Constituem as variáveis sociais: - tradições culturais do país e do local onde está situada a empresa; - nível sócio-econômico da população local; - comportamento da população quanto ao dinheiro e poupança; - tipos raciais e lingüísticos. Variáveis demográficas: Referem-se às características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade, etc. Variáveis ecológicas: Referem-se às relações entre os seres vivos e seus ambientes, bem como às condições físicas e geográficas, tais como tipo de terreno, condições climáticas, vegetação, etc.
  31. 31. Administração de Empresas Ambiente de Tarefa É o meio ambiente específico da empresa. É constituído de 4 setores principais: · Consumidores ou Usuários: São os clientes dos produtos ou serviços da empresa. · Fornecedores de Recursos: São os fornecedores de: - capital e dinheiro - matérias-primas e materiais em geral - recursos humanos - máquinas e equipamentos - serviços (informática, propaganda, manutenção, etc) · Concorrentes: É o setor constituído de empresas que concorrem para a conquista dos mercados para a colocação dos seus produtos ou serviços, bem como para a obtenção de recursos necessários à sua produção. · Grupos Regulamentadores: Incluem o governo, sindicatos, associações de classe, etc. São instituições que, de alguma maneira, impõem controles, limitações ou restrições às atividades da empresa. Ao lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a incerteza e com a imprevisibilidade. O conhecimento acerca do ambiente é essencial para o processo estratégico, no sentido de compatibilizar a empresa às forças externas que a afetam direta ou indiretamente; seus objetivos, estratégias, estrutura, recursos, planos, procedimentos, operações, entradas, saídas, etc. Enquanto os níveis mais elevados da empresa (nível institucional) estão estudando e mapeando as oportunidades e ameaças do meio ambiente, os níveis mais baixos (níveis gerencial e operacional) estão preocupados em adaptar os aspectos internos da organização às novas condições impostas pelo ambiente externo. ANÁLISE AMBIENTAL
  32. 32. Administração de Empresas 1. São orientadas para o lucro. 2. Assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços. 3. São dirigidas por uma filosofia de negócios: os Administradores de cúpula tomam decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, planos e regulamentos do governo, legislação, além de assuntos internos relativos à estrutura e ao comportamento da empresa. 4. São geralmente avaliadas sob um ponto de vista contábil: os investimentos e retornos são registrados, processados e analisados em termos de dinheiro (resultados). 5. São reconhecidas como negócios pelas demais organizações e pelas autoridades governamentais: são consideradas como produtoras de bens ou de serviços e como tal passam a ser solicitadas pelas outras empresas, que lhes fornecem inputs, consomem seus outputs ou, ainda, concorrem com elas ou lhes aplicam taxas e impostos. 6. Constituem propriedade privada que deve ser controlada e administrada pelos respectivos proprietários ou acionistas ou por administradores profissionais. EMPRESAS COMO SISTEMAS Conceito de Sistema: 1. Um conjunto de elementos (que são partes ou órgãos componentes do sistema), isto é, sub-sistemas; 2. dinamicamente inter-relacionados (isto é, em interação e interdependência), formando uma rede de comunicações e relações em função de dependência recíproca entre eles; 3. desenvolvendo uma atividade ou função (que é a operação, atividade ou processo do sistema); 4. visando atingir um ou mais objetivos ou propósitos (que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado). Em função dessas quatro características, o sistema funciona como um todo logicamente organizado. Este aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema. Todo sistema apresenta os seguintes parâmetros para possibilitar seu funcionamento: CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS
  33. 33. Administração de Empresas Entradas ou Insumos (inputs): todo sistema recebe do ambiente externo os insumos que precisa para poder operar (sejam eles recursos, energia, informação, etc.). Operação ou Processamento: todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. Cada tipo de entrada (recursos materiais; como máquinas e equipamentos ou matérias-primas; recursos humanos, como mão-de-obra; recursos financeiros, como dinheiro, créditos) é processado através de subsistemas específicos, especializados no processamento daquele tipo de entrada. Saídas ou Resultados (outputs): todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou os resultados de suas operações ou de seu processamento. Retroação ou realimentação (feedback): é a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas saídas ou de seus resultados. A razão de ser de uma empresa é atingir determinados objetivos específicos pré- estabelecidos. Esses objetivos não são estáticos, mas dinâmicos e em contínua evolução, alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e são continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da organização interna. RECURSOS DAS EMPRESAS Entende-se por recursos os meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir suas metas/objetivos. Os recursos podem ser classificados em cinco grupos: Recursos Físicos ou Materiais: recursos necessários para as operações básicas da empresa, seja para prestar serviços especializados, seja para produzir bens ou produtos. Compreendem: · espaço físico, prédios, instalações, edifícios e terrenos · máquinas, equipamentos e ferramentas · processo produtivo, a tecnologia, os métodos e procedimentos de trabalho · matérias-primas OBJETIVOS DAS EMPRESAS
  34. 34. Administração de Empresas Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de: · capital · fluxo de caixa · empréstimos · financiamentos · créditos · receitas Recursos Humanos: são as pessoas que participam da empresa, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os recursos humanos são classificados ou distribuídos em três níveis: Nível institucional (direção) - Presidente - Diretores - Superintendentes Nível Intermediário - Gerente de Divisão - Gerente de Departamento - Chefe Nível Operacional - Funcionários - Operários - Técnicos Recursos Mercadológicos: constituem os meios pelos quais a empresa influencia os seus clientes ou usuários. Incluem: mercado de clientes · clientes dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa · pesquisa de mercado · organização de vendas · propaganda e promoção · desenvolvimento de novos produtos · SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor)
  35. 35. Administração de Empresas Recursos Administrativos: constituem os meios através dos quais as atividades empresariais são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. · planejamento · organização · direção e · controle Cada um desses recursos exige uma área de especialização dentro da empresa: a) Recursos Administrativos - Área: Administração Geral b) Recursos Financeiros - Área Financeira c) Recursos Humanos - Área: RH d) Recursos Materiais - Área: Produção e) Recursos Mercadológicos - Área: MKT (marketing) PARTES OU NÍVEIS HIERÁRQUICOS DAS EMPRESAS As empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: a) nível institucional ou estratégico; b) nível gerencial ou intermediário; c) nível operacional ou técnico. Nível Institucional ou Estratégico Corresponde ao nível mais elevado da empresa, constituído de presidente, diretores, acionistas e dos altos executivos. É constituído de órgãos e pessoas que: a) definem os objetivos empresariais; b) verificam e analisam alternativas estratégicas para atingir os objetivos empresariais de forma adequada; c) tomam decisões globais; d) elaboram o planejamento estratégico e políticas. Nível Intermediário ou Gerencial Também chamado nível mediador; está colocado entre o nível institucional (topo) e o nível operacional (base). É responsável por: · cuidar da articulação interna entre os dois níveis, fazendo o trabalho de meio-de- campo;
  36. 36. Administração de Empresas · escolher e captar recursos; · distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado; · adequar as decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao nível operacional; · transformar as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação; · administrar o nível operacional; · cuidar das decisões aos níveis departamentais relacionadas com o dimensionamento e alocação de recursos necessários às atividades da empresa. O nível Intermediário, portanto: a) define os objetivos departamentais; b) verifica e analisa as alternativas táticas; c) elabora os planos táticos; d) implementa os planos táticos; e) avalia os resultados, comparando-os com os objetivos (departamentais) definidos. Nível Operacional ou Técnico É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa, onde as tarefas e as operações são executadas. É composto geralmente pelas áreas encarregadas de programar e executar as operações básicas da empresa. É nelas que estão as máquinas e equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, etc. O nível Operacional: a) verifica e analisa alternativas operacionais; b) analisa, planeja e re-planeja a ação diária; c) implementa a operação do dia-a-dia; d) avalia os resultados diários, comparando-os com os padrões estabelecidos. Conceito: Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar, organizar, liderar e controlar os recursos a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos pré-estabelecidos da organização. Níveis de Administração: a) nível administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de missões, objetivos, planejamento, organização e controle para se atingir os objetivos definidos; alta administração ou cúpula diretiva média administração
  37. 37. Administração de Empresas b) nível operacional: preocupa-se com a produção, supervisão, motivação dos empregados e execução, a fim de atingir os objetivos. Funções desempenhadas pelos Administradores a) Planejar: é a função do administrador de escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e determinar as diretrizes, projetos, programas e estratégias necessárias para atingi-los. b) Organizar: é definir os recursos (humanos, equipamentos e materiais), estabelecer procedimentos, métodos, sistemas e padrões para a realização dos objetivos da organização. c) Dirigir: é a função do administrador, através de sua liderança, de influenciar os empregados para alcançar os objetivos, o que requer: qualidade, estilo e poder de comunicação, motivação e disciplina. d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o desempenho planejado está sendo efetivamente atingido. 1. Tecnologia: · componente ambiental: na medida em que a empresa adquire, incorpora e absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas; · componente empresarial: na medida em que já faz parte do sistema interno da empresa; já está incorporada à organização da empresa e, portanto, já influi no seu próprio ambiente de tarefa. 2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sanção)? 3. Tecnologia conjunto ordenado de técnicas e conhecimentos (científicos ou empíricos) empregados na produção e comercialização de bens e de serviços. 4. Tecnologia Abrangência: - conhecimentos técnicos (patenteados ou não) - fórmulas - manuais - planos - projetos - marcas - métodos de direção e de administração - procedimentos técnicos, métodos e processos de operação - estudos de análise econômico-financeira, mercadológica, etc.
  38. 38. Administração de Empresas 5. Tecnologia envolve: a) aspectos físicos e concretos (hardware) - máquinas e equipamentos - instalações - objetos b) aspectos conceituais e abstratos (?) (software) - políticas - diretrizes - processos - procedimentos - regras e regulamentos - rotinas - planos - programas e métodos de trabalho 6. Tecnologia (segundo alguns autores): a) de capital intensivo (tecnologia avançada): utilização intensiva de máquinas e equipamentos, com ênfase na mecanização; b) de mão de obra intensiva (tecnologia rudimentar): utilização de pessoas com habilidades manuais ou físicas e com ênfase na manufatura. 7. Tecnologia: a) incorporada a benefícios físicos: está contida em bens de capital, matérias primas, componentes, etc. b) não-incorporada: encontra-se nas pessoas, como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, etc., como formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as diversas operações. II - ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA Do ponto de vista de sua administração, a tecnologia pode ser abordada/analisada sob vários ângulos: 1. De acordo com o Arranjo na Empresa a) tecnologia de elos em seqüência: tecnologia baseada na interdependência serial das tarefas (produção em série, fluxo operacional, etc.) b) tecnologia mediadora: utilizada por empresas que fazem a intermediação da operação de uma atividade comercial, industrial ou serviço, cujo beneficiário é o cliente. (Ex.: bancos, companhias de seguros, empresas de propaganda, etc.); c) tecnologia intensiva: é aquela que dá ênfase aos serviços e técnicas especializadas (Ex.; hospital, indústrias bélicas, de construção naval, etc.).
  39. 39. Administração de Empresas 2. De acordo com o Produto ou Resultado 2.1. Primeira diferenciação: a) flexibilidade: tecnologia flexível ou adaptável, que pode ser utilizada em vários tipos de produtos ou serviços diferentes (Ex.: metalúrgicas fabricantes de peças em geral); b) fixa: tecnologia que não permite ou dificulta a utilização em produtos ou serviços diferentes (Ex.: montadoras de automóveis, siderúrgicas, refinarias de petróleo, etc.). 2.2. Segunda distinção: a) produto concreto: tecnologia aplicável em produtos palpáveis (Ex.: veículos, utilidades domésticas, etc.); b) produtos abstratos: tecnologia aplicável em produtos ou serviços que não são palpáveis. Ex.: ensino, serviços de rádio, propaganda falada, etc.). 2.3. Terceira distinção: a) tecnologia fixa e produto concreto: típica de empresas onde as possibilidades de mudanças são pequenas e difíceis; b) tecnologia fixa e produto abstrato: a empresa é capaz de mudar, porém dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa; c) tecnologia flexível e produto concreto: a empresa pode efetuar com relativa facilidade as mudanças por um produto novo ou diferente, adaptando suas máquinas e equipamentos, ferramentas, etc. d) tecnologia flexível e produto abstrato: encontrada em empresas com grande adaptabilidade ao meio ambiente. (Ex.: empresas de consultoria, auditoria, etc.). 3. De acordo com o Tipo de Operação, Maneira de Produzir, são de três tipos: a) produção unitária ou oficina: produção realizada em pequenas quantidades; o processo produtivo é menos padronizado e automatizado. (Ex.: produção de aviões, navios, geradores, etc.); b) produção em massa ou mecanizada: produção feita em série, em grandes lotes e em grande quantidade. (Ex.: automóveis, televisores, geladeiras, etc.) c) produção em processo ou produção automatizada: produção realizada dentro de um processamento contínuo em que poucos operários monitoram o processo automatizado de produção. (Ex.: produção petrolífera, produção química, siderúrgicas, etc.) ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA => De acordo com o tipo de tecnologia utilizada: a) Tecnologia de Produção Unitária ou Oficina (baixo grau de previsão de produtividade): - no de níveis hierárquicos na estrutura organizacional tende a ser maior
  40. 40. Administração de Empresas - processo de tomada de decisão mais complexo e demorado - amplitude de comando ou de controle é menor - função predominante na empresa => engenharia (pesquisa e desenvolvimento). b) Tecnologia de Produção de Massa ou Mecanizada (alto grau de previsão de resultado, da quantidade de produção / produtividade): - no de níveis hierárquicos na estrutura organizacional tende a ser menor - processo de tomada de decisão mais simples - amplitude de comando ou de controle é maior - estrutura organizacional com deveres e responsabilidades claramente definidos, prevalece a unidade de comando, definição clara das funções de linha (comando) e de staff (assessoria) - função predominante na empresa => produção. c) Tecnologia de Produção por Processo Contínuo (alto grau de previsão de produtividade): - no de níveis hierárquicos na estrutura organizacional tende a ser menor - processo de tomada de decisão facilitado - amplitude de comando ou de controle pode ser maior - função predominante na empresa => marketing
  41. 41. Administração de Empresas • Mobilização de todos os recursos da empresa, visando atingir objetivos a longo prazo. 1 •É um conjunto de objetivos e de políticas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa em longo prazo. 2 •É a decisão antecipada das futuras ações da empresa, quanto aos seus produtos/mercados, sua lucratividade, sua organização interna, seu grau de inovação/tecnologia e seu relacionamento com o ambiente externo. 3
  42. 42. Administração de Empresas • Oportunidades visualizadas no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências e ameaças nele existentes. a) Ambiente: • Recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos. b) Empresa: • Qual a postura que a empresa deve adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, para extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às limitações, ameaças e contingências ambientais c) Adequação entre ambos: O que há no Ambiente? O que temos na Empresa Objetivo da Empresa Análise de Ambiente Oportunidades , ameaças, restrições, etc Estratégia Operacional Análise Organizacional Pontos fortes e fracos, recursos, capacidade e habilidades Estratégia Empresarial
  43. 43. Administração de Empresas 1. Estratégias Cooperativas 1.1. Ajuste ou Negociação => É a estratégia pela qual a empresa busca um acordo ou um compromisso com outras empresas quanto à troca de bens ou de serviços (parceria). Ex.: Parmalat X Palmeiras 1.2. Cooptação ou Coopção => É a estratégia de incorporação de empresas concorrentes, visando inibir ou evitar ameaças aos interesses e/ou desenvolvimento da empresa. Ex.: Pão-de-Açúcar X Barateiro 1.3. Coalizão => É a estratégia de combinação de duas ou mais empresas que se juntam para alcançar um objetivo comum. Ex.: TAM X Transbrasil 2. Estratégias Competitivas 2.1. Competição => É a forma de rivalidade entre duas ou mais empresas, mediadas por um terceiro grupo. Ex.: EMBRATEL X (Telefônica X Vésper) TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS:
  44. 44. Administração de Empresas a) Estratégia Competitiva Defensiva => adotada por empresas estabilizadas e que pretendem apenas manter o atual “status quo” ou defenderem-se das ações dos concorrentes. Os donos das empresas ou a diretoria se preocupa em buscar novas oportunidades ou experimentar mudanças, mas timidamente. Raramente se preocupam com grandes modificações em tecnologia, estrutura organizacional ou métodos de operação. Nível institucional => Problemas empresariais: - defender e garantir a atual fatia do mercado - concentrar exclusivamente no seu mercado, nos seus produtos e serviços já existentes, ignorando o restante - procura sentir-se seguro naquilo que ele faz, para impedir que os concorrentes lhe “passem a perna”. Nível intermediário => Problemas administrativos: - planejar todas as ações administrativas - manter a eficiência do controle operacional e financeiro - as áreas de produção e finanças tornam-se as mais importantes da empresa - a estrutura organizacional tende a ser funcional (enxuta/racionalizada) - controle é centralizado e a informação é veiculada verticalmente através das cadeias hierárquicas. TIPOS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA
  45. 45. Administração de Empresas Nível operacional => Problema de adequação tecnológica: - saber como produzir e distribuir bens e serviços da maneira mais eficiente possível - racionalizar cada vez mais as atividades e operações. b) Estratégia Competitiva Ofensiva => Adotada por empresas que buscam freqüentemente novas oportunidades de mercado e reagem com agressividade às ofensivas das concorrências. São os agentes de mudanças e de incertezas no mercado. Nível institucional => Problemas empresariais: - descobrir e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados - a empresa procura mudar constantemente o seu nicho de mercado - a empresa corre o risco de baixa lucratividade e diluição de seus recursos, face às constantes mudanças. Nível intermediário => Problemas administrativos: - saber como coordenar com eficiência as diversas operações da empresa e suas constantes mudanças e inovações - o planejamento é amplo mas não intenso, orientado para os problemas a medida que vão surgindo pela frente - o enfoque da estrutura organizacional está mais voltada aos produtos, com pouca divisão de trabalho; as áreas de marketing e de pesquisa e desenvolvimento tornam-se as mais importantes (diversidade de produtos) - o controle é descentralizado e a informação é veiculada horizontalmente. Nível operacional => Problema de adequação tecnológica: - não se comprometer e depender excessivamente de um determinado processo tecnológico, para poder se adaptar com maior facilidade às novas operações da empresa; - o lema é adotar tecnologias flexíveis (para realizar diferentes tarefas e operações) e tecnologias múltiplas (para produzir diferentes produtos e serviços); - baixo grau de mecanização e de sistematização (rotinas), caracterizando uso de tecnologia não incorporada, ou seja, apoiada sobre pessoas e suas habilidades e seus conhecimentos; - a empresa não consegue produzir e distribuir com o máximo de sua eficiência por causa da multiplicidade de tecnologias e das constantes mudanças. c) Estratégia Competitiva Analítica => Adotada por empresas com dupla característica: conservadora, na medida em que busca apenas manter o seu “status quo”, mas, por outro lado, também busca novas oportunidades em novos mercados. Nível institucional => Problemas empresariais: - localizar e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados e, simultaneamente, manter e defender o mercado e clientes já conquistados.
  46. 46. Administração de Empresas Nível intermediário => Problemas administrativos: - saber diferenciar a estrutura e os processos organizacionais, a fim de compatibilizar as duas características da empresa (estável e instável) - a estrutura adotada tende a ser matricial, combinando departamentos funcionais com departamentos de produtos - controle é moderadamente centralizado. Nível operacional => Problema de adequação tecnológica: - como ser eficiente em partes estáveis da empresa e, ao mesmo tempo, ser flexível e eficaz nas partes mutáveis/instáveis. - dificilmente a empresa consegue ser eficiente em termos tecnológicos. Nota: Essas três estratégias anteriores (defensiva, ofensiva e analítica) são estratégias proativas, isto é, aquelas que antecipam às ocorrências do ambiente. d) Estratégia Competitiva Reativa => É uma estratégia despreparada e improvisada; aquela que reage com atraso às ocorrências do ambiente. A estratégia reativa é aplicável a curtos espaços de tempo e nem há um envolvimento amplo capaz de integrar as atividades dos níveis institucional, intermediário e operacional como um todo. Nível Institucional => Problemas empresariais: - os executivos da cúpula da empresa percebem com muito atraso as mudanças do mercado e acabam usando estratégias já ultrapassadas. Nível intermediário => Problemas administrativos: - adoção de estruturas organizacionais antigas e viciadas nos processos anteriores. Nível operacional => Problema de adequação tecnológica: - geralmente ineficiente nas operações.
  47. 47. Administração de Empresas AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL É a fase do processo de administração estratégica na qual a cúpula administrativa da empresa avalia se as estratégias escolhidas foram as mais adequadas, ou seja, se os objetivos da empresa foram alcançados. Existem três critérios para se avaliar a estratégia empresarial: a) consistência interna; b) consistência com o ambiente; c) adequação aos recursos disponíveis. a) Consistência Interna: Avaliar se a estratégia empresarial utilizada deve ser compatível com os objetivos da empresa, quer sob o ponto de vista de objetivos empresariais (negócios), quer sob os aspectos de padrões internos (políticas, diretrizes, cultura organizacional). b) Consistência com o Ambiente: Avaliar se a estratégia empresarial está consistente com as condições ambientais existentes (Ex.: restrições impostas pelo mercado, por legislação, etc.). d) Adequação aos Recursos Disponíveis: Avaliar se a estratégia empresarial escolhida está compatível com os recursos (capital, equipamentos, instalações, pessoal, competência, tecnologia, etc.) disponíveis ou que terá à disposição. ADMINISTRAÇÃO DA ESTRATÉGIA Administração da Estratégia => analisar, desenvolver e modificar os processos internos e externos da empresa para torná-la eficiente e eficaz, dentro das condições e circunstâncias emergenciais. EFICIÊNCIA => Como as coisas são feitas. De que maneira são executadas. EFICÁCIA => Para que as coisas são feitas? Quais resultados trazem? Quais objetivos alcançam? Nível Institucional => ações predominantes em busca da eficácia. Nível Operacional => está voltado predominantemente para a busca da eficiência. Nível Intermediário => empenhado em compatibilizar as necessidades de eficácia do nível institucional com as necessidades de eficiência do nível operacional.
  48. 48. Administração de Empresas ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: FORMULAÇÃO X EXECUÇÃO Toda estratégia é operacionalizada através de ações empresariais, as quais precisam ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. Planejamento = função administrativa (quando considerado isoladamente) Organização = função administrativa (idem) Direção = função administrativa (idem) Controle = função administrativa (idem) Planejamento + Organização + Direção + Controle = Processo Administrativo (quando considerados em conjunto => abordagem global, para alcançar objetivos) Processo => qualquer fenômeno que apresenta mudança contínua no tempo ou qualquer operação que tenha certa continuidade ou seqüência. - não é coisa imóvel, parada, estática - é móvel, dinâmica e contínua. Cada elemento do processo influi sobre o outro => inter-relacionamento => interdependência PROCESSO ADMINISTRATIVO = SISTEMA
  49. 49. Administração de Empresas PROCESSO ADMINISTRATIVO: Meio de integrar diferentes atividades para a execução da estratégia empresarial. Cada nível da empresa (Institucional, Intermediário e Operacional), é responsável por determinadas funções, na execução da estratégia empresarial e no processo administrativo. NÍVEIS PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE Institucional Determinação de objetivos e planeja- mento estratégico Desenho da estrutura organizacional Políticas e Diretrizes de direção e condução do pessoal Controles globais e avaliação do desempenho empresarial Intermediário Planejamento tático e colocação de recursos Estrutura de órgãos e de cargos Rotinas e Procedimentos Gerência e aplicação de recursos visando à ação empresarial e liderança Controles departamentais e avaliação do desempenho departamental Operacional Planos operacionais Métodos e processos de trabalho e de operação Chefia, supervisão e motivação de pessoal Controles individuais e avaliação de desempenho individual AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE CONCEITOS: => Autoridade é o poder legal/formal ou legítimo, ou o direito de comandar ou agir. É o poder de comandar os outros, fazendo-os executar atividades que são consideradas adequadas para a realização dos objetivos de um departamento ou da empresa. => Responsabilidade é a obrigação de um subordinado, para o qual um superior designou uma tarefa de executar o serviço exigido. A essência da responsabilidade é, portanto, a obrigação.
  50. 50. Administração de Empresas => A responsabilidade nasce da relação superior-subordinado e do fato de que alguém (superior) tem autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas (subordinados). => A autoridade emana do superior para o subordinado e a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que realize os deveres. DELEGAÇÃO => Delegar é o processo pelo qual os administradores distribuem e dão a incumbência de realizar atividades (autoridade) a outras pessoas na organização. => Toda a autoridade pode ser delegada a um subordinado. Porém, a responsabilidade é indelegável. Não se pode transferir responsabilidade para os subordinados. => A responsabilidade sendo uma obrigação de realizar, é devida ao superior, e nenhum subordinado se livra da sua responsabilidade, designando outros para realizar suas tarefas. => Nem o Presidente da empresa deixa de ser responsabilizado perante os proprietários da companhia, sobre os atos de seus empregados, alegando que havia delegado a responsabilidade a um Gerente, gerenciar uma determinada área geradora do conflito. RAZÕES PARA A DELEGAÇÃO a) Desafoga o superior, permitindo focalizar as suas energias nas tarefas cruciais e de maior prioridade. b) Permite que os subordinados cresçam e se desenvolvam. RAZÕES PARA NÃO QUERER DELEGAR a) Os superiores podem se sentir mais poderosos quando retêm para si o privilégio de tomar todas as decisões. b) Não querem enfrentar o risco de os subordinados exercerem totalmente a autoridade. c) Acreditam que agirão melhor se eles mesmos fizerem sozinhos, achando que os subordinados não têm capacidade. d) Os superiores acham que os subordinados preferem não ter muita responsabilidade para decidir. e) Ficam preocupados que os subordinados desempenhem as tarefas com tanta eficácia a ponto de ameaçar suas posições.
  51. 51. Administração de Empresas RAZÕES DE OS SUBORDINADOS NÃO QUEREREM A DELEGAÇÃO a) A delegação pode representar um acréscimo de responsabilidade. b) Risco pela possibilidade de ter um desempenho fraco e serem criticados por isso. c) Falta de autoconfiança e sentimento de pressão forte quando lhes dão maior autoridade para tomar decisões ou confiam deveres ou tarefas adicionais. d) Ficam mais vulneráveis, porque se tornam mais visíveis e, conseqüentemente, precisam ser mais produtivos. FORMA DE DELEGAÇÃO a) O superior hierárquico determina os objetivos e deveres para um subordinado. b) Dá-lhe a autoridade necessária para atingir os objetivos e cumprir os deveres. c) O subordinado aceita a delegação, implícita ou explicitamente, criando, portanto, a obrigação ou a responsabilidade. d) O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos resultados. TIPOS DE AUTORIDADE Presidente Diretores Gerentes Chefes Supervisores •Autoridade de LinhaA •Autoridade de AcessoriaB •Autoridade FuncionalC
  52. 52. Administração de Empresas Autoridade de Linha: É a autoridade exercida sobre os subordinados. É a autoridade de comando, decorrente da estrutura hierárquica ou do princípio escalar.
  53. 53. Administração de Empresas Autoridade de Assessoria: É o direito das unidades de assessoria ou de especialistas para aconselhar, recomendar ou propor para o pessoal de linha. Não dá aos assessores a autoridade para mandar no pessoal de linha ou dar ordens para realizar certos atos.
  54. 54. Administração de Empresas Autoridade Funcional: É a autoridade (técnica) exercida pelas unidades especializadas em determinados assuntos sobre as unidades de linha.
  55. 55. Administração de Empresas => Cargo é um posto de trabalho, com um conjunto de atividades ou tarefas a serem executadas por alguém ocupante do mesmo, dentro de uma organização. Ex.: Auxiliar Administrativo. => Cargo: é um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídos ao ocupante de um posto de trabalho destinado à contribuir para a consecução dos objetivos da empresa. => Função: é um papel ou um conjunto de tarefas desempenhadas pelo ocupante de um determinado cargo. É a prática ou o exercício de um cargo. Ex.: Controle Financeiro; Apontador de Horas. CARGO FUNÇÃO Auxiliar de Contabilidade Conferente, Classificação de Contas e Registros Contábeis Auxiliar de Rec. Humanos Apontamento de Horas Técnico de Laboratório Coletor de Amostras Laboratoriais
  56. 56. Administração de Empresas Desenho ou Estrutura de Cargo: é a especificação do conteúdo, dos meios e métodos de trabalho pertinentes a um determinado cargo na empresa. Existem três formas de abordagem do Desenho ou Estrutura dos Cargos: • Fundamental na Administração Científica de Taylor Abordagem Clássica • Fundamentada nas Ciências Comportamentais Abordagem Humanística • Contigencial ou Enforque Sistêmico Abordagem Contigencial
  57. 57. Administração de Empresas Abordagem Clássica A Administração Científica de Taylor tentava descobrir os princípios que definiam a colocação de pessoas certas nos lugares (cargos) certos, para conseguir maximizar a eficiência. Buscava: a) encontrar a melhor maneira para as pessoas se movimentarem e executarem cada atividade => estudo de tempos e movimentos; b) segmentar e fragmentar os cargos em atividades repetitivas e facilmente treináveis; c) arranjar (estabelecer um layout) máquinas e equipamentos de maneira a minimizar o esforço e a perda de tempo; d) construir o ambiente da fábrica de maneira que o ruído, a ventilação e outras facilidades não reduzissem a eficiência; e) eliminar todas as atividades que produzissem fadiga e que não estavam relacionadas com a tarefa executada.
  58. 58. Administração de Empresas Não obstante esse estudo científico de racionalização do trabalho, os resultados alcançados não foram muito satisfatórios. RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS ALCANÇADOS 1. Os cargos podem ser aprendidos rapidamente, exigindo pouco treinamento do operário. 2. Os cargos podem ser ocupados por pessoas não habilitadas. 3. Devido às poucas habilidades exigidas e à facilidade de treinamento, os operários são facilmente substituídos. 4. Devido à mecanização, os operários não ficam cansados fisicamente. 5. A padronização facilita o controle de qualidade, minimizando a probabilidade de erros. 6. A mecanização torna a produção previsível e programável. 7. A administração tem elevado controle sobre os operários, permitindo supervisão por meio da observação e aumento da amplitude de comando. 1. As economias no custo do treinamento não ocorrem devido ao elevado turnover. 2. Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis para substituí- los, elevando os custos. 3. Devido ao trabalho em linha de montagem e a sua natureza monótona e insatisfatória, precisa- se pagar salários maiores para as pessoas permanecerem. 4. Devido à monotonia, os operários apresentam fadiga psicológica e frustração. 5. Problemas de controle de qualidade aumentam devido à falta de comprometimento e colaboração dos operários. 6. Com o alto índice de turnover, o nível de produtividade também varia. 7. A supervisão aumenta a distância entre o operário e a administração. Na abordagem clássica de estruturação dos cargos, o operário ficou refém de tecnologia, dos controles administrativos, de regras e imposições dos chefes etc., restringindo a sua atuação como pessoa. A única preocupação da empresa é a maximização da eficiência. (Ênfase nas tarefas)
  59. 59. Administração de Empresas Abordagem Humanística Esta abordagem é uma reação ao mecanicismo da abordagem clássica. O aspecto humano é levado em consideração, onde o ocupante do cargo recebe atenção especial e não é tratado como máquina ou robô, mas sim como um membro de um grupo social. (Ênfase nas pessoas) => Há uma maior interação entre chefes e subordinados, bem como maior participação em decisões sobre a execução das tarefas, de forma a satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. => O chefe dá oportunidades para os subordinados desenvolverem um espírito de equipe, de cooperação e minimização de conflitos. => Algumas atividades extras (lazer, confraternização etc.) são consideradas importantes para reduzir o aborrecimento e a monotonia e para melhorar a amizade e cooperação. => A abordagem humanística ao desenho de cargos é totalmente baseada nas ciências comportamentais. Seu objetivo é motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isto, aumentar a sua produtividade. => Enquanto o desenho clássico põe ênfase nas tarefas, o desenho humanístico põe ênfase nas pessoas. A ênfase nas tarefas busca a eficiência pela imposição do método do trabalho, e a ênfase nas pessoas busca a realização pessoal. DESENHO CLÁSSICO DESENHO HUMANÍSTICO · Sistema fechado · Especialização dos cargos · Centralização · Autoridade · Hierarquia rígida · Ênfase técnica · Procedimentos rígidos · Comando · Comunicação vertical · Ambiente negativo · Necessidades de manutenção · Supervisão/Controle severo · Abordagem autocrática · Sistema aberto · Ampliação dos cargos · Descentralização · Consenso · Desenho organizacional frouxo · Ênfase humana · Procedimentos flexíveis · Consultoria · Comunicação multidirecional · Ambiente positivo · Necessidades motivacionais · Gerência por objetivos · Abordagem democrática
  60. 60. Administração de Empresas Abordagem Contingencial => Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistêmico, com entradas (inputs), processamentos ou operações, saídas (outputs) e retro-alimentação (feedback). => As Entradas seriam: · as informações, ordens e instruções sobre as atividades a serem executadas pelo ocupante do cargo; · recursos e materiais a serem processados pelo ocupante do cargo; => Processamento ou operações são os processos de transformação das entradas (inputs) em saídas (outputs). É a execução das tarefas pelo ocupante do cargo. => As Saídas correspondem ao resultado do processamento ou operação do ocupante do cargo, seja em termos de produtividade, seja em termos de realização pessoal e satisfação no cargo. => Realimentação refere-se à monitoração dos resultados. A retroação proporciona a informação sobre os resultados ou sobre o desempenho do ocupante do cargo, possibilitando decisões sobre a necessidade de modificações para aumentar a eficiência ou a eficácia do mesmo. => A Avaliação de Desempenho, p. ex., é uma importante informação de retroação para o ocupante do cargo saber como está se saindo em seu cargo.
  61. 61. Administração de Empresas => O modelo contingencial de estruturar um cargo, pressupõe a existência de quatro fatores de mensuração da sua eficiência ou eficácia: a) Heterogeneidade: existência de variedade de operações de trabalho ou no uso de equipamentos e procedimentos para a execução das tarefas inerentes ao cargo. Quanto maior a variedade, mais desafiante se torna o cargo, porque as pessoas podem usar uma gama maior de suas habilidades e capacidades. b) Autonomia: refere-se à liberdade que o ocupante tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá usar e decidir que procedimentos seguir. c) Identidade com a tarefa: refere-se ao “gostar do que faz”; identificar-se com o trabalho executado, ter identidade como trabalho. d) Retroação: refere-se à informação que o ocupante do cargo recebe sobre o seu desempenho na execução das tarefas. FATORES DE AVALIAÇÃO MAIOR EFICIÊNCIA/EFICÁCIA MENOR EFICIÊNCIA/EFICÁCIA Heterogeneidade de Operações Diversidade, variação e desafio. Monotonia, uniformidade e repetitividade. Autonomia Liberdade, auto- suficiência e independência. Restrição, rigidez e dependência Identidade Identificação, afinidade e percepção do valor do cargo. Alienação, desmotivação e falta de sentido e valor. Retroação Retro-informação e comprometimento. Desinformação e ignorância. A estruturação contingencial consiste em adequar cada um desses quatro fatores em função do ocupante do cargo e das atividades a serem executadas, procurando proporcionar maior harmonia que resulte em maior satisfação dele no desempenho do cargo.
  62. 62. Administração de Empresas => É o processo de transmissão de mensagem de uma pessoa para outra e compreensão por parte desta última. => Em toda mensagem é necessária a existência de pelo menos duas pessoas. Uma pessoa sozinha não pode comunicar. => A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas, mas é particularmente importante na função de direção, pois representa a troca de informações e de pensamento para propiciar a compreensão mútua. => O sistema de comunicação envolve 6 (seis) componentes principais: 1> Fonte ou Remetente: é aquele que cria uma idéia ou uma mensagem através de palavras, símbolos, sinais ou códigos, pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. 2> Transmissor: é o meio ou processo (voz, telefone, carta, estúdio de rádio, tv etc.) através do qual a mensagem é transmitida até o receptor. 3> Canal: é o espaço intermediário entre o transmissor e o receptor (fio telefônico, antena, satélite etc.). 4> Receptor: é o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal (telefone, rádio, tv etc.). O receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino. 5> Destino: é a pessoa a quem se destina a mensagem. 6> Ruído: é qualquer interferência negativa, distorção ou perturbação no processo de comunicação.
  63. 63. Administração de Empresas => O processo de comunicação só se completa ou efetiva quando a mensagem transmitida chegar ao destino e se este a compreender exatamente como ela foi transmitida. => A retroinformação (feedback) é um elemento importante no sistema de comunicação. Quando existe retroinformação, a comunicação é bilateral e ocorre nos dois sentidos. Quando não existe, a comunicação é feita em um só sentido, não havendo nenhum retorno sobre o seu resultado. => Ruídos no processo de comunicação: => Idéias preconcebidas => Falta de clareza => Não aceitação de informação contrária => Desmotivação, desinteresse => Descrédito na fonte => Inabilidade de comunicação => Má interpretação ou juízo de valor => Clima organizacional desfavorável => Outros Comunicações Descendentes: aquelas que fluem de cima para baixo na cadeia de comando. Ex.: Instruções de Serviço, Leis, Regulamentos, “Bilhete Azul” etc. Formais e Informais •Comunicações Formais: são mensagens enviadas, transmitidas e recebidas, obedecendo-se os níveis de autoridade determinado pela hierarquia da empresa. •Comunicações Informais: aquelas que ocorrem fora dos canais formais de comunicação, sem a observância dos aspectos hierárquicos da empresa. Orais e Escritas •Comunicações Orais: transmitidas verbalmente, quer através de contatos pessoais, telefônicos, via rádio ou tv. •Comunicações Escritas: mensagens transmitidas por meio de cartas, ofícios, panfletos, jornais, revistas etc. Descendentes, Ascendentes e Laterais •Comunicações Descendentes: aquelas que fluem de cima para baixo na cadeia de comando. Ex.: Instruções de Serviço, Leis, Regulamentos, “Bilhete Azul” etc. •Comunicações Ascendentes: aquelas que fluem de baixo para cima na escala hierárquica. Ex.: Planos de Sugestões, Reivindicações Diversas, Pesquisas de Opiniões, Solicitações de Férias, Aumento de Salários etc. •Comunicações Horizontais ou Laterais: são os intercâmbios de informações interdepartamentais ou intercargos.
  64. 64. Administração de Empresas Os estruturalistas discordam que haja harmonia entre patrões e empregados. Para os estruturalistas, os conflitos – embora nem todos sejam desejáveis – são os elementos que geram mudanças e desenvolvimento na organização. Conflito na organização a existência de idéias, atitudes ou interesses que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, harmonia, deve-se lembrar que estas palavras pressupõem a existência de seus opostos, ou seja, acordo/desacordo, aprovação/desaprovação, harmonia/desarmonia, o que acaba por caracterizar o conflito. As fontes de conflitos se caracterizam desde uma colisão frontal de interesses e nenhuma compatibilidade, em um extremo, até interesses diferentes mas não necessariamente incompatíveis, outro extremo. Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. Ambos têm recebido muita atenção por parte das recentes teorias da organização. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito/cooperação.
  65. 65. Administração de Empresas O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e sanar conflitos. O conflito gera mudanças e provoca inovação, na medida em que soluções sÀq½ѽ

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