1. O documento apresenta uma palestra sobre a função de um gestor de viagens, abordando tópicos como perfis de gestores, análise de KPIs de hospedagem e tendências do mercado de viagens corporativas. 2. O palestrante discute os desafios enfrentados por gestores de viagens na América Latina, como faturamento, comissionamento por reserva e acesso limitado a conteúdo hoteleiro. 3. Métricas como average daily rate, utilização de tarifas e direcionamento de demanda

1. Sales Conference HSMAI
10 – 06 - 2016
Fernão Loureiro
Gestor Estratégico de Viagens – Philips LATAM

2. Premissas
1. Sim, há itens polêmicos; no entanto, nada é pessoal.
2. Não existe fórmula perfeita, este é um forum.

3. 1. 10 anos de experiência no mercado;
2. Atual: Strategic Travel Manager LATAM Philips;
3. Gerente Regional de Compras de Viagens e Eventos nas
Américas para Ambev e Souza Cruz;
4. Gestor de Viagens - Embaixada Americana no Brasil;
5. Account Manager na Carlson Wagonlit Travel Brasil e Account
Coordinator Carlson Wagonlit Travel Austrália;
6. Especialista em Gestão de Viagens e Eventos pela Academia de
Viagens Corporativas;
7. Instrutor da Academia GBTA;
8. Artigo na Revista “The Hotel Expert”, da HRS e ativo
participante de debates e palestras;
9. Blogueiro no Portal Panrotas –
blog.panrotas.com.br/gestordeviagens
10. Turismólogo (IFSP) com MBA em Gestão Empresarial (BBS) e
Pós-Graduação em Gestão de Serviços (FECAP)
Fernão Loureiro

4. Agenda – sobre o que falaremos?
1. Definição da função de um gestor de viagens:
• o que se espera de um vendedor; o que podem (devem) fazer pelo
cliente;
• impacto da tecnologia no processo de compra corporativa de
viagens;
• tendências;
• perfis de gestores e dicas de approaches;
• importância dos processos;
• Gestão de KPIs de Hospedagem.
2. KPIs de Hospedagem em um Programa Corporativo
3. 2016 – como está sendo?

5. Pergunta 1
O que mais tira seu sono?
1. Temporada de RFPs;
2. Um Gestor de Viagens que não entende nada de Viagens;
3. Um Cliente que atrasa a reunião mais de 30 minutos;
4. Todas as anteriores;

6. Quem é e o que compõe a rotina de um Gestor de
Viagens e Eventos?
• Agências de Viagens (Travel Management Companies)
• Cias Aéreas
• Domésticas
• Internacionais
• Alianças (Star Alliance, Oneworld, Skyteam)
• Hotéis
• Distribuidores de conteúdo (SABRE, CMNET, HRS,
Booking.com)
• Locadoras de Veículos e as dificuldades
• Online Booking Tools
• MICE (Meetings, Incentives, Congressess, Events)
• Formas de pagamento, transfers, táxis
• Política de Viagens & Compliance
• Engajamento de Stakeholders (RH, Finanças, Sustentabilidade)
• Savings
• Segurança dos Viajantes
• Serviço aos viajantes e secretárias
• Associações (ALAGEV, TMG, ABRACORP, FOHB, ABIH, ACTE,
GBTA)
• Escopo: Local, Regional ou Global?
• Conexão de todos os fornecedores com a TMC
“O Gestor de Viagens é um profissional multifuncional. Ele deve ter uma visão geral do mercado e de como cada player atua,
para então se relacionar e gerenciar a prestação de serviços e a aquisição de produtos da cadeia produtiva desse setor. É
uma função muito dinâmica e que requer negociação constante para seu melhor exercício – por isto a maior parte de nós
está em Compras” (Fonte: Viagens de Negócios – Que Negócio é esse?).

7. O que eu espero de um Executivo de Contas durante meu
relacionamento com o Hotel/rede dele (durante a negociação e
também na manutenção da conta)?
• Objetividade nas reuniões e nos contatos telefônicos/por e-mail;
• Transparência:
• Tarifas NET serem realmente NET;
• Se houver algum problema, que eu seja o primeiro a saber, e não o último
(geralmente para resolvê-lo);
• Praticidade – uma reunião deve ocorrer já com números analisados, estudo prévio de
destinos, tarifas propostas, etc (ganhem tempo!);
• Eficácia – De nada adianta um super preço, de um super produto, em uma super
praça... se a promoção do mesmo É FALHA!
• Em outras palavras, o carregamento correto e auditorias periódicas das tarifas acordadas são a
parte mais importante de todo o relacionamento.
• Boas Ideias – já ofereceu uma cota de cancelamentos sem penalidade, ou de late
check-outs, early check-ins? Eu nunca recebi uma oferta dessas, mas ficaria muito
feliz

8. Pergunta 2
Qual perfil de cliente é mais difícil?
1. Compras - Procurement
2. Gestor de Viagens
3. Secretária
4. Todas as anteriores

9. Perfis de Gestores e melhores approaches
• Gestores de Viagens alocados em Compras/Finanças (perfis quase iguais)
• Principais objetivos: menor custo por unidade (Finanças), redução do custo por
unidade em comparação com o ano anterior (Compras) e aumento do prazo de
pagamento (ambos).
• Principais caractéristicas de estilo: objetividade, extremamente analíticos,
reuniões curtas e pensamento lógico (pouco holístico)
• Gestores de Viagens alocados em RH
• Principais objetivos: segurança e bem-estar do viajante
• Principais caractéristicas de estilo : muito ligado a regras, impacto no clima e
pouco agressivo. Preocupado com a qualidade dos serviços recebidos por seus
funcionários, afinal isto impacta o Engagement, o Clima. É uma pessoa que pode
trazer um pouco do mindset de Benefícios (Plano de Saúde) para as reuniões
• Gestores de Viagens alocados em Facilities/Administração Geral
• Principais objetivos: eficiência do processo e aderência à logística da empresa
• Principais caractéristicas de estilo : enxerga Viagens como Logística – assim
como os entregadores, o serviço de limpeza, o almoxarifado. Forte em controle de
SLAs, estabelecimento de regras claras pelo prestador do serviço; se aprofunda
menos nos números, visão menos estratégica

10. Perfis de Gestores e melhores approaches
• Gestores Geração Baby Boomers (15% - 50 a 60 anos) – necessitam de justificativas
profundas e estruturadas para tomar decisões, mais morosos, reuniões mais longas e falam
mais de assuntos pessoais que dos profissionais.
• Dica: marque uma reunião com bastante tempo, folderes e fale bastante de experiências pessoais com aquilo que está
vendendo.
• Gestores Geração X (45% - 40 a 50 anos) - bem mais informais que os Baby Boomers mas
ainda tradicionais. Ligados à tecnologia, mas ainda preferem uma boa reunião presencial,
uma ligação telefônica ou um call. Muito experientes.
• Dica: seja mais objetivo que com um Baby Boomer, demonstre domínio de suas atividades e sua experiência de vida
e de carreira, para criar identificação.
• Gestores Geração Y (40% - menos de 40 anos) – Vivem com sobrecarga de informações;
bastante informais, ágeis e conectados 24/7. Podem parecer superficiais às vezes.
• Dica: fale com eles pelo WhatsApp! Seja bastante objetivo nos encontros, esteja preparado para se encontrar em um
shopping, conversar em um corredor. Nada de longas apresentações, mostre os resultados propostos de imediato.
• Não existem mais os Gestores Intocáveis! Assim como chefes autoritários e excêntricos não
têm mais espaço nas organizações (por mais qualificados que sejam tecnicamente), isto
também se reflete nos gestores de viagens nas empresas. Quem não sabe se relacionar com
respeito, não se sustenta em posição nenhuma nos dias de hoje.

11. AirBnb, Hotel Quando, Hotelli
• Excelentes soluções para consumidores (B2C), porém ainda de difícil aplicação no mundo
corporativo (embora particularmente eu seja um entusiasta). Por quê?
• Segurança – os hotéis dispõe de mecanismos de segurança auditáveis e periodicamente
revisados por profissionais especializados – mas e as casas, flats e apartamentos do AirBnB?
• Visibilidade dos gastos – como muitas empresas ainda não têm um sistema forte de controle de
Travel Expenses, fica difícil, ou a área de Viagens ainda não utiliza os dados dos mesmos para
fazer gestão, ficam reféns das TMCs – elas não querem, em geral, trabalhar com estes
provedores.
• Além disto, como muitas empresas ainda optam pelo faturamento integral de suas
despesas de Hotéis, ficam reféns mais uma vez das TMCs.
• O Hotel Quando e a Hotelli são aliados de vocês, pois otimizam o processo de vendas
(especialmente nestes tempos de crise). Mas e o AirBnB, é realmente um concorrente? Será
que o viajante que busca esta solução não é aquele que ficaria na casa de um amigo ou
parente, ou seja, aquele que já não ficaria no Hotel? Ou aquele de pequenas e médias
empresas, ou de grandes corporações mais agressivas, que já ficaria no Ibis?

12. RevistaThe Hotel Expert,2ª edição - HRS
• Escrevi um artigo para esta revista onde falei das dificuldades do
Gestor de Viagens em LATAM. Elenquei estes itens:
• Faturamento
• Bem, as empresas por aqui trabalham fortemente com o fluxo de caixa para melhorar o resultado
e ter fôlego para investir e custear suas próprias operações. Isto também compromete os
hotéis e retarda o avanço do nosso mercado, pois eles não tem dinheiro para investir
em melhorias ou possibilidade de reduzir suas tarifas. Mas então as empresas são vilãs?
Não, os vilões são os governos que as obrigam a pagar impostos altíssimos, muitas vezes em
duplicidade, a subornar funcionários públicos e a ter de investir em serviços particulares que
deveriam ser providos por estes mesmos governos. As empresas fazem o que é possível para
sobreviver e ganhar algum dinheiro para mandar para suas matrizes.
• Além disto, por conta de um histórico grande de corrupção e conflitos de interesses nestes países,
as empresas temem dar cartões corporativos a seus funcionários. Por mais que o cartão de
crédito melhore a visibilidade dos gastos nos hotéis e facilite a vida do “Contas a Pagar”, há uma
corrente no mercado que acredita que ele piora o controle – o gasto é visto quando já foi
realizado (lavanderia, bebidas alcoolicas, jantares acima do per diem, transporte
público) e dá muito trabalho contestar despesas e pedir estorno das mesmas – sim, mesmo que
apenas diárias sejam autorizadas, é comum o viajante ordenar ao recepcionista que debite os
extras no mesmo cartão

13. RevistaTheHotelExpert,2ªedição–HRS,continuação...
• Comissionamento por reserva
• Acredito que em seus países esta prática tenha sido abolida há muito tempo. Na América Latina ainda
não, e para piorar, ainda conversamos sobre isto nas negociações com as Travel Management Companies
(TMCs) quando as contratamos. Vocês serão remunerados com retenção ou devolução de comissões, além
do transaction fee? E temos de trabalhar intensamente para, além de negociar tarifas net (sem
comissionamento) com os hotéis, que elas sejam aplicadas em nossas reservas. Sim, existe um
problema de confiança com a maior parte das agências de viagens, onde nos reservam com tarifas “net”
que na verdade são comissionadas, e a agência ganha duas vezes – no fee pago por nós e na comissão
paga pelo hotel por aquela reserva.
• Isto sem falar nos programas de fornecedores preferenciais das agências de viagens/TMCs que
conflitam diretamente com os nossos. Ou seja, a minha rede de hotéis preferenciais é A, e a minha
TMC fecha uma parceria com a B – ela faz visitas semanais, seus executivos de contas tem livre acesso
aos consultores de viagens e os supervisores de atendimento chegam a incentivar a equipe a vender mais
o fornecedor B se eles tiverem a oportunidade.
• Acesso a Conteúdo
• Não há dados definitivos, mas consigo estimar que pelo menos 60% de nossos meios de hospedagem não
publiquem suas tarifas e conteúdos em um Global Distribution System (GDS). Primeiro porque é caro
demais; segundo, porque dá trabalho administrar o inventário e são propriedades pequenas – fazer o end-
to-end por e-mail e telefone é mais prático; e terceiro, porque sempre funcionou assim e eles se vendem
sozinhos - não precisam dos GDSs.

14. • Average Daily Rate por cidade
• Compare seus 10 principais ADRs com outras empresas
• Top Hotéis por cidade
• Direcione a demanda pelo grade do funcionário!
• Utilização Diretório de Hotéis (propriedades)
• Top áreas aderentes e não-aderentes
• Utilização Tarifas-Acordo (trimestral)
• Aderência da TMC, dos usuários e carga pelos Hotéis
KPIs de Hospedagem

15. Average Daily Rate por cidade - Benchmark
• O gestor deve verificar a base de dados que vem da TMC antes de fazer a
análise e fazer seu plano de ação - geralmente há distorções (sim, ainda temos
este trabalho);
• Pedir à TMC benchmark com no mínimo outras 2 empresas, de mesmo porte e
segmento econômico;
• Investigar a causa do “descolamento” em caso de ADR alto (as tarifas estão
mal-negociadas ou o consumo está mal-direcionado?) – Price x Quantity
Hotel city Diária Média minha empresa Diária Média A Diária Média B Diária Média C Ação
OURO PRETO R$ 619 R$ 300 R$ 250 R$ 400 Revisar tarifário
PARA DE MINAS R$ 244 R$ 300 R$ 250 R$ 400
PONTA GROSSA R$ 245 R$ 300 R$ 250 R$ 400
PORTO ALEGRE R$ 601 R$ 300 R$ 250 R$ 400 Apertar regras
RIO DE JANEIRO R$ 600 R$ 300 R$ 250 R$ 400 Apertar regras
SAO PAULO R$ 627 R$ 300 R$ 250 R$ 400 Apertar regras
Grand Total R$ 808 R$ 300 R$ 250 R$ 400 Apertar regras

16. Análise de Top Hotéis por cidade
• Estabelecer um teto por cidade e eliminar do Diretório aqueles acima. Abrir exceções apenas para a
Diretoria, ocasiões especiais ou quando o custo com táxi não compensa;
• Direcionar o volume, mesmo dos hotéis dentro do teto, para o hotel com a menor tarifa média;
• Calcular o impacto da diferença da tarifa média de cada hotel com a menor tarifa média atingida
para engajar seus colaboradores e a Gerência Senior.
• Parece fácil, mas imagine fazer esta análise para todos as cidades utilizadas pela empresa no Brasil,
LATAM, etc – e depois, ainda trabalhar em Comunicação interna, no OBT e com a TMC?
Hotel city Property name Diária Média Teto RNs Impacto
ZANIBONI R$ 270 16
BLUE TREE PREMIUM CONGONHAS AIRPORT - UI R$ 272 19 R$ 38
MERCURE SAO PAULO JARDINS R$ 306 20 R$ 714
QUALITY FARIA LIMA R$ 333 26 R$ 1.579
TRANSAMERICA FLAT INTERNATIONAL PLAZA R$ 389 33 R$ 2.739
TRYP ITAIM R$ 454 39 R$ 4.700
QUALITY HOTEL JARDINS R$ 456 59 R$ 3.968
COMFORT HOTEL NOVA PAULISTA R$ 471 105 R$ 1.805
MERCURE SAO PAULO VILA OLIMPIA R$ 477 170 R$ 3.604
BLUE TREE PREMIUM FARIA LIMA - UI R$ 546 202 R$ 15.146
NOVOTEL CENTER NORTE R$ 547 50 R$ 3.490
R$ 37.744
350SAO PAULO

17. Utilização de propriedades e tarifas preferenciais
• Quantas vezes minha tarifa preferencial foi
utilizada?
• Quando não foi utilizada, quanto perdi em $$$?
• Geralmente a TMC alega que a tarifa-acordo
não está disponível no GDS:
• Solução: a TMC utilizar o Diretório como primeira fonte
de consulta, e não o GDS, pois os hotéis realmente
falham muitas vezes em carregar as tarifas-acordo

18. E
2016, como
está sendo?

19. O Desafio de Custos dos Hotéis
• Aumento na energia elétrica;
• Aumento nos custos de alimentos;
• Dissídio das categorias;
• Imposto sobre a folha de pagamento;
• Escassez de água em algumas cidades brasileiras;
• Excesso de Oferta na crise;
• Custos de GDS (há alternativas!);
• Faturamento – um mal necessário para as empresas.. Por
que?
• Pré-controle da despesa (falta de confiança das empresas);
• Melhora no fluxo de caixa;

20. Os novos canais de vendas
• Os Travel Managers das grandes empresas cada vez mais buscarão
integrar sua TMC com canais alternativos de oferta de Hotéis –
Booking.com, HRS, Expedia, AirBnB, Trend (!!!) – ou farão reservas
diretas.
• Vocês estão preparados para medir a produção de seus clientes através destes
novos canais? Ou a voltar a confiar em números fornecidos pelos clientes?
• Quem não é visto, não é lembrado – como vencer este desafio com
profissionais com agenda apertada como os Gestores de Viagens?
• MICE, turismo hospitalar, turismo educacional, turismo humanitário –
você está investindo nestes segmentos? Mapeou potenciais clientes e
agências que os atendem?

21. Muito
obrigado!