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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DOS CAMPOS GERAIS – CESCAGE
http://www.cescage.edu.br/publicacoes/technoeng
1ª Edição/Jan – Jul de 2010

A INTERATIVIDADE DO SAP NO PROCESSO TPM NAS
ORGANIZAÇÕES: Um estudo de caso utilizando esta interação
em RCM na Tetra Pak

SAP INTEGRATION IN ORGANIZATION TPM PROCESS: A case
study using this integration in RCM at Tetra Pak
1 2 3 4
Adilson Mereth Junior , Rafaela Lopes, Msc Cesar Eduardo Abud Limas, Msc Monalisa Rodrigues
Zoldan
1
Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais - CESCAGE – Ponta Grossa - PR - Brasil
adilsonmereth@yahoo.com.br
2
rafa_lopes20@hotmail.com
3
cesar@cescage.edu.br
4
monalisa@cescage.edu.br

Resumo: Este presente artigo trata da integração de um dos mais importantes ERP
com estratégias de fabrica TPM, onde visam um aprimoramento dos dados de chão
da fábrica a nível gerencial, com o intuito de identificar suas maiores demandas de
falhas e trata-las de forma a reduzir e até mesmo eliminá-las. Com uma base de
dados , gerando uma estrutura de informação com confiabilidade garantida, os
trabalhos para uma melhor performance de seus indicadores serão sempre bem
realizados. E é isso que a metodologia TPM busca o tempo todo, uma melhoria
continua de seus resultados, confiando em uma realimentação de dados em tempo
real. Para visualização destes dados a nível executivo, este sistemas contam com um
protocolo possível de processar as informação e mostrar de forma gráfica para uma
melhor estudo de sua Criticidade. .
Palavras chaves: TPM, ERP, integração, Informação.

Abstract: This present paper discusses the integration of ERP with manufacturing
strategies TPM, which are all aimed at improving data on the factory floor to
management level, in order to identify their highest demands and failures treat them to
reduce and even eliminate. With a database, generating an information structure with
guaranteed reliability, work for a better performance of your indicatives. And this is
what the TPM methodology searchs all the time, a continuous improvement of its
results, relying on a feedback data in real time. To view this data at the executive level,
the systems rely on a possible protocol to process and display information graphically
to better study its Criticality.
Keyword: TPM, ERP, integration, information.

1


1 Introdução
Nos últimos 50 anos as teorias administrativas foram e são as responsáveis pelos
bons resultados obtidos pelas organizações, que lutam por destaque dentro do
mercado cada vez mais concorrente. Teorias estas que focam em sua totalidade em
uma organização, disciplina e qualidade para conquista de resultados. Porém com a
inovação e a tecnologia, o investimento torna-se necessário para facilitar este alcance
de eficiência. Sistemas cada vez mais informatizados disponibilizaram recursos
visuais de controle que facilitam uma orientação, para trabalho de grupos tarefas que
minimizam os impactos negativos nos resultados de produção. Mas para que ocorra a
integração do sistema de informação, versus metodologia, e estes possam dar
resultado, a disciplina e a dedicação são fundamentais, pois os resultados serão
cobrados. Para este artigo abordaremos o SAP e o TPM como solução para um
caminho de bons resultados em uma organização.
2. O que são sistemas organizacionais.
Sistemas organizacionais são instrumentos para coordenação e integração de
funções e atividades de uma organização, tendo em vista o tratamento de um mesmo
objeto, que se encontra dispersos na organização, de forma integrada, como exemplo
são os recursos humanos, indicadores, conhecimentos, entre outros. Eles
representam uma solução complexa e exigente de recursos de coordenação lateral,
voltada para a articulação de posições e a coordenação de decisões através de
diversas instâncias hierárquicas. Devem ser, portanto, instituídos com parcimônia.
Dentre os sistemas organizacionais definidos como necessários, estava o sistema
organizacional de gestão do conhecimento (SOGC), com os seguintes objetivos:
• Garantir a disponibilidade do conhecimento tácito e explícito aos processos do NOS
com a máxima eficácia e eficiência possível.
• Induzir uma ambiência – cultural e tecnológica – favorável à criação,
compartilhamento, organização e aplicação de conhecimento para o pleno alcance de
sua missão institucional e de seus objetivos estratégicos, particularmente, o ótimo
sistêmico do Sistema Interligado Nacional.
• Gerir a produção intelectual do ONS, ou seja, o conhecimento “embarcado” nos seus
produtos.
3. Porque utilizar ERP’s nas grandes empresas ?
O ERP é a evolução do MRP II (Manufacturing Resource Planning), ou seja, é o
sistema desenvolvido para ambientes de manufatura, à medida que controlam tanto
os recursos diretamente utilizados na manufatura quanto os demais recursos da
empresa, por possibilitar um fluxo de informações únicas, contínuas e consistentes
por toda a empresa sob uma base de dados (CÔRREA,1997). Com isso, possibilita o
planejamento dos recursos empresariais, integrando as diferentes funções da
empresa e apoiando, assim, a tomada de decisão, fazendo com que os processos de
trabalho sejam padronizados e tenham monitoramento em tempo real (BUCKOUT,
1999). O sistema ERP é, normalmente, um produto flexível porque as empresas
podem adequar suas necessidades no projeto, checando se as particularidades serão
2


atendidas, acompanhando os prazos, auxiliando na definição do escopo das
modificações e não perdendo foco no projeto, assim a empresa e seus funcionários
terão conhecimento sobre as modificações que estão sendo introduzidas. Para a
implantação é determinante levantar os objetivos a serem alcançados, verificando os
processos atuais e as possibilidades de mudança. Existe a necessidade de todos os
usuários conhecerem o sistema e os processos de negócio da empresa, afinal eles
devem compreender a mudança organizacional conduzida por funcionários que terão
treinamento conceptual, operacional, exploração do sistema, parametrização e
revisão dos processos, pois gerenciar uma mudança em um ambiente organizacional
implica na mudança dos hábitos, modelos de comportamento e, às vezes, das
atitudes das pessoas em relação ao modo de execução, tanto em atividade de
manufatura quanto em serviços.

3.1 O ERP SAP/R3 sua história e características de mercado.
3.3.1 Histórico
SAP AG iniciou suas operações em 1972 e tornou-se sucesso na década 1980 com
SAP R / 2 solução. O nome da empresa, a SAP, sistemas standsfor, Aplicações e
Produtos em Processamento de Dados. Após a introdução do SAP R / 3, em 1992,
AG se tornou a líder mundial fornecedora de software aplicativo padrão. SAP R / 3 foi
a solução SAP Business que colocou em sua posição de liderança e levou a empresa
a tornando-se extremamente bem sucedido na década de 1990. A introdução da
versão 3.1 do R / 3, em 1996, desde que o primeiro SAP habilitados para Internet
solutions. Em 1998 SAP transformada a partir de um sigle-produto para uma
empresa de soluções de negócios globais empresa. O "primeiro projeto" da estratégia
mySAP.com foi introduzido em 1999.The primeiros anos do novo milênio (2001-2003)
foram os únicos em que o mySAP. com foi adaptação e reinventando, a sólida base
tecnológica foi melhorada com a introdução do SAP Web Application Server, que
permite a execução de programas, quer por uma ABAP ou em cima de um
engenharia de Java (J2EE). mySAp.com. Durante esses anos foi também se
preparando para a implantação maciça e benefícios oferecidos pelos serviços de uma
nova arquitetura baseada em web. que agora é representado por uma plataforma de
integração realidade saber como SAP NetWeaver.
O aplicativo SAP ERP — incluído no SAP Business Suite — é um software integrado
de planejamento de recursos corporativos, de qualidade mundialmente reconhecida,
destinado a atender aos principais requisitos de software das mais exigentes
empresas de médio e grande porte, de todos os setores e mercados verticais, em
qualquer país do mundo. O software SAP ERP é constituído de quatro soluções
individuais que sustentam as principais áreas funcionais das organizações.
3.3.2 Caraterísticas
Software SAP ERP atende às principais necessidades de empresas de todo tipo,
Como resultado de três décadas de experiência acumulada da SAP.

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 Desenvolvido sobre a plataforma SAP NetWeaver – Reduz a complexidade de
TI, suportando, ao mesmo tempo, a escalabilidade e o crescimento, por meio
de uma abrangente plataforma de integração e aplicativos.
 Software fortemente integrado, para otimizar a interação dos processos de
forma multifuncional – Possibilita uma estreita colaboração dentro e fora dos
limites das organizações.
 Software otimizado por recursos específicos e melhores práticas de cada setor
– Permite que as empresas reduzam seu custo total de propriedade (TCO) e
tenham um retorno mais rápido sobre seus investimentos (ROI), beneficiando-
se de uma infra-estrutura de TI mais flexível, própria para a inovação.
 Concebida para suportar operações internacionais – Propiciando grande
eficiência e resultados bem sucedidos nas operações e concorrências globais.

3.3.3 Estrutura básica SAP.

Dentro da plataforma do SAP algumas operações são necessária, a nivel industrial,
para que o sistema possa gerar informações gerais sobre o processo em si e também
estratificá-las. Estas operações são realizadas dentro do módulo chamado PM
MAINTENANCE (fig.1).

Figura 1 – Módulo PM
Fonte: Modulo PM implantado Tetra Pak
“ De um ponto de vista técnico, a SAP Industry Solutions foram um SAP R / 3 com um
sistema especial e específicas add-on que modificou alguns dos R / 3 standard
operações e aplicações para adaptá-los para que a indústria em particular e que
incluía Nova funcionalidade relevante para esse setor da indústria “ (Hernández ,
Keogh e Martinez, 2006, p.1, 2)

Cada módulo dentro do sistema SAP pode ser implementado em separado, por
exemplo o modulo PM foi implementado após a instalação do SAP R/3, ou seja
operações como controle de manutenção preventiva, custos X despesas e demais
operações de reservas e criação de orders podem ser executadas.
4


4 TPM (Total Productive Maintenance).
4.1 Manutenção Produtiva Total.

É o conjunto de atividades onde mantém o compromisso voltado para o resultado.Sua
excelência esta em atingir a máxima eficiência do sistema de produção, maximizar o
ciclo total de vida útil dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes
buscando perda zero. Esta metodologia se aplica a todos os departamentos de uma
empresa, envolve todos os funcionários e atua como gestão da produtividade e
performance total. A empresa pioneira na introdução do TPM foi a Nippondenso,
pertencente ao grupo Toyota, sediada no Japão, através da evolução da PM
(Manutenção Produtiva), desenvolvida a partir de 1969, pregava a PM com
participação total e era chamada de “Total PM”. Esta evolução culminou na obtenção
do “PM Award”, prêmio concedido pelo JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) em
1971.Devido a excepcional desempenho obtido pela empresa, o TPM foi desde então
desenvolvido e promovido pelo JIPE e posteriormente pela JIPM (Japan Institute of
Plant Maintenance). IM&C internacional, JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
(2000), apresenta o TPM (Total Productive Maintenance) iniciado no Japão, no qual
tinha seu foco na produção caracterizado pelo ideal de quebra zero e possuía cinco
pilares. Aprimorado em 1989 como TPM 2ª geração traduzia a visão aplicada para
toda a empresa sustentado em oito pilares e trazia o compromisso de chegar a perda
zero. A 3ª geração do TPM em 1997 propunha satisfação global adicionada no
rendimento a redução de custos, também desenvolvida em oito pilares.
“ Os pilares ,ou grupos dos executores das atividades TPM , são chamados de pilares
de sustentação por desenvolverem as atividades de suporte de todo o programa de
implementação da TPM.(fig. 1.2). “ (Palmeira e Tenório, 2002, p.102)

Esta atividades englobam inúmeras rotinas de implementação de melhorias continuas
nos processos como grupos tarefas para redução de clain (reclamações de clientes
externos ou internos), ou grupos de melhorias na eficiência dos processos. Todas
estas atividades são controladas por uma pilar central que de acordo com as
estratégias da empresa , referenciam estes trabalhos e os auditam de modo que
estejam de acordo com que as metodologias
exigem.

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Figura 1.2 Oito pilares do TPM
Fonte: Eletronorte
4.2 - Manutenção Planejada

Da mesma forma que a Manutenção Autônoma busca desenvolver o pessoal da
operação para que tenha domínio sobre o seu equipamento e possa operá-lo e
mantê-lo, da melhor forma possível, a Manutenção Planejada desenvolve os
mantenedores de forma que os mesmos possam estabelecer um sistema de
manutenção mais efetivo e juntamente com o pessoal da operação, possam eliminar
as perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, falhas de
operação, produtos defeituosos e “chokoteis” que são as pequenas paradas. A
manutenção planejada desenvolve as seguintes atividades segundo a Figura 2.2.

Figura 2.2 Atividades de Manutenção Planejada
Fonte: IMC international – JIPM (2000.p.V3)

Embora o lema da Manutenção Planejada no TPM seja "Quebra Zero", a Manutenção
Planejada não é empregada com o objetivo de simplesmente evitar quebras, mas sim
com o objetivo de manter a função dos diversos sistemas existentes. Com isto não
fica apenas a atribuição de planejar os calendários e técnicas de manutenção, mas
também planejar os métodos para manter com eficácia a funcionalidade e
confiabilidade esperada dos equipamentos.

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 Manutenção baseada no tempo (TBM). A manutenção baseada no tempo
consiste em inspecionar, executar serviços, limpar os equipamentos e substituir
periodicamente peças para evitar avarias súbitas e problemas nos processos.
 Manutenção baseada nas condições (CBM). A manutenção baseada nas
condições utiliza equipes de diagnóstico para supervisionar e diagnosticar as
condições nas máquinas móveis, de forma contínua ou intermitente durante a
operação e em inspeção durante a partida.
 Manutenção pós-quebra (BM). Ao contrário dos sistemas anteriores comeste
sistema se espera que os equipamentos falhem para repará-los.
 Manutenção preventiva (PM). A manutenção preventiva combina os métodos
da manutenção baseada no tempo (TBM) e da manutenção baseada nas
condições (CBM) para manter em funcionamento os equipamentos,
controlando componentes, conjunto, subconjuntos, acessórios, fixações, etc.
 Manutenção corretiva (CM). A manutenção corretiva melhora os equipamentos
e seus componentes de modo que se possa realizar confiavelmente a
manutenção preventiva. Se o equipamento tem debilidade de projeto, deve se
reprojetá-lo.

5. Um estudo de caso utilizando esta interação em RCM na Tetra Pak
5.1 As interações SAP X TPM por intermédio de grupos de melhorias eficiência.
Quando trabalhamos com organizações que visam uma preocupação grande com
eficiência e melhora continua , que é o que o TPM vem a agregar, um sistema ERP
certamente será um importante aliado neste ciclo de grandes inovações. No caso
estudado, o SAP contém recursos indispensáveis para que se tenha uma visão
totalmente controlada sobre tudo o que deve ser feito, pois através de ferramentas de
gerenciamento de rotinas e dados estas informações tendem a gerar um mapeamento
em tempo real de todas as necessidades.
5.1.1 Como ocorre a interação das informações SAP x TPM.
No estudo de caso abaixo mostraremos como ocorre o a realimentação de informação
via ERP, para que um grupo de estudo de falha, possa atacar este modo de falha
inclusive eliminando e standarizando seus procedimentos.
Grupo RCM (Reliability Centred Maintenance )
Este grupo tarefa foi criado para estudo confiabilidade componentes do Robô KUKA
Modelo KR360, pertencente a uma linha de paletização, e que tinha como foco
analise confiabilidade a nível de componente. Conforme figura 1, o grupo era formado
por integrantes da manutenção.

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Figura 1 Integrantes do grupo RCM
Fonte : Pilar Manutenção Planejada Tetra Pak Ltda.

Utilizando metodologia RCM dentro do pilar Manutenção Planejada que sustenta a
base TPM na Tetra Pak conforme figura 2, sendo que esta metodologia foi utilizada
pois trata-se de um nível critico para componentes onde se faz necessário a utilização
deste metodologia.

Figura 2 Pilares TPM Tetra Pak

Este trabalho teve seu foco na linha de paletização conforme fig.3 , onde se
encontram os robôs e também uma área onde possui um alto desempenho de
eficiência, sendo que uma parada pode acarretar para fábrica um custo muito alto por
paradas. Outro detalhe desta área é que os robôs detêm de componentes que se
apresentarem problemas, podem gerar dias de sistema parado gerando um custo
maior ainda.

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Figura 3 Lay out Paletização(Robôs)

Com a Utilização dos dados do SAP, através das notificações de quebras ocorridas e
ordens criadas , dados estes de operações internas ao ERP SAP, é possível
transportar estes dados utilizando um sistema de informação executiva chamado
Qlick View. Sendo assim para termos uma estratificação completa dos dados a
seguinte sistemática é utilizada na figura 4:

Figura 4 Fluxo dos Dados SAP X Qlick View.

Com estes dados estratificados, o grupo utiliza para poder criar seus indicadores
assim como, formar seus objetivos como visto na fig.5 e 6. Para todos os trabalhos o
foco inicial é exatamente saber o que se vai atacar, sendo assim com os modos de
falha estratificados sabemos como agir conforme a metodologia.

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Figura 5 e 6 – razão de abertura do grupo e objetivos para grupo.

A metodologia deve ser bem interpretada e estudada pelo componentes do grupo,
pois ela vai direcionar os trabalhos e disciplina de seus passos devem ser
calmamente executada para um boa qualidade de aplicação (fig.7).

Figura 7 – Metodologia RCM
Fonte : Pilar Manutenção Planejada Tetra Pak Ltda. (metodologia RCM)

Seguindo a metodologia do RCM a equipe faz um levantamento da classificação
ASBC da maquina ser estudada utilizando uma arvore de maquina dentro do SAP,
esta mesma árvore e utilizada para referenciar os lançamentos das incidências a
serem lançadas dentro da ERP SAP(fig.8).

Figura 8 – Arvore máquina SAP

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Fonte : Pilar Manutenção Planejada Tetra Pak Ltda. (Arvore Máquina SAP)

Cada maquina e sub-máquina utiliza uma denominação de sistema , subsistema e
componente dentro do SAP (fig.9 e 10), isso facilita a busca e referenciamento dentro
do ERP e é apartir disso que os dados serão estratificados.

Figura 9 e 10 – Sistema e sub-sistema SAP
Fonte : Pilar Manutenção Planejada Tetra Pak Ltda. (Arvore Máquina dentro do SAP)
Partir de toda esta estratificação ,e baseado em um estudo científico, é realizado uma
analise a nível componente (fig.11 e 12), listando dentro desta arvore acima citada e
juntamente com dados técnicos de confiabilidade formamos o embasamento técnico
da analise.

Figura 11 e 12 – Embasamento Cientifico
Com este embasamento técnico e realizado uma analise critica a nível de
componente (fig.13), e este alimenta uma gráfico de Criticidade a ser estudado no
esquema informativo (fig.14), onde as ações serão levantadas com base uma
metodologia específica, que este presente artigo não vai detalhar pois trata-se de uma
estudo mais aprofundado.

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Figura 13 e14 – Analise Critica componente e Esquema Informativo.
Fonte : Pilar Manutenção Planejada Tetra Pak Ltda.(Analise Criticidade e Esquema Inf. )

6. Conclusão
Um trabalho bem realizado necessita de informações baseadas em dados confiáveis ,
pois assim teremos a certeza que se utilizarmos as ferramentas de analise corretas
vamos chegar a uma objetivo mais acertivo. No entanto este looping de informações
que se realimentam precisam de protocolos de interação, para isso a escolha de um
sistema informatizado é muito importante e deve ser feito com esta visão do que
precisaremos trabalhar. No caso do SAP, todos estes dados são resultantes de
informações alimentadas ao sistema e exportadas para um outro software que fará a
compilação dos dados a nível operacional e gerencial para que possa servir de base
para que todos os trabalhos possam ser executados a contento. Sendo assim
podemos concluir que a busca pela melhoria continua já é iniciada quando
procuramos interagir nossos sistema de informações , com as estratégias da
organização e como resultado teremos uma busca incessante pela melhor eficiência e
melhor qualidade de produto e serviço.
7. Referências
PALMEIRA, Jorge N; TENÓRIO, Fernando G. Flexibilização Organizacional: aplicação de um modelo
de produtividade total. Editora FGV, Rio de Janeiro, 2002.
HERNANDEZ, José A.; KEOGH, Jim; MARTINEZ, Franklin Foster. SAP R/3 Handbook Third Edition:
Essential Skills for SAP Technical Consultants. MCGraw-Hill/Osborne Companies, Emeryville, 2006
LESSA1, Elibel et al. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DE GESTÃO DO CONHECIMENTO. Artigo 26.
Disponível em: <http://www.intelligere.net/php/artigos/artigo26.pdf>. Acesso em: 07 maio. 2010.

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