O PATROCÍNIO DE EVENTOS COMO ESTRATÉGIA PARA A CONSOLIDAÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL: UMA ANÁLISE SOBRE A VIVO PARTICIPAÇÕES S.A. COMO PATROCINADORA DO PLANETA ATLÂNTIDA RS A imagem institucional passou a ganhar atenção das organizações que buscam a diferenciação no mercado. Nesse contexto, o patrocínio de eventos, por todas as vantagens que oferece, tornou-se uma eficaz estratégia para a consolidação dessa imagem. Sendo assim, o presente estudo visou verificar a influência do patrocínio do evento Planeta Atlântida na imagem institucional da Vivo S. A. por meio de um estudo de caso. Para tanto foi realizada uma entrevista em profundidade com três representantes do Marketing da Região Sul da operadora, a fim de identificar os principais objetivos e o posicionamento dela em relação ao patrocínio do evento. Também foi aplicada uma pesquisa quantitativa com 500 pessoas durante os dois dias de realização do Planeta Atlântida, com o objetivo de analisar os resultados desse patrocínio junto aos participantes do evento, no que diz respeito à imagem institucional da organização. Os resultados obtidos indicaram que o fato de a Vivo patrocinar o Planeta Atlântida influencia na sua imagem, maximizando e fortalecendo seus principais atributos.

1. UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
UNIDADE ACADÊMICA DE GRADUAÇÃO
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
HABILITAÇÃO: RELAÇÕES PÚBLICAS
STÉFANI KÄFER
O PATROCÍNIO DE EVENTOS COMO ESTRATÉGIA PARA A CONSOLIDAÇÃO
DA IMAGEM INSTITUCIONAL: UMA ANÁLISE SOBRE A VIVO PARTICIPAÇÕES
S.A. COMO PATROCINADORA DO PLANETA ATLÂNTIDA RS
SÃO LEOPOLDO
2011

2. STÉFANI KÄFER
O PATROCÍNIO DE EVENTOS COMO ESTRATÉGIA PARA A CONSOLIDAÇÃO
DA IMAGEM INSTITUCIONAL: UMA ANÁLISE SOBRE A VIVO PARTICIPAÇÕES
S.A. COMO PATROCINADORA DO PLANETA ATLÂNTIDA RS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Relações Públicas pelo Curso de
Comunicação Social da Universidade do
Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Profª Ms. Gabriela Gonçalves
SÃO LEOPOLDO
2011

3. Dedico este trabalho aos meus pais, Nestor
e Rejane, pelo exemplo, onipresença e
carinho que dedicam a mim e que sempre
estiveram presentes, me apoiando e
acreditando nos meus sonhos. E a minha
irmã, Silviane, que sempre esteve ao meu
lado para ajudar quando necessário

4. AGRADECIMENTOS
Em alguns momentos de nossas vidas é fundamental poder contar com
pessoas dispostas a nos ajudar naquilo que precisamos. Para a realização deste
trabalho, tive ajuda de diversas pessoas, as quais gostaria de, em poucas palavras,
agradecer e expressar o quanto foram importantes.
Aos meus pais, que me acompanharam durante toda esta caminhada e me
ajudaram e me incentivaram em todos os momentos.
A todos os meus amigos, em especial minha irmã Silviane, Diana, Gabriela,
Giovani, Mara Aline e Mônica, pela ajuda fundamental que deram para a realização
deste trabalho, pois sem eles não alcançaria os mesmos resultados.
A todos os professores de Comunicação da Unisinos, que tanto me
ensinaram nesses quatro anos e meio de estudo.
A minha dedicada orientadora, Gabriela Gonçalves, pois, mais que
professora, sempre foi uma amiga, me dando força e incentivo nos momentos
necessários.
Por fim, agradeço à Vivo S.A., por abrir as portas para a realização deste
trabalho.

5. “A vida por fora de nós é a imagem do que
somos por dentro.”
Chico Xavier (Emanuel)

6. RESUMO
A imagem institucional passou a ganhar atenção das organizações que
buscam a diferenciação no mercado. Nesse contexto, o patrocínio de eventos, por
todas as vantagens que oferece, tornou-se uma eficaz estratégia para a
consolidação dessa imagem. Sendo assim, o presente estudo visou verificar a
influência do patrocínio do evento Planeta Atlântida na imagem institucional da Vivo
S. A. por meio de um estudo de caso. Para tanto foi realizada uma entrevista em
profundidade com três representantes do Marketing da Região Sul da operadora, a
fim de identificar os principais objetivos e o posicionamento dela em relação ao
patrocínio do evento. Também foi aplicada uma pesquisa quantitativa com 500
pessoas durante os dois dias de realização do Planeta Atlântida, com o objetivo de
analisar os resultados desse patrocínio junto aos participantes do evento, no que diz
respeito à imagem institucional da organização. Os resultados obtidos indicaram que
o fato de a Vivo patrocinar o Planeta Atlântida influencia na sua imagem,
maximizando e fortalecendo seus principais atributos.
Palavras-chave: Imagem Institucional. Patrocínio de Eventos. Planeta
Atlântida. Vivo Participações S.A.

7. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Classificação de eventos............................................................ 31
Quadro 2 – Estratégias de maximização dos benefícios do patrocínio......... 39
Quadro 3 – Lembrança do patrocinador pelos clientes da Vivo.................... 94
Quadro 4 – Imagem da Vivo para seus clientes............................................ 95
Quadro 5 – Escolha pelo patrocinador de acordo com os sexos.................. 95
Quadro 6 – Escola do patrocinador de acordo com a idade......................... 96
Quadro 7 – Escolha pelo patrocinador de acordo com a frequência dos
participantes do evento.............................................................. 97
Quadro 8 – Imagem da Vivo de acordo com a lembrança do
patrocinador................................................................................ 98
Quadro 9 – Imagem da Vivo de acordo com a frequência dos participantes
no evento.................................................................................... 99
Quadro 10 – Imagem da Vivo vinculada ao Planeta Atlântida de acordo
coma lembrança dos patrocinadores......................................... 100

8. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Idade dos participantes.............................................................. 70
Gráfico 2 – Sexo dos participantes............................................................... 71
Gráfico 3 – Motivo de ida ao Planeta Atlântida............................................. 71
Gráfico 4 – Frequência dos participantes no evento..................................... 72
Gráfico 5 – Clientes da Vivo no Planeta Atlântida........................................ 72
Gráfico 5.1 – Motivos para não ser mais cliente da Vivo................................. 73
Gráfico 6 – Lembrança dos patrocinadores.................................................. 74
Gráfico 7 – Imagem da Vivo.......................................................................... 75
Gráfico 7.1 – Categoria citação do produto / negócio base da empresa......... 76
Gráfico 7.2 – Categoria atributos associados à marca.................................... 76
Gráfico 7.3 – Categoria ligação com a palavra “Vida”..................................... 77
Gráfico 7.4 – Categoria produtos e serviços que a empresa oferece.............. 78
Gráfico 7.5 – Categoria ligação com a marca (meu)....................................... 78
Gráfico 7.6 – Categoria benefícios que a empresa oferece............................. 79
Gráfico 7.7 – Categoria ligação com o Planeta / patrocínio............................. 79
Gráfico 7.8 – Categoria Claro, Tim, Oi / slogan dos concorrentes................... 80
Gráfico 7.9 – Categoria críticas à empresa / marca......................................... 80
Gráfico 7.10 – Categoria elogios à empresa / marca......................................... 81
Gráfico 8 – Imagem da Vivo vinculada ao Planeta Atlântida........................ 81
Gráfico 8.1 – Categoria atributos de festa / diversão....................................... 82
Gráfico 8.2 – Categoria atributos qualificadores.............................................. 84
Gráfico 8.3 – Categoria atributos ligados a sentimento................................... 86
Gráfico 8.4 – Categoria Vivo + Planeta de forma simples............................... 87
Gráfico 8.5 – Categoria questões exclusivas do evento.................................. 88
Gráfico 8.6 – Categoria conhecer / encontrar pessoas / interatividade........... 89
Gráfico 8.7 – Categoria união de atributos da marca e do evento................... 90
Gráfico 8.8 – Categoria ligação com o patrocínio............................................ 91
Gráfico 8.9 – Categoria comunicação / conectividade..................................... 92
Gráfico 8.10 – Categoria críticas à parceria....................................................... 92
Gráfico 8.11 – Categoria questões exclusivas da operadora............................ 93

9. Gráfico 9 – Influência do patrocínio do Planeta Atlântida na escolha dos
participantes pela Vivo................................................................ 93

10. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................... 10
2 A CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL DAS
ORGANIZAÇÕES..................................................................................... 13
2.1 CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL...................................... 14
2.2 DEFINIÇÕES DE IMAGEM INSTITUCIONAL........................................... 19
2.3 PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO.............................................. 24
3 O PATROCÍNIO DE EVENTOS COMO ESTRATÉGIA............................ 28
3.1 O EVENTO................................................................................................ 28
3.2 O PATROCÍNIO DE EVENTOS................................................................ 34
3.3 O PATROCÍNIO DE EVENTOS E A IMAGEM INSTITUCIONAL............. 45
4 O PATROCÍNIO DO EVENTO COMO ESTRATÉGIA PARA
CONSOLIDAÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL: UMA ANÁLISE DA
VIVO S.A. COMO PATROCINADORA DO PLANETA ATLÂNTIDA RS. 48
4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA.................................... 48
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA VIVO PARTICIPAÇÕES S.A. E DO PLANETA
ATLÂNTIDA RS......................................................................................... 53
4.3 A INFLUÊNCIA DO PATROCÍNIO DO PLANETA ATLÂNTIDA RS NA
IMAGEM INSTITUCIONAL DA VIVO S.A................................................. 70
4.3.1 Apresentação e Análise da Pesquisa Quantitativa.............................. 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 107
REFERÊNCIAS................................................................................................... 112
APÊNDICES........................................................................................................ 118
ANEXOS.............................................................................................................. 122

11. 10
1 INTRODUÇÃO
O avanço da tecnologia, a cobrança que recai sobre as empresas quanto a
questões ambientais, o fácil acesso à informação que as pessoas têm, entre outros
fatores, fez com que, hoje, todas as ações de uma organização possam ser
observadas por todos.
Nesse contexto, quase todas as organizações estão preocupadas com sua
imagem, um cuidado que deve ser constante e realizado por todas as empresas,
marcas ou produtos. Na busca pela consolidação da imagem institucional, o
patrocínio de eventos surge como uma estratégia eficaz para as organizações.
Dessa forma, o presente estudo tem como objetivo verificar a influência do
patrocínio do evento Planeta Atlântida na imagem institucional da Vivo Participações
S.A. Para alcançá-lo são traçados os seguintes objetivos específicos: compreender
a construção da imagem institucional de uma organização, resgatar as definições e
os tipos de eventos, verificar o processo de planejamento de eventos, avaliar como
se desenvolve a escolha do patrocínio de eventos, compreender o Planeta Atlântida
como um evento e detectar as estratégias de patrocínio de eventos utilizadas pela
Vivo para a consolidação da sua imagem institucional.
A relevância e o espaço que o tema da imagem institucional ganha dentro das
organizações nos tempos atuais foi determinante para a escolha deste estudo. Além
disso, a análise do patrocínio de eventos como alternativa para se alcançar esse
objetivo da empresa também despertou curiosidade para estudar de forma mais
aprofundada essa ligação.
A busca por um estudo de caso relevante foi imprescindível. Nesse contexto,
a Vivo, por se tratar de uma grande empresa, representa uma excelente
oportunidade. Sua vinculação com o Planeta Atlântida RS, evento de grande porte e
um dos maiores do Estado, oportuniza uma investigação que realmente aponta
dados que podem ser confrontados com a reflexão teórica, trazendo resultados
pertinentes à reflexão.
O estudo torna-se relevante para a comunidade científica de Relações
Públicas também devido à escassez de exploração tanto do tema, quanto do estudo
de caso. Julga-se ser de grande relevância uma reflexão a respeito de imagem

12. 11
institucional, bem como do patrocínio de eventos, que vêm ganhando cada vez mais
a atenção das organizações.
Contudo, por mais que ambos os temas – imagem institucional e patrocínio de
eventos –, possuam rico referencial teórico, pouco foi encontrado em relação à
análise que pretende este estudo, onde são verificadas as conexões entre eles.
Além disso, poucos estudos científicos foram encontrados em relação à Vivo S.A. ou
ao Planeta Atlântida.
Sendo assim, este estudo aborda estes quatro temas – imagem institucional,
patrocínio de evento, Vivo S.A. e Planeta Atlântida – e para realizá-lo foram
adotados diversos procedimentos metodológicos que serão brevemente explicados
a seguir e aprofundados no capítulo quatro. Para isso foi realizada uma pesquisa
exploratória com vertente qualitativa/quantitativa.
Para a construção do referencial teórico foi realizada uma pesquisa
bibliográfica sobre imagem institucional e patrocínio de eventos. A partir dessa
reflexão realizou-se um estudo de caso a respeito da Vivo como patrocinadora do
Planeta Atlântida.
Dentro do estudo de caso foram realizadas três pesquisas. Inicialmente fez-se
uma pesquisa documental para caracterizar a operadora e o evento. Em seguida, a
fim de verificar elementos e curiosidades da ligação de ambos, aplicou-se uma
entrevista em profundidade com três representantes da Região Sul do Marketing da
Vivo, no dia 13 de abril. Por fim, para analisar a influência do patrocínio do Planeta
Atlântida na imagem institucional da Vivo, aplicou-se uma pesquisa quantitativa de
nove perguntas, com quinhentas pessoas durante a realização do evento – dias 11 e
12 de fevereiro –, possibilitando um nível de confiança de 95% e uma margem de
erro de 4,4 pontos percentuais.
Para a apresentação do estudo foram trabalhados três capítulos. O de
número dois trata da construção da imagem institucional das organizações, levando
em consideração todo o seu processo. Para isso são analisadas cultura e identidade
organizacional e como elas formam a imagem. Apresenta-se definições de imagem
institucional e a institucionalização dela.
O capítulo três aborda os eventos, o patrocínio deles, suas principais
definições, as principais estratégias e os tipos mais adequados para os objetivos da
organização. Também é analisado o processo de escolha do patrocínio, levando em

13. 12
consideração as alternativas de evento mais coerentes com a realidade do
patrocinador.
Por fim, o capítulo de número quatro traz o estudo de caso da Vivo como
patrocinadora do Planeta Atlântida e o que isso influencia na imagem institucional da
primeira. Para isso, caracteriza-se a operadora e o evento e verifica-se os principais
aspectos da ligação entre eles. Nesse capítulo também é apresentada a pesquisa
quantitativa realizada no evento e seus respectivos resultados, com base em todo o
referencial teórico apresentado no restante do estudo.

14. 13
2 A CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL DAS ORGANIZAÇÕES
Para analisar a imagem institucional é necessário verificar todos os fatores
que levaram a ela. Não se deve analisar apenas a imagem que as pessoas têm da
empresa, ou seja, o resultado final, mas sim todo o processo que levou à formação
da mesma.
Entende-se por imagem organizacional, segundo Argenti (2006, p. 81), “a
organização sob o ponto de vista de seus diferentes públicos”. Dessa forma, a
empresa deve estar atenta a todos os seus relacionamentos. Cada um dos públicos
pode ter uma percepção diferente e isso determina a imagem que esta empresa tem
para eles. Isso significa dizer que é possível ter, ao mesmo tempo, uma boa imagem
com determinado público e uma ruim com outro. Essa percepção pode ser
alcançada a partir de experiências passadas com a empresa ou até mesmo a
influência que esta tem no dia a dia de cada um. Paul Argenti (2006, p. 96)
complementa, dizendo que “as percepções são baseadas na indústria, no que já
leram previamente a respeito da organização, as informações que obtiveram de
outros que já interagiram com a empresa e nos símbolos visuais que são
reconhecíveis”.
Contudo, por mais que a imagem possa ser percebida de forma diferenciada,
pelo menos duas características da empresa são sempre as mesmas: a cultura e,
consequentemente, a sua identidade. Nesse sentido, Argenti (2006, p. 81) afirma
que “enquanto a imagem pode variar para diferentes públicos, a identidade precisa
ser consistente”.
De acordo com Farias (2002), a imagem organizacional está ligada à
identidade, que é parte da cultura da organização. A partir do momento em que
cultura e a identidade são refletidas e absorvidas de forma ideal pelos públicos de
interesse da organização, a imagem institucional desta ficará mais fortalecida.
É possível perceber a relevância que esses públicos possuem para a
empresa, tornando-se evidente sua influência sobre a cultura e, consequentemente,
sobre a identidade desta. Assim, é fundamental analisar a cultura e a identidade
para compreender como elas são formadas, como são institucionalizadas na
organização e o que isso interfere na sua imagem.

15. 14
2.1 CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Faz-se necessário, para iniciar a reflexão sobre cultura, analisar brevemente o
seu histórico. Segundo Marchiori (in KUNSCH, 2009, p. 296), citando uma de suas
obras anteriores, foi com Elliot Jaques, em 1951, que surgiu uma das primeiras
definições. Jaques definiu cultura como uma “forma costumeira e tradicional de fazer
as coisas, compartilhada em proporção maior ou menor entre todos os membros e a
qual os novos devem aprender a, pelo menos, aceitar”.
Mesmo que muitos desses aspectos ainda sejam considerados, é preciso
analisar e estar atento às mudanças que o mundo e as organizações sofreram com
o passar dos anos. Além disso, muitos fatores contemporâneos também afetam as
organizações, como o avanço tecnológico, o aumento da concorrência, a rapidez do
mercado, entre outros.
Nesse sentido, Ferrari (in KUNSCH, 2009, p. 244) afirma que “a presente
metamorfose não descarta por completo o que já era praticado, mas observam-se
movimentos para a implementação de novas estruturas que, necessariamente,
afetam a cultura das organizações”. Para a autora, algumas dessas novas estruturas
são filosofias, políticas corporativas, padrões de conduta, valores, entre outros itens,
com os quais as organizações se constituem em redes de relacionamento que
realizam trocas simbólicas entre seus diferentes públicos.
Ao falar em troca simbólica, fala-se diretamente de cultura, pois, segundo
Freitas (1991, p. 07), utilizando o pensamento de Schein (1984):
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo
de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como uma maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-
se em relação àqueles problemas.
Sendo assim, a cultura organizacional é um ensinamento que os funcionários
mais velhos da empresa repassam aos mais novos, a partir das experiências que os
primeiros tiveram em relação à determinada questão. Ou seja, a “cultura é algo que
deve ser entendido como o produto de um processo histórico” (MARCHIORI, 2006,
p. 84).

16. 15
Por se tratar de um processo histórico, a mesma autora ainda afirma que
cada cultura é única. Isso porque cada empresa tem um histórico diferente das
outras, possui características únicas que acabam formando sua cultura e a
diferenciando das demais.
Dessa forma, é fundamental compreender os elementos que compõem essa
cultura, como ela se forma, como é compreendida pelas pessoas que fazem parte
da empresa, etc. Marchiori (2006, p. 79) explica que:
Objetivamente a cultura se forma através da atuação dos grupos e fomenta
o que se pode chamar de “personalidade da organização”. Os grupos
relacionam-se, desenvolvendo formas de agir que vão sendo por eles
incorporadas.
Sendo assim, a cultura é algo que varia de uma organização para outra,
dependendo dos elementos que a compõem e da forma como as pessoas a
absorvem. Ela torna-se algo composto e compartilhado por todos na organização e,
assim, gera um relacionamento dela com seus públicos. Quando essa forma de agir
se torna automática na vida do grupo, a cultura está enraizada.
Dessa forma, a cultura apresenta diversos elementos que devem ser
analisados detalhadamente. Freitas (1991) aponta para estes elementos formadores
da cultura: valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias,
tabus, heróis, normas e comunicação.
Ferrari (in KUNSCH, 2009, p. 252) defende que “a organização é percebida
como um sistema de valores organizados em estruturas e subestruturas
hierárquicas, no qual as regras aprendidas servem para fazer escolhas e resolver
conflitos”. A mesma autora ainda completa que esses valores são responsáveis por
sustentar questões como atitudes, forma de julgamento do comportamento e
motivação da organização.
Portanto, é possível constatar que valor é um elemento fundamental na
formação de uma cultura. É ele que determina como serão as características dos
outros elementos dela e, consequentemente, quais serão os seus traços principais:
seus limites, sua forma de pensar e agir, a motivação dos funcionários, a estrutura
da empresa, etc.
Outros elementos fundamentais na formação de uma cultura organizacional
são as crenças e pressupostos que, juntamente com os valores, formam a base de

17. 16
qualquer cultura. Freitas (1991, p. 19) os define como sendo aquilo “que é tido como
verdade na organização. Tidos como verdade, estes conceitos são naturalizados e,
conseqüentemente, são inquestionáveis”.
Sendo assim, as crenças e pressupostos, somados aos valores da
organização transmitirão aquilo que a empresa acredita e busca. Os outros
elementos – ritos, rituais e cerimônias, estórias, tabus, heróis, normas e
comunicação –, serão estabelecidos conforme o que indicam esses três primeiros
elementos.
É notório que, a partir desses elementos, é possível visualizar mais
claramente a cultura, que passa do campo teórico para o campo prático. Eles são
explorados pela organização para realmente reforçar o que esta acredita. Com isso,
a cultura organizacional se torna perceptível para todos os seus públicos. E é
fundamental que a cultura seja totalmente aceita e compreendida por aqueles que
fazem parte dela, pois, conforme Marchiori (2006, p. 83), ela “é socialmente
construída e reflete os significados que são constituídos na interação e formam as
definições comumente aceitas”.
Para que todos esses elementos funcionem corretamente e a organização
tenha uma cultura equilibrada e duradoura é preciso estabelecer outros que criem e
repassem algumas regras. Nesse sentido, pode-se citar os tabus e as normas.
Sendo o primeiro algo que tem “papel de orientar o comportamento, demarcando
áreas de proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com
ênfase no não-permitido”; e o segundo, “todo comportamento que é esperado, aceito
ou apoiado pelo grupo, esteja tal comportamento fixado formalmente ou não, através
do qual as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas”
(FREITAS, 1991, p. 33).
Por fim, a autora anteriormente citada destaca o mecanismo pelo qual todos
os elementos são transmitidos e institucionalizados dentro da organização, formando
a sua cultura. Esse elemento é a comunicação:
As culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da
interação social – modelagem, imitação, correção, negociação, contar
estórias e fofocas, remediações confrontações e observações (atividades
baseadas na troca de mensagens e na definição de significados). As
organizações, pois, são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual
inexistiriam. O processo de comunicação inerente às organizações cria uma
cultura, revelando suas atividades comunicativas (FREITAS, 1991, p. 34).

18. 17
A comunicação, além de transmitir os demais elementos, também serve como
garantia de manutenção da cultura organizacional perante as diversas situações que
a organização pode encontrar em sua trajetória. Dessa forma, de acordo com
Marchiori (2006, p. 84), existe um processo de envolvimento e produção de
conhecimento. A comunicação, portanto, cria a cultura organizacional e fortalece a
identidade de uma empresa.
Quando uma empresa, por exemplo, passa por uma situação onde se alteram
condições sociais, econômicas, políticas e tecnológicas, entre outras, ela é
pressionada a modificar suas práticas administrativas e seus modelos de gestão.
Essa mudança, conforme Ferrari (in KUNSCH, 2009, p. 255), faz-se necessária para
que ela garanta sua cultura e o cumprimento de sua visão, missão e objetivos.
Nesse contexto, a comunicação torna-se um elemento vital para colaborar nos
processos de mudanças pelas quais as organizações têm sido impactadas.
Nesse sentido, a autora anteriormente citada complementa que a falta de
processos de comunicação planejados provocam conflitos e falta de harmonia nos
relacionamentos entre o público interno, ocasionando impactos na sua visibilidade.
Por fim, ela conclui que a gestão das organizações, vista da ótica da análise da
cultura, permite entendê-las como redes de interações sociais que impactam os
ambientes interno e externo e que são, também, afetadas por eles.
A partir do momento em que os ambientes interno e externo interferem na
cultura, observa-se uma ligação direta com a identidade da organização. Nesse
contexto, Iasbeck (in KUNSCH, 2009, p. 10) define identidade de uma organização
como:
Tudo o que é inerente ao seu modo de ser, sua conformação, sua razão de
existir. [...] Ela é formada pelo seu lugar social, sua missão, pelo modo de
atuação, pelas respostas que fornece ao meio ambiente e pelos insumos
que dele recebe para manter-se integrada, atuante e persistente. [...] E se
constrói a cada instante de sua existência, na relação que mantém com os
demais sistemas que lhe são afins, permitindo, com isso, que ela seja
reconhecida e aceita como integrante de um sistema maior que a contenha.
Nota-se que a identidade é um conjunto de fatores que interferem na
organização e que sofrem interferência dela. Ela pode estar ligada a questões tanto
internas quanto externas, como o modo de agir com os funcionários ou a forma de
inserção no mercado.

19. 18
Como essa identidade é composta por esses dois fatores, é preciso analisar,
inicialmente, duas vertentes, nomeadas de corporativa e organizacional. De acordo
com Almeida (in KUNSCH, 2009, p. 218), a primeira representa o modo como a
organização apresenta suas ideias-chave ao público externo, por meio de
comportamentos, produtos, comunicação. Ou seja, é a forma como ela reflete a sua
cultura para as demais pessoas. A segunda é o relacionamento que se desenvolve
entre ela e os empregados como um todo (possui foco maior nos estudos sobre
comprometimento, identificação, etc.). Sendo assim, a identidade organizacional é a
forma que a organização tem de demonstrar para seus públicos a sua cultura e
como estes, principalmente os funcionários, devem se portar perante ela.
O foco deste trabalho está ligado à identidade corporativa. Contudo, para
melhor compreendê-la, é preciso analisar também a identidade organizacional. Isso
porque uma organização não existe sem seus funcionários, e, por mais que exista
uma cultura estabelecida, as individualidades de cada integrante desse ambiente
acabam interferindo de alguma forma no resultado final:
Tanto os indivíduos quanto as organizações podem alterar suas identidades
e, além disso, o relacionamento entre as identidades dos indivíduos e a
identidade da organização é recíproco, ou seja, tanto a identidade
organizacional pode influenciar o comportamento individual como o
comportamento individual pode influenciar a identidade organizacional
(PRATT; FOREMAN; DUTTON e DUKERICH apud ALMEIDA, in KUNSCH,
2009, p. 225).
Percebe-se que uma organização não pode ser analisada isoladamente,
levando em conta apenas a cultura estabelecida. Ela interage com o ambiente e,
sendo assim, leva um pouco dele com ela e deixa um pouco dela nele. Ele é
composto por indivíduos que têm seus próprios desejos, sonhos e necessidades.
Analisando principalmente os funcionários de uma organização, sabe-se que
não é possível isolá-la do ambiente externo. Os problemas, as preocupações, o
modo de vida, a educação e outros fatores são levados para dentro da empresa e
compartilhados com os demais. Esses anseios acabam contribuindo para a
formação de uma identidade única na organização.
A partir dessa participação do público interno para a formação da identidade,
é que acontece o processo de externalização dela, ou seja, essa mudança de
identidade organizacional para corporativa. Isso fica evidente a partir da reflexão de

20. 19
Almeida (in KUNSCH, 2009, p. 219), que reforça que “a identidade corporativa reúne
características que devem ser reconhecidas e endossadas pelos membros da
organização e que, a partir daí, possam ser aceitas também externamente como
típicas da organização”.
Quando as características da organização passam a ser aceitas e
reconhecidas externamente, criou-se a sua imagem. As pessoas entendem qual a
cultura e a identidade daquela empresa e, assim, formam a sua imagem dela. Dessa
forma, é fundamental analisar imagem institucional de forma mais aprofundada.
2.2 DEFINIÇÕES DE IMAGEM INSTITUCIONAL
No fim do século passado a imagem começou a ganhar a atenção dos
empresários e das organizações. Devido a inúmeros problemas que vinham tendo
em relação a suas imagens, começou a se notar a sua importância para a
organização. Para entender um pouco melhor esse contexto é preciso analisar como
essa imagem era tratada no início do século passado. Neves (2000, p. 20-21) relata
que:
No começo do século, como público claramente identificado pelo
empresário, comerciante, etc., só existia o cliente. Essa era a única
entidade que requeria a atenção do homem de negócios. [...] Entretanto, já
nessa época, a fama do comerciante não era boa. Já tinha imagem de
vigarista. [...] Grandes magnatas tinham imagem ainda pior.
É possível perceber a falta de preocupação que se tinha com os diversos
públicos que uma organização, de fato, possui. Esse universo não é composto
apenas de consumidores, mas de muitos outros públicos, como funcionários,
governo, acionistas, etc. Além disso, o descaso com o único público com o qual as
empresas mantinham relacionamento torna evidente o motivo do enfraquecimento
da imagem das mesmas. O mesmo autor completa que a imprensa e os políticos
passaram a tomar as dores da opinião pública e, com isso, empresas e empresários
passaram a ser os vilões da vez.
Devido a esse final de século, quando as empresas terminaram com sérios
problemas de imagem e, consequentemente, de reputação, todos passaram a cuidar
e entender o quão fundamental ela é para a organização.

21. 20
Nesse sentido, Almeida (in KUNSCH, 2009, p. 228) defende:
Imagem refere-se a uma impressão vivida e holística de uma organização,
sustentada por determinado segmento de público; parte, resultado de um
processo de construção de sentido, desenvolvido por esse determinado
público, e outra parte, consequência do processo de comunicação da
organização, formal ou informal, com maior ou menor controle,
sistematizado ou não, constante ou esporádico, bem ou mal gerenciado.
Sendo a imagem, conforme define o autor, uma impressão vivida por
determinado público, ela pode variar de uma pessoa para outra. Assim, é
praticamente impossível para uma empresa conhecer as diversas imagens que ela
possui perante seus públicos. Dessa forma, Iasbeck (in KUNSCH, 2009, p. 26) alerta
que “o fato de não sermos o „outro‟ reserva sempre uma dose incalculável e
imprevisível de surpresas e sobressaltos”. O mesmo autor complementa que é
fundamental que voltemos nossa atenção para esse “outro”, pois é ele quem recebe
o discurso empresarial, lê e interpreta os textos que a organização produz, sendo,
assim, o juiz da qualidade total e o dono inquestionável dos desejos e das
necessidades que a organização pretende satisfazer.
A partir disso é importante analisar os elementos que fazem parte da imagem,
buscando compreender o que cada um deles pode representar para o público.
Farias (2002) afirma que os elementos sígnicos existentes na organização –
expressões verbais e visuais – e as mensagens expressas por produtos,
propagandas e Relações Públicas, inseridos no contexto organizacional – inter-
relacionamento das pessoas –, são parte de sua cultura que molda a identidade,
refletindo na imagem da organização.
Essa imagem pode se tornar um diferencial competitivo e gerar credibilidade
para a organização. Argenti (2006) afirma que, uma vez que, atualmente, todos os
setores estão focados na competitividade e que as empresas estão tentando driblar
a escassez de recursos, a imagem da organização pode se tornar o único traço
distintivo entre uma empresa e outra.
É possível notar, então, que a credibilidade de uma empresa torna-se fator
fundamental para seu posicionamento perante seus públicos de interesse. Sendo
assim, uma empresa se diferencia das demais a partir do momento que tem
credibilidade, fruto de uma identidade e uma imagem consolidadas. Esses
elementos podem determinar as escolhas dos consumidores, pois, muitas vezes,

22. 21
eles optam por determinado produto com base na percepção que possuem daquela
marca.
Vale ressaltar que é comum que as pessoas tenham uma percepção errada
de determinada empresa. Na maioria dos casos, os benefícios que ela gera para a
sociedade não são reconhecidos. Caso algo de errado aconteça, as pessoas partem
do pressuposto de que a empresa é culpada, sempre. Contudo, Neves (2000, p.15)
ressalta que:
A proporção que a crise toma, a repercussão na opinião pública, sua
duração, tem a ver com a qualidade da imagem da empresa e com os
investimentos feitos em comunicação empresarial antes da crise. Quanto
melhor a imagem for, quanto mais sustentada, menor a conta. Quanto mais
a empresa investiu em organizar a sua comunicação antes da tormenta
chegar, menor a duração da crise.
Devido a essa relevância que identidade e imagem representam para os
negócios de uma empresa, é fundamental definir com atenção como ela será e o
que ela quer que o público pense sobre isso. Contudo, muitas ignoram sua própria
realidade e acabam traçando uma identidade que nada tem a ver com sua cultura,
criando-se uma imagem distorcida e falsa, podendo, inclusive, transparecer o
contrário daquilo que a empresa pretende mostrar e ser. A partir disso, Argenti
(2006, p. 90) alerta que, para começar, uma organização precisa trabalhar com a
realidade atual.
O mesmo autor explica que, para o bom gerenciamento de uma identidade, é
preciso ter conhecimento das percepções que os públicos essenciais têm, e definir
objetivos a partir das reações que cada um deles pode ter a partir da proposta da
empresa. Argenti (2006, p. 81) explica que a organização pode ter conhecimento
dessas percepções realizando pesquisas e que, com isso, também é possível
identificar o grau de coerência da identidade entre os diferentes públicos.
Essa coerência formará uma espécie de personalidade da empresa, que
demonstra o estilo que ela tem. Isso porque a imagem é um reflexo de todos os
elementos que compõem uma organização e seu entorno. Nesse sentido, Farias
(2002) alerta que não se pode avaliar uma organização isolando-a de seu contexto.
Esses elementos que compõem a personalidade e fazem parte do entorno da
organização lhe propiciarão diversos atributos. O que Neves (2000, p. 35) chama de

23. 22
Issue management, ou gerência de questões, se traduzido literalmente, são os
traços da imagem da empresa, que podem ser:
Atributos positivos (transparência, agilidade, qualidade de produtos e
serviços, qualidade da gerência, tecnologia, boa administração, seriedade,
responsabilidade social, etc.) e atributos negativos (arrogância, lucros
exagerados, insensibilidade social, lentidão, manipulação, caixa-preta,
atuação predadora, maus produtos e serviços, etc.).
É evidente, portanto, a diferença que esses atributos podem fazer para a
empresa. Os positivos são todos aqueles que contribuem para a melhoria da
imagem organizacional e os negativos fazem com que ela sofra uma depreciação
perante determinados públicos.
Nesse sentido, é preciso buscar um posicionamento competitivo, almejando
sempre os atributos positivos. Neves (2000, p. 23) alerta que não é suficiente que
uma empresa seja percebida como uma “„boa empresa‟ pelo público em geral. Por si
só, isto não compra nada”. Se ela der resultados concretos para a empresa, poderá
ser considerada competitiva. Para isso é preciso desenvolver, fortalecer e proteger
os atributos positivos e neutralizar os atributos negativos
Esse desenvolvimento e fortalecimento pode ser alcançado por meio dos
relacionamentos que a organização tem. Primeiramente é fundamental ter uma boa
convivência com os seus colaboradores, pois com isso é mais simples fazer com
que sua imagem seja positiva também, com os consumidores ou outros públicos que
se deseja atingir. Para isso é preciso avaliar, segundo Farias (2002, p. 05), os
relacionamentos intencionais e não intencionais da organização, ou seja, os que ela
busca ter e os que podem ocorrer devido a diversos fatores, e, a partir disso, pode-
se determinar quais são seus públicos de interesse.
Essa preocupação é abordada dentro do Planejamento Estratégico da
Imagem (PEI). Neves (2000, p. 33) explica que, nesse processo:
Identificam-se as questões que precisam ser administradas, os elementos
da identidade institucional que precisam ser harmonizados, desenham-se os
planos de ação e programas que precisam ser desenvolvidos, e definem-se
os objetivos que precisam ser perseguidos.
Nesse contexto, trata-se de um estudo sobre a atual imagem da organização,
por meio de uma análise dela e realização de pesquisas, para que, a partir disso,

24. 23
seja traçada uma estratégia, a fim de alcançar a imagem desejada. Isso pode ser
realizado em sinergia a uma comunicação programada, que Neves (2000, p.129)
define como sendo tudo aquilo que a empresa faz conscientemente para se
comunicar com os diferentes públicos. Entre as formas de comunicação, ele
relaciona a publicidade, promoções, eventos, patrocínios, contatos pessoais com
autoridades, com a mídia, com formadores de opinião, etc.
É importante relembrar que essa imagem precisa estar sustentada na cultura
e identidade da empresa, para que seja seu reflexo fiel. Nesse sentido, Almeida (in
KUNSCH, 2009, p. 230) afirma que “o processo de comunicação não consegue
sustentar uma imagem que não esteja alinhada ao comportamento e às ações
empreendidos pela organização”. Ele enfatiza que a partir disso é possível verificar
“até que ponto a imagem é um retrato „real‟ da organização e até que ponto é uma
„imagem construída‟, o que é verdadeiro ou falso”.
Sendo assim, quando o consumidor compra uma ideia, a imagem construída
da organização, ele está comprando também um status, um modo de vida. Essa
imagem do produto acaba sendo vinculada à pessoa, o que faz com que ele tenha
suas escolhas particulares e únicas, baseadas em suas necessidades:
Em termos mercadológicos, a imagem é um quadro de referências a que o
consumidor recorre para avaliar se uma determinada idéia merece ou não o
seu interesse, a sua simpatia, o seu apoio. Ele a confronta com outras
idéias não necessariamente especificas do objeto, mas pertinentes à sua
apreciação, que são os referenciais próprios de cada pessoa, resultantes de
nossas experiências individuais de vida. As idéias que a pessoa entende
verdadeiras constituem as suas crenças. Compara ainda a imagem implícita
na idéia recebida com a imagem previa que tem do autor da idéia. Dessa
forma, a construção de uma imagem é o resultado de varias idéias (VAZ,
1995, p. 53).
Percebe-se, portanto, que a ideia serve de estímulo para que a pessoa, a
partir de uma análise da imagem que tem de determinado produto ou serviço, tenha
vontade de adquiri-lo. Além disso, a partir do momento que o consumidor analisa
diversas ideias, vai construindo ou reforçando em seu inconsciente a imagem ligada
a elas.
Essa visão baseada nas ideias faz parte do Marketing Institucional, que é a
área do Marketing que mais se concentra na preocupação com a imagem. Vaz
(1995, p. 69) explica que ele “presta-se às atividades de „polimento de imagem das
organizações‟, na busca de sólida reputação e reconhecimento público para a

25. 24
empresa”. O autor completa que o Marketing Institucional é utilizado para formar,
manter, consolidar ou mudar o conceito público de uma organização, voltado para a
obtenção, preservação e melhoria da imagem da empresa no mercado.
Valendo-se de todo esse conhecimento a respeito do tema, uma empresa
consegue criar uma imagem institucional forte. E, quando se fala em algo
institucional ou institucionalizado, trata-se de uma imagem realmente consolidada e
de difícil desconstrução. Sendo assim, é essencial que se compreenda o que
significa a institucionalização de algo e, a partir de então, entender a diferença entre
uma imagem organizacional comum e uma imagem institucional ou
institucionalizada.
2.3 PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO
As versões iniciais da teoria institucional apontaram para o processo pelo qual
as organizações tendem a tornar-se impregnadas de valor e significado social.
Nesse sentido, Rossetto e Rossetto (2005, p. 03) afirmam que “a perspectiva
institucional para o estudo das organizações pode ser tipificada como uma
abordagem simbólico-interpretativa da realidade organizacional”.
Para Motta & Vasconcelos (2004, p. 392), “institucionalizado é algo „tomado
como certo‟ para um dado grupo social. Esse conceito torna-se uma „verdade‟ aceita
naturalmente para os membros desse grupo social, inspirando suas ações e práticas
sociais.” Complementando, Tolbert & Zucker (in CLEGG, HARDY & NORD, 2006, p.
194) afirmam que “a institucionalização é quase sempre tratada como um estudo
qualitativo: ou as estruturas são institucionalizadas ou não são”.
Sendo assim, é notório que para tornar algo institucionalizado é necessário
todo um processo que passa por diversas fases. Conforme Motta & Vasconcelos
(2004, p. 393), ele é composto de três momentos: a externalização, a objetivação e
a internalização. Os autores explicam os processos, baseados nas ideias de Peter
Berger e Thomas Luckmann:
Externalização é a forma como nós interpretamos nossas ações como tendo
um sentido externo separado de nós mesmos [...] contemplar e julgar o
efeito deste ato no mundo social [...] o impacto de nossas ações sobre os
outros e o ambiente. Mais tarde, essa realidade construída por nós e pelos
que nos cercam, a partir de nossas ações e interpretações da realidade, é
percebida como um elemento objetivo, imutável e intangível, acima de nós,

26. 25
que nos cabe aceitar. [...] Posteriormente essas estruturas cognitivas,
regras, valores e modelos construídos e institucionalizados pelo grupo
social são internalizados por seus membros, determinando a estrutura
subjetiva de sua consciência.
É possível observar que o processo inicia com uma análise do ambiente
externo à organização, e que o segundo influencia o primeiro. Em seguida, há a
conclusão daquilo que é definitivo. Por fim, tem-se a absorção dessas “verdades”
para dentro da organização e, consequentemente, a institucionalização destas.
Já para Tolbert e Zucker (in CLEGG, HARDY & NORD, 2006, p. 203), as três
fases da institucionalização são a habitualização, a objetivação e a sedimentação.
Segundo os autores, a primeira fase refere-se à geração de novos arranjos
estruturais em resposta a problemas organizacionais específicos, como também a
formalização destes em políticas e procedimentos de uma dada organização. Os
autores ainda alertam que nesse processo podem ocorrer inovações, mas em
grande parte das vezes são adotados processos utilizados em outras organizações.
Para a adoção dessas estruturas, as empresas precisam de certas garantias, que
podem ser evidências colhidas diretamente de uma variedade de fontes (noticiários,
observação direta, cotação acionaria, etc.) para avaliar os riscos de adoção da nova
estrutura.
A segunda fase do processo de institucionalização é a Objetivação, que,
conforme Tolbert e Zucker (in CLEGG, HARDY & NORD, 2006, p. 205), representa,
em parte, consequência do monitoramento que a organização faz dos competidores
e de esforços para aumentar sua competitividade relativa. Os mesmos autores
anteriormente citados complementam que, a partir do momento que a estrutura está
objetivada, ela torna-se uma estrutura semi-institucionalizada.
Por fim, há a fase da sedimentação, que os autores explicam ser “um
processo que fundamentalmente se apoia na continuidade histórica da estrutura e,
especialmente, em sua sobrevivência pelas várias gerações de membros da
organização” (TOLBERT; ZUCKER, in CLEGG, HARDY & NORD, 2006, p. 205).
Concluindo, os autores alertam que a total institucionalização da estrutura depende
dos efeitos conjuntos de: uma relativa baixa resistência de grupos de oposição,
promoção e apoio cultural continuado por grupos de defensores, e correlação
positiva com resultados desejados.

27. 26
Mesmo tendo realidades distintas e analisando cada uma dessas fases,
muitas empresas adotam o que Motta e Vasconcelos (2004) chamam de
Isomorfismo Simbólico. Eles explicam ser o processo de incorporação dos modelos
predominantes em determinado setor pelas organizações, ou a tendência de elas
possuírem estruturas, regras, modelos cognitivos e tecnologias similares.
A partir do momento em que uma empresa se torna isomórfica, ela vira
modelo para todo seu setor, alcançando o sucesso. Esse modelo passa a ser
seguido e adaptado dentro da realidade das demais.
Nesse sentido, pode-se afirmar que uma organização pode, ao mesmo
tempo, ser institucionalizada, mesmo que em um formato isomórfico, e também
competitiva. Isso porque, mesmo que as organizações sigam modelos padrões,
cada um delas tem diferenciais e estratégias competitivas que devem ser
explorados. Um desses diferenciais pode ser o que Motta e Vasconcellos (2004, p.
285) chamam de Interacionalismo Simbólico: a construção social baseada nas
diversas interações dos grupos que compõem a organização. Os autores propõem a
análise estratégica das interações entre os diferentes grupos organizacionais que
pertencem aos diversos níveis hierárquicos da empresa, a fim de compreender o
funcionamento do sistema organizacional em questão.
Nesse sentido, os mesmos autores anteriormente citados ainda afirmam que
“o Neo-institucionalismo considera as organizações como „atores sociais‟ que
interagem e moldam o ambiente.” E completam: “o nível de influência exercido pelo
modelo sobre os atores sociais será proporcional ao grau de adesão destes a ele”.
(MOTTA; VASCONCELOS, 2004, p. 394).
São considerados atores sociais, por exemplo, os clientes da organização,
pois estes, de alguma forma, interagem e colaboram para a institucionalização dela.
Nesse sentido, é possível analisar que a imagem institucional ou institucionalizada
da empresa transmite toda a consolidação de um processo. Dizer que uma
organização tem uma imagem institucional significa dizer que esta imagem é algo
forte e difícil de ser desconstruído: “quando a institucionalização é alta, a
transmissão da ação, a manutenção desta ação ao longo do tempo e sua resistência
à mudança também são altas” (TOLBERT; ZUCKER, in CLEGG, HARDY & NORD,
2006, p. 203).

28. 27
Exemplos de organizações com imagens institucionalizadas são diversas.
Entre eles é possível analisar o exemplo da IBM:
Há algumas décadas [...] os gerentes dos então chamados CPDs (Centros
de Processamento de Dados) adquiriram preferencialmente os sistemas da
IBM, pagando mais caro a fim de beneficiar-se da forte imagem da marca,
sinônimo de qualidade e de tecnologia avançada. O fato é que os gerentes
dos CPDs escolhiam comprar os produtos da IBM, mesmo pagando mais
caro, para poder defender a sua decisão no caso de falha dos sistemas,
mostrando que haviam “escolhido o melhor” e aplicando bem o dinheiro da
empresa. Independentemente do fato de esses sistemas serem realmente
superiores do ponto de vista técnico, a institucionalização da marca da IBM,
como sinônimo de qualidade superior e a atitude conservadora dos gerentes
dos CPDs para defender suas posições foi um fator importante nas vendas
e na expansão da empresa (MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 404).
Percebe-se, portanto, que, quando uma marca está institucionalizada, ou
seja, tem uma imagem institucional da qual se valer, questões como preço,
facilidade de compra, entre outros fatores, passam a ter menos relevância. Isso
acontece porque o esforço para adquirir determinado produto, ou usufruir de
determinado serviço, é compensado pela aquisição de um produto/serviço com uma
imagem forte.
Nesse contexto, o evento, e o patrocínio dele, surgem como uma alternativa
para buscar a diferenciação diante dos concorrentes e o destaque perante os
consumidores.

29. 28
3 O PATROCÍNIO DE EVENTOS COMO ESTRATÉGIA
Este capítulo aborda as principais definições de evento e patrocínio, seus
objetivos, vantagens e desvantagens. Além disso, busca analisar o processo de
escolha desse, tanto por parte da empresa produtora em busca de financiamento
para o seu evento, quanto por parte do patrocinador. Por fim, trata da relevância do
patrocínio para os objetivos de construção e/ou consolidação da imagem
institucional da ligação.
Primeiramente, é necessário compreender o histórico e as definições de
evento, para posteriormente analisar as melhores alternativas para um possível
investimento em patrocínio. Os tipos de eventos e o planejamento dos mesmos
interferem nas escolhas por parte do patrocinador por aquele que é mais adequado
aos seus objetivos.
3.1 O EVENTO
Em busca do fortalecimento, da consolidação e da institucionalização de sua
imagem, as empresas procuram diversas alternativas inovadoras, criativas e que
garantam um retorno que justifique seus investimentos. Contudo, a concorrência
entre elas vêm se tornando acirrada e fica cada vez mais difícil se diferenciar no
mercado e conquistar o público. As diversas opções que os consumidores têm em
qualquer lugar e a qualquer hora fazem com que essas estratégias precisem ser
diferenciadas e atraentes.
No Brasil, o evento passou a ganhar destaque no século XX. De acordo com
Giacáglia (2003), em 1958 aconteceu a primeira feira de negócios no país, a Fenit –
Feira Nacional da Indústria Têxtil –, porém, não tinha o objetivo de gerar
comercialização de produtos durante sua realização.
A partir de então, os eventos passaram a ganhar atenção dentro das
organizações, tornando-se uma opção estratégica de grande parte delas. O número
de eventos é cada vez maior, com um registro de expansão média anual de 7 a
10%, de acordo com a Associação Brasileira de Empresas Organizadoras de
Eventos (ABEOC, 2008).

30. 29
Somado a isso, com o passar dos tempos e o avanço da sociedade, os
objetivos pessoais de cada indivíduo também sofrem mudanças. Nesse contexto, o
evento também passa a ganhar força, surgindo como uma alternativa de
relacionamento e fuga da rotina:
Com a finalidade de ampliar a esfera de seus relacionamentos inerentes ao
convívio em família, no trabalho, na escola ou no lazer, e de quebrar a
rotina dos afazeres diuturnos, o homem cria, organiza e participa de
reuniões, que são genericamente chamadas de eventos (GIAGÁGLIA,
2003, p. 3).
Estes dois elementos – relacionamento e fuga da rotina – certamente são
fundamentais para que o evento tenha o destaque que tem atualmente. Contudo,
sabe-se que o evento pode representar mais do que isso, tanto para a empresa,
quanto para o consumidor.
Nesse sentido, é essencial aprofundar o sentido e a relevância do evento.
Jacobus (in DORNELLES, 2007, p. 160) afirma que “ele é mais barato que a mídia
tradicional, permite o recall direto e verdadeiro, proporciona momentos de lazer,
crescimento e entretenimento”. Além disso, ele é um espaço criativo, onde se
alcança o engajamento de um grande número de pessoas em torno de ideias e
ações que estão associadas a um objetivo comum.
Dentro do contexto em que o evento ocorre também pode ser levado em
consideração o foco que ele ganha. Giacáglia (2003) defende que o evento pode ser
atribuído a quatro áreas de atuação: Propaganda, Vendas Pessoais, Relações
Públicas e Promoções de Vendas. Contudo, ela afirma que “se considerarmos o
conceito genérico de evento, seus benefícios, a definição e os objetivos de cada
elemento do mix promocional, verificaremos que ele possui elementos das quatro
ações promocionais” (GIACÁGLIA, 2003, p. 19). Já Hoyle Jr. (2003, p.169),
seguindo a mesma linha, aponta três posicionamentos possíveis do evento:
Propaganda, Relações Públicas e Promoção.
Sendo foco deste estudo, é necessário aprofundar a reflexão a respeito do
evento como estratégia de Relações Públicas. Giacáglia (2003) e Hoyle Jr. (2003)
apontam, neste caso, a imagem institucional como principal foco. Nesse sentido,
Hoyle Jr. (2003, p. 65) afirma que nos eventos as Relações Públicas são

31. 30
responsáveis por “formar o que sua audiência pensa ou sente sobre o valor de seu
empreendimento e, ainda mais importante, sobre sua organização como um todo”.
Hoyle Jr. (2003) alerta que o verdadeiro sucesso em marketing de eventos
especiais, concertos e festivais é a combinação das três forças – Publicidade,
Relações Públicas e Promoção de Vendas. Nesse sentido, ele defende que “a chave
é programar a propaganda para criar conscientização em conjunto com uma
campanha de Relações Públicas para maximizar o impacto” (HOYLE JR., 2003, p.
169). Sendo assim, um evento de sucesso é capaz de abranger as três áreas,
aproveitando o que cada uma tem de mais adequado para os seus objetivos.
Portanto, é possível perceber que são necessários diversos cuidados quando
se planeja um evento, pois vários fatores interferem na sua percepção por parte do
público e no seu sucesso junto a ele. Entretanto, quando planejado de forma correta,
podemos verificar diversos benefícios que os eventos trazem para as empresas
produtoras. Giacáglia (2003, p. 07-10) cita alguns deles:
Estreitamento das relações com os clientes, possibilitando a interação deles
com todos os profissionais da empresa; apresentação dos produtos/serviços
da empresa para seu mercado-alvo, ampliando o leque de exposição;
ganho de novos clientes, por meio da venda a curto, médio e longo prazos,
além da geração de um mailing de prospecção para a equipe de vendas;
obtenção de informações sobre o mercado e os concorrentes; venda ou
transmissão de informações ao canal de vendas; atualização profissional
técnica; alavancagem da imagem institucional; estabelecimento de novos
contatos comerciais; e lançamento de novos produtos.
É notório que, independente dos objetivos da empresa, o evento se torna uma
excelente alternativa. Esses objetivos podem envolver tanto os clientes, quanto os
próprios funcionários da empresa. Além disso, a autora anteriormente citada ainda
complementa que os eventos são relativamente pouco dispendiosos e apresentam
resultados de vendas muito eficazes, quer no local quer a posteriori.
A partir disso é essencial saber escolher o tipo de evento que melhor se
enquadra dentro dos objetivos da empresa, para fazer valer essas vantagens
anteriormente citadas. É fundamental que essa escolha, de acordo com Giacáglia
(2003, p. 39), tenha harmonia com os outros planos de comunicação da empresa
“para que a mesma imagem gerada nos eventos seja percebida quando forem
utilizados os demais mecanismos de comunicação”.

32. 31
Existem diversas formas de classificar um evento, desde a mais abrangente
até a mais específica e detalhada. Essa classificação é de fundamental análise por
parte do patrocinador, a fim de encontrar o evento que mais se enquadra aos seus
objetivos e realidade, levando em consideração, por exemplo, o foco e a
abrangência deste. Para melhor compreensão será apresentado um quadro com as
classificações de eventos e seus respectivos autores:
Quadro 1 – Classificação de eventos
Classificação Descrição
Geral Programas de visita, exposições, encontros técnicos e científicos,
encontros de convivência, cerimônias, eventos competitivos,
inaugurações, lançamentos, excursões, desfiles e outros (BRITTO;
FONTES, 2006, p. 137-139).
Institucional ou O primeiro busca “criar ou firmar o conceito e a imagem de uma
promocional empresa, entidade, governo ou pessoa”, enquanto que o segundo
tem como objetivo a “promoção de um produto ou serviço de uma
empresa, governo, entidade, pessoa ou local, em apoio ao marketing,
visando, portanto, fins mercadológicos” (GIACÁGLIA, 2003, p. 133).
Localização ou “Locais – de bairro –, distritais, municipais, regionais, estaduais,
área de nacionais e internacionais” (BRITTO; FONTES, 2006, p. 135).
abrangência
Data ou “Fixo – anualmente, no mesmo dia, com periodicidade determinada;
periodicidade móvel – data variável; ou esporádico – acontece em função de fatos
extraordinários” (BRITTO; FONTES, 2006, p. 135).
Porte “Pequeno – até 200 participantes; médio – entre 200 e 500; ou grande
– 500 participantes ou mais” (BRITTO; FONTES, 2006, p. 135).
Público-alvo “Geral – organizado para uma clientela em aberto; dirigido – restrito a
público que possui afinidades com o tema; ou específico – realizado
para público claramente definido pela identidade de interesse pelo
assunto” (BRITTO; FONTES, 2006, p. 136).
Fonte: Elaborado pela autora.
Analisadas todas essas classificações, podemos observar que existem
eventos mais indicados para cada objetivo que a empresa possa ter. Sendo assim,
por estar mais próxima dos objetivos deste estudo, vale ressaltar que os encontros
culturais, shows e festivais estão englobados dentro da classificação geral de
encontros de convivência.
Em se tratando da classificação institucional ou promocional, vale ressaltar
que:

33. 32
Dificilmente um evento é realizado apenas objetivando a geração de uma
imagem positiva da empresa. Mesmo quando aparentemente o evento é
institucional, o intuito final a médio e longo prazo é gerar lucros para a
empresa (GIACÁGLIA, 2003, p. 40).
Portanto, é possível perceber que, por mais que a empresa busque um
retorno institucional ao patrocinar um evento, seu investimento precisa valer a pena.
E esse resultado poderá ser percebido com o aumento das vendas e,
consequentemente, dos lucros, devido à boa imagem alcançada pela empresa na
realização ou no patrocínio do evento.
Nesse sentido, o patrocínio também é citado por Giacáglia (2003), dentro da
classificação quanto ao nível de participação – como organizador ou como
patrocinador. Ela mostra que:
A vantagem dessa participação para a empresa está na não necessidade
de organização do evento – que costuma ser muito trabalhosa – e na sua
maior amplitude, uma vez que, realizada por uma organizadora oficial,
acaba usufruindo da capacidade de sua divulgação, recebendo, assim,
maior número de convidados (GIACÁGLIA, 2003, p. 41).
É possível perceber o quanto a decisão em promover ou participar de um
evento pode trazer diversas alternativas para uma organização. Assim, o
planejamento dele deve ser muito bem analisado antes de se tomar as decisões
necessárias para o seu desenvolvimento – ou para a escolha de patrocinar um.
Primeiramente, é fundamental analisar o que o público deseja, pois é ele
quem determina o sucesso de um evento. Allen (2008) afirma que são duas forças
que interferem nesses anseios: as influências externas, que são a família, os grupos
de referência e os formadores de opinião; e as internas, que correspondem às
percepções particulares, à memória, às motivações e à personalidade de cada um.
Sendo assim, diversos fatores interferem diretamente nas escolhas, fazendo
com que os consumidores criem critérios para suas decisões. De acordo com Allen
(2008, p. 105), os que mais influenciam nessa relação “geralmente são preço,
imagem da marca e conteúdo de ofertas de mercado”.
Portanto, diversos fatores precisam ser analisados no planejamento de um
evento. De acordo com Giacáglia (2003, p. 131), os principais são: objetivos,
orçamento, estratégias, tema, público-alvo, data, horário, local, definição de quotas,
programação, material promocional e divulgação, e controle e avaliação. Sendo

34. 33
assim, é fundamental analisar de forma mais aprofundada alguns desses itens, a fim
de compreender mais claramente todo o processo.
Inicialmente, é formulado o conceito do evento por Hoyle Jr. (2003), o qual
destaca que o evento precisa ter uma história para atrair as pessoas, um valor, uma
mensagem que demonstre os benefícios deste. É preciso compreender o que torna
o evento único, através de uma identificação do retorno sobre o investimento – ROI
– esperado pelos participantes, da experiência especial que será oferecida e do
valor agregado do comparecimento.
Percebe-se, portanto, a necessidade de definir os objetivos desse evento.
Segundo Giacáglia (2006, p. 15), estabelecer um objetivo é “saber o que se
pretende de resultados quantitativos e qualitativos, estabelecendo, a priori,
mecanismos para mensurá-los”. Ela ainda afirma que é fundamental que esses
sejam pensados também para o patrocinador.
Escolhidos o conceito e os objetivos, é possível identificar o público que se
sentirá mais atraído por eles. Conforme Giacáglia (2006, p. 19), “definir o público-
alvo significa decidir quais empresas ou pessoas, de quais segmentos, regiões
geográficas e perfis serão convidadas a participar do evento”. Observa-se, então,
um processo de segmentação no momento de escolha do público estratégico do
evento.
Dessa forma, Hoyle Jr. (2003) afirma que questões como horário do dia, dias
da semana, época do ano e de feriados locais, étnicos e religiosos são de
fundamental avaliação. Além disso, o autor ainda destaca a localização como fator
fundamental para o sucesso do evento.
Outro fator fundamental é a programação do evento. É necessário pensar em
diversas estratégias para torná-la o mais atraente e diferenciada possível para o
público. Nesse sentido, Hoyle Jr. (2003) analisa que é essencial buscar a
exclusividade e a fuga da mesmice, que acaba não se sustentando em eventos que
ocorrem durante muitos anos.
Por fim, a divulgação do evento é de fundamental atenção. Hoyle Jr. (2003,
p.166) aponta que “certos tipos de mídia ajudam a elevar a emoção dos eventos”.
Sendo assim, um evento bem divulgado consegue atrair maior atenção, gerar uma
maior expectativa e fazer com que o público se sinta mais envolvido com ele,
resultando em emoção.

35. 34
Para que o evento alcance o sucesso desejado, além de todo o planejamento
já detalhado anteriormente, a fonte de sua receita também é de fundamental
atenção. Britto e Fontes (2006, p. 111) afirmam que essa receita pode vir de
“concessão de direitos de transmissão pela tevê e rádio e de uso da imagem ou
marca do evento; venda de estandes; ou auxílios governamentais”.
Percebe-se, portanto, que existem diversas formas de se financiar o evento. E
perante essa variedade Britto e Fontes (2006) alertam que “normalmente se faz uso
de uma combinação dessas fontes de receita no orçamento do evento”. No entanto,
as mesmas autoras alertam que “dentre todas as receitas possíveis de serem
obtidas ao se comercializar um evento, o patrocínio é, indiscutivelmente, a mais
importante para a sua viabilização econômica” (BRITTO e FONTES, 2006, p. 107).
Sendo assim, é fundamental analisar o patrocínio de eventos e como ele pode
auxiliar no processo de construção e/ou consolidação da imagem institucional de
uma organização.
3.2 O PATROCÍNIO DE EVENTOS
Inicialmente, é fundamental compreender a evolução e as diversas
abordagens dadas ao patrocínio de eventos para entender a sua atual situação nos
planejamentos das organizações. Vale ressaltar que, conforme apontam Contursi
(2003) e Pozzi (1998), surpreendentemente, o crescente interesse das corporações
no patrocínio não tem se refletido na literatura.
Esse crescimento do interesse das organizações em patrocinar eventos fez
com que a própria colocação e utilização dessa estratégia ganhasse um novo foco
dentro das empresas. De acordo com Rocha e Campos (2010, p. 02), os patrocínios:
Não pertenciam necessariamente ao planejamento estratégico das
empresas, sendo normalmente ações isoladas, sem uma relação maior com
os objetivos empresariais. O retorno sobre o investimento no patrocínio não
era avaliado pelas empresas patrocinadoras, as quais também não
exploravam na sua totalidade os benefícios provenientes dos eventos
patrocinados.
Percebe-se que a grande deficiência do patrocínio nessa época era o fato de
ele não ganhar a atenção necessária no planejamento da organização. Quando
tratado como uma ação isolada, acaba não transmitindo a imagem que a empresa

36. 35
deseja, pois essa só é possível com um conjunto de ações visando um único
objetivo. Além disso, não havia uma exploração de todas as vantagens que o
patrocínio de eventos poderia proporcionar para a empresa. Essa alternativa
estratégica da exploração máxima dos benefícios começou a ser notada pelas
empresas, segundo Reis e Santos (1996), devido a diversos fatores. Os principais
deles foram: a crescente segmentação dos públicos-alvo; a escalada dos custos de
veiculação e, consequentemente, a busca por formas alternativas de atingir os
objetivos; os novos desafios para as empresas, como, por exemplo, transpor
barreiras geográficas e culturais; a padronização das imagens das empresas e
especialmente dos produtos e serviços prestados; e a busca dos indivíduos por
novas formas de auto-realização.
O aumento no investimento em patrocínios e a atenção que ele passou a
ganhar nas empresas é também um reflexo da evolução e das tendências do
mercado. Allen (2008, p. 124) afirma que,
[...] em vez de “comunicar” para o mercado, a ênfase agora é “ligar-se” a
ele, e o patrocínio de eventos e festivais pode ser uma forma ideal para os
profissionais de marketing criarem uma interação com consumidores e
parceiros.
A interatividade, de acordo com Melo Neto (2000), passa a ser o norteador
das estratégias das organizações. E o evento acaba proporcionando essa
vantagem, além de contemplar outros objetivos possíveis que a empresa possa ter.
Nesse sentido, o patrocínio dá tangibilidade aos atributos, conceitos e valores da
marca, além de diferenciá-la dos concorrentes. Ele também facilita a comunicação e
o relacionamento da empresa patrocinadora com diversos segmentos, como clientes
vips, fornecedores, representantes, distribuidores, entre outros. Por fim, cria laços de
afinidade, promove maior interação e desenvolve empatia desses segmentos com a
marca e o produto.
Sendo assim, de acordo com Allen (2008, p. 124), patrocínio “é a compra [...]
dos direitos exploráveis e dos benefícios do marketing [...] que surgem do
envolvimento direto com uma personalidade/artista, um evento especial, um
programa, um clube ou uma agência”.
Complementando, Pozzi (1998, p. 121) afirma que o patrocínio “geralmente
se identifica mais com a definição básica de Relações Públicas, como um esforço

37. 36
planejado para estabelecer e manter um mútuo reconhecimento entre a organização
e seu público”. Contursi (2003, p. 34), nessa mesma idéia, complementa:
O patrocínio tem demonstrado mais potencial do que qualquer outra
ferramenta promocional, em termos de impacto direto sobre a comunidade.
Nesse contexto, o patrocínio assume a forma de relações públicas, tendo
por objetivo posicionar a companhia como uma instituição preocupada e
interessada na comunidade.
Portanto, o patrocínio torna-se uma eficaz ferramenta para a construção e
manutenção da imagem institucional. Contudo, sua função pode ir além disso,
assumindo formas mais vinculadas ao marketing, principalmente como uma
ferramenta de promoção de vendas. Nesse contexto, Allen (2008, p. 44) afirma que
“o patrocínio deixou de ser considerado basicamente como uma ferramenta de
relações públicas capaz de gerar boa vontade na comunidade para ser considerado
como um importante componente do mix de marketing”.
Um desses elementos do marketing é a promoção de vendas. De acordo com
Pozzi (1998), o patrocinador usa o relacionamento, fator sempre presente em uma
ação de patrocínio, para atingir seus objetivos promocionais ou facilitar e dar suporte
a seus objetivos globais de marketing. Nessa visão, fica evidente o posicionamento
do patrocínio dentro do composto promocional. Vale ressaltar que promoção de
vendas, segundo Cobra (1993, p. 431-432):
Refere-se às atividades promocionais – diferentes da propaganda, venda
pessoal – e objetiva estimular o interesse, levar à experimentação e à
compra. [...] incrementar a demanda ou a velocidade de compra. [...] acionar
na mente do consumidor ou usuário necessidades latentes no
subconsciente, destacando as partes tangíveis do produto e aflorando as
partes intangíveis. [...] informar, persuadir, e rememorar, tornando-se
excelente arma na guerra de mercado. [...] ajudam o consumidor a fixar na
mente um produto.
É notório, portanto, que o patrocínio se torna uma ferramenta eficaz da
promoção de vendas, uma vez que possibilita a interação, a experimentação e a
tangibilidade, fazendo com que o consumidor consiga fixar a marca ou produto em
sua mente. Sendo assim, como ação promocional, o patrocínio também contribui
para a imagem institucional da empresa, dando maior credibilidade, exposição,
valorização e comunicação.

38. 37
Todas essas contribuições que o patrocínio dá à imagem da organização
também devem ser pensadas em relação ao próprio evento. Seu projeto, conforme
Watt (2004), deve ser traçado de acordo com o ponto de vista do patrocinador,
levando em conta seus objetivos e sua imagem. Nesse sentido, diversos fatores
influenciam na escolha do evento pelo patrocinador.
Um desses fatores é a notoriedade que o evento tem perante os
consumidores. Quanto mais conhecido for o evento, mais notórios serão seus
patrocinadores. Nesse sentido, Watt (2004, p. 70) aponta que, “sendo amplamente
conhecido, o projeto terá muito mais chances de atrair interesse de patrocinadores
potenciais”.
O público que participa do evento é um outro fator fundamental a ser
considerado nesse processo. Allen (2008, p. 133) alerta que é preciso “encontrar as
empresas que desejam atrair o mesmo público, ou quem tem um problema
especifico que o evento pode ajudar a resolver”.
A compatibilidade, portanto, torna-se outro fator que exige uma grande
atenção. E ela pode ser identificada na imagem de ambas as partes. É preciso
verificar “se as imagens são compatíveis e trabalhar com grupos onde exista vínculo
ou correspondência evidentes” (WATT, 2004, p. 71).
Outro fator é a interatividade que o evento proporciona. Melo Neto (2000, p.
28) afirma que, “quando a marca da empresa surge no contexto das ações culturais,
esportivas e sociais, ela interage com o público, ganha vida, alma e torna-se parte
de uma experiência vivida com emoções”.
O estado de relaxamento ao qual os participantes do evento estão
submetidos é outro fator de análise por parte do patrocinador. Essa atmosfera faz
com que o patrocínio seja mais sutil, mais bem aceito e considerado menos
intromissor do que a propaganda tradicional. Nesse contexto, conforme Waquim e
Farias (2002, p. 8), os mecanismos de defesa do público “em relação à mensagem
tornam-se mais fracos, levando a audiência a adotar atitudes receptivas para com as
mensagens veiculadas pela empresa patrocinadora”.
Além desses cinco fatores principais – a notoriedade do evento, o público-
alvo, a compatibilidade de imagens, a interatividade e o estado de relaxamento dos
participantes –, existem outros benefícios que são avaliados pelo patrocinador e
fazem com que ele opte por patrocinar um evento. De acordo com Melo Neto (2000,

39. 38
p. 81), o processo pelo qual o patrocinador avalia os eventos acontece em quatro
etapas: “a escolha da marca a ser potencializada, a análise do conceito e da
mensagem referentes ao produto ou serviço, a escolha da modalidade esportiva,
cultural ou social mais adequada e a decisão final sobre o patrocínio”.
Nesse sentido, Costa e Crescitelli (2007) destacam seis pontos fundamentais
para a escolha do evento pelo patrocinador. Esses critérios, segundo eles são: a
adequação – do tipo de evento e o público devem ser compatíveis com as
pretenções do patrocinador –; uma relação custo-benefício favorável – investimento
trazendo os resultados esperados –; perfeição no planejamento e implementação do
evento – pois qualquer descuido pode acarretar em problemas de imagem para o
patrocinador –; continuidade no patrocínio do evento nos anos seguintes; o volume
do público presente e atingido pela comunicação; e o local de realização do evento –
deve ser um mercado de interesse da organização patrocinadora.
Com esses elementos em evidência, o patrocinador tem todas as informações
necessárias para decidir as melhores alternativas de investimento de seu
orçamento. Crescitelli, Mattar e Silva (2005, p. 49) analisaram as alternativas de
patrocínio de sessenta e cinco empresas de diversos setores. Eles afirmam que os
eventos esportivos são os mais procurados, com 84,3%, seguidos pelos eventos
culturais, com 54,29%, e, por fim, pelos eventos sociais e ambientais, com 21,8% e
6,25%, respectivamente.
Nesse contexto, a análise e definição dos objetivos do patrocinador é
fundamental para nortear as estratégias que serão utilizadas nesse projeto. Existem
diversos objetivos e eles variam de acordo com cada organização, mas vale
ressaltar os dois principais quando se trata de patrocínio de eventos.
Um deles, conforme apontam Giacáglia (2006), Britto e Fontes (2006), Melo
Neto (2000), Costa e Crescitelli (2007), Zanella (2003), Contursi (2003) e Kotler e
Keller (2006), é a exposição da marca, principalmente no que diz respeito à imagem
institucional. Melo Neto (2000, p. 115) mostra que esse objetivo busca a melhoria,
recomposição ou promoção da imagem institucional, por meio de sua “exposição
máxima, veiculação máxima, adequação perfeita entre o seu produto e a modalidade
esportiva, cultural ou social escolhida, e o máximo de agregação de valor ao seu
nome e marca”.

40. 39
Assim como em todos os negócios, o patrocinador pode objetivar, segundo
Giacáglia (2006), Melo Neto (2000), e Contursi (2003), o aumento de vendas.
Giacáglia (2006, p. 89) chama a atenção que “nesse caso a empresa investe com
maior prioridade em ações diretamente ligadas a elas (vendas)”.
É possível, por meio de estratégias adequadas, gerar um impacto ainda maior
do que aquele que seria alcançado com o fato de patrocinar um evento
isoladamente. A própria atmosfera do evento gera uma infinidade de oportunidades,
tanto de aproximação com o público, quanto de divulgação da marca.
Nesse sentido, é preciso, segundo Watt (2004) e Pozzi (1998), um maior
investimento, além daquele já feito ao adquirir a cota de patrocínio. Nesse contexto,
Watt (2004, p. 74) afirma que “é comum se dizer que um patrocinador que põe 5.000
reais no evento deve reservar outros 5.000 para maximizar os benefícios a partir
dele”.
Para facilitar a compreensão, o quadro a seguir mostra as principais
estratégias, seus respectivos autores e quais resultados essas alternativas podem
trazer para os patrocinadores.
Quadro 2 – Estratégias de maximização dos benefícios do patrocínio
ESTRATÉGIA AUTORES RESULTADOS
Distribuição de amostras do produto. MELO NETO, 2000, Visibilidade da
HOYLE JR., 2003 marca
Criação de estande de hospitalidade
para entreter vip‟s.
MELO NETO, 2000
Uso do potencial máximo do
merchandising no local do evento -
Uniformes, acessórios, equipamentos,
placas de publicidade.
MELO NETO, 2000;
Divulgação na mídia - grade de
GIACÁGLIA, 2006;
veiculação na mídia, localização e
HOYLE JR., 2003,
tamanho do logotipo ou da menção dos
COSTA; CRESCITELLI,
patrocinadores nos anúncios.
2007
Uso de merchandising criativo. GIACÁGLIA, 2006
Inserção da logomarca em materiais de
sinalização do evento.

41. 40
Distribuição de material promocional da
empresa durante o evento.
Entrega ou sorteio de brindes.
Menção do patrocinador durante o GIACÁGLIA, 2006;
evento. COSTA; CRESCITELLI,
2007
Criação de cenários estimulantes. MELO NETO, 2000 Criação de
relacionamento /
Melhor e maior uso da infraestrutura interatividade /
física montada para o evento, objeto do ambiente interativo
patrocínio.
Criação de eventos paralelos, cujos
vencedores participam de etapas
posteriores ao evento.
Envio de material promocional do GIACÁGLIA, 2006
patrocinador antecipando o que será
apresentado e reforçando o convite ao
evento.
Realização de campanhas sociais com MELO NETO, 2000 Reforço da
base em doações de alimentos, livros, imagem
roupas, etc. institucional
GIACÁGLIA, 2006
Realização de assessoria de imprensa.
Realização de pesquisas de perfil. GIACÁGLIA, 2006 Avaliação do
patrocínio e
Realização de pesquisas específicas cadastros dos
para o evento. participantes
Realização de pesquisa de lembrança
da marca.
Criação de mailing dos participantes.
Fonte: Elaborado pela autora.
Sendo assim, é possível notar diversas oportunidades para tornar o patrocínio
mais vantajoso. Esses objetivos anteriormente citados devem estar de acordo com o
objetivo geral do patrocínio, também já abordado neste estudo. Ou seja, a partir do
que o patrocinador deseja com o patrocínio, ele pode determinar as estratégias que
farão com que ele seja realizado e maximizado.

42. 41
Com a análise dos fatores que vinculam o evento e o patrocínio e a definição
dos objetivos e estratégias, o patrocinador pode definir o tipo de patrocínio que irá
realizar.
Tipos de patrocínio
Para o patrocínio estabelece-se uma divisão por cotas, que, de acordo com
Giacáglia (2006, p. 60), “são parcelas predefinidas da parte total do valor do evento
que cabem a cada patrocinador”. A autora complementa que são três os possíveis
tipos de cotas: um único patrocinador; mais de um patrocinador, com cotas de
valores e benefícios similares; ou mais de um patrocinador, com cotas e valores
diferenciados.
Dessa forma, percebe-se que existem diversas alternativas pelas quais o
patrocinador pode optar, buscando a forma mais adequada a sua realidade para se
inserir no evento. Essa escolha, de acordo do Costa e Crescitelli (2007, p. 183), se
dá a partir da análise de variáveis como “a importância dos objetivos visados, o nível
de retorno que pretende obter e a disponibilidade de verba para esse investimento”.
Nota-se, portanto, que existem tipos de patrocínio que exigem menos gastos e que,
por consequência, trazem menos retorno, assim como também há formas onde se
investe mais, mas que trazem grandes e variados tipos de retorno, como já visto
anteriormente. Logo, o valor que se pretende investir e o retorno que busca são as
principais variáveis que o patrocinador deve analisar antes de decidir o tipo de
patrocínio para sua estratégia.
Inicialmente, deve-se analisar o campo no qual o patrocinador deseja que sua
marca esteja inserida. Os principais deles são, conforme Melo Neto (2000),
esportivo, cultural, social e ambiental.
A partir da escolha do campo mais adequado, principalmente, à imagem da
empresa, analisa-se, como citado anteriormente, quanto se pretende investir e qual
o retorno desejado. Com essa reflexão é possível compreender qual a melhor
alternativa de participação em um evento.
A primeira delas, apontam Hoyle Jr. (2003), Britto e Fontes (2006), Melo Neto
(2000) e Costa e Crescitelli (2007), é o patrocínio principal, total, exclusivo, oficial ou
único. Nesse caso, Britto e Fontes (2006, p. 108) afirmam que “há um único
patrocinador que adquire todas as cotas”. Sendo assim, é possível perceber que
essa forma de patrocínio requer um alto investimento, pois é necessário, com

43. 42
apenas um patrocinador, que o promotor do evento tenha suas despesas pagas. Por
conseguinte, o retorno e o ganho de imagem desse patrocinador faz com que todo o
investimento valha a pena. Nesse sentido, Melo Neto (2000) e Costa e Crescitelli
(2007) explicam que esse patrocinador terá o grau máximo de visualização e
exposição da marca, por meio de benefícios como a exploração da publicidade no
local do evento, bem como as chamadas em TV e cobertura na mídia.
Outra forma de participação, abordada por Giacáglia (2006), Britto e Fontes
(2006), Melo Neto (2000) e Costa e Crescitelli (2007), é o copatrocínio, que Britto e
Fontes (2006) mostram se tratar de várias empresas, distribuídas em diversas cotas.
Já Giacáglia (2006) e Melo Neto (2000) afirmam que são apenas duas empresas
compartilhando uma única cota, podendo ser dividida de forma diferenciada ou igual
entre eles. No entanto, esse último autor admite que se pode fazer uso de outros
patrocinadores complementares. Sendo assim, é possível afirmar que o copatrocínio
é a participação de duas ou mais empresas, dividindo uma ou mais cotas, com
valores iguais ou diferenciados.
Há também o formato de apoio, mostrado por Giacáglia (2006), Hoyle Jr.
(2003), Melo Neto (2000), Costa e Crescitelli (2007) e Zanella (2003), no qual há,
conforme Giacáglia (2006, p. 70), “disponibilização de recursos próprios, não-
financeiros, porém necessários ao evento”. A autora ainda afirma que esse apoio
pode vir por meio de divulgação e promoção do evento; administração da venda de
ingressos; transporte; pacote de viagens e hospedagem; infraestrutura; e produção.
Sendo assim, o apoio é a disponibilização dos produtos e serviços que o
patrocinador oferece comercialmente e que são fundamentais para a realização do
evento, conseguindo assim a divulgação de sua marca com um investimento
relativamente baixo. Além disso, seu nível de exposição varia conforme aquilo que
ele proporciona ao evento.
Vale ressaltar, também, como mostra Melo Neto (2000), o patrocínio de
gestão. Nele a empresa investe sob a condição de influenciar no processo de
criação, organização e execução do evento.
Com todas essas opções de inserção, há também a possibilidade de um
evento possuir um patrocínio múltiplo, no qual, segundo Melo Neto (2000), existem
vários patrocinadores e diversas cotas e espaços publicitários. Ou seja, um evento
pode ter, por exemplo, patrocinador principal, copatrocinadores e apoiadores, ao

44. 43
mesmo tempo. Cada um tem seus benefícios de acordo com o investimento que
fizeram no evento.
No entanto, de nada adianta escolher corretamente o tipo de patrocínio se
não buscar aumentar ainda mais os benefícios dessa ação. Para isso, existem
diversas estratégias que serão analisadas a seguir.
Mensuração de retorno do patrocínio
Por mais que os objetivos estejam ligados à imagem institucional ou ao
relacionamento, “os patrocinadores desejam e esperam um retorno quantificável
sobre o dinheiro que investiram em seu evento” (HOYLE JR., 2003, p. 111). Esse
resultado pode ser tanto financeiro, quanto institucional, dependendo do objetivo
inicial do patrocínio.
No entanto, é fundamental ressaltar a dificuldade que essa mensuração traz
consigo. Kotler e Keller (2006, p. 592) afirmam que, “assim como as relações
publicas, os eventos são difíceis de avaliar”.
Dada essa apresentação das dificuldades de mensuração, é possível avaliar
os métodos utilizados para realizá-la. Para isso existem diversas opções.
Geralmente os patrocinadores buscam avaliar três situações: o crescimento das
vendas, a cobertura da mídia obtida com o patrocínio e a conscientização, reforço da
imagem institucional. Nesse sentido, Melo Neto (2000, p. 57) afirma que “a avaliação
do patrocínio é a análise dos resultados obtidos em termos de „mentalização do
consumidor‟ e de seus reflexos na melhoria da imagem e no aumento das vendas”.
Serão apresentadas a seguir as duas principais, levando em consideração os
objetivos deste estudo.
A primeira delas é analisando a cobertura da mídia obtida pelo patrocinador.
Hoyle Jr. (2003, p. 112) explica que rastreando “o número de vezes que o evento
recebeu exposição [...] na mídia [...], o patrocinador pode atribuir um valor a essa
exposição em comparação ao preço que seria pago”.
Sendo assim, há uma série de fatores a serem calculados para se chegar ao
número final que determina o valor total de patrocínio. Como falado anteriormente,
esse valor corresponde ao que o patrocinador teria gasto se tivesse que pagar por
todas essas inserções em separado.
A outra forma de mensuração é pela avaliação do retorno em imagem
institucional. Kotler e Keller (2006, p. 592) também denominam como “método da

45. 44
demanda” e explicam que ele busca “identificar os efeitos que o patrocínio exerce no
conhecimento da marca por parte dos consumidores”. Eles afirmam que “pesquisas
de acompanhamento ou personalizadas podem investigar a capacidade do
patrocínio de influenciar a conscientização, as atitudes ou até as vendas” (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 592).
A partir do uso de um desses métodos, ou de ambos, é possível analisar se o
investimento no patrocínio trouxe o retorno desejado pela empresa em termos de
imagem institucional. Mesmo que o evento tenha sido um sucesso e esse retorno
seja praticamente garantido, é possível aumentar ainda mais os resultados positivos
do patrocínio. Isso é possível por meio das estratégias tratadas anteriormente neste
capítulo.
Percebe-se, portanto, que quanto maior for a otimização do patrocínio, maior
será o retorno que este trará. Ou seja, quanto mais ele investir em estratégias
criativas dentro do ambiente do patrocínio, mais sua marca terá destaque e
relevância. Por exemplo, o uso do merchandising, colocando os produtos ou
serviços do patrocinador no contexto do evento, possibilita um maior conhecimento e
apreciação destes.
Além disso, quanto maior for a adequação entre a imagem do evento e a do
patrocinador, maior sucesso terá essa parceria. Ou seja, “o patrocínio bem-sucedido
passa pela escolha dos eventos apropriados, pela criação do programa de patrocínio
ideal para o evento e pela avaliação dos efeitos que ele produz” (KOTLER; KELLER,
2006, p. 592).
Nesse sentido, para que o patrocínio tenha sucesso, é preciso que o evento
também o alcance. Assim, para Kotler e Keller (2006), o “evento ideal” é aquele cujo
público corresponde bem ao mercado-alvo desejado, gera atenção favorável, é
singular, não está comprometido com muitos patrocinadores, possibilita amplo uso
das atividades de marketing auxiliares e reflete ou aprimora a imagem da empresa
patrocinadora.
Sendo assim, os eventos e o patrocínio deles tornam-se excelentes
alternativas para a construção e consolidação da imagem institucional. Isso fica
evidente a partir de uma análise de todos os pontos tratados neste capítulo. Devido
a essa relevância e também aos objetivos deste estudo, é necessário analisar de