Apostila unijuí gestão da produção de bens e serviços

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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
Dieter Siedenberg
Fernanda Pasqualini
GESTÃO DA PRODUÇÃO
DE BENS E SERVIÇOS

EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini
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© 2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Revisão: Véra Fischer
Designer Educacional: Tânia Mara Rubin Deutschmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
S571g Siedenberg, Dieter.
Gestão da produção de bens e serviços / Dieter
Siedenberg, Fernanda Pasqualini. – Ijuí : Ed. Unijuí,
2009. – 106 p. : il. – (Coleção educação a distância.
Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-786-6
1. Administração. 2. Gestão da produção. 3. Gestão
da produção - Serviços. 4. Gestão da produção - Bens. I.
Pasqualini, Fernanda. II. Título. III. Série.
CDU : 658
658.5

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SumárioSumárioSumárioSumário
CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................7
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS .... 11
Seção 1.1 – O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços............................................ 11
Seção 1.2 – Breve Evolução Histórica da Gestão da Produção ............................................. 12
Seção 1.3 – Função Produção na Organização ....................................................................... 18
1.3.1 – Modelo de Transformação “Input – Transformação – Output” ....................... 19
1.3.2 – Tipos de Operações de Produção ....................................................................... 21
1.3.3 – Tipos de Sistemas de Produção .......................................................................... 22
Seção 1.4 – Atividades da Gestão da Produção ....................................................................... 25
Seção 1.5 – Papel Estratégico da Produção e Inter-relação
com Demais Áreas da Organização ...................................................................... 26
UNIDADE 2 – SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS CIDADÃOS ........................ 29
Seção 2.1 – A Questão da Qualidade ........................................................................................ 30
Seção 2.2 – Os “Pioneiros da Qualidade” ................................................................................. 30
Seção 2.3 – Definições de Qualidade ......................................................................................... 34
Seção 2.4 – A Gestão da Qualidade Total – TQM ................................................................... 34
2.4.1 – Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ .......................................................... 35
2.4.2 – O que é Norma ISO?............................................................................................ 36
2.4.3 – Principais Práticas da Gestão da Qualidade Total .......................................... 37
Seção 2.5 – A Gestão da Qualidade no Setor Público ............................................................ 41
2.5.1 – Reconhecimento da Qualidade na Gestão Pública......................................... 43

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UNIDADE 3 – LOCALIZAÇÃO E RE-LOCALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL NA
PRODUÇÃO DE BENS E/OU DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ................45
Seção 3.1 – Origem dos Conceitos e Instrumentos...................................................................45
Seção 3.2 – Perspectivas de Localização e Investimentos .......................................................47
Seção 3.3 – Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização ...................................48
Seção 3.4 – Passos e Níveis de Decisão ......................................................................................50
Seção 3.5 – Principais Técnicas de Estudo da Localização ....................................................51
3.5.1 – Método da Pontuação Ponderada (ou do Fator Qualitativo) ........................51
3.5.2 – Método do Centro de Gravidade .........................................................................53
3.5.3 – Método do Centro de Gravidade/Custo .............................................................53
3.5.4 – Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional .................................................57
UNIDADE 4 – LAYOUT E ARRANJO FÍSICO ..........................................................................63
Seção 4.1 – O Que é Layout ou Arranjo Físico?........................................................................63
4.1.1 – Razões pelas quais as Decisões de Arranjo Físico são Importantes ..............64
4.1.2 – Objetivos Gerais de um Bom Arranjo Físico .....................................................65
Seção 4.2 – Principais Etapas para se Determinar o Arranjo Físico ......................................66
Seção 4.3 – Efeito Volume X Variedade ......................................................................................73
Seção 4.4 – Vantagens e Desvantagens .....................................................................................73
UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUTOS E SERVIÇOS ............75
Seção 5.1 – O Que é Planejamento e Controle da Produção .................................................75
5.1.1 – Objetivos do PCP...................................................................................................76
Seção 5.2 – Natureza do Suprimento e da Demanda ..............................................................77

Seção 5.3 – Atividades de Planejamento e Controle ................................................................78
5.3.1 – Pré-requisitos importantes ao PCP .....................................................................80
Seção 5.4 – Principais Técnicas de PCP .....................................................................................80
5.4.1 – Volume, Variedade e o Nível de Controle x Técnicas de PCP.........................83
UNIDADE 6 – DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA:
Carga de Máquinas, Equipamentos e Pessoas ................................................85
Seção 6.1 – Alguns Aspectos Históricos e Fundamentos Teóricos .........................................86
Seção 6.2 – Tipos de Controle ......................................................................................................90
Seção 6.3 – Definições Básicas e Exemplos ...............................................................................91
Seção 6.4 – Objetivos da Determinação da Carga de Máquina
e da Carga de Mão-de-Obra ...................................................................................91
Seção 6.5 – Fatores da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra ..................................92
Seção 6.6 – Determinação da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra ......................96
Seção 6.7 – A Inclusão da Produtividade e da Eficiência .......................................................98
Seção 6.8 – Cálculo da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra............................... 101
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 105

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Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores
Dieter Siedenberg
É natural de Ijuí (RS), onde cursou primário, ginásio e cien-
tífico. Quase cinquentão, portanto. Concluiu os cursos de Gradu-
ação em Administração de Empresas e Ciências Contábeis pela
Unijuí, ainda no milênio passado. Da mesma forma, realizou e
concluiu seu Mestrado em Planejamento Regional na Universida-
de de Karlsruhe (Alemanha), como bolsista do DAAD (Serviço Ale-
mão de Intercâmbio Acadêmico) entre 1987 e 1990.
Ingressou na carreira acadêmica em 1990, atuando como
docente no Departamento de Estudos da Administração (DEAd),
da Unijuí. Entre 1990 e 1995 também atuou numa equipe
multidisciplinar mantida por esta mesma instituição, dedicada à
elaboração de Planos Diretores de Desenvolvimento, bem como aos
estudos sobre o tema e assessoria de planejamento para o desen-
volvimento de municípios e regiões.
Em 1996 iniciou seu Doutorado na Universidade de Tübingen
(Alemanha), no Institut für Wirtschaftsgeographie, como bolsista
da Capes. Nesta etapa de sua qualificação debruçou-se sobre ques-
tões relacionadas ao desenvolvimento regional, concluindo seu
Doutorado em 2000.
Após seu regresso ao Brasil, retomou as atividades docentes
e de pesquisa no DEAd e, pouco tempo depois, passou a atuar
também como professor no Programa de Mestrado em Desenvolvi-
mento, mantido pela Unijuí, a partir de 2002. Concomitantemente
passou a atuar como docente do Programa de Mestrado e Douto-
rado em Desenvolvimento Regional, mantido pela UNISC, em Santa
Cruz do Sul (RS).

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Desde então a sua vida acadêmica “entrou no tranco”. Es-
poradicamente presta assessoria ao Fórum dos Conselhos Regio-
nais de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul, uma vez que suas
pesquisas estão direcionadas a questões ligadas ao planejamento
e desenvolvimento regional, gestão pública, cidadania e temas
afins. Em função disto, possui alguns livros, capítulos de livros e
artigos, publicados, bem como trabalhos apresentados sobre estes
temas, participando ainda de grupos de pesquisa e orientando
graduandos, mestrandos e doutorandos sobre assuntos correlatos.
É descendente não-fanático de alemães (mas também, com
esse nome!), casado com Solange Siedenberg, professora, dois fi-
lhos (estoque humano reposto), todos gremistas. A sua ficha aca-
dêmica está no Lattes, atualizada por força das circunstâncias pro-
fissionais. E, se depois de tudo isso a curiosidade ainda não estiver
estancada, o negócio é perguntar diretamente...

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Fernanda Pasqualini
Nasci na cidade de Ijuí (RS) no dia 19/8/1978. Estudei na Uni-
versidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
Unijuí – de 1996 a 2001, quando me graduei em Administração.
Ainda durante a faculdade cancelei um semestre e fiz uma
viagem de intercâmbio para Washington, DC, nos EUA. Esta via-
gem foi muito importante porque, além de aprimorar os conheci-
mentos da língua inglesa, proporcionou crescimento pessoal e, mais
tarde, profissional.
Com o término da Graduação, senti necessidade de continu-
ar os estudos. Fui, então, a Porto Alegre (RS) e ingressei, em 2003,
no curso de Mestrado Acadêmico da Escola de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. Foi um perí-
odo de muito estudo e grandes aprendizados, pois, além dos traba-
lhos do curso, tive a oportunidade de visitar e conhecer diversas
empresas.
Conclui o Mestrado em 2005 e, por estar casada e com uma
empresa em parceria com meu esposo Jean Tissot em Porto Alegre
(RS), decidi não seguir a carreira acadêmica naquele momento.
Foi assim até o ano de 2008. Nesse ano nasceu, no dia 8 de
março, Dia Internacional da Mulher, minha filha, a Isabella! O
nascimento dela fez repensar algumas prioridades e, como ambos
somos naturais de Ijuí e temos as famílias aqui, decidimos voltar à
terrinha! O bom filho à casa retorna... Velho ditado!!! Mas sempre
novo!!!
Em agosto de 2008, após 7 anos, voltei a morar em Ijuí. As-
sim que cheguei me inseri na empresa da família, a Construtora
Pasqualini, na qual atuo como administradora até hoje. Em janei-

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ro de 2009 surgiu a oportunidade de voltar à vida acadêmica, ago-
ra como docente, na Unijuí. Esta nova fase tem sido muito gratifi-
cante, pois é muito bom poder retornar à instituição em que me
formei e agora fazer parte do processo de formação de novos profis-
sionais!

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Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
Esta unidade tem como objetivo introduzir os conceitos de Gestão da Produção de
Bens e Serviços. Dessa forma, iremos estudar o que é a Gestão de Operações além de conhe-
cer um pouco da sua trajetória histórica. Aprofundando o assunto, vamos entender o que é
a Função Produção, quais as suas características, seus objetivos, suas atividades principais
e, finalmente, sua relação com as demais áreas da organização.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços
Seção 1.2 – Breve Evolução Histórica da Gestão da Produção
Seção 1.3 – Função Produção na Organização
Seção 1.4 – Atividades da Gestão da Produção
Seção 1.5 – Papel Estratégico da Produção e Inter-relação com demais Áreas da Organização
Seção 1.1
O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços
Na maioria das vezes a designação de Gestão da Produção ou de Administração da
Produção é confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, logo imagina-se um local cheio
de máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões
ferroviários ou caminhões sendo carregados e descarregados e assim por diante. Não resta

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dúvida que tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção, mas a imagem é incompleta.
Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços,
têm também a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar.
Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos
que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender a necessidades e/ou desejos de
qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela o lucro ou não, tem
dentro de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes
que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a
função de produção não tenha este nome.
Pode-se declarar que a Gestão da Produção é, acima de tudo, um assunto prático que
trata de problemas reais, pois tudo que vestimos, comemos e utilizamos passa, de alguma
maneira, por um processo produtivo (Slack et al, 2008). Organizar este processo eficaz e
eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços.
Seção 1.2
BreveEvolução Histórica da Gestão da Produção
A função produção acompanha o homem desde a sua origem. Quando polia a pedra a
fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando
uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e utensílios eram utili-
zados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de
troca ou escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas revelaram-se extremamente habilidosas na
produção de certos bens e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações
apresentadas por outras pessoas. Surgiram assim os primeiros artesãos e a primeira forma de
produção organizada, posto que os artesãos determinavam prazos de entrega, conseqüente-
mente estabelecendo prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam pre-

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ços para suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os artesãos, diante do
grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que inicialmente faziam
apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade, e, à medida que aprendi-
am o ofício, tornavam-se novos artesãos.
Em 1776 James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado,
inicialmente, em fábricas de artefatos de ferro e aço), disparando assim a chamada Primeira
Revolução Industrial e substituindo, gradativamente, o produção artesanal. De acordo com
Correa (2003), esta Primeira Revolução Industrial mudou completamente a face da indús-
tria, com uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de forma ma-
nual. Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão-de-obra por ca-
pital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o esta-
belecimento de “unidades fabris”.
A Figura 1 retrata bem esta mudança na face da indústria; ela mostra Charles Chaplin
no filme “Tempos Modernos”, no qual representa um operário que fica alienado pelo traba-
lho cada vez mais mecanizado.
Figura 1: Charles Chaplin no filme Tempos Modernos
Fonte: <www.images.google.com.br>.

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Com isso surgem novos conceitos como:
– padronização dos produtos;
– padronização dos processos de fabricação;
– treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
– criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
– desenvolvimento de técnicas de vendas.
Muitos destes conceitos que hoje parecem óbvios, não o eram na época. O conceito de
padronização de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney, em 1790, quando
conduziu a produção de mosquetes com peças intercambiáveis, forneceu uma grande van-
tagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, por meio de desenhos e croquis, dos
produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de produto, de processos, de insta-
lações, de equipamentos, etc.
No fim do século 19 surgiram, nos Estados Unidos, os trabalhos de Frederick Taylor.
Taylor era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos.
Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos recursos.
Para tanto, desenvolveu a chamada Administração Científica, que consiste basicamente em
quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada
uma dessas tarefas mais eficiente.
A Figura 2 apresenta as principais idéias de Taylor.

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Figura 2: Princípios da Administração Científica de Taylor – original de 1911
Fonte: Adaptação de Correa (2003, p. 41).
Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores métodos de
trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com
o menor custo possível é, ainda hoje, o tema central em todas as organizações, alterando-se
apenas as técnicas utilizadas.
Na década de 10, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os
métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em mas-
sa, caracterizado pela produção de grandes volumes de produtos extremamente padroniza-
dos e introduzindo alguns conceitos, como:
– linha de montagem;
– posto de trabalho;
– estoques intermediários;

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– monotonia do trabalho;
– arranjo físico ou layout;
– balanceamento de linha;
– produtos em processo;
– motivação;
– sindicatos;
– manutenção preventiva.
A idéia de Ford era de construir carros não somente para pessoas ricas, mas para qual-
quer trabalhador. Dessa idéia surgiu o modelo Ford T, conforme mostra a figura a seguir:
Figura 3: Ford T Fabricado em 1908
Fonte: <www.webmotors.com.br>.
Tedlow (2002, apud Correa, 2003, p. 46) cita uma declaração de Ford que demonstra
bem a idéia que norteava suas ações no início de sua carreira como fabricante de carros:
Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores
homens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna enge-
nharia puder conceber [...] de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário
seja capaz de possuir – e de desfrutar com a sua família a benção das horas de prazer nos grandes
espaços abertos da natureza.

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A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a quali-
dade e, em razão da padronização, os produtos eram bem mais uniformes. O conceito de
produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram até meados
da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas que vieram a caracterizar
a chamada produção enxuta. A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes
conceitos:
– just-in-time;
– kanban;
– fluxo e nivelamento da produção;
– eliminação de desperdícios;
– células de produção;
– melhoria contínua;
– benchmarking.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figu-
ra do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação
do consumidor é que tem levado as organizações a se atualizarem com novas técnicas de
produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção
dispensada ao cliente que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o “seu” produto,
sem que isso atrapalhe os processo de produção, tamanha a flexibilidade. Assim, estamos
caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um retorno à produ-
ção artesanal, sem a figura do artesão, mas aliada às modernas técnicas e tecnologias da
produção em massa e da produção enxuta.

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Seção 1.3
Função Produção na Organização
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que
são a razão de sua existência. Ela não é a única nem, necessariamente, a mais importante.
Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas.
Embora essas funções tenham sua cota a executar nas atividades da organização, são (ou
devem ser) ligadas à função produção por objetivos organizacionais comuns.
Slack et al (2008) colocam que, embora diferentes organizações possam definir estru-
turas organizacionais e funções distintas, basicamente as principais funções de uma orga-
nização, além da de produção, são:
– a função marketing;
– a função contábil-financeira;
– a função desenvolvimento de produtos/serviços.
Além disso, destacam as seguintes funções de apoio, que suprem e apóiam a de pro-
dução:
– a função recursos humanos;
– a função compras;
– a função engenharia/suporte técnico.
O quadro a seguir apresenta algumas das principais atividades de cada função. Com-
plete o quadro com os dados da organização que você trabalha ou que você conhece!

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Quadro 1: Atividades das Funções de Algumas Organizações
Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 33.
1.3.1 – MODELO DE TRANSFORMAÇÃO “INPUT
– TRANSFORMAÇÃO – OUTPUT”
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto
dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por trans-
formação entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou
condição de algo para produzir outputs.
Os recursos de input podem ser classificados como de trans-
formação (instalações e funcionários), que agem em direção aos
recursos transformados (materiais, informações e clientes) que são,
de algum modo, modificados pela produção.
Input
Significa “entradas”.
Outputs
Significa “saídas”.

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Já os outputs são um composto de bens e serviços, embora algumas operações sejam
produtoras de bens puros ou de serviços puros.
Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-
tranformação-output, como representado na Figura a seguir.
Figura 4: Modelo de Transformação
O Quadro seguinte apresenta alguns exemplos de operações descritas em termos do
modelo de transformação. Analise cada exemplo e preencha o campo em branco com a
organização que você trabalha ou que você conhece.

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Quadro 2: Operações Conforme o Modelo de Transformação
1.3.2 – TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Já observamos que as operações são similares entre si na forma de transformar recur-
sos de input em output de bens e serviços. Agora veremos algumas diferenças entre as opera-
ções e quais suas implicações.
Segundo Slack et al (2008), há quatro dimensões que podem ser usadas para distin-
guir diferentes operações. São elas: volume de output, variedade de output, variação da de-
manda do output e visibilidade ou grau de contato com o cliente envolvido na produção do
output. A posição de uma organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas
das características de sua produção, como sistematização, padronização, repetições, grau
de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e,
acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.

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A figura 5 demonstra as implicações para cada uma das quatro dimensões, conhecidas
como os 4Vs da Produção:
Figura 5: Implicações dos 4Vs da produção
1.3.3 – TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Existem diversas maneiras de apresentar as classificações dos Sistemas de Produção.
De modo geral, no entanto, todos os critérios que servem como base para as classificações
relacionam-se com os elementos do modelo: input à processo de transformação à output.
Embora Slack et al (2008) diferenciem a produção de uma indústria da operação de
um serviço, o tipo de produção em ambos os casos é baseado no tipo de processo de transfor-
mação, e este é diferenciado com base na relação volume x variedade.

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Para a indústria manufatureira os autores destacam cinco tipos de produção:
a) Processos de Projeto: quando cada produto tem recursos dedicados exclusivamente para
ele e são bastante customizados. Além disso, os períodos de manufatura são longos. Exem-
plos: a construção de navios, do túnel sobre o Canal da Mancha, etc.
b) Processos de Jobbing: possuem uma alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes
de produção e cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos
outros. Os processos de jobbing produzem mais itens e na maioria das vezes menores se
comparados aos processos de projeto. Os exemplos são: restauradores de móveis, alfaia-
tes, gráfica que produz ingressos, etc.
c) Processos em Lotes ou Bateladas: neste tipo de processo as operações acabam se repetin-
do, pelo menos enquanto se produz o lote e o grau de variedade é menor do que nos
processos de jobbing. Exemplos: a produção de alimentos congelados, de peças para au-
tomóveis, de roupas, etc.
d) Processos de Produção em Massa: são processos quase ininterruptos, com alto volu-
me de produção e variedade estreita. Cada produto deve compartilhar os recursos de
operação com diversos outros. Os exemplos são: automóveis, TVs, eletrodomésticos,
CDs, etc.
e) Processos Contínuos: produzem maiores quantidades e menores variedades se compara-
dos aos processos de produção em massa e tem como exemplos: as indústrias
petroquímicas, de eletricidade, as siderúrgicas, etc.

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A Figura 6 demonstra a relação de cada tipo de processo de produção da manufatura
conforme as dimensões volume e variedade de produção.
Figura 6: Tipos de produção na manufatura
No caso dos serviços, os mesmos autores classificam três tipos de produção:
a) Serviços Profissionais: são baseados nas pessoas, não em equipamentos e orientados para
o processo. São altamente customizados e, por isso, muito tempo de pessoal é despendido
no atendimento. O pessoal de contato com o cliente possui considerável autonomia e os
principais exemplos são: consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros, etc.
b) Serviços de Massa: possuem muitas transações de clientes, menor customização e o tem-
po de pessoal envolvido no trabalho é limitado. São baseados em equipamentos e orien-
tados para o produto. O pessoal, em geral, não-profissional, provavelmente tem uma
divisão de trabalho precisamente definida. Exemplos: supermercados, aeroportos, servi-
ços de telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia, etc.
c) Lojas de Serviços: neste caso, o serviço é proporcionado por meio de combinações de
atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e
ênfase no produto/processo. Exemplos: bancos, shopping-centers, lojas comerciais, alu-
guel de carros, hotéis, escolas, etc.
BAIXO
ALTO
VOLUME
ALTA
BAIXA
V
A
R
I
E
D
A
D
E
PROJETO
JOBBING
LOTE OU BATELADA
EM MASSA
CONTÍNUO

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A Figura 7 demonstra a relação de cada tipo de processo de produção de serviços em
relação às dimensões volume e variedade de produção.
Figura 7: Tipos de Produção de Serviços
Seção 1.4
Atividades da Gestão da Produção
De modo geral, podemos dizer que os gestores da produção possuem responsabilida-
des diretas por algumas atividades e responsabilidades indiretas por outras.
Entre as responsabilidades diretas estão:
– o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, ou seja, saber o que se está ten-
tando atingir;
– o desenvolvimento de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver um conjunto de
princípios que orientem as tomadas de decisão em direção aos objetivos da organização a
longo prazo;
BAIXO
ALTO
VOLUME
ALTA
V
A
R
I
E
D
A
D
E
SERVIÇOS
PROFISSIONAIS
LOJAS DE SERVIÇOS
SERVIÇOS DE
MASSA
BAIXA

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– a elaboração de um projeto de produtos, serviços e processos de produção, ou seja, definir
a forma física, o aspecto e a composição física dos produtos, serviços e processos;
– o planejamento e o controle da produção, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto;
– a melhoria do desempenho da produção, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer
melhor.
Dentre as responsabilidades indiretas estão:
– informar as demais áreas da organização sobre as oportunidades e as restrições fornecidas
pela capacidade instalada da produção;
– discutir com as demais áreas sobre como os planos da produção e os demais planos da
organização podem ser modificados para benefício geral;
– encorajar as demais áreas a dar sugestões para que a função produção possa prestar me-
lhores “serviços” a estas áreas.
Seção 1.5
Papel Estratégico da Produção e Inter-relação com Demais Áreas da Organização
A estratégia de uma organização ou de seus departamentos é o padrão global de deci-
sões e ações que posicionam a organização em seu ambiente. Dentro desta definição, pode-
mos identificar diferentes níveis que constituem a hierarquia das estratégias.
A estratégia corporativa define os objetivos para seus diferentes negócios; a estratégia
do negócio define os objetivos para suas diversas funções ou partes e a estratégia funcional
define os objetivos para a contribuição das funções à estratégia do negócio.

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Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição
da função produção é vital, pois ela dá à organização uma “vantagem baseada em produ-
ção”. Isso é possível mediante cinco objetivos de desempenho básicos, conforme a Figura
demonstra a seguir:
Figura 8: Cinco Objetivos de Desempenho
Além disso, a função produção também exerce os seguintes papéis dentro de uma
organização:
– como apoiadora da estratégia global da organização. Faz isso desenvolvendo os recursos de
produção de maneira a torná-los apropriados, qualquer que seja a estratégia escolhida.
– como implementadora das estratégias organizacionais. A produção deve assegurar que a
estratégia da organização realmente funcione na prática;
– como líder da estratégia. Isso significa que a função produção deve fornecer à organização
todos os aspectos de desempenho que ela necessita para garantir seus objetivos (compe-
titivos) a longo prazo.

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29
SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS CIDADÃOS
Considerando que tanto a satisfação dos funcionários quanto a satisfação dos cida-
dãos é de extrema importância para a Gestão Pública, esta Unidade traz os conceitos da
Qualidade.
Primeiramente discutiremos sobre o que é Qualidade e, logo após, explanaremos sobre
os chamados “Pioneiros da Qualidade”, ou seja, pessoas que inovaram em seus negócios e
introduziram novos conceitos e atitudes que hoje são reconhecidas como qualidade. Poste-
riormente estudaremos a Gestão da Qualidade Total, o Sistema de Gestão da Qualidade, as
Normas ISO e as principais práticas da Qualidade.
Por fim, analisaremos a Gestão da Qualidade sob a ótica do setor público.
Seção 2.1 – A Questão da Qualidade
Seção 2.2 – Os “Pioneiros da Qualidade”
Seção 2.3 – Definições de Qualidade
Seção 2.4 – A Gestão da Qualidade Total – TQM
Seção 2.5 – A Gestão da Qualidade no Setor Público

30
Seção 2.1
A Questão da Qualidade
A Qualidade é entendida normalmente como um atributo de produtos ou serviços,
mas pode referir-se a tudo o que é feito pelas pessoas: trata-se da qualidade de um carro, do
serviço prestado por um hospital, do ensino provido por uma escola, ou do trabalho de um
dado funcionário ou departamento.
O conceito de que a qualidade é importante surgiu de maneira bastante forte na déca-
da de 70, com o renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor
americano W. E. Deming, fez da qualidade uma arma para a vantagem competitiva. Esse
aspecto torna-se tão importante que, já em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, até
então insignificantes no mercado da indústria automobilística perto dos grandes fabrican-
tes americanos, tornam-se extremamente competitivos no mercado, criando dificuldades de
venda para os veículos dos demais fabricantes mundiais.
Um excelente projeto e um alto e consistente nível de qualidade aliados a preços com-
petitivos e a condições de bons serviços pós-venda, fizeram com que os japoneses conquis-
tassem fatias expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais a qualidade
faz parte do gerenciamento de praticamente todo tipo de organização, pois não há como
sobreviver no mercado sem qualidade (Martins; Laugeni, 1999).
Seção 2.2
Os “Pioneiros da Qualidade”
Alguns pesquisadores e consultores de empresas foram os pioneiros da Qualidade.
Hoje, as técnicas utilizadas para a Gestão da Qualidade englobam, de alguma forma, um
pouco do que cada um desses pioneiros desenvolveu.

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31
Armand Feigenbaum fazia Doutorado no Massachusetts Institute of Technology (MIT)
nos anos 50 quando preparou a primeira edição de seu livro Total Quality Control – TQC –
em português, Controle da Qualidade Total. Slack et al (2008) dizem que, para Feigenbaum,
TQC é um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria
da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o servi-
ço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam à satisfação do consumidor.
Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro coloca-
ram em prática o conceito de TQC e, conseqüentemente, popularizaram a sigla TQM – Total
Quality Management – Administração da Qualidade Total.
Figura 1: Armand Feigenbaum
William Edward Deming, considerado, no Japão, o pai do controle de qualidade, afir-
mou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Para
Deming, a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade ou
imprevisibilidade do processo diminui (Slack et al, 2008).
Figura 2: William E. Deming

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Joseph M. Juran também foi educador-chave para a administração da qualidade ja-
ponesa. Slack et al (2008) relatam que Juran tentou fazer com que as organizações mudas-
sem a visão tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma visão
mais voltada ao usuário, criando a expressão “adequação ao uso”. Apontou que um produ-
to perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso.
Figura 3: Joseph M. Juran
Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu
crédito como criador do conceito de círculos da qualidade e dos diagramas de causa e efeito.
Via a participação do trabalhador como chave para a instituição bem-sucedida de TQM e
acreditava que os círculos da qualidade eram veículos importantes para realizar isso (Slack
et al, 2008).
Figura 4: Kaoru Ishikawa

EaD
33
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado
com a qualidade da Engenharia, mediante a otimização do design do produto (Slack et al,
2008).
Figura 5: Genichi Taguchi
Philip B. Crosby procurou destacar os custos e benefícios da instituição de programas
de qualidade a partir do programa zero defeito, no qual acreditava poder reduzir o custo
total de qualidade (Slack et al, 2008).
Figura 6: Philip B. Crosby

34
Seção 2.3
Definições de Qualidade
De acordo com Martins e Laugeni (1999), apesar de existirem diferentes definições de
qualidade, as mais relevantes são:
– definição transcendental, na qual a qualidade é constituída de padrões elevadíssimos,
universalmente reconhecidos;
– definição focada no produto, em que a qualidade é constituída de variáveis e atributos que
podem ser medidos e controlados;
– definição focada no usuário, quando a qualidade é entendida como adequação ao uso, ou
seja, o produto é o que o cliente compra, não o que a organização quer vender;
– definição focada na fabricação, com a qualidade entendida como a adequação às normas e
às especificações, buscando melhorias nas técnicas de projeto de produto e de processos;
– definição focada no valor, na qual a qualidade é uma questão de o produto ou o serviço ser
adequado com relação ao uso e ao preço.
Seção 2.4
A Gestão da Qualidade Total – TQM
A Gestão da Qualidade Total – TQM (Total Quality Management) – é uma filosofia
integrada de gestão e um conjunto de práticas que enfatiza, segundo Moreira (2002):
– a melhoria contínua;
– a busca pelo atendimento das necessidades do cliente;

EaD
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– o pensamento de longo prazo;
– a eliminação de refugo e retrabalho;
– o envolvimento do trabalhador;
– o trabalho em equipe;
– novos projetos do processo;
– benchmarking;
– a análise e solução de problemas pelos empregados;
– a medida de resultados e relacionamento próximo com os fornecedores.
2.4.1 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – SGQ
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um sistema de bom senso e bem docu-
mentado que assegura consistência e aperfeiçoamento de práticas de trabalho, incluindo os
produtos e serviços produzidos (BSI, 2009).
Pode ser empregado em qualquer tipo de organização, seja pública ou privada. Cada
organização, entretanto, deve elaborar seu SGQ a partir da análise de suas necessidades.
Segundo Slack et al (2008), a elaboração e sistematização de um SGQ passa por 4 níveis:
1) Manual da Qualidade da Organização, que é o documento fundamental que fornece um
resumo da política de administração da qualidade e do sistema de qualidade, acompa-
nhado dos objetivos da empresa e sua organização;
2) Manual de Procedimentos, que descreve as funções do sistema, a estrutura e as responsa-
bilidades de cada departamento;
3) Instruções de Trabalho, que são especificações e métodos detalhados para o desempenho
das atividades;
4) Banco de Dados que contém os demais documentos de referência, que são formulários,
modelos, desenhos, informações, etc.

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Os SGQs devem ser baseados em normas, e a série ISO é a norma mais usada, pois
fornece uma estrutura para um Sistema de Gestão da Qualidade.
2.4.2 – O QUE É NORMA ISO?
A International Organization for Standardization – ISO – é uma federação mundial de
órgãos nacionais de normalização, que tem por objetivo preparar e emitir normas técnicas
visando a uniformizar requisitos a serem adotados em contratos de fornecimento de materi-
ais e serviços, que representem e traduzam o consenso mundial.
A série ISO 9000 constitui-se de um grupo de normas desenvolvidas para fornecer
uma estrutura na qual um SGQ pode ser efetivamente baseado. Essas normas são genéricas
e independentes do setor industrial ou econômico, cabendo às empresas que concebem ou
instituem um sistema da qualidade levar em conta suas diferentes necessidades, seus produ-
tos ou serviços fornecidos, processos e práticas específicas. A forma de se organizar um SGQ
depende de cada empresa, mas é preciso cumprir os requisitos mínimos dessas normas quan-
do quiser se certificar.
Esta série de normas traduz o estágio de organização das empresas, sedimenta maior
confiança nas relações cliente/fornecedor e na imagem da organização. Não se pode esque-
cer, no entanto, que o sucesso de uma empresa está na competitividade de seus produtos e
não no reconhecimento de um dado sistema. A certificação significa empresa organizada,
devendo ser entendida como uma conseqüência e não um fim em si mesma (Alberton, 1999).
O grupo de normas ISO 9000 foi revisado em dezembro de 2000 e inclui as seguintes
seções principais (BSI, 2009):
1. Sistema de Gestão da Qualidade – uma organização necessita assegurar que estabeleceu
o que são seus processos, como eles interagem um com o outro, que recursos são exigidos
para fornecer o produto e como os processos são medidos e melhorados. Isto estabelecido,
é criado um sistema para o controle da documentação junto com o Manual da Qualida-
de para cuidar dos registros.

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37
2. Responsabilidade de Gestão – a gestão no nível mais alto da organização necessitará ser
conhecedora desta seção importante da norma. É responsabilidade deles acertar as polí-
ticas, objetivos e revisões de sistemas, assim como comunicar a efetividade destes dentro
da organização.
3. Gestão de Recursos – mais ênfase foi dada aos recursos das necessidades da organização
para assegurar que os clientes recebam o que foi acordado. Isto envolve não somente
pessoas, mas também recursos físicos, como áreas de equipamentos e qualquer serviço de
suporte requerido.
4. Realização do Produto – esta seção oferece os processos que são necessários para forne-
cer o produto/serviço. Estes processos abrangem atividades como tomar instruções de
clientes, o projeto e desenvolvimento dos produtos, a aquisição de materiais e serviços e
a entrega de produtos e serviços.
5. Análise de Medidas e Melhoramento – cumprindo as medidas dos produtos e a satisfação
dos clientes, o sistema de gestão procura assegurar um melhoramento contínuo dos siste-
mas, o que é vital para a sua gestão.
Aliada à família ISO 9000 está a ISO 14.000, que trata da Gestão Ambiental, forne-
cendo ferramentas e estabelecendo um padrão de Sistema de Gestão Ambiental no qual a
organização mobiliza-se interna e externamente na conquista da qualidade ambiental.
2.4.3 – PRINCIPAIS PRÁTICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
a) Programa Defeito Zero
O Programa Defeito Zero foi criado por Philip Crosby. Para o desenvolvimento deste
programa são necessárias 14 etapas (Martins; Laugeni, 1999):
1) envolvimento da alta direção da organização;
2) estabelecimento de um grupo para o Programa Zero Defeito;

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3) identificação do nível atual de qualidade da organização;
4) estruturação e obtenção dos custos da qualidade;
5) atuação na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a qua-
lidade;
6) estabelecimento de um sistema de ações corretivas para os principais problemas de
qualidade;
7) desenvolvimento do Programa Zero Defeito;
8) treinamento dos envolvidos;
9) estabelecimento de metas de qualidade;
10) instituição oficial do programa dentro da empresa;
11) identificação e remoção das causas dos erros;
12) premiação das metas alcançadas;
13) estabelecimento de grupos de qualidade na alta direção da empresa;
14) recomeço do ciclo.
b) Roda da Qualidade ou Ciclo PDCA
Foi desenvolvido por William Deming e parte de 14 princípios para a melhoria da qua-
lidade (Martins; Laugeni, 1999):
1 – educar e desenvolver o pessoal;
2 – instituir a nova filosofia de não aceitar defeitos;
3 – cessar a dependência da inspeção;
4 – diminuir o número de fornecedores (um para cada peça) e não comprar pelo preço,
mas pelo custo do sistema;
5 – melhorar constantemente o sistema de produção e serviço;
6 – adotar treinamento no trabalho;

EaD
39
7 – formar liderança;
8 – eliminar o medo;
9 – romper barreiras interdepartamentais;
10 – eliminar metas desnecessárias e inconsistentes;
11 – estabelecer padrões adequados;
12 – fazer com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;
13 – desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal;
14 – colocar todos para trabalhar para o atingimento das metas.
Martins e Laugeni (1999) ainda apresentam que, com relação à solução de problemas,
Deming desenvolveu a chamada roda da qualidade ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act):
– Plan (Planejar) – o time seleciona um processo ou atividade que necessite de melhoria.
Após a avaliação adequada, inclusive com relação à viabilidade econômico-financei-
ra, é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção de melhoria.
– Do (fazer) – o time efetiva o plano elaborado e acompanha seu progresso.
– Check (verificar) – o time analisa os dados obtidos na execução do plano e eventualmen-
te o reavalia.
– Act (agir) – caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma
em um novo padrão.
A Figura a seguir demonstra como funciona na prática o ciclo PDCA. Na primeira
etapa Plan (planejar) localiza-se os problemas e se estabelece metas e planos de ação. De-
pois, na etapa Do (fazer), deve-se colocar o planejamento em prática, ou seja, conduzir a
execução do plano. Posteriormente na etapa Check (verificar), é importante verificar se os
planos e as metas propostas estão sendo atingidos. Por fim, a etapa Act (agir) tem como
objetivo corrigir o que não está de acordo com o que foi planejado e tornar padrão o que
está dentro do que foi planejado, isso com base em treinamentos.

40
Figura 7: Ciclo PDCA
c) Benchmarking
O benchmarking é um processo que avalia os produtos ou serviços da organização
ante os líderes de mercado, comparando-os e buscando chegar aos mesmos parâmetros da
empresa líder (Martins; Laugeni, 1999).
d) Projeto do Produto
As organizações devem atualizar seus produtos e serviços para que se mantenham
competitivos dentro do mercado, tomando o devido cuidado para que estas atualizações
resultem em ganhos para os clientes e para ela mesma. Como exemplo podemos citar um
novo processo de atendimento e um melhor treinamento de pessoal, que podem diminuir o
tempo de espera para atendimento em bancos (Martins; Laugeni, 1999).
e) Desdobramento da Função Qualidade – QFD – Quality Function Deployment
Este processo consiste em traduzir as necessidades do cliente para cada estágio de
elaboração do produto ou serviço. A chamada “casa da qualidade” é o instrumento adotado
para o QFD e é construída respondendo-se a seis perguntas-chave (Martins; Laugeni, 1999;
Correa, 2003):

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41
1) Voz do cliente: Que atributos o cliente acha importante para o produto ou serviço?
2) Análise da concorrência: Como nos situamos com relação a nossos concorrentes quan-
to aos itens enumerados pelos clientes?
3) Voz da engenharia: Que características de engenharia afetam um ou mais atributos
identificados pelos clientes?
4) Correlação: Que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam e o que a
engenharia quer?
5) Comparação técnica: Como nosso produto se comporta diante dos produtos da concor-
rência?
6) Inter-relações: Quais são as inter-relações potenciais do projeto?
f) Diagrama de Ishikawa ou Causa-Efeito
Este diagrama identifica em que e como os fatores material, mão-de-obra, máquinas,
método de trabalho e outros influenciam a ocorrência de um problema ou o desempenho de
um processo (Correa, 2003).
Seção 2.5
A Gestão da Qualidade no Setor Público
A difusão dos conceitos da Qualidade no Brasil iniciou
com o lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Pro-
dutividade (PBPQ) em 1990. Na gestão pública, entretanto,
somente alguns anos mais tarde e em função das diferenças
nos níveis de produtividade entre as organizações públicas e
privadas, é que surgiu a preocupação com a qualidade
(Alberton, 1999).

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Em 1996 o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare) elaborou
o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública baseado no PBQP, con-
cebido como instrumento básico da modernização da gestão pública. O objetivo do Mare
era desenvolver uma metodologia básica de instauração da qualidade, que envolvia uma
sensibilização inicial, a realização do planejamento estratégico e da qualidade, a execução,
que é o momento de transformar objetivos em resultados, e um sistema de auditorias para
verificação do cumprimento do planejado. O Mare, entretanto, foi extinto em 1999.
Desde 2001 as funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e
do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) são de responsabilidade do
Movimento Brasil Competitivo (MBC). Reconhecido como uma Organização da Sociedade
Civil de Interesse Público (Oscip) está voltado ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento
da sociedade brasileira e tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumen-
to da competitividade das organizações e da qualidade de vida da população.
Segundo Jorge Gerdau Johannpeter, presidente fundador do MBC, o objetivo deste é
“promover um aumento radical da competitividade das organizações privadas e públicas
brasileiras, de maneira sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da
população” (MBC, 2009).
Parceiro do MBC, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública), instituído desde 2005, é exclusivamente voltado para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.
O GesPública é considerado o mais arrojado programa de política pública formulado
para a gestão, pois:
a) É essencialmente Público: é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão
de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente e comparada com padrões inter-
nacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. Assim,
a qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e se desenvolver
dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da lega-
lidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.

EaD
43
b) É focado em Resultados: sair do serviço à burocracia e colocá-la a serviço do resultado
tem sido o grande desafio do GesPública e dos programas que o precederam. Entenda-se
por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da soci-
edade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a
eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores
resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida).
c) É Federativo: a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a
um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tribu-
tação, fiscalização, etc). Aplicam-se a toda a administração pública em todos os poderes
e esferas de governo. Essa generalidade na aplicação e a estratégia do Programa de for-
mar uma rede de organizações e pessoas voluntárias – a Rede Nacional de Gestão Públi-
ca – fez com que, pouco a pouco, o GesPública fosse demandado por órgãos e entidades
públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimensão federativa viabilizou,
inclusive, que órgãos de outros poderes e esferas de governo assumissem a coordenação
regional do Programa.
A qualidade apresenta-se como condição para a permanência das empresas no merca-
do. Da mesma forma, o setor público, como prestador de serviços à sociedade, tem por obri-
gação melhorar o seu desempenho por meio da Qualidade. Percebe-se o esforço do governo,
porém sabe-se que para mudar a Qualidade é necessário uma transformação na cultura
organizacional das instituições públicas, a fim de possibilitar mudança de comportamentos
e atitudes. Isso é possível por meio de treinamento constante e muito comprometimento por
parte dos líderes que comandam estas instituições (Alberton, 1999).
2.5.1 – RECONHECIMENTO DA QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA
Em 1998 foi instituído o Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF), com a finali-
dade de reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho
institucional, com qualidade em gestão.

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Após cinco ciclos de premiação, o PQGF ampliou seu escopo de atuação e passou de
um prêmio exclusivo para o poder executivo para um prêmio aberto a todas as organizações
públicas brasileiras e, de um prêmio destinado a reconhecer as organizações a caminho da
excelência, para um prêmio destinado a reconhecer as organizações públicas de classe mun-
dial. Em função disso, o PQGF passou a se chamar Prêmio Nacional da Gestão Pública
(PNGP).
Pesquisa: Procure quais foram as organizações públicas premiadas no último
ciclo do Prêmio e identifique o porquê de suas premiações.

EaD
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LOCALIZAÇÃO E RE-LOCALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
NA PRODUÇÃO DE BENS E/OU DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Esta unidade tem como objetivo explicitar o grau de complexidade relacionado ao
estudo da localização e/ou re-localização de unidades organizacionais produtoras de bens
e/ou prestadoras de serviços no contexto da gestão de empreendimentos.
Seção 3.1 – Origem dos Conceitos e Instrumentos
Seção 3.2 – Perspectivas de Localização e Investimentos
Seção 3.3 – Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização
Seção 3.4 – Passos e Níveis de Decisão
Seção 3.5 – Principais Técnicas de Estudo da Localização
Seção 3.1
Origem dos Conceitos e Instrumentos
Como veremos, a maior parte dos conceitos e instrumentos é adaptada da gestão em-
presarial, cuja finalidade é sabida: geração de lucro com o desenvolvimento da atividade a
que se propõe. Já as unidades públicas produtoras de bens e/ou prestadoras de serviços não
são regidas por esta finalidade, embora a racionalização e a responsabilidade no desenvol-
vimento das atividades desenvolvidas também sejam fatores presentes.

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Seja como for, no estudo da localização (ou re-localização) organizacional nenhum
procedimento pode garantir que se tenha escolhido o melhor local sob todos os aspectos. O
principal desafio neste contexto é escolher o local menos desastroso. Esta afirmação induz, de
certa forma, à idéia de que um estudo para instalação de uma organização qualquer envolve
um grau de complexidade considerável, uma vez que traduz as dificuldades de concluir que
um determinado local é perfeito para a localização da referida unidade organizacional.
Tomemos como exemplo a localização de postos de pedágio num determinado território,
como demonstra a Figura 1. Ao refletir sumariamente sobre as implicações práticas da instala-
ção de um posto de pedágio num determinado ponto de uma rodovia, percebemos rapidamente
que há uma série de fatores e interesses inter-relacionados que influenciam na sua localização.
Figura 1: Localização de Postos de Pedágio no Rio Grande do Sul
Fonte: <http://www.daer.rs.gov.br/mapa_pedagio.jpg>.
No caso de localização de postos de pedágio, que fatores e interesses inter-relaciona-
dos seriam esses? Pense um pouco nisso e liste alguns exemplos.

EaD
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Na prática, estudos desta natureza (localização e/ou re-localização) dependem do tipo
da organização – pública ou privada –, e de uma série de condicionantes e critérios envol-
vendo inúmeras variáveis e características a serem contempladas e que, portanto, não po-
dem ser ignoradas, sob pena de correr riscos de chegar a conclusões desastrosas quanto à
escolha do “melhor local”.
Também é necessário observar a diferença entre a localização de organizações produ-
toras de bens e a localização de organizações de prestação de serviços. Enquanto a locali-
zação das primeiras depende do ramo de atividade desenvolvido, a localização das unidades
de prestação de serviços normalmente está associada à aglomeração e circulação de pesso-
as. Tecnicamente considera-se que “bens” podem ser produzidos, armazenados e posterior-
mente transportados até os consumidores, enquanto “serviços” são prestados e consumidos
simultaneamente.
Finalmente, é necessário considerar a dupla dimensão dos assuntos que serão aqui
abordados: por um lado a gestão de unidades de produção de bens ou de prestação de servi-
ços públicos, e, por outro, a gestão pública relacionada à critérios urbanísticos, legais, tri-
butários, de política estratégica, entre outros fatores, de unidades privadas de produção de
bens e serviços.
Seção 3.2
Perspectivas de Localização e Investimentos
A tendência, em termos de investimentos para a instalação de novas unidades
organizacionais, sobretudo aquelas ligadas à manufatura, é a de evitar a localização em
concentrações urbanas consolidadas devido ao alto custo da área nestes espaços, à difi-
culdade de funcionários se locomoverem até o local de trabalho, restrições da legislação
urbanística, fatores ambientais, políticas de desenvolvimento urbano, entre outros as-
pectos.

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Por outro lado, a tendência na instalação e ou re-localização de unidades prestadoras
de serviços segue uma lógica contrária: busca otimizar sua atividade por intermédio da
abrangência relacionada à concentração e aglomeração populacional.
Outro aspecto que precisa ser levado em consideração em qualquer caso diz respeito à
necessidade (futura) de expansão das atividades, levando-se em conta duas alternativas: au-
mentar as instalações existentes ou construir ou estabelecer outra unidade em outro local.
A primeira alternativa tem a vantagem de diluir, até certo limite, os custos fixos e
administrativos, e a segunda melhora a distribuição e permite maior flexibilidade no atendi-
mento aos mercados locais.
Moreira (1998) alerta que, de qualquer forma, tanto para unidades novas como para aque-
las já existentes, as decisões sobre localização levam a um compromisso de longo prazo, especial-
mente no caso da produção de bens, que exige grandes projetos, que, se executados, podem durar
vários anos. O impacto dessas decisões sobre os custos e as receitas é bastante significativo.
Seção 3.3
Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização
A finalidade do estudo de localização, sob o critério econômico, é encontrar o lugar
que permita, pelo menor custo total, prestar serviços ou transformar a matéria-prima em
produtos acabados e transportá-los aos consumidores. Assim, o critério decisivo é o compa-
rativo entre as diversas localidades sob o ponto de vista econômico.
Outros critérios, no entanto, podem ser relevantes, dependendo das especificidades da
organização. Assim sendo, a decisão em termos de escolha de uma nova localização
organizacional é marcada por um grau de dificuldade importante, envolvendo a avaliação
de inúmeros fatores, conduzindo a reflexões eternas nos custos de produção, fonte de maté-
ria-prima, desperdício e qualificação de mão-de-obra, custo da expansão, políticas internas
e tendências econômicas, entre outras variáveis.

EaD
49
Neste sentido, de acordo com Slack et al (1997), pode-se destacar dois grupos de fato-
res de influência: influência do fornecimento de insumos para a operação e influência da
demanda para os serviços.
Em relação à influência do fornecimento de insumos (influência sobre os custos), pode-
mos elencar fatores como custos de mão-de-obra, quando devemos considerar a produtivida-
de da mesma, os custos da terra, os custos de energia – sobretudo no caso de organizações
que usam grande quantidade de energia, como produtoras de alumínio –, o custo de transpor-
te de insumos e bens produzidos, e fatores de comunidade, que são os que influenciam os
custos de uma operação e que derivam do ambiente social, político e econômico do local,
como impostos locais, restrições de movimentação de capital, assistência financeira do gover-
no, estabilidade política, assistência de planejamento do governo, atividades locais em rela-
ção a investimentos estrangeiros, língua, disponibilidade de serviços, histórico de relações
trabalhistas, absenteísmo da mão-de-obra, restrições ambientais, entre outros do gênero.
Quanto à demanda (influência sobre a receita), podemos citar fatores como a habili-
dade da mão-de-obra, como no caso de parques tecnológicos/incubadoras, que se recomen-
da posicionar próximos de universidades em função da qualificação dos recursos humanos
destas organizações e da demanda de clientes potenciais (universitários), a imagem do local
em si, citando o caso dos ternos de Savile Row (famosa rua em Londres notabilizada por
ternos de qualidade) ou roupas de Milão, a adequação do local ao tipo de negócio pretendi-
do, como no caso da instalação de um hotel luxuoso focado no turismo, o qual, logicamente,
deve ser pensado em local paradisíaco, e a conveniência para clientes, citando o caso típico
de um hospital, que deve posicionar-se próximo ao público a ser atendido.
O exemplo de uma decisão importante no mundo empresarial, citado por Slack et al
(1997), deu-se quando da definição de um novo projeto para a Eurodisney. A despeito das
experiências bem-sucedidas na Califórnia, Flórida e Japão (1983), a Walt Disney Corporation
esteve diante de um dilema quanto à decisão de construir um parque temático na Europa,
ou seja, construir castelos falsos num continente cheio de castelos verdadeiros. Uma vez
escolhida a Europa, dois locais passaram a ser objetos de análise: a Espanha e a França. A
Espanha possui melhor clima, mas a França possui mais fácil acesso, melhor infra-estrutura,
área de menor valor e isenção de impostos, fatores que pesaram a favor desta. Um fator não
previsto foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses, acusando o empreendimento
de “agressão cultural” ou “imperialismo cultural”.

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Outro exemplo importante de localização é o grande volume de investimentos japone-
ses no Reino Unido. De um total de 700 grandes empresas japonesas na Europa, 200 estão
no Reino Unido, 120 na França, 110 na Alemanha, 60 na Espanha e as demais 210 nos
outros países. Algumas possíveis razões para esta tendência dizem respeito ao apoio finan-
ceiro do governo inglês para as primeiras empresas, à existência de regiões de alto desem-
prego, embora com tradição industrial, à criação de massa crítica e cultura japonesa em
regiões inglesas, que acabaram polarizando investimentos posteriores, além da qualidade
de vida e custo de mão-de-obra mais em conta.
No tocante às razões que sugerem mudanças de local, podemos segmentar: alterações
na demanda de bens e serviços e alterações na oferta de recursos para a operação.
No caso de alterações na demanda de bens e serviços surgem três opções para o caso
de manufatura: aumentar a estrutura existente, construir nova unidade desativando a ori-
ginal e construir nova unidade mantendo a original. Para o processamento de clientes é
mais complicado, pois, em geral, operações desta natureza não podem escolher expandir-se
no mesmo local, posto que praticamente não estariam agregando maior potencial
mercadológico com uma nova estrutura no local original.
Já em se tratando de alterações na oferta de recursos para a operação, podemos citar
aspectos como o esgotamento de matéria-prima (mineração), custo de mão-de-obra e terre-
no atual muito caro.
Seção 3.4
Passos e Níveis de Decisão
No processo de definição do (novo) local, elencamos os seguintes passos referenciais a
serem seguidos:
a) definir o objetivo da localização e as variáveis a ele ligadas;
b) identificar o critério de escolha importante;

EaD
51
b.1) quantitativo: aspectos econômicos;
b.2) qualitativo: aspectos menos tangíveis;
c) descrever os objetivos para o critério na forma de um modelo: ponto de equilíbrio, progra-
mação linear e análise de fator qualitativo, entre outros;
d) criar os dados necessários e usar os modelos para avaliar os locais alternativos;
e) escolher o local que melhor satisfaça ao critério.
Seção 3.5
Principais Técnicas de Estudo da Localização
Embora os gerentes de produção necessitem exercer um nível de julgamento conside-
rável na escolha de localizações alternativas, há algumas técnicas sistemáticas e quantita-
tivas que podem ajudar no processo de decisão. Neste texto são descritas as seguintes:
Método da Pontuação Ponderada ou do Fator Qualitativo, Método do Centro de Gravidade,
do Centro de Gravidade/Custo e Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional.
3.5.1 – MÉTODO DA PONTUAÇÃO PONDERADA (OU DO FATOR QUALITATIVO)
Este procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que podem
ser usados para avaliar as diversas localizações. Em segundo lugar, compreende a impor-
tância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (pesos) para cada um
deles. Em terceiro lugar abrange a avaliação subjetiva de cada local segundo os critérios
estipulados.
Avaliar, segundo esta sistemática, consiste, portanto, na ponderação de fatores quali-
tativos e quantitativos, ou seja, é a atribuição de valores quantitativos a todos os critérios
relacionados com cada alternativa de decisão e computação do peso relativo de cada uma
para efeito de comparação.

52
Esta avaliação permite que o tomador de decisão injete suas próprias preferências
(valores) em uma decisão de local, abrigando tanto fatores quantitativos como qualita-
tivos.
O exemplo a seguir abrange uma situação hipotética que pode ser aplicada aos mais
diversos casos, nos quais entram, sobretudo, fatores subjetivos de avaliação.
Exemplo: uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagens especiais
para a indústria farmacêutica decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar do Brasil,
a fim de oferecer um serviço rápido a seus clientes no Mercosul. Para escolher o local, deci-
diram avaliar diversos critérios, como o custo do local, os impostos locais sobre proprieda-
des, a disponibilidade de mão-de-obra com capacitação adequada, o acesso do local à rede
de rodovias e o potencial do local para expansões futuras.
Após consulta a agentes imobiliários, a empresa identificou três localidades (A, B e C)
que pareciam aceitáveis para receber o novo projeto. Depois disso solicitou a seus principais
executivos que atribuíssem de zero a 100 pontos para cada local, de acordo com suas prefe-
rências e considerando os critérios estabelecidos. Baseado numa planilha simples, a equipe
de técnicos analisou cada local e elaborou o Quadro a seguir com uma pontuação pondera-
da pela importância de critérios.
Quadro 1: Critérios, Fatores e Pontuação de Locais
Fonte: Elaborado pelos autores.
LOCAIS
CRITÉRIOS
PONDERAÇÃO DA
IMPORTÂNCIA A B C
Custo do local 6 70 50 60
Impostos locais 3 80 80 80
Disponibilidade de mão-
de-obra capacitada
7 70 90 40
Acesso a auto-estradas 5 80 60 90
Acesso a aeroporto 2 20 40 60
Potencial para expansão 8 60 50 30
TOTALIZAÇÃO 10 2.070 1.950 1.690

EaD
53
No caso analisado, a totalização dos pontos atribuídos a cada local, multiplicados
pela ponderação da importância de cada critério, evidenciou que o local “A” seria o mais
indicado. Observamos que tanto a ponderação da importância quanto os pontos atribuídos
a cada local são determinantes na escolha da localização, e a atribuição de pontos e valores
envolve muita responsabilidade aliada a uma visão estratégica comprometida com os inte-
resses da organização
3.5.2 – MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE
O transporte não adiciona valor ao produto, apenas onera-o. Este método objetiva
otimizar a lógica do transporte de produtos entre unidades produtoras e consumidoras, ou
seja, a minimização dos custos de transporte. É baseado na idéia de que todas as localiza-
ções possíveis têm um “valor” que é a soma de todos os custos de transporte de e para
aquela localização. A melhor localização – a que minimiza os custos – é representada pelo
que, em uma analogia física, seria o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os pontos
de e para onde os bens são transportados.
Da mesma forma que no caso anterior, utilizaremos um exemplo da gestão empresarial
que pode ser adaptado à gestão pública.
Exemplo: uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem na área de
um município decidiu manter todos os estoques de produtos em um único armazém. Cada
loja, em vez de manter grandes estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do arma-
zém, que enviarão estoques de reposição para cada solicitante conforme for necessário.
A localização de cada loja é mostrada na Figura 2. Uma grade de referência é superposta
à Figura. As coordenadas do centro de gravidade (CG) da localização com menor custo para
o armazém, xg
e yg
, são dadas pelas fórmulas:
(xi . Vi)
xcg = e ycg =
Vi
(yi . Vi)
Vi

54
onde:
xi=
coordenada x da fonte ou destino i;
yi=
coordenada y da fonte ou destino i;
Vi=
a quantidade a ser transportada de ou para a fonte ou destino i;
Cada uma das lojas tem tamanhos diversos e diferentes volumes a serem transportados
em função das vendas realizadas. Em termos do número de produtos vendidos cada sema-
na, o Quadro 2 mostra as vendas das quatro lojas:
Quadro 2: Demanda Semanal de Cada uma das Quatro Lojas
Fonte: elaborado pelos autores
Já a localização de cada loja de vendas numa determinada área geográfica (cidade,
município, estado, país) é determinada pela sua posição numa escala pré-definida, confor-
me ilustrado a seguir.
Figura 2: Esquema Representativo da Localização das Lojas
Lojas Vendas por semana
A 5
B 10
C 12
D 8
TOTAL 35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3
4
5
6
A B
C
D
1
2

EaD
55
Logo, a localização de custo mínimo para o armazém é o ponto xcg =
5,48 e ycg
= 3,48,
conforme o seguinte cálculo:
3.5.3 – MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE/CUSTO
Martins e Laugeni (1999) acrescentam a variável custo na utilização do método do
Centro de Gravidade. Neste caso, a Localização Horizontal (LH) e a Localização Vertical
(LV) ideal são determinadas pela seguinte fórmula:
Exemplo: na rede a seguir, MPs são pontos de fornecimento de matérias-primas e PAs são pon-
tos de consumo de produtos acabados. A Localização Horizontal (LH) e a Localização Vertical
(LV) são calculadas tomando por base as respectivas referências horizontais e verticais:
Figura 3: Localização dos Empreendimentos
(2x5) + (5 x 10) + (5 x 12) + (9 x 8) 192
xcg = = = 5,48 e
35 35
(2x5) + (2 x 10) + (5 x 12) + (4 x 8) 122
ycg = = = 3,48
35 35
∑ (custo de transporte X quantidade X localização)
LH ou LV =
∑ (custo de transporte X quantidade)
100
Distância Km
100
MP 1
200 300 400 500
Distância Km
200
300
400
500
MP 2
PA 1 PA 2
PA 3
PA 4
PA 5

56
Quadro 3: Dados do Empreendimento: quantidades – custos – localização
A melhor localização para determinada empresa, portanto, será dada mediante os se-
guintes cálculos:
(200x3x100)+(400x2x200)+(150x4x400)+(300x3x500)+(50x5x300)+(250x4x200)+(50x3x300)
(200x3)+(400x2)+(150x4)+(300x3)+(50x5)+(250x4)+(50x3)
1.230.000
4.300
(200x3x500)+(400x2x400)+(150x4x500)+(300x3x500)+(50x5x300)+(250x4x200)+(50x3x100)
(200x3)+(400x2)+(150x4)+(300x3)+(50x5)+(250x4)+(50x3)
1.660.000
4.300
De acordo com os cálculos realizados, a localização ideal (indicada na Figura 2 pela
seta) será na confluência do km 286 (horizontal) com o km 386 (vertical).
LocalizaçãoLocal Quantidade
(ton.)
Custo de transporte
(R$/ton./100 Km) Horizontal Vertical
MP 1 200 3 100 500
MP 2 400 2 200 400
PA 1 150 4 400 500
PA 2 300 3 500 500
PA 3 50 5 300 300
PA 4 250 4 200 200
PA 5 50 3 300 100
LH =
LH = = km 286 e
LV =
LV = = km 386.

EaD
57
3.5.4 – ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO LOCALIZACIONAL
Esta técnica é aplicada a situações de diferentes locais onde há produtos únicos, custos
fixos constantes e custos variáveis lineares. Para tanto, é necessária a determinação do ponto
de intersecção entre as retas que representam a evolução dos custos de cada local estudado,
tudo isto no sistema de coordenadas cartesianas. É preciso, portanto, a estruturação das equa-
ções das retas de cada local. Antes de começar a analisar um exemplo concreto, no entanto,
vamos fixar alguns conteúdos básicos relacionados ao assunto custos de produção.
O Gráfico 1 evidencia uma situação (representação dos diferentes tipos de custos de
uma localidade) em que há um custo fixo constante (aluguel, por exemplo) e custos variá-
veis (que variam em função da quantidade produzida – como calças, mesas, pastas ou qual-
quer outro bem).
Gráfico 1: Explicitação dos Custos Fixos, Variáveis e Totais na Produção
Como percebemos, é possível determinar o total dos custos de produção de uma deter-
minada quantidade de bens pela seguinte fórmula:
CT = CF + (CV x Q)
Vamos analisar, agora, um exemplo concreto:

58
Exemplo: suponhamos que existam três localidades em potencial para a instalação (ou re-
localização) de uma unidade produtiva que tenham a seguinte estrutura de custos:
Quadro 4: Custos Fixos e Variáveis de Três Localidades Distintas
supondo ainda que haja a perspectiva de fabricação de 6.000 unidades de um determinado
produto, e que deve ser encontrado o local mais econômico para tanto.
Aplicando a fórmula anteriormente explicitada, teremos
CTA
= R$ 15.000,00 + (R$ 7,50/Unidade x 6.000 Unidades) CTA
= 60.000,00
CTB
= R$ 20.000,00 + (R$ 5,00/Unidade x 6.000 Unidades) CTB
= 50.000,00
CTC
= R$ 40.000,00 + (R$ 2,50/Unidade x 6.000 Unidades) CTC
= 55.000,00
Ficou evidenciado, portanto, que o local mais econômico para produzir 6.000 unida-
des do produto é o local “B”, que apresenta um custo total de R$ 50.000,00 e um custo
médio (50.000 / 6.000) de R$ 8,33 por unidade produzida.
Será, porém, que o local “B” é o melhor local para qualquer volume de produção, isto
é, representa sempre o local mais econômico para qualquer volume de produção?
Ao inserirmos os dados do exemplo o Gráfico 2, vamos observar que o local “B” apre-
senta, de fato, o custo total mais baixo para 6.000 unidades produzidas. O Gráfico 2, porém,
evidencia mais, como podemos observar:
a) Para volumes de produção mais baixos (aparentemente até em torno de 2.000 unidades
produzidas), o local “A” apresenta custos totais mais baixos;
LOCAL CUSTO FIXO
POR ANO R$
CUSTO VARIÁVEL
POR UNIDADE R$
A 15.000,00 7,50
B 20.000,00 5,00
C 40.000,00 2,50

EaD
59
b) Neste volume de produção (2.000 unidades), o custo total de produção das localidades
“A” e “B” é idêntico (R$ 30.000,00);
c) Em 5.000 unidades produzidas há um equilíbrio de custos totais entre as localidades “A”
e “C”, porém o custo total de 5.000 unidades produzidas em “B” é mais baixo;
d) Se projetarmos um volume de produção ainda maior, poderemos observar (pelo prolonga-
mento das retas) que num volume de produção ainda não determinado, os custos de
produção no local “C” serão menores que em “B”.
Gráfico 2: Custos Localizacionais de A, B e C de Acordo com o Volume de Produção
Enfim, observando este gráfico podemos afirmar que:
– de 0 a 1.999 unidades o local mais econômico é o local “A”;
– em 2.000 unidades produzidas há um equilíbrio de custos totais entre os locais “A” e “B”;
– de 2.001 até 6.000 unidades o local mais econômico é o local “B”;
– aumentando significativamente a produção, o local “C” passará a ter os menores custos
totais.
A
A
B
B
C
C
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
0 6.000
A
B
C

60
Afinal, qual é esse volume de produção? E como podemos determinar matematica-
mente todos os pontos exatos de intersecção? Isto se faz com auxílio da seguinte fórmula
matemática:
Y2 – Y1
X2 – X1
Como sabemos, num gráfico cartesiano, cada valor de “x” corresponde automatica-
mente a um valor de “y”. Assim, podemos montar a seguinte grade de valores:
Quadro 5: Grade de Valores das Localidades
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados calculados.
De onde saíram estes valores? Ora, quando não se produz nada (0 unidades) no local
“A”, tem-se um custo fixo de R$ 15.000,00. Em se produzindo 6.000 unidades no local “A”,
tem-se um custo total de R$ 60.000,00. Estes valores correspondem a X1, Y1, X2 e Y2 do
local “A”, respectivamente.
Agora basta aplicar a fórmula anteriormente enunciada para cada local:
60.000,00 – 15.000,00
6.000 – 0
45.000,00
6.000
YA
= 7,5 X + 15.000,00
Y – Y1 = x (X – X1)
A B C
X1 0 0 0
Y1 15.000 20.000 40.000
X2 6.000 6.000 6.000
Y2 60.000 50.000 55.000
YA
– 15.000,00 = x (X – 0 )
YA
– 15.000,00 = x X

EaD
61
Aplicando a mesma fórmula e procedimentos para os casos de “B” e de “C”, teremos
como resultado:
YB
= 5 X + 20.000,00 e
YC
= 2,5 X + 40.000,00
Assim, igualando os resultados (YA
= YB
= YC
) obtidos com a aplicação da equação,
teremos as seguintes possibilidades:
YA
= YB
ou também 7,5 X + 15.000,00 = 5 X + 20.000,00
7,5X – 5X = 20.000 – 15.000
2,5X = 5.000
X = (5.000 / 2,5)
X = 2.000
Para comprovar a exatidão do resultado, podemos aplicar o valor encontrado para X
(volume ou quantidade), em qualquer das fórmulas apresentadas e o resultado deverá ser
idêntico, pois partimos do pressuposto que YA
= YB.
No caso de
YA
= 5 X + 20.000,00 teremos:
YA
= 5 x 2.000 + 20.000,00
YA
= 30.000,00
No caso de
YB
= 7,5 X + 15.000,00
YB
= 7,5 x 2.000 + 15.000,00
YB
= 30.000,00
Da mesma forma se procede para determinar com exatidão as outras duas intersecções:
YB
= YC e
YA
= YC.

EaD
63
LAYOUT E ARRANJO FÍSICO
Esta unidade apresenta as questões relativas à escolha da localização física da orga-
nização, bem como a melhor forma de organização interna, sempre com o objetivo de se
produzir mais e com melhor qualidade.
Assim, iniciaremos nosso estudo entendendo o que é layout e arranjo físico e quais são
as razões de sua importância. Após, vamos verificar quais os objetivos gerais de um bom
layout. Também abordaremos as etapas para a determinação do layout, considerando dife-
rentes operações de serviços, que é o principal tipo de operação da área pública. Por fim,
identificaremos as vantagens e desvantagens de cada tipo de layout.
Seção 4.1 – O Que é Layout ou Arranjo Físico?
Seção 4.2 – Principais Etapas para se Determinar o Arranjo Físico
Seção 4.3 – Efeito Volume X Variedade
Seção 4.4 – Vantagens e Desvantagens
Seção 4.1
O Que é Layout ou Arranjo Físico?
O arranjo físico (ou layout) de uma operação produtiva preocupa-se com a localização
física dos recursos de transformação. Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das

64
características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e
aparência. É aquilo que a maioria das pessoas nota quando entra pela primeira vez em um
lugar.
Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais,
informações e clientes – fluem por meio da operação. Mudanças relativamente pequenas
na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a
mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas por
meio da operação. Isto, por sua vez, pode ter conseqüência nos custos e na eficácia geral
da produção.
4.1.1 – RAZÕES PELAS QUAIS AS DECISÕES DE ARRANJO FÍSICO SÃO IMPORTANTES
De acordo com Slack et al (2008), existe uma série de razões pelas quais as decisões de
arranjo físico são importantes:
– arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às dimen-
sões físicas dos recursos de transformação movidos;
– o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave,
levando à insatisfação do cliente ou a perdas de produção;
– se o arranjo físico (examinado a posteriori) está inadequado, pode levar a padrões de fluxo
excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se
ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento des-
necessariamente longos, operações inflexíveis e altos custos;
– a mudança de arranjo físico pode ser difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção
podem relutar em promovê-la com freqüência;
– ao mesmo tempo, a conseqüência de qualquer mau julgamento na definição de arranjo
físico terá um efeito considerável de longo prazo na operação.

EaD
65
4.1.2 – OBJETIVOS GERAIS DE UM BOM ARRANJO FÍSICO
Entre os principais objetivos de um bom arranjo físico podemos destacar:
a) proporcionar segurança inerente: o que significa que todos os processos que podem re-
presentar perigo, tanto para a mão-de-obra quanto para os clientes, não devem ser aces-
síveis a pessoas não-autorizadas. Saídas de incêndio devem ser claramente sinalizadas,
com acesso desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres;
b) manter a extensão do fluxo: o fluxo de materiais, informações ou clientes deve ser cana-
lizado pelo arranjo físico de forma a atender aos objetivos da operação. Em muitas opera-
ções, isso significa minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformados. Isso,
porém, nem sempre ocorre, uma vez que supermercados gostam de garantir que os clien-
tes passem por determinados produtos em seu trajeto dentro da loja;
c) possibilitar a clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de
forma clara e evidente para clientes e para a mão-de-obra. Operações de serviço, em
geral, usam roteiros sinalizados, como alguns hospitais, que adotam faixas pintadas no
chão com diferentes cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos;
d) proporcionar o conforto da mão-de-obra: ou seja, a mão-de-obra deve ser alocada para
locais distantes de partes barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve
prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável;
e) facilitar a coordenação gerencial: a supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela
localização da mão-de-obra e dispositivos de comunicação;
f) possibilitar o acesso: o que significa que todas as máquinas, equipamentos e instalações
devem estar acessíveis para permitir adequada limpeza e manutenção;
g) fazer o bom uso do espaço: todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado do
espaço disponível da operação;
h) ter flexibilidade de longo prazo: os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à
medida que as necessidades de operação mudam. Um bom arranjo físico deverá ser con-
cebido com as potenciais necessidades futuras da operação em mente.

66
Seção 4.2
Principais Etapas Para se Determinar o Arranjo Físico
Segundo Martins e Laugeni (1999) e Slack et al (2008), as principais etapas para se
determinar o arranjo físico são:
1) Analisar o que se pretende que o arranjo físico propicie. Neste caso, são os objetivos
estratégicos da operação que devem ser muito bem compreendidos.
2) Selecionar o tipo de produção de manufatura ou serviço (conforme apresentado na Uni-
dade 1), considerando a característica volume (a quantidade de produtos e/ou serviços
produzidos/oferecidos) e variedade (a variedade de produtos e/ou serviços produzidos/
oferecidos).
3) Selecionar o arranjo físico básico, ou seja, a forma geral do arranjo de recursos produti-
vos da operação.
Na prática, a maioria dos arranjos físicos deriva de apenas quatro tipos básicos de
layout e um tipo de produção não necessariamente implica um tipo básico em particular.
Para Slack et al (2008), os quatro tipos básicos de arranjo físico são: posicional, por
processo, celular e por produto. Embora cada tipo de arranjo físico possa ser analisado para
a indústria manufatureira e para as operações de serviços, neste livro focaremos nas opera-
ções de serviços, posto que são estas que normalmente fazem parte da Gestão Pública.
a) Arranjo físico posicional: também conhecido como arranjo físico de posição fixa. Neste
caso, os recursos transformadores é que se movem entre os recursos transformados, ou
seja, em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação, quem
sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instala-
ções e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário.
Como exemplos podemos citar uma cirurgia de coração, restaurante de alta classe do
tipo “a la carte” e manutenção de computador de grande porte.

EaD
67
Figura 1: Modelo de Layout Posicional – cirurgia
Figura 2: Modelo de Layout Posicional – restaurante a la carte
Fonte: <www.fotoseach.com.br>.

68
b) Arranjo físico por processo: é assim chamado por que as necessidades e conveniências dos
recursos transformadores que constituem o processo de operação dominam a decisão sobre
o arranjo físico. Nesse tipo de arranjo, processos similares são localizados juntos um do
outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou que
dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que
quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles percorrerão um
roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades. Diferentes produtos ou
clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros através da
operação. Por esta razão, o padrão de fluxo na operação será bastante complexo.
Como exemplo em serviços temos o caso dos hospitais, em que alguns processos (como
aparelhos de raios x e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos
de pacientes e alguns processos (como alas gerais) podem atingir altos níveis de utilização
de recursos (leitos e equipe de atendimento). Os supermercados também são outro exemplo,
nos quais alguns processos, como a área que dispõe de vegetais e enlatados, oferece maior
facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados da mesma forma que a área dos
produtos refrigerados. Outro exemplo é uma biblioteca.
Figura 3: Modelo de Layout por Processo – biblioteca

EaD
69
c) Arranjo físico celular: é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação,
são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para se movimentarem para uma
parte específica da operação (ou célula) na qual se encontram todos os recursos transfor-
madores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento. A célula
em si pode ser organizada segundo um arranjo físico por processo ou por produto.
Como exemplo tem-se a área para produtos específicos em supermercados, pois alguns
clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches na hora do almoço (salgadi-
nhos, refrigerantes, etc.). Estes, em geral, são dispostos juntos, de forma que o cliente que
está comprando seu almoço não precise procurá-lo pelo supermercado todo.
Outro exemplo é mostrado na figura a seguir. Neste caso, uma loja de departamentos
tem como layout predominante o tipo por processos, pois cada área (calçados, roupas, livros,
etc.) pode ser considerada um processo separado dedicado a vender um tipo particular de
produto. A exceção é o setor de esportes, que pode ser considerado uma loja dentro da loja,
dedicada a vender vários tipos de produto com um tema comum: o esporte.
Figura 4: Modelo de Layout Celular
Loja de departamentos mostrando a célula de artigos esportivos

70
d) Arranjo físico por produto: envolve localizar os recursos produtivos transformadores se-
gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto,
elemento de informação ou cliente segue um roteiro pré-definido no qual a seqüência de
atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados
fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de
arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é
muito claro e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativa-
mente fácil de controlar.
Como exemplo tem-se os restaurantes self-service ou um programa de vacinação em
massa.
Figura 5: Modelo de Layout por Produto – Restaurante self-service
Além de cada tipo de arranjo físico, também existem os arranjos físicos mistos. Isto
porque muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de
alguns ou de todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativamente, adotam tipos
básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação.

EaD
71
Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do ar-
ranjo físico por processo – cada departamento representando um tipo particular de processo
(departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratórios, etc.). Ainda assim, dentro de
cada departamento diferentes tipos de arranjo físico são utilizados. O departamento de radi-
ologia é provavelmente arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo
físico posicional e o laboratório conforme um arranjo físico por produto.
Outro exemplo é ilustrado na figura a seguir. Neste caso, um complexo de restauran-
tes é mostrado com três tipos diferentes de restaurante e a cozinha serve aos três. A cozinha
é organizada conforma um arranjo físico por processo, com os processos (armazenamento
de ingredientes, preparação da comida, etc.) agrupados. Diferentes pratos percorrerão dife-
rentes roteiros entre processos, dependendo de seus requisitos de processamento. O restau-
rante tradicional é organizado segundo o arranjo físico posicional, no qual os clientes ficam
em suas mesas enquanto a comida é trazida até eles. O restaurante do tipo buffet é arranja-
do de forma celular, com cada área tendo todos os processos (pratos) necessários para servir
os clientes em suas necessidade de entradas, prato principal e sobremesa. Já no restaurante
do tipo “bandejão” (como os restaurantes por quilo), todos os clientes passam pelo mesmo
roteiro quando estão se servindo (Slack et al, 2008).

72
Figura 6: Modelo de Layout Misto – complexo de restaurantes com os 4 tipos básicos de layout
Fonte: Slack et al, 2008, p. 211.

EaD
73
Seção 4.3
Efeito Volume X Variedade
Os exemplos anteriores dos quatro tipos básicos de arranjo físico mostram que o fluxo
de materiais, informações e clientes dependerá bastante da específica configuração de ar-
ranjo físico escolhida. A importância do fluxo para uma operação dependerá de suas carac-
terísticas de volume e variedade. Quando o volume é baixo e a variedade é relativamente
alta, o “fluxo” não é uma questão central. Já com volumes maiores e variedade menor, o
fluxo dos recursos transformados torna-se uma questão mais importante, que deve ser trata-
da pela decisão referente a arranjo físico.
A decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente envolve um escolha entre os
quatro tipos básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir
a escolha, grosso modo, a uma ou duas opções. A decisão sobre qual arranjo físico escolher
é influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um
(Slack et al, 2008).
Seção 4.4
Vantagens e Desvantagens
Para Slack et al (2008), cada tipo de layout possui suas vantagens e desvantagens,
conforme apresentado no quadro a seguir:

74
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens dos Tipos Básicos de Layout
Vantagens Desvantagens
Posicional Flexibilidade de mix e produto muito alta
Produto ou cliente não movido ou
perturbado
Alta variabilidade de tarefas para a mão-
de-obra
Custos unitários muito altos
Programação de espaço ou atividades pode
ser complexa
Pode significar muita movimentação de
equipamentos e mão-de-obra
Processo Alta flexibilidade de mix e produto
Relativamente robusto em caso de
interrupção de etapas
Supervisão de equipamento e instalações
relativamente fácil
Baixa utilização de recursos
Pode ter alto estoque em processo ou filas
de clientes
Fluxo complexo pode ser difícil de
controlar
Celular Pode dar um bom compromisso entre
custo e flexibilidade para operações com
variedade relativamente alta
Atravessamento rápido
Trabalho em grupo pode resultar em
melhor motivação
Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico
atual
Pode requerer capacidade adicional
Pode reduzir níveis de utilização dos
recursos
Produto Baixos custos unitários para altos volumes
Dá oportunidade para especialização de
equipamento
Movimentação de clientes e materiais
conveniente
Pode ter baixa flexibilidade de mix
Não muito robusto contra interrupções
Trabalho pode ser repetitivo

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